REPUBLICA DE PANAMA

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PANAMA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

MATERIA:
PLANIFICACIN

FACILITADOR:
LUIS GONZALES

TEMA:
INVESTIGACION N1
TEORIA DE RESTRICCIONES

ESTUDIANTE:
YOSELIN LOPEZ VILLARREAL

CEDULA:
6-716-1540

FECHA:
LUNES 11 DE ABRIL DE 2016

Tabla de Contenido

NDICE.......................................................................................................2
INTRODUCCIN.........................................................................................3
EN QU CONSISTE LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES?.........................4
PRINCIPIOS BSICOS DE LA T.O.C.............................................................5
PRINCIPALES PASOS EN EL USO DEL MTODO........................................11
CONCLUSIONES.......................................................................................12
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS...............................................................13

Introduccin
La teora de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor
Eliyahu Goldratt, nace como una manera de administrar los ambientes
industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las
2

organizaciones en el corto y largo plazo. Este objetivo se alcanza

aumentando el ingreso de dinero a travs de las ventas al mismo tiempo
que se reducen los inventarios y los gastos de operacin. As las
empresas estn adoptando la filosofa y tecnologa de la teora de las
restricciones como herramienta para la toma de decisiones estratgicas
y como modelo de mejoramiento continuo.
La clave da la Teora de las Restricciones es que la operacin de
cualquier sistema complejo (empresa) consiste en realidad en una gran
cadena de recursos interdependientes (maquinas, equipos, centros de
trabajo, instalaciones, materiales) pero solo unos pocos de ellos (cuellos
de botella) restringen o condicionan la salida de toda la produccin.
Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de
botella es el punto de partida para las empresas que adoptan TOC como
filosofa, y de all a de subordinarse todo el sistema para crear las
soluciones simples y compresibles por todos para sus problemas
complejos. Esta teora cuenta con principios que la fundamentan y pasos
para aplicarla a las organizaciones, los cuales se explicaran en la
siguiente investigacin.

En qu consiste la Teora de las

Restricciones?
La Teora de las Restricciones es una metodologa al servicio de la
gerencia que permite direccionar la empresa hacia la consecucin de
resultados de manera lgica y sistemtica, contribuyendo a garantizar el
principio de continuidad empresarial. La TOC (Siglas en ingls) tiene su
origen en programas fundamentados en la programacin lineal, siendo
utilizada inicialmente en el ambiente de fbrica. Fue desarrollada por el
fsico israel Eliyahu Goldratt, quien comenz a analizar problemas de
negocios casi que de manera casual. Un amigo tena dificultades para
programar la produccin de una fbrica que produca jaulas para aves.
Goldratt qued muy curioso con el problema y desarroll un programa
de computador innovador, que permiti aumentar la productividad de
manera extraordinaria sin elevar los gastos de operacin. En ese
momento, una investigacin superficial revel que en el mercado no
exista un "software' adecuado para que las fbricas programaran su
produccin sin un aumento considerable en sus costos. A partir de esta
constatacin fue creado el OPT (Optimized Production Technology) donde
el autor plasma sus principales ideas.
No obstante, los problemas de las fbricas iban ms all de
consideraciones puramente fabriles, los gerentes de fbrica enfrentan
problemas de gestin y administracin general. De esta manera, "se
hizo necesario crear herramientas para tratar con problemas generales
de orden ms elevado, especialmente el tipo de problemas resultantes
de polticas administrativas inadecuadas".
La Teora de las Restricciones invita a los administradores de empresas a
concentrar sus esfuerzos en las actividades que tienen incidencia directa
sobre la eficacia de la empresa como un todo, es decir, sobre los
resultados globales. Para que el sistema empresarial funcione
adecuadamente las operaciones deben ser estabilizadas, para ello es
necesario identificar y alterar las polticas contraproducentes. Entonces,
se hace conveniente crear un "patrn o modelo que incluya no apenas
conceptos, sino principios orientadores y prescripciones, con sus
respectivas herramientas y aplicaciones"

Principios Bsicos de la T.O.C.

1. Balancear el flujo
Este principio aboga por la prioridad de balancear el flujo productivo en
detrimento de la concepcin tradicional que defiende el balanceo de la
capacidad, a partir de la cual se establece un flujo continuo. Balancear el
flujo de produccin implica trabajar teniendo como punto de partida los
llamados cuellos de botella, es decir, los puntos donde los recursos
utilizados limitan el flujo de la empresa como un todo. El balanceamiento
del flujo productivo tiene efectos directos sobre los niveles de inventario
de materias primas, de productos en proceso y de productos terminados.
Estos elementos afectan la meta de la empresa ya que tienen incidencia
negativa sobre la utilidad.
2. La utilizacin y la activacin de un recurso no son sinnimos
De acuerdo con la teora de las restricciones, la activacin de un recurso
no lleva a la empresa a obtener el mejor resultado, pero s la puede
conducir a la ineficiencia desde el punto de vista econmico (menor
ganancia). La activacin consiste en el uso de recursos no restrictivos
(es decir aquellos que no constituyen cuellos de botella), en volumen
superior al requerido por aquellos recursos que s son restrictivos. A
manera de ejemplo, supongamos que el departamento A tiene una
capacidad de corte de 100 unidades por da, a su vez, el departamento
B, tiene una capacidad de coser apenas 50 unidades por da (por lo
tanto es el recurso con capacidad restrictiva). Si el departamento A
produce a toda su capacidad, cul sera el efecto despus de un mes de
trabajo? Sera una empresa eficiente? Se afectara la eficacia? Como
se puede ver en la imagen se interrumpe el flujo, se acumula inventario,
el proceso pasa a ser ineficiente, y finalmente, la empresa se afecta
econmicamente.

El concepto de utilizacin corresponde al empleo de un recurso no

restrictivo de acuerdo con la capacidad del principal recurso restrictivo
dentro del flujo productivo. Una adecuada utilizacin del recurso no
restrictivo tiene como efecto la minimizacin del inventario a lo largo del
proceso productivo, lo cual tiene reflejos financieros pues no solamente
mejora la utilidad de la empresa, sino que contribuye para mejorar el
flujo de recursos utilizados con incidencia directa sobre el flujo de caja.
La imagen nos muestra una situacin distinta. El departamento A
solamente produce 50 unidades, o sea, la capacidad del recurso
restrictivo B. Siendo as. El flujo productivo ser continuo y no se
acumular a inventario en proceso. El departamento A podr aumentar
su nivel de produccin solamente cuando B levante el nivel de la
restriccin, es decir, cuando B produzca ms de 50 unidades.

3. El nivel de utilizacin de un recurso no restrictivo no es

determinado por su propio potencial y s por otra restriccin del
sistema.
Este principio sostiene que los recursos internos con capacidad limitada
y demanda de mercado, son los parmetros bsicos en el
gerenciamiento de las restricciones. De esta manera, la utilizacin de la
fbrica debe ser basada en un flujo que pueda absorber el mercado, y
que internamente optimice los cuellos de botella.
4. Una hora perdda en un recurso restrictivo es una hora
perdida en todo el sistema empresa.
La teora de las restricciones insiste en la identificacin de los recursos
restrictivos y los no restrictivos para luego hacer nfasis en la
optimizacin de los primeros, ya que ellos limitan la eficacia de la
empresa "througput".
El punto focal en la teora de las restricciones es la obtencin de
beneficios derivados de la reduccin de "setups" en los recursos
restrictivos del proceso productivo.
Cualquier tiempo perdido en un cuello de botella tiene un impacto sobre
el "lead time" de la fbrica, impidiendo que la empresa haga
entregas just in time, y por lo tanto, afectando el mejoramiento del
servicio al cliente.
Es supremamente importante no afectar la meta de la empresa. Siendo
as, el tiempo disponible de un recurso restrictivo tiene que ser
optimizado, ya sea evitando la produccin de piezas defectuosas,
fabricando productos que tengan demanda garantizada y no perdiendo
tiempo en la preparacin de mquinas.
Goldratt y Fox (1989), en su libro "The race", recomiendan que:
a) El inventario de piezas frente a recursos con capacidad restrictiva da
proteccin al Proceso Productivo. Las piezas deben ser aquellas que se
necesitan, en las cantidades correctas y en el momento adecuado.
b) El inventario en un lugar inadecuado tiene un efecto negativo en el
flujo productivo.
c) No proveer materia prima sino apenas para mantener ocupados a los
operarios.
d) Procesar y liberar el material de acuerdo con un programa
determinado por las restricciones de la fbrica.

Teniendo en cuenta que la administracin de los recursos productivos

disminuye el tiempo total de procesamiento del sistema empresa, los
administradores deben balancear el flujo y no la capacidad.
5. Una hora economizada en un recurso no restrictivo es apenas
una alucinacin
La cantidad de tiempo economizada en recursos no restrictivos no
conduce al aumento del tiempo total disponible en el proceso
productivo; los recursos no restrictivos deben trabajar de forma
sincronizada con los cuellos de botella para mantener el flujo continuo
sin acumulacin de inventarios. La economa de tiempo en la
preparacin de mquinas, cambio de herramientas y otros
acondicionamientos necesarios para fabricar otro producto debe
concentrarse en los recursos restrictivos como medida para evitar
prdida de tiempo en todo el sistema. El aumento de produccin en las
mquinas que no constituyen recursos restrictivos no significa aumento
de la eficiencia total. El resultado de esta opcin es el aumento del
inventario en proceso.
6. Los cuellos de botella gobiernan la ganancia y el inventario
El aumento de los productos en proceso acrecienta el inventario y no
ayuda a mejorar el flujo del sistema empresa. El inventario se acumular
en los cuellos de botella del proceso productivo desvirtuando la
aplicacin del "just in time" al principio de la cadena productiva, y
afectando los resultados del kanban, es decir el efecto final ser sobre el
resultado generado por el sistema, que en nuestro caso es la utilidad.
Lo anterior no quiere decir que el nivel del inventario antes del recurso
restrictivo sea igual a cero. En la teora de las restricciones se propone
evitar cualquier atraso producido por fluctuaciones estadsticas u otros
eventos aleatorios del proceso, a travs del concepto de pulmn
"buffer". El pulmn, fsicamente puede ser definido como un inventario
mnimo que asegura la continuidad del proceso manteniendo el flujo
ininterrumpido en los recursos con problemas de capacidad.
7. El lote de proceso debe ser variable
La teora de las restricciones defiende la idea de trabajar con lotes
variables entre las operaciones productivas. Como es sabido, gran parte
de los sistemas tradicionales defienden la idea de que el tamao del lote
debe ser fijo durante todas las etapas del proceso productivo. Esta idea
imprime rigidez en las operaciones y lleva a problemas de escogencia de
tamao del lote antes de cada operacin. Valga decir que las
operaciones individuales presentan caractersticas especficas.

8. Analizar todas las restricciones simultneamente

Analizar simultneamente el conjunto de restricciones del sistema
empresa tiene como objetivo optimizar los "lead times" y por
consiguiente el resultado obtenido. La imagen nos muestra los puntos
donde podemos centrar nuestro anlisis. Podemos tener restricciones en
el mercado proveedor (input), en el mercado comprador (output), y en el
proceso interno. Aqu definimos el proceso como un conjunto de
operaciones
interdependientes,
interrelacionadas,
ordenadas
secuencialmente y orientadas para la consecucin de la meta de la
empresa.

Los "lead times" en el modelo de la teora de las restricciones son el

resultado del proceso de planeacin de la produccin. Debe ser
observado que los sistemas tradicionales establecen los "lead times"
antes de planificar la produccin.
El anlisis simultneo de las restricciones contribuye con el proceso de
mejoramiento continuo en busca del ptimo global. Igualmente mejora
el proceso de decisin en las fases de compra y entrega "just in time".

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Principales pasos en el uso del mtodo

Si un mtodo de TDR se considera apropiado para ayudar a mejorar un
sistema de negocio, se recomienda seguir un procedimiento de cinco
pasos para implementarlo.
Los cinco pasos se resumen a continuacin:
1. Identificar la restriccin: Esto implica la necesidad de analizar
el proceso completo para determinar qu proceso limita el
rendimiento. El concepto no restringe este anlisis nicamente a
los procesos operativos. Es necesario tener presente que una
restriccin limita el rendimiento respecto de las ventas generales
del negocio, no slo en relacin con la produccin en inventario.
2. Explotar la restriccin: Esto se refiere a encontrar mtodos para
maximizar la utilizacin de la restriccin con el objetivo de obtener
un rendimiento productivo. Por ejemplo, en muchas operaciones
los procesos se detienen por completo durante la hora del
almuerzo o los descansos. Si un proceso es restrictivo, la
operacin debe considerar la rotacin de los periodos de almuerzo,
de manera que nunca se permita que la restriccin est inactiva
3. Subordinar todo a la restriccin: La utilizacin efectiva de la
restriccin es lo ms importante. Todo lo dems es secundario.
4. Elevar la restriccin: Esto significa, esencialmente, encontrar
formas de incrementar las horas disponibles de la restriccin,
incluyendo su propio aumento.
5. Una vez que la operacin deja de ser restrictiva, encontrar
la nueva restriccin y repetir los pasos. Al incrementarse la
utilizacin eficaz de la operacin restrictiva, sta puede dejar de
ser una restriccin, pero aparecer otra a lo largo del proceso. En
ese caso el inters debe desplazarse hacia la nueva restriccin.
Tambin es posible (y casi seguro en muchos negocios) que un
cambio relacionado con las ventas en la mezcla de producto
ocasione que un proceso diferente se convierta en una restriccin.

Conclusiones
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A continuacin se destacaran los puntos ms relevantes de la

investigacin.
Como ingenieros industriales la optimizacin es uno de nuestros
objetivos principales dentro de una organizacin. Optimizar los sistemas
productivos requiere de un conocimiento global de las operaciones y de
los principales focos de ineficiencia. Muchas son las herramientas,
metodologas y filosofas que se aplican para resolver dichos problemas
y la teora de las restricciones es una de estas.
Esta teora basa su mtodo en los famosos cuellos de botella que sin
duda son el origen de costos de produccin, problemas de inventario,
ineficiencias de entrega y en general caos al momento de producir. Para
atacar este problema la teora de restricciones seala que debemos
identificar aquellas actividades que son restrictivas y aquellas que no,
con el fin de poder administrarlas de forma conjunta y evitar al mximo
el atraso, estancamiento o cuello de botella.
La teora se fundamente en ciertos principios que nos dan las directrices
de los aspectos ms relevantes que no debemos dejar pasar, como por
ejemplo: la administracin de los recursos no restrictivos con respecto a
los restrictivos en temas de capacidad, evitar a toda costa la
acumulacin de inventarios ya que estos afectan de forma directa el
flujo del cuello de botella, trabajar con tamaos de lotes variables, entre
otros.
Para aplicarla en nuestra organizacin se nos presentan 5 pasos los
cuales funcionan como un ciclo que debe repetirse para obtener los
resultados deseados que de forma resumida es controlar todos aquellos
aspectos, operaciones o actividades restrictivas. Con este mtodo
podemos darle un uso eficiente a los recursos y as obtener un
rendimiento productivo.

Referencias bibliogrficas

Planeacin y control de la produccin. Stephen Chapman.

12

http://www.gestiopolis.com/teoria-de-las-restricciones-toc/
http://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/art
icle/view/230/html

13