Rapport de Stage-Méthode ABC

Universit dibn Zohr
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
Rapport de stage approfondi :

Sous le thme :
La conception dun systme de
comptabilit analytique au sein de
MARSA Maroc ; mthode Activit
Based Costing (ABC)
Priode de stage :
DU 26 Mai au 20 juin
Ralis par :
Salahi hicham
Anne universitaire : 2014-2015
Encadr par :
Remerciement
Nous tenons remercier avant tout
MONSIEUR Lbarak
responsable service
contrle de gestion , pour ses efforts et le temps quelle nous a consacr tout au long de
la priode du stage sachant rpondre toutes nos interrogations pour nous accorder une
formation objective, instructive et ncessaire pour nous guider vers le monde professionnel .
Nous tenons remercier aussi Monsieur swilmi soufiane, Enseignant chercheur
lcole nationale de commerce et de gestion dAgadir, qui a bien voulu encadrer ce travail et
fournir ses prcieux conseils tout au long de stage. Nous lui sommes extrmement
reconnaissants.
Nos penses vont galement lensemble du personnel du MARSA MAROC,
avec qui, nous avons t amens travailler, pour avoir fait preuve dattention et de
sympathie notre gard.
Nous exprimons galement notre estime et nos remerciements profonds toute
l'quipe pdagogique de l'Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d'Agadir et
tous ceux qui interviennent directement ou indirectement pour le bon droulement de notre
formation.
2|rapport de stage approfondi
AVANT PROPOS
Dans cadre de notre cursus scolaire au sein dENCG, nous avons eu effectuer un
stage en binme au sein de MARSA MAROC.
Nous avons estim que dans la mesure o nous avons choisi la filire audit et
Contrle de Gestion, nous devons nous intresser particulirement aux aspects touchant au
contrle de gestion.
Nous tions affects au service contrle de gestion o nous avons pass un mois
participer la mise en uvre des procdures de contrle de la performance
Nous nous somme rapidement adaptes lenvironnement de travail grce la
bienveillance de notre encadrement. Cela nous a conduit nous intresser la mise en
place de la comptabilit analytique durant toute la priode de notre stage afin de pouvoir en
analyser les rouages et en tirer les enseignements utiles.
Il est vident que nous tions parfaitement conscientes de la difficult de notre
tche, compte tenu de notre savoir relativement restreint en la matire mais
nous a pas
cela ne
empch dessayer de relever le dfi en comblant nos limites par la
persvrance la recherche de linformation et les conseils des personnes qui nous encadrent.
Sommaire
Remerciement....................................................................................................................2
AVANT PROPOS..................................................................................................................3
Sommaire..............................................................................................................................4
LISTE DES ABREVIATIONS...........................................................................................6
Liste des Tableaux...........................................................................................................7
Liste des figures...............................................................................................................8
Introduction.........................................................................................................................9
Partie 1Prsentation de lentreprise daccueil : MARSA Maroc....11
1.
Historique............................................................................................................12
2.
Organigramme :...............................................................................................13
A.
Organigramme des Directions de l'Exploitation aux Ports..................................13
B.
Organigramme de la direction dAgadir................................................................13
3.
Fiche technique................................................................................................14
4.
Services et missions......................................................................................15
Partie 2 :Les mthodes de calcul des couts..................................................18

Chapitre I : les diffrentes mthodes danalyse des cots :.................................................19
1.
La mthode des cots complets :................................................................................20
2.
La mthode des cots partiels :.............................................................23
3.
La mthode des cots prtablis :.......................................................26
4.
Linsuffisance de la comptabilit analytique traditionnelle. .29
Chapitre II : la mthode ABC comme mthode danalyse des cots par excellence :......31
1.
la mthode ABC est ses apports :................................................................................31
2.
Intrts et limites de la mthode ABC........................................................................33
3.
La dmarche de la mise en place de la mthode ABC..............................................34
Partie 3 :La conception dun systme de comptabilit par activit

au sein de MARSA MAROC : cas des conteneurs limport.................38
I. Les processus de dbarquement et livraison des conteneurs
limport :..............................................................................................................................39
1. Le reprage des activits :..............................................................................42

2. Le rattachement des ressources aux activits....................................45
3. Le choix des inducteurs :..................................................................................47
4. identification des centres de regroupement........................................51
CONCLUSION.....................................................................................................................53
Bibliographie....................................................................................................................54
Sites web.............................................................................................................................54
Tableaux des matires................................................................................................55
LISTE DES ABREVIATIONS
ODEP : Office dExploitation des Ports

SODEP : La socit dExploitation des Ports
ANP : Agence National des Ports
ABC : Activite based costing
TC : Conteneurs
BS : Bon de sortie
BLC :
BAE :
BAD :
Liste des Tableaux
Tableau 1 : cot de production

Tableau 2 : Avantages et limites des diffrentes
mthodes
Tableau 3 : les taches des activits
Tableau 4 : liste des ressources
Tableau 5 : liste des inducteurs de ressources
Tableau 6 : Le choix des inducteurs dactivit
Tableau 7 : la matrice des inducteurs dactivits
Tableau 8 : Centres de regroupement
Tableau 9 : le calcul du cot de linducteur
Liste des figures
Figure 1 : Le schma de LODEP

Figure 2 : Organigramme dODEP
Figure 3 : Organigramme MARSA MAROC
Figure 4 : rpartition des charges indirectes
Figure 5 : mthode des cots spcifiques
Figure 6 : catgorie des cots prtablis
Figure 8 : Modle thorique dABC
Figure 9 : processus de dbarquement des
conteneurs
Figure 10 : processus de livraison des
conteneurs pleins
Figure 11 : processus de livraison des
conteneurs vides
Figure 12 : cartographie des activits
Introduction
Bien souvent, la PME connat de nombreux bouleversements,
sans que son systme dinformation nvolue au mme rythme. Une
croissance soutenue, la ncessit de sadapter rapidement aux volutions
technologiques ou la mobilisation des nergies pour faire face de
nouveaux
concurrents
lui
font
oublier
que
paralllement,
des
investissements sont ncessaires pour amliorer ses outils de gestion.

Et par consquent il yaurai
un dcalage de plus en plus grand
entre ses intentions stratgiques et ses outils informatiques.

A cause de tous ces bouleversements et de limportance de la
maitrise des cots, la comptabilit analytique joue un rle primordial
dans la maitrise des cots et le pilotage de la performance.
La
comptabilit analytique constitue un outil de pilotage prcieux, a fortiori

en priode
de
crise,
quand
les
dlais
de
prise de
dcision
se
raccourcissent.
Par ailleurs, pour dterminer et analyser les cots, plusieurs
mthodes peuvent tre utilises notamment la mthode traditionnelle
dite des sections homognes ou alors une plus rcente appele
lActivity Based Costing ABC ou comptabilit par activits.
Le fait que la mthode des sections homognes a montr ses limites
cause de linadaptation des informations quelle produit aux besoins
des entreprises, nous amne opter pour la mthode ABC. Pour
maitriser lvolution des cots, le seul calcul du cot des produits

nest plus suffisant ; il faut comprendre comment se constitue ce cot.
Notre entreprise daccueil MARSA MAROC ne dispose pas dun
service de comptabilit analytique et a du mal bien maitriser et dfinir
ses cots.
Par ailleurs cette tude trouve tout dabord son intrt dans le fait
qu'elle nous aidera mieux matriser, sur le plan pratique, la mise en
place ou la structuration dans une entreprise, d'une
comptabilit
analytique. Et mettre en place tous les acquis thoriques dj trait

tout au long de notre cursus universitaire.
Notre
problmatique
est
de
bien
concevoir
un
systme
de
comptabilit par activit, nous somme focalis sur le service exploitation

et plus prcisment nous allons essayer de faire la conception de ABC
pour le processus des conteneurs limport vu que la contrainte du temps
ne permet pas de faire cette conception pour lensemble des services de
lentreprise.
Pour comprendre la dmarche suivie pour mener ce rapport
son terme, ce dernier se structure de la faon suivante :
La
premire
partie
dcrit
la
prsentation
de
lorganisme
daccueil ;
La deuxime partie rappelle les diffrentes mthodes de la
comptabilit analytique, ainsi la mthode ABC.
La dernire partie traite le sujet proprement dit de la conception
dun systme de comptabilit par activit au sein de MARSA
MAROC : cas des conteneurs limport.
10 | r a p p o r t d e s t a g e a p p r o f o n d i
Partie 1 :
Prsentation de
lentreprise
daccueil : MARSA
Maroc
1. Historique
MARSA MAROC est le leader national de l'exploitation de terminaux portuaires. Dans les
9 ports o elle est prsente, MARSA Maroc offre des services de manutention, de stockage et
de logistique portuaire ainsi que des services aux navires.
Depuis sa cration en dcembre 2006, MARSAMAROC s'est engage dans un processus
de dveloppement en phase avec la dynamique que connat le secteur de la logistique au
Maroc. En plus d'riger la qualit de service comme priorit travers, entre autres, le
dveloppement du capital humain et l'amlioration continue de son parc d'quipements,
MARSA MAROC ambitionne de devenir un oprateur portuaire de rfrence sur le plan
rgional.
Lorganisation portuaire marocaine a connu les phases suivantes :
La premire phase : caractrise par la gestion de ports sous le rgime de concession des
socits prives et cela avant 1963 ;
La deuximes phase : la cration dune rgie du port de Casablanca, qui sest ensuite
occupe de lexploitation des principaux ports du Maroc ;
La troisime phase : linstauration de rformes pour but damliorer la comptitivit, et
permettre lassurance dun rle et dune position favorable dans le contexte conomique
ouvert la concurrence internationale. Cette rforme consiste en la cration de deux entits
distinctes la place de lODEP (Office dExploitation des Ports) : la socit dExploitation
des Ports (SODEP) et lAgence National des Ports (ANP).
La raison sociale de la SODEP et lidentit visuelle ont connu un changement pour
devenir MARSA MAROC et un nouveau logo graphique.
Figure1 : le schma de LODEP
2. Organigramme :
A. Organigramme des Directions de l'Exploitation aux Ports
Source : http://www.sodep.co.ma/web/marsamaroc/profil
Figure 2 : organigramme dODEP
B. Organigramme de la direction dAgadir
Source : http://www.sodep.co.ma/web/marsamaroc/profil
Organigramme MARSA Maroc
3. Fiche technique
Raison sociale
Socit dExploitation des ports
Nom de marque
Marsa Maroc
Date de cration
1er Dcembre 2006
Statut juridique
Socit anonyme Directoire et conseil de

surveillance
Capital Social
733.956.000 DH
Sige social
175, Bd Zerktouni-20 100 Casablanca - Maroc
Prsident du Directoire
Mohammed ABDELJALIL
Secteur dactivit
Gestion de terminaux et quais portuaires
Chiffre dAffaires*
2.202 millions de MDH
Effectif*
2065 collaborateurs
Trafic global*
38.4 Millions de tonnes
Sites oprs
10 : Nador, Al Hoceima, Tanger, Mohammedia,

Casablanca, JorfLasfar, Safi, Agadir, Layoune,
Dakhla.
(*)Ralisation fin 2013
4. Services et missions
Division
Mission principales
Division dexploitation
Division finance, comptabilit et

contrle budgtaire
Division ressources humaines
Division Achat
Division systmes
dinformation
appliquer la politique dfinie par la direction

gnrale.
Veiller au bon fonctionnement et lexactitude
du systme dinformation comptable, financire et
budgtaire.
satisfaire moyen et long terme les besoins en
personnel.
mettre en place la politique sociale et la gestion
administrative.
raliser les achats des lubrifiants, matires
consommables, matriels, fournitures, mobilier et
matriel de bureau, matriel informatique, matriel
de transport aux conditions de qualit, de dlais et de
prix les plus avantageux ;
concevoir et mettre en uvre les politiques dachat
de la DEPA
Division commerciale
grer dans les meilleures conditions les escales des

navires et le transit des marchandises au port ;
assurer lencadrement, la planification et le lancement
des tches et la gestion des moyens.
assurer linterface avec les clients de la

Direction dExploitation
du
Port
dAgadir
(armateurs,
rceptionnaires,
chargeurs,
consignataires, ex.) ;
assurer la facturation exhaustive des prestations
fournies par la Direction dExploitation du Port
dAgadir conformment aux cahiers des tarifs de
Marsa Maroc
assurer la gestion informatique du Systme
d'information de la DEPA.
veiller au dveloppement des plans informatiques de
la DEPA ;
assurer la gestion des moye ns en personnel, en
quipements, en logiciel et matriels informatiques
dans le respect des normes de fiabilit et de
scurit, et ce au moindre cot
Service Juridique
assurer le rglement de litiges dans le cadre des

positions juridiques de MARSA MAROC.
assurer la gestion du portefeuille Assurance de la
DEPA.
Service contrle de gestion
Il permet de procder des valuations de la

performance, ainsi il propose et labore des
outils de gestion au service de management de
lentreprise
Division oprations maritimes
Il soccupe du service pilotage et service

remorquage
Partie 2 :
Les mthodes de
calcul des couts
Chapitre I : les diffrentes mthodes danalyse

des cots :
Introduction :
Lanalyse des cots est un mcanisme trs essentiel pour chaque entreprise pour la
prise des dcisions, tel que : Fixer un prix de vente, Grer un portefeuille de produits, Se
lancer dans une nouvelle activit, Sous-traiter sa production, Etc
Au fur et mesure du dveloppement de la taille des entreprises et face la
complexit des dcisions prendre, lanalyse des cots et des rsultats est devenue
multidimensionnelle. Le manager rompu aux problmes techniques ou commerciaux doit
aussi se familiariser avec le moyen privilgi de lanalyse des cots et des rsultats qui est la
comptabilit analytique dexploitation dont nous verrons lessentiel de base.
Il existe de diffrentes mthodes pour analyser les cots, le choix de la mthode
dpend des objectifs de lentreprise et de ses choix stratgiques. La diversit des modles qui
peuvent tre utiliss pour analyser les cots dune organisation et en regrouper les diffrents
lments sous des formes varies renvoie la question des usages attendus de ces analyses et
des clients des informations ainsi structures. Ces clients sont priori multiples,
internes et externes : membres des assembles dlibrantes, responsables des choix
budgtaires, direction centrales
Les mthodes danalyse des cots ont volu depuis la dcouverte de la
comptabilit analytique. A cause de la conjoncture conomique actuelle et la forte
concurrence, les entreprises ne peuvent plus se baser sur les mthodes traditionnelles
danalyse et de calcul des cots. Il convient alors de chercher et de crer de nouvelles

mthodes plus adaptes avec le contexte conomique actuel.
Dans un premier point nous allons voir des principales mthodes danalyse des
cots traditionnelles, le deuxime point on va traiter la mthode ABC comme mthode
danalyse des cots par excellence
La comptabilit analytique est un moyen daide la prise de dcision par
excellence, et qui permet de faire un diagnostic interne de toute lentreprise. Cest aussi un
systme de comptes, ajusts la comptabilit gnrale, permettant didentifier et de valoriser
les lments constitutifs du rsultat de lexercice et den permettre linterprtation et
lexploitation par les directions des entreprises.
La gestion des cots a pour objectif d'oprer des arbitrages rationnels quant
l'utilisation des ressources limites. Le cot est alors la base du calcul conomique. Ainsi au
fur et mesure du dveloppement de la taille l'entreprise et face la complexit des dcisions
prendre, l'analyse des cots est devenue multidimensionnelle. A ce propos Diverses mthodes
ont t dveloppes et utilises pour l'analyse et la matrise des cots dans l'entreprise.
1. La mthode des cots complets :

Le modle des cots complets est apparu dans les annes 1910 aux tats Unis sous
le terme de full Costing . Il a t dvelopp par lingnieur de BETHLEHEM STEEL
Frederick TAYLOR en 1911, le dirigeant de FORD henry FORD en 1920 et lingnieur de
GENERAL MOTOROS Alfred SLOAN en 1922. Dans une premire phase, ces auteurs ont
procd une analyse scientifique du travail, en lanant les concepts de spcialisation des
taches, de productivit base sur une organisation rationnelle, de dcentralisation des units de
production ; ils ont aussi intgr dans leurs approches le passage la production et vente de
masse base sur la standardisation des produits via des circuits de distribution novateurs. Puis
dans une seconde phase, ces auteurs ont modlis le calcul dun cot de revient dun produit
ou dune prestation en dcomposant ses diffrents stades davancement, ce qui leur permet de
calculer un ensemble dindicateurs de cots en cascade.
1.1. Lorganisation de la mthode :

Les centres danalyses :
Il peut tre ouvert autant de centres d'analyse que la complexit de l'entreprise, ses
activits ou ses besoins d'information le ncessitent. A ct des centres de travail, calqus
sur la division physique de l'entreprise, on peut trouver des centres qui correspondent
une division de nature plus fonctionnelle que physique : gestion financire, administration
gnrale, gestion du personnel, production, distribution, etc. A cet gard, le PCG propose
un dcoupage de type fonctionnel dont la finesse dpend de la taille de l'entreprise.
Les centres sont appels principaux ou auxiliaires selon que leurs charges sont
imputes aux cots des produits ou au contraire transmises d'autres centres.
Schma de rpartition des charges indirectes :

Affectation
Charges directes
P3
Imputation
C
B
Centre danalyse A
Charges
indirectes
P2
Cots du
produit P1s
Rpartition
Figure 4 : rpartition des charges indirectes1
1.2. Les diffrents types de cot :

Le cot dachat
Les cots dachat ou cots dacquisition se situent au premier stade du cycle
dactivit de lentreprise, quelle soit :
commerciale avec calcul du cot dachat de chaque marchandise ;

industrielle avec calcul du cot dachat de chaque matire premire et de chaque
fourniture consommable ;
1 Source : DCG 11 contrle de gestion 5me Edition, supfoucher
de services avec calcul du cot dachat de chaque fourniture ou prestation utilise ;
Le traitement des charges directes et indirectes se fait de la manire suivante :

Une charge est dite directe par rapport au cot du produit considr si son affectation
est possible sans calcul conventionnel, grce un moyen de mesure effectivement
disponible (compteur, chronomtre, pointage, ...) ;
Une charge est dite indirecte dans le cas contraire.
Le cot de production :
On dfinit gnralement le cot de production comme tant lensemble des charges qui ont
permis lobtention dun bien ou dun service. Cette dfinition suppose que lon puisse
identifier et calculer les charges qui ont permis lobtention dun produit.
Le cot de production se rapporte au secteur dit productif et nintgre pas les
frais de commercialisation et de distribution.
Le cot de production est compos du cot dachat des matires et fournitures
consommes et de lensemble des autres charges engages par lentreprise pour produire des
biens ou des services et les amener dans ltat et le lieu o ils se trouvent. Les cots de
production comprennent les lments suivants :
Charges directes de production
Cot dachat des matires premires et fournitures consommes
(sortie du stock permanent)
+
cot de production des produits intermdiaires utiliss
+
autres charges de production utilises (main duvre )
+
Charges indirectes de production (Cot dunit duvre ou taux de frais de chaque
centre de production * nombre dunits duvre ou part de lassiette de frais utilis
pour chaque produit ou service)
Tableau 1 : cot de production
Les autres cots de production :

Le cout de distribution
Ce cot comprend lensemble des charges directes et indirectes relatives aux

oprations de distribution.
Les autres cots hors production
Ces autres cots regroupent des charges caractre gnral provenant des centres
de structure administration gnrale, gestion financire, autres frais couvrir.
Le cout de revient :
Le cot de revient est dtermin pour les seuls produits vendus. Il constitue un
indicateur cl pour le gestionnaire lorsquil convient de fixer le prix de vente dun produit ou
dun service. Le cot de revient dun produit ou dun service est la somme de toutes les
dpenses (ou de charges) ncessaires pour que ce produit ou ce service arrive son tat final.
Dune faon plus mathmatique le cot de revient est gal au cot de production +
cot de distribution du produit fini + les charges communes imputer dans la phase de
production.
Le rsultat analytique :
La somme des diffrents rsultats analytiques calculs pour la priode de
rfrence (en gnral le mois) permet de dterminer le montant global du rsultat analytique
au titre de la mme priode. Ce rsultat est gal au rsultat dtermin par la comptabilit
gnrale, compte tenu des diffrences de traitement comptable ventuelles.
Le seuil de rentabilit :
Le seuil de rentabilit est le chiffre daffaire qui permet de couvrir les charges
fixes, qui gnre un rsultat gal zro et pour lequel la marge sur cot variable est gale aux
cots fixes.
Le modle des cots complets offre une vue trs raliste sur la complmentarit
des cots associs aux divers stades davancement du produit ou de la prestation considr. In
fine, le cot de revient permet de prciser le seuil du prix de vente au public, et offre un outil
de gestion pour ajuster son niveau de marge lui permettant, dune part dassurer sa prennit,
et dautre part de rester comptitif sur son secteur.
2. La mthode des cots partiels :

Lors de la dtermination des cots complets, des difficults surgissent ds quil
sagit de rpartir certains frais entre les produits, essentiellement les frais fixes. Face ces
difficults, lalternative est la suivante :
Essayer de mettre en place une mthode permettant laffectation la plus exacte

possible. Cest ce qui a t choisi par les tenants de la mthode des sections
homognes. Lobjectif est de dterminer un prix de revient complets.
Renoncer la rpartition de ces charges pensant que tous les calculs complexes
naboutissent qu une rpartition arbitraire. Les partisans de cette mthode se
montrant lorigine plus soucieux defficacit que de perfection et calculent un cot
partiel.
2.1. Les types de mthodes des cots partiels :

La mthode des cots variables :
Un cot variable est un cot partiel constitu uniquement par les charges directes
et indirectes qui varient avec le volume dactivit. Il sagit des charges variables ou
oprationnelles ; elles sont rparties entre les produits afin de calculer le cot variable de
chaque produit.
La marge sur cot variable

La marge sur cot variable peut tre dfinie par la formule suivante :
Marge sur cot variable = prix de vente cot variable
La marge sur cot variable est un indicateur de gestion qui mesure la performance
dun produit ou dune activit.
Elle permet de rpondre aux questions suivantes :
Quelle est la contribution du produit ou de lactivit absorber les charges fixes ?
Ce produit ou cette activit est-il rentable ?
Lentreprise a-t-elle intrt ?

A dvelopper sa production ou sa commercialisation ?
A supprimer sa production ou sa commercialisation ?
La mthode des cots directs :

Cette mthode prsente un intrt pour les entreprises industrielles dont la
fabrication se diversifie autour de plusieurs produits. Elle permet de prciser les calculs de
cots de revient et dvaluer des marges par produit.
Comme ce cot ne comprend que des charges directes, cest donc un
regroupement ais raliser et dont le calcul ne souffre aucune ambigut. Il nanalyse pas
les charges indirectes qui sont imputes globalement sur la somme des marges sur cots
directs gnres par chaque produit.
La mthode des cots spcifiques :

Un cot spcifique comprend :
lensemble des charges variables directement ou indirectement affectes,
les charges de structure directes (ou spcifiques)
Charges
variables
Charges fixes
Charges
directes
incorpores
Cots
spcifique
Chiffres
daffaires
Charges fixes
Marge sur cot
indirectes
spcifique
Figure 5 : mthode des cots spcifiques
La notion de cot spcifique permet dincorporer un cot :

La totalit des charges variables qui, par dfinition, varient avec lactivit de
lentreprise et pour lesquelles le choix dune cl de rpartition fiable est possible ;
Les charges fixes dont lincorporation un produit ou une activit est sans quivoque.
Le cot spcifique est donc le plus complet des cots partiels et, dans sa composition,
plus sr que le cot complet.
3. La mthode des cots prtablis :

La comptabilit analytique traditionnelle se rvle insuffisante pour les raisons suivantes :
On ignore si les recettes ou dpenses sont normales : en labsence de normes absolues

de rfrence, aucune comparaison significative nest possible.
Il est souvent difficile dinterprter un cart global sur rsultats dune priode lautre
ou par rapport des prvisions.
En effet, les cots rels tendent fluctuer en fonction de multiples facteurs (activit, prix,
efficacit) dont il est difficile disoler leffet, sil nexiste aucune norme de rfrence.
La comptabilit analytique prvisionnelle doit permettre la fois :
De calculer des cots de revient.
De mettre en vidence des carts.
Danalyser ces carts.
3.1. Les cots prtablis des charges directes et indirectes :

Dfinition et Objectifs des cots prtablis :
Dfinition :
Les cots prtablis sont des cots calculs antrieurement aux faits qui les engendrent.
Ce sont des cots de rfrence qui serviront le moment venu de normes, dobjectifs ou de
simples prvisions.
Catgories des cots prtablis :
Les cots standard reprsentent des cots prtablis calculs partir dune analyse
technique
effectue le plus souvent par le bureau des mthodes.
LE
LE COT
COT
STANDARD
STANDARD
Le devis reprsente le cot dtermin a priori pour une commande prcise.

LE DEVIS
DEVIS
LE
Il est constitu dlments extraits dun budget de charges.
LE COT
COT
LE
BUDGT
BUDGT
Il est dtermin par observation statistique (moyenne ou tendance) des priodes comptables
antrieures et par anticipation des modifications prvisibles dans les conditions techniques
et conomiques de production.
LE COT
COT
LE
PRVISIOPRVISIONNEL
NNEL
Figure 6 : catgorie des cots prtablis
Objectifs :
Lobjectif essentiel des cots standards est :
De fixer des cots prvisionnels considrs comme normaux pour une activit
normale ;
dvaluer les performances des centres de responsabilit en mesurant les carts entre
les cots constats et les cots standards ;
danalyser lorigine des carts afin de prendre les mesures correctives ncessaires ;
3.2. Mthode dtablissement des cots standards :

Cot estim laide dinformations extrieures :
Les sources dinformations extrieures lentreprise peuvent tre thoriquement :
Les syndicats, les ministres, les CCI...
Les statistiques officielles ;
La concurrence ;
En fait, ce mode dtablissement des standards est trs peu utilis pour deux raisons :
Les informations extrieures sont assez rares
Lorsquelles existent, elles sont souvent imprcises.
Cot historique :
Les standards utilisables au cours dune priode future peuvent tre bass sur les
constatations relles effectues au cours des priodes passes :
Derniers cots rels connus
Cot rels moyens calculs sur une priode plus ou moins longue
Cot standard thorique :

La mthode des cots standards thoriques consiste dterminer les cots sur la
base de lutilisation idale des facteurs de production disponibles. Ce sont les cots les plus
faibles quil serait possible datteindre par emploi optimal des moyens dexploitation.
Cot budgts :
Ces cots sont comme les cots idaux bass sur des analyses techniques mais les
rsultats de celles-ci sont corrigs pour tenir compte des variations qui rsulteront
vraisemblablement et raisonnablement des conditions relles de travail.
Conclusion :
Nous reprsentons dans le tableau suivant les avantages et limites des diffrentes mthodes :
Mthode
Les cots
complets
Avantages
clairer les dcisions

De mobiliser les acteurs
Limites
Souvent trs lourde

Beaucoup
de conventions, parfois
discutables.
Peu adapt aux caractristiques
industrielles actuelles.

Les cots
Excellent outil de dcision pour
une direction gnrale.

Evalue
les
stocks
indpendamment les variations de
lactivit
Prend en compte les variations du
niveau de lactivit sur le profit.

Utilisation prvisionnelle de la
mthode assez simple
variables
Le seuil de
rentabilit
Les cots
directs
Le
cot
Facilite
le
contrle
des
charges fixes, ce qui est complexe

lorsque les activits sont fortement
intgres.
La mthode ne tient pas compte de la
informations sur le budget confi
mutuellement leurs frais fixes directs.

La mthode nest pas valable si la
masse des cots directs nest pas
suffisamment importante par rapport
aux cots indirects.
Il faut imprativement calculer ces
Transparence des responsabilits
car les cots et les rsultats sont
cots ponctuellement partir danalyse
personnaliss.
prvisionnelle et stratgique.
Sert de rfrence pour fixer les

prix de transfert
Les cots
Simplicit
prtablis
ventiler les charges variables en
solidarit des produits qui refinancent
A linstar du direct costing, il faut
responsabilits car elle donne des

directement chaque responsable.
Utilisation prvisionnelle de la
mthode assez simple
marginal
Avant daccepter une commande en

cot marginal, il faut tre sr davoir
couvert la totalit des frais fixes par
lensemble des contributions.
La plupart des charges sont demivariables. Le dsinvestissement et la
sous-traitance sont des moyens de
flexibilit et de variabilit
Insuffisante pour le contrle des

activits car lvaluation des cots de
revient et des stocks est partielle.
Dclenchement de conflits sur les

responsabilits des carts.
Rapidit
Prise de dcision
Cot de la mise en uvre et des
Tableau 2 : avantages et limites des diffrentes mthodes
4. Linsuffisance
de
la
comptabilit
analytique
traditionnelle
Les faiblesses des mthodes de cots tiennent la modification de la structure
des charges constitutives des cots, au primtre de lorganisation qui contraint largir les
charges analyser, lhorizon temporel sur lequel les cots sont construits et la
modlisation des cots inadapte aux structures organisationnelles actuelles.
4.1 Les cots de la comptabilit de gestion

1.1.1 La part des charges indirectes
La part des charges indirectes dans le total des charges des entreprises tend augmenter
lorsque les processus de production sont automatiss. Au contraire, la main duvre directe
reprsente une fraction de plus en plus faible du cot des produits.
Lactivit de production proprement dite perd de son poids. Ce sont les activits de
support de la production qui tendent devenir prpondrantes, quelles se situent en amont
ou en aval de la production (planification, tudes et mthodes, ordonnancement, recherche,
contrle de qualit etc.).Dans les pratiques traditionnelles, lunit duvre la plus
communment retenue est l'heure de main duvre directe. On rpartit
donc une part
croissante de charges en fonction d'un lment de moins en moins significatif dans la

masse des cots.
1.1.2 Les activits ralises sont rarement homognes
Les activits ralises sont rarement homognes au sein dun mme centre d'analyse. Il
s'agit pourtant l d'une condition pour que l'imputation des charges indirectes sur la base d'une
unit d'uvre unique soit lgitime. Dans un centre d'approvisionnement, par exemple, on
regroupe des charges lies des activits aussi diverses que: la recherche des fournisseurs;
la gestion des achats et des commande s; la rception des marchandises. La rpartition de
l'ensemble de ces charges sur la base du montant des achats rend trs mal compte de cette
diversit :
le travail li la recherche des fournisseurs dpend moins des volumes achets que du
nombre de rfrences traites ;
la rception des marchandises gnre des charges qui dpendent plus du nombre et du
volume des commandes traites que de leur valeur.
1.1.3 Les pratiques traditionnelles de calcul des cots
Les pratiques traditionnelles de calcul des cots conduisent le plus souvent une
rpartition des charges indirectes sur des bases exclusivement "volumiques": on impute en
fonction des temps de main d'uvre directe, donc de la production, des charges
indirectes qui deviennent ainsi proportionnelles la production.
On nglige ainsi l'effet "taille des sries". Lancer la production d'une srie gnre
peu prs le mme travail au niveau de la prparation, de l'ordonnancement, quelle que soit la
taille de cette srie.
En pratiquant une imputation sur des bases volumiques on rduit donc le cot des
sries de faible taille pour surcharger celui des sries de grande dimension. Prenant note de
ces insuffisances, les comptabilits par activits prtendent mieux rendre compte des
causalits relles qui existent entre la production des articles et les charges qui sont
consommes.
Chapitre II : la mthode ABC comme mthode

danalyse des cots par excellence :
1. la mthode ABC est ses apports :
A. Dfinition de la mthode ABC :
Lactivit Based Costing, ou mthode ABC est conue pour mesurer les cots et
les performances d'activits et d'objets gnrateurs de cots (notamment les produits). Les
cots sont affects aux activits en fonction de leur consommation de ressources. Les cots
sont affects aux objets gnrateurs de cot en fonction de leur utilisation d'activits. ABC
identifie les relations causales entre facteurs de cot et activits 2. Elle a t inspire par le
mouvement de recherche au dbut des annes 80 aux tats-Unis dans le cadre du
programme Cost Management System, avec pour principaux reprsentants Kaplan, Miller,
Porter. Parmi les chercheurs franais, il convient de citer Lebas, Mevellec. L'objet de ces
recherches est de dpasser les mthodes traditionnelles inadaptes de comptabilit analytique
qui dcoupent l'entreprise en fonction et par produit, alors que l'objectif de l'entreprise est de
produire de la valeur ou d'augmenter la valeur d'un produit, ce qui implique de raisonner
en termes d'activits et de chane de valeur. En dautres termes, il s'agit d'une mthode de
calcul en cots complets, qui met plus l'accent sur l'explication des causes des cots des
activits (inducteurs de cots), que sur le calcul du cot des produits obtenus. Les inducteurs
dactivits (units duvre) permettent limputation aux cots des produits
des ressources
consommes par les activits, sachant qu'une activit est un ensemble de tches ordonnes
2 Selon la dfinition propose par la cooprative d'entreprises industrielles amricaine CAM-I (Computer Aided ManufacturingInternational),
entre elles pour un objectif prcis. Les activits concourant un mme but sont regroupes
selon des processus transversaux.
B. Principes de la comptabilit par activit :
La mthode ABC se base sur un certain nombre de principes, Il s'agit d'obtenir le
cot rel d'un produit ou d'un service ... et par extension :
le cot de revient des composants du produits ou encore de chaque tape de
son processus
le contrle budgtaire global et dtaill,
le reprage des dysfonctionnements entre les activits
le suivi des carts, des dpassements, par activits, par produits
la simulation de cots de revient pour le lancement de tout nouveau produit
le reprage des tapes franchir pour arriver un exercice/objectif pilote
C. Objectifs de la mthode :
Lutilisation de la mthode ABC amliorera la rentabilit de lentreprise grce
une plus grande prcision dans lanalyse des cots qui permettra dtablir de
meilleures stratgies de gestion des produits et des activits. Les objectifs de la mthode
ABC sont en nombre de quatre et seront prsents selon leur importance :
Obtenir des cots plus prcis :
Rendre visible des activits caches
Rendre variable des charges fixes
Donner un modle de fonctionnement pertinent et cohrent
D. Les apports de la mthode ABC
La mthode ABC est utile pour une prise de dcision dans plusieurs domaines, elle permet de
Identifier les activits qui crent de la valeur au produit/service final ;

Choisir le mix produits/marchs le plus optimal ;
Personnaliser la gestion des clients ;
Amliorer la politique de fixation des prix ;
2. Intrts et limites de la mthode ABC

A. Les intrts
La comptabilit base dactivits est apparue pour pallier les insuffisances
des outils de gestion traditionnels. Dabord considre, en particulier en France, comme
un simple effet de mode, cette mthode a su convaincre un certain nombre de praticiens par
ses qualits intrinsque. De quels apports sagit-il ?
Amlioration de la connaissance et du fonctionnement de lentreprise :

La mthode repose sur le dcoupage en activits pertinentes, principales ou de
soutien, selon la terminologie de porter. Cette cartographie des activits favorise, dans
un premier temps, une vision synthtique de lorganisation ainsi dcrite et, dans un
second temps, la possibilit dintervenir sur les zones grises, de modifier certaines parties
du fonctionnement en liminant, modifiant et amliorant certaines activits dont il
apparait quelles sont sources de surcots inutiles, c'est--dire sans valeur ajoute.
Les inducteurs, des units de mesure plus reprsentatives des relations de

Causalit dans la formation des cots :
Lun des objectifs dABC est de minimiser les effets de subventionnement induit par
le choix dune unit duvre unique dans les mthodes traditionnelles : cest pourquoi la
notion dinducteur a t introduite. Elle dpasse largement celle ou dune activit. Lheure de
main -duvre directe sert rpartir, sur les produits qui la consomment, les diverses charges
qui ont t mesures sur cette base.
Dans la mthode ABC, le critre nest plus simplement celui de la rpartition, mme
sil y participe, mais du rapport de cause effet entre un lment, linducteur, et le volume ou
le niveau dune activit
B. Les limites :
Si ABC apporte au gestionnaire des informations que les autres mthodes ne lui
procurent pas, elle ne rpond pas toutes les difficults que rencontre la mesure des cots.
Parmi celles-ci :
Problme des charges fixes et des charges indirectes :
Le cot dune activit est calcul, lorigine, sur la base dune structure,
dun niveau de production et de ventes donn. Celui de linducteur comprend un montant de
frais fixes unitaires, qui correspond lhypothse tablie lors de sa dtermination. On
retrouve dans ce cas le mme type de difficults rencontres dans les autres mthodes : le
correct ajustement des frais fixes. Le cot dun inducteur est une information qui doit rester
relativement stable pour avoir un impact rel sur le comportement des acteurs. Il serait nfaste
de le modifier continuellement.
Problme pos par lvaluation des activits du management :
Comment insrer dans une cartographie dactivits celles qui concernent le
management ? Par dfinition, ce dernier concourt lensemble des activits de lentreprise
quil encadre et dirige. Dans quelle proportion ? Avec quelle importance stratgique ? Surtout,
comment en assurer la mesure par un inducteur qui lui serait reprsentatif autant de questions
sans rponse.
Le plus souvent, on se contente de rapprocher son cot en pourcentage des autres
activits. On considre, par exemple, que le cot du management reprsente un
pourcentage du montant total des autres activits. Il sagit de fait dun ajout ce dernier
3. La dmarche de la mise en place de la mthode ABC

Dans la littrature, plusieurs dmarches sont proposes. Ce sont des dmarches
standards qui se droulent gnralement en plusieurs tapes dont le contenu peut varier dun
auteur un autre. Ces tapes sont :
Figure 7 : Modle thorique dABC
Premire tape : identification des activits

La premire tape de la comptabilit par activit consiste dfinir les
activits qui existent dans lentreprise. La mthode ABC se fonde sur lidentification
des DAS (Domaine dActivit Stratgique) de lentreprise. Il faut savoir dfinir ces
activits selon un modle simple
puisse
fonctionner
et
galement
suffisamment volu pour quil soit
pertinent
Deuxime tape : allocation des ressources aux activits :
pour quil
Aprs ltape de la dfinition activits, il convient maintenant de leur attacher les

ressources qui leur conviennent. Autrement dit, de rattacher le cot des ressources aux
activits qui les ont consomms.
Troisime tape : dfinition des inducteurs dactivits :
Linducteur comme tant une mesure du volume de la production de lactivit. Il
permet dimputer le cot de lactivit aux objets de cot qui y ont eu recours. Les inducteurs
peuvent tre distingus en quatre types :
Les inducteurs volumiques traditionnels (quantits physiques)

Les inducteurs lis lorganisation (nombre de commandes ou de livraison)
Les inducteurs lis lexistence du produit (nombre de produit ou de rfrence)
Les inducteurs lis lexistence dune capacit (nombre de lignes de montage)
Aussi, aprs avoir dress une liste suffisante dinducteurs de niveau, il faut procder
la slection de linducteur le plus apte expliquer les consommations des ressources par
lactivit concerne.
Quatrime tape : Dfinition des centres de regroupement :
Ltape prcdente permet un regroupement dactivits quand les inducteurs sont
identiques afin de ne pas dmultiplier le nombre dactivits. Un regroupement dactivits
ayant
un
dclencheur
ou
un facteur
de
consommation
commun. Les centres de
regroupement rpondent un souci de simplification mais comportent des risques. Dans le

cadre de regroupement caractris par linducteur commun, son cot correspond la somme
des cots de toutes les activits concourant sa formation. Par consquent, il est souhaitable
de regrouper les activits dotes dun mme inducteur de ressources avant lattribution des
cots aux activits
Cinquime tape : dfinition des objets de cots :
La slection des objets de cots doit tre justifie par leur pertinence. La
notion dobjet de cot dpasse le cadre des produits de lentreprise, elle prend en compte le
client, le fournisseur et le rseau de distribution etc. dans des secteurs comme lindustrie la
dfinition des objets de cots ne pose pas de difficult, par contre elle savre trs dlicate
dans les entreprises de services. La dfinition des objets de cots est complte par une
qualification des objets suivant des critres convenables (attributs) aux objectifs poursuivis
par une organisation.
Sixime tape : le rattachement des activits aux objets de cots :
Une fois les objets de cots reprs, les cots des diverses activits leur sont
rattachs par le biais des inducteurs dactivits slectionns.
Partie 3 :
La conception dun
systme de
comptabilit par
activit au sein de
MARSA MAROC : cas
des conteneurs
limport
I.
Les processus de dbarquement et livraison des

conteneurs limport :
Pour dterminer lensemble des activits lies aux processus de dbarquement et de

livraison des conteneurs limport on sest bas sur le manuel de procdure ; ainsi que la
visite effective sur le terrain.
Le processus de dbarquement des conteneurs plein et vide limport se prsente
comme suit :
Dpt du
manifeste
saisie du
manifeste sur
systeme
Dsignation des
conteneurs a
dbarquer
Enlevement des
TC dbarqus du
quai et stockage
dans la zone
plein
pointage manuel
des TC
dbarqus et
prise des
reserves
Dbarquement
des conteneurs
Saisie des
bordereaux de
pointage sur
systme
Apurement de
l'tat diffrentiel
entre les TC
manifests et
ceux dbarqus
Clture et
archivage de
dossier
Figure 8 : processus de dbarquement des conteneurs
Le processus de Livraison des conteneurs pleins limport est le suivant :

prsentation du BAD du
conteneur au guichet du
magasinier import
vrification et visa du
BLC mis par la
facturation
chargement du
conteneur
visa du BS
tablissement du visa
de reconaissance et
compostage du BAD
facturation et emission
du BLC
contrle du BLC la
porte d'entrede la zone
restreinte te la zone
plein
contrle du BLC et
indicationde la zone de
stockage
contrle physique et
visa du BLC
contle du BLC et
dition du BS
contrle du BS et sortie
du camion
archivage des
documents
Figure 9 : processus de livraison des conteneurs pleins
Le processus de Livraison des conteneurs vides limport est le suivant :

prsentationde
la demande de
sortie au
magasinier
import
visa du BS
contrle du BS
et sortie du BS
visa du BAD
contrle du BAD
et dition du BS
archivage des
doncument s
contrle du BAD
la porte
d'entre et la
zone restreinte
contle
physique et visa
du BAD
contrle du BAD
et dsignation
du conteneur
vide
chargement du
conteneur vide
Figure 10 : processus de livraison des conteneurs vides
1. Le reprage des activits :

A partir des processus dcris dessus, nous avons pu extraire la liste dactivits que
nous allons prsenter dans la cartographie suivante :
Saisie et archivage
Dbarquement des
conteneurs
Dbarquement des conteneurs
Pointage
Stockage
Processus
conteneurs
limport
Vrification, contrle et visa
Facturation
Livraison des
conteneurs
Chargement du conteneur
Figure 11 : cartographie des activits
Chaque activit reprsente ci-dessus est divise en plusieurs tches abordes sous forme de
tableau :
Activit
Saisie et archivage
Tches
Saisie du manifeste sur systme

Saisie des bordereaux de pointage sur
systme
Apurement de ltat diffrentiel entre
TC manifests et ceux dbarqus
Clture et archivage du dossier
Dsignation des TC dbarquer

Pointage
Pointage manuel des conteneurs

dbarqus
Stockage
Enlvement des TC dbarqus du quai

et stockage dans la zone plein ou vide
Vrification, contrle et visa
Etablissement du visa de
reconnaissance ;
Vrification et visa du BLC mis par la
facturation ;
Contrle du BLC la porte dentre de
la zone restreinte et la zone plein ;
Contrle du BAE la porte dentre
la zone restreinte ;
Contrle physique et visa du BLC ;
Contrle du BLC et dition du BS ;
Contrle physique et visa du BAE ;
Contrle du BAE et dition du BS ;
Contrle du BS et sortie du camion ;
Visa du BAE ;
Facturation
Chargement du conteneur
Facturation et mission du BLC

Manipulation et chargement du
conteneur plein
Manipulation et chargement du
conteneur vide
Tableau 3 : les tches des activits
2. Le rattachement des ressources aux activits

Le rattachement des ressources aux activits se fait en deux tapes, lidentification des
ressources matrielles et humaines et la rpartition des ressources consommes entre les
activits.
2.1. Identification des ressources :

Il sagit essentiellement des charges indirectes. On sest bas dans cette
tape sur les documents comptables et linterview avec le chef de la zone import.
Activit
Saisie et archivage ;
Moyens humains
Moyens matriels
magasinier
Matriel et fourniture ;
import ;
magasinier
de bureau
Matriel informatique ;
Consommation
export ;
dnergie ;
Consommation divers
(eau, tlphone)
Pointage
Pointeurs ;
Terminaux portables ;
Facturation
Agent de contrle
Mobilier de Bureau ;
Consommation
de la facturation ;
dnergie ;
Consommation divers
(eau, tlphone) ;
Vrification, contrle et
visa
Agent de
scurit ;
Mobilier de Bureau ;
Agent de parc ;
Magasinier ;
Consommation
dnergie ;
Consommation divers
(eau, tlphone) ;
Stockage
Conducteur
dengin ;
chariots cavaliers ;
chariots lvateurs ;
tracteurs sellette ;
remorques hautes ;
Consommations diverses
(carburant, nergie) ;
Btiment administratif ;
Frais dassurance dengin
Dbarquement des
conteneurs
Agents de parc ;
Conducteurs
dengin de parc ;
de parc ;
Chariots cavaliers ;
Elvateurs ;
Chargement du
Conducteur du chariot
conteneur
cavalier ;
Chariots cavaliers ;
Tableau 4 : liste des ressources
3. Le choix des inducteurs :

3.1. Le choix des inducteurs de ressources :
Les inducteurs de ressources servent rattacher les ressources aux activits. Dans le
cas de MARSA MAROC il sagit des diffrentes ressources dj cit. Lidentification des
inducteurs a t effectue lors de linterview avec le chef de zone import et de lobservation.
Le tableau suivant prsente le rcapitulatif des inducteurs possibles.
Ressources
Inducteurs possibles
Electricit
KWH
les amortissements des locaux
m2
Eau
M3
Fourniture de bureau et imprimerie
montant achet et consomm
Tlphone
Dotation
amortissement de matriels de transport
la dotation
amortissement de mobilier de bureau
la dotation
les charges d'entretiens
Nombre de vhicule
assurance matriel de transport
la prime
Tableau 5 : liste des inducteurs de ressources
3.2. Le choix des inducteurs dactivits

Les inducteurs dactivits sont les bases unitaires permettant de rpartir les
activits aux diffrents objets de cots. Lanalyse des inducteurs qui suivra a pour objet
didentifier les inducteurs dactivits possibles et de retenir ceux remplissant un certain
nombre de conditions. Linducteur idal peut ne pas tre slectionn face un manque de
donnes. Il appartient aussi lanalyse en fonction des objectifs assigns sa mission de faire
un arbitrage en tenant compte des disponibilits.
Les inducteurs dactivits sont quantitatifs et qualitatifs. Pour les besoins de calculs de
cots, il faut retenir des inducteurs mesurables. Cependant, il ne faut pas perdre de vue les
inducteurs qualitatifs trs utiles pour une perspective de gestion par activits.
Les inducteurs dactivits sont regroups dans le tableau suivant :
Code
dactivit
Activits
A1
Saisie et archivage ;
Inducteurs
Inducteurs choisi
possibles
Nombre de manifestes Nombre de manifestes
traits ;
traits ;
Nombre de bons saisis ;

Nombre de bordereaux
points ;
Nombre de
dossiers
archivs ;
A2
Nombre de conteneurs Nombre de conteneurs
Pointage
dbarqus ;
dbarqus
Nombre de conteneurs
A3
A4
Facturation
Vrification, contrle et
contrls ;
Nombre
de
visa
A5
A6
A7
chargs ;
Nombre de BLC mis ; Nombre de BLC mis ;
Nombre
de
BLC Nombre
de
BLC
contrls ;
BAE
Stockage
Dbarquement des
vrifis ;
Nombre de BS dits ;
Nombre de TC stocks Nombre de TC stocks
Nombre des TC Nombre des TC
conteneurs
dbarquer
dbarquer
Chargement du
Nombre de TC chargs
Nombre de TC chargs
conteneur
Tableau 6 : le choix des inducteurs dactivit
Ce travail de dfinition des inducteurs dactivits permet un regroupement dactivits

quand les inducteurs sont identiques afin de ne pas dmultiplier le nombre dactivits. Cette
analyse se prsente sous forme de matrice.
Activit
A1
A2
A3
A4
A5
Nombre de manifestes
A6
A7
Frquence
1
traits ;
Nombre de conteneurs
dbarqus
Nombre de BLC mis ;
Nombre
BLC
Nombre de TC stocks
Nombre de TC chargs
de
contrls ;
Tableau 7 : la matrice des inducteurs dactivits
4. identification des centres de regroupement

Pour identifier les centres de regroupements des activits, il faut choisir les centres
ayant le mme facteur explicatif,
Centres
Activit
Centre 1
Nombre de manifestes traits ;
A1
Centre 2
Nombre de conteneurs dbarqus
A2, A6
Centre 3
Nombre de BLC mis ;
A3
Centre 4
Nombre de BLC contrls ;
A4
Centre 5
Nombre de TC stocks
A5
Centre 6
Nombre de TC chargs
A7
Tableau 8 : Centres de regroupement
4.1. Affecter le cot des activits aux objets de cots

4.1.1 le calcul du cout de linducteur :
Aprs avoir identifi les centres de regroupements des activits ayant le
mme
facteur explicatif, il est temps de calculer le cot unitaire de linducteur. Vritable unit
duvre, linducteur retenu, permet de calculer le cot unitaire au niveau de chaque centre
dans le but deffectuer limputation au cot de produits. Le cot unitaire de linducteur est
obtenu selon le rapport suivant :
Cot unitaire de linducteur = cot total des activits/ volume de linducteur
Dans ce rapport : le volume de linducteur correspond au nombre dunits duvre

retenu pour le centre. Dans notre tude de cas nous allons rsumer la totalit de ltape dans
les tableaux suivant :
Centre de
Centre 1 Centre 2 Centre 3 Centre 4 Centre 5 Centre 6
regroupement
Total
ressources
Nature de
linducteur
Volume de
linducteur
Cot unitaire
de linducteur
Nombre
de
manifestes
traits
Nombre
Nombre
de
de BLC
conteneurs mis
dbarqus
Nombre
de BLC
contrls
Nombre
de TC
stocks
Nombre de
TC chargs
Tableau 9 : le calcul du cot de linducteur
CONCLUSION
Globalement, la conception dun systme de comptabilit par
activits pour MARSA MAROC sest droule sans grandes difficults en
dehors
de
linexistence
ou
lindisponibilit
de
certaines
donnes.
Nanmoins la disponibilit de chef de service contrle de gestion a permis

de contourner cette difficult.
La conception dun systme de comptabilit par activits dans
MARSA MAROC nous a permis didentifier les macros activits les
plus reprsentatives de service exploitation .
Cette tude nous a galement permis de rpertorier les ressources
utilises par ce service et les rattacher aux activits qui les consomment.
Ce travail tant le fruit dune rflexion sur lutilisation de lABC
dans le domaine maritime. Pour calculer et analyser les cots de
revient
les
insuffisances.
rsultats
dans
certains
cas peuvent
prsenter
des
Nanmoins, ce travail pourrait tre un prcieux support
pour la mise en place dun systme de calcul des cots au sein de MARSA
MAROC.
En dfinitive, ce stage nous a permis dacqurir des aptitudes
personnelles et professionnelles et de confirmer celles acquises lors de
nos prcdents stages, une valeur ajoute certaine et une opportunit
pour pouvoir enrichir nos connaissances thoriques acquises au cours
de
notre formation au sein de lEcole Nationale de Commerce et de
Gestion dAgadir (ENCGA).
Bibliographie
Lauren Ravignon, Pierre-laurent BESCOS, Marc JOALLAND, Serge
LE BOURGEOIS et Andre MALEJAC gestion par les activits :
mthode abc/abm Editions dorganisation et nouvelles ditions
fiduciaires 1998.
Olivier VOYANT, Nathalie KRIEF, utiliser des outils de gestions
pour amliorer les performances de lentreprise : cas dune entreprise
de services universit lumire Lyon 2
Arnaud MOISSET contrle de gestion et pilotage de la performance
Batrice et Francis Grandguillot (2014), Lessentiel de la Comptabilit
gestion, 6 e dition.
ALAZARD C. et SPARI.S (2010), contrle de gestion, 2e dition,
Dunod.
Aug, Bernard,Naro, Grald,Vernhet (2013), Mini Manuel de
Comptabilit de gestion Dunod.
Sites web
http://www.sodep.co.ma/
http://www.newafrika.org/Cours/gestion/controlgestion.pdf
http://fr.wikipedia.org/wiki/Port_%28g%C3%A9ographie,_marine%29
Tableaux des matires
Remerciement....................................................................................................................2
AVANT PROPOS..................................................................................................................3
Sommaire..............................................................................................................................4
LISTE DES ABREVIATIONS...........................................................................................6
Liste des Tableaux...........................................................................................................7
Liste des figures...............................................................................................................8
Introduction.........................................................................................................................9
Partie 1Prsentation de lentreprise daccueil : MARSA Maroc....11
1.
Historique............................................................................................................12
2.
Organigramme :...............................................................................................13
A.
Organigramme des Directions de l'Exploitation aux Ports..................................13
B.
Organigramme de la direction dAgadir................................................................13
3.
Fiche technique................................................................................................14
4.
Services et missions......................................................................................15
Partie 2 :Les mthodes de calcul des couts..................................................18

Chapitre I : les diffrentes mthodes danalyse des cots :.................................................19
1.
La mthode des cots complets :................................................................................20

1.1.
Lorganisation de la mthode :................................................................................20
1.2.
Les diffrents types de cot :..................................................................................21
2.
2.1.
3.
La mthode des cots partiels :.............................................................23

Les types de mthodes des cots partiels :.............................................................24
La mthode des cots prtablis :.......................................................26
3.1.
Les cots prtablis des charges directes et indirectes :.........................................26
3.2.
Mthode dtablissement des cots standards :......................................................27
4.
Linsuffisance de la comptabilit analytique traditionnelle. .29
4.1 Les cots de la comptabilit de gestion..................................................30

Chapitre II : la mthode ABC comme mthode danalyse des cots par excellence :......31
1.
2.
3.
la mthode ABC est ses apports :................................................................................31

A.
Dfinition de la mthode ABC :...........................................................................31
B.
Principes de la comptabilit par activit :..........................................................32
C.
Objectifs de la mthode :......................................................................................32
D.
Les apports de la mthode ABC..........................................................................32
Intrts et limites de la mthode ABC........................................................................33

A.
Les intrts............................................................................................................33
B.
Les limites :............................................................................................................34
La dmarche de la mise en place de la mthode ABC..............................................34
Partie 3 :La conception dun systme de comptabilit par activit

au sein de MARSA MAROC : cas des conteneurs limport.................38
I. Les processus de dbarquement et livraison des conteneurs
limport :..............................................................................................................................39
1. Le reprage des activits :..............................................................................42
2. Le rattachement des ressources aux activits....................................45
2.1.
Identification des ressources :.................................................................................45
3. Le choix des inducteurs :..................................................................................47

3.1.
Le choix des inducteurs de ressources :..................................................................47
3.2.
Le choix des inducteurs dactivits........................................................................48
4. identification des centres de regroupement........................................51

4.1.
Affecter le cot des activits aux objets de cots .............................................51
CONCLUSION.....................................................................................................................53
Bibliographie....................................................................................................................54
Sites web.............................................................................................................................54
Tableaux des matires................................................................................................55

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Universit dibn Zohr

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Rapport de stage approfondi :

Anne universitaire : 2014-2015

2|rapport de stage approfondi

empch dessayer de relever le dfi en comblant nos limites par la

3|rapport de stage approfondi

Organigramme des Directions de l'Exploitation aux Ports..................................13

Organigramme de la direction dAgadir................................................................13

Partie 2 :Les mthodes de calcul des couts..................................................18

La mthode des cots complets :................................................................................20

La mthode des cots partiels :.............................................................23

La mthode des cots prtablis :.......................................................26

Linsuffisance de la comptabilit analytique traditionnelle. .29

la mthode ABC est ses apports :................................................................................31

Intrts et limites de la mthode ABC........................................................................33

La dmarche de la mise en place de la mthode ABC..............................................34

Partie 3 :La conception dun systme de comptabilit par activit

1. Le reprage des activits :..............................................................................42

5|rapport de stage approfondi

LISTE DES ABREVIATIONS

ODEP : Office dExploitation des Ports

6|rapport de stage approfondi

Liste des Tableaux

Tableau 1 : cot de production

7|rapport de stage approfondi

Liste des figures

Figure 1 : Le schma de LODEP

investissements sont ncessaires pour amliorer ses outils de gestion.

un dcalage de plus en plus grand

entre ses intentions stratgiques et ses outils informatiques.

comptabilit analytique constitue un outil de pilotage prcieux, a fortiori

maitriser lvolution des cots, le seul calcul du cot des produits

analytique. Et mettre en place tous les acquis thoriques dj trait

comptabilit par activit, nous somme focalis sur le service exploitation

Figure1 : le schma de LODEP

B. Organigramme de la direction dAgadir

Socit dExploitation des ports

1er Dcembre 2006

Socit anonyme Directoire et conseil de

175, Bd Zerktouni-20 100 Casablanca - Maroc

Gestion de terminaux et quais portuaires

2.202 millions de MDH

38.4 Millions de tonnes

10 : Nador, Al Hoceima, Tanger, Mohammedia,

(*)Ralisation fin 2013

Division finance, comptabilit et

Division ressources humaines

appliquer la politique dfinie par la direction

grer dans les meilleures conditions les escales des

assurer linterface avec les clients de la

assurer le rglement de litiges dans le cadre des

Service contrle de gestion

Il permet de procder des valuations de la

Division oprations maritimes

Il soccupe du service pilotage et service

Chapitre I : les diffrentes mthodes danalyse

danalyse et de calcul des cots. Il convient alors de chercher et de crer de nouvelles

1. La mthode des cots complets :

1.1. Lorganisation de la mthode :

Schma de rpartition des charges indirectes :