Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
1.0
Hoshin Kanri....................................................................................................................3
1.1
Introduo........................................................................................................................3
1.2
Contexto Histrico..........................................................................................................5
1.3
1.4
Descrio do Mtodo.....................................................................................................9
2.0
Modelos de implementao........................................................................................11
2.1
O Modelo de Akao........................................................................................................13
2.2
2.2.1
Verificao (Check)..................................................................................................20
2.2.2
Reviso (Act).............................................................................................................22
2.2.3
Desdobramento (Plan).............................................................................................22
2.2.4
Implementao (Do).................................................................................................22
2.2.5
Controle dirio...........................................................................................................23
2.3
O Modelo de Campos..................................................................................................24
2.3.1
2.3.2
2.3.3
3.0
3.1
3.2
As Perspectivas do BSC.............................................................................................37
3.2.1
Objetivos....................................................................................................................37
3.2.2
Indicadores................................................................................................................38
3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
4.0
5.0
Gerenciamento da Rotina...........................................................................................66
5.1
5.2
5.3
5.4
A Padronizao de Processos...................................................................................72
5.4.1
O Treinamento Operacional....................................................................................74
5.4.2
5.4.3
O Tratamento de Anomalias...................................................................................76
5.5
A Auditoria de Padro..................................................................................................81
Introduo
A desconexo dos objetivos da alta administrao com o gerenciamento
do dia-a-dia nos nveis operacionais sugerida por vrios autores como
uma das maiores dificuldades dentro de uma organizao. Apesar dos
sofisticados
processos
de
planejamento
utilizados,
em
muitas
O Hoshin
n Kanri po
ossibilita o gerenciam
mento das
s estratgiaas atravs
s dos
distintos nveis da empresa
e
e atravs das diferentes funees hierrqu
uicas,
possibilita
ando a unio dos essforos de toda a orrganizaoo para alca
anar
objetivos--chave pa
ara o neg
cio. O prrincipio fundamentall sobre o qual
descansa
a o Hoshin
n Kanri que cada empregad
do da orgganizao, sem
importar sua atividade ou hie
erarquia, deve
d
incorporar na ssua rotina uma
contribuio para o cumprim
mento das prioridade
es-chave ppara o suc
cesso
da compa
anhia.
Alguns dos pontos essenciaiis do Hosh
hin Kanri so:
s
as dirretrizes an
nuais,
estabeleccimento das
d
diretrizzes de qualidade,
q
converterr as direttrizes
metodol
gicas em diretrizes objetivas (compostas por obbjetivos, metas,
indicadorres e prioridades estrratgicas) e por ltim
mo o desdoobramento
o topdown e bottom-up
b
(de
( cima p ara baixo e de baixo para cimaa).
(ii)
(iii)
1.2
Contexto Histrico
Em 1954, Juran foi convidado pela JUSE (Japanese
Union of Scientists and Engineers) para cooperar no
recm-comeado trabalho de Deming em Controle
Estatstico da Qualidade. Ele viu que estava na
gerncia o papel de promover e dirigir os esforos
dos empregados para as atividades de controle da
qualidade.
Nesse
tempo
conceito
APO
Durante
toda
continuaram
dcada
melhorando
de
60
as
os
japoneses
atividades
de
com
participao
de
todos
os
qualquer
problema
que
se
apresentasse
quanto
ao
por
meio
de
empresas
subsidiarias
das
Europa,
empresas
ganhadoras
do
European
Quality
Award
desempe
enho. Hoje, o Hoshin
n Kanri utilizado pela maioria
das firma
as japonesas que o
operam in
nternaciona
almente e
por algumas grandes emprresas ocid
dentais, as
s quais o
n
pr prio, como
o Hoshin planning
utilizam com um nome
(Bank of America), policy dep
ployment (Procter & Gamble),
ment by policy ((Donnelly), managing for re
results (X
Xerox
managem
Corporatiion), strattegy or go
oal deploy
yment (Caradoc) e strategy into
action (U
Unilever). Alguns de
etalhes dos mtodos
s variam, mas em geral
seguem a mesma filosofia
f
em
mtodo base.
1.3
Defini
es do Hoshin K
Kanri
Hoshin Kanri,
K
Polic
cy Deploym
ment, Man
nagement by
b Policy, Policy Control,
focused
planning
g,
strateg
gic
qualitty
planniing,
Hosshin
plan
nning,
desdobra
amento da
as estratg
gias ou desdobram
d
mento das diretrizes so
todos terrmos interc
cambiveiss para des
screver o conceito
c
quue, no Bra
asil,
mais conhecido com
mo gerencciamento pelas diretriizes.
A palavra
a Hoshin compostta por dois
s caractere
es usadoss na lingua
agem
japonesa
a, ho signiffica mtod
do ou estru
utura, enqu
uanto quee shin suge
ere a
luz que re
eflete uma
a agulha brrilhante que
e marca o caminho oou bssola
a. Em
conjunto, formam a palavra
a Hoshin, que significa um mtodo para
estabeleccer a dire
to. A palavvra Kanri pode
o estrat
gica e o alinhamen
a
ser traduzzida como gerenciam
mento ou controle.
c
1.4
Descrio do Mtodo
O mtodo do Hoshin Kanri apresenta quatro itens principais:
1.
2.
3.
4.
Assim, como mostrado na figura a seguir, o Hoshin Kanri pode ser visto
como uma roda na qual os resultados do negcio so o eixo, as metas e
os meios so os raios da roda e o catchball a borda.
10
literatura
implementao
podem-se
do
encontrar
Hoshin
Kanri.
diferentes
Nesta
modelos
seo
so
para
abordados
ttulo
de
Professor
Emrito.
12
2.1
O Modelo de Akao
A Figura a seguir ilustra de maneira simplificada o processo de
planejamento e execuo em consenso que Akao prope atravs do
Hoshin Kanri.
(ii)
(iii)
Estudar
as
informaes
do
ambiente
externo
para
compreender os problemas;
15
(iv)
(ii)
(iii)
(i)
(ii)
(ii)
(iii)
(iv)
(v)
18
(ii)
(iii)
(ii)
(iii)
(iv)
envolvidos
os
comits
departamentais,
os
comits
20
21
desdobramento.
Estas
atividades
foram
desenvolvidas
no
23
todos
os
procedimentos
24
(ii)
(iii)
(iv)
Estabelecimento
de
medidas
para
eliminar
as
causas
importantes;
(v)
capacidades
de
planejamento
da
27
(ii)
(iii)
Resposta
rpida
aos
acontecimentos
impostos
do
Hoshin
Kanri
atravs
de
uma
29
os
comits
interfuncionais,
as
unidades
de
suporte,
os
cinco
membros,
pertencentes
unidades
de
30
(i)
Traduo da viso;
(ii)
(iii)
Planejamento do negcio e;
(iv)
Feedback e aprendizado.
31
32
no
meio
externo
adquiriram
propores
significativas,
33
nos
clientes,
fornecedores,
funcionrios,
processos,
tecnologia e inovao.
O BSC fornece uma viso objetiva s organizaes, no que elas devem
medir, no sentido de contrabalanar as diversas perspectivas existentes.
Por outro lado tambm um modelo de gesto que permite que as
organizaes clarifiquem a sua viso estratgica e possam convert-la
num plano de ao.
Ainda, tendo em conta as influncias externas que afligem as
organizaes e a prpria forma como elas se desenvolvem, o mtodo
Balanced Scorecard fornece a informao necessria para uma anlise
reiterada do seguimento da estratgia e dos resultados conseguidos.
Assim, o BSC visa dar resposta a uma srie de questes a diferentes
nveis.
1.
2.
3.
Potencial do mercado
4.
5.
A estratgia da empresa
Quota de Mercado
Execuo da estratgia
6.
Eficcia do processo
7.
8.
9.
Produtividade
Desperdcios
Capacidades organizacionais
Capacidades de infraestrutura
36
um
conjunto
de
indicadores
que
permitem
sua
quantificao.
3.2.1 Objetivos
Os objetivos a atingir so definidos para cada uma das quatro
perspectivas definidas. Estes objetivos so definidos pelos gestores da
organizao, em funo do seu mbito. Por exemplo, uma organizao
para fins humanitrios ter certamente objetivos diferentes de uma
organizao empresarial ou industrial. Importa ainda referir que os ditos
objetivos tm em conta a estratgia traada pela organizao.
O quadro seguinte mostra, em sntese, exemplos de alguns dos objetivos
associados s diferentes estratgias.
37
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente
- Melhorar rentabilidade
- Reduzir Custos
- Fidelizar Clientes
- Melhorar as vendas
- Aumentar Produtividade
- Reforar imagem
3.2.2 Indicadores
Cada objetivo quantificado por um conjunto de indicadores ponderados.
Os indicadores so normalmente designados por KPIs e, permitem-nos
quantificar (medir) determinados fatores da organizao.
Existem KPIs de ordem crescente e de ordem decrescente.
Os de ordem crescente devem ser tanto maiores quanto possvel,
enquanto os de ordem decrescente devem ser tanto menores quanto
possvel.
Alguns exemplos de indicadores so a Margem de Contribuio
Residual como um indicador de ordem crescente e o Prazo de Entrega
como um indicador de ordem decrescente.
38
39
40
canalizar
grande
parte
dos
seus
recursos
para
41
Os
autores
identificam
cinco
medidas
essenciais
de
resultados
42
43
trs
categorias
principais
para
perspectiva
de
aprendizagem e crescimento:
1)
ii.
44
iii.
2)
3)
Motivao
Para que os colaboradores possam contribuir para o sucesso da
organizao, devem estar em consenso e motivados a agir conforme
interesse da mesma, ou seja, de acordo com as estratgias que ela
segue.
Kaplan e Norton (1997) salientam que existem muito menos medidas
disponveis para a perspectiva de aprendizagem e crescimento,
relativamente s outras perspectivas, o que leva a pressupor que as
empresas tm vindo a ignorar a medio desses resultados, no definindo
objetivos no sentido de motivar e manter ou melhorar o grau de satisfao
dos seus colaboradores.
45
parte
superior.
Em
seguida,
alinham-se
as
camadas
46
48
feedback
estratgico
alimenta
processo
de
traduo
49
50
em locais
chave dentro da
52
53
iii.
56
das
diretrizes
hierarquicamente.
Na
primeira,
59
60
recomenda
somente
uma
meta
de
sobrevivncia
para
as
abordagem
dos
dois
autores
anteriores,
mas
ele
aborda
63
empresa
impulsionando
estas
processo
de
planejamento
da
comparao
que,
apesar
de
que
as
atividades
65
5.1
Tratamento
de
Anomalias
Identificao
dos
Processos
Crticos
Tratamento
dos
Processos
Crticos
Padronizao
Operacional
Padronizao das
Tarefas Crticas
Treinamento
Operacional
Treinamento
no Trabalho
Execuo
Conforme
os Padres
RESULTADOS
ESTVEIS
com
autogesto
do
operador
Auditoria
de
Padres
66
68
de
Gerenciamento
da
Estabilizao
de
Processos,
5.2
69
5.3
FACILITADOR MELHORIA
FACILITADOR ROTINA
OPERADOR
SITUAO NORMAL
SITUAO NORMAL
SITUAO NORMAL
SITUAO
NORMAL
Estabelecer
metas;
Definir recursos
para atingir
metas;
Treinar facilitadores;
Gesto de Custos e
Metas Fortes
OCORRNCIA DE
ANOMALIAS
Gerenciar anomalias
crnicas.
OCORRNCIA DE ANOMALIAS
Revisar mensalmente os
RAs Tratar as anomalias
crnicas; Conduzir Relatrios
de Ao
OCORRNCIA DE ANOMALIAS
Cumprir
padres;
Registrar
dados;
Ajudar a
treinar
outros
operadores, se
necessrio; Ser
responsvel pela
operao e
manuteno dos
equipamentos.
OCORRNCIA DE
ANOMALIAS
Identificar
anomalias e
remover
sintomas;
RAs;
Corretiva.
Relatar anomalias.
Quadro 5.1 - Definio das responsabilidades para cada uma das funes em
situao normal e no caso de anomalias.
Para avaliar se as tarefas executadas pela equipe esto de acordo com
70
as fune
es descrita
as na figura
a a seguir, o autor su
ugere a utillizao de uma
tabela co
omparativa
a onde posssam ser visualizadas as tareefas que esto
e
sendo re
ealizadas atualmente
a
e em rela
o s funes bsiccas. A figu
ura a
seguir ap
presenta o modelo de
esta tabela
a comparattiva.
FUNES
S
C
CARGOS
OPERA
O
SUPER
RVISO
APOIO
GERENCIAL
Atual
Proposto
o
F
FACILITADOR
R Atual
D
DE ROTINA
Proposto
o
F
FACILITADOR
R Atual
o
D
DE MELHORIIA Proposto
Atual
G
GERENTE
Proposto
o
O
OPERADOR
Figurra 5.2 Co
omparativo
o das fun
es bsica
as operacioonais.
Uma age
enda de trabalho
t
d
deve ser elaborada
e
para a oorganizao do
trabalho do facilita
ador de ro
otina, a fim
m de priorrizar seu ttempo parra as
tarefas
referentes
esstabiliza
o
dos
processoos
sob
sua
responsa
abilidade.
Segunda-Feira
Teraa-Feira
Qu
uarta-Feira
Quinta-Feira
Sexta-Feira
08:00 - 09:30
09:30 - 10:30
10:30 - 12:00
12:45 - 13:30
13:30 - 14:30
14:30 - 15:30
15:30 - 16:30
16:30 - 17:30
5.4
A Padronizao de Processos
Para a correta padronizao das tarefas operacionais, o autor sugere a
utilizao dos modelos de padro denominados de Procedimento da
Rotina (PR) e de Padro Operacional (PO). Um padro de apoio
denominado de Q1 pode tambm ser utilizado.
No padro de procedimento de rotina consta basicamente o qu deve
ser feito, quais os passos que o operador deve seguir e a sequencia certa
para executar corretamente as operaes. Deve-se colocar na sequencia
certa apenas as atividades crticas necessrias para obteno de um bom
resultado. O PR utilizado como manual para treinamento dos
operadores.
operador
deve
entender,
internalizar
executar
1. OBJETIVO
2. CAMPO DE APLICAO
3. REFERNCIAS
SR-PGQ-xxx-xx.xx -
SR-PGQ-xxx-xx.xx -
4. DESCRIO
4.1 Etapa 1
O QUE FAZER
COMO FAZER
4.2 Etapa 2
O QUE FAZER
COMO FAZER
4.3 Etapa 3
O QUE FAZER
COMO FAZER
73
75
76
OPERADOR
FACILITADOR
GERENTE
STAFF
IDENTIFICAR A
ANOMALIA
REMOVER OS
SINTOMAS
VERIFICAR OS
MOTIVOS DA
ANOMALIA
REGISTRAR A
ANOMALIA
IDENTIFICAR AS
CAUSAS
PROVVEIS
ESTABELECER
PLANO DE
CONTRAMEDIDAS
EXECUTAR AS
AES
REVISAR
ANOMALIAS
DIARIAMENTE
TOMAR
CONTRAMEDIDAS
ADICIONAIS
REVISAR
ANOMALIAS
MENSALMENTE
IDENTIFICAR
ANOMALIAS
CRNICAS
PRIORIZAR AS
ANOMALIAS
Figura 5.4 - Fluxo do tratamento de anomalias para cada uma das funes
Sempre que ocorrer uma anomalia, ela deve ser tratada. O operador
primeiro remover os sintomas e dar continuidade ao processo. Deve
ento registr-la no relatrio de Tratamento de Anomalias e relat-la ao
facilitador de rotina, trazendo informaes e dados sobre a anomalia. O
facilitador deve tratar a anomalia, identificando suas causas (com a ajuda
dos operadores) e elaborando um plano de contramedidas sobre o
sintoma.
77
78
REA
TRATAMENTO DE ANOMALIA
CLULA:
PRODUTO (
TURMA:
)
NMERO
IDENTIFICADO POR:
PROCESSO (
DATA:
CRNICAS (
PRODUTO
BITOLA/QUALIDADE
PRODUTO/BITOLA/QUALIDADE
LOTE
LOTE
QUANTIDADE
QUANTIDADE
CLIENTE/FORNECEDOR
EQUIPAMENTO
MOTIVO
DESCRIO DA ANOMALIA
QUANTIDADE
QUANTIDADE
RECLASSIFICADO PARA
QUANTIDADE
CLIENTE E CONTATO
QUANTIDADE
RESULTADO DA REVERIFICAO
COMENTRIOS:
DATA:
OBSERVAO DA ANOMALIA
(O QUE FOI OBSERVADO NO MOMENTO DA ANOMALIA?)
79
1-POR QUE?
2-POR QUE?
2-POR QUE?
3-POR QUE?
3-POR QUE?
4-POR QUE?
4-POR QUE?
5-POR QUE?
5-POR QUE?
PLANO DE AO
O QUE ?
QUEM ?
QUANDO ?
SITUAO
VERIFICAO DA EFICCIA
QUEM VERIFICA ?
EVIDNCIAS DO BLOQUEIO:
QUANDO ?
NOME E VISTO:
DATA:
NOME E VISTO:
DATA:
CONCLUSO
80
5.5
A Auditoria de Padro
Sempre que ocorrer uma anomalia deve-se avaliar se os programas de
padronizao e de treinamento esto sendo efetivos. Assim, uma maneira
consistente de manter os padres atualizados e teis aos operadores
ter um sistema de Auditoria de Padro eficiente e sistemtico.
Uma avaliao nos padres pode ser proveniente de uma ao corretiva
no tratamento de uma anomalia, gerando uma auditoria corretiva. Pode
ser tambm oriundo de um estudo das tarefas crticas, gerando um plano
de auditorias preventivas. A estabilizao de processos contempla os dois
aspectos. Uma vez que uma auditoria corretiva passa a ser repetida
periodicamente, ela passa a constar no plano de auditorias preventivas.
As etapas de identificao dos processos e estabelecimento do resultado
crtico direcionam a aplicao da auditoria de padres para os processos
com maior potencial de ganho.
Na terceira etapa descrito o fluxo do processo com o detalhamento das
tarefas principais.
Na quarta etapa, a matriz de tarefas crticas lista as atividades relevantes
para cada etapa do fluxo. Estas tarefas sero os pontos de verificao na
auditoria.
Na etapa cinco, so identificados os operadores que executam as tarefas
crticas. Tambm so descritos os padres destas tarefas que sero
auditados. O cronograma apresenta plano de auditorias com viso de um
ano, subdividido em semanas. As auditorias so programadas devendo
cobrir todos os operadores com todos os padres, uma vez que a
auditoria realizada sobre o par operador-tarefa. Na Figura 17
apresentado o modelo de cronograma. O operador deve ser comunicado
da programao da auditoria. O objetivo que ao se prepararem para as
auditorias eles estudem os padres e revisem as tarefas crticas. As
auditorias realizadas so pintadas de verde. As auditorias no realizadas
aparecem visualmente e devem ser realizadas ou remarcadas.
81
1- ESTABELECER OS
RESULTADOS CRTICOS
2- IDENTIFICAR O
PROCESSO CRTICO
3- ELABORAR O FLUXO DO
PROCESSO
4- MONTAR A MATRIZ DE
TAREFAS CRTICAS
5- IDENTIFICAR OS
OPERADORES
6-MONTAR O CRONOGRAMA
DE AUDITORIAS
7- PREPARAR A AUDITORIA
8- EXECUTAR A AUDITORIA
9- AVALIAR A AUDITORIA
10- ACOMPANHAR AS
PENDNCIAS
82
NOME DO PROCESO
RESULTADOS
FACILITADOR
FLUXO
TAREFAS CRTICAS
PR
PO
ATIVIDADES CRTICAS
Criar
PO - Padro Operacional
Revisar
PR - Procedimento de Rotina
OK
83
84
PROCESSO
OPERADOR(ES)
TAREFA
PREPARAO
COMBINAR A AUDITORIA COM O OPERADOR
REUNIR AS INFORMAOES NECESSRIAS
DEIXAR O OPERADOR A VONTADE
ESCLARECER OS OBJETIVOS
AUDITORIA
PADRO ATUALIZADO
CONHECE O PADRO
ENTENDE O PADRO
PRATICA O PADRO
CONHECE OS PONTOS CRTICOS
TEM SUGESTES
FOCO NO RESULTADO:
OBSERVAES / AVALIAO INDIVIDUAL
AO CORRETIVA
QUEM /
QUANDO
OK
DATA/HORA DA AUDITORIA
VISTO DO AUDITOR
85