Equipos de trabajo

orientados al xito
El pilar que sustenta las organizaciones competitivas.

Juan Bueno
May Ferreira

Contenidos
Nota del autor. ... 2
Qu es un equipo de trabajo?. . 3
Luces y sombras del trabajo en equipo. ..

Etapas en la vida de un equipo. ...... 11

Caractersticas de un equipo de
trabajo maduro. ....... 13
Cmo se fijan los objetivos?. ... 18

El liderazgo en el equipo. . 21
Equipos dispersos geogrficamente. . 26

Equipos de trabajo
orientados al xito

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Nota del autor

Individuos altamente eficaces en sus tareas
individuales, pueden generar procesos altamente
ineficaces si resultan incompetentes para coordinarse
adecuadamente entre s.
Esta frase de Rafael Echeverra me sirve de introduccin a uno
de los temas ms apasionantes y vitales para la vida de las
organizaciones: Lograr equipos de trabajo altamente
eficaces.
Es imprescindible hablar de la importancia de trabajar en
Equipo. Las exigencias de un entorno empresarial cada vez ms
competitivo y complejo, requieren de todo un abanico de
competencias imposibles de reunir en una sola persona. Los
equipos de trabajo representan ms que la suma de las sinergias y
habilidades de sus miembros. Todo esto resulta obvio. El liderazgo
y el trabajo en equipo son dos de los temas sobre los que ms se ha
escrito en las teoras de management actuales.
Este eBook, cuya lectura ahora inicias, se adentra en las claves que
hacen de un equipo una estructura capaz de funcionar como una
mquina perfectamente engrasada y a punto. Con buenos
resultados, con una slida red de relaciones y con sus miembros
asumiendo los diferentes roles y etapas que habrn de abordar
como equipo. Con exigencias diferentes en cada una de ellas. Por
qu unos equipos triunfan donde otros fracasan?
Vamos a descubrirlo.

Juan Bueno
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Qu es un equipo de trabajo?

Pensemos en un equipo
de trabajo como los
utensilios que necesita
en la cocina un chef
para obtener un buen
plato. Si falta alguno
de ellos o es de mala
calidad el resultado no
ser ptimo.
Aunque el cocinero
tuviera buenos
ingredientes seguro que
tendra dificultades
para presentar el plato
que desea. En los equipos
de trabajo ocurre lo
mismo.
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Un equipo de trabajo es una

estructura compleja en la que no
basta con un grupo de personas
trabajando juntas, va mucho
ms all. El equipo de trabajo
requiere, entre otros elementos,
unas normas por las que
regirse, un objetivo comn y
unos miembros con unos roles
definidos. Y tan imprescindible
como todo lo anterior, un lder.
Una persona que dirige, inspira,
controla y anima el trabajo de su
equipo.
Pero an existiendo todo lo
anterior puede ocurrir que
estemos ante un grupo y no un
Equipo, porque faltan elementos
esenciales como la aceptacin de
un proyecto comn, una
comunicacin abierta y
fluida y una necesaria
coordinacin en los roles.

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Una definicin vlida es la siguiente:

Un equipo es un grupo de trabajo con un nmero limitado
de personas que estn en interaccin e influyen los unos en
los otros para progresar y orientarse hacia un objetivo
compartido.
Los equipos de trabajo
se han convertido en
pieza clave en la
mayora de las
organizaciones, ms
all de ser una moda
se ha convertido en
una necesidad. Cada
vez ms se camina
hacia estructuras
menos jerarquizadas,
de liderazgo
compartido en
las que se favorece la
toma de decisiones
gil, en manos de equipos
muy formados y proactivos.
Esos equipos deben estar en
permanente formacin
para responder a las
necesidades de las compaas.

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Otra definicin comnmente

aceptada es: Un equipo es
un pequeo nmero de
personas con habilidades
complementarias,
comprometidas con un
propsito comn, objetivos
de rendimiento y enfoque,
de los que se consideran
mutuamente responsables.
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La creacin de un equipo no es tarea ni fcil ni rpida. La vida

de un equipo pasa por varias fases y numerosas vicisitudes,
y buena parte del xito que se pueda alcanzar depender de
que los miembros del equipo sean conocedores de esta realidad.
El trabajo en equipo surge para dar
respuesta a las exigencias de mayor
produccin y eficiencia en la industria,
utilizando perfiles diversos dentro de
un mismo equipo. Sin embargo una
de las confusiones ms frecuentes al
respecto es hablar de equipo de
trabajo cuando en ocasiones slo
disponemos de un grupo. Y est
claro que las exigencias y los objetivos
de un grupo y un equipo son distintas.
Un equipo de trabajo tiene 3 caractersticas fundamentales :
Nmero limitado de personas
Objetivo comn
Interaccin entre sus miembros
A lo largo de nuestra vida formamos parte de un buen nmero
de grupos (amigos, escuela, familia), pero no de tantos
equipos.
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Disponer de figuras o estrellas

rutilantes, en un equipo de ftbol
por ejemplo, no garantiza en
absoluto los resultados. Los
jugadores tienes que unirse,
complementar las estrategias
y habilidades de cada uno,
desde sus diferentes roles
(delantero, centrocampista),
y slo as cuando marcan un
gol la victoria es de todos.
Hablamos sin duda de un equipo
y no de un grupo.

Sin embargo, si pensamos

en la prctica de un
deporte colectivo, la
estructura es la de un
equipo: todos unidos
para conseguir un
Resultado. Todos unidos
por un proyecto comn.

El efecto multiplicador
que se consigue con la
suma de los rendimientos
de los miembros de un
equipo es la SINERGIA

Uno de los ms potentes

elementos de cohesin
en un equipo es la
responsabilidad compartida
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Los gestores de equipos tienen

hoy una posicin clave dentro
de las organizaciones. Aunque
las decisiones estratgicas estn
en manos de otros niveles
dentro de las empresas, son
ellos los que logran que las
cosas sucedan en el da a da.
Ellos canalizan la visin y
estrategia de la compaa y la
convierten en objetivos
Un buen jugador puede
operativos. En sus manos est ganar algunos partidos,
adems la direccin de los
pero los campeonatos
equipos de trabajo y facilitar el
slo los ganan los
control de los diferentes
buenos equipos
proyectos empresariales,
Michael Jordan
logrando la integracin y
motivacin de sus equipos.
Para tener conciencia plena de ser un equipo es preciso :

Desarrollar la idea de ganar-ganar, o compartir un

proyecto y retos en comn.
Desarrollar la idea de pertenencia al equipo
Aprender a realizar negociacin colaborativa
Saber gestionar el conflicto que vaya apareciendo en
la vida normal del equipo.
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Luces y sombras del

trabajo en equipo
El trabajo en equipo presenta ventajas e inconvenientes como
cualquier otra herramienta, y es necesario conocerlos para
saber si es la forma adecuada de organizacin del trabajo, en
funcin por ejemplo, de la cultura de la empresa.
Entre las desventajas hay que
citar las siguientes:

dificultad en la toma de
decisiones
prdidas de tiempo cuando
son varias las personas
que intervienen
tensiones en el clima
laboral, derivadas de las
relaciones entre sus
miembros
responsabilidad diluida
entre los diferentes
miembros
dominio de pocas personas
presiones sobre algunos
miembros con menos
peso dentro del equipo.
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Las ventajas de trabajar en equipo se

plantean en dos mbitos:

A nivel individual y
En relacin al equipo.
En el plano individual:
Proporciona seguridad a sus
miembros
Sentimiento de afiliacin y
pertenencia
Enriquecimiento personal
Aumento de la productividad

En relacin al equipo:

Impacto en el ambiente de trabajo

Comunicacin ms eficaz
Reparto del trabajo ms preciso
Mayor motivacin del equipo
Productividad ms alta
Incremento de la creatividad
Ms aportaciones en el enfoque de
un problema

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Podemos afirmar que los equipos son especialmente

necesarios frente a tareas complejas y proyectos a largo plazo
en los que la eficacia es el criterio de valoracin.
La clave de funcionamiento de un equipo est en el uso
ptimo de todos los conocimientos y habilidades de todos sus
miembros. Por eso es especialmente importante determinar
los roles que cada uno de ellos asumir.

En la actualidad, los equipos exigen a sus

miembros tres competencias bsicas:
Innovacin
Flexibilidad
Proactividad

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Etapas en la vida de un equipo

La creacin de un equipo pasa por las siguientes fases, segn
Tuckman:

Fase de orientacin
Fase de confrontacin
Fase de cooperacin
Fase de crecimiento

Fase de orientacin
Es aquella en la que se crea el equipo y se define el papel de
cada miembro. En esta fase inicial no hay confianza entre
los miembros. Puede ser tambin necesario designar un
lder, aunque en algunos casos, ste ha podido ser ya
seleccionado.
Fase de confrontacin

Esta fase es de particular importancia, porque en ella, con el

equipo ya a pleno funcionamiento, se decide si ste tendr
que deshacerse por no haber superado los conflictos que
hayan surgido, o si sigue adelante. Si se supera esta lucha de
poder, en la que se expresan sentimientos y opiniones, al
final de esta etapa se suelen definir con claridad los roles de
cada miembro y el equipo sale fortalecido.

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Fase de cooperacin normalizacin

La cohesin est fuertemente establecida en el equipo y reina
un ambiente de confianza. El equipo cumple sus objetivos.

Fase de crecimiento
Todo el equipo se compromete con energa en la tarea
encomendada, lo que contribuye a aumentar el rendimiento,
llegando ste a su mxima expresin.
La consolidacin de un equipo
de trabajo exige el paso por
cada una de las etapas descritas
y cuando van entrando nuevos
miembros, stos tendrn que
recorrer su propio camino a
travs de esas fases.
La creacin de un equipo de trabajo es una tarea compleja,
que debe cumplir todas las fases mencionadas.
Las prisas no son buenas y saltarse alguna de las fases, puede
generar conflictos innecesarios.
Un equipo debe tener su tiempo de maduracin y crecimiento.

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Cules son las caractersticas de un

equipo de trabajo maduro?
Un equipo de trabajo que ha alcanzado su etapa madura,
presenta unas caractersticas propias que inciden en el
funcionamiento de sus componentes. Estos:

Son coherentes con sus valores y su actuacin

Son persistentes para alcanzar sus metas
Asumen compromisos
Estn fuertemente orientados a la accin
Tienen un fuerte sentimiento de integracin
Trabajan en un clima de confianza
Con frecuencia son capaces de analizar cmo lo
estn haciendo e implementar mejoras, si fuera
necesario
Pero no todo son ventajas y
es preciso reconocer que un
equipo maduro puede
entrar en fase de
estancamiento a causa de la
familiaridad y confianza
existente, y que esa misma
situacin puede generar
apata.

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Equipos homogneos o
heterogneos?
Lo cierto es que no hay una
respuesta absoluta, ya que
depender en ocasiones
del tipo de proyecto, de los
objetivos que se persiguen, etc. Pero
en general se puede afirmar que los
equipos homogneos presentan
menor ndice de conflictos, aunque
tambin una menor riqueza en los
planteamientos y menos recursos
creativos.
Por el contrario los equipos
heterogneos suelen ser ms
inestables ya que sus relaciones son
ms complejas, pero su capacidad
creativa es mayor y su ndice
de resultados, superior.
En momentos de crisis es preferible
acudir a equipos heterogneos.

La fuerza radica en las diferencias,

no en las similitudes.
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Misin y objetivos del equipo

Existen una serie de elementos imprescindibles para afirmar
que estamos ante un equipo de trabajo y que ste puede
asumir su misin con garantas de xito.
Son las denominadas

5 Cs

Compromiso
Confianza
Comunicacin
Coordinacin
Complementariedad.

El compromiso es esencial. Si uno falla, el equipo fracasa.

Adems si el compromiso no es firme, se pueden diluir
fcilmente las responsabilidades de alguno de sus miembros.

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Confianza: est en la base de

unas relaciones adecuadas
sobre las que sustentar un
trabajo eficiente.
Comunicacin: una
comunicacin fluida y
transparente dentro del equipo
posibilita establecer unas
relaciones sanas y directas.
Para conseguirlo hay que tener
en cuenta lo siguiente:
Compartir informacin
Practicar la escucha activa
Instaurar la regla de la no
interrupcin
Hablar siempre con claridad
y de forma concisa, lo ms
alejado posible de
interpretaciones
Respeto siempre, ante
cualquiera y en cualquier
circunstancia
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Coordinacin: distribucin
adecuada de las tareas con unos
estndares de actuacin
comunes.
Complementariedad: roles
dentro del equipo.
Respecto a los roles dentro del equipo, es necesario
plantearse las siguientes cuestiones:
Qu papel desempeamos en el equipo? Es siempre el
mismo? De qu depende? Quin lo decide? Cmo me
relaciono con los dems miembros?
Qu es por lo tanto un rol de equipo? Nuestra
particular tendencia a comportarnos, contribuir y
relacionarnos socialmente (Belbin)
En la asignacin de roles es decisivo el papel que va a
desempear el lder del equipo, buscando la mejor
complementariedad y coordinacin entre ellos.
Recordemos la frase de Rafael Echevarra que abre este eBook:
Individuos altamente eficaces en sus tareas
individuales, pueden generar procesos altamente
ineficaces si resultan incompetentes para
coordinarse adecuadamente entre s

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Cmo se fijan los objetivos?

Los objetivos que deben guiar el funcionamiento de un equipo
deben responder a la regla SMART :
Especfico
Medible

Alcanzable
Realista

Temporal

La meta es el final del camino, la culminacin de un

proyecto, por ejemplo.
Para alcanzarla, necesitamos ir fijando pequeos
objetivos que, poco a poco, nos irn acercando a ese
punto de llegada que en el momento inicial podra
parecernos inalcanzable.

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E(S)pecficos
Los objetivos deben ser muy concretos, especficos
y claros. No sujetos a interpretaciones.
(M)edibles
Los objetivos deben ser medibles cuantitativa y
cualitativamente. Slo aquellos que hayan sido
planteados en trminos de resultados pueden ser
medidos u observados. En caso de no hacerlo as,
hablamos slo de deseos.
(A)lcanzables
Los objetivos tienen que ser retadores, a la vez que
alcanzables.
(R)ealistas
Los objetivos tienen que tratar temas realistas
y no de simples deseos o buenas intenciones.
(T)emporales
Los objetivos tienen que estar referidos a un
calendario especfico, con expresin lo ms
concreta posible (ao, mes, da) de su
consecucin.

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Sabemos que los equipos trabajan definiendo unos objetivos

con una estrategia comn. A medida que esos objetivos se
van cumpliendo los equipos deberan incorporar en sus
rutinas cmo ir identificando esos logros (sobre todo
cuando se trata de proyectos a medio o largo plazo) y
aprender a celebrar esos logros. Ese reconocimiento
explcito que el equipo debe darse, es un potente elemento
de cohesin, que no slo debe estar unido en los momentos
de trabajo y dificultades sino tambin cuando hay que
celebrar los xitos obtenidos.
Los sistemas de incentivos estn
establecidos en numerosas
organizaciones como forma de premiar
la consecucin de esos objetivos y son
una importante herramienta motivadora
por varios motivos:
mejoran el nivel de desempeo
del trabajador a ttulo particular y del
equipo como grupo, motivan al
empleado por lo que supone de
compensacin econmica
extraordinaria
retiene al personal valioso y es
un elemento ms de atraccin
para el talento disponible en el
mercado.

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El liderazgo en el equipo
Qu significa en realidad
gestionar equipos? Pues
fundamentalmente tres grandes
acciones: tener un equipo
productivo, cohesionado y
orientado a resultados.

Las competencias del lder de equipos, deben estar alineadas

con las funciones propias del puesto, para evitar que se
pueda convertir en tres subtipos de jefe, caracterizados por
su falta de eficacia, que son: el jefe-manitas; el jefe-bombero
y el jefe-funcionario.

El liderazgo no tiene que

ver con el control de los
dems, sino con el arte de
persuadirles para
colaborar en la
construccin
de un objetivo comn
afirmaba Goleman en el 96.

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Esos 3 subtipos de jefes, que aludamos con anterioridad, no

son en absoluto eficaces:
El primero, el jefe-manitas, cubre el trabajo al que no
llegan sus colaboradores.
El segundo, el jefe-bombero corre de un lado para otro
solventando dificultades, tapando agujeros y resolviendo
incidencias.
El tercero, el jefe-funcionario no es mejor que los
anteriores, ocupando su tiempo en gestionar papeles ms que
en gestionar resultados.

Un lder de personas debe

contar con una alta capacidad
automotivacional, es decir,
deber ser capaz de
automotivarse para a su vez ser
capaz de transmitir ese estado
de nimo a sus colaboradores.
El liderazgo no tiene que ver con el control de los
dems, sino con el arte de persuadirles para colaborar
en la construccin de un objetivo comn
Afirmaba Goleman en el 96.

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Aprende a mirar donde

ya miraste y trata de ver
lo que an no viste

Un lder es una catalizador de ilusiones, es la persona que con

su equipo logra transformar los deseos en acciones, y stas
en resultados.
Cuando al equipo le falta esperanza, el lder debe tenerla
Cuando al equipo le faltan respuestas, el lder debe saber
buscarlas

Cuando al equipo le falta

direccin, el lder debe dirigir
y compartir su visin.

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La excelencia de un lder
se mide por su capacidad
de transformar los
problemas en
oportunidades

Las funciones principales que

asume un lder de equipos son
las siguientes:

Gestiona conflictos
Planifica y supervisa tareas
Forma a su equipo
Resuelve problemas
Coordina reuniones
Garantiza el cumplimiento de objetivos
Propone mejoras
Supervisa presupuestos
Controla costes

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El lder logra que todos

los miembros de su
equipo miren en la
misma direccin
Actualmente, las teoras sobre el liderazgo han superado la
idea de que un lder necesita ser carismtico y casi
visionario. Ahora los enfoques se han desplazado hacia las
personas y las tareas.
Tiene validez ser carismtico, lo que no significa ser un
superhombre.
El liderazgo se refiere al trabajo en equipo, creando
equipos, es decir: liderazgo centrado en la accin.

El lder actual se convierte es un

gestor de negocios y personas,
sabiendo que el autntico valor es
el capital humano de los
colaboradores con los que cuenta.

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Equipos dispersos geogrficamente

Los equipos dispersos
geogrficamente o equipos
virtuales exigen un nuevo
liderazgo, con estrategias
adaptadas a esa nueva forma
de trabajar. No podemos
aplicar viejos modelos a
situaciones radicalmente
nuevas.
Las pautas o herramientas
usadas en modelos ms
tradicionales, no son vlidas ni
producen resultados en estos
nuevos entornos,
profundamente transformados.
Los nuevos lderes se enfrentan
a equipos muy heterogneos,
con acervos culturales
distintos, lenguas maternas
diferentes y usos horarios
opuestos.

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Cuando parte de los

miembros de un equipo
trabajan de da y otros lo
hacen de noche porque
estn a miles de kilmetros,
las capacidades de
organizacin,
coordinacin y
comunicacin del lder
deben ser impecables para
obtener resultados y para
mantener un equipo
cohesionado.

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Estos equipos presentan

ventajas e inconvenientes, pero
sobre todo un riesgo muy alto
de padecer desconexin o
sensacin de abandono si no
hay una direccin clara y sobre
todo presente. Resulta
evidente que el lder debe
poseer unas competencias muy
claras de comunicacin,
coordinacin y flexibilidad.

Pocas cosas puede haber tan apasionantes como

trabajar en entornos multiculturales, sin embargo,
ante una transformacin empresarial tan profunda
como la que han experimentado nuestras empresas, no
se puede improvisar un nuevo tipo de liderazgo.
Los lderes de este nuevo orden empresarial deben
desarrollar una nueva estrategia de direccin que
no est exenta de grandes momentos, pero tambin de
elevados riesgos. Por eso estos nuevos gestores de un
negocio disperso o virtual tienen que conocer y
practicar herramientas ad hoc para esos equipos.

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Para que la empresa sea rentable, competitiva y un

referente en su sector, dicho de otra forma, sostenible en el
tiempo, esos equipos deben trabajar al unsono,
cohesionados a travs de unos objetivos muy claros, y
una meta comn, que todos deben conocer y compartir.
El conocimiento y la puesta al da
en nuevas tecnologas es
imprescindible en este nuevo
contexto, de modo que ese lder
deber conocer las herramientas
que la tecnologa pone a su
disposicin para facilitar el
trabajo diario y la
Reflexionemos juntos sobre las
comunicacin fluida con sus
nuevas competencias que
colaboradores.
deber atesorar el lder de un
equipo virtual y que, con
mayor nfasis en la distancia,
tiene que saber manejar las
emociones. Esto significa
conocer e interesarse por la
realidad de sus colaboradores,
sus problemas y su da a da,
adentrndose en ocasiones en
una cultura y un pas distinto.

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As, trabajar en la nube, usar

plataformas tecnolgicas o
conectarse por skype o
videoconferencia pasarn a
formar parte de lo
cotidiano.

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Mantener la motivacin y el
compromiso de personas que
trabajan sin la presencia e
interaccin fsica, tiene un
componente emocional propio,
lo cual precisa de una
comunicacin muy fluida y
transparente, de cara a evitar
malentendidos o
interpretaciones, que resultarn
ms complicadas de solucionar
en la lejana.
Para desarrollar equipos de alto
rendimiento en la distancia, hay
que crear con enorme precisin
unos roles y perfiles
altamente
complementarios. Contar
con formaciones y orgenes
diversos, no puede representar
ningn obstculo a la hora de
formar equipos competitivos.

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El lder dispondr de una

enorme fortaleza si sabe
cohesionar y fomentar la
cooperacin entre su
equipo.

Otra de las caractersticas

de estos equipos es que
necesitan una gestin
ms autnoma y
flexible del trabajo,
aunque no por ello el
lder puede rebajar los
estndares de seguimiento
y control
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La falta de comunicacin no
verbal en los equipos dispersos,
puede provocar dudas e
incertidumbres, que pueden ser
solventadas desarrollando la
capacidad emptica de
todos sus miembros. As es
preciso fomentar entre todos la
necesidad de conocer las
diferencias culturales
existentes y que, sin duda,
impactan en la comunicacin y
las relaciones.
Pensemos, por ltimo, que en ocasiones estos equipos
virtuales responden a la necesidad de las empresas de
abrir nuevos mercados en entornos un tanto
desconocidos y en ocasiones, hasta hostiles (pases con
inestabilidad e inseguridad social o econmica). Esto
significa que esos equipos se enfrentarn adems de a su
necesaria integracin, a retos sin duda complicados, por lo
que la inteligencia emocional del lder para dirigir su
funcionamiento, ser un elemento clave de extraordinario
valor.

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Creamos valor a travs de las Personas

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