UNIVERSIDAD POLITCNICA DE

GUANAJUATO
MAESTRA EN INGENIERA ADMINISTRATIVA
Hoja de firmas

Estrategias para el desarrollo del micronegocio en la Regin

Laja-Bajo: Sector Moteles

TESIS
Que para obtener el grado de

MAESTRO EN INGENIERA ADMINISTRATIVA

Presenta
Ing. Arturo Ojeda Flores
DIRECTOR DE TESIS
Dr. Jos Felipe Ojeda Hidalgo

Noviembre de 2015

Cortazar, Guanajuato, Mxico.

AGRADECIMIENTOS

Me gustara que estas lneas sirvieran para expresar mi ms profundo y sincero

agradecimiento a todas aquellas personas que con su ayuda han colaborado en la
realizacin del presente trabajo, en especial al Dr. Jos Felipe Ojeda Hidalgo,
asesor de tesis, por la orientacin, el seguimiento y la supervisin contina de la
misma, pero sobre todo por la motivacin y el apoyo recibido a lo largo de estos
aos. Especial reconocimiento merece el inters mostrado por mi trabajo y las
sugerencias recibidas de mis profesores Nelly Cupa, Miguel ngel Mosqueda
(q.e.p.d.), Jorge Tamayo, Gabriela Medina, Jos Alfredo Jimnez y Vernica Ruz
con los que me encuentro en deuda por el nimo infundido y la confianza en m
depositada. Quisiera hacer extensiva mi gratitud a mis compaeros de la
maestra, especialmente al equipo con el que estuve trabajando ms de cerca,
compaeros que se convirtieron en grandes amigos de la vida Alejandra
Carretero, Alberto Carapia, Ana Olvera y Giuliana Caldern, sin ustedes esto no
habra sido posible. Tambin quiero dar las gracias a mis compaeros de trabajo y
amigos Josefina Rodrguez, Gabriela Guerrero, Georgina Romo, Fabiola
Magdaleno, Yunuen Lpez, Ana Elisa Hermosillo, Blanca Jimnez, Fabiola Vargas,
Nancy Zapata, Aranzaz Rodrguez, Miriam Vzquez y Antonio Gallegos por todo
el apoyo y nimos para continuar y terminar este gran proyecto de vida que ha
sido sta etapa de estudios. Un agradecimiento muy especial merece la
comprensin, paciencia y el nimo recibidos de mis padres, Georgina Flores y
Arturo Ojeda, hermanos, Enrique Ojeda y Christian Flores, a Lizbeth Rendn e Ivn
Flores, a todos ellos por tener tanta fe en un servidor, por siempre darme las
palabras y las acciones que han conllevado a que siempre d lo mejor de m.
A todos ellos, muchas gracias.

DEDICATORIAS

Mi tesis la dedico con todo mi amor y cario:

A Dios por darme tantas bendiciones, incluyendo mi familia y la gran aventura de
vivir da a da.
A mis paps, Georgina y Arturo, por ser mis pilares en todo momento, por ser mis
amigos, mis protectores, mi fuente de inspiracin, nada de esto sera una realidad
sin su gran esfuerzo y dedicacin en m, los amo.
A mis hermanos, Chris y Enrique, por ser mi extensin de vida, por contar con
ustedes en todo momento, por darme las razones que me motivan a dar lo mejor
de m para ser un mejor ejemplo: mis sobrinos Dilba, Chris, Iker y la pequea en
camino.
A mis abuelos, mi pap Too y mi mam Aurora, que Dios me los tenga muy bien
en donde quiera que estn, por ensearme a travs de toda mi familia a siempre
soar, y sobre todo luchar por hacer esos sueos realidad, a ser paciente y
siempre humilde por cada paso avanzado, a ustedes por ser un ejemplo de lucha
y trabajo en mi vida, los amo.
A mi gran hermano del alma Hugo Reynoso (q.e.p.d.), por ser un ngel que me
cuida desde lejos, por ensearme a ser yo mismo y disfrutar de lo ms sencillo de
la vida, por hacerme comprender que la vida siempre nos da lo que merecemos,
que la felicidad est en dar y disfrutar el hacer felices a los dems.
A mis amigos, gracias por todo su apoyo.
A la Universidad Politcnica de Guanajuato, maestros y compaeros de maestra,
por cada una de las aportaciones, por permitirme ser parte de ustedes y sin duda
alguna ustedes parte de m.
A Omar, por ayudarme a entender que cada persona puede reinventarse la
cantidad de veces que sea necesario para seguir adelante y que en la vida no hay
otro camino ms que vencer los miedos propios.
A todos muchas gracias.

NDICE DE CONTENIDOS
AGRADECIMIENTOS ....................................................................................................................
DEDICATORIAS ...........................................................................................................................

NDICE DE CONTENIDOS ................................................................................................. I

NDICE DE TABLAS ......................................................................................................... II
NDICE DE FIGURAS ...................................................................................................... IV
CAPTULO 1. INTRODUCCIN ................................................................................................ 1
CAPTULO 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................................... 3
2.1 Problemtica ......................................................................................................................... 3
2.2 Justificacin ........................................................................................................................... 4
2.3 Objetivo General ................................................................................................................... 5
2.4 Objetivos Especficos ............................................................................................................. 5
2.5 Pregunta de investigacin. .................................................................................................... 5
CAPTULO 3. MARCO TERICO .............................................................................................. 6
3.1 Antecedentes de la estrategia............................................................................................... 6
3.2 Paradigmas de la estrategia .................................................................................................. 9
3.3 Paradigma militar .................................................................................................................. 9
3.4 Paradigma cientfico matemtico .................................................................................... 22
3.5 Paradigma econmico administrativo.............................................................................. 27
3.6 El concepto de estrategia .................................................................................................... 35
3.7 Modelos de la estrategia ..................................................................................................... 48
3.8 Anlisis estratgicos ............................................................................................................ 78
CAPTULO 4. ASPECTOS METODOLGICOS........................................................................... 93
4.1 Prembulo ........................................................................................................................... 93
4.2 Pregunta de investigacin ................................................................................................... 93
4.3 Definiciones conceptuales y operacionales de las variables ............................................... 94
CAPTULO 5. RESULTADOS................................................................................................... 98
CAPTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 113
6.1 Conclusiones...................................................................................................................... 113
6.2 Recomendaciones ............................................................................................................. 124
FUENTES DE CONSULTA Y REFERENCIA BIBLIOGRFICA ...................................................... 126
ANEXOS ............................................................................................................................ 139

NDICE DE TABLAS

Tabla 1. Concepto de La Gran Estrategia ...................................................................... 15

Tabla 2. Innovaciones en el abordaje del paradigma estratgico .................................. 32
Tabla 3. Evolucin de los enfoques de la estrategia ...................................................... 34
Tabla 4. Evolucin del concepto de estrategia .............................................................. 35
Tabla 5. Evolucin de la teora de la estrategia. ............................................................ 39
Tabla 6. Cualidades de los recursos y capacidades ........................................................ 42
Tabla 7. Escuela de la estrategia .................................................................................. 44
Tabla 8. Relacin Estrategia Caracterstica de Vekratraman ....................................... 49
Tabla 9. Modelos de Miller y Friesen ............................................................................ 53
Tabla 10. Taxonomia de Wisseman, Van der Pol y Meser ............................................. 55
Tabla 11. Modelo de Hambrick .................................................................................... 63
Tabla 12. Modelo de Chirsman, Hofer y Boulton .......................................................... 64
Tabla 13. Clasificacin de las estrategias ...................................................................... 70
Tabla 14. Clasificacin de las escuelas de la estrategia ................................................. 74
Tabla 15. Representaciones y significados de la estrategia ........................................... 74
Tabla 16. Principales ideas de las escuelas de Mintzberg .............................................. 75
Tabla 17. Cuadrantes del modelo BCG ......................................................................... 79
Tabla 18. Matriz de Arthur D. Little .............................................................................. 83
Tabla 19. Tipologa de Wind, Mahajan y Swire ............................................................. 85
Tabla 20. Tabla de variables de Ortiz ............................................................................ 86
Tabla 21. Consistencia del instrumento ........................................................................ 97
Tabla 22. Ubicacin geogrfica..................................................................................... 98
Tabla 23. Localizacin del micro negocio ...................................................................... 98
Tabla 24. Tipo de local ................................................................................................. 99
Tabla 25. Aos de inicio de la actividad econmica ...................................................... 99
Tabla 26. Tipo de registro del micro negocio .............................................................. 100

II

Tabla 27. Gnero del propietario ............................................................................... 101

Tabla 28. Formacin acadmica del propietario principal ........................................... 102
Tabla 29. Evolucin de las personas que trabajan de forma permanente en el
micronegocio ............................................................................................................ 102
Tabla 30. Motivos para iniciar la empresa .................................................................. 102
Tabla 31. Caractersticas que le ayudaron a crear el negocio ...................................... 103
Tabla 32. Expectativas de empleo y ventas 2014 ........................................................ 104
Tabla 33. Evolucin en los indicadores generales de satisfaccin ................................ 106
Tabla 34. Prioridades de cara al futuro de la empresa ................................................ 106
Tabla 35. Fuentes de financiamiento.......................................................................... 107
Tabla 36. Importancia de otros ingresos para el propietario ....................................... 107
Tabla 37. Infraestructura y TICs de la microempresa ................................................. 108
Tabla 38. Prcticas administrativas ............................................................................ 109
Tabla 39. Importancia en los temas de capacitacin ................................................... 110
Tabla 40. Grado de importancia en donde obtiene sus mercancas o materias primas 111
Tabla 41. Importancia en el destino de las ventas ...................................................... 111
Tabla 42. Problemas y dificultades a los que se enfrenta la empresa .......................... 112
Tabla 43. Inconsistencias en las prcticas administrativas .......................................... 120

III

NDICE DE FIGURAS
Figura 1. Modelo de Abell ............................................................................................ 58
Figura 2. Las cinco fuerzas de Porter. ........................................................................... 59
Figura 3. La cadena de valor de Porter ......................................................................... 59
Figura 4. Modelo de Quinn y Rohrbaugh ...................................................................... 60
Figura 5. Modelo de Wernerfelt ................................................................................... 61
Figura 6. Modelo de Kaplan y Norton ........................................................................... 65
Figura 7. Modelo de Peteraf ........................................................................................ 66
Figura 8. Modelo de Bowman y Faulkner ..................................................................... 66
Figura 9. Modelo Delta. ....................................................................................... 69
Figura 10. Matriz de Mckinsey ..................................................................................... 80
Figura 11. Distribucin del ao de inicio del micronegocio ......................................... 100
Figura 12. Edad del propietario principal .................................................................... 101
Figura 13. Distribucin de la percepcin del clima empresarial ................................... 104
Figura 14. Satisfaccin con el negocio / empresa en su conjunto ................................ 105

IV

CAPTULO 1. INTRODUCCIN

Las pequeas y medianas empresas (PYME) se caracterizan por tener estructuras

organizacionales flexibles, sus estrategias suelen ser informales y los recursos de
que dispone suelen ser limitados, su tasa de mortalidad es muy alta en Mxico,
America Latina e incluso en Europa (Donald, 2003), de acuerdo con la Secretara
de Economa (2009), al menos el 75% de las PYME de nueva creacin mueren
dentro de los primeros doce meses, situacin que en gran medida se debe a la
falta de experiencia y herramientas administrativas por parte de los inversionistas.
Desde hace algunos aos Mxico est experimentando una situacin econmica
que causa consecuencias muy negativas para las PYMEs y los estudios sugieren
que se debe a la falta de estrategias adecuadas y procesos formales (Elizondo et
al. 2011), en este punto se vuelve innegable que en este contexto el rea
administrativa es un elemento formativo en la vida de cualquier ser humano.
La administracin es un rea con bastantes enfoques y objetos de estudio pues se
orienta a factores humanos, factores financieros, negocios, pero sobretodo
aspectos tericos en el que se fundamentan y perfilan su pronstico.
La administracin es un rea apasionante que se encarga de estudiar entre
muchas otras cosas los micro negocios, dentro de los cuales se destaca el sector
motelero de la regin Laja-Bajo. A travs de sta investigacin se realiz un
anlisis tanto financiero, como de la estructura operativa de los moteles.
Con la aplicacin de una encuesta se pudo conocer las caractersticas principales
de los microempresarios: perfil personal y profesional, regin donde se localiza el
micronegocio, aspectos legales, de mercadeo y financieros, entre otros.
ste anlisis establece una serie de estrategias que optimizarn el funcionamiento
y desarrollo de ste tipo de micronegocios de la regin, con impacto en la parte
operativa, financiera y organizacional.

Dentro de la investigacin se encontr que los estereotipos, tabs, ideologa,

hbitos, costumbres y la organizacin de ciertos negocios radica en la manera en
como cada rincn de cada regin establece normas y polticas para liderar un
proyecto administrativo.
El presente trabajo se encuentra dividido en seis captulos, en el primero se
encuentra la introduccin, en la que se describe las generalidades del trabajo y la
estructura del mismo.
En el segundo captulo contiene el marco terico, en donde se analizan los
principales antecedentes de la estrategia, su concepto y paradigmas, as como los
modelos de estrategias ms representativos en la literatura y finalmente las
estrategias en la pyme.
En el captulo cuatro se encuentran los principales aspectos metodolgicos que
fueron utilizados para realizar la investigacin, mientras que en el captulo cinco
se muestran los resultados obtenidos a travs del instrumento de medicin
utilizado para recolectar la informacin, finalmente en el sexto captulo se
concluye sobre los principales hallazgos y se determinan las recomendaciones
para futuras investigaciones.

CAPTULO 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 Problemtica
Las pequeas y medianas empresas (PyMEs) han sido en los ltimos aos el
centro de atencin por su gran capacidad de generacin de empleo, as como por
el papel primordial que juegan como generadoras de riqueza. Por lo cual, el
conocimiento sobre sus caractersticas y sus relaciones con el entorno econmico
son de suma importancia.
Las PyMEs requieren de fundamentos operativos que, de forma continua, pongan
de manifiesto su problemtica y sus estrategias al objeto de facilitar la toma de
decisiones, tanto desde un punto de vista de poltica interna de la empresa para
su gestin, como de poltica nacional o internacional, para determinar y fijar
programas de actuacin acertados y con suficiente tiempo de anticipacin.
Uno de los sectores ms importantes de las PyMEs es el sector motelero cuyo
ingreso en el 2013 fue del 2.4% del total anual en Mxico (Secretara de Turismo,
2013).
Hasta el momento no se tienen estudios que apoyen a los nuevos empresarios
para que cuenten con estrategias para el desarrollo del negocio de moteles en la
Regin Laja-Bajo.

2.2 Justificacin

Dada la importancia de las pequeas y medianas empresas, tambin conocidas

como micronegocios, como motor del desarrollo econmico y social as, como su
contribucin significativa a la creacin de riqueza y su papel como fuentes de
captacin de mano de obra, se considera que las PyMES:
1. Son un instrumento importante del proceso de crecimiento y desarrollo
econmico y social.
2. Constituyen una opcin del pas para disminuir el desempleo.
Las PyMES en Mxico, juegan un papel estratgico no solo por generar empleo,
sino por la importancia de ser una de las bases de la economa mexicana.
Actualmente la falta de investigacin y desarrollo de las PyMES, ha influido en su
desaparicin antes de 2 aos de vida, por tal razn es de inters analizar y
planear una serie de estrategias para su mejor desarrollo.
Teniendo en consideracin las ventajas y desventajas que normalmente presenta
la pequea empresa, y que casi siempre tienen las mismas caractersticas como
son: capacidad de generacin de empleos, asimilacin y adaptacin de tecnologa
y produccin local y/o de consumo bsico, las cuales son determinantes para su
desarrollo.
El presente trabajo pretende enfocarse a la pequea empresa, dejando fuera del
anlisis, a la empresa mediana; ya que la primera es la que observa una mayor
tendencia a desaparecer. Las PyMES en las que centraremos ste estudio sern de
la industria motelera de la Regin Laja-Bajo.

Finalmente, cabe sealar que, el proceso de globalizacin est presente en todos

los mbitos del inters nacional, siendo su principal protagonista la economa. En
ste sentido, las empresas, sin importar su dimensin, ven afectadas sus
actividades y en gran medida se encuentran amenazadas por el actual entorno.
Esta situacin perjudica principalmente a la pequea empresa y por lo cual se
pretende analizar y aprovechar sus posibilidades con el fin de promover el
desarrollo en el sector motelero de la regin (Olivares, 2009).

2.3 Objetivo General

Analizar

las

actitudes

emprendedoras,

motivaciones,

recursos

fsicos

intelectuales de los moteleros de la Regin Laja-Bajo y con base en este disear

una serie de estrategias que coadyuven al desarrollo de las empresas del sector.

2.4 Objetivos Especficos

1. Diagnosticar la situacin del sector motelero de la regin Laja-Bajo.

2. Elaborar una propuesta de un conjunto de estrategias para los empresarios
de los moteles de la regin Laja-Bajo.

2.5 Pregunta de investigacin.

Cules son las estrategias que estn usando los micronegocios del Sector
motelero en la Regin Laja-Bajo?

CAPTULO 3. MARCO TERICO

3.1 Antecedentes de la estrategia

El vocablo estrategia proviene del latn strategia y del griego ,

cuyo significado textual, a decir de la Real Academia de la Lengua
Espaola, es, el arte de dirigir las operaciones militares, si bien para el
presente contexto la interpretacin que se adecua lo define como un
proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisin
ptima en cada momento.
Los antecedentes de la estrategia se remontan hasta Herdoto en el siglo V
a.C., a l se le atribuye el inicio del uso de este vocablo, ya que en sus
obras habla de la valiente estrategia de Salamina como un resignarse a
una operacin militar por mayor miedo a la otra alternativa que se ofreca
(Lida de Malkiel, 2006:16) o como con su elocuente franqueza [] exhibe el
otro lado de la estrategia espartana, al ver alinearse contra s la
formidable caballera persa (Lida de Malkiel, 2006:46), aunque si bien se
reconoce que Hertodo entenda de guerra y de estrategia, estas no le
interesaban en s, y las utilizaba para cubrir su omisin de detalles
topogrficos que permitiran reconstruir el plano perfecto de las batallas y
sus movimientos (Hauvette, 1894).
Jenofonte tambin es mencionado como uno de los iniciadores del tema de
la estrategia, de l se desprenden los conocimientos precisos que tena
sobre estrategia militar y que afectaron marcadamente la descripcin de
batallas, teniendo en cuenta su habilidad para crear ambientes dramticos
y profundizar en la psicologa de algunos personajes cercanos a l, como
Ciro o Agesilao (Souto, 2000).
6

El primer escrito sobre estrategia lo realiz Aineas el Tactico (s. IV a. C.), se

llam Cmo sobrevivir sitiado? y durante el mismo siglo Esquino hablo
sobre la importancia de la administracin de los recursos (Fernndez,
2009).
Cronolgicamente, despus de estos escritos, existieron grandes genios
militares, maestros de la estrategia, Anibal Barca, Escipion el Africano, Julio
Cesar, sin embargo, no fue sino hasta varios siglos despus que
comenzaron a aparecer nuevos textos sobre la estrategia, tales como
DellArte militare de Carnazzo (1465), El arte de la guerra de Maquiavelo
(1521), Trattato delle fortificazioni de Galeota (1561), Della disciplina
militare de Adriano (1566), Thorie de la guerre de Maizaroy (1777), El
espritu de la guerra moderna de Von Blow (1799) (Marin, 2013). Desde
los escritos del siglo XV y XVI se utiliz el trmino estratagema para
referirse a un artificio o a una maniobra destinada a obtener una ventaja
mediante la sorpresa (Owens, 2004).
Fueron los estudiosos de las guerras napolenicas Antoine Henri Jomini y
Carl von Clausewitz quienes sentaron las bases de los estudios estratgicos
modernos a travs de una divisin del arte de la guerra: la teora del uso de
enfrentamientos para el objeto de la guerra en s y la teora del uso de la
fuerzas armadas en enfrentamientos, llamando a la primera estrategia y a
la segunda tctica (Paret, 1989 y Azar, 1986). En otras palabras, para
Clausewitz (1832) estrategia es concepcin y por tanto se enuncia en
planes concretos de operaciones, es decir, es el empleo de la batalla con el
fin de ganar la guerra, mientras que para Jomini (1805), la estrategia es
conduccin y se muestra en movimientos hacia objetivos particulares; es
decir, la estrategia indica el camino que conduce a la batalla y cundo hay
que contender, mientras que la tctica decide cmo hay que contender.
7

Alberto (2001) afirma que la palabra estrategia se origina en la Grecia

antigua y que significaba liderar tropas. Si bien en Oriente no se utiliz la
palabra estrategia como tal, si generaron su equivalente Ji, que tiene un
sentido ms amplio y se refiere a un proyecto, plan, idea, estratagema,
tctica, artimaa o truco. Fue hasta finales del siglo XVIII que el termino
estrategia comienza a tener usos distintos al militar. La Real Academia
Espaola lo introduce en 1843; pero no fue sino hasta finales de la II
Guerra Mundial cuando su uso se populariz.
Poco antes del fin de la guerra (1944), los cientficos Von Neumann y
Morgensten publicaron los resultados de sus anlisis en el libro Theory of
games and economic behavior, y en poco tiempo, tanto la teora de juegos
como su terminologa se convirtieron en palabras de uso comn tanto para
economistas, estrategas militares y para los investigadores de las ciencias
sociales (Gastaldi, Urrea y Fernndez, 1998); con este trabajo se puede
ubicar el fin del estudio de la estrategia como un tema predominantemente
militar para dar cabida a los temas de las ciencias sociales, particularmente
al de la administracin empresarial.

3.2 Paradigmas de la estrategia

Como se ha ido viendo en el desarrollo de la presente disertacin, la

historia de la estrategia es muy antigua y es posible establecerla en cuatro
tiempos que responden bsicamente a cuatro paradigmas, el paradigma
militar que comprende de 2500 a.C. hasta 1944, el paradigma Cientfico Matemtico que comprende de 1944 hasta nuestros das, y el paradigma
Econmico Managerial que comienza en 1954 y continua hasta la poca
actual.

3.3 Paradigma militar

El paradigma militar entiende la estrategia como el arte de dirigir los

conflictos armados, o como afirma Beaufre (1973) es el arte de la dialctica
de las voluntades que utilizan las fuerzas para resolver el conflicto.
Esta etapa se trata de un tiempo de certidumbre, en la cual, la estrategia
era una disciplina eminentemente militar y que se redefina en funcin del
talento de los generales. Al tratarse de un contexto militar, la unidad de
mando, la importancia del engao, los smbolos, el poder psicolgico,
entre otros fue la base del esquema de la comunicacin; es as que, Morin
(2003) y Alberto y Massoni (2009) afirman que se aport un contexto
mecnico, manipulable y predecible. Sin embargo, cuando estos principios
comienzan a aplicarse en otros mbitos no militares, se llevaron consigo el
pensamiento de que todo en la vida es un campo de batalla y que todo
competidor u oponente es un enemigo (Alberto, 2012).

Los conceptos basados en el paradigma militar se enfocan en la llamada

Gran estrategia. Corbacho (2011) lo resume en 8 grandes enfoques en los
cuales varios autores han aportado su concepto. El primer enfoque, clsico,
Clausewitz estableca que la estrategia era el empleo del combate para
lograr los fines de la guerra. El siguiente enfoque, La Gran Estrategia, est
dada por cuatro autores. Hart dice que consiste en calcular y desarrollar los
recursos humanos y econmicos de las naciones para sostener a las
fuerzas combatientes. Tambin los recursos morales, porque nutrir el
espritu y la voluntad del pueblo es, a menudo tan importante como poseer
formas ms concretas de poder. La gran estrategia tambin deber regular
la distribucin de poder entre las diversas fuerzas armadas y entre las
fuerzas armadas y la industria. En ese mismo sentido para Howard trata
bsicamente en la movilizacin y despliegue de recursos nacionales de
riqueza, potencial humano, y capacidad industrial, junto con las de los
aliados y, de ser posible, de las potencias neutrales, para alcanzar las
metas de la poltica nacional en tipo de guerra. Por otro lado para Earle la
forma ms elevada de estrategia es aquella que integra a las polticas y los
armamentos de la nacin de modo tal que se vuelva innecesario recurrir a
la guerra o es afrontada con la mxima probabilidad de victoria.
Finalmente, Posen conceptualiza que la estrategia identifica las amenazas
probables a la seguridad del Estado y planea los antdotos polticos,
econmicos, militares y de otro tipo para afrontar dichas amenazas.

10

En un tercer enfoque, llamado La Gran Estrategia Ampliada, Earle propone

que la estrategia es el arte de controlar y emplear los recursos de una
nacin o coalicin de naciones incluyendo a sus fuerzas armadas, con el
objeto de promover efectivamente sus intereses vitales y protegerlos de
enemigos actuales, potenciales o simplemente presuntos. Para Kennedy el
nudo de la gran estrategia subyace en la poltica, es decir, en la capacidad
de los lderes de la nacin de agrupar todos los elementos militares y no
militares para la preservacin y expansin en el largo plazo (es decir, tanto
en la paz como en la guerra) de los mejores intereses de la nacin.
Se tiene a la Estrategia Nacional Estado Mayor de los EEUU como un cuarto
enfoque en el cual es el arte y la ciencia de desarrollar y emplear los
poderes polticos, econmicos y psicolgicos de una nacin, junto con sus
fuerzas armadas, durante la paz y la guerra, para asegurar objetivos
nacionales.
Un quinto enfoque lo entrega Freedman (1971) quien indica la gran
estrategia como se ha ocupado tradicionalmente de cmo y para qu
propsitos los estados se posicionan en el sistema internacional.

Como poltica exterior es la accin seguida desde el Estado para insertar (o

no) a una nacin en el mundo, y encontrar los marcos de decisin
autnoma (o no) frente a las restricciones que impone el sistema
internacional, en este enfoque es necesario puntualizar objetivos generales
y los recursos nacionales para su construccin
Desde el enfoque de la estrategia internacional Tokatlian afirma que es una
estrategia [que] debera identificar las amenazas probables a la seguridad
del Estado y de la sociedad as como los desafos al bienestar y a la
autonoma, y planear los antdotos polticos, econmicos, militares y de
otro tipo para afrontar dichas amenazas y desafos.

11

Finalmente Krasner afirma que la estrategia basada en principios

orientadores que presentan una descripcin de algunos de los elementos
existentes y una visin de cmo podran transformarse. A diferencia de la
gran estrategia, estos principios son ms difusos, se focalizan en reas
temticas

especficas,

no

necesitan consenso

sobre

lo

que

va

transformase la situacin, presentan incertidumbre sobre qu poltica

podra ser ms efectiva; y por ltimo, dado el grado de incertidumbre, no
necesita contar con recursos adecuados desde el principio.
Otros autores tambin conceptualizaron la estrategia desde el paradigma
militar. En la poca moderna, adems de Clausewitz (1832) quien afirmo
que la estrategia es el uso del encuentro para alcanzar el objetivo de la
guerra, y que por lo tanto se debe de imprimir un propsito a toda la
accin militar, propsito que debe concordar con el objetivo de la guerra,
en otras palabras, la estrategia traza el plan de guerra y, para el propsito
aludido, aade la serie de actos que conducirn a ese propsito, Jomini
(1862) tambin aseguraba que la estrategia es el arte de hacer la guerra en
el mapa y comprende la totalidad de los teatros de operaciones (Munilla,
1984).
El Baron Helmut von Moltke afirmaba que la estrategia es una adaptacin
prctica de los medios puestos a disposicin de un general para el logro de
un objetivo que persigue (Puyana, 2003).
Castex (1942) conclua que en resumen, la estrategia es como el espectro
solar, presenta una zona infrarroja que constituye el campo de la poltica y
una zona ultravioleta que constituye el campo de la tctica, y que de la
misma forma en que el espectro solar pasa de las zonas invisibles por
graduaciones imperceptibles, la estrategia se rene con la poltica y la
tctica cambiando gradualmente el tono hasta confundirse con las mismas.

12

Finalmente, afirmaba que la poltica, la estrategia y la tctica forman un

conjunto bien trabajado, y de ninguna manera un trptico de elementos
separados entre s.
Mahan (1946) analiza que las definiciones que suelen darse de la palabra
estrategia, limitan su alcance al conjunto de combinaciones militares
emprendidas en uno o ms campos de accin que pueden o no estar
entrelazados entre s, pero que se refieren siempre a escenas de la guerra,
actuales o prximas.
Schelling

(1960)

establece

que

la

estrategia

interdependiente, aquello que relaciona los

es

la

racionalidad

fines y los medios propios,

enfrentndolo a los otros del actor durante el desarrollo del conflicto.

Hart (1967) afirmaba que el objetivo de la estrategia debe ser, conducir la
batalla en las mejores circunstancias posibles, que la perfeccin de la
estrategia sera el producir una decisin a favor, sin una importante pelea.
Hammon (1969) entiende la estrategia como la conduccin deliberada de
una accin en una dialctica dualista basada en el modelo de la guerra, y
explica que fue la desvinculacin del uso de la violencia y de la guerra lo
que permiti la aplicacin del concepto y su aplicacin a otros mbitos
(Alberto, 2005).
Guitton (1972) es ms parco al afirmar que la estrategia es el resultado del
juego de las relaciones reciprocas.
Beufre (1973) afirma que la estrategia es el arte de la dialctica de
voluntades que emplean la fuerza u otros medios para resolver un
conflicto.
Collins (1973) sentenciaba que la estrategia ya no era ms un arte
exclusivo de los militares, as como tampoco se trataba ya de conflictos
armados nicamente.

13

Para Gamba (1986) es un instrumento ligado a la planificacin y ejecucin

de la guerra y es una actividad militar por excelencia, y aunque ciertamente
la estrategia trata de la guerra y de la conduccin de campaas militares,
su funcin trasciende en muchos esas tareas.
Aron (1988) entiende que la estrategia son los objetivos de largo plazo y la
representacin del universo histrico que vuelve inteligible la opcin.
Lusso, Martn, Castillo, Laio, Martnez y Villanueva (1993) aseguran que la
estrategia es una suerte de mtodo que, mantenindose en un nivel de
abstraccin procura relacionar los fines y los medios propios, enfrentando
a los del otro actor, buscando reducir el grado de incertidumbre y permitir
la adopcin de decisiones para imponer la voluntad propia.
Baquer (2000) realiza una recopilacin de 29 definiciones de estrategia
publicadas por diferentes pensadores y propone que la estrategia es tanto
el arte de concebir planes de operaciones coherentes con los fines
legtimos de una continuidad poltica, como el arte de conducir a los
ejrcitos hacia objetivos decisivos.
Freedman (2001) propone que la estrategia sirve para defenderse de
amenazas reales o potenciales que impliquen la posibilidad de emplear la
fuerza o la amenaza de recurrir a ella y la estrategia nacional ayuda a
cumplir o alcanzar objetivos puntuales o

generales surgidos de

situaciones conflictivas que no necesariamente implican recurrir al uso de

la fuerza, constituye un comportamiento o actitud activa para lograr una
ubicacin determinada dentro de un contexto.
Brodie (2008) argumenta que la estrategia est dedicada a descubrir como
los recursos humanos y materiales de una nacin pueden ser desarrollados
y utilizados con el fin de maximizar la efectividad de la nacin en la guerra.

14

Brands (2010) afirma que

la estrategia es el proceso por el cual las

naciones aprovechan y asignan sus recursos para alcanzar los objetivos

internacionales.
Dentro del cumulo tan variado de conceptos acerca de la visin de la
estrategia dentro del paradigma militar, existe otro grupo ms especfico,
que entienden el concepto con base en lo que han llamado La Gran
Estrategia, los conceptos acuados por este grupo se muestran en la tabla
1.
Tabla 1. Concepto de La Gran Estrategia
Autor(es)
Earle,
Craig

Ao

Concepto

1943

Es el arte de controlar y emplear los recursos de una nacin

o coalicin de naciones incluyendo a sus fuerzas armadas,

Gilbert

con el objeto de promover efectivamente sus intereses vitales

y protegerlos de los enemigos actuales, potenciales o
simplemente presuntos.

Hart

1954

El papel de la gran estrategia -la estrategia ms elevada - es

coordinar y dirigir todos los recursos de una nacin, o
conjunto de naciones - hacia el logro del objetivo poltico de
la guerra- la meta definida por la poltica fundamental.

Schelling

1960

[La gran estrategia esta] relacionada con las situaciones [] en

las que el mejor curso de accin para cada participante
depender de lo que l espera que hagan los otros
participantes.

Sprout
Sprout

y 1971

La gran estrategia es el arte de gobernar abarca todas las

actividades por las que los estadistas se esfuerzan para
proteger valores acariciados y lograr objetivos deseados en
relacin

con

otras

internacionales.
Fuente: De Vergara (2003)

15

naciones

y/u

organizaciones

Tabla 1. Concepto de La Gran Estrategia (Continuacin)

Collins

1973

La gran estrategia es el arte y la ciencia de emplear el poder

nacional bajo cualquier circunstancia para ejercer los grados
deseados y tipos de control sobre la oposicin a travs de
amenazas,

fuerza,

presiones

indirectas,

diplomacia,

subterfugios y otros medios imaginativos, con lo cual se

satisfacen

intereses

y objetivos

de

seguridad

nacional.

Estrategia militar y gran estrategia estn interrelacionadas,

pero no son sinnimos. La estrategia militar est basada en la
violencia fsica o en la amenaza de la violencia. Busca la
victoria a travs de la fuerza de las armas. La gran estrategia,
si es exitosa, alivia la necesidad de la violencia. Igualmente
importante, mira ms all de la victoria hacia una paz
duradera. Estrategia militar es principalmente competencia de
los generales, la gran estrategia es incumbencia de los
hombres de estado. La gran estrategia controla a la estrategia
militar, la que es solamente uno de sus elementos.
Holsti

1976

Los acciones organizadas que los gobiernos ejecutan

para

cambiar el ambiente externo en general o las polticas y

acciones de otros Estados en particular para lograr los
objetivos que han sido fijados

por los que toman las

decisiones polticas.
Lewis

1982

Por estrategia quiero significar simplemente el proceso por el

que los fines realizado, medios, intenciones a las capacidades
y objetivos a recurso.

Osgood

1983

Es el plan nacional para el uso de todos sus instrumentos y

recursos para poder apoyar sus intereses ms efectivos.

Posen

1984

La gran estrategia es una cadena poltico-militar de medios y

fines, una teora del Estado acerca de cmo mejor puede
`causar su propia seguridad

Fuente: De Vergara (2003)

16

Tabla 1. Concepto de La Gran Estrategia (Continuacin)

Foster

1985

La gran estrategia es la direccin coordinada de todos los

recursos, militares y no militares de una nacin (o una alianza)
para alcanzar sus objetivos.

Baldwin

1985

El arte de gobernar se ha definido tradicionalmente como el

arte de conducir asuntos de Estado... ms a menudo se refiere
a la seleccin de medios para la persecucin de metas de
poltica exterior... Para estudiar el arte de gobernar, como
concibo aqu, se debe considerar los instrumentos usados por
los que toman decisiones polticas

en

sus esfuerzos por

ejercer poder, por ejemplo, para conseguir que otros hagan lo

que ellos de otra manera no haran.
Kennan

1985

La manera en que usted conduce todas las fuerzas que estn

a

su disposicin en el tablero de ajedrez mundial. No slo

quiero decir las fuerzas militares que dispone, aunque eso es

muy importante, sino tambin todas las fuerzas polticas.
Schimidt

1985

Hablar separadamente de poltica exterior, de poltica

econmica y de estrategia militar en el sentido clsico. Es
ms... las tres deben operar con un mismo fin y en el mismo
marco, sea si nosotros llamamos a ese marco simplemente
relaciones internacionales o, en idioma ms elegante, la trama
transnacional del mundo de hoy. Las metas que cualquier
nacin, o grupo de naciones, fijan para s mismas deben ser
coherentes en los tres campos. Ellos deben, para abreviar, ser
guiados por un concepto unificador y eso es lo que se quiere
expresar por una Gran Estrategia.

Fuente: De Vergara (2003)

17

Tabla 1. Concepto de La Gran Estrategia (Continuacin)

Luttwak

1987

La gran estrategia esta donde todo lo que es militar sucede dentro de un

contexto ms amplio de gobierno interno, poltica internacional, actividad
econmica y sus dependencias [] al nivel de la gran estrategia, las
interacciones con los inferiores niveles militares producen resultados
dentro del amplio escenario de poltica internacional, en interaccin
posterior con las transacciones no militares de Estados: el intercambio
formal de

diplomacia, las

comunicaciones

pblicas

de

propaganda,

operaciones secretas, las percepciones de otros formados por la inteligencia

oficial y no oficial, y todas las transacciones de ms que puramente
significacin privada.

Gaddis

1987

Estrategia, como yo la entiendo, no es nada ms que la relacin calculada

entre fines y medios varios requisitos deberan acompaar esta definicin.
Primero, tiene la intencin de ser genrica: se puede aplicar a cualquier
situacin a la que uno se enfrenta como la tarea de ir desde donde uno est
hasta dnde quiere llegar sobre la base de los recursos y la determinacin
que tiene disponible, enfrentando alguna manera de resistencia. Segundo,
se refiere a los fines y medios en general, no exclusivamente a fines
militares y medios militares. Por lo tanto abarca y verdaderamente apenas
se los puede separar- los reinos de la poltica, economa, psicologa, ley y
moralidad...; esas dimensiones de la estrategia son en cada una de sus
partes tan importantes como sus componentes militares. Tercero, la
inclusin del adjetivo calculado tiene la intencin de expresar deliberado
como opuesto a una conexin entre fines y medios accidentales,
inadvertidos o fortuitos: la suerte puede mejorar o impedir la obtencin de
objetivos estratgicos, pero no es estrategia en s misma. Qu es entonces
gran estrategia? Para m es simplemente la aplicacin de estrategia como
aqu ha sido definida, por Estados actuando dentro del sistema internacional
para asegurar sus intereses: es lo que lleva, si todo va bien, desarrollar el
arte de gobernar

Fuente: De Vergara (2003)

18

Tabla 1. Concepto de La Gran Estrategia (Continuacin)

Gaddis

1987

Estrategia, como yo la entiendo, no es nada ms que la

relacin calculada entre fines y medios varios requisitos
deberan

acompaar

esta

definicin.

Primero,

tiene

la

intencin de ser genrica: se puede aplicar a cualquier

situacin a la que uno se enfrenta como la tarea de ir desde
donde uno est hasta dnde quiere llegar sobre la base de los
recursos y la determinacin que tiene disponible, enfrentando
alguna manera de resistencia. Segundo, se refiere a los fines y
medios en general, no exclusivamente a fines militares y
medios militares. Por lo tanto abarca y verdaderamente
apenas se los puede separar- los reinos de la poltica,
economa, psicologa, ley y moralidad...; esas dimensiones de
la estrategia son en cada una de sus partes tan importantes
como sus componentes militares. Tercero, la inclusin del
adjetivo calculado tiene la intencin de expresar deliberado
como

opuesto

una

conexin

entre

fines

medios

accidentales, inadvertidos o fortuitos: la suerte puede mejorar

o impedir la obtencin de objetivos estratgicos, pero no es
estrategia en s misma.

Qu es entonces gran estrategia?

Para m es simplemente la aplicacin de estrategia como

aqu ha sido definida, por Estados actuando dentro del
sistema internacional para asegurar sus intereses: es lo que
lleva, si todo va bien, desarrollar el arte de gobernar
Kennedy

1987

La gran estrategia americana... no es exclusivamente medida a

travs de las fuerzas militares, sino tambin por la integracin
con los otros elementos (econmico, social, poltico, y
diplomtico) que contribuyen a la exitosa poltica de largo
plazo.

Fuente: De Vergara (2003)

19

Tabla 1. Concepto de La Gran Estrategia (Continuacin)

Autor(es)
US NSS

Ao

Concepto

1988

La gran estrategia debe estar firmemente fundamentada en

amplios intereses y objetivos nacionales, apoyados por un
adecuado compromiso de recursos, e integrar todas las
facetas relevantes del poder nacional para alcanzar los
objetivos nacionales.

Abshire

1988

El problema con los que practican el gobierno...es que pocos de

ellos entienden qu es realmente estrategia. Originalmente fue
una materia militar concerniente al uso de los instrumentos de
guerra

para

alcanzar

la

victoria.

Hoy,

sin

embargo,

las

dimensiones de la estrategia se han expandido y debe ser una

preocupacin de tiempo de paz... Mucha gente piensa que una
estrategia es simplemente un plan.

Estoy vehementemente en

desacuerdo. El trmino fue derivado del griego strategos, que

significaba el arte del general, n el plan del general. Arte es
el arreglo de elementos de una manera tal que crea un todo que
es mayor que la suma de sus elementos. Esto es tan verdadero
para estrategias en tiempo de paz como en las de guerra. Un
plan, si es fijo y estereotipado, es en realidad lo opuesto a una
verdadera buena estrategia. Estrategia incluye tener un concepto,
prioridades y una direccin -una que sea flexible y adaptable a
situaciones

cambiantes-

para

la

distribucin

racional

disciplinada de recursos para alcanzar objetivos especficos. Y

qu de la gran estrategia? Hoy ms que nunca, la seguridad es
militar y econmica y las dos deben estar interrelacionadas en
una gran estrategia. La gran estrategia Occidental debe hacer an
ms. Debe incluir factores polticos, diplomticos, tecnolgicos y
an culturales y

morales. Debe ser una forma abarcativa de

manejarse con todos los elementos del poder nacional, haciendo

coincidir fines con medios, relacionndolos con los compromisos
y la diplomacia y asegurndose que trabajen en armona.
Fuente: De Vergara (2003)

20

Tabla 1. Concepto de La Gran Estrategia (Continuacin)

Autor(es)
Walt

Ao

Concepto

1989

La gran estrategia es un plan de estado para obtener la

seguridad

en

el

mundo

competitivo

de

la

poltica

internacional.
Kennedy

1991

El nudo de la gran estrategia subyace en la poltica, es decir,

en la capacidad de los lderes de la nacin de agrupar a todos
los elementos militares para la preservacin y expansin en
el largo plazo.

Art

1991

Algunos emplean una definicin restrictiva de gran estrategia

que especifica solo las amenazas a un Estado y los medios
militares para aplicarles. Otros emplean una definicin ms
amplia que especifica las amenazas a la seguridad de una
nacin y luego detalla los medios polticos, militares y
econmicos para enfrentarlos... Yo no empleo el termino
gran estrategia en ninguno de estos significados. Lo empleo
primero para especificar las metas que un Estado debe
perseguir, incluyendo metas de seguridad y no-seguridad y
segundo, para delinear cmo el poder militar puede servir a
esas metas. A diferencia de la 1er definicin, la ma incluye
otras metas ms que las de seguridad; a diferencia de la 2da,
mi perspectiva est restringida a los medios militares. Los
medios no militares son tan importantes para el arte de
gobernar como los militares, pero yo no los trato como parte
de la gran estrategia, porque deseo preservar la til
distincin entre gran estrategia y poltica exterior, la que
incluye todas las metas y todos los instrumentos del arte de
gobernar.

Fuente: De Vergara (2003).

21

Tabla 1. Concepto de La Gran Estrategia (Continuacin)

Autor(es)
US NSS

Ao

Concepto

1993

La definicin de una nueva estrategia para alcanzar tal visin

debe comenzar con nuestros intereses y objetivos nacionales,
que constituyen el fundamento racional para todos nuestros
emprendimientos nacionales e internacionales.

Johnson

1996

[La estrategia es] el arte de gobernar incluye un proceso de

Ferguson

reconciliacin entre que es lo que queremos (objetivos), con

y Walker

los recursos disponibles (capacidades) para alcanzar eso que

deseamos.

Bartlett,
Holman

1997
y

La gran estrategia debe producir un concepto claro de cmo

los instrumentos econmicos, diplomticos y militares del

Somes

poder nacional sern empleados para alcanzar los objetivos

de las polticas nacionales.

Murray,

1999

Sostienen

que

existe

mucha

confusin

entre

la

gran

MacGregor

estrategia, poltica, estrategia militar y estrategias generales,

y Berstein

y a pesar de que no es ninguna de ellas, en cierta medida la

contiene a todas, es decir, la gran estrategia demanda que
las realidades polticas, sociales y econmicas se entrelacen
con el poder militar y el reconocimiento que la poltica, en
todos los casos, conduce a la necesidad militar.

Fuente: De Vergara (2003).

3.4 Paradigma cientfico matemtico

Es fcil identificar el nacimiento de la teora de juegos con el trabajo de

Neumann y Morgenstern (1944) Theory of games and economic behavior,
sin embargo, este trabajo no surge de la nada, antes de ellos existieron
varios trabajos que abordaron el tema para irle dando forma.

22

Montmort (1713) menciona que mantuvo correspondencia con un caballero

de apellido Waldergrave, con quien desarrollo una solucin de estrategia
mixta para la versin de dos personas en un juego de cartas; Bellhouse
(2007) narra los pormenores de dicho evento, as como las controversias y
dudas que existen al respecto.
El trabajo de Cournot (1838), Investigaciones acerca de los principios
matemticos de la teora de las riquezas, es considerado como el primer
trabajo formal y sistemtico para construir modelos de economa
matemtica, y en l desarrolla lo que despus se llamara el equilibrio de
Nash, pero en la versin restringida del duopolio.
Edgeworth (1881) en su libro Mathematical psychics: an essay on the
applications of mathematics to moral science, desarroll dos conceptos
bsicos para la teora estratgica de la toma de decisiones; la caja de
Edgeworth que es un instrumento grfico utilizado para representar y
analizar el intercambio de dos bienes entre dos individuos, utilizada con
frecuencia en la teora del equilibrio general y tambin sirve para encontrar
el equilibrio competitivo en un sistema econmico simple. El otro concepto
que desarroll fue el de la curva de indiferencia que se define como los
conjuntos de puntos en el espacio de combinaciones de bienes para los
que la satisfaccin del consumidor es idntica, es decir, que en ese punto,
el consumidor no tiene preferencia por la combinacin representada por
uno u otro.
Otro avance importante dentro de la evolucin del paradigma cientfico
matemtico lo consigui Zermelo (1913) con su teora de conjuntos de
Zermelo que desarrollo para lograr la solucin de la teora del buen orden,
la base de su teora son siete axiomas, el de extensionalidad, el de
conjuntos elementales, el de separacin, el del conjunto potencia, el de la
unin, el de eleccin y el de infinitud (Huertas y Manzano, 2002).

23

Borel (1921) produjo una serie de trabajos primigenios sobre la teora de

juegos, construye sus ejemplos basndose en el pquer, y consigna los
elementos que definen bsicamente los juegos con informacin imperfecta,
en este campo, su esfuerzo terico se orient hacia la bsqueda
generalizada y constructiva de una estrategia ptima para un juego
determinado.
Neumann (1925) demostr en su tesis doctoral que era posible excluir la
posibilidad de la existencia de conjuntos que pertenecieran a s mismos, y
lo logr a travs del desarrollo de la nocin de clase y el axioma de la
fundacin. La nocin de clase define un conjunto como una clase que
pertenece a otras clases, mientras que una clases de propiedad se define
como una clase que no pertenece a otras clases, bajo este postulado, la
clase de todos los conjuntos que no pertenecen a s mismos puede ser
construida, pero es una clase de propiedad y no un conjunto. El axioma de
la fundacin establece que cada conjunto puede ser construido de abajo
hacia arriba en una sucesin de pasos ordenados, por medio de los
principios de Zermelo y Fraenkel,

de tal forma que, si un

conjunto

pertenece a otro, entonces, necesariamente el primero debe ir antes que el

segundo en la sucesin. Con la intencin de demostrar que la adicin de
este nuevo axioma no implica contradicciones, introdujo un mtodo de
demostracin llamado el mtodo de los modelos internos, que sera la base
esencial de la teora de juegos (Neumann, 1928a, 1928b, 1928c y 1928d).

Neumann y Morgenstern (1944) desarrollaron un mtodo para encontrar

soluciones ptimas para juegos de suma cero, bsicamente investigaron

24

dos planteamientos, el primero de ellos es el planteamiento estratgico o

no cooperativo, este planteamiento requiere especificar detalladamente lo
que los jugadores pueden y no pueden hacer durante el juego, y despus
cada jugador debe buscar una estrategia que sea ptima; el otro
planteamiento fue coalicional y cooperativo, en el cual se busc describir la
conducta ptima en juegos con muchos jugadores.
La dcada de 1950 ofreci una explosin de ideas en cuanto a la teora de
juegos, Tucker (1950) plantea formalmente las primeras discusiones del
dilema del prisionero y emprende un experimento acerca de este juego en
la corporacin RAND (Castroman y Garca, 2002). Luce y Raiffa (1957)
afirman que la teora de la utilidad subjetiva esperada resulta apropiada
para casos de ignorancia parcial, mientras que los otros criterios que se
han visto se aplican en casos de ignorancia completa, sin embargo,
tambin reconocen que esta distincin resulta imprecisa, tanto

que en

general se considera que uno casi nunca se encuentra en estado de

ignorancia completa. Kuhn (1953) desarroll su teorema con base a un
juego de memoria perfecta y afirm que toda estrategia mixta produce una
nica estrategia de comportamiento equivalente y que cada estrategia de
comportamiento produce una estrategia mixta equivalente. Debido a este
teorema se puede utilizar el trmino de estrategia mixta y estrategia de
comportamiento de forma intercambiable.

Nash (1950) publica una tesina en la que expone por vez primera una
solucin para juegos estratgicos no cooperativos, que fue llamada desde
el inicio como el equilibrio de Nash, que es una situacin en la que

25

ninguno de los jugadores siente la tentacin de cambiar de estrategia ya

que cualquier cambio implicara una disminucin en sus pagos. Para
logarlo tom como base los teoremas de Brouwer (1912) y de Kakutani
(1941) sobre el punto fijo (Alberto, 2008). En los siguientes aos public
nuevos trabajos para algunos problemas matemticos y de la teora de
juegos, destacndose la solucin de regateo de Nash para juegos
bipersonales cooperativos y propuso lo que ha dado por llamar el
programa de Nash para la reduccin de todos los juegos cooperativos a un
marco no cooperativo (Nash, 1951 y Nash, 1953).
Despus de los trabajos de Nash, se realizaron ms trabajos que
acrecentaron el inters y demostraron la utilidad de la teora de juegos,
como los de Aumann (1959, 1964 y 1976) en los que habla sobre los
conflictos y la cooperacin, o los trabajos de Schelling (1960) sobre la
estrategia de los conflictos.
Harsanayi (1967) extendi la informacin de la teora de juegos de
informacin incompleta, como por ejemplo, cuando no se sabe lo que
obtienen los otros jugadores como recompensa. Ante la multiplicidad de
equilibrios de Nash, muchos de los cuales no eran soluciones razonables a
juegos, Salten (1975) defini el concepto de equilibrio perfecto en el sub juego para juegos de informacin completa y una generalizacin para los
juegos de informacin imperfecta.

En la actualidad, la teora de juegos continua aportando al estudio de la

estrategia

desde

el

paradigma

cientfico

matemtico.

Las

conceptualizaciones de Neumann y Morgenstern (1944) siguen siendo

vigentes ya que afirman que la estrategia es el conjunto de decisiones

26

preparadas de antemano para el logro de un objetivo asignado, teniendo

en cuenta todas las posibles reacciones del adversario y/o la naturaleza
(Alberto, 2012) a pesar de que no todas la decisiones son estratgicas ya
que una decisin solo es estratgica cuando en el clculo que hace el
decisor para elegir entre una u otra alternativa de accin tiene en
cuenta la eventual participacin de otros agentes (personas, fuerzas o
sistemas) que

con su intervencin pueden modificar

el

resultado

(Habermas, 1973 y Alberto, 2001).

3.5 Paradigma econmico administrativo

Es posible ubicar el inicio de este paradigma con la obra de The practice of

management, de Drucker (1954), el ltimo de la triloga que comenz con
The concept of the corporation (1946) y The new society (1951), en ellos
demuestra que exista una nueva profesin histricamente emergente,
llamada gerente o ejecutivo, como ya lo haba denominado Barnard (1938),
que esta profesin se transformara en un nuevo segmento de la sociedad
de la posguerra

y que haba nacido un nuevo tipo de estructura

organizacional ascendente llamada corporacin y que surga la necesidad

de aprender a gobernar las empresas y organizaciones, as como transferir
el know how de la gestin de alrededor media docena de lderes de
industria hacia un pblico ms amplio.
En 1955, Harvard Business School dedica su Twentyfith Nacional Business
Conference a Planning the future strategy of your business, de tal forma
que la estrategia entra al Business School.
Rumelt, Schendel y Teece (1991) citados por Fong (2009) exponen la
evolucin de la gestin estratgica a partir de los aos sesenta, cuando el
objetivo que guiaba y daba forma a la estrategia,

27

era la intencin de

entender a la empresa desde una perspectiva amplia que integrara el

conocimiento especializado relativo a las reas funcionales de la empresa.
Esto significaba, por un lado, concebir a la empresa como un todo,
incluyendo sus resultados y por otro lado, estudiar el rol del director
general dentro de la organizacin. La reflexin fue realizada dentro del
estilo intelectual en el cual predominaba el realismo pragmtico sobre la
abstraccin.
En la dcada de los sesenta se introduce la categora estrategia, y es a
partir de este periodo que la gestin estratgica es percibida como un
concepto ms amplio que la coordinacin o integracin de reas
funcionales dentro de la organizacin. Se incorpora la nocin de que la
empresa selecciona conjuntamente el mercado producto

donde la

empresa puede competir y las polticas claves de cmo compite y cmo

quiere competir (Fong, 2009).
Se afirma que la estrategia no es necesariamente una decisin nica, o una
accin inicial, sino una coleccin de decisiones de asignacin de recursos y
de acciones para implementar dicha estrategia, relacionadas y que se
refuerzan mutuamente (Selznick, 1957; Chadler, 1962; Andrews, 1965 y
Ansoff, 1965).

En esa dcada Chadler (1962) propone que la estrategia de las decisiones

se da sobre la estructura de la organizacin. Ansoff (1967) pone de moda
el planteamiento estratgico, que dar fama a la empresa Shell por haberse
adelantado a la crisis petrolera de 1970. Por su parte, Drucker fue uno de
los primeros en anticipar la gran factura histrica de la dcada de los
setenta (abandono del patrn oro, crisis petrolera, agotamiento del modelo

28

de crecimiento industrial take off de la computadora personal), y para

1969 ya hablaba del surgimiento del trabajador del conocimiento y de su
impacto en la economa y la sociedad (Incolda, s.f).
Fong (2009) afirma que desde la dcada de los setenta el concepto de
estrategia se ha convertido en el eje central del campo, an sin una
cuidadosa definicin, necesaria para el propsito de su investigacin,
adems considera que los conceptos creados en este periodo, tales como
la competencia distintiva, la sinergia y la ventaja competitiva junto con el
hecho de afirmar que la empresa debe alinear sus fortalezas y debilidades
con las amenazas y oportunidades del entorno han constituido el ncleo
axiomtico de la estrategia en la empresa.

Esta dcada est marcada por la aparicin y desarrollo de empresas de

consultora especializadas en estrategia, se establecen las primeras
sociedades

profesionales

se

inicia

la

publicacin

de

Journals

especializados en el tema; se considera que tres factores impulsaron su

aparicin, a) la hostilidad e inestabilidad del entorno empresarial
produjeron un rpido desencanto del modo de planeacin estratgica y
propiciaron un surgimiento de mtodos para aprovechar y tomar ventaja de

29

lo inesperado; b) el segundo factor fue el desarrollo y expansin de grupos

de asesora especializados que basaron su trabajo en conceptos e
instrumentos analticos, como el Boston Consulting Group que desarroll
instrumentos como la curva de experiencia y la matriz de crecimiento; y c)
la maduracin y predominio de empresas diversificadas, hace que la
mayora de los altos ejecutivos vean a sus corporaciones como portafolios
de unidad de negocios, y su principal tarea la colocacin de capital entre
las diferentes unidades. Debido a ello los gestores se vieron obligados a
definir sus planes y objetivos en trminos competitivos y generaron una
gran demanda de anlisis e instrumentos estratgicos (Fong, 2009).
En tiempos contemporneos, de 1990 a 2011, el escenario de la estrategia
ha tenido una evolucin que para Alberto (2012) se puede estratificar en
seis descripciones bsicas:
1. El xito: El desarrollo de la teora de la estrategia ha hecho que esta
teora haya ido ocupando lugares ms preponderantes en las reas
de negocios, poltica y academia; sin embargo el merchandising por
un lado y la banalidad por otro, han presentado los libros de
estrategias como formulas infalibles para el xito y compiten en las
libreras con los libros de auto ayudas, a sus autores se les llama
gurs y algunos clsicos como Sun Tzu es visto ms como un
producto de Hollywood, que con la seriedad que debiera de verse.

2. Fracasos: En contraste con lo anterior, se afirma que 5 de cada 7

estrategias fracasan, es decir, solo un 28% tienen xito, apenas un
56% de los nuevos productos alcanzan sus objetivos econmico
financieros y el 90% de los nuevos negocios cierran antes de cumplir
5 aos. Lo anterior habla un verdadero fiasco de la implementacin y
la obtencin de resultados, en contraste de la euforia de la venta de
la literatura.
30

3. Criticas: Con la evidencia del xito en las ventas de la teora y el

fracaso en la implementacin, las crticas no podan hacerse esperar,
se critica el paradigma funcionalista, la rigidez de la planeacin
estratgica,

la

falta

de

tica,

la

desorientacin

del

llamado

management estratgico, la pretensin del conocimiento y la

debilidad terica, el carcter elitista y la desvinculacin entre
estrategia y la prctica profesional de los altos ejecutivos. El primero
en dar cuenta de estos hechos fue Mirowski (1989) seguido por
Mintzberg (1994), Ormerod (1994) y Prahalad y Hamel (1994).
4. Rectificaciones: Peters y Waterman (1984) trataron de rectificar el
rumbo que haba tomado la teora de la estrategia y pensaron haber
encontrado ocho atributos que caracterizaban a las empresas
sobresalientes, sin embargo un ao despus los hechos demostraron
que esas supuestas ocho claves ya no eran vlidas, entonces trataron
de proponer otras, sin embargo, el mismo Peters (1987) reconoci
que no existen las compaas excelentes, y que los atributos que las
hicieron excelentes en el pasado las pueden hundir en el futuro.
5. Innovaciones: Con todo lo anterior, diversos autores decidieron
aportar nuevas visiones que ajustaran el paradigma estratgico a las
nuevas realidades y contextos, tal como lo muestra la Tabla 2:

31

Tabla 2. Innovaciones en el abordaje del paradigma estratgico

Propuesta

Desarrollo

Superar

el Con la teora de juegos enfocada en una suma distinta de

enfoque

cero (Buchanan, 1980) se comienza a hablar de la estrategia

conflictivo de la ganar ganar y surge una literatura ms cooperativista y

estrategia

racional (Fisher y Ury, 1991 y Nalebuff y Branderburger,

1997).

Introducir la

Se enfatizan los distintos espacios el mundo de la red y de

conectividad

las redes sociales, la inteligencia pasa a ser conectiva (De

Kerkhoven, 1999)

Superar la

Se recupera el papel de las emociones en las tomas de

racionalidad

decisiones,

evidencia

de

ellos

son

los

trabajos

de

Kanehamann y Tversky (1991, 1992) con su estudio sobre el

comportamiento de los agentes aplicando el anlisis de la
psicologa cognitiva, seguido por los trabajos de Damasisio
(1994) y Goleman (1995).
Incorporar las

Se considera que la multidisciplinariedad de la neurociencia

neurociencias

fue fundada por McCabe, Houser, Ryan, Smith y Trouard

(2001), seguido del neuromarketing de Braidot (2005) y las
metforas, narrativa y marcos mentales de Lakoff (2008).

Incorporar
evolucin

la Critica el paradigma clsico y denuncia que la innovacin no

y

el se puede explicar desde el mecanicismo, en cambio,

caos

propiedades

de

los

sistemas

complejos

las

adaptativos

permiten abordar la generacin de ideas innovadoras. Esta

corriente comienza con los trabajos de White (1945, 1964) y
Steward (1972) y que recogen a manera de herencia tarda
Lazlo y Lauger (1998)
Conciliar

los Esta cuestin se resolvera con el Balanced Scorecard de

parmetros

Kaplan y Norton (1996)

estratgicos con
los

objetivos

empresariales
Fuente: Elaboracin propia con informacin de Alberto (2012)

32

Tabla

2.

Innovaciones

en

el

abordaje

del

paradigma

estratgico

(Continuacin)
El

neo

- La idea central es que los miembros de una organizacin

institucionalismo desarrollan

creencias

significados

que

ajustan

las

estructuras a sus necesidades (North, 1998)

El

management Frente a los modelos que abordan la comunicacin como

narrative

trasmisin de informacin, los estudios culturales ayudan a

entender la organizacin como generadora de sentido
(Alberto, 2001)

The

Cluetrain Hace nfasis en el hecho de que existe una prdida de

Manifiesto

dialogo entre las compaas y sus audiencias, reconoce la

estrategia

en

el

sentido

de

que

los

mercados

son

conversaciones (Levine, Locke, Searls y Weinberger, 1999)

Fuente: Elaboracin propia con informacin de Alberto (2012)

6. Movimientos refundadores:
Dentro de las nuevas propuestas innovadoras que sugieren evitar los
parcheos y cambios puntuales, surge un movimiento de renovacin y
refundacin de la teora de la estrategia, se afirm que necesitamos una
teora estratgica menos geomtrica y ms hermenutica, menos racional
y ms relacional (Alberto, 2001:672). Esta reflexin vena fundamentada en
trabajos previos, como los de Massoni (1990).
Durante el Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicacin (2003)
se sentaron las bases para la generacin de la Nueva Teora Estratgica
(NTE) que propone siete cambios con respecto a las formulaciones al uso,
dichos cambios se pueden apreciar en la Tabla 3:

33

Tabla 3. Evolucin de los enfoques de la estrategia

Enfoque

De

A la

Paradigma

Fragmentacin

Complejidad

Sujeto

Actor racional

Hombre relacional

Organizacin

Unidad de produccin

Objeto de estudio
Matriz de estudio

Ndulo de innovacin y de
significacin

Contingente

Inmanente

Ciencia del conflicto

Ciencia de la articulacin

Economa

Comunicacin

Mtodo

Nuevas herramientas

Metodologa

Nuevos modelos

Fuente: Alberto (2012).

Otro evento que ha contribuido al movimiento de re fundamiento de la

teora de la estrategia, fue la reunin de Half Moon Bay, en la que un grupo
de expertos provocaran dicha refundacin con base en las reflexiones que
Hamel (2007) realizara sobre el trabajo realizado junto a Prahaland en
1994. La evidencia de la gravedad de los fallos y desfases del
management, se sintetizan en la proclama de 25 conclusiones de Hamel
(2009) y afirma de manera contundente que:
Los gerentes se enfrentan hoy una nueva serie de problemas, productos de
un entorno voltil e implacable. Para abordar con xito estos problemas,
los ejecutivos y expertos debe primero admitir que han llegado a los
lmites de la administracin el paradigma de la era industrial construido
sobre los principios de la normalizacin, la especializacin, la jerarqua, el
control, y la primaca de los intereses de los accionistas. Tienen que
enfrentar el hecho de que los imperativos empresariales del maana estn
fuera de la lgica del funcionamiento de las prcticas de gestin de la
burocracia de hoy (Hamel, 2009:3).

34

3.6 El concepto de estrategia

Lpez (2013) afirma que sobre la estrategia se ha escrito mucho, sin

embargo es importante reconocer que no existen respuestas universales y
que cada situacin es diferente y que en ella intervienen un conjunto de
factores que afectan los resultados de la aplicacin de una u otra
estrategia, a la par, es importante considerar tambin la temporalidad de
las teoras, as como los entornos en los cuales se disean y exponen cada
una de las teoras.
Ojeda, Ruz y Mosqueda (2014) realizan una revisin sobre la evolucin del
concepto de la estrategia, la cual se puede resumir en la Tabla 4:
Tabla 4. Evolucin del concepto de estrategia
Autor(es)
Chandler

Ao
1962

Concepto
Afirm que era la determinacin de objetivos y metas a
largo plazo de carcter bsico de una empresa y la
adopcin de los cursos de accin y la asignacin de los
recursos que resultan necesarios para llevar a cabo dichas
metas.

Ansoff

1965

Se trata de un proceso activo de determinacin y gua del

curso de accin de la empresa hacia sus objetivos.

Andrews

1971

El patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y

las

polticas

planes

esenciales

para

lograrlos,

establecidos de tal manera que se definan en qu clase de

negocio la empresa est o quiere estar y qu clase de
empresa s o quiere ser

35

Tabla 4. Evolucin del concepto de estrategia (continuacin).

Autor(es)
Smith

Ao
1977

Concepto
Es la frmula para obtener xito en el mundo de los
negocios, es el plan para conseguir mejores resultados, la
seleccin del tipo de negocios en que comprometerse y el
plan para conseguir una posicin favorable en el campo
empresarial. Es tomar medidas para hacer frente a un
mundo externo siempre cambiante y comprender las
caractersticas peculiares de una industria y el programa
para hacerle frente.

Wylie

1979

Es un amplio plan de accin organizado para alcanzar un

fin, un propsito unido a un sistema de medidas para
lograrlo

Rattenbach

1979

Sugiere que la estrategia debe ubicarse en toda actividad

humana de significacin que deba enfrentar especfica y
anticipadamente al futuro y a una inteligencia humana
oponente.

Ansoff

1979

Afirma que se trata de una determinacin de los impulsos

para el desarrollo futuro de la empresa

Porter

1982

La esencia de la estrategia competitiva es relacionar a una

empresa con su medio ambiente

Hax y

1984

Majluf

Entienden la estrategia como una direccin intencionada al

cambio para conseguir una ventaja competitiva en cada
uno de los negocios

Hatten

1987

Es el proceso a travs del cual una organizacin formula

objetivos, est dirigida a la obtencin de los mismos, es el
medio

para la obtencin de

los objetivos de

una

organizacin
Mintzberg

1987

Define la estrategia a travs de los conceptos de plan de

curso, maniobra, patrn de

comportamiento, posicin y

perspectiva
Fuente: Elaboracin propia con informacin de los autores y Ojeda, Ruz y Mosqueda
(2014).

36

Tabla 4. Evolucin del concepto de estrategia (continuacin).

Autor(es)

Ao

Stephen,

1989

Hamil,

Concepto
Es un programa general que se traza para alcanzar los
objetivos de una organizacin y ejecutar as su misin.

Weehler y
Davis
Besseyre

1990

Se percibe como un proceso de eleccin de la empresa,

orientador de la evolucin de la empresa durante un plazo
de

tiempo

siguiendo

un

mtodo

relativamente

estructurado que pasa por dos fases indisolublemente

unidas, la elaboracin y la aplicacin.
Bueno

1991

Es el modelo de decisin que revela las misiones, objetivos

o metas de la empresa, as como las polticas y planes
esenciales para lograrlos, de tal forma que defina su
posicin

competitiva

ventajosa

en

el

entorno

socioeconmico donde la organizacin se desenvuelve,

como respuesta de en qu clase de negocio la empresa
est o quiere estar y que clase de organizacin quiere ser.
David

1991

Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que

obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar
las oportunidades internas y evitar o aminorar el impacto
de las amenazas externas.

Steiner

1991

Es el proceso de determinar cules son los principales

objetivos

de

una

organizacin

los

criterios

que

presidieran la adquisicin, uso y disposicin de recursos

en cuanto a la consecucin de los referidos objetivos,
estos son, el proceso de planificacin donde se engloban
misiones y propsitos, determinados previamente, as
como los objetivos especficos buscados por una empresa.
Fuente: Elaboracin propia con informacin de los autores y Ojeda, Ruz y Mosqueda
(2014).

37

Tabla 4. Evolucin del concepto de estrategia (continuacin).

Quinn

1991

Es un patrn o plan que integra las metas mayores de una

organizacin, las polticas y acciones secuenciales hacia un
todo cohesionado, bien formulada ayuda a coordinar los
recursos de la organizacin hacia una posicin nica y
viable basada en sus competencias relativas internas,
anticipando los cambios en el entorno y los movimientos
contingentes de los oponentes inteligentes.

Koontz

1991

Son programas generales de accin que llevan consigo

compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica
una misin bsica. Son patrones de objetivos los cuales se
han concebido e inicia de tal manera, con el propsito de
darle a la organizacin una direccin planificada

Fuente: Elaboracin propia con informacin de los autores y Ojeda, Ruz y Mosqueda
(2014).

Con este cumulo de definiciones no es de sorprender que las formas de

medir y entender la estrategia obedezca a enfoques variados, que a la par
de las definiciones han ido evolucionando dentro del pensamiento
estratgico.
Algunas de las dimensiones ms utilizadas dentro del enfoque de
econmico managerial son mostradas en la Tabla 5, as como al autor
impulsor de la aproximacin propuesta.

38

Tabla 5. Evolucin de la teora de la estrategia.

Ao

Autor(es)

Enfoque

1965

Ansoff

Mercado

1978
1980
1983

Miles y
Snow
Porter
Quinn y
Rohrbaugh

1984

Wernelfelt

1991

Barney

Mercado

Dimensiones
Penetracin, Desarrollo de mercado,
Diversificacin, Desarrollo de productos
Prospectiva, Defensiva, Analizadora,
Reactiva

Producto
Cultura

Costo, Diferenciacin, Enfoque

Recursos humanos, Metas racionales,
Procesos internos, Sistemas abiertos

Individualidad

Recursos, Capacidades

y Colectividad
Producto

Valor, Rareza, Imitabilidad, Sustituibilidad

Crecimiento concentrado, Desarrollo de
mercado, Desarrollo de productos,

1991

Goodstain

Empresa

Innovacin, Integracin horizontal o

vertical, joint venture, diversificacin y
desinversin

1996

Richardson

Empresa

2001

Grant

Empresa

Crecimiento, Consolidacin, Contraccin,

Liquidacin, Vegetacin
Capacidades, Recursos
Dinmica de creacin de valor para los
accionistas, gobierno corporativo,

2007

Miranda

Empresa

alineamiento y modelos para verificar el

ajuste estratgico, planeacin,
implementacin y evaluacin de la
estrategia

2009

Molina

Cultura e

Capital Social

Intangibles

Fuente: Ojeda, Ruz y Mosqueda (2014)

39

Tabla 5. Evolucin de la teora de la estrategia (continuacin).

2009

Martnez

Economa

Redes de colaboracin, capacidades

Basada en el

tecnolgicas, organizacin en el trabajo,

Conocimiento

relaciones laborales, empleo, rotacin de

personal, evaluacin y sistemas de incentivos,
identidad, integracin laboral y valores,
responsabilidad social empresarial, relaciones
con el gobierno.

2011

Contreras,

Capitales

Social, Cultural, Simblico, Comercial,

Lpez y

Intangibles

Tecnolgico, Financiero

Molina
2011

FAEDPyME

Estrategia

Percepcin del clima y entorno empresarial,

estrategia y organizacin, tecnologa, calidad,
innovacin y nuevas tecnologas, aspectos
contables, financieros y de rendimiento.

Fuente: Ojeda, Ruz y Mosqueda (2014)

En esta evolucin de ideas sobre el concepto de estrategia, Miranda (2007)

propone una tipologa de cada una de estas aproximaciones. Establece las
teoras clsicas donde ubica a Andrews (1971), Ansoff (1987), David
(1997), Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998), Hax y Majluf (1997) y
Thompson y Strickland (1998), como autores que entienden la estrategia
en funcin de conceptos como la diversificacin, la localizacin, el
Outsourcing, la cooperacin, la auto organizacin, el desempeo
exportador y organizacional, las capacidades y las competencias, la
competitividad, el balanced scorecard, los factores crticos de xito, las
alianzas estratgicas, el costeo basado en actividades, las competencias
distintivas y el costo de transaccin.

40

En el mismo estudio, se sita a la teora de Porter (1980, 1987 y 1999)

como una de las que ms le ha aportado al pensamiento estratgico
moderno, los temas ms trabajados de esta teora son las cinco fuerzas
competitivas, las estrategias genricas, los grupos estratgicos, la cadena
de valor y la ventaja competitiva.
En la categora de teoras intermedias se ubic a la de recursos y
capacidades debido a que:
[] hasta la fecha no se ha realizado ninguna valoracin sistemtica del nivel de
apoyo emprico, en una muestra de artculos empricos se encontr que esta teora
slo ha recibido un modesto apoyo y este vara considerablemente con la variable
independiente y el enfoque terico, por lo que se sugiere que los investigadores
tienden a evitarla (Newbert, 2006:121).

Este enfoque, fundado por Wernerfelt (1984) y retomado por Barney (1991)
y Grant (1991, 1996, 2006), afirma que la heterogeneidad de la posicin de
mercado de los competidores deriva de los recursos y capacidades
generados por cada empresa y que por lo tanto son de naturaleza nica;
no obstante lo anterior, Barney (1991) estableca que para que fuera una
fuente de ventaja competitiva sostenida, dichos recursos y capacidades
deberan ser valuables, raros e imperfectamente imitables, como se
muestra en la Tabla 6.

41

Tabla 6. Cualidades de los recursos y capacidades

Cualidad

Concepto

Valuables

Estos recursos explotan las oportunidades o

neutralizan las amenazas, permiten incrementar
el valor econmico, la satisfaccin del cliente o
reducir los costos.

Raros

La empresa debe de ser la nica que posea el

recurso valuable, que le permita la ventaja
competitiva, toda vez que le crea mayor valor
econmico

en

comparacin

con

la

empresa

marginal del sector.

Imperfectamente imitables

El recurso debe de tener un alto costo de imitar o

replicar

Fuente: Elaboracin propia con informacin de Miranda (2010)

Incluso se discute, si la explicacin a los recursos y capacidades no es un

reduccionismo

del

FODA

(Fortaleza,

Oportunidades,

Debilidades

Amenazas) ya que las capacidades se ubicaran dentro del mbito interno

de la organizacin, es decir, con las fortalezas y debilidades, y los
recursos, en el mbito externo de la organizacin, es decir, con las
oportunidades y amenazas.
La teora de recursos y capacidades, tambin ha sido utilizada para explicar
aspectos tales como los determinantes del desempeo exportador, los
lmites de la firma, los recursos intangibles, las alianzas estratgicas, los
factores de xito, la relacin con la teora de la heterogeneidad y forma
parte de permanente de las revisiones conceptuales del tema de estrategia
(Patln y Musik, 2003; Hoolpes, Madsen y Walker, 2003; Lujn y Caldern,
2004; Regino, Hernndez y Domnguez, 2006; Valladares, 2006; Enciso y
Marroqun y Suarez, 2007).

42

En este mismo nivel de teoras intermedias, Ojeda, Ruz y Mosqueda (2014)

ubican a la teora de la administracin basada en el valor que se enfoca
en la creacin de valor, y la cual se abordan temas como el uso del cuadro
de mando integral, la medicin de la eficiencia y la estrategia, la creacin
de valor a travs de la estrategia, la creacin de valor entre accionistas,
clientes y empleados y sus dinmicas, los anlisis de las mejores prcticas
en los negocios, la gerencia a travs de la estrategia de costos, la creacin
de valor en los modelos e business, las empresas enfocadas en el
conocimiento y la generacin de valor en los modelos multidimensionales
(Kaplan y Norton, 2001; Porth, 2003; Currie, 2004; Saavedra, 2004;
Bonales y Snchez, 2006; Hernndez, lvarez y Zern, 2006; Miranda,
2007 y Woiceshyn y Fallkemberg, 2008).
Con todo lo anterior, Mintzberg (1999) propone una clasificacin tomando
como base los conceptos y agrupndolos en diez escuelas (Tabla 7).

43

Tabla 7. Escuela de la estrategia

Escuela

Principales

Caractersticas

autores
Diseo

Selznick (1959) Visualiza a la estrategia como un proceso de

y

Andrews concepcin,

(1965)

interpreta

estrategia

como

un

informal,

esencialmente

la

creacin

proceso

de

referido

de

diseo
a

su

concepcin. El elemento clave para definir el

rumbo de la organizacin es el Director, y la
forma adecuada de cambio organizacional es
ocasional y cuntico
Planificacin

Ansoff (1965)

La estrategia es vista como un proceso

formal. Formaliz la perspectiva de la escuela
de diseo y consider a la creacin de
estrategia

como

un

proceso

ms

independiente y sistemtico de planificacin

formal. El elemento clave para definir el
rumbo de la organizacin es el Planificador, y
la forma adecuada de cambio organizacional
es peridico e incremental
Posicionamiento Schendel
Hatten

y La estrategia como un proceso analtico se

(1972), concentra

en

la seleccin

de

posiciones

Porter

(1980, dentro del mercado econmico. El elemento

1982)

clave para definir el rumbo de la organizacin

es el Analista, y la forma adecuada de
cambios organizacionales son graduales y
frecuentes

Fuente: Elaboracin propia con informacin de lvarez, Bolaos y Lpez (2010).

44

Tabla 7. Escuela de la estrategia (Continuacin).

Escuela

Principales

Caractersticas

autores
Empresarial

Schumpeter
(1950),

Es vista la estrategia como un proceso

Cole visionario. Algunos autores notables han

(1959)

asociado a la estrategia como la empresa, y

han descrito el proceso en trminos de crear
una visin para el gran lder. El elemento
clave para definir el rumbo de la organizacin
es el Lder, y la forma adecuada de cambio
organizacional es ocasional, oportunista y
revolucionaria.

Cognositiva

Simon
1957)

(1947, La estrategia es vista como un proceso

March

Simon (1958)

y mental. Si la estrategia puede ser una visin

personalizada,

entonces

su

formacin

tambin debe ser entendida como el proceso

de consecucin conceptual en la cabeza de
una persona. Esta escuela procura utilizar los
mensajes de la psicologa cognitiva para
penetrar

en

la

mente

del

estratega.

El

elemento clave para definir el rumbo de la

organizacin

es

la

mente,

la

forma

adecuada de cambio organizacional es poco

frecuente,

resistido

construido

mentalmente.
Fuente: Elaboracin propia con informacin de lvarez, Bolaos y Lpez (2010).

45

Tabla 7. Escuela de la estrategia (Continuacin).

Aprendizaje

Lindblom
1968),

(1959, La estrategia se convierte en un proceso

Cyert

y emergente. El mundo es demasiado complejo

March

(1963), como para permitir que las estrategias se

Weick

(1969), desarrollen todas al mismo tiempo como

Quinn

(1980), planes claros o visiones. Por lo tanto deben

Prahalad y Hamel emerger de a pequeos pasos, a medida que

(1990)

la organizacin se adapta o aprende. El

elemento clave para definir el rumbo de la
organizacin

son

los

que

aprenden,

cualquiera puede hacerlo y la forma adecuada

de

cambio

organizacional

es

continuo,

incremental y gradual.
Poder

Allison

(1971), Es vista la estrategia como un proceso de

Pfeffer y Salancik negociacin, ya sea entre grupos en conflicto

(1978),

Astley dentro de una organizacin, o entre las

(1984)

mismas instituciones y su ambiente externo.

El elemento clave para definir el rumbo de la
organizacin es cualquiera con poder, y la
forma adecuada de cambio organizacional es
frecuente y gradual.

Cultural

Rhenan
Normann (1968)

y Como un proceso colectivo se considera la

formacin de estrategia, adems de estar
arraigada en la cultura de la organizacin. El
proceso es visto fundamentalmente colectivo
y cooperativo. El elemento clave para definir
el rumbo de la organizacin es la colectividad,
y

la

forma

adecuada

de

organizacional es poco frecuente

Fuente: Elaboracin propia con informacin de lvarez, Bolaos y Lpez (2010).

46

cambio

Tabla 7. Escuela de la estrategia (Continuacin).

Escuela

Principales

Caractersticas

autores
Ambiental

Hannan

y Tericos de las organizaciones que creen que

Freeman (1977)

la formacin de estrategia es un proceso

reactivo, donde la iniciativa no debe buscarse
dentro de la institucin sino en un contexto
externo. Por ello, procuran comprender las
presiones

que

se

imponen

sobre

una

organizacin. El elemento clave para definir el

rumbo de la organizacin es el entorno, y la
forma adecuada de cambio organizacional
son raros y cunticos
Configuracin Chandler (1962), En la bsqueda de integracin, las personas
Mintzberg y Miller que pertenecen a esta escuela agrupan los
(1979),

Miles

Snow (1978)

y diversos
estratgico
ejemplo,

elementos
en
de

etapas

del
o

crecimiento

management
episodios,
empresarial

por
o

madurez estable, algunas veces ordenados en

una secuencia temporal que describira los
ciclos vitales de las organizaciones.
Fuente: Elaboracin propia con informacin de lvarez, Bolaos y Lpez (2010).

47

3.7 Modelos de la estrategia

Aragn (1996) cita a varios autores que intentan delimitar el concepto de

estrategia, sin embargo reconoce que las definiciones son innumerables e
incluso con diferente alcance1.
Venkatraman y Grant (1986) establecan que la importancia de contar con
una definicin operativa para medir la estrategia y que fuera valida, estaba
fundamentada en cuatro razones:
1. Tendencia

creciente

emplear

diseos

cuantitativos

en

la

investigacin estrategia.
2. Necesidad

de

examinar

estadsticamente

las

relaciones

entre

diferentes parmetros empresariales y la estrategia.

3. Inters por una mayor precisin en las investigaciones estratgicas
descriptivas de cara a la comparacin entre empresas y,
4. Necesidad de una mejor comprensin de las relaciones estrategia
entorno externo.
Mismo Vekratraman (1989) profundiza en el tema y propone una relacin
entre el concepto de estrategia y las caractersticas (Tabla 8) que el
investigador debiera determinar.

Destacan Andrews (1977), Ansoff (1965), Argyris (1985), Chaffee (1985), Chandler (1962), Glueck (1976),
Learned, Christensen, Andrews y Guth (1965), Mintzberg (1978), Porter (1085), Schendel y Hatten (1972) y
Steiner y Miner (1977).

48

Tabla 8. Relacin Estrategia Caracterstica de Vekratraman

Nivel
Alcance

Autores

Conceptos

Hofer y Schendel (1978),

Estrategia

como

medios

Schendel y Hofer (1979),

estrategia como medios y fines.

contra

Mintzberg y Water (1982)

y Andrews (1980)
Jerrquico

Grant y King (1982), Hax Estrategia corporativa, estrategia de

y Majluf (1988), Hofer y negocios,
Schendel

(1978)

Thompson

estrategia

funcional

y estrategia corporativa

Strickland

(1992)
Dominio

Buzzell,

Gale

(1975),

Porter

Sultan Estrategia como diferentes partes o

(1980), estrategia

Miller y Friesen (1978),

Miles

Snow

desde

una

perspectiva

holstica

(1978),

Mintzberg (1978)
Premeditacin Mintzberg

Waters Estrategia intentada contra estrategia

(1985).

realizada

Fuente: Elaboracin propia con informacin de Aragn (1996).

Andrews (1965) desarroll un modelo simple, en l incluye una opcin de

una estrategia, pero no hace caso de la puesta en prctica y el control.
Andrews (1971) formul un modelo ms completo que la puesta en
prctica incluida, pero en l an no hace caso del control o de una
evaluacin estratgica.

49

Buzzell, Gale y Sultan (1974) establecen un vnculo entre la planeacin

estrategia y el impacto en las ganancias y presentan una correlacin
positiva, utilizando las dimensiones de economas de escala, poder de
mercado y calidad en la gestin. La evidencia recaba evidencia la
correlacin positiva, sin embargo, no explica por qu existe una relacin
positiva entre la cuota de mercado y la rentabilidad, los mismos autores
proponen tres posible explicaciones:
1. La razn ms obvia es debido a la alta tasa de retorno que las
grandes compaas han logrado en las economas a escala en la
adquisicin, la fabricacin y la comercializacin. Una empresa con
una cuota del mercado del 40%, ser simplemente el doble de grande
que una con el 20% del mismo mercado, y por lo tanto, alcanzar en
mayor grado mtodos ms eficientes de operacin dentro de una
tecnologa determinada.
2. El fenmeno de la curva de experiencia muy publicitada por el
Boston Consulting Group (BCG). Los costos unitarios totales de
produccin y distribucin tienden a disminuir en un porcentaje ms
o menos constante con cada duplicacin de la produccin acumulada
de la empresa, debido a que, en un determinado perodo de tiempo
las empresas con grandes cuotas de mercado en general tambin
tienen grandes ventas acumuladas que sus competidores ms
pequeos, por lo que se espera que tengan costos bajos y beneficios
altos.

50

3. Muchos economistas, especialmente los involucrados en actividades

anti

monopolio,

creen

que

las

economas

escala

son

relativamente de poca importancia en la mayora de las industrias.

Dichos economistas argumentan que si las empresas de gran escala
obtiene mayores beneficios que sus competidores ms pequeos, es
debido a su poder de mercado, ya que su tamao les permite
negociar con ms eficacia, y administrar los precios, al final,
pueden vender un producto determinado a un precio mayor.
De Glueck (1976) desarroll varios modelos de la estrategia basndose en
el procedimiento de toma de decisin general. Analiz el proceso de
planteamiento en anlisis y diagnosis, opcin, puesta en prctica, y las
funciones de la evaluacin. Las fases propuestas en su modelo fueron (1)
elementos estratgicos de las gerencias para determinar la misin, metas y
los valores de la firma y de los fabricantes de decisin dominantes, (2)
anlisis y diagnosis para buscar el ambiente y diagnosticar el impacto de
las amenazas y de las propuestas, (3) opcin para considerar variaciones
alternativas y asegurarse que la estrategia apropiada est elegida, (4)
puesta en prctica para emparejar planes, polticas, recursos, la estructura,
y el estilo administrativo con la gerencia, (5) evaluacin para asegurar que
la estrategia y la puesta en prctica resolver los objetivos. Cabe
mencionar que una contribucin importante al proceso estratgico
consider los elementos de la empresa subjetiva (la misin y los objetivos
de la empresa) y de los estrategas de la empresa (quienes estn implicadas
en el proceso).
Miller y Friesen (1978) declaran que han sido pocos los intentos por
comprender el proceso de elaboracin de la estrategia, relacionando la
organizacin y el contexto ambiental en el cual se desenvuelve.

51

Los tericos se han enfocado en analizar relaciones bi-variadas en lugar de

adoptar una postura de contingencia, debido a ello se decidieron a realizar
asociaciones simultneas entre un gran nmero de variables, es de esperar
que estar variables se configuren en modelos que describen arquetipos
diferentes. Establecieron un modelo a partir de las dimensiones de
medioambiente, organizacin y elaboracin de la estrategia, a travs de las
variables de dinamismo, heterogeneidad, hostilidad, busqueda de la
cantidad de problemas y oportunidades, delegacin de la autoridad
operativa, elaboracin de una estrategia de centralizacin de poder,
disponibilidad de recursos, apropiacin de la gestin, conflicto, control,
espritu de equipo, sistema de comunicacin interna, diferenciacin
organizacional, tecnocratizacin, xito inicial de las estrategias de la
empresa, innovacin en el producto y mercado, decisiones adaptativas,
integracin en las decisiones, anlisis de las principales decisiones,
multiplicidad de las decisiones, decisiones futuras, proactividad de las
decisiones, experiencia de los directivos del sector, toma de riesgos,
conocimiento de la estrategia, tradicin y medicin del xito, todo esto se
puede ver en la Tabla 9.

52

Tabla 9. Modelos de Miller y Friesen

Tipo de
empresa

Caracterizacin

Medio
ambiente

Firma adaptativa
bajo
riesgo
moderado

La
firma
dominante

El gigante bajo
fuego

Dinamismo
Heterogeneidad
Hostilidad

Arquetipo de empresas exitosas

Firma adaptativa
en
medio
ambiente
muy
riesgoso

El
clster
emprendedor

Estancada en la
burocracia

Dinamismo
Heterogeneidad
Hostilidad

Arquetipo de empresas no exitosas

La
empresa
impulsiva

sin

Diseo de estrategia

Vigilante/tradicional
Delegacin
Inteligencia
Lder fuerte centralizacin
Cerebral Orgnica
Delegacin/Centralizacin
Inteligencia
Tecnocratizacin

Adaptativa/Positiva
Expertise
Proactividad
Adaptabilidad
Asertividad/Analtica
Innovacin de producto
mercado
Proactividad
Adaptabilidad
Anlisis
Extrapolacin
Expertise
Integracin
Innovacin
Adaptabilidad
Incremental/Analtica
Anlisis
Expertise
Estrategia consiente
Precaucin
Manipulacin/Expansin
Anlisis
Tomador de riesgos
Proactividad
Innovacin sin nicho
Innovacin en producto
mercado
Proactividad
Expertise
Estrategia consiente
Prolongamiento excesivo
Tomador de riesgos
Proactivo
Anlisis

Jerrquica
Estrategia inicial
Lder fuerte (centralizacin)
Recursos
Descentralizacin
Delegacin/Centralizacin
Inteligencia
Tecnocratizacin
Caracterstica
Centralizacin
Delegacin
Inteligencia
Encephalized
Centralizacin
Estrategia inicial

Los innovadores

El gigante
cabeza

Organizacin

Las secuelas

Altamente centrada en la
diferenciacin
Centralizacin
Baja inteligencia
Falta controles clave
Diferenciacin
Burocracia rgida
Centralizacin
Baja inteligencia
Comunicacin obstruida
Luchas internas
Sin lder / diversificacin
Divisiones que se encargan
de todo
Poca inteligencia
Bajos
controles
y
comunicacin
Improvisacin
Pasado problemtico
Centralizacin
Delegacin
Disponibilidad de recursos

Fuente: Miller y Friesen (1978)

53

Ultraconservadora
Proactiva
Innovacin
Adaptativa
Tradicional
Salir del paso sin saber como
Integracin
Innovacin
Multi consumibles
Proactiva
Estrategia consiente
Tradicin
Injertar / Buscar a tientas
Innovacin
Integracin
Tomador de riesgos

Schendel y Hofer (1979) desarrollaron un modelo estratgico que

incorporaba funciones de control, el modelo consiste en seis pasos; (1)
formulacin de la meta, (2) anlisis ambiental, (3) formulacin de la
estrategia, (4) evaluacin de la estrategia, (5) puesta en prctica de la
estrategia y (6) control estratgico. Proponen adems que la gerencia
estratgica consiste en por lo menos tres subprocesos: anlisis ambiental,
anlisis de los recursos y anlisis de valor.
Vesper (1979) centra su trabajo en los mapas estratgicos, en su artculo
resume el concepto de gestin, afirma que cuando se trata de analizar el
proceso de toma de decisin en poltica y estrategia, los libros existentes
ofrecen encuestas vagas y una lista de alternativas estratgicas, y se deja la
decisin real a la intuicin del ejecutivo, ms an, si no fuera posible
eliminar la intuicin del ejecutivo, no debieran existir las directrices para
determinar cundo y por qu utilizar determinadas estrategias. Finalmente
existen unos pocos principios que se enfocan en aspectos parciales como
el ciclo de vida del producto, el anlisis de la cartera o saber si el producto
est relacionado con el mercado. Propone que el concepto de estrategia es
aplicable a todos los aspectos de la empresa. Introduce la variable
complejidad como factor clave para describir el comportamiento de un
sistema de gestin del entorno.
Wisseman, Van Der Pol y Meser (1980)

afirma que los lderes pueden

modificar su estilo de liderazgo, sin embargo no son los suficientemente

flexibles para trabajar efectivamente todas las situaciones y tipos de
empresas, por lo que la efectividad de estos lderes se ve determinada por
la naturaleza de la situacin que enfrentan, con esta base crearon una
taxonoma de estrategias basadas en un modelo modificado del ciclo de
vida del producto (enfoque estratgico evolutivo) y propone seis tipos de
empresario, con base en estas caractersticas mostradas en la Tabla 10:

54

Tabla 10. Taxonomia de Wisseman, Van der Pol y Meser

Direccin

Tipo de

estratgica

administrador

Caractersticas
de

Descripcin

comportamiento
Conformidad

Muy creativo, muy flexible,

divergente
Muy extrovertido, con estilo y

Sociabilidad

glamour,

ocasionalmente

debido a las circunstancias

solitario y misterioso

Crecimiento
explosivo

Pionero

Actividad

Hiperactivo,

inquieto,

previsor, controlado
Tormentoso, maldoso, busca

Pasin por lograr

retos,

motivado

por

situaciones nicas
Estilo de
pensamiento

Intuitivo
pensamiento

racional,
desconectado,

original, divergente

Fuente: Elaboracin propia con informacin de Wisseman, Van der Pol y Meser (1980)

55

Tabla

10.

Taxonomia

de

Wisseman,

Van

der

Pol

Meser

(Continuacin).
Direccin

Tipo de

Caractersticas

estratgica

administrador

de

Descripcin

comportamiento
Apropiadamente inconformado,
Conformidad

creatividad

estructurada

hacia

cosas nuevas
Sociabilidad

Selectivo,

extrovertido,

pequeos

grupos

forma

escogiendo

individuos
Expansin

Conquistador

Enrgico, reacciona ante seales

Actividad

de debilidad, nervioso con gran

autocontrol

Pasin por lograr

Estilo de
pensamiento
Conformidad
Sociabilidad
Crecimiento
constante

Gobernante

Actividad
Pasin por lograr
Estilo de
pensamiento

Incrementa

su

esfera

influencia, calculador de riesgos

Capacidad para ver ms all de
sus

lmites,

generalizador

racional
Fuertemente

estructurado,

acorde al plan, seguridad

Amigable, trabajo en equipo,
mantiene sujeto, considerado
Dirigido

objetivos,

estable,

busca el acuerdo
Lidera el crecimiento, satisfecho
por el control de la situacin
Slido, sistemtico, penetrante,
especialista

Fuente: Elaboracin propia con informacin de Wisseman, Van der Pol y Meser (1980)

56

de

Tabla

10.

Taxonoma

de

Wisseman,

Van

der

Pol

Meser

(Continuacin).
Conformidad

Reproductor, rutina, dcil

Sociabilidad

Introvertido, entrenado
Estable

Actividad
Consolidacin Administrador

Pasin por

Estilo de
pensamiento

fallida

procedimientos,

sigue

espera

Mantiene el status quo, defiende

su territorio
Visin

slida

conformista,

conectado con el situaciones del

pasado

Conformidad

Burocrtico, dogmtico, rgido

Sociabilidad

Dirige procedimientos,

Actividad
Economista

esttico,

observa, s, pero
lograr

Estrategia

Pasin por
lograr
Estilo de
pensamiento

Deja hacer, hace lo que tiene que

hacer, poca iniciativa
Comportamiento

reactivo,

estmulos externos
Mxima flexibilidad con objetivos
especficos, acepta restricciones
Considerado, humano, toma a

Sociabilidad

otros en cuenta, decisivo, inspira

confianza, aliado de la emocin

Actividad
Contraccin

Diplomtico
insistente

Estable, retentivo pero flexible

Estratgico,

dirige

su

tctica

Pasin por

hacia el largo plazo, en el corto

lograr

plazo es dirigido hacia objetivos,

cuidadoso al medir el error

Estilo de

Abierto, relativista, multifactico

pensamiento
Fuente: Elaboracin propia con informacin de Wisseman, Van der Pol y Meser (1980)

57

El modelo Abell (1980) examina las necesidades del cliente, a travs de la

diferenciacin de productos, segmentacin de mercado y las competencias
distintivas, tal como se muestra en la Figura 1.

Figura 1. Modelo de Abell

Fuente: Abell (1980)

Este modelo tri dimensional que sirve como marco para definir el negocio,
puede ser usado con buenos resultados. El cliente toma el lugar del eje
central en este modelo y no la empresa y ello hace que se convierta en un
modelo que ayude a definir la estrategia para satisfacer al cliente.
Porter (1980) sugiere que son dos los factores que determinan la
rentabilidad del negocio, el primero es el modelo de las cinco fuerzas de
Porter, las cinco fuerzas competitivas determinan la intensidad de la
competencia, as como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o
fuerzas ms poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales en la
formulacin de la estrategia, cuyo objetivo es encontrar una posicin en el
sector que pueda defenderse mejor la empresa contras estas fuerzas
competitivas y pueda inclinarlas a su favor (Figura 2).

58

COMPETIDORES
POTENCIALES

Poder negociador de los

proveedores

PROVEEDORES

COMPETIDORES
ENEL SECTOR
INDUSTRIAL
RIVALIDAD ENTRE
LOS COMPETIDORES

Amenaza de nuevos
competidores

COMPRADORES
Poder negociador de los
clientes

Amenaza de productos
sustitutos

SUSTITUTOS

Figura 2. Las cinco fuerzas de Porter. Fuente: Porter (1980).

El segundo factor propuesto por Porter (1980) es la cadena de valor, que

sirve para evaluar el posicionamiento competitivo de la empresa.

Figura 3. La cadena de valor de Porter

Fuente: Porter (1980)

59

Qinn y Rohrbaugh (1983) generan una serie de estudios empricos sobre la

nocin de efectividad organizacional, de sus esfuerzos surgen dos
dimensiones de efectividad, la primera que est relacionada con el enfoque
organizacional, obedece a un nfasis interno de la organizacin y va hasta
un nfasis externo de la misma organizacin; la segunda dimensin
representa los contrastes entre la estabilidad y el control y la flexibilidad y
el cambio.

Figura 4. Modelo de Quinn y Rohrbaugh

60

Fuente: Quinn y Rohrbaugh (1983)

Wernelfelt (1984) proponen que las estrategias se disean en funcin de

los recursos y capacidades, esta teora la fundamenta en los trabajos de los
modelos de competencia monopolstica de Chamberlain (1933), en la teora
del crecimiento de la empresa de Penrose (1959) y el anlisis de los
factores de la produccin diferenciada de Ricardo (1817). Fong (2002)
presenta un debate sobre cul de las dos posturas, la teora de recursos y
capacidades o la teora estructural, se mejor como explicacin del xito de
una empresa, y si bien ambas son vlidas como explicacin de la
persistencia de los beneficios en el largo plazo, el anlisis conjunto de
factores asociados a la empresa y a la industria explican mejor la varianza
en la tasa de beneficios de las empresas que cada uno de los factores por
separado (Figura 5).

Recursos

PERSONAS

TECNOLOGA
DESEMPEO
ACTIVOS FIJOS

PROCESOS

BUSQUEDA

ABSORCIN
FRANQUEZA

Capacidades

Figura 5. Modelo de Wernerfelt

Fuente: Wernerfelt (1984)

61

Galbraith y Schendel (1983) utilizaron la base de datos PIM SPIYR, que

agrupa secciones transversales y datos de series cronolgicas, se llev a
cabo un estudio emprico para identificar tipos estrategia empresarial.
Mediante la aplicacin de un enfoque metodolgico que combina fases de
componentes principales y un anlisis de conglomerados en ambas bases
de datos, de productos de consumo y de productos industriales, se
identificaron seis tipologas de estrategias: (1) cosecha (2) constructor, (3)
retiro (4) nicho o especializacin, (5) planta trepadora, y (6) continuidad.
Para los productos industriales, se identificaron cuatro tipos de estrategia:
(1) bajo compromiso, (2) crecimiento (3) mantenimiento y (4) nicho o
especializacin.
Hambrick (1983) analiz la alta rentabilidad y los beneficios bajo
estrategias emergentes en industrias con dos tipos distintos de madurez.
Encontr mltiples posibilidades de obtener ganancias, pero destaco que
estos dos grupos muestran tambin diferencias. Analiz los atributos de
diferenciacin, parsimonia de activos, costos de eficiencia y escala /
alcance, a partir de ellos determino dos mapas bidimensionales con sus
respectivas dimensiones (Tabla 11).

62

Tabla 11. Modelo de Hambrick

Diferenciacin

Costo de eficiencia

Afinidad con el usuario

Proteccin tecnolgica

Calidad

Costos relativos de los precios

Comercializacin relativa

Productividad de los empleados

Gastos de comercializacin

Innovacin de producto

Parsimonia de activos

Intensidad de capital

Bienes vendibles

Capacidad disponible

Frescura

Escala / Alcance

Mercado compartido

Nmero de clientes

Amplitud de dominio

Valor aadido

Integracin vertical relativa

Fuente: Elaboracin propia con informacin de Hambrick (1983)

Chrisman, Hofer y Boulton (1988) consideran que Porter (1980) y Abell

(1980) intentaron clasificar las estrategias competitivas con varias
limitaciones fundamentales y debido a ello proponen una clasificacin
nueva, tomando como base los trabajos tanto de Porter (1980) como de
Abell (1980) como primer paso para un ptimo desarrollo de un sistema de
clasificacin de la estrategia en los negocios.

63

Tabla 12. Modelo de Chirsman, Hofer y Boulton

Presencia de
diferenciacin de
segmento

Tipo de arma
competitiva que
representa todos los
ingresos de la
mayora de negocios
Precio / Costo

SI (diferentes tipos de
armas competitivas se
utilizan en diferentes
segmentos

NO (Algunos tipos de
armas competitiva son
usadas en cada
segmento

Alcance
Ancho

Estrecho

Costo
segmentado

Enfoque de
costo
segmentado

Utilidad
segmentada

Beneficios

Beneficios
segmentados

Pocos o ningunos

Escasez
segmentada

Precio / Costo

Costo del
mercado masivo

Enfoque de
utilidad
segmentada
Enfoque de
beneficios
segmentados
Enfoque de
escasez
segmentada
Enfoque en el
costo

Utilidad del
mercado masivo

Enfoque en la
utilidad

Beneficios

Beneficios del
mercado masivo

Enfoque en el
beneficio

Pocos o ningunos

Escasez del
mercado masivo

Enfoque en la
escasez

Balance Precio/Costo
y Beneficios

Balance Precio/Costo
y Beneficios

Fuente: Chrisman, Hofer y Boulton (1988)

Kaplan y Norton (1992) disean el Cuadro de Mando Integral (Balanced

Score Card) y los mapas estratgicos, que son una serie de indicadores que
llevan a la elaboracin de una visin y una estrategia de organizacin,
adems incluyen la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas:
la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de la innovacin y el
aprendizaje. Ms que un sistema de medicin de indicadores, las empresas
utilizan este modelo como un sistema de gestin estratgica a largo plazo.

64

Figura 6. Modelo de Kaplan y Norton

Fuente: Kaplan y Norton (1992)

Peteraf (1993) sostiene que la ventaja competitiva de una empresa,

depende de las competencias claves y de su capacidad para combinar
creativamente habilidades clave:
Competencias nicas: Respaldadas por recursos y capacidades potenciales
de la empresa.
Posicin sostenible: Falta de sustitucin e imitacin por parte de los
competidores.
Capacidad de apropiacin: Retencin del valor dentro de la empresa.
Oportunidad: Contrarrestar el costo de la adquisicin de recursos y
capacidades.
Todo lo anterior se concreta en la Figura 7:

65

Figura 7. Modelo de Peteraf

Fuente: Peteraf (1993)

Bowman y Faulkner (1997) disearon el reloj estratgico, que se trata de un

intento por expandir el modelo de Porter a travs de un anlisis ms
profundo, este modelo incrementa de tres posiciones a ocho, y cada una
representa un costo nico combinado con un valor percibido nico (Figura
8).

Figura 8. Modelo de Bowman y Faulkner

66

Fuente: Bowman y Faulkner (1997)

Posicin 1. Bajo precio / bajo valor: En esta posicin se encuentran

empresas que cuentan con caractersticas poco diferenciadas y que vendan
ms por precio, esta posicin no suele ser elegida por las empresas para
comenzar a competir.
Posicin 2. Bajo precio: Esta posicin es comparable al del lder de bajo
costo de las estrategias genricas de Porter, las empresas en esta posicin
promueven los precios a la baja y buscan altos volmenes para
contrarrestar los bajos mrgenes.
Posicin 3. Hbrido (Precio moderado / diferenciacin moderada): Este
enfoque combinan el enfoque de bajo costo, con el enfoque de
diferenciacin, con el objetivo de dar a los clientes ms valor por su
dinero.
Posicin 4. Diferenciacin: Es similar a la propuesta de Porter, el objetivo
es ofrecer a los clientes un valor alto, o bien, aumentar su precio por
mayores mrgenes, o mantener los precios bajos para lograr un aumento
en la cuota de mercado. La marca es un elemento importante en las
estrategias de diferenciacin ya que la empresa requiere que su nombre
sea un sinnimo de calidad.
Posicin 5. Enfocado en la diferenciacin: Estas empresas venden
enfocndose en una estrategia de diferenciacin, ofrece un alto valor a
cambio de un precio Premium. Los clientes.
Posicin 6. Incrementar el precio / producto estndar: Una empresa
aumenta el precio de su producto sin ningn incremento de la calidad. Si
los clientes aceptan la subida de precios, la empresa experimentar un
incremento en los beneficios, si no se acepta, la cuota de mercado
disminuir y con ella los beneficios. Este tipo de estrategias suelen
funcionar en el corto plazo, pero al largo plazo, est condenada al fracaso.

67

Posicin 7. Alto precio / Bajo valor: Esta posicin es la tpica posicin de

los monopolios clsicos, en los cuales las empresas pueden cobrar lo que
quieran, sin preocuparse sobre el valor aadido a su producto o servicio,
debido a que no tienen competencia.
Posicin 8. Bajo valor / alto precio: Cualquier empresa que tenga esta
estrategia est condenada al fracaso, si se tiene un producto de bajo valor,
el precio tendra que ser bajo.

Para Thompson y Strickland (1998) la estrategia es un proceso en curso ya

que nada es final y todas las acciones y decisiones anteriores estn
conformes a la modificacin futura; sugieren que la misin y los objetivos
de la firma se combinen para definir cul es el negocio y que hacer para
alcanzar las metas. El proceso propuesto consiste en cinco tareas:
1. Desarrollo del concepto del negocio y formar parte de la visin de
donde la organizacin necesita ser dirigida
2. Convertir la misin en objetivos especficos del funcionamiento
3. 3. Hacer una estrategia a mano para alcanzar el funcionamiento
establecido
4. Ejecutar la estrategia con eficiencia y eficacia
5. Funcionamiento de la evaluacin.
Hax (1999) integra a travs del modelo Delta, la visin de Porter y la visin
de la empresa basada en recursos, este modelo provee un procedimiento
integral para formular y ejecutar la estrategia.

68

Figura 9. Modelo Delta

Fuente: Hax (1999).

69

En pocas ms recientes, se continan con los esfuerzos por determinar

algn modelo que analice de mejor forma las estrategias que las
organizaciones establecen para alcanzar sus objetivos, de ah han surgido
el modelo de la Economa Basada en el Conocimiento de Martnez (2009)
o los Anlisis Estratgicos realizados por la red FAEDPyME (2009) o los
llamados capitales organizacionales que estudian las estrategias en los
micro negocios o incluso el autoempleo.
Existen varias escuelas de la estrategia, as como modelos que tratan de
explicar al generacin de las llamadas ventajas competitivas o fuetes de
recursos y capacidades o capitales organizacionales para otros.
Tabla 13. Clasificacin de las estrategias
De acuerdo
con

Tipo de
estrategias
Genrica

Propsito de
la estrategia
Competitivas

De operaciones

Descripcin
Enfocadas a la evaluacin
de la creacin de valor por
medio de los productos y
servicios
Las estrategias buscan
convertir el valor social en
ganancias
mediante la
creacin o explotacin de
ventajas
sostenibles
y
difciles de imitar
Busca
alinear
las
capacidades de la empresa
para satisfacer a un tipo
de cliente especfico en un
mercado.
As,
la
competitividad depende de
la habilidad de la empresa
para elegir adecuadamente
los objetivos corporativos
y de operaciones que se
centren en un mercado
particular. Este tipo de
estrategia debe explotar
los recursos valiosos y las
prcticas del entorno

Fuente: Ojeda Gmez (2014)

70

Autor
Porter
1985)

(1980,

Rumelt (1996)

Anderson et al.
(1989). Bruece et
al.
(2004),
Lemmick
y
Kasper
(1994),
Sum et al. (2004)

Tabla 13. Clasificacin de las estrategias (continuacin)

De acuerdo
con

Tipo de
estrategias

Posicionamiento
Estrategias
con enfoque
de mercado
Diferenciacin

Corporativas o
primarias

Nivel de
organizacin
De negocios o
secundarias

Funcionales

Descripcin

Autor

El
posicionamiento
se
logra
al
aplicar
una
seleccin de mercado, las
caractersticas
del
producto, el precio y la
promocin.
La diferenciacin puede
ocurrir al ofrecer valor
agregado manifiesto en
los periodos de entrega
ofrecidos,
servicio,
promocin
y
en
la
distribucin

Aaby y Slater
(1989);
Porter
(1980, 1985).

Representan el portafolios de
la empresa, lo que implica
definir, extender o
reconsiderar la misin
econmica de la empresa y
los medios para lograr su
objetivo. Las estrategias ms
comnmente incluidas en
este rubro son: la
diversificacin (vertical,
horizontal, integracin); la
fusin o adquisicin, join
venture; alianzas
estratgicas, licencias y
franquicias, inversin
extranjera directa y
estrategias de salida.
Estas estrategias involucran
cualquier decisin relativa al
producto mercado y el
entorno de negocios. En este
nivel se encuentran las
estrategias de Porter (1980,
1985).
Se concentran en lograr
posiciones particulares para
cada rea funcional de la
empresa tales como el rea
de operaciones, recursos
humanos, mercadotecnia,
finanzas. Aqu se encuentran
las estrategias propuestas
por Ansoff (1965)

Fuente: Ojeda Gmez (2014)

71

Aaby y Slater
(1989);
Porter
(1980, 1985)

Bourgeois
(1980),
Wheelwright
(1984),
Mintzberg (1996)

Bourgeois
(1980), Porter
(1980, 1985),
Wheelwright
(1984) Mintzberg
(1996).

Ansoff (1965),
Wheelwright
(1984),
Mintzberg (1996)

Tabla 13. Clasificacin de las estrategias (continuacin)

De acuerdo
con
Consideraci
n del entorno
de negocios

Tipo de
estrategias
De cambio
De estructura

Crecimiento
de la empresa

Diversificacin
Fusin o
adquisicin
Internacionalizaci
n

Aspectos
organizaciona
les

El propsito es
asegurar la
consistencia en la
asignacin de
recursos y en el
desarrollo de una
infraestructura
administrativa
adecuada
Generalistas

Tamao de la
empresa

Especialistas

Descripcin

Autor

Se encargan de enfrentar
los cambios en el
ambiente de negocios
Buscan una adecuada
configuracin de los
recursos para poder
responder a eventos
inesperados. La
proteccin de la empresa
ante entornos inestables
se puede lograr mediante
estrategias de
mercadotecnia
Se basan en estrategias
de nichos de mercado,
exportacin, inversin
extranjera directa, joint
venture, sociedades y
alianzas estratgicas
Emplea estrategias como
la administracin total de
la calidad, las empresas
ligeras, reingeniera,
cultura administrativa,
trabajo en equipo,
arquitectura estratgica y
produccin ligera

Bourgeois
(1980).
Chakravarthy
(1982), Prahalad
y Hamel (1990),
Knight (2000).

Adecuada para grandes

empresas
Adecuadas para pyme,
nicho de mercado,
especializacin,
subcontracin,
administracin de la
cadena de suministros,
redes, cooperacin y
exportacin

Fuente: Ojeda Gmez (2014)

72

Penrose (1959),
Porter (1996,
1998)

Prahalad y Hamel
(2009)

Lambkin y Day
(1989), Porter
(1998), Herrara
et al (2002)

Tabla 13. Clasificacin de las estrategias (continuacin)

Clsicas

Enfoque
estratgico

Evolutivas

Estas estrategias son la

de penetracin de
mercados, desarrollo del
producto, desarrollo del
mercado, la
diversificacin. Liderazgo
en costo diferenciacin y
de enfoque
Se fundamentan en el
ciclo de vida del producto
por lo que las estrategias
estn relacionadas con la
supervivencia de la
empresa. Dentro de stas
encontramos a las
estrategias genricas y
las especialistas; estas
ltimas muy adecuadas
para la pyme. Tambin
estn los nichos de
mercado y la
internacionalizacin

Sistemticas

Estas estrategias
corresponden a la
innovacin,
diversificacin e
internacionalizacin

Procesuales

Diversificacin

Ansoff (1965),
Porter (1980,
1985).

Lambkin y Day
(1989), Hannan y
Freeman (1977),
Hine y Howard
(2003),
Wisseman et al.
(1980)

Bell (2004),
Bilkey y Tesar
(1977), Calof
(1993), Chetty
(1993, 1999),
Das (1994)
Penrose (1959),
Peteraf (1993)

Fuente: Ojeda Gmez (2014)

Mintzberg et al. (1998) clasifica las escuelas en tres grupos principales,

que obedecen a diferentes enfoques, como se muestra en la Tabla 14:

73

Tabla 14. Clasificacin de las escuelas de la estrategia

Grupo

Enfoque

Prescriptiva

Como debera formularse la estrategia

Descriptiva

Aspectos muy especficos del proceso

de formulacin de la estrategia

Integral

Combina las perspectivas de las

estrategias anteriores

Escuela
Diseo, planeacin y
posicionamiento
Emprendedora, cognitiva,
aprendizaje, poder,
cultural y ambiental
Configuracin

Fuente: Elaboracin propia con informacin de Ojeda Gmez (2014).

Mintzberg et al. (1987, 1998) identifica que la estrategia puede adoptar

cinco significados diferentes en funcin a cinco representaciones:

Tabla 15. Representaciones y significados de la estrategia

Significado

Representacin

Plan

Futuro de accin

Patrn

La consistencia de comportamiento a travs del tiempo

Posicin

Ubicacin especifica de los productos de la empresa en

el mercado

Perspectiva

La forma de hacer las cosas

Tctica

Una maniobra para neutralizar a la competencia

Fuente: Elaboracin propia con informacin de Mintzberg (1998).

Las caractersticas de cada una de las escuelas establecidas por Mintzberg

(1998) se muestran en la tabla 16.

74

Tabla 16. Principales ideas de las escuelas de Mintzberg

Ideas Principales
Busca empatar las
capacidades
internas
y
las
posibilidades
externas. Se basa en
el anlisis FODA.

Planeacin

Prescriptiva

Diseo

Escuela Grupo

La
estrategia
es
guiada
por
planeadores
altamente
preparados
acadmicamente,
quienes
son
miembros de un
departamento
de
planeacin
estratgica.
Las
estrategias resultan
de
un
proceso
formal
de
planeacin
consciente
y
controlado.

Criticas
El pensamiento se
encuentra separado
de la accin; la
estrategia
resulta
de un pensamiento
consciente
manifestado
verbalmente
y
formalizado en el
papel. La estructura
sigue
a
la
estrategia, favorece
la inflexibilidad. La
formulacin
se
separa
de
la
implementacin, no
se considera a la
formulacin de la
estrategia como un
proceso
de
aprendizaje
La
escuela
presupone que la
estrategia se puede
desarrollar de una
forma estructurada
y formal. Existe un
desapego entre los
gerentes
y
los
planeadores.
Los
sistemas formales
difcilmente pueden
internalizar,
comprender
y
sintetizar
la
informacin.

Fuente: Elaboracin propia con informacin de Ojeda Gmez (2014).

75

Contribucin
La idea de ajuste
entre la capacidad
interna
y
la
oportunidad
externa

Los
planeadores
aportan
importantes datos
como
insumos,
son buenos para el
anlisis
y
la
evaluacin.

Tabla 16. Principales ideas de las escuelas de Mintzberg

Grupo

Cognitiva

Descriptiva

Emprendedora

Prescriptiva

Posicionamiento

Escuela

Ideas Principales
Se basa en las dos
anteriores, enfatiza la
estrategia
y
su
contenido.
Las
estrategias
son
genricas e identifican
posiciones
en
el
mercado,
la
formulacin
de
la
estrategia consiste en
seleccionar una de
estas
posiciones
genricas por medio
de
un
anlisis
cuantitativo

La estrategia es una
perspectiva
que
representa la visin
del lder. La visin es,
a
su
vez,
una
representacin mental
de
la
estrategia;
adems es flexible. La
formulacin
de
estrategias
busca
identificar
oportunidades.
El
crecimiento es la meta
principal.
Los estrategas auto
aprenden: desarrollan
sus
propias
estructuras
de
conocimiento
y
procesos
de
pensamiento
por
medio
de
la
experiencia directa. La
formulacin
de
estrategias
es
un
proceso cognitivo en
el que la estrategia
surge en forma de
conceptos, mapas y
contextos.

Criticas
Separamiento
del
pensamiento de la
accin. El proceso es
excesivamente
deliberado
y
fundamentado
en
datos
duros,
el
proceso
de
formulacin
de
estrategias esta sobre
formalizado. Hay una
concentracin nica
de
aspectos
cuantificables
y
econmicos sesgados
hacia
las
grandes
empresas, la industria
y la competencia. Es
la ms determinista
de las escuelas
No dice mucho acerca
del
proceso
de
formulacin
de
la
estrategia.
Centralizacin

Contribucin
La
adopcin
del
anlisis estratgico
en apoyo al proceso
de formulacin de
estrategias;
el
planeador
se
convierte en analista

No ha aportado una
contribucin
significativa

El reconocimiento de
que la formulacin
de la estrategia es
un proceso mental.

76

Considera
la
intuicin, el juicio, la
sabidura,
la
experiencia
y
la
perspicacia.

Tabla 16. Principales ideas de las escuelas de Mintzberg (continuacin)

Grupo

Integral

Configuracin

Ambiental

Aprendizaje

Escuela

Ideas Principales
Las estrategias surgen
conforme
la
gente
aprende de la situacin y
de la capacidad de la
empresa para afrontarla,
la
formulacin
de
estrategias es un proceso
de aprendizaje, el lder es
quien maneja el proceso
de
aprendizaje
estratgico.
El entorno (las fuerzas
externas
a
la
organizacin) es un actor
que establece la agenda,
las empresas son pasivas
debido
a
que
slo
reaccionan
ante
estas
fuerzas,
las
organizaciones se juntan
en distintos nichos y se
mantienen en ellos hasta
que los recursos escasean
o las condiciones se
tornan hostiles.
Existe la estabilidad en la
configuracin
de
las
caractersticas
de
las
empresas. Esta
puede
interrumpirse
por
un
proceso
de
transformacin,
convirtindose en un ciclo
por recuperar nuevamente
la estabilidad, as, la
administracin estratgica
busca la sustentabilidad.
La
formulacin
de
estrategias
sigue
cualquier proceso descrito
por las nueve escuelas
previas. Por tanto, la
estrategia puede ser un
plan, una posicin, un
patrn, una perspectiva o
una tctica, segn el
momento y la situacin.

Criticas
El aprendizaje puede
llevar a la desintegracin
de la estrategia y al
nfasis excesivo en el
aprendizaje,
pueden
resultar estrategias no
deseadas; el aprendizaje
puede ser costoso

Contribucin
Disminuyo
el
gran
nfasis
sobre/en
la
deliberacin
racional,
tomar la iniciativa es
una actividad voluntaria
y no es forzada por una
estructura formal

Ofrece
una
visin
restringida
de
la
seleccin de estrategias
pues considera que las
empresas no tienen una
alternativa real.

Ayuda
a
diferentes
dimensiones
del
entorno.

Las empresas no son

estticas, ni tampoco
cambian rpidamente, el
cambio en ellas ocurre
de manera incremental.

Incorpora la posibilidad
de usar todas las
escuelas previas, en
tanto
stas
sean
consistentes
con
el
momento y la situacin
a
la
que
sern
aplicadas.

Fuente: Elaboracin propia con informacin de Ojeda Gmez (2014).

77

3.8 Anlisis estratgicos

Los anlisis estratgicos obedecen

a una metodologa y estudio que se

enfoca en el apoyo estructural y en la toma de decisiones, aplicando el

ciclo de recopilacin, investigacin, anlisis e interpretacin de la
informacin en un contexto de inteligencia (Verdugo, 2012).
El modelo del Boston Consulting Group (BCG) busca mejorar los esfuerzos
de una organizacin en formular estrategias y mostrar de forma grfica las
diferencias entre divisiones al manejar dos ejes, crecimiento de la industria
y participacin relativa del mercado. Los pasos para realizar esta matriz
son:
1. Identificacin de las unidades estratgicas de negocio de la empresa
y sus volmenes de ventas.
2. Calculo de la dinmica y estructura de ventas para el ao
seleccionado
3. Elaboracin de la tabla con los datos necesarios para elaborar la
matriz, esto es, calcular la cuota de mercado de la empresa, la cuota
de mercado del sector, la cuota de mercado relativa al sector, la
dinmica de ventas en el sector y la estructura de ventas del sector.
3.1.

Cuota de mercado: (Compradores de la empresa / mercado

meta) x 100

3.2.

Cuota de mercado relativa: (Cuota propia de mercado / cuota

de mercado del principal competidor)

3.3.

Dinmica de la venta: [ (Ventas ao actual Ventas ao

anterior) / Ventas ao anterior ] x 100

4. Diseo de la matriz BCG para la empresa

5. Interpretacin de los resultados

78

Los cuadrantes, sus caractersticas, las acciones sugeridas y los lmites se

muestran en la tabla 17.

Acciones

Caractersticas

Tabla 17. Cuadrantes del modelo BCG

Interrogante
Alto
crecimiento,
requieren
fuertes
inversiones
para
convertirse
en
estrellas.
Pequea rentabilidad,
absorben
recursos.
No se recomienda su
mantenimiento.
Aumentar cuota de
mercado, para pasar
a estrellas y ganar
dinero
en
su
madurez, si existen
varios negocios elegir
en cual invertir.
Liquidar el negocio y
obtener
un
flujo
positivo.
Estrategia
de
diferenciacin
atendiendo
a
un
sector especfico del
mercado
Seleccionar
los
negocios en los que
se van a invertir, y
desinvertir el resto

Cuadrante
Estrella
Vacas lecheras
Altamente
Altamente
atractivas,
atractivas,
muchos
muchos
beneficios pero beneficios,
las
inversiones bajas
tambin
son inversiones,
elevadas,
generan
flujo
requiere
para
financiar
mantenimiento,
otros negocios
para
pasar
a
Vaca Lechera, no
requiere
crecimiento pues
ya es lder.

Invertir,
para
mantener
o
reforzar
el
dominio en el
mercado

Proteger
los
negocios
generadores de
fondos,
para
asegurar
que
mantenga
su
posicin en el
mercado

Perro
Difcil
crecimiento,
normalmente a
costa del lder,
pocas
necesidades de
inversin
y
poca
generacin de
fondos,
se
recomienda
mantener si el
flujo
es
positivo, no se
recomienda su
crecimiento
debido a la
dificultad,
desinversin
controlada

Reducir
o
modificar
el
nmero de este
tipo
de
negocios,
quedarse con
los
potencialmente
rentables
y
liquidar
el
resto

Fuente: Elaboracin propia con informacin Luippold, Naumann, Schwarz, Wiederin,

Ziewer (2003).

79

Este modelo presenta limitaciones en cuanto a que solamente trabaja dos

dimensiones, ya que las organizaciones pueden conseguir ventajas
competitivas afuera del factor de la cuota de mercado, existen dificultades
para definir el mercado, no es fcil prever el crecimiento del mercado, y si
la oferta del mercado est muy fragmentada es ms complejo identificar al
lder para compararse en cuanto al volumen de negocio, este modelo no
tiene razn de ser cuando no existen fenmenos de economa a escala y
tampoco si se trata de empresas monopolsticas y si la cuota de mercado
es muy baja.
Vargas y Lozano (2010) afirman que la matriz de Mckinsey corresponde a
una matriz de nueve cuadrantes que representan dos ejes, el horizontal
que contiene la posicin competitiva de la unidad de negocio y el eje
vertical que representa la Atractividad del sector, medidos en escala de
bajo, medio y alto.

Alta

Media

Baja

Alta

Crecimiento
Invertir

Crecimiento
Invertir

Equilibrar
Inv. Selectiva

Media

Crecimiento
Invertir

Equilibrar
Inv. Selectiva

Cosecha
Liquidacin

Baja

Posicin Competitiva de la UEN

Atractivo de la Industria

Equilibrar
Inv. Selectiva

Cosecha
Liquidacin

Cosecha
Liquidacin

Figura 10. Matriz de Mckinsey

Fuente: Vargas y Lozano (2010)

80

El atractivo de la industria es afectado por factores externos como son el

tamao del mercado, la tasa de crecimiento del mercado, la rentabilidad
del mercado, las tendencias de precios, la intensidad de la competencia, la
rivalidad de los competidores, el riesgo total de la rentabilidad en la
industria, las barreras de entrada, la oportunidad de diferenciar productos
y servicios, la variabilidad de la demanda, la segmentacin, la estructura de
la distribucin, el desarrollo de la tecnologa, los niveles de satisfaccin de
los clientes, el entorno regulatorio, la sensibilidad a las tendencias
socioeconmicas, etc. Por otro lado, la posicin competitiva: es afectada
por factores internos como son la fortaleza de activos y capacidades, la
fuerza relativa de la marca, la participacin de mercado, el crecimiento de
la participacin de mercado, la lealtad del cliente, la posicin relativa del
costo, los mrgenes de utilidad relativos, la fuerza de la distribucin y
capacidad de produccin, la tecnologa e innovacin, la calidad, el acceso
al financiamiento y otros recursos de inversin, la fortaleza administrativa,
las patentes, las estrategias de mercadeo, la flexibilidad ante cambios del
entorno, entre otros.
Las variables que mide, para el atractivo del sector de la actividad son: el
tamao del mercado, la tasa de crecimiento del mercado, la estacionalidad
de las ventas, la sensibilidad del precio, la competencia internacional, el
desarrollo tecnolgico, las regulaciones legales, el nivel medio de
rentabilidad, el grado de turbulencia en el entorno y las barreras de
entrada. Para la competitividad de la empresa, el modelo de Mckinsey mide
las variables de cuota de mercado, crecimiento de las ventas, lealtad de los
clientes, actitudes y aptitudes en relacin con la internacionalizacin, nivel
tecnolgico, capacidad de I + D, recursos financieros y de acceso a los
mismos, calidad e imagen del producto o servicio, nivel de costos frente a
la competencia, relacin calidad / precio, rentabilidad y capacidad
productiva disponible

81

Abascal (2004) seala que el Profit Impact of the Market Strategy (PIMS)
fue desarrollado por el Marketing Science Institute, que es una institucin
asociada con la Harvard Business School y que cuyo objetivo es encontrar
la relacin entre la estrategia empresarial y la rentabilidad en los negocios.
El programa comenz en General Electric Company, en 1960, con el
objetivo

de

evaluar

las

opciones

estratgicas

propuestas

por

los

departamentos operativos de las diferentes industrias de la empresa. Por

sus buenos resultados paso a ser dirigida por el Marketing Science
Institute, en 1972, se comenz con los datos de 450 empresas, para 1987
la base de datos del PIMS contaba con informacin de 3000 negocios.

La empresa Arthur D. Little, dise la Matriz de Estrategia Orgnica que

clasifica las unidades econmicas del negocio en madurez de la industria y
posicin competitiva. La madurez de la industria se mide a travs de los
niveles de:
a. Introduccin: Caracterizado por un rpido crecimiento, rpidos
cambios tecnolgicos, bsqueda de nuevos clientes y cuotas de
mercado fragmentadas y cambiantes.
b. Crecimiento: Caracterizado por un rpido crecimiento, aumento de
clientes,

participacin

de

mercado

creciente,

tecnologa

ms

conocida, entrada a la industria ms difcil.

c. Madurez: Caracterizada por la estabilidad en los clientes conocidos,
participacin de mercado definida, al igual que el nivel tecnolgico,
industria an competitiva.
d. Declive: Caracterizada por descenso de la demanda, disminucin de
los competidores, disminucin de la participacin de mercado.

82

Tabla 18. Matriz de Arthur D. Little

Introduccin

Crecimiento

Madurez

Dominante

Invertir ms
que el
mercado.
Probablemente
rentable

Invertir para
mantener el
ndice de
crecimiento,
mantener
distancia de
nuevos
competidores,
rentable, posible
generador de
recursos.

Crecer con la
industria,
reinvertir
cuanto sea
necesario,
rentable,
productora
de recursos

Reinvertir
cuando sea
necesario,
rentable,
generador de
recursos.

Fuerte

Intentar
mejorar la
posicin,
invertir tan
rpido como
demande el
mercado,
puede no ser
rentable, usa
recursos de
caja ajenos

Intentar mejorar
la posicin,
invertir para
crecer, puede ser
rentable, es
posible que use
recursos ajenos

Crecer con la
industria,
reinvertir
cuanto sea
necesario,
productora
de recursos

Cosecha,
mnima
reinversin o
mantenimiento,
rentable,
generador de
recursos

Favorable

Intentos
selectivos para
mejorar la
posicin,
inversin
selectiva.
Puede no ser
rentable, usa
recursos ajenos

Intentos para
mejorar la
posicin,
inversin
selectiva,
rentable
marginalmente,
usa recursos
ajenos

Encontrar un
nicho,
reinversin
mnima o
selectiva,
rentable de
forma
moderada,
generador
de recursos

Cosecha o fase
de renuncia,
moderadamente
rentable,
equilibrio de
cash flow,
mnimo
mantenimiento

Defendible

Posicin
Estratgica

Encontrar nicho y
protegerlo,
Invertir muy
inversin
selectivamente, selectivo, no
puede ser
rentable, usa
rentable, usa
recursos ajenos
recursos ajenos o est en
equilibrio de
cash flow

Buscar nicho
o en fase de
renuncia,
reinversin
mnima o
desinversin,
equilibrio de
cash flow

Fase de
renuncia o
abandono,
desinvertir o
cesar, mnima
rentabilidad,
equilibrio de
cash flow

Fuente: Elaboracin propia con informacin de Lpez (2009)

83

Declive

Tabla 18. Matriz de Arthur D. Little (continuacin )

Dbil

Posicin
Estratgica

Introduccin

Invertir o
desinvertir, no
rentable, usa
recursos
ajenos

Crecimiento

Madurez

Repliegue o
abandono, no
rentable, usa
recursos ajenos o
en equilibrio de
cash flow

Repliegue o
en fase de
renuncia,
inversin
selectiva o
desinversin,
o usa
recursos
ajenos o los
produce

Declive

Abandonar,
desinvertir, no
rentable,
escapar.

Fuente: Elaboracin propia con informacin de Lpez (2009)

Wire, Mahajan y Swire (1983) ante el incremento de la complejidad en el

medio ambiente de los negocios y los mltiples productos, mltiples
mercados y mltiples orgenes nacionales, y la cada vez ms basta
cantidad de compaas que requieren de una gua para plantear el cmo,
cundo y dnde para sus nuevos productos y servicios, realizaron una
tipologa sobre los modelos de anlisis estratgicos existentes.
El anlisis sugiere que cuando se utiliza un modelo estndar, la
clasificacin depende de cuatro factores: la dimensin operacional que se
haya elegido, las reglas que se utilicen para dividir la dimensin en
categricas altas o bajas, el peso asignado a las variables y el modelo
utilizado.
Los autores concluyen que existe una fuerte evidencia que el menor
cambio en la definicin, las reglas para determinar los puntos de corte para
las dimensiones definidas, los pesos asignados a las dimensiones o el
modelo utilizado, da como resultado diferentes clasificaciones para el
mismo negocio analizado (Wind, Mahajan y Swire, 1983:98).

84

Tabla 19. Tipologa de Wind, Mahajan y Swire

BCG

Matriz de evaluacin de productos

Enfoque de Marakon
Mtodo PARE (Derkiden y Crum)
Curvas de enfoques BCG
Matrices de Walker
Matriz de Rochet
Matriz de Day
Matrices de Gelb
Matriz de Barksale y
Harris

Matriz de Rothschild
Enfoque de Hax y Maljuf
Matriz de Hofer
Enfoque de Hay y Maljuf (rentabilidad posicin de
Arthur D.
liquidez)
Little
Matriz de Wind, Mahajan y Swire (Cuota de mercado
inundado)
Matriz de Smith
Shell
Modelo de Hussey
Modelo de Shell Hussey Modificado
Modelo de Newton de adquisiciones
Matriz de directrices modificadas (McNamee
Enfoque Linnemann Thomas
Modelo Margen Rentabilidad (Sheth y Frazier)
Modelo Harrigan Porter (Sectores en Declive)
McKinsey

Strautport (Laneche y Srimirasan)

MSS (Zolthers y Dodson)

Proceso de jerarqua analtico integrado (Wind y Mahajal)

Modelo Costo Beneficio (Cass y Swan)

Inicial de Wind
Dominancia Estocastica (Mahajan, Wind y Bradford)
Rentabilidad Riesgo (Cardozo y Wind

OTROS
ENFOQUES
FINANCIEROS

FINANCIEROS

OTROS
MODELOS

MODELOS
MATEMATICO
S

NO FINANCIEROS

MODELOS

MATRICES

Enfoque de tasa de crecimiento

negativa

Indice nico de Sharpe (Kahare)

Modelo de valoracin de activos de capital CAPM

Fuente: Elaboracin propia con informacin de Wind, Mahajan y Swire (1983).

85

Anlisis estratgicos en pymes

La actual explosin de las empresas ha creado una nueva categora, ms
pequeas, como lo son las micro y pequeas empresas, lo cual, hace
urgente contar con una herramienta que permita detectar reas de
oportunidad de mejora en la base estructural de las organizaciones
(Valencia, 2012). Adems las pymes enfrentan mltiples problemas entre
los que se encuentran la insuficiencia para su sostenimiento y la casi nula
visin empresarial, por lo que identificar cules son los perfiles
estratgicos para favorecer la productividad y el nivel de ventas se vuelve
crucial para detonar su competitividad (Cruz, Coria y Cruz, 2012).
Ortiz (2010) presenta el diseo y los resultados de un modelo de
evaluacin y mejora para la gestin estratgica, en la cual se realiz una
revisin de la literatura para determinar las variables, elementos y
evidencias, producto del trabajo realizado se establecieron las variables
mostradas en la Tabla 20.
Tabla 20. Tabla de variables de Ortiz
Variable
Concepto
Anlisis del Anlisis de los factores de influencia del
entorno
sector o industria y que est compuesto
especifico
por
los
competidores
y
otras
organizaciones que pueden amenazar el
xito de los productos y servicios de la
empresa. (Martnez y Milla, 2005; Carrin,
2007).
Anlisis del Anlisis de los factores que afectan a la
entorno
empresa desde el punto de vista global,
general
que no se relacionan con el sector.
(Martnez y Milla, 2005; Carrin, 2007).

Fuente: Ortiz (2010).

86

Elementos
Anlisis del mercado
Anlisis de los clientes
Anlisis
de
la
competencia

Segmento
macroeconmico
Segmento
socio/cultural
Segmento
poltico/legal
Segmento tecnolgico

Tabla 20. Tabla de variables de Ortiz (continuacin )

Anlisis de El anlisis interno ayuda a detectar las Recursos
y
la situacin debilidades y potencialidades de la capacidades
interna de la empresa (Sainz de Vicua Ancn, 2003)
Cadena de valor
empresa
Competencia
nucleares
Liderazgo
Diagnstico
El anlisis FODA resume los aspectos clave Matriz FODA
estratgico
de un anlisis del entorno de una
actividad empresarial (perspectiva externa)
y de la capacidad estratgica de una
organizacin
(perspectiva
interna).
(Martnez Villa, 2005).
Desarrollo
La visin es una declaracin de Visin
de
visin, intenciones acerca de la situacin que se Misin
misin
y desea para la empresa en el futuro en
objetivos
tanto que la misin recoge la razn de ser
de
la
organizacin.
Los
objetivos
estratgicos permitirn llevar la misin y
la visin al terreno operativo (Carrin
Maroto, 2007).
Diseo
de Las estratgicas son los medios por los Definicin
de
estrategias y cuales se logran los objetivos a largo prioridades
planes
plazo. Son acciones potenciales que estratgicas
requieren decisiones de parte de la Definicin
de
gerencia y de recursos de la empresa objetivos
(Davis, 2003).
Seleccin
de
indicadores
Fijacin de metas
Planes de accin
Planes funcionales
Implantacin Conjunto de actividades y decisiones que Diseo del modelo de
de
las se necesitan para hacer efectiva y poner funcionamiento
estrategias
en marcha una estrategia, de manera que Planificacin de la
se consigan la misin y los objetivos accin
estratgicos
previamente
planteados Control estratgico
(Guerras y Navas, 2007)
Evaluacin
La evaluacin de la estrategia es la etapa Revisin
de
los
de
la final de la direccin estratgica (Davis, factores externos e
estrategia
2003)
internos en que se
basan las estrategias
actuales
Medicin
del
rendimiento
Toma
de
medidas
correctivas
Fuente: Ortiz (2010).

87

La Fundacin Escuela de Organizacin Industrial (2013) propone que para

realizar un diagnstico estratgico es llevar a cabo una reflexin y anlisis
sobre la situacin de la empresa a travs del desarrollo de anlisis interno
de la empresa para conocer la estructura, anlisis de la propuesta de valor,
anlisis de la oferta, anlisis de los recursos econmico financieros,
anlisis de las posibles necesidades de recursos humanos, anlisis del
capital relacional de la empresa, anlisis del posicionamiento de la empresa
ante las entidades pblicas.
Los estudios de anlisis estratgicos para el desarrollo de la pequea y
mediana empresa se han venido realizando a nivel nacional, Veracruz en
2005, Aguascalientes y Nayarit, en 2006, Quintana Roo y Durango, en
2007, Aguascalientes, Tabasco y San Luis Potos, en 2009, Estado de
Hidalgo, Distrito Federal y Colima, en el 2010, Coahuila en 2011 y
Guanajuato en 2014. A nivel de naciones se ha publicado los resultados de
los anlisis estratgicos en Espaa, 2009 y 2011, en Mxico 2010 y 2012,
en Colombia 2012 y a nivel iberoamericano se han publicado los informes
del 2009 y el 2011.
Adicionalmente, a travs de estos estudios se han generado otros
derivados de las variables que se trabajan en el estudio, caracterizacin de
las empresas, a la direccin y gestin, a la estructura de la organizacin, a
la gestin de recursos humanos, tecnologa, calidad, innovacin, etc., de
las empresas y caracterizacin del gerente propietario de la industria.
Aragn y Rubio (2005) analizan el origen de las diferencias de
competitividad

entre

organizaciones

muestran

que

se

debe

fundamentalmente a las caractersticas estructurales del entorno industrial

en el que se desarrolla la competencia entre empresas, analizan, como
variables

independientes

las

capacidades

financieras,

posicin

tecnolgica, innovacin, capacidades de marketing, calidad del producto o

88

servicio, direccin y gestin de los recursos humanos, formacin del

gerente y la intensidad de las tecnologas de la informacin y comunicacin
en la empresa. Cmo variable dependiente dejan solamente al indicador
global de xito en funcin de la cifra medida de utilidades antes de
intereses e impuestos, calidad de los productos o servicios, introduccin
de innovaciones, productividad de la mano de obra, satisfaccin de los
clientes con los productos o servicios, conocimiento y experiencia en el
negocio, motivacin / satisfaccin de los empleados y reputacin e imagen
de la empresa.
Romero (2009) revis y profundiz en el debate sobre la insercin de las
pymes en las cadenas de valor globales como opcin estratgica en el
marco

de

la

poltica

de

fomento

empresarial,

considerando

las

oportunidades y amenazas que conlleva para las pymes en las economas

de desarrollo y los retos que plantea la poltica industrial. Propone las
siguiente lneas estratgicas de insercin a las cadenas de valor globales,
mantenimiento de un entorno general favorable a la actividad empresarial,
estmulos a la integracin de las pymes locales en las cadenas de valor
global, mejora del posicionamiento de las pymes locales integradas en las
cadenas de valor globales y la monitorizacin de las pautas de integracin
de las pymes locales en las cadenas de valor globales.
Aragn, Rubio, Serna y Chabl (2010) afirman que el xito competitivo en
las MiPymes est influenciado positivamente por la innovacin, tecnologa,
calidad del producto o servicio, adecuada direccin y gestin de los
recursos humanos, la capacidad directiva y las estrategias competitivas.
Medina, Ballina, Barquero, Molina y Guerrero (2011) analizan la situacin
de las mipymes en el estado de Coahuila, considerando su estrategia y
principales

factores

competitivos;

89

indicadores

de

planeacin

comportamientos estratgicos; indicadores de tecnologa e innovacin y

grado de utilizacin de las tecnologas de la informacin y comunicacin.
Garca, Snchez y Estrada (2011) estudian las caractersticas de las pymes,
tales como tamao, edad, sector, estructura de la propiedad, formacin del
gerente, innovacin y tecnologa y sistemas de control de gestin, adems
se analiz la relacin entre la planeacin estratgica y el rendimiento de la
pyme bajo el enfoque el enfoque de la Teora de los Recursos y
Capacidades. Los resultados muestran que los factores relacionados con el
tamao, la formacin universitaria del gerente y la actividad innovadora de
la pyme son los que en mayor medida distinguen a las empresas que llevan
a cabo planeacin en el seno de su organizacin, y que las empresas que
planean a largo plazo obtienen un mayor rendimiento.
Gmez, Gngora y Lpez (2012) se propusieron identificar las estrategias
competitivas y la posicin tecnolgica que utilizan las pymes de los
estados de Puebla y Yucatn y realizaron un anlisis comparativo para
conocer si el tipo de estrategias y posicin tecnolgica utilizada por la
pyme industrial de dichos estados influyen en su rendimiento. Los
resultados indican que el tipo de estrategia exploradora analizadora es la
que mayormente se usa en ambos estados y que son este tipo de empresas
aquellas que tienen mayor rendimiento, tambin comprobaron que las
empresas con una posicin tecnolgica fuerte buena, tienen mayor
rendimiento que aquellas que tienen posicin tecnolgica sostenible
dbil.
Suyo y Castroman (2012) propusieron realizar el diagnstico estratgico en
el sector hotelero a partir de cuatro dimensiones, clientes satisfechos,
calidad en el servicio de reservas, calidad en el servicio hotelero y
productividad,

las

variables

con

las

que

proponen

medir

dichas

dimensiones fueron, esfuerzo para alcanzar y mantener una reputacin, la

90

satisfaccin de los clientes con sus productos / servicios, hacer ms fcil la

accin de compra (formas de pago, lneas de financiamiento), reduccin del
riesgo del cliente, capacidades amplias de servicio al cliente, trato de
amabilidad

respeto

los

clientes,

disponibilidad

calidad

de

aprovisionamiento, las actividades informativas (folletos, pgina web, etc.),

la

accesibilidad

la

transparencia

de

la

informacin

sobre

las

reservaciones, la calidad correcta del servicio en el momento del check

inn, voluntad de la empresa y facilidad de anulacin de las reservaciones,
inters en la resolucin de los problemas de reservaciones, fiabilidad con la
promesa de reservacin, la calidad de sus productos / servicios, esfuerzo
continuo de la reduccin de costos, satisfaccin de las exigencias de los
clientes, la productividad de la mano de obra (habitaciones vendidas /
horas de mano de obra) y la productividad total por capital gastado
(habitaciones vendidas / total de costos).
Saavedra, Milla y Tapia (2013) determinaron el nivel competitivo de la
micro, pequea y mediana empresa a travs de la evaluacin de aspectos
internos de la misma como la planeacin estratgica, produccin y
aprovisionamiento,

calidad,

comercializacin,

recursos

humanos,

contabilidad y finanzas, gestin ambiental y sistemas de informacin. Se

utiliz

la

metodologa

del

Mapa

de

Competitividad

del

Banco

Interamericano de Desarrollo, para medir la competitividad, concluyen que

la competitividad est relacionada con el tamao, el sector de la empresa y
el nivel de estudios del empresario.
Salazar, Mendoza y Jasso (2013)

analizaron la relacin que guarda el

desempeo y las prcticas organizacionales de las empresas pyme del

estado de Hidalgo, bajo la tipologa de Mohrman y Cummings, se
clasificaron las empresas de acuerdo con su diseo organizacional en
innovadoras y tradicionales, se analizaron las caractersticas en cuanto a
tamao y control mayoritario, as como sus prcticas relacionadas con la
91

innovacin, recursos humanos, departamentalizacin, estrategia, calidad y

planeacin estratgica.
A pesar de que tal vez, por costumbre a la palabra, se contina hablando
de pymes, la pequea empresa es diferente

a la mediana, y an ms

diferente son de las llamadas microempresas, Ojeda, Mexicano, Mosqueda

y Quemada (2011) realizaron una revisin de 438 negocios de abarrotes,
resultando que para ninguna es importante la innovacin y desarrollo, as
como tampoco realizan alianzas o acuerdos de cooperacin ni con sus
clientes ni con sus proveedores.
Ortiz (2013) afirma que las causas del fracaso, en los micros negocios,
estn vinculados a las caractersticas demogrficas del propietario, tales
como gnero, edad y nivel educativo, concluye que las propietarias de
gnero femenino, los ms jvenes y con menos formacin son los que
tienen mayor propensin a fracasar durante el desarrollo de su actividad
econmica.
Con todo lo anterior, se hace evidente la importancia de estudiar las
estrategias de desarrollo de micro negocios por sectores, ya que idnficar,
analizar y explicar los fenmenos que inciden en la permanencia de este
tipo de organizaciones, ayudaran a establecer polticas pblicas enfocadas
y certeras que efectivamente incentiven y fortalezcan cada uno de los
sectores a donde van dirigidas dichas polticas o apoyos gubernamentales.

92

CAPTULO 4. ASPECTOS METODOLGICOS

4.1 Prembulo

En este captulo se definen las hiptesis y las variables de la investigacin,

y se describen los procedimientos y la forma en que se efectu la
validacin inicial del instrumento para realizar el anlisis estratgico en el
micronegocio del sector de motelero de la regin Laja-Bajo.

4.2 Pregunta de investigacin

La presente investigacin fue diseada a partir de un enfoque cuantitativo,

con un diseo no experimental transversal, con un alcance descriptivo,
por lo anterior no se declara hiptesis, sino que se expresa una pregunta
de investigacin (Hernndez, 2010), que para este caso es:
Cmo es la estrategia que implementan los micro negocios del sector de
moteles en la Regin Laja-Bajo?

93

4.3 Definiciones conceptuales y operacionales de las

variables

A continuacin se enlistan las variables del estudio del anlisis estratgico

en el sector de moteles.
Bloque 1. Datos Generales: en este apartado se cuestiona el nombre del
micronegocio, su ubicacin geogrfica, la localizacin, el tipo de local, el
ao en qu iniciaron actividades, la definicin impositiva del negocio, el
gnero del propietario o propietarios, la edad del propietario principal, la
formacin acadmica del propietario principal y el nmero de personas que
trabajan de forma permanente en el negocio.
Bloque 2. Motivos para la creacin de la empresa: En este apartado se
cuestiona sobre la importancia de los motivos para iniciar la empresa, se
analizan los factores de tradicin familiar, por un mayor ingreso, por no
encontrar empleo como asalariado, por querer ser independiente, porque
eso es lo que le gusta, flexibilidad de horario/tiempo, desarrollar lo que
estudio, por despido, por localizar la oportunidad del negocio y la
experiencia previa en el negocio. Tambin se cuestiona sobre las
caractersticas que lo ayudaron a crear el negocio, factores como la
audacia, pasin, creatividad, liderazgo, competitividad, intuicin, visin de
futuro, persuasin, eficacia, habilidad administrativa, aventura y necesidad
econmica.
Bloque 3. Expectativas y satisfaccin con la empresa: en este bloque se le
pregunta al empresario sobre las expectativas en la generacin de empleo,
si van a aumentar, disminuir o si quedaran igual las vacantes en el
negocio, se cuestiona sobre el clima organizacional, nivel de satisfaccin
en su negocio, sobre la evolucin de factores como la mejora en la calidad
de los productos o servicios, aumento en la satisfaccin del cliente, mejora

94

en la imagen de la empresa, incremento de las utilidades, incremento en

las ventas y la motivacin de los trabajadores. Igualmente se cuestiona
sobre la prioridad de cara a futuro en relacin a dejar el negocio por un
trabajo como asalariado, dejar el negocio para iniciar otro, mejorar la
imagen del negocio, expandir el negocio y abrir adicionalmente otro
negocio.
Bloque 4. Financiamiento de la empresa e ingresos de la familia: en este
bloque se cuestiona sobre el grado de importancia de las fuentes de dinero
para iniciar la empresa, recursos como los ahorros propios, los prestamos
familiares o de amigos, prestamistas, bancos y financieras, ONGs y
cooperativas, colaboradores, gobierno, factoraje y si no se necesit.
Adems se establece el grado de importancia del ingreso familiar por
conceptos de remesas o regalos de familias o amigos en el exterior,
aportes de la familia o amigos en el pas, ingresos de otra empresa
ubicados en la misma localidad o fuera de ella, sueldos de miembros del
hogar, ingresos por agricultura, renta de propiedades del hogar, ayudas
del gobierno (solidaridad, bonos, luz, agua, etc.) o pensiones.
Bloque 5. Infraestructura y tecnologas de la informacin y comunicacin
en la empresa: se establece la existencia o no de servicios como el agua,
sanitario (fosa sptica, letrina, WC), sistema de descarga (conexin a la red
municipal, descarga al rio, descarga a cielo abierto, otro), electrificacin,
telefona fija, telefona mvil, correo electrnico, banca electrnica y pagina
web.
Bloque 6. Administracin de la empresa: se establecen las prcticas
administrativas en las reas contables, econmicas y financieras que se
realizan en la empresa como registro de cobro y pago, facturas y recibos
fiscales, costos de mercancas y productos, gastos personales, familiares y
del negocio, utilidades y punto de equilibrio, quejas de los clientes,
adaptacin al cambio, prestaciones y sueldos similares al sector, registro

95

ante hacienda. Se establece adems la necesidad de capacitacin en las

reas de produccin, logstica, comercial y marketing,

direccin y/o

estrategia empresarial, programas de informtica, nuevas tecnologas,

contabilidad y finanzas, recursos humanos, idiomas, gestin de la
innovacin y cursos tcnico mercancas

materias

mayoristas,

minoristas,

operativos. Se analiza el origen de las

primas,
los

productores

clientes,

produce

de
o

materias
recoge

primas,

materiales,

empresas o individuos en el extranjero o no necesita, se incluye si ha

recibido crdito en la adquisicin de estas mercancas. Finalmente se
establece la importancia del destino de la venta, que puede ser a
individuos del barrio o poblado, o fuera de l, a empresas, gobierno local
o estatal o empresas o individuos en el extranjero.
Bloque 7. Problemas o dificultades a los que se enfrenta la empresa: se le
pide al empresario que indique el grado de importancia en cuanto a
dificultades en las reas de administracin, finanzas,

energa, situacin

macroeconmica, mercado, produccin, impuestos, situaciones legales,

personales,

abastecimiento,

formalizacin,

seguridad,

maquinaria

problemas con los trabajadores.

El instrumento fue diseado con base en un estudio inicial de Ortiz (2001)
y modificado por los doctores Marina Ortiz, Domingo Garca Prez de Lema
y Gonzalo Maldonado, para efectos de su aplicacin en el contexto
mexicano
Se encuestaron a 80 dueos de moteles. La consistencia general del
cuestionario mostro un alfa de Cronbach de 0.831 lo que indica que es
consistente y confiable. De la misma forma de analizaron los indicadores a
travs de los cuales se ha propuesto analizar el fenmeno y los resultados
se muestran en la tabla 21.

96

Tabla 21. Consistencia del instrumento

Alfa de

Indicador

Cronbach

Personal laborando

0.830

Ao en que inici la empresa

NA

Edad del propietario principal

NA

Motivos para la creacin de la empresa

0.831

Caractersticas para la creacin de la

empresa

0.867

Clima empresarial

NA

Satisfaccin con la empresa

NA

Evolucin de indicadores generales de

satisfaccin

0.938

Importancia del financiamiento (inicio)

0.736

Importancia del financiamiento (actualidad)

0.736

Importancia del origen de los ingresos

0.869

Prcticas administrativas de la empresa

0.859

Capacitacin

0.855

Obtencin de la materia prima

0.797

Importancia del crdito

NA

Destino de la ventas

0.855

Dificultades

0.882

Fuente: Elaboracin propia con informacin de la investigacin

97

CAPTULO 5. RESULTADOS

A partir de los datos recabados se encontr que la ubicacin geogrfica en

la cual se desenvuelve la muestra fue en mayor porcentaje en la zona
urbana. Los porcentajes para todas las zonas se muestran en la tabla 22.
Tabla 22. Ubicacin geogrfica
Ubicacin
geogrfica

Porcentaje

Urbana

77.4%

Rural

22.6%

Fuente: Elaboracin propia con informacin de la investigacin

La localizacin del micro negocio lo muestra la Tabla 23:

Tabla 23. Localizacin del micro negocio
Localizacin

Porcentaje

Residencial

30.2%

Barrio humilde

15.1%

Zona comercial

52.8%

Parque industrial

1.9%

Fuente: Elaboracin propia con informacin de la investigacin

El tipo de local en el cual se encuentran los micronegocios de la muestra se

visualiza en la Tabla 24.

98

Tabla 24. Tipo de local

Tipo de local

Porcentaje

Local independiente

88.7%

Espacio en la misma vivienda

11.3%

Puesto fijo o kiosco en rea comercial

0.0%

Fuente: Elaboracin propia con informacin de la investigacin

Los aos en los cuales comenzaron estos micronegocios mostraron una

media de 14 aos con una desviacin tpica de 12.38 aos.
La distribucin de estos aos se muestra en la tabla 25.
Tabla 25. Aos de inicio de la actividad econmica
Aos

Aos

Aos

Aos

Aos

48

1.9

31

1.9

16

1.9

10

1.9

3.8

47

1.9

27

1.9

15

1.9

5.7

9.4

40

1.9

24

5.7

14

15.1

1.9

9.4

37

3.8

23

3.8

13

3.8

1.9

5.7

34

1.9

19

3.8

12

1.9

3.8

3.8

Fuente: Elaboracin propia con informacin de la investigacin

99

Figura 11. Distribucin del ao de inicio del micronegocio

Los micro empresarios declararon que el tipo de registro de su micro

negocio es como se muestra en la tabla 26.
Tabla 26. Tipo de registro del micro negocio
Forma de registro

Frecuencia

Empresa individual registrada

56.6%

Empresa individual no registrada

5.7%

Empresa registrada como sociedad

13.2%

Empresa de varios dueos no registrada

9.4%

Cooperativa

7.5%

Otra

7.5%

Fuente: Elaboracin propia con informacin de la investigacin

100

Para esta investigacin no slo se pregunt sobre el gnero del propietario,

sino por los gneros de los socios en caso de que los hubiera, los
resultados se muestran en la tabla 27.
Tabla 27. Gnero del propietario
Gnero

Frecuencia

Mujer sola propietaria

24.5%

Varias mujeres propietarias

22.6%

Propiedad conjunta hombre(s) y mujer(es)

15.1%

Hombre solo propietario

28.3%

Varios hombres propietarios

9.4%

Fuente: Elaboracin propia con informacin de la investigacin

La edad del propietario principal mostr una media de 45.47 aos y una
desviacin tpica de 13.56, la distribucin se muestra en la figura 12.
Figura 12. Edad del propietario principal

101

El nivel acadmico del propietario principal fue:

Tabla 28. Formacin acadmica del propietario principal
Nivel acadmico

Frecuencia

Sin educacin formal

0.0%

Educacin bsica o media

1,9%

Educacin tcnica

0.0%

Educacin universitaria

98.1%

Fuente: Elaboracin propia con informacin de la investigacin

La evolucin en cuanto al personal ocupado en el micro negocio se muestra

en la tabla 29, en la cual se compara la media de personal ocupado al inicio
del negocio contra la media de personal que se ocupa actualmente.
Tabla 29. Evolucin de las personas que trabajan de forma permanente
en el micronegocio
En la

Tipo de personal

Al inicio

Propietarios

1.15

1.45

Trabajadores no pagados

0.34

0.21

Trabajadores pagados

1.57

2.55

Aprendices

0.53

0.83

Total

2.58

4.15

Cuantas son mujeres

1.02

1.94

actualidad

Fuente: Elaboracin propia con informacin de la investigacin

En cuanto a los motivos por lo cual se inici la empresa, las respuestas se

muestran en la tabla 29.

Tabla 30. Motivos para iniciar la empresa

102

Motivo

Media

Tradicin familiar

2.43

Desviacin
tpica
1.71

3.32

1.57

No encontr empleo como asalariado

1.91

1.42

Quera ser independiente

3.85

1.56

Esto es lo que me gusta

3.89

1.59

Flexibilidad horario/tiempo

3.77

1.57

Para desarrollar lo que estudie

3.87

1.67

Me despidieron

1.79

1.47

Encontr la oportunidad de negocio

2.91

1.72

Tena experiencia para esto

3.21

1.72

Por un mayor ingreso como

asalariado

Fuente: Elaboracin propia con informacin de la investigacin

Las caractersticas que los encuestados afirmaron que les fueron ms

tiles en el proceso de creacin de la empresa se muestran en la tabla 31.

Tabla 31. Caractersticas que le ayudaron a crear el negocio

Caractersticas

Media

Audacia

4.32

Desviacin
tpica
1.080

Pasin

4.15

1.108

Creatividad

4.19

0.975

Liderazgo

4.42

1.109

Competitividad

4.28

1.174

Intuicin

3.75

1.403

Visin de futuro

4.34

1.029

Persuasin

4.09

1.236

Eficacia

4.32

1.044

103

Habilidad administrativa

4.09

1.123

Aventura

3.26

1.688

Necesidad econmica

4.00

1.349

Fuente: Elaboracin propia con informacin de la investigacin

Las expectativas que los empresarios tienen al respecto de las ventas y el

empleo para el 2014 se muestran en la tabla 32.

Tabla 32. Expectativas de empleo y ventas 2014

Expectativas

Aumento

Igual

Disminucin

Ventas

62.3%

34.0%

3.80%

Empleo

71.7%

24.1%

4.24%

2014

Fuente: Elaboracin propia con informacin de la investigacin

La figura 13 muestra la distribucin de la percepcin del clima empresarial,

mismo que mostro una media 7.42 en una escala del 1 al 10, con una
desviacin tpica de 2.911.

Figura 13. Distribucin de la percepcin del clima empresarial

104

De la misma forma, en la figura 14 se muestra la distribucin de la

percepcin de los encuestados en cuanto a la satisfaccin con su negocio /
empresa, este indicador resulto con una media de 3.74 y una desviacin
tpica de 1.015.
Figura 14. Satisfaccin con el negocio / empresa en su conjunto

105

La evolucin, en lo que se refiere a indicadores generales de satisfaccin

del negocio, en los ltimos dos aos se reflejan en la tabla 33.
Tabla 33. Evolucin en los indicadores generales de satisfaccin
Indicador
Mejora en la calidad del producto o
servicio
Aumento en la satisfaccin del cliente
Mejora en la imagen de la empresa
Incremento en la utilidad
Incremento en las ventas
Motivacin de los trabajadores

Media

Desviacin
tpica

4.21

1.018

4.15
4.23
4.15
4.13
3.96

1.158
1.129
1.125
1.136
1.261

Fuente: Elaboracin propia con informacin de la investigacin

Se cuestion a los participantes sobre sus prioridades de cara al futuro en

lo que a su empresa se refiere, la tabla 34 muestra la frecuencia de sus
respuestas.
Tabla 34. Prioridades de cara al futuro de la empresa
Prioridad

Frecuencia

Dejar el negocio por un trabajo asalariado

3.8%

Dejar el negocio para iniciar otro

1.9%

Continuar con el negocio tal y como esta

9.4%

Expandir este negocio

69.8%

Abrir adicionalmente otro negocio

15.1%

Fuente: Elaboracin propia con informacin de la investigacin

En lo que respecta a la importancia de la forma de financiamiento, tanto al

arranque del negocio, como en la actualidad, la tabla 35 muestra los
resultados de esta evolucin.

106

Tabla 35. Fuentes de financiamiento

Importancia
En la
Al inicio
actualidad
3.87
3.55
2.79
2.60
2.40
2.30
2.63
2.70
2.55
2.47
2.28
2.30
2.45
2.49
2.96
2.98
2.46
2.42

Fuente de financiamiento
Ahorros propios o de la familia
Prestamos de familiares o amigos
Prestamistas
Banco y financieras
ONGs y cooperativas
Suplidor
Gobierno
Factoraje (Avance de trabajo)
No necesito

Fuente: Elaboracin propia con informacin de la investigacin

Debido al contexto de los micronegocios, se cuestion a los participantes

por la importancia que tienen para ellos los ingresos de otros rubros tanto
en dinero como en especie.

Tabla 36. Importancia de otros ingresos para el propietario

Origen de los ingresos

Media

Remesas o regalos de la familia en el exterior

2.70

Desviacin
tpica
0.946

Aportes de la familia o amigos en el pas

2.75

1.008

2.77

1.042

Sueldos de miembros del hogar

2.91

1.035

Ingresos de la agricultura

2.46

0.856

Alquileres de propiedades del hogar

2.45

0.768

2.72

1.000

2.62

0.978

Ingresos de otra empresa ubicada en este u otro

lugar

Ayudas del gobierno (solidaridad, bono gas, luz y/o

comida)
Pensiones

Fuente: Elaboracin propia con informacin de la investigacin

107

En lo que respecta a la infraestructura con la que cuenta la microempresa,

los resultados fueron los que muestra la Tabla 37:
Tabla 37. Infraestructura y TICs de la microempresa
Infraestructura

NO

SI

Servicio sanitario

3.8%

96.2%

Sistema de descarga

3.8%

96.2%

Servicio de agua

1.9%

98.1%

Servicio de electrificacin

3.8%

96.2%

Telfono fijo

5.7%

94.3%

Cuenta con celular

35.8%

61.5%

41.5%

58.5%

Banca electrnica

17.0%

83.0%

Pgina WEB

32.1%

67.9%

Cuenta con correo

electrnico

TIPO
Fosa
sptica
1.9%
Conexin
al drenaje
86.8%

Fuente: Elaboracin propia con informacin de la investigacin

108

Letrina

WC

18.9%
Descarga a
cielo abierto
3.8%

79.2%
Descarga
al rio
9.4%

Las prcticas en relacin a la administracin contable, econmica y

financiera, tambin fueron revisadas entre los participantes:
Tabla 38. Prcticas administrativas

Prctica administrativa

No

Lleva registro de lo que cobra y paga?

Cuenta con factura o recibos fiscales para la
venta de sus productos o servicios?
Cunto le cuesta comprar sus mercancas o
productos?
Identifica claramente los gastos familiares,
personales y del negocio?
Con lo que vende actualmente le alcanza para
pagar todos sus gastos?
Recibe quejas por parte de sus clientes con
mucha frecuencia?
Se adapta fcilmente a los cambios importantes?
Considera que su negocio brinda prestaciones y
sueldos similares a los de otros negocios?
Sabe cunto vender para no perder?
Su empresa est inscrita en el registro mercantil?

62.3
%
69.7
%
49.1
%
23.8
%
71.7
%
71.7
%
54.7
%
32.1
%
22.6
%
26.4
%

Fuente: Elaboracin propia con informacin de la investigacin

109

Si

Importancia
Medi Desviaci
a
n tpica

37.7%

3.85

1.312

30.3%

4.26

1.307

50.9%

4.25

1.117

76.2%

4.02

1.284

28.3%

4.21

1.125

28.3%

3.87

1.307

45.3%

4.13

1.169

67.9%

4.11

1.179

77.4%

4.13

1.232

73.6%

2.81

1.709

En la tabla 39 se muestran los rubros de capacitacin, a los cuales los

propietarios de los micronegocios que conforman la muestra, les darn
mayor importancia.

Tabla 39. Importancia en los temas de capacitacin

Capacitacin

Media

Produccin (calidad / gestin de residuos )

2.81

Desviacin
tpica
1.868

Logstica (gestin de almacenes / distribucin )

2.96

1.833

Comercial y marketing

3.08

1.886

Direccin y/o estrategia empresarial

2.70

1.822

Programas de informtica

2.21

1.735

Nuevas tecnologas (e-business, diseo WEB, TICs )

2.43

1.832

2.46

1.745

3.56

1.809

Idiomas

3.44

1.726

Gestin de la innovacin

3.61

1.630

Cursos tcnicos operativos

3.40

1.690

Contabilidad / finanzas (gestin contable, costos,

financiamiento )
Recursos humanos (motivacin, incentivos, trabajo en
equipo )

Fuente: Elaboracin propia con informacin de la investigacin

110

La importancia en cuanto a la cadena de suministro a travs de la cual

obtiene sus mercancas o materias primas se establecen en la tabla 40.
Tabla 40. Grado de importancia en donde obtiene sus mercancas o
materias primas
Desviacin

Cadena de suministro

Media

Productores de materias primas

2.48

1.531

Vendedores mayoristas (al por mayor)

2.83

1.428

Vendedores minoristas (al detalle)

2.92

1.429

Los clientes traen la mercanca

2.15

1.222

Produce o recoge sus materiales

2.49

1.315

Empresas o individuos del extranjero

2.42

1.327

No necesit

2.25

1.275

tpica

Fuente: Elaboracin propia con informacin de la investigacin

En lo que respecta si los participantes han recibido estas mercancas a

crdito, el 50.9% afirm que no y el 49.1% afirm que si, y al hecho de
tener acceso al crdito lo califican con una importancia de 2.66 en una
escala del 1 al 5 con una desviacin tpica del 1.501.
En la tabla 41 es posible observar el grado de importancia que se le dan al
destino de las ventas realizadas,
Tabla 41. Importancia en el destino de las ventas
Destino de las ventas

Media

A individuos del barrio o poblado

A individuos fuera del barrio o poblado
A empresas
Al gobierno local o estatal
A empresas o individuos en el
extranjero

2.74
2.72
2.72
2.57

Desviacin
tpica
1.399
1.402
1.550
1.457

2.23

1.365

Fuente: Elaboracin propia con informacin de la investigacin

111

Finalmente, se cuestion a los participantes sobre los problemas y

dificultades a los que se enfrenta su empresa, los resultados se muestran
en la tabla 41.
Tabla 42. Problemas y dificultades a los que se enfrenta la empresa
Problemas o dificultades

Media

Administrativos
Financieros
Energa
Situacin macroeconmica (inflacin, crecimiento
econmico, etc.)
Problemas del mercado
Problemas de produccin
Tributacin / legales
Personales
Abastecimiento
Problemas de formalizacin
Problemas de seguridad / violencia
Problemas de maquinarias y equipo
Problemas con los trabajadores

2.62
2.51
2.72

Desviacin
tpica
1.400
1.465
1.528

2.44

1.585

2.75
2.44
2.49
2.64
2.35
2.23
3.32
1.67
2.67

1.456
1.377
1.478
1.484
1.398
1.449
1.603
1.081
1.528

Fuente: Elaboracin propia con informacin de la investigacin

112

CAPTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones
A partir de los resultados, es posible concluir que la ubicacin geogrfica en la
cual se ubican los micro negocios es mayormente urbana (77.4%), sin embargo,
existe una buena parte de estos micro negocios ubicados en la zona rural (22.6%)
por lo que es posible afirmar que este sector de micro negocios se encuentran
proporcionalmente distribuidos en cuanto a la masa poblacional y demogrfica.
La preferencia para ubicar el micro negocio es en zonas comerciales (52.8%),
seguidas por las zonas residenciales (30.2%), finalmente algunos micro negocios
estn ubicados en barrios humildes (15.1%) y muy pocos en parques industriales
(1.9%).
El tipo de local es, en su gran mayora, un local independiente (88.7%), seguido en
preferencia por un espacio en la vivienda del propietario (11.3%), finalmente,
ningn participante declaro que su micro negocio estuviera ubicado en algn
puesto fijo o kiosco en alguna rea comercial.
Este ltimo dato es importante ya que si bien la ubicacin preferente para este
tipo de micro negocios son las zonas comercial, no se refieren a plazas
comerciales, sino a zonas comerciales tradicionales, zona centro, avenidas
transitadas, etc.
El hecho de ubicar el micro negocio en una zona residencial puede tener relacin
con el desarrollo de los clientes que se vaya adquiriendo, al igual que ubicar el
micro negocio en un barrio humilde, en general, los propietarios de estos micros
negocios buscan, en la medida de lo posible acercarse a los clientes potenciales.

113

La estrategia de ubicar el micro negocio en un espacio dentro de la vivienda

puede obedecer a dos situaciones, que la vivienda se localice en una zona
residencial y por ello sea estratgicamente una ubicacin deseable o por otro
lado, que obedezca a una estrategia de costos.
Los micro negocios muestran una media de vida muy por encima de lo
establecido por la literatura, 14 aos, con una desviacin tpica de 12.38 aos, el
rango de edad encontrado para este sector va desde los 48 aos hasta menos de
un ao.
Este hallazgo abre la posibilidad de que la literatura sobre el hecho de que la vida
media de los micros negocios no llegue a los dos aos sea revisada por sector o
incluso por actividad comercial.
La necesidad de la formalidad de estos micros negocios obliga a los propietarios a
mantener sus micros negocios registrados, de ah que tanto la empresa individual
como la declarada como sociedad (56.6% la primera y 13.2% la segunda) tengan
un alto ndice de unidades registradas. Las micro empresas no registradas, para el
rubro de empresa individual es de 5.7% y para las empresas de varios dueos es
del 9.4%. La figura de cooperativa, tambin apareci como una forma de registro
de la sociedad con un 7.5% y otros tipos de registro mostraron un 7.5% de
frecuencia.
La edad media del propietario o propietario principal en caso de sociedad fue de
45.47 aos, con una desviacin tpica de 13.56, por lo que se manifiesta que se
est ante un sector joven.
De igual manera se manifiesta una fuerte barrera de entrada en lo que respecta a
preparacin profesional, el 98.1% declar tener preparacin universitaria,
nicamente el 1.9% declar contar con una educacin bsica o media, que en
este caso tendramos que interpretarla como pasantes, quienes requieren del
apoyo, al menos de firma, por parte de colegas ya titulados.

114

En cuanto al gnero del o de los propietarios, se observa que no existe gran

diferencia entre gneros, las mujeres representan el 24.5% y los hombres
representan un 28.3%, las sociedades conjuntas, hombres y mujeres, mostraron
una frecuencia del 15.1% en su mayora conformada por matrimonios. El dato
relevante est en el hecho de que las sociedades formadas por mujeres
representan el 22.6% contra el 9.4% de las sociedades formadas por hombres.
Este resultado evidencia que el gnero femenino tiende en mayor medida a formar
sociedades que el gnero masculino, en este sector.
Los propietarios de los micros negocios en este sector visualizan, en general, un
alza en el personal ocupado en sus micros negocios, a excepcin de los
trabajadores no pagados, que muestran un descenso de 0.13 unidades, la
cantidad de mujeres ocupadas en este sector muestra un ascenso constante de
0.066 unidades por ao y el sector ha mostrado un incremento de 0,11 unidades
por ao. Esto quiere decir que se llegara a 5 empleados totales por unidad
econmica en el ao 2048 y que se llegara a 10 empleos totales por unidad
econmica en el ao 2093.
Lo anterior evidencia, que a la velocidad con la que se est creciendo en cuanto
empleo, no es suficiente, por lo que si se quiere utilizar este sector como palanca
de crecimiento de empleo se requiere cambiar las condiciones o incrementar el
nmero de unidades econmicas existentes.
En lo que respecta a las motivaciones que llevaron a los propietarios a abrir sus
micros negocios, fue posible agrupar las motivaciones en cinco principales grupos
de las 10 categoras que se propusieron, la primera, que tiene que ver con el
gusto y que fueron las de mayor percepcin fueron:
Esto es lo que me gusta: 3.89
Para desarrollar lo que estudie: 3.87
Quera ser independiente: 3.85

115

En un segundo nivel, quedo la categora que se llam condiciones generales del

negocio, la categora que quedo en este grupo fue la flexibilidad horario / tiempo
con un ndice de percepcin del 3.77.
El siguiente grupo tuvo que ver con las categoras que hacan referencia a la
mejora econmica y la facilidad de llevarlo a cabo, es decir, en cierta forma se
habla de la facilidad econmica y operativa, las categoras que se agruparon en
este nivel fueron:
Por un mayor ingreso que como asalariado: 3.32
Tena experiencia previa en esto: 3.21
Los factores sociales fue el cuarto nivel en el que se agruparon dos categoras:
Encontr una oportunidad de negocio: 2.91
Tradicin familiar; 2.43
El ltimo grupo, quedo integrado por categoras que tienen que ver con factores
externos o decisiones reactivas:
No encontr empleo como asalariado: 1.91
Me despidieron: 1.79.
Se propusieron 12 categoras al respecto de las caractersticas, que la literatura ha
consignado como que son necesarias para crear una empresa o negocio; para este
sector fue posible ubicar cuatro grupos principales sobre estas 12 categoras.
El primer grupo tiene que ver con habilidades de planeacin:
Liderazgo: 4.42
Visin de futuro: 4.34

116

El segundo grupo tiene que ver con la auto percepcin de tener habilidades sobre
dar resultados:
Audacia: 4.32
Eficacia: 4.32
Competitividad: 4.28
En el tercer grupo se conjuntaron dimensiones que manifiestan significados sobre
la capacidad, auto percibido del micro empresario, para mantener y hacer crecer
su organizacin:

Creatividad: 4.19
Pasin: 4.15
Persuasin: 4.09
Habilidad administrativa: 4.09
En el ltimo grupo aparecieron las dimensiones que tienen que ver con
necesidades accesorias, pero que es evidente que no son de las principales para
crear una empresa en este sector:
Necesidad econmica: 4.00
Intuicin: 3.75
Aventura: 3.26
El hecho de que la dimensin de aventura haya quedado como la ltima en
importancia, es una evidencia que refuta la teora de que a los emprendedores les
gusta el riesgo, si bien es cierto que toman decisiones sin toda la informacin
necesaria, bajo

condiciones de alta ambigedad, no es algo que a los

empresarios les agrade y lo hacen solo porque no les queda otra opcin, pero en
cualquier caso, siempre ser la ltima opcin.

117

En cuanto a la percepcin sobre si las ventas y empleo se mantendran igual o si

se incrementaran o si disminuiran, en ambos casos en su mayora perciben que
ambos indicadores van a ir en aumento; y ms de un noventa por ciento
consideran que al menos los indicadores permanecern igual; lo anterior indica
que la percepcin en los indicadores analizados es positiva.
Las dimensiones del clima empresarial y la satisfaccin con el negocio muestran
una percepcin equivalente, el clima manifiesta una media de 7.42 y la
satisfaccin una media de 7.48; la correlacin de Pearson es del orden del 0.934 a
un nivel de significancia del 0.05 de significancia bilateral. Lo que confirma la
teora existente en cuanto a que el clima y la satisfaccin son conceptos
altamente relacionados.
Los propietarios de los micros negocios consideran que la evolucin de los
indicadores generales de satisfaccin, tendran que seguir la lnea de mejorar la
imagen de la empresa (4.23), a travs de mejorar la calidad del producto o
servicio (4.21) para que con ello exista un aumento en la satisfaccin del cliente
(4.15) que se va reflejado en un incremento en la utilidad (4.15) producto de un
incremento en las ventas (4.13); el indicador de motivacin de los trabajadores
quedo al final con un ndice del 3.96, este hecho llama la atencin debido a que al
tratarse de una empresa de servicios, su principal activo son sus trabajadores, y a
decir por los resultados expuestos, este activo sera el ms sacrificado.
En cuanto al futuro del negocio el 84.9% tiene las intenciones de crecerlo, ya sea a
travs de expandir el negocio (69.8%) o a travs de abrir adicionalmente otro
negocio (15.1%). El 9.4% expreso su inters por mantener el negocio tal y como
esta y nicamente el 5.7% manifest su inters de retirarse ya fuera dejando en
negocio por un trabajo como asalariado (3.8%) o dejando este negocio para iniciar
otro (1.9%).
La importancia de la evolucin del financiamiento del micro negocio y de los
ingresos familiares en general se mantienen con poco movimiento, sin embargo
fue posible detectar que existen fuentes de financiamiento que han ido perdiendo

118

importancia y otras que van ganando importancia en cuanto al apalancamiento del

micro negocio. Las fuentes de financiamiento que fueron disminuyendo de
importancia de la fecha de fundacin del micro negocio a la actualidad son, los
ahorros propios (que fue la fuente que ms disminuyo con un 2.29%), los
prstamos de familiares o amigos (1.36%), los prestamistas (0.71%), las ONGs y
cooperativas (0.57%). Las fuentes de financiamiento que aumentaron en
importancia desde la fundacin del micro negocio a la actualidad fueron, bancos
(0.5%), el gobierno (0.29%), el suplidor (0.14%) y el factoraje (0.14%). Como se
mencion inicialmente, no existe gran movimiento entre la importancia de las
fuentes de financiamiento, sin embargo vale la pena destacar que las fuentes de
personas cercanas al propietario son las que ms bajaron en importancia, esto se
debe a que como afirma la literatura, son las principales fuentes de
financiamiento cuando se va abrir un negocio, por otro lado, tambin vale la pena
destacar que el hecho de no necesitar financiamiento fue un indicador que
disminuyo 0.29% es decir, conforme pasa el tiempo, los micros negocios de este
sector requieren de ms financiamiento que al inicio, al menos en el porcentaje
que resulta de la investigacin.
La infraestructura con la que cuentan los micros negocios de este sector es, en
cuanto a servicios de agua, sanitario, descarga de aguas residuales y
electrificacin es superior al 95%, el 79.2% cuenta con WC y el 86.8% tiene
descarga con conexin a la red de drenaje.
En relacin a las tecnologas de la informacin y comunicacin, los indicadores no
son tan buenos, el indicador ms alto fue el de la utilizacin del telfono fijo, con
un 94.3%, sin embargo vale la pena recordar que se trata de tecnologa analgica.
El uso de la banca electrnica fue la segunda tecnologa con mayor utilizacin con
un 83%. Las tecnologas de la informacin y comunicacin de este nuevo milenio,
tiene un ndice de uso muy por debajo de lo esperado, sobre todo considerando el
sector del que se trata, los micros negocios que cuentan con pginas WEB solo
son un 67.9%, los propietarios que tienen acceso al telfono celular tiene un
ndice de uso del 61.5% y el uso del correo electrnico result del orden del
58.5%.

119

Estos indicadores hablan de una deficiencia en el uso de las tecnologas de la

informacin y la comunicacin del tercer milenio, y la literatura hace nfasis en la
importancia del uso de estas tecnologas para lograr la competitividad y el
crecimiento de los sectores productivos; por lo anterior se vuelve prioritario
contar con polticas pblicas que incentiven su adquisicin y uso para lograr la
competitividad y el crecimiento del sector.
Las prcticas administrativas en las reas contables, econmicas y financieras
mostraron inconsistencias en cuanto a importancia declarada y el nivel de
realizacin.

Tabla 43. Inconsistencias en las prcticas administrativas

Lugar

Prctica administrativa

Percepcin
de
importancia

Identifica cunto le cuesta comprar sus

4.25
mercancas y productos?
Cuenta con facturas o recibos fiscales para
2
4.25
le venta de productos o servicios?
Con lo que vende actualmente o servicio
3
que presta le alcanza para pagar todos sus
4.21
gastos?
Sabe cunto debe vender o servicios prestar
4
4.13
para no perder?
Se adapta fcilmente a los cambios
5
4.13
importantes?
Considera que su negocio brinda
6
prestaciones y sueldos similares a otros
4.11
negocios?
Identifica claramente los gastos familiares,
7
4.02
personales y del negocio?
Recibe quejas por parte de sus clientes con
8
3.87
mucha frecuencia?
9
Lleva registro de lo que cobra y paga?
3.85
Su empresa est inscrita en el registro
10
2.81
mercantil?
Fuente: Elaboracin propia con informacin de la investigacin
1

120

ndice de
realizacin
50.9% (5)
30.3% (8)
28.3% (9)
67.9% (1)
45.3% (6)
67.9% (4)
76.2% (2)
28.3% (9)
37.7% (7)
73.6% (3)

En la tabla 43, se muestra de forma evidente que si bien el propietario identifica

claramente la importancia de las prcticas administrativas, la realizacin de dicha
prctica no es consistente con el nivel de importancia declarada. Por ejemplo la
importancia de que se le da a que la empresa este registrada es del 2.81, sin
embargo los propietarios participantes declararon que era una prctica que
cumplan en un 73.6%; por otro lado se le da una amplia importancia (4.25) al
hecho de identificar cuanto le cuesta comprar sus mercancas y productos y
solamente poco ms de la mitad (50.9%) realizan esa actividad. En resumen existe
una inconsistencia muy amplia entre la importancia identificada de la prctica
administrativa y la prctica real de cada una de ellas.
Las reas de capacitacin que se les propusieron a los propietarios como lneas de
capacitacin a los empleados, se concentraron en las funciones operativas, de
direccin (ejecucin), ventas, tecnologas de la informacin y comunicacin y
finanzas.
El rea de capacitacin que para los propietarios son las reas de mayor inters en
cuanto a capacitacin se trata, fue la de direccin (ejecucin):
Direccin y/o estrategia empresarial: 2.7 (8)
Recursos humanos (motivacin, incentivos, trabajo en equipo, etc.): 3.56 (2)
Gestin de la innovacin: 3.61 (1)
La segunda rea en importancia para los propietarios de los micros negocios fue
el rea de las ventas:
Comercial y marketing: 3.08 (5)
Idiomas: 3.44 (3)
La tercera rea en importancia para la capacitacin, fue el rea de funciones
operativas:

121

Produccin (calidad, gestin de residuos, etc.): 2.81 (7)

Logstica (gestin de almacenes, distribucin, etc.): 2.96 (6)
Cursos tcnicos operativos: 3.40 (4)
La cuarta rea en importancia para la capacitacin fue el rea de finanzas:
Contabilidad y finanzas (gestin contable, costos, financiamiento, etc.): 2.46 (9)
Finalmente las reas de tecnologas de la informacin y la comunicacin fue la
quinta en prioridad para la capacitacin de los empleados de los micros negocios:
Programas de informtica: 2.21 (11)
Nuevas tecnologas (e-business, diseo web, TICs, etc.): 2.43 (10)
El hecho de colocar al final la capacitacin en las reas de tecnologas de la
informacin y la comunicacin coincide con el bajo uso de las TICs que se
mostr en la revisin del bloque de uso de las TICs en la empresa, este evidencia
refuerza la sugerencia sobre generar estrategias para incentivar su uso, con el
objetivo de mejorar la productividad y eficacia de los micros negocios.
La obtencin de las materias primas no es un rubro muy relevante dentro de este
sector econmico, quienes principalmente se adquieren sus materias primas a
travs de vendedores al detalle (2.92) o a travs de mayoristas (2.83), el resto de
las categoras sugeridas (productores de materias primas, los clientes traen las
mercancas, produce o recoge sus materiales o empresas o individuos en el
extranjero) muestran un nivel ms bajo en importancia. Los propietarios que
declararon que no necesitan la obtencin de materias primas, calificaron la
importancia de este rubro con un 2.25.
El destino de las ventas, en general no fue calificado de un forma importante en
una u otra dimensin, el indicador ms importante fueron los individuos del
barrio (2.74), seguido de las empresas (2.72) y los individuos fuera del barrio

122

(2.72). El gobierno (2.57) y las empresas e individuos del extranjero (2.23) fueron
las menos importantes.
La obtencin de crdito tampoco mostr ser un indicador de importancia, slo el
49.1% declaro haber recibido mercancas a crdito y la importancia de este hecho
fue declarado con un 2.66. Esta evidencia muestra que dentro del sector, el
crdito no es un elemento de importancia para la operacin del micro negocio.
En lo que respecta a los problemas y dificultades a los que se enfrenta la empresa
sobresalen los problemas de seguridad y violencia (3.32), el resto de los
problemas fueron calificados con una importancia ms o menos equivalente entre
s.
Los problemas menos relevantes fueron los de formalizacin (2.23) y este
resultado coincide con el hecho de que el 73.6% de los micros negocios cuentan
con registro mercantil.
Finalmente el problema menos importante resulto ser el de maquinarias y equipos
(1.67) y obedece al hecho de que el sector, al estar vinculado directamente con
los servicios, no requiere de grandes equipos o maquinaria, ya que la mayora son
equipos de oficina.
Se considera que el principal problema en este sector se localiza en la baja
utilizacin de las tecnologas de la informacin y la comunicacin, as como la
inconsistencia entre la importancia de las prcticas administrativas y la realizacin
de las mismas. Por lo anterior se realizan las siguientes recomendaciones.

123

6.2 Recomendaciones

sta investigacin ha permitido poder hacer la siguientes recomendaciones, con

base en el analisis de las y condiciones de los actuales moteleros de la regin han
proporcionado, es recomendable que para tener un desarrollo estable y con
mayor seguridad en ste ramo, los inversionistas se concentren en una zona
urbana, de preferencia dentro de una zona comercial, o cerca de ella, debido a la
naturaleza del negocio, de igual forma que el local en el que se instalen sea un
local independiente a el lugar residencial de los administradores o dueos del
mismo. Es importante ver que los empresarios dedicados al ramo de los moteles
de menos a ms han ido involucrando a ms mujeres, o inclusive ya hay mujeres
que han incursionado en ste sector como empresarias o administradoras de
dichos negocios, esto involucra muchas ms facetas del negocio en cuanto a la
forma de llevarlos en todos los planos econmicos de sector en la regin.
Los empresarios han comenzado muy jvenes con los negocios y actualmente la
media de la edad de dichos inversionistas en la regin est entre los 35 y los 60
aos, por lo que podemos decir que los empresarios son jvenes y por lo tanto
sta situacin se podra prestar para poder unificar criterios en cuanto a la
normatividad del ramo econmico de los moteles en la zona.
Actualmente los moteleros han creado una Asociacin en la que participan los
pertenecientes a la ciudad de Celaya anexando a los poblados en los alrededores
de la ciudad, no todos estn incluidos y seguramente ste sector se puede ver
beneficiado de una forma ms eficiente si se consiguiera involucrar a la mayor
parte de stos negocios, ya que se pueden plantear estrategias de mercado,
precios de servicio, regulaciones ante el estado o beneficios por regin por parte
del gobierno.
Dentro de las estrategias que segn los empresarios, actualmente han permitido
incrementar los ndices de ventas y crear un nuevo sistema de gestin con los
clientes es a travs de internet, de forma particular con las redes sociales, ya que
permite un interaccin ms rpida y ms dinmica con los clientes potenciales,

124

por lo que inclusive algunos de ellos han pensado en crear alguna aplicacin con
el fin de ayudar a ste tipos de negocios en la regin Laja-Bajo.
Otra manera de apoyar la publicidad de los negocios enfocados a los moteles es a
travs de anuncios en publicaciones escritas de la regin, ya sea revistas,
peridicos, folletos, espectaculares, anuncios en medios de transporte, etc., o a
travs de comerciales en radio, televisin local o inclusive en salas de cine, esto
con el fin de llegar a ms personas y poder obtener mejores resultados
econmicos. Para poder utilizar stos medios es importante que el empresario
determine una parte de sus recursos en la publicidad, lo que se comenta en el
ramo es que al principio la inversin es alta, pero sin duda alguna tiempo despus
se ve reflejado en las ganancias de cada negocio.
Se debe recordar que ste negocio es un servicio exclusivamente para mayores de
edad, por lo que es importante que cada motelero sepa recurrir a medios y formas
adecuadas para poder promover su negocio, cuidando que la informacin llegue a
los clientes potenciales de una forma adecuada.

125

FUENTES DE CONSULTA Y REFERENCIA BIBLIOGRFICA

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