Rasgos de los lderes eficaces

Las personas se han interesado en la naturaleza del liderazgo desde el principio de la

historia. Las
primeras investigaciones identificaron los rasgos caractersticas fsicas, intelectuales
o de
personalidad que establecan una diferencia entre los lderes y los no que no lo eran,
o entre
los lderes exitosos y los no exitosos. Se estudiaron muchos factores psicolgicos y
cognitivos,
como inteligencia, ambicin y dinamismo. Otros investigadores examinaron las
caractersticas
fsicas, como peso, tamao y forma corporales, y atractivo personal. Es evidente que
persiste el
inters y la especulacin sobre las caractersticas propias de un buen lder.
La investigacin actual sobre los rasgos del liderazgo seala que algunos factores
distinguen
a los lderes de quienes no lo son (vea la figura 7.1).6 Los rasgos ms importantes
(primarios)
son:
Alto nivel de impulso personal (caracterizado por dinamismo, determinacin, fuerza
de voluntad
y tenacidad).
171

En la prctica: Rusia, S.A.

Deseo de dirigir (motivacin para influir en otros).
Integridad personal (sentido de la tica, honradez y autenticidad).
Confianza en s mismo (optimismo y creencia en la eficacia personal como lder).
La capacidad cognitiva (analtica), conocimiento del negocio, carisma, creatividad,
flexibilidad
(elasticidad) y calidez personal (sociabilidad, humildad y modestia) tambin son
deseables, pero
a menudo se consideran de importancia secundaria.
Una conclusin importante sobre estos rasgos es que no garantizan necesariamente un
liderazgo
exitoso. En el mejor de los casos se ven como competencias o recursos personales que
pueden o no desarrollarse y aprovecharse. Muchas personas tienen capacidad para ser
buenos
lderes, pero algunas optan por no demostrar esos rasgos. Otras pueden tener los
rasgos necesarios
y el deseo de aprovecharlos, pero nunca surge la oportunidad para ponerlos en
prctica.
Un asunto final es precisar si alguien que aspira a ocupar puestos de liderazgo
adquiere o mejora
los rasgos necesarios. Aunque puede ser difcil acumular algunos rasgos en el corto
plazo,
es probable que otros (como la confianza en s mismo y el conocimiento del negocio)
puedan
adquirirlos las personas que de verdad lo deseen.
Por desgracia, algunos lderes (como Vladimir Putin, como se seala en En la prctica:
Rusia, S.A.) exhiben rasgos negativos disfuncionales para el desempeo de la unidad y
el
xito personal. Un rasgo negativo comn es el narcisismo, que implica que los lderes
se envanecen

con su propia importancia, exageran sus logros, buscan favores especiales y explotan a
otros para obtener ganancias personales. A menos que se controle con cuidado, el
narcisismo
es autoengaoso en el mejor de los casos, y en su peor expresin produce lderes que
confan
demasiado y peligrosamente en s mismos, que buscan el poder y tratan de manera
desesperada
de alimentar sus propios egos. Esto los lleva a no respetar el derecho ajeno, a negar la
importancia de la empata y a ser incapaces de apreciar los sentimientos de sus
subordinados.
Otros lderes actan de manera semejante a los perros alfa, que son intensamente
agresivos,
egocntricos, dominantes y controladores. Los perros alfa en el mundo empresarial
utilizan
con crueldad sus caractersticas personales, habilidades o posiciones para intimidar y
mantener
control personal. Como es de esperar, esto genera un ambiente poco sano para la
mayora
de los empleados.8

La conducta del liderazgo

Se ha realizado mucha investigacin para identificar las conductas del liderazgo. Desde
este
punto de vista, un liderazgo exitoso depende ms de la conducta, habilidades y
acciones apropiadas
que de los rasgos personales. La diferencia es similar a la que existe entre la energa
latente
y la energa cintica en fsica: un tipo (los rasgos) proporciona el potencial bsico,
mientras
que el otro (las conductas, habilidades y acciones) implica la liberacin y expresin de
dichos
rasgos, de modo que se parece mucho a la energa cintica. Esta distincin es
significativa, ya
que las conductas y habilidades se pueden aprender y modificar, en tanto que, en el
corto plazo,
muchos rasgos son relativamente fijos. Los tres tipos amplios de habilidades que los
lderes utilizan
son los tcnicos, humanos y conceptuales. Aunque estas habilidades se interrelacionan
en
la prctica, se pueden considerar por separado.
Rasgos negativos
172

En la prctica: Southwest Airlines

Habilidad tcnica La habilidad tcnica se refiere al conocimiento y destreza de una

persona
en cualquier tipo de proceso o tcnica. Ejemplos son las habilidades aprendidas por
contadores,
ingenieros, redactores de textos y fabricantes de herramientas. La habilidad tcnica es
el rasgo
distintivo del desempeo en el trabajo en los niveles operativo y profesional, pero a
medida
que los empleados ascienden a responsabilidades de liderazgo, sus capacidades
tcnicas pierden

proporcionalmente importancia, como se muestra en la figura 7.2. Como

administradores, dependen
cada vez ms de las habilidades tcnicas de sus subordinados; en muchos casos,
nunca
han practicado algunas de las habilidades tcnicas que supervisan.
Habilidad humana La habilidad humana es la facultad que permite trabajar bien
con la
gente y construir el trabajo en equipo. Incluye un amplio arsenal de conductas:
energizar a los
individuos, retroalimentar, entrenar, interesarse por ellos, demostrar empata y
sensibilidad, y
mostrar compasin y apoyo para las personas que lo requieren. Herb Kelleher (vase
En la
prctica: Southwest Airlines) demostraba habilidades humanas valiosas. Incluso una
encuesta
de Gallup revel que la mayora de los trabajadores calificaban como ms importante
tener un
empleador que se preocupa, que los pagos y las prestaciones.10
Ningn lder en ningn nivel organizacional se escapa del requisito de tener buenas
capacidades
humanas. Es una parte importante de la conducta del liderazgo, y se examina
ampliamente
en todo el libro. La falta de habilidades humanas ha sido la causa de la cada de
muchos
administradores y directores generales.11
Habilidad conceptual La habilidad conceptual es la facultad de pensar en
trminos de modelos,
marcos de referencia y amplias relaciones, como en los planes de largo plazo. Adquiere
ms importancia en puestos superiores de administracin. Esta habilidad est
relacionada con ideas, mientras que la habilidad humana se refiere a la gente y la
habilidad tcnica a las cosas.El anlisis de las habilidades de liderazgo ayuda a explicar
por qu jefes de departamentoque han tenido una actuacin sobresaliente algunas
veces se convierten en vicepresidentes mediocres. Pueden no estar usando la mezcla
adecuada de habilidades que exige el puesto, en particular habilidades conceptuales
adicionales.

ENFOQUES CONDUCTUALES SOBRE LID

El patrn total de acciones explcitas e implcitas de los lderes segn lo consideran los
empleados
se conoce como estilo de liderazgo. ste representa una combinacin congruente de
filosofa, habilidades, rasgos y actitudes que demuestran la conducta de una persona.
Adems,
cada estilo refleja, de manera explcita o implcita, las creencias de un administrador
sobre las
capacidades de un subordinado (teora X o teora Y, que vimos en el captulo 2). Como
se reitera
a lo largo de todo este libro, las percepciones de los empleados relativas al estilo de
liderazgo

son todo lo que realmente les importa. Las personas no responden slo a lo que los
lderes
piensan, dicen y hacen, sino a lo que ellas perciben que los lderes son. El liderazgo
realmente se
halla en los ojos de los seguidores.
Esta seccin analiza una diversidad de estilos que difieren en lo que respecta a la
motivacin,
poder u orientacin hacia las tareas y las personas. Se han propuesto y encontrado
tiles muchas
clasificaciones diferentes de estilos de liderazgo. Las ms simples de stas se basan en
una
sola dimensin; otras se enfocan en dos o ms formas de distinguir entre los diversos
estilos.
Aunque cada uno de stos suele usarse en combinacin con otros o incluso aplicarse
de modo
diferente a distintos empleados, las clasificaciones de estilos se analizan por separado
para subrayar
el contraste. En general, los primeros esquemas de clasificacin adoptaron un enfoque
universalista mientras trataban de identificar el mejor estilo nico de liderazgo. Sin
embargo, el
tiempo ha demostrado que este objetivo es imposible de alcanzar.

Lderes positivos y negativos

Los lderes se acercan a las personas para motivarlas en muchas formas. Si el enfoque
concede
gran importancia a las recompensas econmicas o de alguna otra clase el lder usa
un liderazgo
positivo. Una mejor educacin del empleado, mayores demandas de independencia y
otros
factores han hecho que una motivacin satisfactoria del empleado dependa ms del
liderazgo
positivo.

Si lo que se acenta son las amenazas, temor, dureza y castigos, el lder aplica un
liderazgo
negativo. Este enfoque puede obtener un desempeo aceptable en el corto plazo en
muchos
casos, pero tiene altos costos humanos. Los lderes negativos actan en forma
dominante y de
superioridad con la gente. Para que el trabajo se haga, mantienen sobre su personal
amenazas
de castigos como la prdida del empleo, reprimendas en presencia de terceros y
suspensiones sin
sueldo por algunos das. Demuestran su autoridad en la creencia falsa que atemorizar
a todos
los llevar a la productividad. Son jefes temidos ms que lderes admirados.
Existe un continuo de estilos de liderazgo, que va desde muy positivo hasta muy
negativo.
Casi cualquier administrador usa todos los das una mezcla de estilos positivos y
negativos que
se ubica en alguna parte del continuo, pero el estilo dominante establece un tono
dentro del grupo.

El estilo se relaciona con el modelo propio de comportamiento organizacional. El

modelo
autocrtico tiende a producir un estilo negativo; en parte, el modelo de custodia es
positivo; y
los modelos de apoyo, colegiado y de sistemas son claramente positivos. El liderazgo
positivo
suele provocar una mayor satisfaccin y un mejor desempeo en el trabajo.

Los lderes autocrticos, consultivos y participativos

(OTRO RECORTE)

ENFOQUES CONTINGENTES SOBRE EL ESTILO DE

LIDERAZGO
El estilo de liderazgo positivo, participativo y considerado no siempre es la mejor
tcnica aplicable.
A veces hay excepciones y la necesidad primordial de los lderes es identificar cundo
usar
otro estilo. Se han desarrollado diversos modelos que explican estas excepciones, los
cuales se
conocen como enfoques de contingencia. Estos modelos afirman que el estilo de
liderazgo ms
adecuado depende de un anlisis de la naturaleza de la situacin que enfrenta el lder.
Primero
se deben identificar los factores clave de la situacin. Cuando se combinan con
resultados de la
investigacin, estos factores indicarn qu estilo debe ser ms eficaz en condiciones
especficas.
Examinaremos brevemente cuatro modelos de contingencia de esta clase.

Modelo de toma de decisiones de Vroom

Las secciones anteriores de este captulo bosquejaron el desarrollo de diferentes

perspectivas
sobre el liderazgo: las que se enfocan sobre los factores de rasgos, conductas y
contingencias.

Cada modelo se concentra en algo diferente y produce una conclusin diferente. De

este modo,
son similares a la antigua parbola de los ciegos que se encontraron un elefante, al que
cada
uno describa en forma muy diferente segn hubiesen tocado una oreja, la cola, el
tronco o una
pata. A pesar de que las diferencias parecen sustanciales entre los modelos de
liderazgo, son
notablemente congruentes en varias formas. La figura 7.8 identifica su inters comn
en dos
tipos de factores: blandos y duros.