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Direccin de Produccin y
Operaciones
TEMA 3
SISTEMAS DE PRODUCCIN
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Operaciones
INTRODUCCIN
El rea de produccin, tambin denominada de fabricacin, ha sido histricamente el

ncleo y punto de partida de muchas empresas industriales de nuestro pas y, a pesar de
ser uno de los procesos fundamentales de las empresas en cuanto al valor aadido
(producir forma parte del proceso fundamental de la cadena de suministro) y, por tanto,
el impacto en los resultados, cuando hablamos de innovacin en el mundo de las
operaciones nos olvidamos a menudo de los sistemas de produccin. As pues, al hablar
de innovacin solemos pensar en procesos de desarrollo de producto, en flujos logsticos
o en sistemas de informacin. Sin embargo, los sistemas de produccin no slo son
susceptibles de innovar, sino que en un entorno cambiante y de mercado global deben
modificarse con el triple objetivo de orientarlos al cliente, de hacerlos ms flexibles y
rpidos y de reducir de manera constante los costes de operacin.
No hace tanto, el formato nico de produccin eran los talleres altamente flexibles, que
fabricaban productos a medida y de alta calidad, aunque resultaban caros por su
organizacin de la produccin artesanal (craft production). Hasta los aos veinte, en el
periodo entre las dos guerras mundiales, no se conoci ninguna otra forma de
produccin. Sin embargo, en aquel momento emergieron los sistemas de organizacin de
la produccin en serie, estandarizados, con una elevada divisin del trabajo, que
fabricaban de manera repetitiva y en grandes volmenes.
Estos sistemas mejoraron principalmente las ventajas competitivas de coste unitario y

servicio, aunque en detrimento de la flexibilidad, ya que el objetivo era producir altas
cantidades de productos idnticos a bajo coste.
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En este tema nos centraremos en el sistema denominado JIT (justo a tiempo, just in
time), que es una combinacin de los dos anteriores (talleres y produccin en masa) y
que surgi en el ao 1949 en el seno de la empresa japonesa Toyota. El JIT nace en el
contexto de una nueva filosofa organizativa impulsada por los japoneses: la produccin
ajustada (lean manufacturing). Se trata del nico modelo o filosofa de produccin que
pretende mejorar todas las variables competitivas de manera simultnea (innovacin,
calidad, flexibilidad, coste y servicio). Sin embargo, hoy en da ya est emergiendo un
nuevo sistema de produccin que ser sin duda una combinacin de los dos ltimos, es
decir, de la produccin en masa y del JIT: la personalizacin en masa (mass
customization), que consiste en producir en grandes lotes aunque personalizados desde
el inicio del proceso.
En este tema introduciremos los elementos esenciales para entender cmo se deben
enfocar los procesos de cambio en los sistemas productivos JIT (que hoy en da ya se
consideran un clsico), y presentaremos las metodologas para llevarlos a cabo. Para el
estudio de este sistema de produccin abordaremos en primer lugar el problema desde el
punto de vista del flujo de produccin (producto e informacin), estudiando la manera de
medirlos y mejorarlos y, a continuacin, la manera de implantar los procesos que forman
dichos flujos.
No podemos obviar, en esta exposicin, la importancia del concepto de cluster, es decir,

las concentraciones geogrficas de empresas que tienen en comn relaciones de cliente proveedor
comparten
tecnologa
recursos
humanos
infraestructuras.
El
mantenimiento, la sostenibilidad y la mejora de estos clusters no solamente depende de

las acciones del sector pblico, sino tambin de la dinmica interna de innovacin que
deben llevar a cabo las empresas que forman parte de ellos y que harn que dichos
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clusters puedan disear y producir productos con ms valor aadido cada vez. La
existencia de un cluster industrial puede condicionar la estrategia de deslocalizacin,
integracin o desintegracin de actividades productivas, de diseo
y desarrollo, de investigacin bsica o de logstica.
Modelo de produccin simple:
PRODUCCION ARTESANAL:
Ventajas:
- flexibilidad, calidad
Desventajas:
- Coste
PRODUCION EN CADENA
Ventajas:
- coste, servicio
Desventajas
Flexibilidad,
calidad
Produccin ajustada:
Caractersticas:
- lotes pequeos
almacn
- mejora continua
- grupos de trabajo pequeos
Resultados principales:
Pocos costes de
-
Menos plantilla
Plazos ajustados
Ventaja competitiva:
-
Flexibilidad e innovacin
Calidad
Coste
Servicio
Los indicadores de un sistema de produccin
Desde un punto de vista estrictamente empresarial, el indicador ms importante en un

proceso de negocio podra ser el tiempo que transcurre desde que compramos las
materias primas hasta que cobramos de nuestros clientes por los bienes y servicios que
hemos producido. Minimizar este tiempo implica, por una parte, fabricar y distribuir lo
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que sabemos realmente que venderemos y, por otra parte, hacerlo en el mnimo tiempo
posible.
El tiempo que tardamos en comprar las materias primas, fabricar un producto y
distribuirlo se denomina tiempo de entrega logstica (lead time, LT). Se trata del tiempo
transcurrido desde que adquirimos la materia prima hasta que entregamos el producto
acabado. Lo que tardamos en producir se llama tiempo de entrega (lead time, LT) de
produccin. Obviamente, si tenemos stocks preparados (por ejemplo, de materia prima)
reduciremos el tiempo logstico total (LT logstico), aunque no ser la mejor opcin, ya
que el cliente no nos pagar ms por mantener los stocks. El stock, juntamente con la
produccin de defectos y la sobreproduccin, son quizs los peores despilfarros (aquello
que no aade valor a nuestros productos) que el JIT tiene como objetivo principal
eliminar. Qu valor aade al producto tener un almacn de stocks de materias primas,
de productos semielaborados o de productos finales esperando a ser vendidos?
APROVISIONAMIENTO
PRODUCCION
ENTREGA
Lead Team logistico.

TIEMPO DE PREVISION
TIEMPO DE PEDIDO DEL CLIENTE
Cuanto mas tiempo de previsin o Gap, mas error.

Por tanto, el punto clave es que, para ir bien, como mnimo el tiempo de produccin y
distribucin debe ser ms reducido que el ciclo de pedido del cliente (el tiempo que el
cliente est dispuesto a esperar), ya que as podremos trabajar por pedidos y no por
previsiones (las cuales son menos precisas a medida que aumenta la distancia temporal y
el LT de produccin). La aplicacin de tecnologa logstica y de produccin y de las
tcnicas organizativas del JIT nos puede ayudar decisivamente a conseguir este objetivo,
es decir, a avanzar hacia el modelo de empresa de respuesta inmediata. A medida que el
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tiempo de respuesta tiende a cero, se hace ms innecesario mantener stocks para

garantizar el nivel de servicio.
Para medir el tiempo que tardamos entre que compramos y vendemos utilizamos
tambin las rotaciones de stock, los cuales se obtienen con la divisin de las ventas en un
periodo de tiempo determinado por el stock medio en ese mismo periodo. Se trata de
indicadores del flujo productivo.
Las rotaciones de stock tambin se podran separar en funcin de si consideramos las

existencias de materias primas, de productos en curso o de productos acabados para
distribuir. Aumentar las rotaciones de stock y reducir el tiempo de los procesos o de los
transportes parece que ser, en la mayora de sectores (especialmente aquellos en los
que la tecnologa o la moda son fundamentales), el objetivo ms importante para avanzar
hacia el modelo de operaciones giles (agile operations) del siglo XXI.
Antes hemos dicho que otro de los objetivos prioritarios de la innovacin en los sistemas
de produccin consiste en orientarlos hacia el cliente. En este sentido, debemos disponer
de indicadores propios de cliente. Ms all de los medidores de satisfaccin del cliente,
que son de difcil estimacin y que, en cualquier caso, nos llegan cuando ya se ha
producido
la
satisfaccin
insatisfaccin,
desde
produccin
debemos
medir
constantemente el cumplimiento de los plazos de entrega y de las cantidades, as como el

nivel de rechazos y reclamaciones de nuestros clientes.
En
cuanto
los
costes
de
produccin
(tercer
objetivo
de
la
innovacin),
independientemente de la productividad, que podemos medir dividiendo el valor aadido

de nuestro proceso por los costes incurridos (personal, material, energa, etc.), por no
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hacerlo con la clsica medida productiva de horas hombre divididas por las cantidades
producidas, es importante conocer y gestionar la utilizacin y la eficiencia de nuestras
instalaciones.
La utilizacin es el cociente entre el tiempo que hemos mantenido una instalacin en
marcha y el mximo terico que la podramos mantener y que hemos fijado como
estndar. La eficiencia se obtiene con la divisin del nmero de piezas fabricadas en un
periodo de tiempo por las que podramos llegar a fabricar con las cadencias (o
rendimientos) tericas. La utilizacin se ve afectada por la sobrecapacidad innecesaria de
las instalaciones, y se mejora planificando los recursos de produccin de la manera que
veremos ms adelante (produciendo ms en el mismo tiempo).
La eficiencia se ve afectada por las interrupciones de las instalaciones, ya sea a causa de

avera, tiempo de preparacin por cambio de producto, tiempo de mantenimiento o
errores en la planificacin.
Por tanto, la eficiencia de una instalacin se ve afectada por los factores siguientes:
rechazo de piezas por defecto de calidad, tiempo perdido por averas, falta de materiales,
tiempo de cambio o cadencias ms bajas de las programadas. La eficiencia nos dar el
rendimiento econmico de la instalacin. Eliminar los despilfarros dentro del proceso
mejorar la eficiencia.
Los principales errores en la produccin y que producen una perdida de dinero son:
Sobreproduccin
Esperas
Transportes
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Operacin
Inventario
Produccin defectuosa
Falta de aprovechamiento de las habilidades personales
El punto clave para aumentar la eficiencia productiva es identificar y saturar los cuellos
de botella, procesos o mquinas con menos capacidad y que estrangulan el flujo de
materiales.
Un minuto de tiempo de interrupcin o un minuto de tiempo de proceso de una pieza

defectuosa en un cuello de botella es un minuto de produccin perdido para siempre.
CUADRO DE INDICADORES DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION:

Lead time logstico: ti comprar, producir y entregar al cliente.
Lead time de fabricacin:
tiempo desde que entra la materia prima hasta que
entregamos el producto acabado.

Cumplimiento de los plazos de entrega:
porcentaje de cumplimiento en las entregas de
los pedidos.
Cumplimientos de las cantidades:
porcentaje de cumplimiento del volumen total del
pedido o por lnea.

Costes totales de operaciones:
Rechazo:
costes de comprar, producir y distribuir.
porcentaje de productos rechazados respecto de los vendidos.
Rotacin de stock = ventas de un perodo de tiempo / stock medio de este perodo

Productividad = valor aadido / recursos que hemos utilizado
Utilizacin = tiempo programado / tiempo disponible
Eficiencia = productos fabricados en un perodo de tiempo / (cadencias tericas x
perodo de tiempo total programado)
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Lean manufacturing. Sistemas de produccin ajustados.
Como lean manufacturing, o sistema de produccin ajustada (just in time) , entendemos

aquel sistema de produccin que fabrica exclusivamente el producto que solicita el
cliente, en el momento y las cantidades en que ste lo solicita y a un coste mnimo. El
proceso de fabricacin funciona siempre a partir de la demanda: ninguna lnea, mquina
o proceso inicia la produccin si no tiene un pedido de la lnea, la mquina o el proceso
posterior (sistema de arrastre o pull).
De esta manera, se minimizan los stocks y el espacio de almacenaje.
Por tanto, definimos lean manufacturing como el conjunto de tcnicas (de hecho, es una
filosofa de produccin) que nos ayudan a disear un sistema para producir y suministrar
en funcin de la demanda, con el mnimo coste y una alta flexibilidad. De acuerdo con
esta definicin, en un sistema de produccin ajustado seremos capaces de minimizar los
stocks, los retrasos y, en definitiva, los costes totales. Estos elementos estn
ntimamente relacionados. Cuando uno vara, el otro lo hace en el mismo sentido. El
resultado de esta interaccin es un crculo virtuoso mediante el cual las cosas van cada
vez mejor, o un crculo vicioso en el cual las cosas van cada vez peor.
As, por ejemplo, un retraso en un proceso nos llevar a mantener un stock extra para
compensar este retraso. Si aumentamos cada vez ms el stock se producirn futuros
retrasos, ya que los productos tienden a aumentar su lead time en el proceso, lo que nos
hace volver a aumentar los stocks. Por tanto, en el sistema clsico de produccin en
masa, el director de fbrica solicitaba siempre ms capacidad y ms existencias en el
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almacn de productos acabados, con lo cual este ltimo siempre estaba lleno
independientemente de las ventas.
Los sistemas de arrastre o de empuje (pull/push)
La clave para entrar en este crculo virtuoso, la reduccin de stocks simultneamente a la

disminucin de los retrasos, se encuentra en el diseo del sistema de flujo de material.
Los sistemas de produccin de arrastre (pull) son los que controlan el flujo de materiales,
reemplazando slo lo consumido en el proceso siguiente, y eliminan de esta manera los
costes de stocks y de sobreproduccin.
Desde un punto de vista tradicional de produccin en masa, la planificacin de los

diferentes procesos de un flujo de materiales se realiza de manera centralizada.
Normalmente, un departamento de planificacin de la produccin proporciona en cada
proceso la informacin de lo que se debe hacer en cada momento. Este departamento es
el que recibe la informacin del cliente y se encarga de transmitir los pedidos a los
proveedore. El funcionamiento de los sistemas push (de empuje) se basa en previsiones
de demanda, produccin estimada, eficiencias de instalaciones, calidad de productos y
procesos, ndice de servicio de proveedores, etc. Evidentemente, todas estas previsiones
no se cumplen nunca al 100%, y cuanto mayor es el tiempo de previsin de la demanda
(LT gap), mayor ser el error de nuestras previsiones.
Modelo de produccin en masa:
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PROVEEDOR
CLIENTE
Planificacin de
la produccin
Fases del proceso de produccin

Stock
materia
prima
Stock
En
curso
Stock
En
curso
Stock
En
curso
Stock de
producto
acabado
Flujo de Materiales
Esta sistemtica hace que el departamento centralizado de planificacin sea el nico que
prevea y planifique las necesidades del cliente; por tanto, el primer problema es
precisamente que las reas operativas de produccin no tienen ninguna informacin
sobre la demanda real del cliente.
Para curarse en salud, el planificador intentar en todo momento tener los stocks
asegurados, de manera que pueda garantizar la entrega de los productos al cliente,
incluso si se producen cambios de ltima hora en las previsiones. La prctica de este
sistema nos llevar normalmente al crculo vicioso del que hablbamos en el apartado
anterior. El stock tender a aumentar de manera incontrolada, hecho que nos ocasionar
no slo los costes asociados de espacio y financiacin de circulante, sino tambin errores
de inventarios, sobrecoste de seguros, sobrecoste de gestin, personal y activos de
almacn, prdidas, obsolescencias, depreciaciones de material, etc.
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Estudios recientes demuestran que los precios de los componentes de sectores

tecnolgicos, como la electrnica de consumo, se deprecian alrededor de un 1% semanal.
En el campo textil, empresas de respuesta rpida como Zara, con lead times de 20 das,
venden en rebajas menos del 10% de su produccin, mientras que competidores suyos
con lead times de seis meses deben vender en rebajas alrededor del 40% de sus
colecciones.
Adems, con este esquema, los problemas de calidad o de averas de las instalaciones
quedan ocultos y se tiende a solucionarlos aumentando la capacidad instalada, de modo
que se generan todava ms stocks de seguridad. Los inventarios tapan todos los
problemas de la fbrica. Las previsiones semanales congeladas con el apoyo estadstico
de tcnicas de previsiones de demanda y los sistemas de informacin MRP II (material
resource planning) intentan poner orden a la produccin en masa, con rdenes de
produccin que van desde los proveedores (al principio) hasta los procesos ltimos de la
lnea de montaje (al final).
En un entorno de produccin ajustada (JIT), por el contrario, el flujo de materiales se rige

por los sistemas pull, es decir, cada proceso estira el proceso anterior y los pedidos del
cliente estiran todo el proceso encadenado. El principio es que cada proceso del flujo
fabrica exclusivamente lo que le solicita el paso posterior en el momento en que ste se
lo solicita.
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Flujo de informacin
CLIENTE
PROVEEDOR
Planificacin de
la produccin
kanban
PROCESO 1
kanban
Kanban
PROCESO 2
PROCESO 3
PROCESO 4
Stock
producto
acabado
Flujo de materiales
En el dibujo podemos observar cmo, en este caso, la informacin de planificacin slo

llega a uno de los procesos de la cadena. Este proceso es el que marcar las necesidades
de cada momento, tanto en los procesos anteriores como en los posteriores. Este proceso
se denomina proceso marcapasos (takt) o punto de penetracin del pedido. Desde este
proceso hasta el cliente el flujo ser continuo, normalmente un montaje final bajo pedido,
respetando la doctrina FIFO (first in first out, es decir, el primer producto en llegar ser el
primero en salir). Evidentemente, para poder trabajar con un sistema continuo, los
procesos deben estar equilibrados y el flujo de material debe ser suave a lo largo del
proceso, en lotes de produccin pequeos. Si para arrancar una lnea de trabajo bajo
pedido nos vemos obligados a producir un gran lote, volveremos a generar stocks
innecesarios. Tender hacia un lote unitario es otro de los objetivos del JIT.
Los procesos anteriores al proceso marcapasos se pueden regular mediante sistemas de

sealizacin denominados kanban (tarjeta en japons), que indican rdenes de inicio de
produccin o de transporte de materiales a solicitud del proceso posterior, que al final
llegarn tambin a los proveedores.
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Estos sistemas constan de pequeos almacenes reguladores entre los procesos (siempre
descentralizados a pie de lnea), y generan la informacin y la visibilidad necesarias para
que el proceso proveedor sepa lo que debe fabricar en cada momento.
El funcionamiento de un sistema kanban es sencillo. Segn el modelo original de Toyota,

el sistema de entrada consta de un tablero en el que depositamos las tarjetas, cada una
de las cuales est asociada a un contenedor o paleta de un producto. La cantidad de
contenedores entre los dos procesos es fija. Si el contenedor est vaco, la tarjeta estar
en el tablero; si est lleno, acompaar al contenedor. Si el tablero est lleno de tarjetas
(zona roja del tablero), querr decir que no quedan piezas en stock y que hemos de
producir; en cambio, si est en la zona amarilla o verde, significar que hay suficientes
piezas en stock y que no hace falta producir.
El proceso proveedor toma las tarjetas del tablero cuando est produciendo y las coloca
en cada uno de los contenedores que va llenando; cuando el proceso cliente usa algunos
de estos contenedores, vuelve el contenedor vaco al proceso proveedor y la tarjeta al
tablero.
Predeterminaremos el nmero de tarjetas que caben en el tablero en funcin del tiempo

necesario de cambio y las cadencias del proceso proveedor y del consumo previsto del
proceso cliente.
Se puede variar con el tiempo y nos marcar el volumen mximo del stock. Por tanto, sin
tarjeta no podremos producir, de manera que el kanban se entiende como un permiso de
produccin y a la vez una unidad de stock.
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Este sistema, que se cre en principio para ser usado manualmente, es susceptible de
informatizarse, y hoy en da se aplica con un sencillo sistema de cdigo de barras. Sin
embargo, debemos intentar mantener dos aspectos fundamentales: el primero es que el
sistema est diseado para poder ser gestionado desde el taller por el personal
operativo; el segundo es que sea bsicamente sencillo y transparente. De esta forma
hacemos a los operarios responsables de la planificacin y programacin de la produccin
de su unidad.
PROCESO KANBAN:
Toma Tarjetas del tabln para

producir
Devuelve contenedores vacios

y la tarjeta al tabln
Proceso proveedor
Proceso cliente
Devuelve contenedores con su

tarjeta
Consume piezas de contenedores
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Al ser tan sencillos, los kanbans tienen el prerrequisito de que la produccin debe ser
nivelada y mezclada, de manera que deberemos fabricar casi siempre los mismos
volmenes. Este sistema no nos permitir variabilidades de volmenes de ms del 15%20% sin cambiar el sistema de sealizacin. En las lneas de montaje fabricaremos con
mezcla (mix) de productos. Esto es, la manera en que salen los automviles de las lneas
de montaje de Seat (un Ibiza azul de dos litros, despus uno blanco de 1.200 cc, etc.),
exactamente segn la demanda inmediata. Es decir,
tendremos una secuencia de
fabricacin que, para completar el ciclo, enviaremos tambin a nuestros proveedores de

primer nivel para que nos suministren sus sistemas y subsistemas secuenciados en la
lnea de montaje. La tarea de pasar de un sistema push a otro pull no consiste
exclusivamente en cambiar los sistemas de informacin, sino que requiere abordar las
causas que nos hacen trabajar con stocks.
Las plantas industriales trabajan con stocks por diferentes motivos, todos relacionados
con el hecho de asegurar el suministro en el proceso siguiente o, en ltima instancia, al
cliente. Las causas originales estn relacionadas con las averas de las instalaciones, el
tiempo de cambio de producto y los defectos de calidad. Antes de abordar un cambio en
los flujos de produccin, es importante abordar estas causas.
Hoy en da, los sistemas pull y push estn mezclados, mientras que la mayora de
sistemas de planificacin de recursos (MRP) incluyen mdulos de kanban para implantar
en los talleres, ya que el objetivo es avanzar hacia sistemas pull que estiren todos los
procesos desde los pedidos directos del mercado.
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El aplazamiento (postponement)
Podemos observar que con el sistema JIT hemos eliminado en todo el flujo casi todos los
stocks menos el de materias primas y el de productos acabados.
El segundo, se constituye para garantizar las entregas al cliente y, aunque es necesario

para mantener un nivel de servicio, se puede minimizar aplicando diferentes conceptos
nuevos, como por ejemplo el que entendemos por postponement (aplazamiento).
El postponement consiste en trasladar algunas operaciones de fabricacin al almacn de

distribucin (tal y como hace Hewlett Packard con las impresoras, posponiendo la
conexin elctrica y los manuales) o a casa del cliente (como Cisco con los servidores,
posponiendo algn software especfico) y, por tanto, realizarlas en el momento de
preparacin del pedido, cuando ya conocemos los requisitos especficos. La idea consiste
en tener mdulos independientes recombinables, de manera que la oferta sea mucho
ms amplia una vez personalizada. Este hecho nos permite flexibilizar el stock y, de esta
manera, reducir su volumen a la vez que podemos personalizar los productos.
La empresa Peguform Ibrica suministra los parachoques a la empresa Seat. La empresa

tiene un centro logstico de consolidacin en Martorell, al lado de la planta de Seat, tal
como hemos visto en el captulo 1, donde almacena un stock de dos das de produccin
por requerimiento del cliente. La planta de produccin est en Poliny, a 35 km. del
centro de consolidacin. Desde este centro se envan los parachoques secuenciados a la
lnea de produccin del cliente. Cada tipo de parachoques tiene, aparte de la variacin de
color, la posibilidad de montar o no faros antiniebla y dos tipos diferentes de parrilla.
Estas dos operaciones, el montaje de los faros antiniebla y la soldadura de la parrilla, se
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realizan en el centro de consolidacin en el momento de la preparacin de cada pedido.

Este hecho permite que un mismo parachoques se pueda convertir en cuatro tipos de
producto diferente en funcin del pedido de cada momento, de manera que el stock por
colores puede reducirse sin poner el servicio en peligro.
DEMAMC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar)
Tal y como hemos visto anteriormente, una de las causas por las que trabajamos con
stocks son los defectos de calidad que se generan entre procesos. Estos defectos nos
llevan a realizar cambios no planificados y afectan directa e indirectamente al grado de
eficiencia. Uno de los principios de un sistema de produccin ajustada JIT es que ningn
defecto puede progresar al proceso posterior. Por este motivo, necesitamos que cada
proceso tenga las herramientas para medir la calidad de los productos que suministra, as
como las personas involucradas y la capacidad de gestin para mejorar los resultados de
calidad de sus productos. Para satisfacer esta segunda necesidad podemos utilizar la
metodologa DEMAMC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar), cuyo objetivo es
asegurar la calidad de los productos fabricados mediante tres vas.
Por una parte, fijando las caractersticas de calidad importantes para nuestros clientes
(internos y/o externos); por otra parte, buscando los factores de nuestro proceso que
afectan a estas caractersticas; y, finalmente, estableciendo las tolerancias de control
tanto para las caractersticas del producto como para los factores del proceso. Los
operarios de lnea deben tener la posibilidad de interrumpir la lnea de forma autnoma
para garantizar la calidad.
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Operaciones
A la hora de mejorar la calidad de un proceso, debemos tener en cuenta que las mejoras
sostenibles en el tiempo son aquellas soluciones que abordan las causas originales de los
problemas. Todas las medidas correctoras que no tengan como punto de partida el
anlisis metdico y ordenado de la influencia de todos los efectos potenciales resultan
ineficientes y, a menudo, los defectos que queremos evitar se vuelven a repetir.
En un entorno de produccin ajustada no son suficientes los sistemas de control que

evitan que productos defectuosos progresen en el proceso; debe mantenerse tambin un
control del proceso que sea capaz de evitar que se generen defectos. Soluciones
estadsticas de tipo Seis Sigma nos ayudarn mucho.
SISTEMA DEMANC
DEFINIR
MEDIR
Qu quiere el cliente? Fijar los

requerimientos del cliente, Proponer
soluciones potenciales
Evaluar cuidadosamente el problema.
Definir el proyecto
Capturar datos
Oportunidad
Problemas
especificos
Problema
prcticos
ANALIZAR
Concentrarse en los parmetros importantes

Determinar los factores potenciales
Valorar la influencia de cada factor
MEJORAR
Mejorar los parmetros relevantes del proceso

Definir los factores principales
Optimizar los valores de estos factores
Modelos
estadsticos
Mejoras sostenibles
Definir las tolerancias
Capacidad y control de procesos
Soluciones
estadistcas
CONTROLAR
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El TPM y el SMED
Existen dos causas principales (despilfarros) que hacen que un sistema de produccin
convencional tenga la necesidad de generar stocks de seguridad en el flujo de materiales.
Por una parte, las averas inesperadas y, por otra, el tiempo perdido en la preparacin de
las instalaciones por cambio de producto. La forma ms fcil e inadecuada de atenuar el
efecto de este tiempo de cambio es planificar grandes lotes de produccin con el objetivo
de minimizar el nmero de cambios. Evidentemente, este hecho provoca una prdida de
flexibilidad productiva y niveles de stock ms altos. Es la esencia de la antigua produccin
en masa.
Para minimizar el efecto del tiempo perdido en la preparacin podemos usar las tcnicas
SMED (single minute exchange die, es decir, cambio de matriz en un solo minuto). Esta
metodologa nace en Japn durante la dcada de los setenta y es desarrollada por Shigeo
Shingo, consultor de Toyota en aquel tiempo. La reduccin del tiempo de preparacin nos
permite trabajar con lotes ms reducidos, lo que conduce a tiempos de fabricacin ms
cortos. Por tanto, tendremos procesos ms flexibles que nos permitirn hacer frente a las
variaciones de la demanda. La reduccin de este tiempo de preparacin har aumentar la
utilizacin de nuestras instalaciones.
En este sentido, hay que decir que en caso de sobrecapacidad es mejor, desde un punto
de vista de la produccin ajustada, interrumpir la instalacin que producir lo que nos
solicitan. Tal y como hemos visto, uno de los despilfarros, seguramente el ms
importante, es la sobreproduccin.
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Operaciones
Para reducir el tiempo de preparacin, el mtodo SMED
se sirve de cuatro conceptos
principales:
1. Separar las operaciones internas de las externas.

Diferenciar entre la preparacin con la mquina parada y la preparacin con la mquina
en funcionamiento. En el primer caso (preparacin interna), nos referimos a aquellas
operaciones que necesitan inevitablemente que la mquina est parada. En el segundo
caso (preparacin externa), nos referimos a las operaciones que se pueden realizar con la
mquina en funcionamiento. El primer paso consiste en diferenciar este tipo de
operaciones. Es decir, cuando la mquina est parada no se debe realizar ninguna
operacin de la preparacin externa. En las operaciones con la mquina parada se deben
realizar exclusivamente la retirada y la colocacin de los elementos particulares de cada
producto (moldes, matrices, etc.). Realizar un vdeo del cambio nos ayudar a separar
estas operaciones y ver el tiempo real de cambio, as como tambin las mejoras de
tiempo.
2. Convertir operaciones internas en externas.

Convertir cuando sea posible las operaciones internas en externas. Se trata del concepto
esencial de todo el sistema. Un ejemplo sera el calentamiento previo de los moldes de
inyeccin de piezas de plstico fuera de la mquina, antes de montarlos en la mquina.
3. Organizar las operaciones externas.

Durante la preparacin externa, todas las herramientas y materiales (matrices, cuos,
etc.) deben estar dispuestos al lado de la mquina tras haberse realizado toda reparacin
de los componentes que deben entrar. Probablemente deberemos realizar inversiones en
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activos. Asimismo, debemos tener gras y elementos de transporte, por ejemplo, para la
colocacin rpida de todas las matrices y moldes.
4. Reducir el tiempo de las operaciones internas.

Eliminar los procesos de ajuste. Este tipo de procesos constituyen entre el 50% y el 70%
de las operaciones internas. Una de las formas de eliminacin de este tipo de operaciones
es la estandarizacin de las caractersticas de los sistemas de sujecin de los elementos
mviles de las mquinas. Otro aspecto que hay que tener en cuenta en este concepto es
el tiempo perdido con los ajustes para conseguir la calidad del producto. En este caso,
debemos pensar en la estandarizacin de las operaciones del proceso de cambio de
utillajes que tengan relacin directa con los parmetros de calidad clave. Los trabajos
paralelos y las mejoras de ingeniera nos ayudarn a reducir el tiempo de las operaciones
externas.
Gallina Blanca Purina (hoy en da Affinity Petfoods) estableci la metodologa sistemtica
SMEDen la planta de los Monjos para el cambio de las matrices de las granuladoras para
producir piensos y de las extrusoras para producir Petfoods. El tiempo de cambio de las
matrices de las granuladoras pas de 58 a 23,5 minutos, es decir, se redujo a la mitad.
De esta manera, se pudieron producir ms del doble de productos diferentes en el mismo
tiempo y se dobl, por tanto, la flexibilidad de la instalacin.
Es evidente que si aplicamos el mtodo SMED se reducir el tiempo de cambio,

disminuiremos el lead time de produccin y podremos fabricar lotes mucho ms
pequeos, con lo cual seremos mucho ms flexibles y nos podremos adecuar mucho ms
a los pedidos especficos de nuestros clientes y a demandas fluctuantes. Al reducir el
tiempo de cambio, reducimos tambin el coste de cambio y, a la vez, reducimos el lote
econmico de fabricacin (EOQ, economic order quantity), es decir, la cantidad ptima de
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Operaciones
piezas que hay que producir para minimizar conjuntamente el coste de cambio y el de
almacenamiento, definido en los aos veinte por Harris y Wilson y una de las bases de la
vieja produccin en masa. Producir en lotes ms pequeos (idealmente, un lote unitario)
incrementa la capacidad de respuesta de la planta productiva.
El otro aspecto que provoca que tengamos stocks en exceso y que mencionbamos al
principio de este punto son las interrupciones imprevistas por averas. Reducir el tiempo
perdido por culpa de las averas se incluye dentro de los objetivos de cualquier gestor
industrial, y no siempre se llega a conseguir. Evidentemente, son las actividades de
mantenimiento tcnico las que harn que las averas sean ms o menos numerosas.
Histricamente, el mantenimiento actuaba de manera reactiva, es decir, cuando el
problema ya se haba producido y el equipo estaba parado. Este mantenimiento se
denomina correctivo.
En los aos cincuenta nace en Estados Unidos el concepto de mantenimiento preventivo,

orientado a la prevencin de defectos. Este mantenimiento consiste en actividades
diarias, semanales, mensuales o anuales que incluyen revisiones parciales planificadas,
cambios de aceite, lubrificaciones y substitucin de piezas de desgaste antes de que se
produzcan problemas.
La planificacin peridica de actividades es el resultado de la combinacin de las

recomendaciones tcnicas de los fabricantes de bienes de equipo y del histrico
estadstico de averas. Una figura til consiste en determinar el MTBF (medium time
between failure, es decir, tiempo medio estadstico entre errores) para cada sistema o
subsistema, y realizar acciones de prevencin antes de este lmite estadstico temporal.
23
EESAE
Operaciones
Como evolucin natural de este tipo de mantenimiento nace el mantenimiento

relacionado con las mejoras incrementales; se intentan mejorar los equipos de manera
que no se reproduzcan los problemas gracias a la experiencia del operario. De este
concepto de mantenimiento nace el TPM (total productive maintenance, es decir,
mantenimiento productivo total), que aporta al mantenimiento preventivo tradicional el
hecho de que las actividades de aqul son llevadas a cabo no slo por el personal de
mantenimiento, sino tambin por el personal de produccin. En un entorno de produccin
pull, lo importante no es que la mquina est parada (esto lo determina la demanda en
cada momento), sino que el operario no est parado. Por tanto, una caracterstica
fundamental ser la polivalencia y formacin continuada del personal.
Dentro del conjunto de actividades encaminadas a la mejora de la eficiencia de los

equipos a travs de la reduccin de las averas, del rechazo y del tiempo de cambio, el
TPM est relacionado tambin con las actividades de orden y limpieza de los talleres. La
importancia que tienen el orden y la limpieza en el mbito industrial va mucho ms all
de los problemas de imagen: es el primer paso para la implantacin del TPM, y tiene un
efecto considerable en los resultados de calidad, en el control de stocks y en la
motivacin del personal. Para que las actividades de mejora del orden y la limpieza sean
realmente efectivas deben ser realizadas por el personal productivo. De esta manera, las
probabilidades de mantener el entorno ordenado sern mucho mayores. Si
visitamos una fbrica y vemos que no est ni limpia ni ordenada, no ser necesario mirar
su planificacin, ya que probablemente ser un desastre. El orden y la limpieza son
prerrequisitos claros de la eficiencia y eficacia de nuestras instalaciones.
Un tercer nivel de mantenimiento de equipos es el denominado mantenimiento predictivo,

que rene un conjunto de tcnicas destinadas a monitorizar continuamente o
24
EESAE
Operaciones
peridicamente ciertas variables fsicas relacionadas con el funcionamiento de los equipos

industriales: la temperatura de los motores (mediante pinturas trmicas), la vibracin de
los cojinetes (mediante sensores de ultrasonidos), la temperatura de los cuadros
elctricos (mediante termmetros y sistemas de alarmas), los residuos del aceite
hidrulico (mediante anlisis qumicos peridicos) o la desviacin estadstica (SPC) de los
procesos. Cualquier anomala respecto a la media histrica nos predice y anticipa un
posible problema futuro.
TECNICAS SMED (gallina blanca)
OPERACIONES
TIEMPO
TIEMPO
TIEMPO
INICIAL
ACTUAL
FUTURO
8,1
3,7
3,7
3,1
Desmontar los tornillos de atrs
11,7
6,7
Desmontar los tornillos de delante
7,8
4,3
0,3
Descargar / cargar la matriz
7,7
3,8
2,5
Desmontar / montar los conos
4,8
2,7
2,7
Desmontar / montar el deflector
3,4
1,8
1,8
Utilizar el grupo hidrulico
5,3
2,9
2,9
Compuerta y arranque de la mquina
1,2
0,6
0,6
Tiempo Total
58
29,6
23,5
Parar el sistema
Limpiar el sistema
Mejoras recomendadas
MEJORAS
1. Colocar las herramientas y matrices cerca de la mquina
2. Limpieza con aire comprimido
3. Utilizar aerosoles de lubricacin
4. Utilizar slo cuatro tornillos de fijacin rpida
5. Utilizar destornilladores neumticos
6. Gra para la carga/descarga de la matriz
7. Bomba hidrulica de fijacin a la matriz
8. Junta hidrulica de rodillos
COSTE TOTAL
COSTES
100
300
----800
2000
800
20.000
24000
25
EESAE
Operaciones
La distribucin en planta sencilla y transparente

Para crear un proceso sencillo, el primer paso consiste en clasificar los productos en
familias en funcin de las operaciones por las que pasa cada uno de los productos A
continuacin se asocian los procesos y las personas de cada familia de producto. De esta
manera, el ordenamiento segn lneas de productos quedar mucho ms claro.
Esta forma se contrapone a otras alternativas clsicas, como la de ordenar los procesos
de fabricacin en funcin de la tecnologa, que era una de las bases de la produccin en
masa del siglo XX. Sin contar las excepciones de procesos en que se necesitan grandes
inversiones o tecnologas muy especficas, la distribucin en planta (layout) de los talleres
debe estar orientada al mercado, es decir, el primer paso consiste en fijar el flujo de
productos y el segundo en determinar la disposicin de las mquinas, personasve
instalaciones. Recordemos que el espacio es tambin un bien escaso y caro, y que desde
un punto de vista de produccin ajustada debemos hacer todo lo posible para
minimizarlo. El espacio para los stocks intermedios debe fijarse de entrada y estar en
lugares visibles, entre el proceso cliente y el proveedor y, sobre todo, se debe planificar
el espacio mnimo para que entre la cantidad planificada. Por tanto, se deben organizar
las fbricas segn una visin externa de mercado y no segn una visin interna de
tecnologa.
Un proceso simple y lineal ser ms visible y permitir un mejor mantenimiento; no slo

habr menos cosas que funcionen mal, sino que estas cosas sern ms obvias cuando
sucedan y las reparaciones sern ms sencillas. Todo ser ms transparente y claro para
todos.
26
EESAE
Operaciones
Es importante tener en cuenta que las mquinas y las instalaciones deben estar
dispuestas en funcin del flujo de producto y no al revs. Por muy caro que nos pueda
parecer mover una mquina o instalacin, ms caro puede resultar trabajar durante toda
la vida del producto con los costes derivados del exceso de stock o los errores de cruce
de referencias.
En la dibujo siguiente podemos observar un ejemplo de cambio en el sector del automvil

desde un layout tradicional en forma de L de una fbrica de produccin en masa a una
lnea en forma de U del entorno de JIT. El dibujo est a escala y podemos observar que
se ha producido una reduccin de espacio del 50%, as como una gran disminucin de
stocks de proceso al pasar de fabricar grandes lotes a lotes mucho ms pequeos, tras la
aplicacin del mtodo SMED. La distribucin en forma de U da ms flexibilidad a la lnea y
exige una mayor polivalencia del operario.
Flujo de
materiales
errneo
RECEPCION
PINTURA
TORNO
SIERRA
GALVANOPL
ASTIA
RECTIFICA
DORA
MONTAJES
ALMACENA
JE
FRESADOR
A
27
EESAE
Operaciones
Flujo de
materiales
conocido y
continuo
RECEPCION
SIERRA
TORNO
PINTURA
MONTAJE
SIERRA
FRESADOR
A
RECTIFICA
DORA
GALVANO
PLASTIA
TORNO
PINTURA
MONTAJE
MONTAJES
SERVICIOS
ALMACENAJE
TRANSFORMACION DE UN SISTEMA DE PRODUCCIN LNEAL A UNO EN U
OPERARIOS
SUPERFICIE
TRANSPORTES
BANCOS
LINEAL
25
102
15
5
28
U
8
70
3
2
EESAE
Operaciones
Una produccin ajustada o gil (lean/agile)
Si realizamos un anlisis de Pareto de los productos que fabrica cualquier empresa

industrial, nos encontraremos con un resultado parecido al del grfico. En este caso, el
20% de los productos representan el 80% de la demanda, y el 80% restante satisface
slo el 20% de la demanda. La manera de gestionar este 80% de productos debe ser
diferente al 20% restante.
Normalmente, el 20% de productos que satisfacen el 80% de la demanda suelen ser ms

previsibles y, por tanto, conseguiremos economas de escala aplicando los principios de
produccin ajustada (lean) que hemos visto en este tema. Por otra parte, el 80%
restante de productos son de prediccin ms difcil, y requieren ms agilidad (mejor
tiempo de respuesta) para ser gestionados.
% pedido
80 % produccin
ajustada
20 % produccin
ajustada
% producto
29
EESAE
Operaciones
En un entorno de produccin gil, debemos dar prioridad a todo aquello que haga ms
flexible nuestros procesos. El punto clave ser reducir el tiempo total (inventarios,
proceso y transporte), ya que los volmenes sern pequeos, los productos no estarn
estandarizados y la previsin de la demanda ser muy poco precisa.
Otra aproximacin, por la diferenciacin entre la gestin ajustada y gil, la proporciona la
creacin de inventarios estratgicos, en el punto de penetracin de la demanda.
Se trata
de dividir el flujo de productos en dos partes, las partes anterior (lean) y
posterior (agile) en el punto de penetracin del pedido. El objetivo sera fabricar antes de
este punto elementos modulares del producto final, que podran planificarse segn
previsiones a largo plazo para constituir un stock estratgico, punto en que se reciben los
pedidos concretos de los clientes. Despus de este punto, llevaramos a cabo las
operaciones de montaje final para personalizar los productos. Este proceso de montaje
final debe caracterizarse por una gran flexibilidad.
El proceso de implantacin
El proceso de implantacin del sistema de produccin ajustada lean no es fcil ni

inmediato; debemos tener en cuenta que en este sentido existe un fuerte componente de
cultura de empresa y de legislacin laboral y, por tanto, el proceso puede llegar a ser
largo. El proceso de diseo e implantacin debe seguir los siguientes pasos:
1. Crear un sistema de indicadores que genere informacin sobre eficiencia de

instalaciones, rechazo de calidad, lead time, cumplimiento de plazos de entrega, giros de
stock, reclamaciones de cliente, costes totales de operaciones, etc.
30
EESAE
Operaciones
2. Clasificar los productos por familias en funcin de los procesos necesarios para
fabricarlos (familias o lneas de producto, no tecnologas).
3. Elegir una familia de productos para iniciar una experiencia piloto. Empezar haciendo
una distribucin en planta enfocada especficamente a esta familia.
4. Documentar grficamente el flujo real de la familia de productos, as como tambin el
flujo de informacin. Aadir toda la informacin disponible sobre material en curso,
stocks de materias primas y productos acabados. Calcular tambin los indicadores de
proceso y producto ms relevantes de cada etapa. Calcular el lead time del producto.
5. Dibujar en un papel el flujo ideal, calcular los stocks mximos y mnimos en cada paso,
fijar los kanban, ajustar procesos cuando sea posible, determinar un nuevo flujo de
informacin y decidir cul ser el proceso marcapasos. Llegado este momento,
determinaremos si resulta posible el aplazamiento (postponement) en nuestro proceso.
6. Confeccionar un plan de acciones para pasar desde la situacin actual a la planificada.
Este plan debe tener actividades relacionadas con mejoras de la calidad, reduccin del
tiempo de cambio y reduccin de las averas.
7. Hacer participar a toda la plantilla implicada en este proceso de mejora.
8. Repetir el mismo proceso para las otras familias de productos, una vez la primera
experiencia haya tenido xito.
9. Presentar el proyecto de xito con la primera familia de productos.
10. Ir corrigiendo los diseos iniciales con las experiencias de puesta en marcha, que se
fundamenta en los sistemas de mejora continua y la participacin de todas las personas
de la fbrica.
31
EESAE
Operaciones
Las tecnologas de produccin
Para conseguir un funcionamiento perfecto del modelo organizativo elegido, cada vez
resulta ms necesario contar con un apoyo tecnolgico adecuado. No hablamos ya de
absorber tecnologas estrictas de proceso (prototipaje rpido, materiales compuestos,
corte por lser, mecanizado de alta velocidad, sinterizacin, etc.), que dependern del
sector y de la empresa en concreto, sino de incorporar tecnologas de automatizacin y
control del proceso.
Zanini, empresa catalana fabricante de embellecedores de rueda para el sector de la

automocin, es lder en la implantacin de nuevas tecnologas que ayuden a desarrollar
unos procesos de fabricacin ms eficientes que los de sus competidores. De esta
manera, han sido pioneros en la implantacin de sistemas de pintado automtico,
inyeccin de plstico con gas o herramientas de control de la inyeccin mediante
inteligencia artificial (2).
La aplicacin de la informtica y las tecnologas de comunicacin en el mbito de planta
ofrece posibilidades a menudo inexploradas. Si queremos avanzar hacia la empresa de
respuesta rpida, la informacin de lo que est sucediendo en la planta productiva se
debe obtener en tiempo real.
Por este motivo, es imprescindible incorporar sistemas informticos de control y

adquisicin de datos industriales (SCADA), que puedan reunir datos de todos los puntos
de control deseados en el flujo productivo y visualizarlos en un entorno grfico adecuado.
La sensorizacin e informatizacin de los flujos productivos nos permitir obtener la
evolucin de los indicadores en tiempo real, detectar cuellos de botella y reaccionar en
consecuencia.
32
EESAE
Operaciones
La tecnologa de automatizacin nos permite, por otra parte, incorporar programas

informticos para que los equipos reaccionen de manera autnoma ante diferentes
condiciones del entorno.
Actualmente se avanza hacia nuevas tecnologas de inteligencia artificial que permiten

tomar las decisiones ms adecuadas en funcin del estado de la planta, sistemas
expertos que reconocen patrones de comportamiento, visin artificial para el control de la
calidad y mquinas modulares para incrementar la flexibilidad.
33
EESAE

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