GUIDE DE RDACTION

DU PLAN DAFFAIRES
Soutien au travail autonome (STA)

255, boulevard Laurier, bureau 220

McMasterville (Qubec) J3G 0B7
Tlphone : 450 464-4188
Sans frais : 1 877 464-4188
Tlcopieur : 450 464-1942
Site Internet : www.cldvr.qc.ca

Afin dallger le texte de ce document, le

masculin est utilis invariablement aux fins
didentification des intervenants masculins
et fminins.

Table des matires

AVANT-PROPOS

INTRODUCTION

1. Sommaire du projet
1.1 Coordonnes de lentreprise
1.2 Description du projet
1.3 Aperu des donnes financires

2. Description du projet
2.1 nonc de la mission dentreprise
2.2 Objectifs d'entreprise noncs
2.3 Calendrier des tapes de ralisation

6
6
6
7
7
8

3. Description de lquipe dirigeante

3.1 Prsentation synthse des promoteurs
3.2 Bilan personnel
3.3 Engagements contractuels
3.4 Structure organisationnelle
3.5 Forme juridique
3.6 Rpartition de la proprit
3.7 Ressources externes

11

4. Analyse de march
4.1 Prsentation de loffre de lentreprise
4.2 tude de march
4.3 March cible (cueillette des donnes primaires et secondaires)
4.4 valuation de la concurrence
4.5 Positionnement de lentreprise
4.6 valuation du chiffre d'affaires

13

5. Plan marketing
5.1 Stratgie de mise en march
5.2 Stratgie du produit / service
5.3 Stratgie de prix
5.4 Stratgie de publicit, de promotion et de communication
5.5 Stratgie de place et de distribution
5.6 Mise en uvre du plan marketing

18

6. Plan de production et dexploitation

6.1 Objectifs de production et capacit de production
6.2 Plan de production
6.3 Installations et quipements
6.4 Besoins de main-d'uvre
6.5 Approvisionnement
6.6 Mise en uvre du plan de production

22

7. Prvisions financires et units de production

7.1 Cots et financement
7.2 Tableau des ventes
7.3 Budget caisse
7.4 tat des rsultats
7.5 Bilan prvisionnel
7.6 Seuil de rentabilit
7.7 Calcul des ratios financiers
7.8 Calendrier de remboursement de lemprunt

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ANNEXES

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Avant-propos
Le guide du plan d'affaires a t conu afin de faciliter la planification et la ralisation de votre projet
d'entreprise. En ce sens, il vous permettra de prvoir les diffrentes tapes du lancement de votre entreprise et
de mieux comprendre l'environnement dans lequel elle voluera.
Ce guide deviendra un outil prcieux lorsque viendra le temps de ngocier le financement de votre projet. cet
gard, vous devez raliser votre plan daffaires avec le plus dexactitude et de ralisme possible. Le succs de
votre entreprise pourrait en dpendre.
Par ailleurs, ce modle s'adapte une entreprise manufacturire, commerciale ou de services. De plus, pour
vous aider mieux comprendre, de nombreux exemples fictifs accompagnent les explications du guide.
Bonne rdaction!

Aot 2009

Introduction
Quest-ce quun plan daffaires?
Le plan daffaires est une tude de faisabilit dtaille. Son laboration constitue la premire tape du
lancement de votre entreprise. La prparation et la rdaction du plan doivent tre bien planifies et sont aussi
importantes que le document final.
Le plan daffaires est le rsultat dune dmarche de recherche, de validation et danalyse de linformation
recueillie, visant la prise de dcision en ce qui concerne les diffrents aspects de votre future entreprise1.
Le plan daffaires est un document dynamique. Puisque chaque entreprise est unique, le plan daffaires devrait
souligner cette spcificit.

Pourquoi est-il ncessaire de rdiger un plan daffaires?

1. Il est un outil de gestion

Le plan daffaires est un guide qui vous servira de cahier de bord et vous aidera valuer votre
progrs.

2. Il est votre cahier de bord

Il doit vous indiquer de quelle faon vous allez lancer et diriger votre entreprise;
Il doit vous motiver dmarrer votre projet.

3. Il doit vous permettre dvaluer la rentabilit du projet

Votre entreprise sera-t-elle rentable ?

Votre entreprise sera-t-elle profitable ?
Aurez-vous besoin de financement ?
Quels seront les obstacles la russite?
Est-ce que le projet vous permet de crer votre emploi de manire durable?

4. Il doit vous aider prendre les meilleures dcisions

Le plan vous aidera prvoir les solutions en cas de problmes;

La cueillette dinformation augmentera votre connaissance du secteur de lindustrie, ce qui vous
aidera prendre des dcisions rflchies;
Le plan vous aidera organiser votre recherche.

5. Il doit vous permettre dvaluer la viabilit du projet

Il soulignera ce quon attend de vous;

Il identifiera vos forces et vos faiblesses.

6. Il est un outil de vente

Le plan valuera la possibilit dinvestissement lors de ngociations avec des investisseurs, des
partenaires et des institutions financires.

Comment rdiger mon plan daffaires? Collection entreprendre.

Aot 2009

Par o commencer?
1. Regarder des exemples;
2. Dfinir les objectifs du plan, identifier le lecteur cible et dterminer le plan daction;
3. Prvoir le temps ncessaire pour complter chaque tape;
4. Commencer votre recherche;
5. Organiser linformation;
6. Rdiger le plan;

tablir la table des matires;

Identifier le lecteur cible;
Utiliser un vocabulaire simple;
viter le jargon;
Identifier chaque section du plan;
Qualit versus quantit;
viter la formulation en termes de je, nous et on, formuler la troisime personne.

7. Consulter les diffrents sites gouvernementaux.

Comment prparer un plan daffaires?

La recherche vous aide augmenter vos connaissances, prendre de bonnes dcisions et orienter votre projet
dentreprise vers le succs. La recherche est la cueillette, le traitement et lanalyse de linformation se rapportant
au dmarrage et lexploitation de votre entreprise.

O faire la recherche?

1. Consulter dabord les donnes secondaires dj publies qui sont lies au secteur dactivit :

Associations du secteur;
Journaux, revues et priodiques
Internet Industrie Canada;
Statistique Canada;
Info entrepreneurs;
Annuaires commerciaux.

(bases de donnes spcialises);

2. Vous devez complter votre recherche en laborant un chantillonnage des donnes primaires :

Aot 2009

Questionnaire, sondage ou entrevues auprs dun groupe de consommateurs potentiels.

1. Sommaire du projet
Vos lecteurs n'ont peut-tre pas beaucoup de temps consacrer votre plan d'affaires et veulent retrouver un
maximum d'informations ds la premire page. Vous devez donc faire un bref rsum de votre plan d'affaires et
le placer au tout dbut de votre document.
Si vous n'avez pas complt toutes les sections, il est prfrable de le faire avant de rdiger le sommaire. Vous
aurez alors en main toutes les informations ncessaires.

Quest quun sommaire de projet?

Lobjectif du sommaire est de fournir au lecteur un aperu gnral de lentreprise. Cette partie doit mettre en
vidence votre connaissance du secteur et dmontrer que tout investissement dans votre entreprise sera
profitable et viable.

Pourquoi cette information est-elle importante?

Il est important dlaborer une courte description de votre entreprise afin de capter lintrt du lecteur
(partenaires, investisseurs potentiels, institutions financires, etc.). Un investisseur peut lire le rsum afin de
dterminer sil doit prendre connaissance du plan au complet. Le rsum doit capter lintrt du lecteur et
linciter poursuivre sa lecture.

O prendre votre information?

Linformation retrouve dans le corps du plan sert dappui au sommaire. Le sommaire doit tre la dernire partie
du plan rdiger.

1.1 Coordonnes de lentreprise

Nom de l'entreprise ;
Nom du ou des promoteur(s) ;
Adresse de l'entreprise ;
Numro de tlphone de l'entreprise.

1.2 Description du projet

Dcrivez brivement les principales caractristiques de votre entreprise : sa nature, ses produits ou ses services
offerts, son march vis, etc. En quelques lignes, dites en quoi vos connaissances et vos aptitudes personnelles
vont contribuer au succs de l'entreprise. Soulignez l'originalit de votre projet ou sa principale force faisant que
vous vous dmarquez de la concurrence.

1.3 Aperu des donnes financires

Vous rfrez au Cahier de rdaction du plan daffaires pour plus de dtails.

Aot 2009

2. Description du projet
Cette premire section a pour objectif de prsenter un aperu gnral du projet d'entreprise et de ses
principales tapes de ralisation.

2.1 nonc de la mission dentreprise

En une ou deux phrases, dcrivez la mission (raison d'tre) de votre entreprise. L'nonc de la mission doit
rpondre la question : Dans quel secteur d'affaires tes-vous? et mettre l'accent sur les besoins des
clients.

Exemples de mission d'entreprise

Entreprise de fabrication de meubles de haute qualit :

Concevoir, fabriquer et vendre des meubles de style haut de gamme ayant un design exclusif
destins aux commerces de dtail de la grande rgion de Montral.

Commerce de vtements et d'quipements de plein air :

Vendre des vtements et des articles de loisirs de qualit et conseiller les adeptes de sports de plein
air dans leurs choix.

Entreprise de conception de logiciels comptables informatiss :

Concevoir, raliser et vendre des logiciels informatiss, faciles d'utilisation et adapts aux besoins de
la petite entreprise du secteur de l'dition.

2.2 Objectifs d'entreprise noncs

numrez les objectifs que vous dsirez atteindre, en commenant par ceux court terme (de six mois un an)
et en terminant par ceux qui sont long terme (entre un et trois ans). Il importe de rflchir srieusement
l'laboration d'un ou deux objectifs gnraux qui guideront les oprations courantes de l'entreprise. Ces objectifs
serviront de point de dpart la mise en place des stratgies de dveloppement de l'entreprise (plan marketing,
plan de financement, plan dembauche de la main-d'uvre, etc.).

Exemples d'objectifs d'entreprise

Court terme

Approcher cinquante nouveaux clients dans les six premiers mois;

Raliser un bnfice net de 12 000 $ la premire anne.

Long terme

Aot 2009

Atteindre un chiffre d'affaires de 60 000 $ ds la deuxime anne;

Rembourser les emprunts bancaires d'ici cinq ans;
Dvelopper le march de l'exportation en Amrique du Sud pour le produit A.

Pour qu'un objectif soit facilement ralisable et analysable, vous devez le formuler en rpondant
aux questions suivantes :

Pour qui?
Quoi?
Quand?

Exemple

Distribuer nos produits vtrinaires dans au moins vingt points de vente (bureaux de vtrinaires)
de la rgion montralaise, et ce, dans les six premiers mois.

2.3 Calendrier des tapes de ralisation

Le calendrier de ralisation doit planifier lensemble des tches raliser pour installer lentreprise et pour
dterminer ses premiers pas dans le monde des affaires. Ainsi, le calendrier des ralisations doit, notamment,
faire connatre le degr davancement de votre projet, en plus de vous guider dans les tches raliser pour
implanter officiellement lentreprise. Il faut dterminer les tches effectuer entre la finalisation du plan
daffaires et louverture officielle de lentreprise.
Voici une liste des tches qui devront tre ralises avant le dmarrage de lentreprise. Ces tches sont
prsentes en ordre de ralisation. Cet ordre peut se modifier selon les diffrentes situations.

Exemples de tches

1. Finaliser le plan daffaires

laborer
laborer
laborer
laborer

le
le
le
le

plan
plan
plan
plan

de mise en march;
de production/opration;
financier;
de dveloppement (le cas chant).

2. Procder lincorporation ou limmatriculation de lentreprise

Prparation des formulaires;

Dpt auprs de lInspecteur gnral des institutions financires (IGIF) ou de votre Palais de justice.
Adresse Internet : www.gouv.qc.ca/portail/quebec / www.barreau.qc.ca

3. Prparer une convention dactionnaire ou dassoci

Prparation et signature de la convention dactionnaire ou dassoci.

Adresse Internet : www.barreau.qc.ca

4. Obtenir les permis ncessaires pour le fonctionnement de lentreprise

Exploration des permis et des rglementations;

Obtention des permis.
Adresse Internet : www.gouv.qc.ca/portail/quebec / www.strategis.gc.ca

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5. Vrifier la protection intellectuelle (brevet) et procder lenregistrement au besoin

Exploration des brevets existants;

Enregistrement du brevet.
Adresse Internet : www.strategis.gc.ca / www.barreau.qc.ca

6. Poursuivre la recherche de financement

Prparer la demande de financement;

Consulter une institution financire pour avoir des commentaires sur le projet;
Rviser la demande de financement selon les commentaires reus;
Dpt de la demande de financement.

7. Ouvrir un (des) compte(s) bancaire(s)

valuer les besoins en matire de gestion financire et choisir une institution financire;
Ouverture dun compte dopration et dun compte pour les acomptes prvisionnels.

8. Inscrire lentreprise la TPS et TVQ

Prparation des formulaires;

Dpt auprs du Ministre du Revenu du Qubec.
Adresse Internet : www.revenu.gouv.qc.ca / www.cra-arc.gc.ca

9. Procder linscription de lentreprise au fichier provincial des employeurs (Numro didentification)

Prparation des formulaires en vue de lobtention dun numro didentification;

Dpt auprs du Ministre du Revenu du Qubec.
Adresse Internet : www.cra-arc.gc.ca

10. Dposer une demande dInscription la CSST

Vrification des engagements envers la CSST;

Prparation des formulaires;
Dpt auprs de la CSST.
Adresse Internet : www.csst.qc.ca

11. Obtenir les assurances ncessaires

Exploration des produits dassurance;

Achat de produits dassurance;
Adresse Internet : http://www.ibc.ca

12. Visiter les locaux disponibles

Aot 2009

Explorer les locaux disponibles;

Choisir un local;
Ngocier le bail commercial.

13. Amnager les locaux

laborer les plans et devis;

Explorer et choisir un designer et entrepreneur;
Ngociation;
Signature des contrats et dbut des travaux.

14. Acheter et installer les quipements

Explorer la gamme des produits offerts et choisir les fournisseurs;

Ngociation et achat;
Installation.

15. Dresser et maintenir jour la liste des articles et des marchandises

Contacter et choisir les fournisseurs;

Ngociation et achat;
Garantie et service aprs-vente.

16. Embaucher le personnel

Dterminer le profil des candidats recherchs;
Afficher les offres demplois;
Recevoir les mises en candidature;
Prparer les entrevues et procder aux entrevues;
Choisir les candidats;
Prparer les contrats de travail;
Signature des contrats de travail.
17. laborer les contrats ou les soumissions ncessaires pour les appels doffres

laboration des documents;

Vrification par un professionnel : avocat ou notaire.
Adresse Internet : www.barreau.qc.ca

18. Promouvoir le lancement de lentreprise

Aot 2009

Dterminer les objectifs de la publicit;

Dvelopper les outils;
Organiser et planifier lagenda;
valuer limpact et les retombes de la publicit.

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3. Description de lquipe dirigeante

Cette section doit permettre de connatre le(s) promoteur(s), de mentionner l'apport personnel de chacun au
projet (mise de fonds, exprience, formation, etc.) et de spcifier les rles de chaque personne au sein de
lquipe dirigeante.

3.1 Prsentation synthse des promoteurs

Prsentez un court curriculum vitae de chaque associ. Faites le lien entre le(s) promoteur(s) et le projet.
Indiquez les ralisations, lexprience et la formation de tous les membres de lquipe dirigeante pertinentes
au projet.
Placez en annexe un curriculum vitae dtaill pour chaque promoteur.

3.2 Bilan personnel

Le bilan personnel est la liste de tout ce que le promoteur possde (les actifs), de tout ce qu'il doit (les passifs)
et sa valeur nette (diffrence entre les actifs et les passifs) une date donne.

Pour les actifs

Prcisez la valeur marchande, soit le prix obtenu sil y avait une vente, des biens, des actions et des obligations.
Attention de ne pas confondre cette information avec le prix d'achat du bien.

Pour les passifs

Prcisez le solde payer sur les emprunts, les hypothques ou autres dettes. De plus, pour chacun, indiquez
entre parenthses le versement mensuel.
Voir longlet Bilan personnel dans le document Prvisions financires disponible en format EXCEL

3.3 Engagements contractuels

Vous rfrez au Cahier de rdaction du plan daffaires pour plus de dtails.

3.4 Structure organisationnelle

Rpartition des tches

Fournissez un nonc des responsabilits et des tches que chaque promoteur accomplira au sein de l'entreprise

Organigramme

Au besoin, un organigramme peut tre ncessaire pour reprsenter la structure de votre entreprise en fonction
des niveaux de responsabilit des dirigeants et du personnel.

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Conseil dadministration
Prsident
Direction gnrale

Direction 1

Direction 2

Direction 3

Oprations

Marketing

Finances

3.5 Forme juridique

noncez la forme juridique (entreprise individuelle, socit en nom collectif, compagnie ou cooprative) choisie
par le(s) promoteur(s), tout en expliquant les raisons qui ont motiv ce choix.
Les entrepreneurs dsireux de partir leur compte possdent gnralement une bonne ide du genre
dentreprise quils veulent, quils peuvent lancer ou mme acqurir, en plus des services quils sattendent
offrir. Par contre, le droit corporatif et civil impose des rgles et des lois quil est convenu de respecter. En fait,
la forme juridique est lidentit lgale. Cette identit particulire dtermine les lois et les rglements qui
sappliquent.
Le promoteur doit bien connatre et comprendre les implications inhrentes chacune des formes juridiques.
Cest en toute connaissance de cause que lentrepreneur peut prendre la meilleure dcision pour le prsent et
pour lavenir de lentreprise. Ainsi, les diffrentes implications de la forme juridique peuvent tre lgales, fiscales
et avoir un effet sur limage corporative de lentreprise.

3.6 Rpartition de la proprit

Indiquez la rpartition de la proprit de l'entreprise en mentionnant la forme de participation (l'apport) de
chaque promoteur, quelle soit financire ou autre. S'il y a lieu, une convention d'associs devra tre jointe en
annexe.

Nom et prnom

Forme de
participation

Injection
Transfert
En argent
dactifs

Participation
en %

3.7 Ressources externes

Indiquez les collaborateurs, partenaires d'affaires et parrain(s) qui assumeront un rle important dans le succs
de votre entreprise. ce titre, tout entrepreneur doit savoir s'entourer de personnes ressources ds le
dmarrage de son entreprise. ses dbuts, le promoteur est souvent l'unique personne travailler dans
l'entreprise. Il peut donc tre important de mentionner les ressources externes qui accompliront certaines tches
(par exemple : tenue de livres mensuelle par un comptable). Indiquez le nom et les coordonnes des ressources
externes au projet.
Aot 2009

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4. Analyse de march

Les principaux objectifs de lanalyse de march

Prsenter la gamme de produits/services offerte par lentreprise, ainsi que ses caractristiques;

Dmontrer qu'il existe un march ayant un potentiel de ventes suffisant la bonne marche de
l'entreprise;

Dvelopper une stratgie de marketing qui permettra d'tablir un positionnement avantageux pour
l'entreprise par rapport la concurrence et la clientle vise.

Lanalyse du march vise dmontrer votre matrise du secteur dactivit dans lequel vous aurez voluer, de
mme que votre connaissance des clients potentiels et des concurrents dans le march.

4.1 Prsentation de loffre de lentreprise

Loffre de lentreprise constitue lun des lments centraux de votre projet daffaires. Une offre, telle quon
lentend ici, comprend la gamme de tous les produits offerts par lentreprise qui rpondent certains besoins
ressentis par un groupe de personnes ou dentreprises identifies. Ces clients doivent clairement percevoir les
produits de lentreprise.
Une offre reprsente aussi la gamme de services que lentreprise rend disponibles la clientle. Ces services
doivent apporter des solutions des problmes vcus par un groupe de personnes ou dentreprises. ce titre,
nous verrons que lun des principaux dfis des entreprises qui offrent des services est de les prsenter
adquatement.

Organisation et prsentation de la gamme de produits/services

Lun des lments cls du marketing est dassurer laccessibilit des produits offerts par lentreprise. Bien
entendu, les produits doivent tre physiquement accessibles. Cette accessibilit est assure par lorganisation de
loffre de lentreprise qui doit guider la clientle dans le choix des produits ou des services qui lintressent.
Pour ce faire, il est donc recommand dorganiser sa gamme de produits/services en distinguant les diffrentes
lignes de produits/services, les produits/services et les options qui sont la disposition des clients.

Les caractristiques des lignes de produits ou des paniers de services

Lnonc des caractristiques des produits/services dmontre la connaissance et la matrise du produit/service

par lquipe dirigeante. noncez les caractristiques utilitaires, psychologiques, physiques et concurrentielles des
produits/services offerts par lentreprise.

4.2 tude de march

Le promoteur doit dmontrer quil dtient les connaissances quant aux variables et aux tendances qui
influencent le comportement du march.

Lidentification du secteur dactivit conomique

Vous devez prsenter le secteur dactivit conomique dans lequel lentreprise voluera. Pour ce faire, les
nomenclatures habituellement utilises du Systme de classification des industries de lAmrique du Nord
(SCIAN) ou la Classification des types dindustries (CTI) peuvent tre utilises. Ces dfinitions sont disponibles
sur le site Internet de Statistique Canada ladresse suivante : www.statcan.ca
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Le profil financier des entreprises comparables

Le profil financier reprsente le chiffre daffaires moyen des entreprises provenant du mme secteur dactivit.
La taille des entreprises est comparable lentreprise que vous souhaitez dmarrer. Il est recommand de
prsenter certains postes de dpenses importants, comme le cot des marchandises vendues, la masse
salariale, les frais doccupation, les frais financiers et les frais administratifs. Il est noter que ces donnes ne
reprsentent pas ltat des rsultats de votre entreprise. Il sagit plutt dune base de comparaison qui doit
servir une analyse financire ultrieure. Consultez les profils des petites entreprises sur le site dIndustries
Canada http://strategis.ic.gc.ca

Les tendances des expditions

Gnralement, lorsquon observe les activits des entreprises dun secteur dactivit, il est possible de remarquer
des priodes de lanne o les ventes sont en croissance ou en dcroissance. Il sagit habituellement de
tendances lourdes quil est difficile de changer. Les entreprises doivent donc sadapter ces priodes.

Les vnements, les associations, les revues spcialises et les groupes dinfluence

Les vnements importants de votre secteur dactivit peuvent tre des salons, des congrs et des colloques
quil ne faut pas manquer. Les associations sont habituellement des associations sectorielles ou professionnelles.
Il peut aussi sagir de corporations professionnelles. Les groupes dinfluence sont habituellement des groupes
informels qui rassemblent des acteurs dinfluence, susceptibles davoir un impact sur les orientations dune
industrie.

Le sommaire des occasions daffaires, des contraintes, des menaces et des barrires
lentre (PESTE)

Pour prsenter les occasions daffaires, les contraintes, les menaces et les barrires lentre, il faut procder
lanalyse du contexte dans lequel volue lentreprise. Il sagit habituellement de variables incontrlables
auxquelles lentreprise doit sadapter. Dans ce contexte, on doit donc prsenter les facteurs politiques,
conomiques, sociaux, technologiques et environnementaux qui influencent directement ou indirectement les
oprations des entreprises de lindustrie.
Les questions suivantes peuvent servir votre rflexion :

Quelle est l'envergure du march actuel pour le produit/service rendu ?

Quels sont les lments historiques du march qui expliquent la situation actuelle ?
Le march est-il en croissance ou en dclin ?
Quelles sont les perspectives d'avenir ?

Consultez le site de lInstitut de la Statistique du Qubec www.stat.gouv.qc.ca pour obtenir des informations
supplmentaires.

4.3 March cible (cueillette des donnes primaires et secondaires)

Il faut dmontrer qui seront vos clients et le potentiel de ventes quils reprsentent. Pour ce faire, vous devrez
procder lidentification de la clientle. l'aide de donnes primaires et secondaires, vous devrez valuer et
identifier quel type de consommateur utilisera votre produit/service. La description du profil des clients, tant
quantitativement que qualitativement, se fait par l'utilisation de variables dmographiques, socio-conomiques,
comportementales, etc.

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Profils, groupe dge et segments

En procdant cette analyse, vous devrez regrouper vos clients ventuels en plus petits groupes relativement
homognes. Il sagira alors de vos principaux segments de march, cest--dire des clients ayant des
caractristiques et des motivations d'achat semblables face votre produit/service.
Vous pouvez galement segmenter votre march en le dlimitant au niveau gographique.
Exemples de profil de clientle :

Les femmes ges de 25 45 ans, ayant termin des tudes universitaires et gagnant un revenu
annuel de 35 000 $ et plus et occupant un poste de gestionnaire dans une firme montralaise.

Garderies en milieu scolaire, ayant plus de vingt enfants, localises dans des quartiers favoriss
(revenu par mnage suprieur la moyenne qubcoise) de la rgion de Montral et dmontrant un
intrt pour l'autofinancement.

Prsentez les segments retenus en ordre d'importance en incluant la valeur des ventes qu'ils reprsenteront
pour votre entreprise (en pourcentage ou en dollars par rapport votre chiffre d'affaires total).
L'ensemble des segments de march dterminera votre clientle cible de l'entreprise.

Leurs caractristiques, leurs habitudes et leur processus dachat

Une fois la clientle cible bien identifie, il faut prsenter son profil de consommation et ses habitudes dachat.
Pour chacun des segments de march vis, les promoteurs doivent prsenter les lments
dinformation suivants :

Les caractristiques, les perceptions et les comportements psychosociaux;

Les habitudes socioconomiques, la solvabilit et la capacit de payer;
Le potentiel montaire (taille du march);
Les vnements qui dclenchent lachat;
La perception des clients en ce qui concerne les avantages des produits et/ou des services;
Les habitudes de magasinage et de recherche du produit/service;
La slection du produit/service et les critres de choix;
Les modalits et les habitudes de paiement;

Vous pouvez complter cette section l'aide des donnes disponibles telles que les donnes statistiques et les
tudes existantes. Ces donnes publies se nomment les donnes secondaires. Par la suite, lorsque les
donnes secondaires sont recueillies, vous devrez interroger, questionner ou observer votre clientle cible. Pour
ce faire, vous procderez la cration dun questionnaire que vous devrez faire passer votre clientle
potentielle ou vous mnerez, selon un chantillonnage, une enqute. Cette mthode vise recueillir les donnes
primaires. La cueillette des donnes primaires et secondaires est une tape cruciale dans la
ralisation du projet dentreprise.

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4.4 valuation de la concurrence

Par ordre d'importance, numrez vos principaux concurrents. travers les yeux du client, faites l'analyse de ce
qu'ils font de bien dans le march (les forces) et de ce qui pourrait tre amlior (les faiblesses). Cette analyse
doit porter sur le(s) produit(s)/service(s), la politique de prix, le service aprs-vente, la garantie offerte et autres
caractristiques juges utiles et pertinentes lanalyse. Par la suite, vous devrez faire la mme analyse pour
votre entreprise en faisant ressortir les avantages concurrentiels de vos produits/services. Cette analyse peut
tre prsente dans un tableau comparatif.
Visitez vos concurrents, parlez aux fournisseurs, discutez avec vos clients potentiels, observez et posez des
questions.
Exemples de forces et faiblesses :

Forces : Qualit de produit suprieure, bonne localisation, service la clientle exemplaire, bonne
prsentation du produit, etc.

Faiblesses : Heures d'ouverture non pertinentes, pas de garantie sur le produit, service aprsvente incomplet, etc.

4.5 Positionnement de lentreprise

Le positionnement de lentreprise peut tre dfini par le caractre distinctif de vos produits/services par rapport
ceux offerts par la concurrence. Le positionnement doit permettre de dvelopper une image distincte qui
identifie votre entreprise dans l'esprit des consommateurs.
Suite aux rsultats obtenus, vous pouvez maintenant dfinir la faon spcifique de prsenter votre produit ou
service la clientle.
Exemples de positionnement :

Bureau de comptables qui offre un service de tenue de livres adapt aux besoins des travailleurs
autonomes, soit une politique de prix plus bas, formation adapte pour louverture des livres,
production de rapports mensuels et annuels.

Boutique de vtements prt--porter dont la fabrication respecte l'environnement; les tissus sont
des fibres non blanchies ou recycles.

4.6 valuation du chiffre d'affaires

Estimez votre volume de ventes par anne en units et en dollars. Justifiez votre chiffre d'affaires annuel en
expliquant la provenance et la rpartition des produits/services. Vous pouvez aussi prsenter un scnario qui
dtaille les objectifs poursuivis par lentreprise et produire les prvisions financires. Prvoyez lvaluation de
votre chiffre daffaires selon un scnario optimiste et un scnario pessimiste.

Scnario optimiste

Exemple : Service d'orthopdagogie

Type de service
Sance de groupe (10 personnes)
Service individuel
Service aux entreprises
Total :

Quantit
12 sances
20 clients
5 entreprises

Prix
1 000 $
600 $
2 000 $

Total
12 000 $
12 000 $
10 000 $
34 000 $

la fin de la premire anne, les ventes seront de 34 000 $

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Parce que :

Mes ententes avec la commission scolaire m'ont permis de constituer un groupe de dix personnes
(dbut le mois prochain);

Mes contacts dans le domaine (psychologue, intervenant, professeur) me rfrent rgulirement de

la clientle et une quinzaine de clients sont dj inscrits mon service;

Mon tude de march m'a permis de dceler une demande pour un service adapt aux entreprises
de communication. Plusieurs entreprises ont signal un intrt certain pour mon programme de
formation en entreprise (voir lettres d'intention en annexe).

Scnario pessimiste

Au pire, les ventes seront de 21 000 $

Parce que :

Le nombre de sances de groupe est de six plutt que douze, tel que prvu;

Selon la conjoncture du march, les rfrences faites par des ressources externes pourraient tre
moindres que prvu (quinze clients au lieu de vingt);

Mon programme de formation en entreprise pourrait se limiter celles qui ont signifi leur intrt
(trois entreprises).

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5. Plan marketing
5.1 Stratgie de mise en march
Il s'agit de dcrire les dcisions et les moyens qui seront mis en uvre pour raliser vos objectifs de vente. Il
sagit de la stratgie des 4 P .
Cette stratgie comprend les mthodes que vous comptez dvelopper pour communiquer avec votre march
cible et faire connatre vos produits/services. Il est important davoir un plan daction et de tenir jour un
agenda et un plan de communication, dvaluer les retombes conomiques des outils dvelopps et de prvoir
les cots financiers associs.

Objectifs de la stratgie de marketing

Une bonne stratgie devrait contenir des objectifs ralistes, clairs et prcis qui seront quantifiables et
mesurables dans le temps. Ceci vous permettra d'avoir un contrle sur la stratgie utilise et de pouvoir, au
besoin, rajuster le tout advenant des carts entre les ralisations et les prvisions.
Exemples de stratgies dvelopper :

Les
Les
Les
Les
Les
Les

objectifs
objectifs
objectifs
objectifs
objectifs
objectifs

de ventes et de part de march;

de rentabilit;
de notorit, soit le fait dtre connu dans le milieu;
de recherche de nouveaux clients en termes de prospection;
d'activits promotionnelles;
de dveloppement des produits/services.

5.2 Stratgie du produit/service

Faites une description dtaille et noncez les caractristiques de vos produits/services.
L'objectif premier de la stratgie est d'offrir des produits/services attirants et cohrents avec les besoins, les
valeurs, les attentes des clients dans une approche comptitive face aux concurrents.

Les produits/services de crneaux

Les produits/services de crneaux touchent le segment de march haut de gamme conu pour une clientle
cible bien dfinie. Lentreprise qui vise plus dun segment de march doit rflchir la possibilit de dvelopper
cette stratgie.

Les forfaits

Les forfaits sont des combinaisons de produits/services vendus simultanment. Les forfaits peuvent reprsenter
un avantage pour une entreprise qui devra diversifier et tendre sa gamme de produits/services dans un march
en dveloppement. Cette stratgie peut reprsenter certains avantages pour la clientle, soit lconomie sur
lachat de plusieurs produits/services combins.

Les produits dappel

Les produits dappel sont ceux que lon utilise lorsque le client veut faire lessai des produits/services. Les
produits/services offerts devront rassurer la clientle sur les qualits des produits/services et sur le
professionnalisme de lentreprise.

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Les noms commerciaux et les marques de commerce

Les noms commerciaux sont des appellations que lon donne aux produits/services. Les appellations ont deux
objectifs, soit de distinguer les produits/services offerts par lentreprise de ceux dvelopps par les concurrents
et de rpondre des besoins psychologiques des clients.

Le positionnement des produits et des services

Le positionnement reprsente les avantages des produits/services selon les yeux et la perception de la clientle.
Ces avantages peuvent tre classifis en termes utilitaires, physiques, concurrentiels et psychologiques.

5.3 Stratgie de prix

Dterminez la politique gnrale de prix des produits/services. Indiquez quels sont les facteurs qui dterminent
ces prix.
La prsence de la concurrence, le cot reli la fabrication et la demande pour les produits/services
reprsentent des facteurs dterminants dans llaboration des prix.
Expliquez comment cette politique de prix permettra votre entreprise de pntrer le march et de sy
maintenir tout en gnrant des profits. Mentionnez la politique de crdit.
Les dirigeants ont plusieurs options en ce qui concerne llaboration de la stratgie de prix :

Prix
Prix
Prix
Prix
Prix
Prix
Prix

La grille tarifaire

comptable;
concurrentiel;
valeur ajoute (montaire ou psychologique);
bas sur lcrmage du march;
variable;
promotionnel (temporaire);
bas sur un taux horaire.

La grille tarifaire prsente la politique de prix pour tous les produits/services. Cette grille doit mentionner si des
forfaits sont offerts. Vous devrez distinguer la politique de prix rguliers et celle des prix promotionnels.

5.4 Stratgie de publicit, de promotion et de communication

noncez les moyens promotionnels choisis pour atteindre la clientle cible. Les moyens peuvent tre de la
publicit dans les journaux, des dpliants promotionnels, des articles promotionnels, et ce, en cohrence avec le
budget allou. Vous devrez faire part des objectifs souhaits par cette stratgie.

Gestion de la force de vente

Les dirigeants doivent mettre en place des stratgies et des objectifs qui ont pour but de guider et doutiller les
reprsentants du service de vente sur le terrain.
La mise en uvre dun plan de sollicitation sera ncessaire. Ce plan devra identifier les clients potentiels et le
moment o le premier contact devra tre fait par le reprsentant du service de vente.

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Gestion des activits publicitaires

Les stratgies choisies doivent tre convergentes la segmentation des marchs dveloppe. Il sagit donc de
prsenter les activits publicitaires relies lune ou lautre des clientles cibles.
Vous devrez prciser les points suivants, par segments de march :

Quels sont les objectifs poursuivis par la publicit ?

Quel est lessentiel du message vhicul ?
Quels sont les lments de communication non verbaux utiliss ? (photos, images, couleurs)
Quels sont les mdias que vous prvoyez employer ?
A quel moment de lanne auront lieu ces activits ?
Quel budget prvoyez-vous ?

Gestion des activits promotionnelles

Les objectivits des activits promotionnelles doivent viser atteindre des rsultats court terme et dclencher
lachat du produit/service.
Tout comme pour les activits publicitaires, vous devrez donner des prcisions sur les points
suivants :

Quels sont les objectifs poursuivis par la promotion ?

Quel est lessentiel du message vhicul ?
Quels sont les lments de communication non verbaux utiliss ? (photos, images, couleurs).
Quels sont les mdias que vous prvoyez employer ?
quel moment de lanne auront lieu ces activits ?
Quel budget prvoyez-vous ?

Gestion des activits de rseautage

Prsentez les activits en prcisant les points suivants :

Quelles sont les activits privilgies ?

Quelles sont les dates retenir ?
Avez-vous prvu un calendrier ?
Avez-vous planifi un budget ?

Gestion de limage corporative

Limage corporative est llment le plus difficile grer. Portez une attention particulire au code vestimentaire,
laccueil de la clientle, la propret des lieux, au retour des messages tlphoniques, au code de
dontologie, au niveau de langage utilis, etc.

5.5 Stratgie de place et de distribution

Entreprise manufacturire

Expliquez comment vous entendez acheminer votre produit au consommateur, c'est--dire votre rseau de
distribution (par vente personnalise et/ou directe, par l'intermdiaire de dtaillants ou de grossistes, etc.).

Commerce ou entreprise de services

Dterminez la localisation de votre entreprise et expliquez les motifs ou les critres qui ont conduit ce choix
(achalandage, cot du local, facilit d'accs, etc.). Si votre produit ncessite un service de livraison, expliquez-en
le fonctionnement (dlai, cot, etc.).
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5.6 Mise en uvre du plan marketing

Maintenant que vous avez labor vos stratgies de mise en march, il faut rpartir vos ressources pour
expliquer comment vous allez appliquer votre plan marketing. Pour ce faire, vous devrez tenir compte de deux
types de ressources, le temps et largent. Vous devez prsenter un calendrier de ralisation et un budget
marketing.

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6. Plan de production et dexploitation

De manire gnrale, cette section permettra de planifier les principales activits oprationnelles de l'entreprise
et les besoins en main-d'uvre.

6.1 Objectifs de production et la capacit de production

Le plan de production prsente les stratgies qui seront utilises pour produire un bien ou un service.
Gnralement, les objectifs de production concernent la capacit de production. Pour ce faire, vous pouvez vous
servir des paramtres suivants : nombre de mtres carrs requis, nombre d'employs de production, nombre
d'heures travailles, etc.
Exemple de capacit de production

Dans mon local de deux cents mtres carrs, l'entreprise sera en mesure de fabriquer, avec les
quipements mentionns, cinquante chaises de bureau par jour, avec une quipe de production de
quatre employs, raison de huit heures de travail par jour. Cette capacit de production
permettrait d'atteindre des ventes annuelles de l'ordre de 80 000 $.

6.2 Plan de production

Dcrivez le processus de fabrication de votre produit et mentionnez les matires premires qui seront utilises.
Dans le cas d'un nouveau produit, vous devez fournir un chancier prcis des principales tapes raliser
(exemple : phase de conception, prototype, essais, etc.).
Dans le cadre de la production dun service, vous devez prsenter un plan des oprations qui voque les
mthodes et les procdures dans ladministration des services.

6.3 Installations et quipements

Expliquez les amliorations qui devront tre apportes au local pour le rendre oprationnel et prparez un plan
des installations de ce local. La liste des quipements utiliss doit aussi tre produite.

6.4 Besoins de main-d'uvre

Mentionnez le nombre d'emplois qui seront crs, excluant ceux des promoteurs. Expliquez brivement en quoi
consisteront les besoins de main-d'uvre et quelle sera la rmunration des employs (salaires, commissions,
emplois saisonniers, etc.). Prcisez et vrifiez la disponibilit de cette main-d'uvre sur le territoire
dimplantation de lentreprise.

6.5 Approvisionnement
Cette sous-section s'applique strictement aux entreprises manufacturires et commerciales.
numrez vos principaux fournisseurs. Mentionnez quels sont leurs dlais de livraison, leur politique de crdit.
Expliquez de quelle manire vous allez contrler votre inventaire de marchandises. Dans lventualit o vous
dmarrez une entreprise commerciale, dcrire brivement le systme pour produire le relev de linventaire.
Exemples : systme permanent, manuel ou informatis, prise de linventaire physique faite de faon
hebdomadaire ou autre.
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6.6 La mise en uvre du plan de production

Vous devez prsenter la rpartition des ressources qui seront utilises pour lapplication du plan de production.
Vous devez galement produire un calendrier de production et un budget dtaill pour le plan de production.

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7. Prvisions financires et units de production

Votre plan d'affaires progresse, vous tes bien avanc dans votre tude de march, vos stratgies de mise en
march sont labores. Vous tes maintenant ltape de prparer vos prvisions financires, la dernire partie
du plan d'affaires.
Cette partie permettra de traduire, en termes montaires, votre projet d'entreprise. La production de prvisions
financires ralistes permettra dvaluer la rentabilit, le cot, les fluctuations des liquidits et dlaborer le
mode de financement. De plus, elle vous prparera la recherche et la ngociation de votre financement.

Explication des prvisions financires

Ralisez des prvisions financires ralistes pour viter de vous nuire. Procder une analyse des mouvements
de trsoreries en tenant compte des stratgies de marketing, des variations des ventes et de certaines
dpenses. Cet exercice doit tre fait avec beaucoup de soin, car les prvisions estimes seront trs utiles une
fois l'entreprise dmarre. Les prvisions financires deviendront un outil de contrle et d'aide la dcision.
Puisqu'un dmarrage est chelonn sur une priode d'au moins deux ans, vos prvisions financires seront
tablies sur cette mme priode, soit vingt-quatre mois.

Les principales tapes et rapports produire

Afin de raliser vos prvisions financires, vous aurez produire les rapports suivants qui devront
tre joints au plan d'affaires :

Cots et financement du projet au dmarrage;

Tableau des ventes (an 1 et an 2);
Budget de caisse (an 1 et an 2);
tat des rsultats et le dtail du calcul;
Seuil de rentabilit (point mort);
Tableau du calcul de l'amortissement;
Bilan prvisionnel;
Tableau du calendrier de remboursement de l'emprunt;
Units de production.

laide du canevas Prvisions financires sur deux ans en format Excel plac en ligne sur le site du CLD,
compltez les diffrentes sections de vos prvisions financires en fonction des lments prvus lanalyse de
march au plan marketing et au plan de production. Vous devrez dcrire les objectifs financiers que vous
souhaitez atteindre avec le projet dentreprise que vous tes sur le point de dmarrer.

7.1 Cots et financement

Vous rfrez au Cahier de rdaction du plan daffaires pour plus de dtails.

7.2 Tableau de ventes

Vous rfrez au Cahier de rdaction du plan daffaires pour plus de dtails.

7.3 Budget caisse

Prsentez les dbourss associs aux ventes prvues en fonction de la date o elles se feront et les
remboursements demprunts prvus, de mme que les excdents de recettes en provenance des emprunts,
marge de crdit, prestations STA, subvention JP, argent comptant (apport).
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7.4 tat des rsultats2

Ltat des rsultats prvisionnels (ou tats des revenus et dpenses) prsente, sur une base annuelle ou
mensuelle, les revenus (chiffre daffaires) que fera votre entreprise, de mme que les dpenses quelle aura
engages durant cette mme priode. Le principe est trs simple : les revenus moins les dpenses galent le
profit (ou la perte).
Pour prparer ltat des rsultats prvisionnels, vous devez revenir linformation contenue dans votre tude de
march afin dvaluer, de la faon la plus raliste possible, les ventes potentielles de votre entreprise. Vous
devez aussi vous attendre ce que les bailleurs de fonds jugent avec svrit vos prvisions de revenus et de
dpenses; cest lune des raisons pour lesquelles vous devez prparer trois scnarios pour vos prvisions.
En effet, les bailleurs de fonds auront tendance augmenter les dpenses et diminuer les revenus que vous
aurez prvus dans votre projet. Cela fait partie de leur travail dvaluation. Ils savent bien que la majorit des
entrepreneurs oublient bien des dpenses et survaluent les revenus, soit par manque dexprience dans le
secteur dactivit et en affaires, soit par manque dexprience dans le domaine des finances.

7.5 Bilan prvisionnel3

Un bilan est un tat de la situation financire dune entreprise un moment donn. la fin de chaque exercice
financier (anne financire), vous devez dresser un tel portrait. Il vous indique combien dargent il vous reste, la
valeur de vos quipements, ce qui reste en stock et combien vous doivent vos clients. Il vous indique aussi
combien dargent vous devez sur vos emprunts ou vos fournisseurs, de mme que la valeur de votre
entreprise (votre investissement de dpart plus les profits ou moins les pertes).

7.6 Le seuil de rentabilit4

Le seuil de rentabilit indique le moment o votre entreprise ne fera ni profit ni perte. Il se calcule
habituellement pour la premire anne dexploitation ou jusqu ce que lentreprise devienne rentable. Dans la
majorit des cas relatifs aux services, prenez note que la marge bnficiaire est gnralement de 100 %,
puisquaucun cot direct nest associ sa prestation. Le seuil de rentabilit est alors gal au total des frais
fixes.
Tout comme les mouvements de trsorerie, le seuil de rentabilit peut vous aider dterminer le montant
dargent quil vous faut au dmarrage, afin de faire face aux obligations financires de votre entreprise. Il vous
permet aussi de poser certaines hypothses de rentabilit. Par exemple, que se passerait-il si jaugmentais ma
marge bnficiaire brute de 1 %? Que se passerait-il si je diminuais mes frais fixes de 1000 $?
Pour tablir le seuil de rentabilit de votre entreprise, vous divisez simplement le total de vos frais fixes par
votre marge bnficiaire brute en pourcentage (%). Par exemple, 20 000 $ (frais fixes) diviss par 33 et
multiplis par 100 (ou par 0,33) = 60 606 $. Si vous pouviez payer moins cher vos matires premires ou vos
biens revendre, vous seriez en mesure daugmenter votre marge bnficiaire brute 35 %.

7.7 Le calcul des ratios financiers5

Le calcul des ratios financiers vous permet dvaluer la sant financire de votre entreprise. Les bailleurs de
fonds calculeront ces ratios si vous ne leur fournissez pas. Ils examineront surtout les ratios relis la liquidit
de lentreprise, son quilibre financier, ses oprations et sa rentabilit. Si les donnes sont disponibles, ils
examineront ces ratios par rapport ceux des entreprises du mme secteur dactivit afin de voir si vous vous
comparez avantageusement par rapport celles-ci.

2
3

Belley, Andr, Louis Dussault et Sylvie Lafert. 2006. Comment rdiger mon plan daffaires, 2e dition, Montral, 333 p.

Ibid
Ibid
5
Ibid
Aot 2009
4

25

Pour calculer les principaux ratios financiers, vous devez avoir termin vos prvisions financires, puisque les
renseignements contenus dans les bilans de fin danne et les tats des rsultats serviront de base pour obtenir
les donnes ncessaires. Les principaux ratios prsenter sont les suivants :

Ratio de liquidit =

Actif court terme

Passif court terme

Le ratio de liquidit indique si lentreprise a suffisamment de fonds (liquidits) pour payer ses dettes court
terme. Ainsi, un ratio de 1 indique que lentreprise a une valeur de 1 $ dlments dactif court terme
(encaisse, stocks et comptes clients) pour chaque dollar de dette court terme (marge de crdit, comptes
fournisseurs et portion de la dette long terme due dans les douze prochains mois).

Ratio de liquidit immdiat=

Actif court terme stocks

Passif court terme

Pour calculer le ratio de liquidit immdiat, on enlve les stocks du total de lactif court terme afin de simuler
la situation o lentreprise devrait payer toutes ses dettes court terme, sans savoir loccasion de vendre ses
stocks. Encore ici, un ratio de 1 indique que lentreprise a 1 $ en argent ou en comptes clients pour payer
chaque dollar de dettes court terme.

Ratio dendettement =

Passif court terme + passif long terme

Total de lactif

Ce ratio permet de dterminer la portion de lentreprise finance par la dette. Bref, il sagit de la partie qui
appartient aux cranciers par les garanties. Il faut tre prudent avec ce ratio, puisque les jeunes entreprises
sont souvent plus endettes que les plus vieilles.

Marge bnficiaire brute =

Bnfice brut
Ventes

La marge bnficiaire brute indique le montant dargent ou le pourcentage des ventes dont lentreprise dispose
pour payer ses dpenses autres que le cot des marchandises vendues.

Marge bnficiaire nette =

Bnfice net
Ventes

La marge bnficiaire nette indique le montant dargent ou le pourcentage des ventes qui reprsente le profit
avant impts de lentreprise.

Ratio de rotation des stocks =

Cot des marchandises vendues

Stocks de la fin

Le ratio de rotation des stocks indique le nombre de fois, par anne, o les stocks ont t renouvels. Selon le
secteur dactivits, ce ratio peut varier autour de 50, alors que chez les concessionnaires dautomobiles, il peut
tre aussi bas que 3 ou 4.

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Rendement du capital investi =

Bnfice net
Actif total

Ce ratio indique le pourcentage de rendement de lactif total. Il permet de dterminer si les biens possds par
lentreprise, les stocks et les liquidits sont utiliss leur maximum et rapportent suffisamment pour satisfaire le
ou les propritaires.

Retour sur investissement =

Bnfice net
Avoir du propritaire

Ce ratio indique le rendement des sommes qui ont t investies dans lentreprise par les promoteurs. On
compare quelquefois ce ratio avec le taux dintrt offert par les institutions financires pour les placements
terme. Par exemple, si votre argent, la banque ou la caisse, vous rapportait 5 % et que votre entreprise
pouvait vous en rapporter 10 %, vous feriez une bonne affaire.

7.8 Calendrier de remboursement de lemprunt

Ce chiffrier permet de calculer, en fonction des montants emprunts, le versement aux dates prvues des
remboursements et de ventiler au budget de caisse la part verse en capital et en intrt sur lemprunt
contract.
Voir les onglets Prt 1 et Prt 2 dans le document Prvisions financires disponible en format EXCEL

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Annexes
Liste de sites intressants consulter pour vous aider dans la rdaction de votre plan daffaires :

Favoris de Claudine Duval sur le site Internet du CLD de La Valle-du-Richelieu au

www.vallee-du-richelieu.ca/economie/blogclaudine.html

Investissement Qubec www.investquebec.com

Le portail du gouvernement du Qubec www.entreprise.gouv.qc.ca

Ministre de la Culture et de la Communication www.mcc.gouv.qc.ca

Ministre du Dveloppement conomique, Innovation et Exportation www.mdeie.gouv.qc.ca

Ministre du Revenu Qubec ladresse www.revenu.gouv.qc.ca

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