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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DE EDUCACIN SUPERIOR


UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
NCLEO MIRANDA EXTENCIN VARGAS
CTEDRA: GERENCIA EDUCATIVA
FACILITADORA: PROFESORA FLOR GUTIRREZ

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA


SUPERVISIN Y EVALUACIN
INSTITUCIONAL EFECTIVA:

EL LIDERAZGO

Participantes:
Capote, Bertha
Liendo, Yoleida
Noriega, Cleydys
Ramrez, Yasmily
Ramrez, rsula
Serrano,Arminda
Simons, Nereida

V- 5.976.219
V- 11.055.572
V- 6.497.426
V- 6.211.481
V- 4.172.214
V- 5.098.423
V- 7.990.400
Cohorte: A-2001

Maiqueta, Enero 2005

INTRODUCCIN
Durante largo tiempo las personalidades subyugantes, cautivantes,
ante cuyos llamados personas o grupos siguen sin dudar, han llamado la
atencin de historiadores, socilogos y psiclogos.
La gente siempre ha mostrado fascinacin por quienes parecen tener
capacidad de arrastre, habilidad para mover la voluntad de otros con el
propsito de alcanzar determinados objetivos.
Esa fascinacin ha sido tan grande que muchos han contado la
historia de las sociedades humanas haciendo girar los acontecimientos
alrededor de quienes son llamados lderes, conductores o dirigentes. El
anlisis de las organizaciones no ha escapado a ese tipo de recuentos, que
atribuye a actores individuales los logros de una empresa, un partido poltico,
un sindicato o una ONG.
En la gerencia, al igual que en otros mbitos de la vida social, ocurre
el fenmeno de la moda, sin embargo, por su permanencia, el tema del
liderazgo parece ser algo ms que eso. Se habla de los lderes, de lo
indispensable que son, de los costos de su ausencia y, muy particularmente,
de lo que es preciso hacer para que las organizaciones cuenten con lderes
que las conduzcan al xito.
Esos lderes se consiguen por reclutamiento o por formacin, en
realidad, no importa como se consigan, con tal de que se cuente con ellos.
Tan difundida est la creencia en la fuerza de las personas con talento para
conducir a otros que existe ya abundante estudios sobre el tema y sobre los
rasgos que debe tener un buen lder y la manera de desarrollarlos; todo ello
se basa en la conviccin de que un buen lder se hace.

Debemos tener presente, que el liderazgo depende, entre otros


factores, de la situacin especfica en que ocurre y de la naturaleza de los
retos que debe enfrentar el grupo liderado: no es lo mismo dirigir una guerra
que administrar un hospital o ser el tcnico de un equipo de ftbol. Adems,
los lderes tienen su momento; un cambio en la circunstancia de una
organizacin puede producir cambios en su estructura de liderazgo; los
lderes de hoy, no son necesariamente los lderes del maana.

EL LIDERAZGO
La teora clsica de la gerencia, no se preocup virtualmente por el
liderazgo y sus implicaciones. A pesar de que Urwick, Gulick y Money se
refirieron a l, no constituy un asunto de mucho inters, an para los
autores clsicos posteriores.
Con la teora de las relaciones humanas se pas a constatar la
enorme influencia del liderazgo informal sobre el comportamiento de las
personas. Mientras que la teora clsica enfatizaba nicamente la autoridad
formal, al considerar solamente la direccin de los niveles jerrquicos
superiores sobre los niveles inferiores, en aquellos aspectos relacionados
con las actividades y funciones del cargo, la experiencia de Hawthorne tuvo
el mrito, entre otros, de demostrar la existencia de lderes informales que
encarnaban las normas y expectativas del grupo y que mantenan un estricto
control sobre el comportamiento del mismo, ayudando a obreros a actuar
como un grupo social cohesionado e integrado. En esa experiencia se
verific, por ejemplo, que el supervisor de la sala de conexiones no ejerca
gran influencia sobre el grupo de obreros, pues la fuerte presin bajo la cual
estaba, le impeda ser condescendiente con las normas y expectativas del
grupo sobre el cual debera ejercer control formal.
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana,
principalmente en las empresas y encada uno de sus departamentos. Es
tambin esencial en las dems funciones de la administracin: el
administrador necesita conocer la motivacin humana y saber conducir a las
personas; esto es, ser lder.
Concepto de liderazgo
Es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida (a
travs del proceso de comunicacin humana) a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos
El liderazgo es considerado un fenmeno que ocurre exclusivamente
entre las personas en una determinada estructura social, y no por el examen

de una serie de caractersticas individuales. Hay una diferenciacin entre el


concepto de liderazgo como cualidad personal (combinacin especial de
caractersticas personales que hacen de un individuo un lder) y de liderazgo
como funcin (como consecuencia de una distribucin de la autoridad para
tomar decisiones dentro de una empresa): El grado en que un individuo
demuestra cualidades de liderazgo depende no slo de sus propias
caractersticas, sino tambin de las caractersticas de la situacin en la cual
se encuentra.
El comportamiento del lder (que involucra funciones como planear,
dar

informacin,

evaluar,

arbitrar,

controlar,

recompensar,

estimular,

penalizar, etc.) debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos, en otras


palabras, a satisfacer sus necesidades.
Hersey y Blanchard (1988) exponen el liderazgo es el proceso de
influir sobre un individuo o un grupo de individuos que se esfuerzan para
lograr sus objetivos en determinada situacin (p.86).
De esta definicin, se concluye que el proceso de liderazgo es una
funcin de lder, de seguidor y de variables de la situacin, tenemos:
L f l , s, v
Si el liderazgo es una influencia interpersonal; podemos decir, que
influencia, es una fuerza psicolgica, una transaccin interpersonal
en la cual una persona acta de modo tal que modifica el
comportamiento

de

otra,

intencionalmente.

Generalmente,

la

influencia implica conceptos como poder y autoridad y abarca todas


las maneras de introducir cambios en el comportamiento de las
personas o de grupos de personas.
El control se presenta cuando los intentos de influir tienen xito: esto
es, producen las consecuencias deseadas por el agente que influye.
El poder es el potencial de influencia que puede o no ser ejercido.

La autoridad (que es el concepto ms restringido de stos) es el poder


legtimo, esto es, el poder que tiene una persona debido al papel que
desempea o a su posicin en una estructura organizacional. En
consecuencia, el poder legal es aceptado por la sociedad.
TEORAS SOBRE EL LIDERAZGO
El liderazgo constituye uno de los temas administrativos ms
investigados y estudiados en los ltimos cincuenta aos, de ellos surgieron
varias teoras sobre el liderazgo, las cuales siguieron ms o menos del
desarrollo de la teora de las organizaciones e influyeron de manera
perceptible la teora administrativa. Las teoras sobre liderazgo pueden
clasificarse en tres grandes grupos:
Teoras de los rasgos personales
Son las teoras ms antiguas respecto al liderazgo. Un rasgo es una
cualidad o caracterstica distintiva de la personalidad. Segn esta teora, el
lder es el que posee algunos rasgos especficos de personalidad que lo
distinguen mediante las cuales puede influir en el comportamiento de sus
semejantes.
Las teoras basadas en los rasgos de personalidad del lder recibieron
la influencia de la llamada Teora del Gran Hombre, sustentada por Carlyle,
en 1910, para explicar que el progreso del mundo era producto de las
realizaciones personales de algunos grandes hombres que dominaron la
historia de la humanidad. Las teoras de los rasgos parten del supuesto de
que ciertos individuos poseen una combinacin especial de rasgos de
personalidad que pueden ser definidos y utilizados para identificar lderes
potenciales, as como para evaluar la eficacia del liderazgo. Sin embargo, el
hecho de que cada autor especifique algunos rasgos caractersticos del
liderazgo, torna confuso este enfoque. Podemos resumir que los rasgos de
un lder son los siguientes:
Rasgos fsicos: energa, apariencia y peso.

Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y auto


confianza.
Rasgos

sociales:

cooperacin,

habilidades

interpersonales

habilidades administrativas.
Rasgos relacionados con la tarea: impulso hacia la realizacin,
persistencia e iniciativa.
Las teoras de los rasgos de la personalidad sostienen en conclusin,
que un lder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y decisivo
para estar en mejores condiciones de dirigir con xito. Las mismas presentan
algunas diferencias, las cuales son:
1)

No valoran la importancia relativa de cada una de las diversas


caractersticas y rasgos de personalidad que realzan los aspectos de
liderazgo. En otras palabras, no todos los rasgos son igualmente
importantes en la definicin de un lder, pues algunos deberan tener
mayor importancia que otros.

2)

Ignoran la influencia y reaccin de los subordinados en los


resultados del liderazgo. La pregunta obligada es Un individuo puede
ser lder para todo y cualquier tipo de subordinado?

3)

No distinguen entre los rasgos vlidos para lograr diferentes


tipos de objetivos. En algunas misiones ciertos rasgos de personalidad
son ms importantes que otros: una misin militar de guerra exige
ciertos rasgos de un lder, diferentes de aquellos que exige una misin
religiosa o filantrpica.

4)

Ignoran completamente la situacin en que el liderazgo es


efectivo. En una empresa existe infinidad de situaciones que exigen
caractersticas diferentes de los lderes. Una situacin de emergencia
exige un tipo de comportamiento, mientras que una situacin de
estabilidad y calma requiere otras caractersticas diferentes.

5)

Dentro de este enfoque simplista, un individuo dotado de


rasgos de liderazgo es siempre lder en todo tiempo y en cualquier

situacin, lo cual no ocurre en realidad. Un sujeto puede ser el lder


indiscutible en la seccin donde trabaja y el ltimo en opinar en su
hogar.
Por estas razones, las teoras que buscan explicar el liderazgo con
base en los rasgos de personalidad del lder cayeron en descrdito y
perdieron importancia; pues como sostiene Stogdill (1948), se hace claro
que un anlisis adecuado del liderazgo implica no slo el estudio de los
lderes en s, sino tambin de las situaciones en que estn involucrados
Teoras sobre los estilos de liderazgo
Estas teoras estudian el liderazgo en trminos de estilos de
comportamientos del lder en relacin con sus subordinados; esto es,
maneras como el lder orienta su conducta. Mientras que el enfoque de los
rasgos se refiere a lo que el lderes, el enfoque de los estilos de liderazgo se
refiere a lo que el lder hace, a su estilo de comportamiento para realizar el
liderazgo.
La principal teora que busca explicar el liderazgo mediante estilos de
comportamiento, sin preocuparse por las caractersticas de la personalidad,
hace referencia a tres estilos:
Existen diversos estilos de liderazgo al efecto Davis y Newstron (1991)
y Hodgetts, (1984) consideran que unos de los ms conocidos podran ser:
lderes autocrticos o autoritarios, lderes participativos y lderes liberales o
laisser faire o de polticas laxas o libres. En relacin a estilos se tienen:
Lderes autoritarios autocrticos. Son los dirigentes que se orientan a
controlar la tarea, se preocupan por el resultado, la produccin, el personal,
el recurso humano no es considerado importante por este tipo de dirigentes.
Este estilo de gerencia, en oportunidades y de acuerdo a cierto tipo de
empleado hace falta en las organizaciones para orientar la produccin a
rumbo cierto, pero ese estilo empleado para obtener las cosas no deben ser
permanente, pues cansa y es motivo muchas veces de conflictos, pues llega
a ofender el orgullo natural de los profesionales que consideran se les debe

consultar antes de decidir aspectos inherentes a sus cargos, a sus funciones.


Este estilo de gerencia, hace falta cuando hay mucha anarqua, ausentismo,
desercin, gastos excesivos, etc.
Lderes participativos o democrticos. Muestran preocupaciones por el
empleado como por el trabajo y piden opinin y participacin para decidir en
aspectos referentes al procedimiento, la tarea, la funcin, como hacerlo,
dnde, cundo, con qu, de esa manera el instructor se siente importante
considerado y participa, opina, desarrolla el sentido de pertenencia, siente
que la organizacin es de l y trabaja con ahnco por hacer el trabajo
eficientemente.
Estos dirigentes delegan funciones pero no sus responsabilidades,
describen los puestos y las funciones inherentes a cada cargo, manifiestan
confianza a sus empleados, en sus capacidades de retroalimentacin, dan
recompensas, reconocimientos. Propician la formacin de grupos bien
cohesionados, pues saben en que son ellos las columnas de la organizacin.
Lderes liberales o Laisser Faire o de polticas laxas. En otras palabras
dejan hacer a los dems lo que crean prudente y no exigen cumplimiento de
normas, de procedimientos, tareas, horarios. Bsicamente procuran no
involucrarse. No establecen interrelacin personal para no tener que opinar.
Cuando esto ocurre los empleados deciden y hacen lo que quieren y el
dirigente calla, otorga; esto puede ser por comodidad o por incapacidad;
generalmente es por lo segundo pues muchos jefes y directores son
nombrados por ser muy buenos empleados en sus trabajos pero cuando los
nombran jefes cambian porque desconocen como gerenciar el cargo y
terminan por abandonar la supervisin y el control de los trabajos que son
necesarios. A continuacin, mostramos una tabla comparativa de los estilos
de liderazgo:

ESTILOS GERENCIALES
AUTOCRTICO

DEMOCRTICO

LIBERAL
(LAISSEZ-FAIRE)

* EI lder es dominante.

Hace

las

debatidas y decididas por el

decisiones

crticas al trabajo de cada

grupo estimulado y apoyado

participacin

miembro

por el lder.

lder.

* El lder fija las directrices,

* El propio grupo esboza las

* La participacin del lder en

sin participacin del grupo.

acciones

el debate es limitada, slo

los

elogios
de

manera

Las

directrices

son

* Libertad completa para las


grupales,

con

mnima

del

personal.

alcanzar

tcnicas
el

para

objetivo,

presenta algunos materiales

solicita consejo tcnico al

al

lder cuando es necesario.

podra

Este propone dos o ms

informacin si la solicitan.

alternativas

para

que

grupo,

aclarando

que

suministrar

el

grupo escoja. Las tareas


logran

as

nuevas

perspectivas, a travs de los


debates.
* El lder determina una a

* La divisin de las tareas

* Tanto la divisin de las

una,

las acciones y las

queda a criterio del propio

tareas como la escogencia

tcnicas para la ejecucin de

grupo y cada miembro tiene

de

las tareas, en la medida en

la libertad de escoger a sus

cargo del grupo. Absoluta

que se hacen necesarias, de

compaeros de trabajo.

falta

modo imprevisible para el

compaeros
de

queda

participacin

a
del

lder.

grupo.
* El lder determina cul es

* El lder busca ser un

* El lder no hace ningn

la tarea que cada uno debe

miembro ms del grupo, en

intento de evaluar o de

ejecutar

espritu,

regular

quin

es

compaero de trabajo.

su

sin

encargarse

el

curso

de

los

mucho de las tareas. Es

acontecimientos. Slo hace

objetivo y se limita a los

comentarios

sobre

as

hechos en sus crticas y

actividades de los miembros

elogios.

cuando se le pregunta.

Factores que inciden en la eficacia del estilo de liderazgo


Todas las situaciones a las que tiene que enfrentarse un director
gerente y supervisor a la vez son distintas y de acuerdo a las caractersticas
de esas situaciones se explica el estilo de liderazgo que sea necesario a esa
situacin especfica, Belasco y Hampton (1984) argumentan que son tres los
factores que influyen en la manera como el director lideriza sus grupos, sus
empleados. Esos factores son:
1. Factores Presentes en la Situacin
Patrones de comunicacin, establece de acuerdo a la estructura de la
organizacin si el departamento a se comunique con el b y viceversa, si esto
no se gerencia, no se ordena, no se establecen las decisiones, las rdenes la
comunicacin horizontal y vertical no se da y perturba la ejecucin de la
planificacin prevista por el lder.
Tamao del Grupo. Si el grupo es pequeo el estilo de liderazgo
dirigido a la interrelacin personal es el que conviene y las rdenes y la
capitacin de voluntades se dan con frecuencia pero si el grupo es grande el
mtodo que se impone es el control mediante la supervisin para el logro de
los objetivos.
Complejidad de la Tarea. Si la tarea a realizar es compleja requiere de
la ayuda del supervisor para explicar, para contribuir al ejercicio eficiente de
la tarea y en consecuencia triunfo del lder.
2. Factores presentes en los miembros del grupo.
Personalidad

del

individuo.

Si

los

miembros

del

grupo

son

profesionales capacitados seguros independientes, el esfuerzo del lder no


es tan fuerte pero si es lo contrario, la capacidad del lder se pone en
evidencia porque debe realizar una buena coordinacin para que se logren
las metas.

10

Expectativas de los individuos. Qu esperan los miembros del grupo


de la organizacin? Qu desean de acuerdo a ese grado y la capacidad de
la organizacin para responder a esas expectativas? As se ejecutarn
mejor las acciones encomendadas?
3. Factores presentes en el lder
La personalidad del lder es muy importante, pues de acuerdo a ella
estar en capacidad de responder a los retos del trabajo de liderazgo. De
esa caracterstica depende el xito en gran parte de lo que vaya a ocurrir.
Expectativas del lder. Se refiere a lo que aspira el lder, qu desea,
qu aspira con ese trabajo.
Confianza del lder en los miembros del grupo. Importantsima esta
caracterstica, pues la confianza que el lder tenga o deje de tener ser la
diferencia entre la creatividad y la realizacin de acciones sin innovaciones,
sin deseo de crear y cumplir a la vez.
La confianza que se tenga en los miembros del grupo no se inventa,
se gana, es producto del conocimiento del empleado, qu sabe hacer y cmo
lo hace.
Recomendaciones para ejercer un Liderazgo Eficaz
Como se sabe no hay una receta para que el profesional sea un lder
eficaz sin embargo adoptando algunas previsiones se puede ayudar al
supervisor lder a realizar un buen trabajo, esos consejos son:
Conozca a su personal: los supervisores deben procurar conocer a su
personal profesional y personalmente, pues con ese conocimiento el
lder sabe cuanto control necesita, como orientar al colega, que decir
ante cualquiera situacin.
Adecue las personas a los trabajos. En oportunidad los profesionales
deben ajustarse a las exigencias de los cargos y pueden realizar un
trabajo eficiente.

11

Cambie las situaciones no a las personas. Las personas difcilmente


cambian por lo tanto un supervisor debe saber escoger a las personas
de acuerdo a los cargos.
Acte con propiedad. Es muy importante que el supervisor sea y se
manifieste como lo que es, sin artificios para que sea aceptado por el
grupo y lo tomen como un miembro ms.
Sea flexible. La rigidez en oportunidades, no es bueno sostenerla, es
importante saber ceder a tiempo.
Anteponga la orientacin a la parte humana. Considerar al empleado
como un ser humano es importante pero la parte tcnica que se debe
impartir, orientar no debe soslayar
Rasgos de un lder
Antes de 1949, los estudios sobre el liderazgo se basaban en gran
parte en intentos por detectar los rasgos que poseen los lderes. Basados en
la teora del gran hombre segn la cual los lderes nacen, no se hacen, idea
que data de la poca de los antiguos griegos y romanos, los investigadores
han tratado de identificar las caractersticas fsicas, mentales y de
personalidad de diversos lderes. La teora del gran hombre perdi mucha
de su aceptacin con la aparicin de la escuela conductista de la psicologa.
Se han realizado numerosos estudios sobre los rasgos. Ralph M.
Stogdill descubri que varios investigadores identificaron rasgos especficos
relacionados con la capacidad del liderazgo:
Cinco son fsicos (entre ellos la energa, apariencia y altura);
Cuatro, de inteligencia y capacidad;
Diecisis de personalidad (como la adaptabilidad. agresividad,
entusiasmo y seguridad en s mismos);
Seis se relacionan con la tarea (impulso para el logro, perseverancia e
iniciativa) y,

12

Nueve son sociales (la cooperacin, las habilidades interpersonales y


la capacidad administrativa)
El estudio de la importancia de los rasgos para el liderazgo contina;
ms

recientemente

se

identificaron

las

siguientes

caractersticas

fundamentales del liderazgo:


Impulso (que Incluye logros, motivacin, energa. ambicin, iniciativa y
tenacidad),
Motivacin de liderazgo (la aspiracin a dirigir, pero no a buscar el
poder por si mismo),
Honradez e integridad;
Confianza en s mismo (la cual presupone estabilidad emocional),
capacidad cognoscitiva y conocimiento del negocio.
Menos clara es la repercusin de la creatividad, la flexibilidad y el
carisma sobre la eficacia del liderazgo.
En general, el estudio de los rasgos de los lderes no ha sido un
enfoque muy til para explicar el liderazgo.
No todos los lderes poseen todas las caractersticas y muchos que no
son lderes pueden poseer la mayor parte de ellas. El enfoque de los rasgos
tampoco proporciona indicios sobre cunto de cada rasgo debe tener una
persona. Ms an, las docenas de estudios que se han hecho no concuerdan
sobre cules rasgos son de liderazgo o cules son sus relaciones con casos
reales de liderazgo. La mayor parte de los denominados rasgos son en
realidad patrones de conducta.
Liderazgo como posicin
Los lderes en las organizaciones formales son seguidos y obedecidos
porque los empleados perciben que poseen poder e influencia para
recompensarlos o sancionarlos si no cumplen con las exigencias.
Los lderes formales poseen el poder de regular las recompensas
formales de los integrantes de un grupo de trabajo y, por otro lado, los lderes
de grupos informales no poseen este poder.

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El lder informal comnmente realiza varias funciones facilitadoras. En


primer lugar, cualquier grupo de individuos que no tiene un plan o alguna
coordinacin se convierte en un equipo ineficaz, pues los individuos no estn
orientados hacia el logro de objetivos y esto anula la eficacia del grupo.
El lder funciona iniciando la accin y proporcionando direccin y, si
existen diferencias de opinin con respecto a un asunto relacionado con el
grupo, el lder intenta resolver las diferencias y dirigir el grupo hacia el logro
de sus objetivos. En segundo lugar, algunos individuos deben comunicar a
los integrantes de otros grupos las opiniones del grupo sobre las polticas, el
trabajo, la organizacin, la supervisin y dems asuntos relacionados; de
hecho, el lder del grupo comunica los valores del grupo.
Varios estudios de investigacin identificaron las caractersticas
personales de los lderes de grupos, que pueden resumirse de la manera
siguiente:
1) El papel de liderazgo es representado por un individuo que posee
atributos que los integrantes perciben como importantes para
satisfacer sus necesidades.
2) El lder asume los valores del grupo y es capaz de percibirlos y
organizados dentro

de

una

filosofa

inteligible,

expresndolos

verbalmente a quienes no son integrantes del grupo.


3) El lder es capaz de recibir y descifrar las comunicaciones
convenientes para el grupo, as como comunicar la informacin
importante a sus miembros.
A los gerentes en una organizacin se les confiere un estatus segn
su posicin en la jerarqua, es decir, el grupo de alta gerencia de la empresa
tiene ms prestigio o estatus que los gerentes de nivel medio en la
organizacin, mientras que stos tienen ms prestigio o estatus que los
gerentes de nivel inferior.
El fundamento del estatus en la organizacin formal es un proceso
comparativo, en el que los puestos de alto nivel poseen ms autoridad,

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responsabilidad, poder e influencia y se les otorga un estatus mayor; de


hecho, una jerarqua de estatus surge con los puestos de alto nivel en primer
lugar y los puestos de menor nivel en ltimo lugar.
En un grupo informal, se desarrolla un sistema de estatus similar por
muchas razones; por ejemplo, los individuos que desempean papeles de
liderazgo poseen el prestigio que les confiere el papel y, en consecuencia,
son jerarquizados por los integrantes del grupo en un nivel particular de
estatus en la jerarqua del grupo. La antigedad de un integrante es un factor
que muchos grupos consideran importante, ya que el trabajador que tiene
ms antigedad es considerado inteligente para organizar, lo cual significa
que conoce cmo pactar con las exigencias de los supervisores, los
subordinados o los compaeros, y esta habilidad para negociar es un factor
de estatus importante para los integrantes del grupo.
Las habilidades de un individuo para realizar un trabajo son otro factor
relacionado con el estatus; si un individuo es un experto en los aspectos
tcnicos del trabajo, tanto dentro de la gerencia como friera de ella, se le
otorga un rango alto de estatus en algunos grupos. Este tipo de estatus no
significa que el individuo utiliza su habilidad para tener un desempeo ms
eficiente, sino que los integrantes del grupo perciben esta habilidad en el
individuo.
Liderazgo en funcin de la situacin
Las teoras situacionales parten del principio de que no existe un nico
estilo o caracterstica de liderazgo vlido para toda y cualquier situacin. La
teora recproca s es verdadera: cada tipo de situacin requiere un tipo de
liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados.
Las teoras situacionales son ms atractivas para el gerente, puesto
que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situacin para
adecuarla a un modelo de liderazgo o, incluso, cambiar el modelo de
liderazgo para adecuarlo a la situacin. En la dcada pasada, algunos
autores formularon enfoques de liderazgo que enfatizaban la capacidad del

15

lder para adaptarse a contingencias, incluidos los factores ambientales,


sobre las cuales posee poco o ningn control personal. De este modo, el
verdadero lder es l que es capaz de ajustarse a un grupo particular de
personas en condiciones extremadamente variadas. Desde este punto de
vista, los ingredientes fundamentales de la teora contingencial de liderazgo
son tres: el lder, el grupo y la situacin.
La

variable

situacin

adquiere

la

mayor

importancia

en

la

determinacin de quin ser el lder y lo que deber poner en prctica.


Bavelas (1951), uno de los grandes estudiosos del fenmeno de liderazgo,
destacaba en un estudio experimental,
que el reconocimiento de un lder depende, en gran parte, de la posicin
estratgica que ocupa dentro de la red de comunicaciones, mucho ms
que de sus caractersticas de personalidad. Al poco tiempo, el enfoque
situacional de liderazgo comenz a ganar terreno. (p. 193-202)

Cada tipo de comportamiento se relaciona con el grado de autoridad


utilizado por el lder y el grado de libertad disponible para los subordinados
en la toma de decisiones, dentro de un continuo de modelos de liderazgo.
Para que el administrador pueda decidir qu modelo de liderazgo debe
desarrollar en la relacin con sus subordinados, debe considerar y evaluar
tres fortalezas, a saber:
a) fortalezas que posee el administrador:
1) Su sistema de valores y convicciones personales;
2) Su confianza en los subordinados;
3) Sus inclinaciones personales respecto de cmo ejercer liderazgo;
4) Sus sentimientos de seguridad en situaciones inciertas;
b) fortalezas que poseen los subordinados:
1) Su necesidad de libertad o de orientacin superior;
2) Su disposicin de asumir responsabilidad;
3) Su seguridad en la incertidumbre;
4) Su inters por el problema o por el trabajo;
5) Su comprensin e identificacin del problema;

16

6) Sus conocimientos y experiencia para resolver el problema;


7) Su expectativa de participacin en las decisiones;
c) fortalezas que reposan en la situacin:
1) El tipo de empresa, sus valores y tradiciones, sus polticas y
directrices;
2) La eficiencia del grupo de subordinados;
3) El problema por resolver o la complejidad del trabajo;
4) La prioridad del tiempo.
Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones:
1) Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, el liderazgo es
generalmente limitado y sujeto a controles del jefe.
2) Un lder puede asumir diferentes modelos de liderazgo frente a cada
uno de sus subordinados, de acuerdo con las fuerzas antes
mencionadas;
3) Conforme a la situacin que se presente frente a un mismo
subordinado, el lder tambin puede asumir diferentes modelos de
liderazgo.
En situaciones en que el subordinado presenta un alto nivel de
eficiencia, el lder puede darle mayor libertad en las decisiones, pero, en
caso contrario (errores frecuentes y graves), puede imponerle mayor
autoridad personal y menor libertad en el trabajo.
Teoras de estilo de liderazgo y conducta del lder
Una teora de contexto del liderazgo es la que presentan Victor Vroom
y Phillip Yetton (1.975) Su teora intenta identificar el estilo de liderazgo
apropiado para una serie de circunstancias o situaciones especficas. La
teora Vroom-Yetton sugiere que existen cinco estilos de liderazgo:
Las letras del cdigo identifican la prctica del liderazgo: A
corresponde a autocrtico, C corresponde a consultivo y G corresponde a
grupo. El estilo apropiado del liderazgo (AI, A-II, CI, C2-II, G-II) depende de
siete atributos de la situacin del problema.

17

A-I: el lder resuelve el problema o toma una decisin utilizando la


informacin disponible.
A-II: el lder obtiene la informacin de sus seguidores y despus decide
resolver el problema, pudiendo informarles o no acerca de cul es el
problema. El papel de los seguidores es proporcionar informacin.
C-I: el lder comparte el problema con sus subordinados individualmente,
obteniendo ideas y sugerencias de ellos, pero sin que participen como grupo.
El lder toma la decisin, la cual puede o no reflejar la influencia de sus
seguidores.
C-II: el lder comparte los problemas con sus subordinados en grupo,
captando sus ideas y sugerencias y entonces toma una decisin que puede o
no reflejar la influencia de sus seguidores.
G-II: el lder comparte un problema con sus seguidores en grupo y juntos
generan y evalan alternativas intentando llegar a un consenso sobre una
solucin. El lder acta como un director y la solucin que tiene el apoyo de
todo el grupo es aceptada y puesta en prctica.
CARACTERSTICAS DE LOS PROBLEMAS Y LAS PREGUNTAS DE
DIAGNSTICO DESARROLLADAS POR VROOM Y YETTON
CARACTERSTICAS DEL PROBLEMA
A. La importancia de la calidad de la
decisin.

PREGUNTAS DE DIAGNSTICO
Existe algn requisito de calidad por el
que una solucin sea ms racional que
otra?
B. El grado al que el lder posee la Tengo suficiente informacin para
suficiente informacin y pericia para tomar una decisin de calidad?
tomar decisiones de calidad.
C. El grado al que el problema est
Est estructurado el problema?
estructurado.
Necesitan los subordinados aceptar la
D. El grado al que la aceptacin de los
decisin para que sta sea eficaz
compromisos
por
parte
de
los
cuando se aplique?
subordinados es crtico para la
aplicacin eficaz de una decisin.
E. La probabilidad de que la decisin
Si yo mismo fuera a tomar la decisin,
autocrtica del lder reciba la aceptacin
hay probabilidades razonables de que
de los subordinados.
sea aceptada por mis subordinados?
F. El grado al que los subordinados
Comparten los subordinados las metas
estn motivados para lograr las metas
de la organizacin que deben tomarse
de la organizacin como se encuentran

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representadas en los objetivos explcitos


de la exposicin del problema.
G. El grado al que los subordinados
pueden tener conflictos debido a otras
soluciones que consideren preferibles.

en cuenta para resolver el problema?


Es posible que ocurra algn tipo de
conflicto entre los subordinados debido a
que prefieran otras soluciones?

Liderazgo y tipos de poder


El liderazgo es un proceso por medio del cual un individuo ejerce
influencia sobre otros. Se han realizado varios intentos para esclarecer y
determinar las bases sobre las cuales un superior influira en un subordinado
o grupo de subordinados.
Uno de los enfoques ms detallados y profundos fue ofrecido por John
French y o Bertram Raven (1960), quienes, adems de definir la influencia en
trminos de poder, esto es, el control que una persona posee y puede ejercer
sobre otra, proponen cinco principios diferentes para este poder:
Poder coercitivo
El poder coercitivo se basa en el temor. El subordinado percibe que la
incapacidad para cumplir con los deseos de un supervisor conduce al castigo
(por ejemplo, el encargo de un trabajo desagradable, un regao, etctera).
Este tipo de poder se basa en la concepcin de que los castigos son el
resultado del desacuerdo que un empleado tiene con las actividades,
actitudes o directrices de un superior. En la huelga que se suscit en 1989
entre Eastern Airlines y el sindicato de mecnicos, los lderes de ambos
grupos utilizaron el poder coercitivo: amenazas, intimidacin y ansiedad que,
desafortunadamente, complicaron el conflicto.
El poder basado en las recompensas
Este tipo de poder es el opuesto al anterior, ya que el subordinado
percibe que al cumplir con los deseos de un superior recibir una
recompensa positiva; los premios pueden ser monetarios (un aumento de
sueldo) o de otra ndole (el elogio por un trabajo bien hecho).
El poder legitimo

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Este poder es el resultado de la posicin de un superior en la jerarqua


de la organizacin; por ejemplo, el presidente de una corporacin tiene
mayor poder legtimo que el vicepresidente y el gerente de departamento
tiene mayor poder legtimo que el supervisor de primera lnea.
El poder del experto
Este tipo de poder proviene de la pericia, destreza particular o
conocimiento que un individuo tiene; la posesin de uno o ms de estos
atributos atrae el respeto y la aceptacin de los compaeros y de los
subordinados; en algunos casos, los individuos que poseen este tipo de
poder son asignados en puestos de gerencia y se espera que sean buenos
lderes, lo que parece ser verdad en el mbito de los deportes profesionales
pues los grandes atletas con destrezas son tomados por lderes en potencia.
El poder referente
El poder referente se basa en la identificacin del seguidor con el lder,
debido a que la mayora de los individuos quieren identificarse con una
persona poderosa y, por lo tanto, conceden poder a la persona debido a una
cierta atraccin o a la creencia de que el lder posee recursos deseables.
El modelo de poder de French y Raven ha sido criticado por diferentes
factores. Los crticos indican la falta de distincin entre las bases de los cinco
poderes, por lo que el control que un supervisor tiene para recompensar y
castigar est relacionado con su poder legtimo; los estudios muestran que el
poder referido y el del experto son factores de influencia incrementada,
mientras que los otros tres se derivan de la organizacin.
Tambin se descubri que el poder del experto y el referente estn
significativamente relacionados con la calidad del rendimiento de un grupo y
la reduccin de costos, aunque el promedio de beneficios decreci con el uso
del poder basado en las recompensas y los costos de mantenimiento de un
grupo aumentaron cuando se ejerci el poder coercitivo.
Liderazgo centrado en principios

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Un lder puede influir en todos los subordinados para que acepten sus
metas, participen en las acciones propiciatorias para lograr objetivos que
vendrn a satisfacer necesidades sentidas y expresadas.
Segn Belasco y Hamptn (1987) el lder debe llevar a cabo cuatro
actividades fundamentales:
Controlar Actividades Internas
Si esto se relaciona con la actividad, por ejemplo, de una supervisora
en educacin, se puede decir, que el director o sub-director o el mismo
supervisor de sector o distrito supervisa las actividades internas del grupo
(docentes de un rea especfica de castellano, matemtica de preescolar 1 er
nivel) y hace que se cumpla lo acordado; as mismo puede propiciar reunin
de docentes de un primer nivel con el segundo con el fin de precisar en
cuales actividades debe enfatizar el docente anterior para que el alumno
tenga una buena preparacin para el ao inmediato superior. Controla los
recursos de los cuales dispone el grupo.
Refuerza los valores del grupo
El lder o supervisor o director, debe recompensar a quienes han
cumplido las reglas, los procedimientos las normas y sanciona a quienes no
hayan cumplido; es el lder con su mxima autoridad quien hace un llamado
de atencin para recordar la necesidad del cumplimiento de la norma, es
quien alerta sobre el inconveniente para la coordinacin, el que no se cumpla
el proceso o no se aplique la norma. Cuando este incumplimiento se da
surgen los conflictos entonces el lder o director debe apelar a sus
estrategias de convencimiento para hacer que el supervisado cambie de
actividad y modifique sus acciones en beneficio del cumplimiento de las
metas propuestas.
Relacin con otros grupos
La vinculacin con otros grupos de la organizacin es importante para
que se enriquezcan, se ayuden en el cumplimiento de acciones; en el manejo
de instrumentos y otros sistemas modernos utilizados en educacin, como la

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creatividad, la transversalidad, la descentralizacin, planificacin por


proyectos, entre otros aspectos.
Proteccin contra las presiones externas
El supervisor de una institucin puede pedir ms tiempo para sus
supervisados para entregar un trabajo, puede pedir adiestramiento en un
rea especfica, considerando que sus supervisados les falta capacitacin,
entrenamiento as de esa manera propicia su crecimiento a travs del
aprendizaje.
El mejor estilo de liderazgo
El socilogo alemn Max Weber introdujo el concepto de carisma en
los anlisis sobre el liderazgo, considerando el carisma como una adaptacin
del concepto teolgico que entraa la posesin de una gracia divina. El punto
de vista de Weber destac el comportamiento magntico de una persona
para lograr que se termine una tarea. El lder carismtico ejerce una
influencia significativa en sus seguidores quienes se sienten atrados por el
magnetismo, la gracia divina, los poderes y la habilidad excepcional del lder
para responder a las crisis.
En lugar de tratar el concepto mstico del carisma, Burns (1978)
analiz al hroe. Segn Burns, el liderazgo heroico fue llevado a cabo por los
lderes que estimularon y transformaron a sus seguidores.
Bernard Bass (1989) ampli el punto de vista de Burns indicando que
el lder transformador es una persona que realiza o crea:
1) Un liderazgo carismtico,
2) Inspiracin,
3) Estmulo intelectual, y
4) La sensacin de que cada seguidor individual es tenido en cuenta.
Los conceptos de Burns y Bass sugieren que los lderes deben ser
capaces de estimular, cambiar y usar los valores, creencias y necesidades
de sus seguidores para que se realicen las tareas.

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Los lderes que logran esto en una situacin rpidamente cambiante o


en crisis son lderes transformadores. Las otras interpretaciones del liderazgo
como son los enfoques de contexto y de las cualidades personales o
patrones de comportamiento se centran comnmente en el liderazgo de
transaccin o en un tipo de liderazgo en el que existe una relacin de
intercambio entre los lderes y sus seguidores.
Los lderes que son considerados por sus seguidores como
transformadores son descritos como ms carismticos y ms estimulantes
intelectualmente que los lderes descritos como de transaccin.
Un rea potencial de inters para analizar y aprender ms sobre las
caractersticas del liderazgo de transformacin es que los anlisis y las
interpretaciones estn empezando a parecerse a los antiguos enfoques
sobre los rasgos, pues buscar lo que constituye atraccin, gracia divina y
poder para influir es similar a examinar los rasgos de inteligencia, auto
confianza y atributos fsicos para determinar lo que produce el xito.
El Docente lder
El maestro es un lder con muchsima razn, l del futuro, tendr que
ser una persona culta en el ms amplio, profundo y noble sentido del
concepto, con una gran formacin profesional y seguro de su ideal; consiente
de sus limitaciones, pero esperanzando y con mucha fe en sus posibilidades,
intuitivo e su juicio, y estable en sus decisiones, abierto a sus signos de los
tiempos, pero respetuoso y leal con las tradiciones seculares, seriamente
virtuoso en sus actuaciones pblicas y privadas, prudente en sus
manifestaciones y humilde ante el xito y el fracaso, reflexivo, generoso, en
la entrega de su vocacin docente e inconsolable perseguidor de la justicia,
de sus colaboradores y con u recto sentido de la autoridad firme de carcter,
con un claro sentido del honor y de la disciplina y siempre dispuesto al
sacrificio y la entrega al servicio que presta.
Entre sus funciones estn las siguientes:

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Lder nato de la institucin educativa con la intencin de dirigir


procesos, motivar e incentivar la tarea de los dems.
Paciente para respetar los tiempos, caractersticas ritmos del personal
de la institucin.
Perseverante en las acciones coordinadas y planificadas para
promover en la institucin una dinmica seria de trabajo. Con la
intencin de iniciar y finalizar y la acciones con asignacin de
responsabilidades.
Tolerante y flexible ajustndose a la necesidades y realidades del
grupo de trabajo.
Intenta desarrollar la habilidad de detectar situaciones que puedan
ocasionar conflictos en la institucin para la bsqueda de soluciones.
La Quinta Disciplina
En un libro de extraordinario impacto. La Quinta Disciplina, Peter
Senqe (1990). Director del Programa de Pensamiento Sistmico y
Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management de MiT, nos
ofrece un enfoque orgnico, integral y sistmico de El Arte y la Prctica de la
Organizacin

Aprendiz,

sus

caractersticas,

sus

bondades,

sus

fundamentos, y sus limitaciones actuales en el desarrollo conceptual y en


cristalizacin operativa.
l opina que el trabajo tiene que convertirse en un proceso continuo
de aprendizaje en como crear futuro, en vez de como reaccionar al pasado.
Impedimentos frecuentes al Aprendizaje Organizacional
Soy mi posicin
Entrenados para enfocar solo nuestra posicin dentro de la
organizacin, nos cegamos al resto del mundo que nos rodea y a cmo
nuestras acciones afectan al todo. En el mejor de los casos, la organizacin
se convierte en un grupo de islas gran brillantez, pero se optimizan las
partes y se suboptimiza el todo
La ilusin del aprendizaje experimental

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Creemos que aprendemos de la experiencia, pero rara vez


aprendemos lo realmente importante: Repetimos la misma solucin a
problemas que parecen recurrir, porque la decisin gerencial tiende a tener
consecuencias no visibles durante meses e incluso durante ellos.

Le pegue porque tomo mi pelota


Nos fijamos en episodios, en eventos especficos: las ventas del mes
pasado, nuevos

cortes presupuestarios, quien ascendi, quien fue

despedido. Pero si lo nico que podemos ver son eventos, solo podemos
reaccionar, lo cual nos impide comprender la interrelacin entre esos
episodios y los procesos graduales y lentos, que constituyen las verdaderas
amenazas primarias a la supervivencia de la institucin.
El mito del equipo gerencial
Porqu ser que tantos equipos gerenciales, compuestos de
individuos brillantes, actan colectivamente en forma tan burda y mediocre.
Una razn: que los equipos desarrollan respuestas preprogramadas para
protegerse del dolor o la amenaza y la sorpresa.
El resultado: Incompetencia sofisticada, con lo cual los equipos se
hacen sumamente eficientes en obstaculizarse el crecimiento y el
aprendizaje.
Los cinco impedimentos de la organizacin aprendiz
Antdotos a los impedimentos, cinco procesos centrales para la
transformacin de la empresa hacia la Metanoia
Visin Compartida
Con visin compartida, la gente no solamente cumple, sino que se
compromete, fenmeno bsico para la supervivencia y la trascendencia.
Aprenden y crecen porque quieren, no por orden de un solo, quizs
carismtico lder.

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La disciplina: Aprender como traducir visin individual en visin


compartida y conjunta.
Maestra personal
Las organizaciones que aprenden estn compuestas de gente que
aprende.
La disciplina: La clarificacin y profundizacin continua de la visin
persona y la generacin de las capacidades requeridas para lograrla, implica
aprender a focalizar nuestras energas y comprometernos a ver la realidad
con objetividad.
Modelos mentales
Rara vez pensamos sobre como pensamos, por eso, las instituciones
se congelan en presunciones y formas de operar disfuncionales.
La disciplina: Aprender a ver hacia dentro para descubrir figuras,
impresiones, presunciones y generalizaciones implcitas, y comprender los
efectos tan poderosos que tienen sobre nuestra conducta y actuacin.
Aprendizaje de equipo
Titular a un grupo equipo, no lo hace equipo. Equipos autnticos se
alinean alrededor de un propsito comn y aprenden a pensar juntos.
La disciplina: Equilibrar la discusin (que tiene la misma base
etimolgica que percusin y el dilogo, el intercambio abierto y libre de
ideas que generan comprensin no realizable en forma individual.
Pensamiento sistmico
La disciplina que integra las otras cuatro: pensamiento sistmico, nos
provee de un nuevo lenguaje para la comprensin integral de entes totales,
en vez de partes o piezas, y para descubrir cmo nuestras acciones
condicionan y configuran nuestra realidad.
La disciplina: Ver y comprender ms all de los eventos, hasta las ms
profundas estructuras que controlan dichos eventos, para descubrir las
fuerzas dentro de esas estructuras. Basado en pensamiento circular en vez

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de pensamiento lineal, abre posibilidades insospechadas de comprensin y


anlisis
An cuando estas disciplinas se han desarrollado separadamente y a
travs de largos aos y estudios, y han profundamente influenciado los
intentos

mas

sofisticados

de

planificacin

control

del

cambio

organizacional, solo muy recientemente, por una parte, se vienen integrando


y consolidando en procesos coherentes de transformacin estructural y
operativa.
Por otra parte, solo en los ltimos aos se ha difundido un lenguaje
suficientemente sencillo como para formar parte del instrumental operativo
del gerente y el ejecutivo contemporneo Promete as, una comprensin
mucho ms profunda de la ecologa empresarial de la cual todos formamos
parte.
La mujer y sus aportes al liderazgo
Los hombres han tenido, desde hace mucho tiempo, modelos de rol:
presidentes, generales y altos ejecutivos a quienes suelen acudir cuando
suean acerca del futuro. Ahora, hemos identificado la primera generacin de
modelos femeninos: eminentes y poderosas, a las cuales las jvenes
recurren cuando suean con la grandeza. Estas mujeres, en cargos de
poder, incluyen senadoras, miembros del Congreso, gobernadoras y otras.
Este modelo del liderazgo femenino es aplicable a todas las reas de
la vida, desde la corporacin hasta la organizacin, el sistema escolar y ms
all. Una competencia propia, es esa auto imagen indeleble y positiva que no
borra con la confrontacin, con el desafo y ni siquiera con el fracaso.
Las personas con competencia propia son consistentes y capaces de
arriesgarse, porque inclusive, cuando no tienen xito, no se sienten
desolados y su auto imagen permanece intacta. La competencia propia,
permite tanto a las mujeres como a los hombres, presentarse como
candidatos en las elecciones, perder y regresar, para postularse de nuevo.

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El poder femenino, es poder pero con una misin. Este pone en


marcha la agenda y est al servicio del bien mximo; sintetiza el estilo
tradicional y reivindica esos elementos cruciales como la agresin y el correr
riesgos, sacando de nuestro ms ntimo sentir la parte emocional que fue
almacenando desde hace mucho tiempo. Se puede soar con la grandeza y
realizar sus sueos.
El docente y la docente
El desarrollo curricular centrado en la prctica y en permanente
revisin, requiere de un docente y una docente que generen desde su
prctica pedaggica, produciendo, innovando y construyendo bajo los
principios de autonoma cognitiva, auto y coformacin con sus colutivos,
aprendizajes significativo y cooperativo, con una actitud de permanente
investigacin, de indagacin de contextos y con un proceso de accinreflexin-accin. Esto obliga a constituir solutivos, comisiones de trabajo,
redes escolares con todas las escuelas locales indistintamente del nivel o
modalidad, rompiendo barreras y con una actitud emancipadora y sobre todo,
cuestionadora de la prctica pedaggica de dominacin presente en la
cotidianidad escolar en contenidos, estrategias y actividades planificadas.

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CONCLUSIN
El liderazgo es el arte o el proceso de influir sobre las personas para
que contribuyan de buen grado y con entusiasmo a alcanzar las metas del
grupo. El liderazgo requiere de seguidores. Hay varios enfoques para su
estudio, que oscilan desde el enfoque de rasgos hasta el de contingencia.
Uno de stos se centra en tres estilos: el autocrtico, el democrtico o
participativo y el de libertad absoluta. Se identific cuatro sistemas de
administracin, que van desde el sistema 1 (explotador-autoritario) hasta el
sistema 4 (participativo-de grupo), que se considera es el mas eficaz.
En la rejilla o grid administrativa se identifican dos dimensiones:
preocupacin por la produccin y preocupacin por el personal. Con base en
estas dimensiones se identifican cuatro estilos extremos y uno intermedio.
El liderazgo tambin se puede contemplar como un continuo. En un
extremo del continuo el administrador tiene gran libertad, mientras que los
empleados casi carecen por completo de ella. En el otro extremo el
administrador tiene muy poca libertad mientras que los empleados la
disfrutan a plenitud.
Otro enfoque ms del liderazgo, elaborado con base en la suposicin
de que los lderes son el producto de situaciones determinadas, centra su
Inters en el estudio de las situaciones.

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La conclusin es que no existe un estilo perfecto de liderazgo y que


los administradores pueden tener xito si se les coloca en situaciones
apropiadas.

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