gerencia

Habilidades esenciales
del liderazgo estratgico
Harvard Business
Review
2013 Harvard Business School Publishing
Corp. (Distributed by
The New York Times
Syndicate).
Paul J.H. Schoemaker,
Steve Krupp y Samantha Howland

Anticipar, cuestionar, interpretar, decidir, alinear y

aprender son habilidades que, aplicadas a la vez,
le permitirn crecer como lder

l ilustre banquero y financiero britnico

Nathan Rothschild seal que las grandes
fortunas se hacen cuando las balas de can caen en el muelle y no cuando los violines
tocan en el saln de baile. Rothschild comprenda
que cuanto ms impredecible fuera el entorno,
mayor la oportunidad; si se tienen las habilidades
de liderazgo para capitalizarla. Por medio de la
investigacin en la Wharton School y en nuestra
firma consultora, que involucra a ms de 20.000
ejecutivos hasta la fecha, hemos identificado seis
habilidades que, cuando se dominan y se usan
conjuntamente, permiten a los lderes pensar

estratgicamente y navegar por lo desconocido

de manera efectiva: las capacidades de anticipar,
cuestionar, interpretar, decidir, alinear y aprender. Cada una ha sido el centro de atencin en
la literatura sobre liderazgo, pero por lo general
de manera aislada y al azar en el contexto de
grandes cosas en juego y con una profunda incertidumbre, lo cual puede hacer que compaas
y carreras destaquen o fracasen.
Este artculo describe las seis habilidades con
detalle. Un lder estratgico adaptable alguien
que sea resuelto y flexible, persistente ante los
reveses pero tambin capaz de reaccionar estratgicamente a los cambios del entorno ha
aprendido a aplicar las seis a la vez.
Cuenta usted con las redes correctas que
le ayuden a ver las oportunidades antes que los
competidores? Se siente cmodo cuestionando
sus propias suposiciones y las de otros? Puede
lograr que un grupo diverso adopte una visin
comn? Aprende de los errores? Al responder
preguntas como stas, tendr una visin clara de
sus capacidades en cada rea lo cual le ayudar
a medir sus fortalezas y debilidades, abordar dficits y optimizar su cartera completa de habilidades de liderazgo.
Veamos cada habilidad por turno.

Wendy Gmez

Anticipar

22

Summa

revistasumma.com

La mayora de las organizaciones y lderes son

malos detectando las amenazas y oportunidades ambiguas en la periferia de sus negocios.
Por ejemplo, es bien sabido que los ejecutivos de
Coors se tardaron en ver la tendencia hacia las
cervezas bajas en carbohidratos. Y, por su par-

abril de 2013

gerencia

te, la administracin de Lego no logr

ver la revolucin electrnica en los juguetes y juegos. Por el contrario, los
lderes estratgicos se muestran vigilantes constantemente, puliendo su
capacidad para anticipar en busca de
las seales de cambio en el ambiente.
Trabajamos con un director ejecutivo llamado Mike que se haba forjado una reputacin como un mago del
cambio radical en empresas de manufactura pesada. Era magnfico al reaccionar a las crisis y solucionarlas. Despus de que haba operado su magia
en una crisis en particular, la compaa
de Mike disfrutaba de un aumento en
el crecimiento, alimentado en parte por
un ciclo al alza. Pero despus de que
el ciclo alcanzaba el tope, la demanda
caa abruptamente, tomando por sorpresa a Mike. Ms de lo mismo en un
mercado deprimido no iba a funcionar.
Mike necesitaba considerar varios escenarios y reunir mejor informacin de
diversas fuentes para anticipar hacia
dnde se diriga su industria.
Mostramos a Mike y los miembros
de su equipo cmo seleccionar seales dbiles de dentro y fuera de la
organizacin. Trabajaron para desarrollar redes ms amplias y adoptar
la perspectiva de los clientes, competidores y socios. Ms alertas ante las
oportunidades fuera de la actividad
bsica, Mike y el equipo diversificaron
su cartera de productos y adquirieron
una compaa en un mercado adyacente donde la demanda era ms alta
y menos susceptible a los ciclos de
auge y desplome.
Mejore su capacidad de anticipar
Hable con sus clientes, proveedores
y otros socios, para comprender sus
desafos.
Realice investigacin de mercado
y simulaciones de negocios, para
comprender las perspectivas de los
competidores, medir sus probables
reacciones ante nuevas iniciativas
o productos y predecir potenciales
ofrecimientos perturbadores.

Use la planeacin de escenarios,

para imaginar varios futuros y prepararse para lo inesperado.
Mire al rival de rpido crecimiento y
examine qu acciones ha emprendido que le desconciertan.
Enliste a los clientes que ha perdido
recientemente y trate de determinar
por qu.
Asista a conferencias y actos en
otras industrias o funciones.

Cuestionar
Los pensadores estratgicos objetan
el statu quo. Cuestionan sus propias
suposiciones y las de otros y alientan puntos de vista divergentes. Solo
despus de una reflexin y un examen
cuidadoso de un problema a travs de

comprobadas en vez de cuestionar las

suposiciones bsicas de la industria.
Por medio del asesoramiento, ayudamos a Bob a aprender cmo solicitar opiniones diferentes (incluso
opuestas) para cuestionar su propio
pensamiento y el de sus asesores. Esto
fue incmodo para l al principio, pero
luego empez a ver que poda generar soluciones nuevas para problemas
rancios y mejorar su toma de decisiones estratgicas. Para la reestructuracin organizacional, incluso asign a
un colega para que desempeara el
papel de abogado del diablo; un enfoque que produjo una solucin hbrida:
se permiti a ciertos equipos emergentes mantener su apoyo de recursos
humanos y finanzas local durante un

Los lderes estratgicos se muestran vigilantes

constantemente, puliendo su capacidad para anticipar en
busca de las seales de cambio en el ambiente

muchos lentes emprenden una accin

decisiva. Esto requiere paciencia, valor y una mente abierta.
Consideremos a Bob, presidente de
divisin en una compaa energtica
con la cual trabajamos, que se apegaba a sus procedimientos y evitaba las
situaciones riesgosas o conflictivas.
Cuando se enfrentaba con un problema difcil por ejemplo, cmo consolidar las unidades de negocios para
racionalizar los costos, reuna toda
la informacin disponible y se retiraba
solo a su oficina. Sus soluciones, aunque bien pensadas, eran predecibles
y raramente innovadoras. En el caso
de la consolidacin, se enfoc totalmente en dos empresas similares y de
bajo desempeo, en vez de considerar
una reorganizacin ms audaz que
reestructurara las actividades en toda
la divisin. Cuando necesit asesora
externa, recurri a algunos consultores experimentados en una firma de
confianza que le sugirieron soluciones

periodo de transicin, mientras aprovechaban el modelo totalmente centralizado para el apoyo de ti y legal.
Mejore su capacidad de cuestionar
Enfquese en las causas de un problema en vez de en los sntomas.
Aplique los cinco porqus planteados por Sakichi Toyoda, el fundador
de Toyota: Las devoluciones de producto aumentaron 5% este mes. Por
qu? Porque el producto funciona
mal intermitentemente. Por qu?.
Y as sucesivamente.
Elabora una lista de las suposiciones largo tiempo sostenidas sobre
un aspecto de su negocio (los altos
costos del cambio evitan que nuestros clientes deserten) y pregunte a
un grupo diverso si siguen siendo
vigentes.
Aliente el debate celebrando reuniones en zona segura donde se espere y se d la bienvenida al dilogo
abierto y el conflicto.

revistasumma.com

Summa

23

gerencia

Cree un puesto rotatorio para el propsito expreso de cuestionar al statu

quo.
Incluya a los opositores en un proceso de decisin para que surjan los
cuestionamientos antes.
Capture las opiniones de personas
no afectadas directamente por una
decisin que quiz tengan una buena perspectiva sobre las repercusiones.

Interpretar
Los lderes que cuestionan en la forma correcta invariablemente extraen
informacin compleja y contradictoria. Esa es la razn de que los mejores
tambin son capaces de interpretar. En

vez de reflexivamente ver o escuchar

lo que espera, debera sintetizar toda
la informacin que tiene. Necesitar
reconocer patrones, impulsar la ambigedad y buscar nuevos conocimientos. El ex presidente de Finlandia J.K.
Paasikivi era aficionado a decir que la
sabidura comienza reconociendo los
hechos y luego re-conocindolos, o
reconsiderndolos, para exponer sus
implicaciones ocultas.
Hace unos aos, Liz, directora de
mercadotecnia de una compaa alimentaria estadounidense, estaba desarrollando un plan de mercadotecnia
para la lnea de pasteles bajos en carbohidratos de la compaa. En ese entonces, era popular la dieta de Atkins,

Los lderes estratgicos promueven una cultura de

investigacin, y buscan las lecciones en los resultados
exitosos y poco exitosos

y todas las compaas de alimentos

tenan una estrategia baja en carbohidratos. Pero Liz not que ninguno de
los consumidores a los que escuchaba estaba evitando los bocadillos de
la compaa porque estuviera en una
dieta baja en carbohidratos. Ms bien,
un segmento en rpido crecimiento
personas con diabetes los eludan
porque contenan azcar. Liz pens
que su compaa podra lograr ventas
ms elevadas si empezada a atender a los diabticos en vez de a los
veleidosos consumidores a dieta. Su
capacidad para conectar los puntos,
finalmente, condujo a un cambio rentable en la combinacin de productos
de pasteles bajos en carbohidratos a
libres de azcares.
Mejore su capacidad de interpretar
Cuando analice los datos ambiguos,
haga una lista de al menos tres posibles explicaciones para lo que est
observando y solicite perspectivas
de accionistas diversos.
Acrquese para ver los detalles y aljese para ver todo el panorama.
Busque activamente la informacin
y evidencia faltantes que refuten su
hiptesis.
Complemente la observacin con
anlisis cuantitativo.
Aljese vaya a pasear, contemple
arte, ponga msica no tradicional,
juegue ping pong para abrir su
mente.

Wendy Gmez

Decidir

24

Summa

revistasumma.com

En tiempos inciertos, quienes toman

las decisiones podran tener que hacer
llamadas difciles con informacin incompleta, y a menudo deben hacerlo
con rapidez. Pero los pensadores estratgicos insisten en opciones mltiples al principio y no se comprometen
antes de tiempo con decisiones simplistas de hacerlo o no. No reaccionan al instante, sino que siguen un
proceso disciplinado que equilibra el
rigor con la celeridad, considera los
compromisos involucrados y toma en

abril de 2013

gerencia

cuenta los objetivos a corto y largo

proyectos a largo plazo contra otros
beneficios para sus propias funciones
plazo. Al final, los lderes estratgicos
a corto plazo.
y lneas de negocios. Con mayor colaboracin, las ventas aumentaron, y
deben tener el valor de sostener sus
Permita que otros conozcan dnde
el presidente lleg a ver a sus colegas
convicciones, basadas en un vigoroso
est usted en su proceso de decisin.
como socios estratgicos en vez de
proceso de decisin.
Sigue buscando ideas divergentes y
obstculos.
A Janet, presidenta de divisin
debate, o est avanzando hacia el
orientada a la ejecucin en una emcierre para llegar a una seleccin?
presa de tecnologa, le gusMejore su capacidad de
taba tomar las decisiones
alinear
Los lderes estratgicos deben tener el
rpidamente y mantener
Comunquese desde el
simple el proceso. Esto
principio y a menudo para
valor de sostener sus convicciones, basadas
funcionaba bien cuando
combatir las dos quejas
en un vigoroso proceso de decisin
el paisaje competitivo era
ms comunes en las organizaciones: Nadie me
conocido y las opciones
pregunt y nadie me dijo.
directas. Por desgracia para ella, la
Determine quin necesita involucrarse directamente y quin puede
Identifique a los participantes interindustria estaba cambiando a gran
nos y externos clave, establezca sus
influir en el xito de su decisin.
velocidad a medida que competidores
posiciones en su iniciativa y detecte
Considere pilotos o experimentos en
no tradicionales de Corea empezaban
cualquier mala alineacin de interevez de grandes apuestas, y comproa apoderarse de participacin de mercado con productos de menor precio.
ses. Busque agendas y coaliciones
mtase por etapas.
El instinto de Janet fue hacer una
ocultas.
Alinear
adquisicin estratgica en una geo Use conversaciones estructuradas
Los lderes estratgicos deben ser exgrafa de bajo costo una propuesta
y facilitadas para exponer reas de
pertos en encontrar terreno comn y
de s o no para preservar la posicin
mala comprensin o resistencia.
lograr convencer a otros participande tasacin competitiva y la partici Acrquese directamente a quienes
tes que tienen opiniones y agendas
pacin de mercado de la compaa.
se resisten para comprender sus indiferentes. Esto requiere una particiquietudes y luego abrdelas.
Como defensora del plan, presion
pacin activa. El xito depende de la
Sea vigilante al monitorear las popara obtener una rpida aprobacin;
comunicacin proactiva, la creacin
siciones de los participantes durante
pero como el capital era insuficiente,
de confianza y el involucramiento freel desarrollo de su iniciativa o estrael director ejecutivo y el director financuente.
ciero se resistieron. Sorprendida por
tegia.
Un ejecutivo con el que trabajaesto, reuni a los principales involu Reconozca y recompense de otro
mos, presidente de una compaa qucrados en la decisin y los ret a premodo a los colegas que apoyan la
mica a cargo del mercado chino, era
sentar otras opciones. El equipo eligi
alineacin del equipo.
incansable en tratar de ampliar su neadoptar un enfoque metdico y exploAprender
gocio. Pero tena dificultad para conr la posibilidad de crear una empreseguir el apoyo de sus colegas en otras
Los lderes estratgicos son el punto
sa conjunta o establecer una alianza
partes del mundo. Frustrado de que
focal para el aprendizaje organizacioestratgica. Partiendo de ese anlisis,
nal. Promueven una cultura de invesellos no compartieran su entusiasmo
Janet sigui adelante con una adquisitigacin, y buscan las lecciones en los
por las oportunidades en China, procin, pero de una compaa diferente
sigui solo, molestndolos an ms.
resultados exitosos y poco exitosos.
en un mercado ms estratgico.
Un sondeo revel que sus colegas no
Estudian los fracasos los suyos y los
comprendan totalmente su estrategia
de sus equipos en una forma abierta
Mejore su capacidad de decidir
y por ello titubeaban en apoyarlo.
y constructiva para encontrar leccio Replantee las decisiones binarias
nes ocultas.
Con nuestra ayuda, el presidente
preguntando explcitamente a su
Un equipo de cuarenta lderes sule dio la vuelta a la situacin. Empeequipo: Qu otras opciones teneperiores de una compaa farmacuz a tener reuniones regulares cara a
mos?.
tica, incluido el director ejecutivo, se
cara con los otros lderes en las cuales
Divida las grandes decisiones en
someti a nuestra Auto-Evaluacin
detallaba sus planes de crecimiento
partes, para comprender los compode Aptitud Estratgica y descubriey solicitaba retroalimentacin, partinentes y ver mejor las consecuencipacin y puntos de vista diferentes.
ron que el aprendizaje era su rea
cias no intencionadas.
Poco a poco comenzaron a ver los
colectiva de liderazgo ms dbil. Se
Coteje sus criterios de decisin a

revistasumma.com

Summa

25

gerencia

Wendy Gmez

descubri que en todas la reas de la

compaa la tendencia era castigar en
vez de aprender de los errores, lo cual
implicaba que los lderes a menudo se
esforzaban mucho por cubrir sus propios errores.
El director ejecutivo se dio cuenta de que la cultura tena que cambiar si la compaa deseaba volverse
ms innovadora. Bajo su liderazgo, el
equipo lanz tres iniciativas: (1) un
programa para promover historias
sobre proyectos que inicialmente fallaron pero finalmente condujeron a
soluciones creativas; (2) un programa
para involucrar a equipos interdisciplinarios en experimentos innovadores para solucionar los problemas de
los clientes, y luego reportar las conclusiones sin importar los resultados;
(3) un torneo de innovacin para generar nuevas ideas en toda la organizacin. Mientras tanto, el director
ejecutivo se volvi ms dispuesto a
reconocer sus errores. Por ejemplo,

26

Summa

revistasumma.com

describi a un grupo de altos potenciales cmo su retraso en vender una

unidad de negocios estancada haba
evitado que la empresa adquiriera
una compaa de diagnstico que

terminacin de un proyecto fallido),

y comunique ampliamente los conocimientos resultantes.
Recompense a los gerentes que intenten algo loable aunque fracasen
en trminos de resultados.
Realice auditoras de aprendizaje
anuales, para ver dnde se han quedado cortas las decisiones y las interacciones de los equipos.
Identifique las iniciativas que no estn produciendo lo esperado y examine las causas.
Cree una cultura en la cual la investigacin sea valorada y los errores
sean considerados como oportunidades de aprendizaje.

Convertirse en un lder estratgico

significa identificar las debilidades en
las seis habilidades discutidas arriba y
corregirlas. Nuestra investigacin demuestra que la fortaleza en una habilidad no puede compensar un dficit en
otra fcilmente, de modo que es importante optimizar de forma metdica
las seis habilidades. Le invitamos a ver
la Evaluacin de Aptitud Estratgica,
que est disponible en lnea en www.
hbrsurvey.decisionstrat.com sta le
puede ayudar a revelar qu reas requieren atencin. Para resultados ms

Cuenta usted con las redes correctas que le ayuden

a ver las oportunidades antes que los competidores?
habra ampliado su participacin de
mercado. La leccin, explic, fue que
l debera recortar ms y de inmediato las prdidas sobre las inversiones
de bajo desempeo. A la larga, la cultura de la compaa cambi hacia un
aprendizaje ms compartido y una
innovacin ms audaz.
Mejore su capacidad de aprender
Instituya revisiones posteriores a
la accin, documente las lecciones
aprendidas de las decisiones importantes o los hitos (incluyendo la

claros y tiles, tome el cuestionario

ms largo y pida a sus colegas o al
menos a su gerente que revisen y
comenten sus respuestas.S

Paul J.H. Schoemaker es el fundador y

presidente ejecutivo de Decision Strategies
International (dsi) y director de investigacin
del Centro Mack para la Innovacin
Tecnolgica en la Wharton School. Steve
Krupp es director ejecutivo de dsi. Samantha
Howland, socia administrativa superior en
dsi, encabeza su Prctica de Desarrollo
Ejecutivo y de Liderazgo.

abril de 2013