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AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

(VISIN EMPRESARIAL)
Competitividad. Actualmente vivimos en un mundo cambiante en el cual existen
presiones de toda ndole. El fenmeno de la Globalizacin est modificando la forma
de hacer negocios y obligando a las empresas a desarrollar mejores mtodos de
comercializacin para sobrevivir y obtener el xito.
Mantener a la empresa internamente organizada es importante como smbolo de
eficacia y eficiencia dentro de la misma. Se debe establecer niveles definidos de
autoridad, de manera que los empleados o subordinados sepan a quin(es) acudir
cuando necesiten ayuda o soporte para desarrollar sus propias actividades.
Las prximas pginas se refieren a las formas de establecimiento de la autoridad
dentro de la empresa y los diferentes tipos de autoridad que pueden generarse.
Asimismo, se presenta el concepto de Delegacin y sus caractersticas bsicas como
factor importante en la Toma de decisiones y la consecucin de los objetivos
empresariales.
Autoridad en la Empresa
a) Qu es la Autoridad?
La Autoridad se define como una potestad o facultad para realizar algo.
Tambin es el poder que tiene una persona sobre otra que le est
subordinada. Y finalmente significa una o ms personas revestida de algn
poder o mando. La autoridad dentro una empresa se mide desde el punto de
vista del rango o ttulo que poseen dentro de la organizacin.
En este sentido, es importante distinguir que la autoridad se relaciona con el
ttulo o cargo que la persona tiene dentro de la empresa y no con sus
caractersticas o atributos personales. Cuando una posicin de autoridad es
desocupada, la persona que ha dejado el cargo entrega la autoridad que el
mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo
titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento de las rdenes
emanadas del titular de la autoridad. Poder que tiene una persona sobre otra
que le est subordinada
b) Origen de la Autoridad
La Autoridad surgi en los grupos humanos cuando se hizo necesario
establecer reglas que permitieran afrontar contratiempos dentro de un medio
hostil. Inicialmente consista en el derecho de un superior a que sus
subordinados cumplieran exactamente sus propias obligaciones y deberes.
La Autoridad en esos tiempos se desarrollaba en la cima y bajaba a travs
de toda la comunidad. Era una situacin impuesta, sobre la cual la persona
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que no la tena deba aceptarla de parte de otra a quien se le haba


conferido. Actualmente sucede todo lo contrario. La Autoridad es aceptada,
no impuesta. Emana de abajo hacia arriba. Son los subordinados quienes
deciden voluntariamente que una persona la posea y la utilice para bien de
todo el grupo.
El siguiente ejemplo ilustra los conceptos anteriores: Un nuevo gerente de
produccin es integrado en la planilla de la empresa; como es obvio, desde
el momento de su nombramiento adquiere la autoridad que el cargo tiene
asignada. Esa autoridad tendr la efectividad necesaria, siempre que los
subordinados la acepten como tal.
c) Requisitos de aceptacin de la Autoridad
El subordinado debe ser capaz de entender la comunicacin. Debe saber
que lo se le pide es consistente con los objetivos generales de la
organizacin. Debe percibir que lo que se le pide es compatible con sus
principios ticos y morales. Debe poseer la capacidad fsica y mental para
cumplir lo solicitado por el mando superior
d) Tipos de Autoridad
Autoridad de lnea: Es la que posee un nivel jerrquico o jefatura para
dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin directa de superiorsubordinado que se extiende de la cima de la organizacin hasta el escaln
ms bajo y a la que se denomina cadena de mando. Por ejemplo, en una
panadera que cuenta con varias sucursales, el propietario posee autoridad
de lnea sobre el encargado de administrar las sucursales y ste sobre el
personal de cada una de ellas.
Autoridad de personal: Es la que se delega progresivamente en terceros,
ya sea por la especializacin de los mismos o por los recursos con que
cuentan. Es necesario crear funciones especficas de autoridad de personal
para apoyar, ayudar y aconsejar. En vez de tratar de manejarlo todo, el
propietario de la panadera delega ciertas responsabilidades en el
encargado de las compras de materias primas y suministros. A su vez, ste
se limita a ejercer nicamente la autoridad que se le ha delegado.
Autoridad funcional: Es la autoridad que tendra el administrador de la
panadera sobre todos los empleados de la misma. Esta autoridad
complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de autoridad muy
limitada, porque su uso rompe la denominada cadena de mando.

PODER:
En el pensamiento poltico moderno, el poder ha sido representado de tres
maneras que pueden ser diferenciadas, aunque no resulten, sin embargo,
completamente distintas:
I)
II)
III)

El poder entendido como una capacidad de la que se dispone o de la


que se carece.
El poder concebido como una institucin que para ser legtima
supone el consentimiento de aquellos sobre los cuales se ejerce.
El poder analizado como una caracterstica inherente de las
relaciones sociales diversas que tienen lugar en la sociedad

1. Etimolgicamente, el infinitivo latino posee, cuyo significado remite a la


capacidad de realizar algo, al hecho de tener la fuerza para hacerlo, respalda
esa primera representacin del poder que atraviesa el pensamiento moderno.
En una clebre definicin enunciada tempranamente en el Leviathan, Thomas
Hobbes considera el poder que alguien tiene como sus medios presentes para
obtener algn futuro y aparente bien
2. La cantidad de recursos disponibles a los cuales es posible recurrir para
alcanzar un objetivo supuestamente deseable, resume as esta representacin
cuantitativa del poder que va a suscitar posteriormente no slo adhesin sino
tambin crtica y reservas.
En la perspectiva hobbesiana del poder lo que interesa fundamentalmente es
su ejercicio potencial o efectivo: tener la capacidad o la potencia para hacer
algo, ejercer el poder para realizarlo
3. Mediante su teora contractualista, Hobbes ha resuelto ab initio el problema
de su justificacin o de su legitimidad. Ante la inseguridad que habra privado
en el estado natural, fruto del estado permanente de guerra en que habran
vivido, los hombres renuncian a sus libertades en forma prcticamente
irreversible e incondicional ante la figura del soberano, que ms que un
monstruo bblico se convierte, segn las palabras de Hobbes en un dios
mortal que brinda as la paz y la proteccin para todos los que han suscrito
ese pacto indisoluble. Para Hobbes, por consiguiente, la institucin originaria
de ese pacto asegura la legitimidad del poder soberano: no sin razn Hobbes
ha sido visto como un terico legitimador de la monarqua absoluta. Lo que
resulta en todo caso original es que, frente a los filsofos y telogos medievales
que pretendan fundar el poder en fuentes divinas, Hobbes le encuentra un
arraigo terreno en la necesidad y en la fuerza de ese pacto social. El anlisis

del fenmeno del poder adquiere as una clara connotacin contractual y


jurdica que permear el debate filosfico moderno.
El esfuerzo terico de Max Weber, el ms importante socilogo poltico del siglo
XX, dar en cierta forma continuidad a esa reflexin iniciada tempranamente y
romper, al mismo tiempo, con algunos de esos presupuestos clsicos. La
definicin que Weber propone del poder (Macht) reitera algunos de esos
elementos e introduce otros nuevos. Cuando Weber define el poder como la
probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relacin social.
LA DELEGACIN EN LA EMPRESA
a) Qu es la Delegacin?
La delegacin es asignar autoridad a una o ms personas para llevar a cabo
actividades especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona
tendra que hacer todo. Esta forma de dirigir personal es sumamente til.
Por lo general, cuando la empresa es pequea, los propietarios realizan la
mayor parte de actividades y funciones: compras, remesas a los bancos,
entrega de pedidos, pago de planillas, ventas y otras. A medida que la
organizacin crece, tambin percibe la necesidad de incorporar personal
adicional para que ayude a desarrollar algunas actividades especficas. Esta
divisin del trabajo lleva implcita la Delegacin de Autoridad.
Toda empresa debe tener establecidas las condiciones de delegacin
necesarias
para
llevar
adelante
los
objetivos
empresariales.
Lamentablemente, an se encuentran empresarios que se resisten a delegar
autoridad en otros empleados, porque piensan que de esta manera estaran
reduciendo la propia.
Nada ms alejado de la realidad; delegar es un arte que se aprende con el
tiempo y facilita la administracin del personal. Si se toma en cuenta el
principio que dice que administrar es obtener resultados a travs de otros,
tanto una falta de delegacin como una delegacin demasiado exagerada
son sntomas de una administracin deficiente.
b) Proceso de Delegacin
Delegar implica no solamente la entrega de un poder para que alguien
pueda impartir rdenes a terceros bajo su mando. Por el contrario, lleva
implcito un cmulo de compromisos de parte de quien acepta la autoridad
conferida.

A continuacin se presenta un proceso tpico de delegacin as como


algunos de los conceptos relacionados con esta facultacin que se manejan
comnmente en la empresa:

ASIGNACIN DE DEBERES

DELEGACIN DE AUTORIDAD

ASIGNACIN DE RESPONSABILIDAD

CREACIN DE CONFIANZA

b.1) Asignacin de deberes


El responsable de la empresa tiene que definir perfectamente y comunicar
los deberes que sern asignados a sus mandos medios e intermedios, los
cuales a su vez los trasladarn a sus subalternos para el cumplimiento de
los objetivos propuestos.
Los deberes para cada persona deben quedar registrados, verificando
desde el primer momento que sean comprendidos por los involucrados.
Adems, debe incluirse los tipos de resultados esperados y cmo, cundo,
dnde y con qu frecuencia ser evaluado su cumplimiento.
b.2) Delegacin de autoridad
El mismo hecho de comunicar funciones y actividades a un subordinado
indica que se le debe entregar la autoridad necesaria para desempearlas
adecuadamente. Delegar sin entregar la autoridad es un absurdo tan
grande como un elefante. Sin la autoridad correspondiente, es
materialmente imposible que se puedan llevar adelante los deberes
asignados y por lo tanto no se podrn cumplir los fines concretos de la
organizacin.
b.3) Asignacin de responsabilidad
Toda delegacin de autoridad lleva asignada una responsabilidad para
quien la recibe. Los derechos tienen que ser acompaados de
obligaciones y metas concretas. No se concibe delegar la autoridad sin
la asignacin de una cuota de responsabilidad. La autoridad sin
responsabilidad es el principio del fin de toda organizacin y una de las
causas ms frecuentes de abusos en las empresas .La responsabilidad es
entregada automticamente con cada delegacin de autoridad. Sin
embargo, la misma no puede ser transferida como una responsabilidad
final o nica. La responsabilidad final siempre ser del mando que tiene a
su cargo al subalterno en el cual deleg. Esto significa que la cesin de una
cuota de responsabilidad no exime de la misma a quien la cede. Ante los
mandos superiores, ambos son responsables. Este punto es de primordial
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importancia y no debe ser olvidado en ningn caso Somos responsables


de entregar responsabilidad a alguien y ante nuestros superiores, de los
resultados de esa entrega.
b.4) Creacin de confianza
Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no
completar el proceso depositando un grado de confianza suficiente en la
persona en la que se ha delegado una tarea. Si un jefe ha decidido delegar,
es necesario que confe en los dems.
La autoridad y responsabilidad delegada generan un compromiso para el
subordinado, el cual deber desempear su trabajo de la forma ms
relajada posible. Si es consciente de contar con la confianza de su superior
lograr las metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos que
puedan surgir en todo el proceso de realizacin.
c) Factores que influyen en la Delegacin
Dentro de las decisiones sobre la Delegacin, a menudo los empresarios
deben detectar los factores que deben considerarse para determinar el
grado de autoridad a ser delegada. Adems, dentro de esta informacin,
hay interrogantes tales como las siguientes:
Cunta autoridad se debe delegar?
Se debe mantener la autoridad centralizada, delegando el menor nmero
de deberes?
c.1) Tamao de la Empresa
Este es uno de los punto principales de anlisis, ya que mientras mayor sea la
empresa, mayor es el nmero de decisiones que deben tomarse y por lo tanto
mayor ser la cantidad de delegacin a entregar.
Por lo general, los jefes y gerentes de empresas de gran tamao slo pueden
obtener informacin limitada y generalizada, ya que son dependientes de los
responsables de cada uno de los departamentos bajo su direccin.
c.2) Nivel de importancia de las decisiones
Determinar los niveles de decisin no siempre es fcil. A menudo las empresas
establecen escalas o tramos en los que los empleados tienen autoridad para
decidir. Segn sea el cargo, as ser el nivel decisorio. Los gerentes tienen por
lo general un mayor nivel que los supervisores de lnea o de ventas. Estos
tramos constituyen en realidad pautas de poder conferidas a cada responsable
sobre un cierto nmero de operaciones.
c.3) Complejidad de la tarea
En ocasiones, la delegacin depender del grado de dificultad o tecnologa
involucradas en las tareas a desarrollar. A medida que los procesos se vuelven
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ms complejos, es necesario un mayor conocimiento y capacidad para llevarlas


a cabo con eficiencia y por ello debern delegarse en personas que tengan
especializacin en la labor que realizan.
c.4) Cultura Organizacional
Esta propiedad emana de las altas esferas de la empresa hacia los niveles
inferiores en jerarqua. Por lo general, la cultura organizacional est apoyada
en la propia cultura de los mandos y subordinados.
Si los propietarios no tienen confianza en las habilidades de sus empleados o
subordinados, la autoridad que deleguen tendr muy poco apoyo de parte de
estos ltimos. El resultado de una gestin empresarial de ese tipo ser
limitativo y por lo tanto poco efectivo.
c.5) Cualidades de los empleados o subordinados
La Delegacin requiere de subordinados que posean las tcnicas, habilidades
e informacin necesarias para reconocer la autoridad conferida y estar
dispuestos a aceptar la responsabilidad inherente a ella. Si los empleados
carecen de estos requisitos, el mando superior no debera delegar autoridad
alguna, ni mucho menos exigirles responsabilidad. d) Por qu hay jefes que
no delegan? En todas las empresas e instituciones se encuentran propietarios,
gerentes o jefes que opinan que la delegacin es una tarea demasiado
compleja e importante como para dejarla en manos de empleados o
subordinados. Por ello indican para realizar algo bien, es mejor hacerlo
uno mismo. Bajo este tipo de pensamiento se esconde una serie de
paradigmas y esquemas preconcebidos que con frecuencia retardan y reducen
la capacidad de la empresa para tomar decisiones. Los principales reparos que
los empresarios mencionan como razones para no delegar o limitar la
delegacin de funciones en sus empresas son los siguientes:
Causa # 1: Los subordinados no estn preparados En bastantes casos, los
jefes no estn dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan
cometer los subordinados. Sin lugar a dudas, es cierto que si hay una carencia
de preparacin, no debera encargarse a un empleado una tarea determinada.
Sin embargo, una de las responsabilidades de los empresarios es tomar las
medidas necesarias para que sus subordinados asuman cargas de trabajo
cada vez ms complejas e importantes. De lo contrario, no se les estar
preparando para que se superen.
Adems, en estos casos, la empresa que no se interesa en desarrollar a su
personal, permanecer en situacin de desventaja frente a competidores ms
peligrosos que probablemente lo estn haciendo.
Causa # 2: Los subordinados no desean que se les delegue Esta es otra
falacia ampliamente mencionada por los jefes. En vez de dictaminar que los
empleados no desean cargos ms importantes en una empresa, hay que
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preguntarse las razones para esta negativa. Algunas veces es el temor a ser
regaados en pblico lo que les preocupa.
Otra, como se mencion antes, es que no se sienten preparados y piensan que
no recibirn la capacitacin suficiente antes de comenzar con las nuevas
responsabilidades. Otra causa podra ser el temor a fracasar y que, como
consecuencia los despidan. Quizs otra ms importante es el temor a que su
imagen quede daada en el caso que no puedan cumplir con la tarea y los
substituyan por otro empleado del mismo rango.
Causa # 3: Delegar es perder poder, Aunque esta es una razn para no
delegar que los jefes casi nunca mencionan, la verdad es que, debido a ella,
muchos se rehsan a compartir tareas y obligaciones.
Por lo general, piensan que si los subordinados adquieren amplios
conocimientos y experiencia en la realizacin de las responsabilidades
delegadas, quizs obtendrn un poder que pondra en peligro la silla del
mando.
Bajo el esquema moderno de administracin de personal, no existe nada ms
lejos de la realidad. La delegacin no significa perder poder, abdicar o ceder
la propia responsabilidad. Quien delega administrar mejor que quien no
delega y quiere abarcarlo todo. Causa # 4: Delegar significa ms trabajo. Una
delegacin bien administrada significa precisamente lo contrario. Al delegar se
debe ayudar a los empleados en su nueva tarea. No se les debe dejar solos, al
menos al comienzo.
Poco a poco, ellos comenzarn a solucionar los problemas menores y el jefe
tendr un apoyo y una descarga en este sentido, pudiendo dedicarse a sus
propias labores con mayor intensidad y concentracin.
La responsabilidad de los jefes abarca tambin el diseo e implantacin de los
controles necesarios para proveerles de una retroalimentacin constante sobre
el desempeo de sus subordinados. Obviamente, si la empresa no cuenta con
esos controles, entonces la delegacin s les reportar una mayor carga de
trabajo.