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ADMINISTRACION II

2.

LA ORGANIZACIN Y LA DOCTRINA ADMINISTRATIVA

En este tema se vern los aportes ms importantes de los mximos exponentes de esta teora como son
Henry Fayol y Frederik Wislow Taylor. Haremos un acucioso estudio sobre sus principios, aportes, fortalezas
y debilidades en temas relacionados con la administracin.
2.1.

TEORAS ORGANIZACIONAL CLASICA

LAS TEORAS DE LA DOCTRINA ADMINISTRATIVA Y LA ADMINISTRACIN CIENTFICA EN COLOMBIA


Sobre la difusin del pensamiento de Taylor y de Fayol en Colombia haba una ignorancia casi total hasta
poca muy reciente, cuando el socilogo Alberto Mayor public en 1984 su libro sobre la influencia de la
Escuela Nacional de Minas en la "vida, costumbres e industrializacin regionales". El trabajo de Mayor,
sustentado en una minuciosa bsqueda bibliogrfica y en entrevistas, es referencia obligada sobre la historia
empresarial colombiana.
En 1911 en la Escuela Nacional de Minas de Medelln, como parte de una reforma, el ingeniero civil Alejandro
Lpez introdujo la ctedra de Economa Industrial, reorientndola de modo absolutamente original y propio
hacia la administracin cientfica y la doctrina administrativa. Las lecciones comenzaron en 1912, justamente
el ao en que Taylor public su principal obra. La economa industrial que ense Alejandro Lpez tendra
una influencia decisiva en la Escuela y marcara a sus egresados, que fueron empresarios muy destacados,
principalmente en Antioqua, y tambin en otras regiones del pas.
Hasta mediados de los aos cincuenta la Administracin Cientfica enseada a travs de la ctedra de
economa industrial, se difundi en Antioqua y el resto del pas mediante los ingenieros de la Escuela de
Minas. Se publicaron artculos divulgativos, traducciones, notas de clase, informes de aplicaciones prcticas,
notas de viajes al exterior o compilaciones en una variedad de medios escritos que iban desde revistas de
gremios econmicos hasta publicaciones gubernamentales.
Las bondades de la Administracin Cientfica se promovieron para diversas actividades y hacia 1915 se
sugera su aplicacin en la administracin de los municipios y departamentos.
Mariano Ospina Prez tuvo, despus de Alejandro Lpez, un papel fundamental en la difusin de las ideas de
Taylor y Fayol, combinados ahora con un ingrediente cristiano. Luego de ser el sucesor de Lpez en la
ctedra en cuestin, dirigi la Federacin de Cafeteros y con ello llev a la Administracin Cientfica al sector
pblico. Fue profesor de economa industrial en la dcada de los treinta de la Universidad Javeriana y de la
Universidad Nacional. En 1936 public un libro titulado Economa Industrial y Administracin. En el prlogo
dice: "... he seguido en los lineamientos generales, al ingeniero americano Frederik W. Taylor en lo relativo al
estudio de la racionalizacin y el manejo cientfico del trabajo y al ingeniero francs Henry Fayol, en lo
referente a las funciones bsicas de la empresa y los principios o reglas de administracin, no se trata de una
obra terica. Muchas de las teoras que expongo las he experimentado en mis actividades pblicas o
privadas". Aade luego: "Gobernar es administrar; pero en Colombia hemos olvidado frecuentemente esta
verdad, y este olvido ha tenido siempre consecuencias desastrosas para el pas...". No solo los
planteamientos de Taylor a nivel del trabajo de planta, sino las ideas de Fayol sobre la aplicacin de su
doctrina administrativa al Estado, haban tenido acogida en los procesos modernizadores de los aos treinta y
encontraran luego apoyo cuando uno de sus precursores lleg a la presidencia de la Repblica en 1946. Algo
que es bien interesante, tal vez en contraste con lo que sucedera a partir de los aos sesenta en relacin con
las teoras de las relaciones humanas, es el hecho de que la influencia no vino solamente de los Estados
Unidos sino de Inglaterra y de Francia.

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2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

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En cuanto a la aplicacin de las tcnicas de racionalizacin del trabajo (estudios de tiempos, mtodos, planes
de incentivos, evaluacin de oficios), sta tuvo un impulso muy importante hacia 1950, principalmente en
grandes empresas textileras de Medelln y al menos en dos empresas Bogotanas (Bavaria e Icollantas). Hay
que aclarar dos cosas: por un lado, generalmente eran parte de proyectos ms amplios que cubran la
reorganizacin contable, ensanches, estudios de factibilidad, etc., por otra parte, ya en la dcada del 30 y del
40, empresas de Medelln como Cervecera Unin, Coltejer, Pepalfa, Coltabaco, Bavaria en Bogot y sobre
todo la Federacin Nacional de Cafeteros, haban seguido tendencias racionalizadas.
Bavaria e Icollantas enviaron ingenieros a estudiar a Estados Unidos las tcnicas de ingeniera industrial.
Icollantas, que era filial de una empresa extranjera, lo hizo a sus plantas matrices. En Coltejer hacia 1955 se
haba realizado con xito la aplicacin de estas tcnicas gracias al impulso de los ingenieros que dirigan los
departamentos de ingeniera industrial y de relaciones industriales y a la consultora de una firma
norteamericana.
Hctor Prada se traslad en 1958 a la Universidad Industrial de Santander como profesor de la primera
Facultad de Ingeniera Industrial colombiana que haba fundado un ao antes el ingeniero qumico,
especializado en Ingeniera Industrial en Estados Unidos, Guillermo Camacho Caro, y cuya primera
promocin se gradu en 1961. Tres aos ms tarde Prada contino su labor pionera, ahora en la Universidad
de los Andes, de cuyo departamento de Ingeniera Industrial fue director desde 1965 hasta 1967, graduando
all la primera promocin en 1966 . Ya por ese ao existan estudios de ingeniera industrial en tres
universidades de Bogot (Inca, Amrica, Andes) y una de Medelln (Universidad Nacional), fuera de la UIS.
Cuando todava exista solo un puado de Facultades, el ao 1965 fue declarado el "Ao de la Productividad";
un promotor fue nombrado su director y se realizaron varios eventos sobre la importancia de la productividad
en el desarrollo del pas. La poca vinculacin de las universidades y la ausencia de un mecanismo que les
diera continuidad a las iniciativas que iban surgiendo llevaron a que tuviera poco impacto real.
Las ideas y experiencias de Prada sobre el Taylorismo se complementaron hacia 1963 con la preparacin de
manuales sobre tcnicas de ingeniera industrial (estudio de mtodos, estudio de tiempos, evaluacin de
oficios), dirigidos a la capacitacin de lderes sindicales. El supuesto bsico de estos manuales era la
necesidad de que los lderes sindicales adquirieran unas tcnicas que les permitieran colaborar con los
ingenieros industriales. Haba ya experiencias de oposicin sindical a la ingeniera industrial. As, por ejemplo,
en una multinacional la fijacin y administracin de los estndares de trabajo haba sido el punto lgido en
una negociacin y posterior huelga en su planta a fines de los aos cincuenta. Se pensaba que si se trataba
de un problema de informacin, la colaboracin obrera surgira si los lderes sindicales pudieran hablar el
mismo lenguaje con los ingenieros. Colaboracin no solamente a nivel de la planta, sino entendimiento en la
mesa de negociaciones: de hecho las centrales obreras que compartan la idea (UTC y CTC) afirmaban que
asuntos como los estndares de trabajo, la evaluacin de oficios, los escalafones y los sistemas de incentivo
eran ya objeto de discusin en varios pliegos de peticiones, sin que los sindicatos dispusieran de dirigentes
calificados que pudieran estar en igualdad frente a los argumentos tcnicos de los ingenieros.
Este autor promovi y coordin durante tres aos (1967-1970) un programa de educacin sindical basado en
los manuales en cuestin, que se ofreci en la Universidad de los Andes, en estrecha colaboracin con la
UTC la travs de su Instituto de Fomento Gremial), la CTC y el apoyo del IADSL (Instituto Americano para el
Desarrollo del Sindicalismo Libre, una entidad del gobierno norteamericano).
Los cursos del programa Universidad de los Andes -UTC-CTC los dictaba el autor y estudiantes voluntarios
de ltimo ao de Ingeniera Industrial. Su duracin era de un semestre acadmico. Por el programa pasaron
cerca de 150 dirigentes sindicales; dentro de la visin colaboracionista y tecnocrtica que orientaba el
programa, en las dos ltimas promociones, junto con los lderes sindicales participaron supervisores.

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2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

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Pero qu pasaba mientras tanto con las ideas de Fayol y su doctrina administrativa? Estas haban sido
expuestas casi literalmente por Ospina Prez en su libro escrito en 1936. Casi 25 aos despus, durante la
primera Administracin de la coalicin del Frente Nacional, el presidente Alberto Lleras Camargo para dar
curso a la Ley 19 de 1959 (que llam "uno de los ms grandes intentos de racionalizacin del Estado
Colombiano") cre la Comisin de Reforma Administrativa, constituida por cerca de 20 profesionales de
diferentes ramas y que cont con la asesora de una misin de asistencia tcnica en Administracin Pblica
de las Naciones Unidas. Los problemas administrativos del pas los sealaba Lleras Camargo en trminos
muy crticos.
La orientacin de la Reforma Administrativa que de all surgi fue fayolista; estableci la separacin de dos
reas en las entidades estatales: el rea administrativa y el rea operativa Los miembros de la Comisin
recibieron un entrenamiento por parte de una compaa multinacional (Intercol, filial de Exxon) en temas como
simplificacin del trabajo, racionalizacin del papeleo, estudios de tiempos y movimientos, etc. Las grandes
empresas, en especial las multinacionales, eran lderes en la adopcin de tcnicas administrativas modernas
conocidas de tiempo atrs en sus pases de origen.
En 1960 se cre la Escuela Superior de Administracin Pblica (ESAP), que venia a complementar la labor
del Servicio Civil, encargado por la misma ley de la carrera administrativa. La ESAP desde su inicio tuvo un
papel importante en la difusin del Fayolismo y cont con asistencia tcnica y una marcada influencia del
pensamiento administrativo europeo, quizs en contraste con lo que sucedera con la mayora de las
facultades de Administracin de Empresas, e Ingeniera Industrial, casi exclusivamente influenciadas por las
corrientes tericas norteamericanas.
En cuanto la formacin de postgrado en Administracin, a comienzos de los aos sesenta, el gobierno
norteamericano dio becas para adelantar estudios en Administracin, algunos de cuyos beneficiarios vinieron
luego a ser profesores de las nacientes escuelas de Administracin en la ciudad de Bogot.
Entre tanto, las ideas de Fayol y su doctrina administrativa tuvieron impacto especial en las Facultades de
Administracin, que comenzaron a crearse en 1960. En 1960 los empresarios paisas crearon la Escuela de
Administracin y Finanzas (hoy en da Universidad Eafit) en Medelln. En el perodo 1960-1965 se crearon,
entre otras, las Facultades de Administracin en la Universidad del Valle, la Universidad Jorge Tadeo Lozano
y el Externado de Colombia. En los aos siguientes el crecimiento de las Facultades de Administracin fue
inusitado: se present una explosin incontrolada. En 1966 haba 7 programas, que haban ascendido a 11 en
1970 y 35 en 1976, habiendo llegado en 1980 a la cifra de 67, 45 de ellos en universidades privadas y 22 en
pblicas . Mientras las Facultades de Ingeniera Industrial difundieron y estudiaron el Taylorismo, no slo las
tcnicas originales de su creador, sino su versin contempornea de la investigacin operacional y el control y
planeacin de la produccin, las Facultades de Administracin generalmente adoptaron la Doctrina
Administrativa: esto se revela en el currculo. De hecho, el proceso administrativo se descompuso en sus
elementos de planeacin, control y coordinacin, y para cada uno de ellos se establecieron uno o ms cursos.
Slo recientemente algunas universidades comenzaron a ensayar otras alternativas.
La influencia fayolista, a nivel de las empresas pblicas y privadas, se revela en la orientacin de los
departamentos de Organizacin y Mtodos, con su nfasis en el desarrollo de manuales de procedimientos,
organigramas y manuales de funciones.
En el caso del sector pblico, un estudio realizado en 1984 por la Secretara de Administracin Pblica de la
Presidencia de la Repblica sobre las unidades de la Organizacin y Mtodos, seala que en una muestra de
63 entidades del sector central y descentralizado de la rama ejecutiva del sector pblico con sede en Bogot
(el universo es de 123 entidades), 40 de ellas cuentan con unidades de O y M. En promedio, estas unidades
de O y M tenan 19 aos de creadas ; las tcnicas que ms frecuentemente utilizan son el anlisis de trabajos
en serie, los organigramas, las tcnicas de seguimiento y los diagramas de diversa ndole (operacin, flujo del
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trabajo, etc) dentro de un total de 19 tcnicas por las cuales se indag en el estudio. En el estudio se encontr
que las funciones ms frecuentemente realizadas en estas unidades son el diseo de estructuras
organizacionales, de plantas de personal, de funciones por rea y cargo, de procedimiento, nminas, formatos
y elaboracin de manuales. En cambio, la evaluacin de servicios, la asesora y entrenamiento, la
implantacin de programas y la distribucin de espacios fsicos no ocupan mayor atencin.
Puntos Bsicos de Aprendizaje
En esta unidad hemos estudiado la teora de la Administracin Cientfica. Basados en una lectura cuidadosa
de los Principios de la Administracin Cientfica, la principal obra de Taylor aparecida en 1911, en la unidad se
ha discurrido sobre sus objetivos, principios y mecanismos. Maximizar la productividad y desarrollar para ello
una alternativa a las formas tradicionales de administrar son los objetivos del Taylorismo. Los cuatro principios
propuestos por Taylor giran alrededor de la creacin de una "ciencia del trabajo" en vez del uso de los
mtodos "a ojo de buen cubero". Si se dispone de ese estudio de los diferentes oficios mediante los estudios
de tiempos, de mtodos y de movimientos, es posible la seleccin y adiestramiento de los trabajadores, la
colaboracin entre patronos y obreros, as como la divisin entre el trabajo intelectual que realizan los
primeros junto con sus ingenieros, y el trabajo manual, que, segn Taylor, les corresponde a los obreros. Los
mecanismos mas conocidos, desarrollados por Taylor son: estudios de tiempos, estudios de mtodos,
sistemas de incentivos y tarifas diferenciales de pago.
Por otro lado se han formulado varias criticas a la Administracin Cientfica: su carcter mecanisista que da
poca atencin al elemento humano concibiendo la organizacin como una distribucin rgida y esttica de
piezas, o sea, como una mquina, la especializacin extrema del operario que a travs de la fragmentacin
de las tareas convierte en superflua su calificacin, la limitacin de su campo de aplicacin centrada en la
planta de produccin, su enfoque prescriptivo y normativo, el hecho de que la Administracin Cientfica no
constituye una teora cientfica ya que sus principios no son enunciados de aplicabilidad general para explicar
la productividad en trminos del trabajo humano y el enfoque de la organizacin como sistema cerrado.
Pero es importante destacar que la Administracin Cientfica constituye un cuerpo de tcnicas cuya aplicacin
ha tenido una gran influencia en la organizacin de la produccin, habiendo jugado un papel importante en el
gran crecimiento y expansin industrial de los Estados Unidos y Europa en las primeras dcadas del presente
siglo. Existe la necesidad de entender las condiciones histricas de su surgimiento y su significado en el
desarrollo del capitalismo.
La difusin en Colombia del Taylorismo comenz antes de lo imaginado: en 1912 en la Escuela Nacional de
Minas, semillero de empresarios. Claro est que dado el estado incipiente de nuestra industria solo vino a
cobrar importancia en sectores de la gran industria de Medelln y Bogot hacia fines de los aos cuarenta y
luego a fines de los cincuenta con la creacin de la profesin de Ingeniera Industrial. Aunque no se conocen
datos completos sobre la cobertura de su aplicacin en las ltimas dcadas, la preocupacin sindical por
prepararse en el tema, su discusin en la mesa de negociaciones laborales, su aparicin como uno de los
puntos lgidos en huelgas obreras en el sector manufacturero y su aplicacin a los servicios y al trabajo de
oficina, son hechos que muestran la relevancia contempornea de las ideas de la racionalizacin del trabajo
en nuestro pas.
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACION CIENTIFICA
Principios de la administracin cientfica
La esencia del Taylorismo esta en cuatro "principios", "elementos" u " obligaciones de la administracin" como
l mismo los llama indiscriminadamente. Desde su perspectiva pragmtica esta diferencia no era vital. Sus
principios tienen un carcter descriptivo y normativo y no de ley cientfica. Esto ltimo implica que su autor no
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confront la teora con elementos de prueba y sus "principios" no involucran un grado alto de regularidad y
consistencia para poder permitir una razonable previsin en su aplicacin como ocurre con las leyes y
principios cientficos. Haciendo esta aclaracin, los cuatro principios de la Administracin Cientfica son los
siguientes:
1)

Desarrollo de una ciencia del trabajo. Cualquier trabajo es susceptible de ser estudiado
"cientficamente", mediante la descomposicin en sus elementos, lo cual permite identificar
movimientos innecesarios, elementos inadecuadamente combinados, secuencias de estos que pueden
alterarse, herramientas con diseo inadecuado, puestos de trabajo mal diseados y distribuidos, etc.
La afirmacin de la necesidad y factibilidad de la ciencia del trabajo es realmente la esencia del
Taylorismo. Las tcnicas que en buena parte han sido del resorte de la Ingeniera Industrial como los
estudios de tiempo y movimientos, los estudios de incentivos, los estudios de distribucin en planta, y
en general lo que contemporneamente conocemos como planeacin y control de la produccin,
responden en su esencia a la nocin taylorista de la factibilidad de la Ciencia del Trabajo.
Una vez fijado el estndar, es decir cuando gracias a la ciencia del trabajo Taylor puede determinar
"qu es un da justo de trabajo", se tiene una base para establecer un sistema de incentivo, ms
comnmente conocido en nuestro medio como sistema de trabajo por destajo o por pieza. Su
fundamento consiste en que el salario que recibe el trabajador vara con su rendimiento, es decir, con
el nmero de piezas o unidades que produzca por da.
Con la fijacin de un estndar para un determinado trabajo y sobre la base de la jornada laboral, se
establece cul es el estndar por da. Para que el trabajador d un mximo rendimiento, se le ofrece
un incentivo monetario que consiste en que si trabaja ms rpido (y en consecuencia produce ms
piezas o unidades por da) recibir un pago adicional. Las formas o sistemas de incentivos monetarios
de hecho son varios, cuya diferencia central radica en el criterio que utilizan para liquidar el salario
diario del trabajador. En Colombia el trabajador tiene el salario bsico garantizado; si trabaja ms
rpido recibe un incentivo (y los sistemas adoptados varan dentro del pas). Si cumple justamente con
el estndar, recibe el salario bsico, as como si no lo cumple. Aunque en este ltimo caso el
trabajador puede ser sancionado por ineficiencia.
La ciencia del trabajo, en sntesis, consiste en esta serie de herramientas (estudios de mtodos,
estudios de tiempos y estudios de incentivos), que ofrecen una forma sistematizada de buscar el
aumento de la productividad mediante la racionalizacin del trabajo. Es esta una alternativa a los
mtodos "a ojo de buen cubero" o simplemente "a ojo", que Taylor critica como conducentes a una
baja productividad.

2)

Seleccin cientfica del trabajador y su posterior adiestramiento, enseanza y formacin.


Est relacionado con el primer principio, puesto que, existiendo una ciencia del trabajo (que entre otras
cosas permite la estandarizacin del trabajo), es posible conocer las caractersticas fsicas y mentales
que la realizacin de una determinada labor exige. Conociendo stas, se dispone de una base para la
seleccin de los ms capaces para desempear un trabajo dado. Esto, en trminos generales, es la
"seleccin cientfica del trabajador", que posteriormente evolucion notoriamente como una de las
reas de la psicologa industrial. Las tcnicas de seleccin de personal son numerosas y variadas
(entrevistas, test y otras pruebas de seleccin, descripcin y perfiles de los trabajos, etc.) y constituyen
actualmente uno de los procesos de la Administracin de personal.

3)

La colaboracin cordial de los patronos para con los trabajadores de manera que se asegure la
realizacin del trabajo de acuerdo con la ciencia del trabajo. A diferencia de la Administracin de
Iniciativa e Incentivo, en la que el patrono dejaba a la iniciativa del obrero lo atinente a la realizacin de
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su trabajo, Taylor seala que el patrono tiene como una de sus responsabilidades "colaborar
cordialmente" con los trabajadores. Ayudarle para que entienda la bondad de los dictmenes de la
nueva ciencia; est dispuesto a aceptarla, notorpedee sus normas, capte, entienda y pueda seguir los
mtodos ms eficientes de realizar el trabajo y, en consecuencia, tenga un rendimiento mayor.
4)

El cuarto principio taylorista establece que debe haber una divisin "casi por igual" del trabajo y de la
responsabilidad entre la direccin y los trabajadores. A la direccin (patrono) corresponde la labor de
desarrollar la ciencia del trabajo; dicho en trminos ms sencillos la labor de planeacin del trabajo, la
parte intelectual del trabajo. Dentro de esta divisin del trabajo entre patronos y obreros, a estos
ltimos les corresponde realizar el trabajo siguiendo las instrucciones detalladas y diarias de los
patronos. Es decir, compete a obreros hacer la labor manual.

Mecanismos de la Administracin Cientfica


Taylor recalca que no debe confundirse la filosofa de la Administracin Cientfica (que est contenida en sus
cuatro principios) con los mecanismos de la misma.
El nmero de mecanismos del Taylorismo no es fijo en su principal libro se mencionan doce, pero dando a
entender que existen otros ms.
1)
2)
3)
4)
5)
6)

Estandarizacin tanto de los instrumentos y herramientas, como de los movimientos y operaciones de


los obreros para cada tipo de trabajo, con el objetivo de reducir la variabilidad y la diversidad en el
proceso productivo y , en consecuencia, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.
Sistemas para clasificar e identificar los productos que se fabrican y los instrumentos (materiales,
materias primas, herramientas ) utilizados para ello
Sistema de circulacin del trabajo
Fichas de instrucciones para el trabajador.
Reglas de clculo y otros instrumentos ahorradores de tiempo
Estudio de tiempos y movimientos. Es la determinacin del tiempo medio en que un operario comn
ejecutara una tarea, mediante la utilizacin del cronometro. A ese tiempo medio se adicionan otros
tiempos bsicos y muertos: esperas, tiempo destinados a la salida de los operarios de la lnea para sus
necesidades personales etc., para obtener el llamado "tiempo patrn" para la ejecucin de las
operaciones y tareas. Los objetivos de Taylor eran los siguientes:

7)
8)
9)
10)
11)
12)

Eliminar los movimientos intiles y sustituirlos por otros ms eficaces.


Volver ms racional la seleccin y entrenamiento del personal.
Mejorar la eficiencia del operario y consecuentemente, el rendimiento de la produccin.
Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya perodos de falta o de exceso de trabajo.
Tener una base uniforme de salarios equitativos y de incentivos por aumento de la produccin.
Calcular con ms precisin el costo unitario, y por consiguiente, el precio de venta de los
productos.

Departamento de planeacin
Sistema de costos
Idea de labor y de una ''bonificacin generosa'' por su realizacin.
Tarifa diferencial, segn la cual el obrero reciba una tarifa dada por pieza si su rendimiento estaba por
debajo del estndar. Si lograba el estndar, la tarifa por pieza (para todas las piezas que hiciese) era
mayor.
"Principio de excepcin", que no es explicado por Taylor.
Supervisin funcional que se opone a la idea convencional del supervisor nico. Para Taylor, en vez
del supervisor nico, deben existir ocho supervisores distintos encargados de indicarle al obrero lo que
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debe hacer en relacin con el rea de competencia de cada supervisor. Los ocho supervisores
funcionales son:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

El "inspector" que se encarga de que el obrero entienda los planos, diseos, instrucciones, etc.
para hacer el trabajo
El "jefe de cuadrilla" tiene que ver con la colocacin adecuada de la pieza en la mquina y le
ensea al obrero "cmo hacer todos y cada uno de sus movimientos personales de la manera
mejor y ms rpida".
Al "jefe de rapidez" compete lo relativo a la velocidad de la mquina y las herramientas
adecuadas de corte.
El "jefe de reparaciones" le corresponde el ajuste, limpieza, cuidados generales de la mquina.
Al "escribiente de tiempo" corresponde lo relacionado con la paga del trabajador y los informes
y registros sobre su rendimiento.
El "escribiente de circulacin" supervisa la secuencia del trabajo del obrero as como sus
desplazamientos dentro de la planta
El "encargado de disciplina" para cuando el obrero "se pone en dificultades con algunos de sus
jefes".

LA ORGANIZACIN BUROCRTICA
Para la comprensin de los elementos bsicos del enfoque de la burocracia debe acudirse a Max Weber,
pionero en el desarrollo de la teora de la organizacin burocrtica.
La teora de la burocracia se desarroll dentro de la administracin alrededor de los aos 40, originada
principalmente de los siguientes aspectos:
a.
b.

c.
d.

Fragilidad y parcialidad tanto de la teora clsica como de la teora de las relaciones humanas,
opuestas y contradictorias entre s, pero ninguna posibilitaba un enfoque global, integrado y envolvente
de los problemas organizacionales.
Se volvi necesario un modelo de organizacin racional capaz de caracterizar todas las variables
involucradas, as como el comportamiento de los miembros en ella participantes, y aplicable no
solamente a la fbrica, sino a todas las formas de organizacin humana y principalmente a las
empresas.
El creciente tamao y complejidad de las empresas pas a exigir modelos organizacionales mejor
definidos. Tanto la teora clsica como la teora de las relaciones humanas se mostraron insuficientes
para responder a la nueva situacin que se tomaba cada vez ms compleja.
El resurgimiento de la sociologa de la burocracia, a partir del redescubrimiento de los trabajos de Max
Weber, su creador. Segn esa teora un hombre puede pagrsele para actuar y comportarse de cierta
manera preestablecida, la cual le debe explicarse exacta y minuciosamente e hipotticamente no se le
permitir que sus emociones interfieran en su desempeo. La sociologa de la burocracia propuso un
modelo de organizacin y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas en la
prctica. A partir de all, surge la teora de la burocracia en la administracin.

Conceptos Bsicos
Para entender la organizacin burocrtica, es necesario conocer los conceptos bsicos de la sociologa
weberiana.
Racionalidad

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La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, esto es, en la
adecuacin de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia
posible en la bsqueda de esos objetivos.
Weber no consider la burocracia como un sistema social, sino principalmente como un tipo de poder. Para
comprender mejor la burocracia estudi los tipos de sociedad y los tipos de autoridad.
Poder y autoridad
La autoridad es el poder institucionalizado y oficializado.
El poder es la posibilidad de imposicin del arbitrio por parte de una persona sobre la conducta de las otras.
La autoridad proporciona el poder: tener autoridad es tener poder. Recprocamente, sin embargo, no siempre
es verdadero, pues tener poder no siempre significa tener autoridad. La autoridad y el poder de ella
consecuente depende de la legitimidad, que es la capacidad de justificar su ejercicio. La autoridad es legtima
cuando es aceptada.
Tipos de sociedad
Weber distingue tres tipos de sociedad:
1.
2.
3.

Sociedad Tradicional, en la que predominan caractersticas patriarcales y hereditarias, como la familia,


el clan, la sociedad medieval, etc.
Sociedad Carismtica, en la que predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas, como
los grupos revolucionarios, los partidos polticos, las naciones en revolucin, etc.
Sociedad Legal, Racional o Burocrtica, en la que predominan normas impersonales y una
racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines, como las grandes empresas, los Estados
modernos, los ejrcitos, etc.

Tipos de autoridad
A cada tipo de sociedad corresponde, para Weber, un tipo de autoridad. Weber establece una tipologa de
autoridad basndose en las fuentes y tipos de legitimidad aplicados. La dominacin cuando es ejercida sobre
un gran nmero de personas y un vasto territorio necesita un personal administrativo para ejecutar las
rdenes y servir como punto de unin entre el gobernante y los gobernados.
Weber describe tres tipos de autoridad legtima:
a.

Autoridad tradicional
Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque esa
siempre fue la manera como se hicieron las cosas. El dominio patriarcal del padre de familia, del jefe
del clan, o el despotismo real representan apenas el tipo ms puro de autoridad tradicional. El poder
tradicional no es racional, puede ser transmitido por herencia y es extremadamente conservador.
Tambin ocurre en ciertos tipos de empresas familiares muy cerradas. La legitimacin del poder en la
dominacin tradicional viene de la creencia en el pasado eterno, en la justicia y en la pertinencia de la
manera tradicional de actuar.

b.

Autoridad carismtica

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Cuando los subordinados aceptan las rdenes del superior como justificadas, a causa de la influencia
de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. Carisma es una cualidad
extraordinaria e indefinible de una persona. Es aplicable a grandes lderes polticos, como Hitler,
Kennedy, etc.; a capitanes de la industria, como Matarazzo, Ford, etc. El poder carismtico es un
poder sin base racional, es inestable y fcilmente adquiere caractersticas revolucionarias. No puede
ser delegado, ni recibido en herencia como el tradicional.
La legitimacin de la autoridad carismtica proviene de las caractersticas personales carismticas del
lder y de la devocin y arrebato que consigue imponer a sus seguidores.
El aparato administrativo, cuando la dominacin carismtica incluye gran nmero de seguidores, est
constituido por los discpulos y subordinados ms leales y devotos, para desempear el papel de
intermediarios entre el lder carismtico y la masa.
c.

Autoridad legal, racional o burocrtica


Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de
acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales deriva el
mando. Es el tipo de autoridad tcnica, meritocrtica y administrada. La idea bsica se fundamenta en
el hecho de que las leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos
formales y correctos. El conjunto gobernante es elegido y ejerce autoridad sobre sus subordinados
siguiendo ciertas normas y leyes. La obediencia es debida a un conjunto de reglas y reglamentos
legales previamente establecidos.
La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas.
El aparato administrativo que corresponde a la dominacin legal es la burocracia. Tiene su fundamento
en las leyes y en el orden legal. La posicin de los funcionarios (burcratas) y sus relaciones con el
gobernante, los gobernados y sus propios colegas burcratas son estrictamente definidas por reglas
impersonales y escritas, que establecen de forma racional la jerarqua del aparato administrativo, los
derechos y deberes inherentes a cada posicin, los mtodos de reclutamiento y seleccin, etc., como
se ver ms adelante. La burocracia es la organizacin tpica de la sociedad moderna democrtica y
de las grandes empresas.

Caractersticas de la Burocracia
Segn el concepto popular, la burocracia se presenta generalmente como una empresa u organizacin donde
el papeleo se multiplica y aumenta, impidiendo soluciones rpidas o eficientes. El trmino tambin se emplea
en el sentido de apego de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, causando ineficiencia en la
organizacin. El lego paso a dar el nombre de burocracia a los defectos del sistema (disfunciones) y no al
sistema en s mismo.
El concepto de burocracia para Max Weber es exactamente lo contrario. Segn Max Waber, la burocracia
tiene las siguientes caractersticas.
Carcter legal de las normas y reglamentos
La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. Son
exhaustivos porque buscan cubrir todas las reas de la organizacin, prever todas las situaciones posibles y
encuadrarlas dentro de un esquema previamente definido capaz de regular todo lo que ocurra dentro de la
organizacin. Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos visualizados.
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2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

ADMINISTRACION II

En este sentido, la burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Las normas y reglamentos
son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder de coaccin sobre los
subordinados y tambin los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina. Las normas y reglamentos
son escritos para asegurar una interpretacin sistemtica y unvoca. De esta manera, se economizan
esfuerzos y se posibilita la estandarizacin dentro de la organizacin.
Carcter formal de las comunicaciones
La burocracia es una organizacin ligada por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones
administrativas son formuladas y registradas por escrito para proporcionar comprobacin y documentacin
adecuadas. Como muchas veces ciertos tipos de comunicaciones se reiteran constantemente, la burocracia
echa mano de las rutinas y de formularios para facilitar las comunicaciones y para rutinizar su cumplimiento.
Carcter racional y divisin del trabajo La burocracia es una organizacin que se caracteriza por una
sistemtica divisin del trabajo. Cada participante debe saber cul es su tarea, cul es su capacidad de
mando sobre los otros, y sobre todo, cules son los lmites de su tarea, derechos y poder, para no
sobrepasarlos ni interferir en la competencia ajena, ni perjudicar la estructura existente. As, las
responsabilidades administrativas son altamente diferenciadas y especializadas y las actividades son
distribuidas de acuerdo con los objetivos a ser alcanzados.
lmpersonalidad en las relaciones
Esa distribucin de actividades se hace impersonalmente, o sea, en trminos de cargos y funciones y no de
personas involucradas. La administracin de la burocracia se realiza sin considerar las personas como
personas, sino como ocupantes de cargos y de funciones. El poder de cada persona es impersonal y se
deriva del cargo que ocupa. Tambin la obediencia prestada por el subordinado al superior es impersonal. Se
obedece al superior, no en consideracin a su persona, sino al cargo que el superior ocupa.
Jerarqua de la autoridad
La burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principio de 1a jerarqua. Cada cargo
inferior debe estar bajo el control y supervisin de uno superior. Ningn cargo queda sin control o supervisin.
De ah la necesidad de la jerarqua de la autoridad para fijar las jefaturas en los diversos escalones de
autoridad.
Todos los cargos estn dispuestos en graduaciones jerrquicas que encierran determinados privilegios y
obligaciones, estrechamente definidos por medio de reglas limitadas y especficas.
La autoridad, es decir, el poder de control resultante de una posicin reconocida, es inherente al cargo y no al
individuo especfico que desempea el papel oficial. La distribucin de autoridad dentro del sistema sirve para
reducir al mnimo los roces. El subordinado est protegido de la accin arbitraria de su superior, dado que las
acciones de ambos se procesan dentro de un conjunto mutuamente reconocido de reglas.
Rutinas y procedimientos estandarizados
La burocracia es una organizacin que fija las reglas y normas tcnicas para el desempeo de cada cargo.
Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta del ocupante de cada cargo, cuyas actividades deben ser
ejecutadas de acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por las reglas y normas tcnicas.
Todas las actividades de cada cargo son desempeadas segn estndares claramente definidos, en los
cuales cada conjunto de acciones est funcionalmente relacionado con los propsitos de la organizacin,
segn una manera ideal. Esos estndares facilitan la pronta evaluacin del desempeo de cada participante.
10
2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

ADMINISTRACION II

Competencia tcnica y meritocracia


La burocracia es una organizacin en la cual la escogencia de las personas est basada en el mrito y en la
competencia tcnica y no en preferencias personales. La admisin, la transferencia y la promocin de los
funcionarios se basan en criterios de evaluacin y de clasificacin vlidos para toda la organizacin, y no en
mritos particulares y arbitrarios. De all la necesidad de exmenes, concursos, pruebas y ttulos para la
admisin y promocin de los funcionarios.
Especializacin de la administracin
La burocracia es una organizacin que se basa en la separacin entre la propiedad y la administracin. Los
miembros del cuerpo administrativo deben estar completamente separados de la propiedad de los medios de
produccin. En otros trminos, los administradores de la burocracia no son sus dueos o propietarios. Con la
burocracia surge el profesional que se especializa en dirigir la organizacin y de ah el gradual retiro del
capitalista de la gestin de los negocios, diversificando sus aplicaciones financieras de capital.
Profesionalizacin de los participantes
La burocracia es una organizacin que se caracteriza por la Profesionalizacin de sus participantes. Cada
funcionario de la burocracia es un profesional, por las siguientes razones:
a.

b.

c.
d.

e.

f.
g.

h.
i.

Es un especialista: cada funcionario es especializado en las actividades de su cargo. Su


especializacin vara conforme al nivel donde est situado. Mientras que los que ocupan posiciones en
la alta direccin son generalistas, a medida que se desciende en los escalones jerrquicos, los que
ocupan posiciones ms bajas se van volviendo gradualmente ms especialistas.
Es asalariado: los funcionarios de la burocracia participan de la organizacin y por ello perciben
salarios correspondientes al cargo que ocupan. Los funcionarios deben ser recompensados
exclusivamente por salarios y no deben recibir pagos de clientes, con el fin de preservar su orientacin
hacia la organizacin, sus normas y reglamentos. El trabajo en la burocracia representa generalmente
la principal o nica fuente de renta del funcionario.
Es ocupante de un cargo: el funcionario de la burocracia es ocupante de un cargo y esta es su
principal actividad dentro de la organizacin, tomando todo su tiempo de permanencia en ella.
Es nominado por un superior jerrquico : el funcionario es un profesional seleccionado y escogido por
su competencia y capacidad, nombrado, asalariado, promovido o despedido de la organizacin por su
superior jerrquico. El superior jerrquico tiene plena autoridad (autoridad de lnea) sobre sus
subordinados.
Su mandato es por tiempo indeterminado: cuando un funcionario ocupa un cargo dentro de la
burocracia, su tiempo de permanencia en ese cargo es indefinido e indeterminado. No es porque el
cargo sea vitalicio, sino porque no existe una norma o regla que determine previamente el tiempo de
permanencia de un funcionario, ya sea en el cargo, ya sea en la organizacin.
Sigue una carrera dentro de la organizacin: a medida que un funcionario demuestre mritos,
capacidad y competencia, puede ser promovido para otros cargos superiores.
No posee la propiedad de los medios de produccin y administracin. Solamente las grandes
organizaciones tienen condiciones financieras de adquirir maquinas y equipos, de all que
gradualmente las organizaciones asuman el monopolio de los medios de produccin. El administrador
conduce la organizacin, pero no es propietario de los medios de produccin.
Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa: el funcionario pasa a defender los
intereses de su cargo y de su organizacin, en detrimento de los dems intereses involucrados.
El administrador profesional tiende a controlar cada vez ms completamente las burocracias, por las
siguientes razones:
11

2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

ADMINISTRACION II

Aumento del nmero de accionistas de las grandes organizaciones, que ocasiona dispersin y
fragmentacin de la propiedad de sus acciones;
los propietarios que, en funcin de su riqueza, controlaban una nica organizacin,
concentrando en ella toda su fortuna, pasaron a dispersar el riesgo de su inversin en muchas
organizaciones.
los administradores profesionales, a travs de su carrera dentro de la organizacin, llegan a
posiciones de mando y control, sin poseer la propiedad de la cosa mandada y controlada. As,
un administrador puede tener ms poder sobre la organizacin que un accionista grande.

Completa Previsibilidad del Funcionamiento


La consecuencia deseada de la burocracia es la previsibilidad del comportamiento de sus miembros. El
modelo burocrtico de Weber parte de la suposicin de que el comportamiento de los miembros de la
organizacin es perfectamente previsible: todos los funcionarios debern comportarse de acuerdo con las
normas y reglamentos de la organizacin, con el fin de que sta alcance la mxima eficiencia posible.
Aparentemente, Weber no previ ninguna diferenciacin en el comportamiento humano dentro de la
organizacin. Antes por el contrario, la burocracia parece sustentarse en una visin estandarizada del
comportamiento humano. Weber no considera la organizacin informal. Parece ignorarla simplemente. En
verdad, la organizacin informal no est prevista por Weber, o sea, no est considerada en las consecuencias
deseadas de las organizaciones.
2.2.

ORGANIZACIN Y DOCTRINA ADMINISTRATIVA

FAYOL METODOLOGIA
Los aspectos metodolgicos ms importantes de la doctrina de los "principios" y el proceso administrativo,
patentes no solamente en Fayol sino en sus seguidores son los siguientes.
La base en que se fundamenta es la experiencia personal de Fayol como administrador, quien por varios aos
reflexion sobre su experiencia, tom notas y observaciones, Y con ello formul sus "principios" y elementos
de la administracin. Fayol no realizo investigacin emprica en el sentido riguroso del trmino: no le preocup
mirar la generalidad de sus presupuestos, la aplicabilidad de los principios en otro tipo de empresas diferentes
a las que l conoci de primera mano. El aparato conceptual que desarroll resulta de las observaciones de
un experimentado y exitoso administrador, bastante lcido y preocupado por la difusin de los principios,
procesos y normas que derivo de su experiencia.
Tampoco realiz experimentos a la manera de Taylor, ni experimentos controlados al estilo de los psiclogos
sociales que a fines de los aos veinte adelantaron la conocida investigacin en la planta Hawthorne de la
Western Electric en Chicago.
Esta forma de proceder Fayol usualmente no es objeto de atencin. Y ello influye para que varios autores y
muchos seguidores de su enfoque ingenuamente le den carcter de "ciencia" administrativa al conocimiento
que l elabor. Debemos tener en cuenta que el ingeniero francs no se preocup por los criterios de
demostracin emprica, generalidad, replicabilidad, contra-ejemplos, etc., que se utilizan en las ciencias
sociales para examinar un cuerpo de conocimientos. Siendo conscientes de que la crtica de cualquier
conocimiento debe tener en cuenta los objetivos de quienes lo desarrollaron y ha de evitar criticarlos por
aquello que no se propusieron hacer, debemos indicar que las anotaciones que hacamos en el prrafo
anterior estn originadas en el hecho de que es el mismo Fayol quien pretende que su doctrina tiene un

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2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

ADMINISTRACION II

carcter de Generalidad, en especial en lo relativo a los "principios administrativos", que, como lo seal con
acierto Herbert Simon desde 1945, son bsicamente "Proverbios", no principios cientficos.
A diferencia de las observaciones y de los experimentos de Taylor, explcitamente centrados en comparar la
antigua forma de administrar con la nueva que l propona, comparacin hecha a la luz de los cuatro
principios tayloristas de la Administracin, Fayol no utiliza dicho enfoque comparativo. El propone una serie de
clasificaciones y conceptos; los define y explica su utilidad y la forma de llevarlos a la prctica. De dnde
salieron estos? De la observacin y el razonamiento (abstraccin); no parte de unas categoras previamente
definidas, a la luz de las cuales hace sus observaciones empricas. Sus categoras y conceptos son
construidos a posteriori, como una forma de expresar la experiencia que vivi. Fayol lo expresa as:
Desde el primer momento de mi actuacin profesional, hasta hoy, no he cesado de aplicar al estudio de las
cosas el mismo mtodo que empleaba para el estudio de los hechos de carcter material, a saber, la
observacin, la experiencia y el razonamiento... la doctrina administrativa no se puede constituir
cientficamente sino por la va experimental, es decir, por la aplicacin inmediata y rigurosa del razonamiento
a los hechos que la observacin y la experimentacin proporcionan.
La "experimentacin" a que se refiere Fayol consista en aplicar en la empresa en que trabaj sus normas. No
es "experimentacin" controlada, sino aplicacin. En cuanto a su mtodo de observacin, el mismo Fayol lo
ilustra muy expresivamente. Cuando se refiere al "principio" de la autoridad, por ejemplo, dice:
Una maana el caballo del 6o. piso del pozo Saint-Edmon se rompi una pata. Una vez enterado, envi a un
hombre a las caballerizas centrales para obtener un caballo de repuesto. El jefe de las caballerizas neg el
caballo, porque el hombre no tena autorizacin del director, que estaba ausente. Entonces fui yo mismo a las
caballerizas centrales, pero a pesar de mis instancias el jefe no se decidi a darme el caballo pedido. La
orden del director era categrica. La produccin del 6o. piso Saint-Edmon no pudo ser extrada. 'Me parece
que la autoridad debera estar siempre representada'. Tal es la ms antigua de mis notas administrativas...
Tal fue la observacin que sealo el comienzo de mis estudios administrativos: observacin que fue seguida
de muchas otras, hechas por m o por mis colaboradores y aportando cada uno su piedra, el edificio
experimental fue bosquejado poco a poco.
Este mtodo de investigacin es diferente del mtodo de exposicin que utiliz Fayol en su principal libro
Administracin Industrial y General: conceptos generales como reas de la empresa, elementos de la
administracin, principios de la administracin y procedimientos de la misma, va desglosndolos en sus
partes componentes. Y cada una de estas partes en subpartes. Es notorio dentro de su forma de exposicin
el nfasis descriptivo y clasificatorio. Este se refleja, por ejemplo, al tratar sobre la planeacin,
distinguiendo principalmente entre los diversos tipos de planes; o al presentar lo relativo a la, organizacin",
empleando buena parte del espacio en sealar los diferentes tipos de niveles y de unidades que se presentan
dentro de la estructura organizacional. Esto revela su visin acerca de la posibilidad de establecer analogas
entre los organismos biolgicos y naturales y los organismos sociales como la empresa. De paso, debemos
anotar que la forma de exposicin de Fayol es muy clara y ordenada. Tal vez sea esta su mayor virtud. Deja
al lector una sensacin de unidad entre las diversas partes, de armona y concatenacin. Es, en breve, la
ptica de una organizacin ideal y sobre simplificada. Esto explica la gran acogida que ha tenido su enfoque y
la preferencia tan marcada que se le ha dado en el campo de la educacin de administradores y otros
profesionales. Insistimos en que esta ptica lleva aparejada la incapacidad de explicar la dinmica y el
comportamiento de las organizaciones. Y, en consecuencia, se hace imposible aplicar la doctrina
administrativa a la realidad.
A las observaciones anteriores sobre la metodologa seguida por Fayol, y que ha permeado toda su escuela
por ms de sesenta aos, debemos aadir que su enfoque es normativo: nos muestra cmo debe ser la
organizacin y cmo debe administrarse; cules principios, normas, procesos y procedimientos deben
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2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

ADMINISTRACION II

seguirse para realizar la funcin administrativa. Este "debe ser" organizacional y administrativo lo constituy
Fayol sin haber cumplido con la fase explicativa requerida para poder suministrar normas adecuadas y que
tengan aplicabilidad. Fayol cumpli parcialmente, y con las graves limitaciones de tener como marco de
referencia emprica solamente su propia experiencia, la etapa descriptiva: es decir, qu, y cmo vio la realidad
administrativa y organizacional. Pero no se preocup por explicar dicha realidad, es decir, no se plante como
pregunta central el "por qu" de las cosas. Y por esa razn, su doctrina al proponerse establecer cmo
debieran ser las cosas resulta simplista. Esta es una limitacin muy importante del fayolismo, en la cual
sorprendentemente no han reparado los numerosos autores europeos, norteamericanos y latinoamericanos
que se inscriben dentro de este enfoque. Y al nivel de la docencia sobre el tema en Amrica Latina, tampoco
se ha sealado este carcter del enfoque fayolista, siendo una excepcin el autor argentino Bernardo
Kliksberg (1979), quien dedica una parte substancial de su libro a la Categorizacin epistemolgica de la
administracin, al problema del mtodo cientfico en la administracin y a las diferencias entre conocimiento
cientfico, tcnico y artstico.
En nuestra opinin, el fayolismo constituye fundamentalmente un cuerpo de conocimientos tcnicos; busca
transformar la realidad organizacional y administrativa mediante un conjunto de normas. La dificultad radica
en que no est basado en un conocimiento cientfico, es decir, aquel que intenta comprender y explicar la
realidad, que le suministre un sustento. En otras palabras, Fayol y su escuela (Koontz y O'Donnell, Terry,
Reyes Ponce, etc.) saltaron al plano tcnico, omitiendo las indispensables etapas previas.
La unidad de anlisis que utiliza Fayol es la organizacin. En esto se diferencia de Taylor, quien se basa en el
individuo y de algunos sub-enfoques de la escuela de las relaciones humanas, centrados en el grupo
pequeo. Esta es una ventaja y un aporte importante del fayolismo, a pesar de las limitaciones que ya se han
anotado. La consideracin de la organizacin como un conjunto evita algunos de los males del reduccionismo
(psicologista, individualista), pero no asegura la consideracin de la organizacin como parte de estructuras
ms amplias. Esta es una debilidad del fayolismo, que ha sido sintetizada por los autores del enfoque
sistmico que apuntan a la diferencia entre sistema abierto y sistema cerrado. Fayol y sus seguidores tienen
una visin de la organizacin como un sistema cerrado; no consideran sus interrelaciones con el medio
ambiente ni su articulacin dentro de la estructura econmica y social.
Este rasgo de la doctrina administrativa est ntimamente ligado con su ahistoricismo, reflejado al menos en
dos aspectos. Por una parte, el desligar el tipo de organizacin tomado como unidad de anlisis (la gran
empresa capitalista moderna de comienzos del presente siglo) de los procesos histricos en que sta aparece
y se consolida. El lector de Fayol, o de cualquiera de sus seguidores contemporneos, se preguntar si ese
tipo de organizacin ha sido comn en Francia, Inglaterra o los Estados Unidos en etapas previas de su
desarrollo. Pregunta a la cual no encontrar respuesta alguna. Por otro lado, debe impugnarse la nocin
implcita de que en otras sociedades, independientemente de la etapa de su desarrollo por la cual atraviesan,
tendr aplicabilidad este cuerpo de conocimiento que pretende ser "universalista".
En cuanto a la objetividad del fayolismo, la formacin y experiencia misma de su pionero no lo hace sensible a
este tipo de preocupaciones. En su idea de transferir el mtodo de las ciencias naturales (en las cuales Fayol
fue un destacado investigador en el campo de la minera) al estudio de la organizacin y la administracin, no
se repara en las diferencias entre ciencias sociales y ciencias naturales en cuanto a la neutralidad valorativa.
Fayol fue un administrador que lleg a los ms altos niveles directivos de la empresa en que labor toda su
vida (la Sociedad Annima de Commentry-Fourchambault). Continuamente afirm la necesidad de la equidad
en las relaciones industriales y se mostr partidario de que los arreglos obrero-patronales se hicieran a nivel
de planta, sin la intervencin estatal. Fayol otorg mnima atencin al conflicto laboral a nivel general, lo cual
llama la atencin pues el desarrollo del capitalismo en Francia no puede desligarse de serias confrontaciones
sociales y de una larga tradicin poltica y de organizaciones obreras y sindicales.
2.3.

LA ORGANIZACIN Y LAS RELACIONES HUMANAS


14

2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

ADMINISTRACION II

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS


El origen de la teora de las relaciones humanas se resume en los siguientes puntos:
1.

2.
3.

La necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y


mecanicistas de la teora clsica y adecundola a Los nuevos patrones de vida del pueblo
norteamericano. En este sentido, la teora de las relaciones humanas se convirti en un movimiento
tpicamente norteamericano y dirigido hacia una democratizacin de los conceptos administrativos.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, principalmente la psicologa y la sociologa como
tambin su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la organizacin
industrial.
Las conclusiones de las experiencias de Hawthorne, desarrollada entre 1927 y 1932, bajo la
coordinacin de Elton Mayo, que pusieron en jaque los postulados de la teora clsica de la
administracin.

Los temas centrales a que ha dado atencin la teora de las relaciones humanas son los siguientes:
Motivacin, Satisfaccin en el Trabajo y Productividad
El estudio de Mayo y sus colaboradores destac la importancia del estado de nimo de los trabajadores en su
desempeo en el trabajo. Apareci as un inters en conocer como se senta la gente en la organizacin,
cules eran sus actitudes frente a sta y a su trabajo. Este inters tiene un carcter prctico ya que se
supona que las diferencias en la motivacin de las personas conllevan diferencias en el rendimiento del
trabajo.
De all surgi el estudio de la motivacin del hombre en su trabajo, lo que condujo a examinar las necesidades
humanas y su relacin con las recompensas monetarias y otros factores de la vida organizacional, tales como
el tipo de supervisin, la relacin entre actitudes, conducta y el rendimiento en el trabajo. En este campo de la
motivacin se han desarrollado diferentes perspectivas tericas e investigativas dentro de las que destacamos
la teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow, la teora X y Y de MacGregor, la teora de la
motivacin - higiene de Herzberg y la teora de la triloga de las necesidades de David Mc Clelland
Teora de la Jerarqua de las Necesidades
Probablemente, la teora ms conocida de la motivacin es la teora de la jerarqua de las necesidades de
Abraham Maslow. El plante la hiptesis que dentro de cada ser humano existe una jerarqua de cinco
necesidades:

15
2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

ADMINISTRACION II

1.
2.
3.
4.
5.

Necesidades fisiolgicas: comida, bebida, proteccin, satisfaccin sexual y otros requerimientos


fsicos.
Necesidades de seguridad: seguridad y proteccin de daos fsicos y emocionales, as como la
seguridad de que las necesidades fsicas seguirn siendo satisfechas.
Necesidades sociales: afecto, pertenencia, aceptacin y amistad.
Necesidades de estima: factores internos de estima como el respeto por s mismo, autonoma y logro;
y los factores externos de estima como posicin, reconocimiento y atencin.
Necesidades de autorrealizacin: crecimiento, realizar nuestro potencial y autosatisfaccin; el impulso
para convertirse en lo que uno es capaz de ser.

Conforme cada necesidad se satisface plenamente, la siguiente necesidad se convierte en la dominante. De a


cuerdo a la figura, el individuo asciende por la jerarqua. Desde el punto de vista de la motivacin, la teora
propone que aunque ninguna necesidad queda satisfecha por completo, una necesidad suficientemente
satisfecha ya no motivar a un individuo.
Maslow separ las cinco necesidades en niveles altos y bajos. Las necesidades fisiolgicas y de seguridad
fueron descritas como necesidades de orden inferior en tanto que las necesidades sociales, de estima y
autorrealizacin se describieron como necesidades de orden superior. La diferencia entre los dos niveles se
estableci con base en la premisa de que las necesidades de orden superior se satisfacen en lo interno en
tanto que las de bajo orden bsicamente se satisfacen desde el exterior. De hecho, la conclusin natural que
proviene de la clasificacin de Maslow es que en tiempos de prosperidad econmica, casi todos los que
tienen un trabajo permanente tienen sus necesidades de orden inferior sustancialmente satisfechas.
La teora de las necesidades de Maslow ha recibido un amplio reconocimiento que puede atribuirse a la lgica
intuitiva de la teora y su facilidad de comprensin. Lamentablemente, sin embargo, la investigacin no
siempre apoya la teora. Maslow no proporcion ninguna sustentacin emprica para su teora y varios
estudios que buscaron validarla no encontraron suficiente apoyo.
Teora X y teora Y
Douglas MacGregor propuso dos puntos de vista distintos acerca de la naturaleza de los humanos. Uno es
bsicamente un punto de vista negativo, denominado la teora X y la otra es bsicamente un punto de vista

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2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

ADMINISTRACION II

positivo llamado teora Y. La siguiente tabla presenta las premisas sobre la naturaleza humana de cada una
de estas perspectivas.
Teora X
Los empleados generalmente sienten desagrado por
el trabajo e intentan evitarlo hasta donde les sea
posible.
Los empleados deben ser obligados, controlados o
amenazados con castigos para alcanzar las metas
deseadas.
Los empleados evitaran responsabilidades y
buscaran una direccin formal cuando sea posible.
La mayora de los trabajadores colocan la seguridad
por encima de los dems factores asociados al
trabajo y demostraran poca ambicin.

Teora Y
Los empleados observan el trabajo como algo tan
natural como el descanso o el juego.
Los empleados ejercern autodireccin y autocontrol
si estn comprometidos con los objetivos.
Las personas promedio pueden aprender a aceptar y
hasta buscar la responsabilidad.
La capacidad de tomar buenas decisiones esta
ampliamente distribuida entre la poblacin y no
siempre es una habilidad nica de los gerentes.

Qu implicaciones tiene el anlisis de MacGregor respecto a la motivacin? La respuesta se expresa mejor


dentro del marco presentado por Maslow. La teora X supone que las necesidades de orden inferior dominan
a los individuos y la teora Y supone que las necesidades de orden superior son las que dominan. El mismo
MacGregor sostena la creencia de que las suposiciones de la teora Y son mas vlidas que las de la teora X.
Por tanto, propone que la participacin en la toma de decisiones, en puestos de responsabilidad y desafiantes
adems de las buenas relaciones de grupo, incrementaran al mximo la motivacin en el empleo.
Lamentablemente, no existe evidencia que confirme que cualquiera de las dos hiptesis sea vlida.
Teora de la Motivacin Higiene
La teora de la motivacin - higiene fue propuesta por el psiclogo Frederick Herzberg. Creyendo que la
relacin de un individuo con su trabajo es bsica y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar xito
o fracaso, Herzberg investig la pregunta qu es lo que las personas quieren de sus trabajos? . Pidi a las
personas que describieran en detalle situaciones en las cuales se sentan excepcionalmente bien o mal en
relacin con sus empleos. Sus respuestas se tabularon y clasificaron, los descubrimientos obtenidos por
Herzberg se presentan en la figura siguiente:
MOTIVADORES
* Logro
* Reconocimiento
* Responsabilidad
* Progreso
* Crecimiento

MUY SATISFECHO

FACTORES DE HIGIENE
* Supervisin
* Polticas de la compaa
* Relacin con el supervisor
* Condiciones de trabajo
* Salario
* Relaciones con los compaeros
* Vida personal
* Relacin con subordinados
* Posicin
* Seguridad
NEUTRAL

MUY INSATISFECHO

Herzberg. propone que sus hallazgos indican la existencia de un continuo dual: el opuesto de "satisfaccin" es
la "no satisfaccin", y el opuesto de "insatisfaccin" es "no insatisfaccin".
Como se muestra en la siguiente figura:
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2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

ADMINISTRACION II

Punto de Vista Tradicional


SATISFACCIN

INSATISFACCIN

Punto de vista de Herzberg


Motivadores
Satisfaccin

No satisfaccin

Factores de Higiene
No insatisfaccin

Insatisfaccin

Dice Herzberg que los factores que conducen a la satisfaccin en el empleo estn separados y son distintos
de los que conducen a la insatisfaccin en el empleo. Por tanto, los gerentes que buscan eliminar factores
que crean insatisfaccin en el trabajo pueden generar una armona en el centro de trabajo pero no
necesariamente la motivacin. Estn pacificando a su fuerza de trabajo ms que motivndola. Puesto que no
motivan a los empleados, los factores que crean insatisfaccin en el trabajo fueron denominados por
Herzberg como factores higinicos. Cuando estos factores son adecuados, las personas no estarn
insatisfechas; sin embargo, tampoco estarn satisfechas. Para motivar a las personas en sus empleos,
Herzberg sugiere concentrarse en los motivadores, los factores que incrementan la satisfaccin en el trabajo.
Herzberg supone que existe una relacin entre la satisfaccin y la productividad, pero la metodologa de
investigacin que emple slo busc la satisfaccin, no la productividad. Para hacer pertinente esa
investigacin, debemos suponer una estrecha relacin entre la satisfaccin y la productividad.
A pesar de estas crticas, la teora de Herzberg ha tenido amplia aceptacin y pocos gerentes ignoran sus
recomendaciones.
Teora de las Tres Necesidades
David Mcclelland propuso en su teora de las tres necesidades que existen tres motivos o necesidades
principales en los puestos de trabajo:

Necesidad de logro: el impulso de obtener la excelencia, de lograr algo en relacin con una
serie de estndares, esforzarse por tener xito.
Necesidad de poder: la necesidad de poder es el deseo de tener un impacto y ejercer
influencia.
Necesidad de afiliacin: el deseo de relaciones interpersonales amistosas y estrechas.

Conclusiones de las Teoras Motivacionales


Un resultado emerge de todos estos modelos e investigaciones: no hay bases para establecer en forma
concluyente que existe una relacin positiva estrecha entre satisfaccin en el trabajo y el estado de nimo,
por una parte, y la productividad por la otra.
Esto no implica que las investigaciones orientadas por unos u otros modelos motivacionales se hayan
detenido. Ni tampoco la difusin y aplicacin de tcnicas para motivar la gente en las organizaciones, como
las que hemos mencionado en esta seccin. Se ha aprendido bastante sobre estos fenmenos, pero an hay
un largo trecho por recorrer hasta que pueda a firmarse con certeza qu explica el desempeo de la gente en
el trabajo. As por ejemplo, resulta que las destrezas y habilidades de un trabajador para desempear su
trabajo juegan un papel en su rendimiento, que los modelos mencionados no han considerado
suficientemente. Igualmente, la motivacin est relacionada con el tipo de supervisin a que est sometido el
trabajador.
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2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

ADMINISTRACION II

En conclusin, las teoras y prcticas motivacionales, a pesar de su estado incipiente de desarrollo, pueden
proveer unas bases para la administracin que son menos endebles que el mero sentido comn. Sin
embargo, su aplicacin requiere tener conciencia de sus limitaciones. Es por ello preocupante que varias de
las tcnicas motivacionales se promuevan y comercialicen como panaceas, descuidando lo que los
desarrollos tericos e investigativos nos ensean.
RELACIONES HUMANAS - METODOLOGA
La influencia de los pioneros en una u otra corriente de la teora organizacional ha dejado un sello particular
en su posterior evolucin. Esta influencia no se restringe a los aspectos tericos y sustantivos, sino que
abarca la metodologa. En el caso de la corriente de las "relaciones humanas", el hecho de que un programa
de investigacin emprica (la investigacin Hawthorne), estuviera asociada a sus orgenes marc buena parte
de su desarrollo.
El reconocimiento de la necesidad de abordar el estudio de las organizaciones y de la administracin
acudiendo a la metodologa de las ciencias sociales, se asocia en buena medida a esta corriente. Claro est
que antes de ella se haba producido la teora burocrtica de Weber (este muri en 1920). Pero el
pensamiento weberiano fue difundido en las esferas de la sociologa, la poltica, la filosofa y el derecho y no
en las esferas de las escuelas de administracin, tampoco en el mundo de la prctica administrativa. Es as
como slo fue traducida al ingls a mediados de la dcada de los cuarentas. Por el contrario, como vimos
previamente, las ideas de Mayo y sus seguidores encontraron eco en los gerentes norteamericanos, en las
grandes compaas y en las universidades.
Pero dentro de las diversas disciplinas y perspectivas metodolgicas de las ciencias sociales, cules se han
utilizado preponderadamente por parte de los tericos de las relaciones humanas? En primer trmino ha
primado la orientacin emprica: estudios de fenmenos como liderazgo, motivacin, comunicaciones,
dinmica de grupos, etc., buscando relacionar actitudes y caractersticas de los respondentes de
cuestionarios (sexo, edad, etc). sus comportamientos reportados e ndices de productividad, rotacin y
ausentismo (Mouzelis, 1975: 118-119). La informacin se recolecta a travs de encuestas, entrevistas y
observacin directa, fundamentalmente en estudios de campo; en un grado mucho menor, en experimentos y
situaciones de laboratorio. Dependiendo del fenmeno particular bajo estudio, se han utilizado unas u otras.
As por ejemplo, en los estudios sobre motivacin en el trabajo las encuestas han sido mayormente utilizadas.
En segundo lugar, los psiclogos -en particular psiclogos sociales- han realizado la mayor parte de los
trabajos, especialmente en los campos de la motivacin, el liderazgo y la dinmica de grupos. Hay que
sealar que a diferencia de los estudios de Mayo y sus asociados en Hawthorne donde se unieron psiclogos,
antroplogos sociales y socilogos en un estudio relativamente general ("la situacin social en la fbrica"), a
lo largo de estas dcadas las temticas se fueron especializando y asimismo se asociaron con una disciplina.
Si bien, los socilogos organizacionales produjeron estudios importantes como los de Whyte (1961), se han
inspirado mayormente en la perspectiva burocrtica de Weber. La ciencia poltica ha estado ms orientada a
la administracin pblica.
En tercer lugar, ha predominado el paradigma que establece relaciones causases, mediante la prueba
estadstica de hiptesis que implica definicin de variables, su operacionalizacin, medicin y correlacin en
un marco de variables dependientes, independientes e intervinientes. Un ejemplo muy conocido es el de las
investigaciones de muchos aos que Likert (1961, 1967) realiz sobre estilos administrativos y de liderazgo,
estudios descriptivos y de carcter "cualitativo" que gradualmente han ido perdiendo importancia. El rea de
la psicologa organizacional y del comportamiento organizacional ("organizational behavior"), que en las dos
ltimas dcadas ha sido el campo acadmico que ha continuado contribuyendo a las temticas a las que
llam la atencin la corriente de las "relaciones humanas", no ha dado prioridad a este enfoque de los
19
2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

ADMINISTRACION II

estudios de caso en profundidad. Esto puede comprobarse en las revistas especializadas (por ejemplo:
Administrative Science Quarterly y el Journal of Applied Bebavioral Science) y en colecciones de
informes investigativos como los compilados por Cummings y Scott (1973).
Debe subrayarse, en cuarto lugar, que dentro de este paradigma de investigacin la perspectiva temporal
recibe poca atencin. Muchos son estudios de corte seccional ("cross sectional studies") que hace un "corte
en el tiempo". En otros casos son longitudinales; las mediciones cubren varios puntos en el tiempo. Pero est
excluida una perspectiva histrica.
Lo anterior est ntimamente relacionado con las unidades y niveles de anlisis predominantes. El
individuo ha sido el principal foco de atencin, seguido por el pequeo grupo antes que las unidades de la
organizacin o esta en su conjunto. Asimismo, las percepciones del individuo han sido el mediador de una
serie de factores que superan estos niveles de anlisis: antes que la estructura de la tarea, del grupo o de la
organizacin, el nfasis se ha orientado hacia la percepcin que los individuos tienen de aquellos.
En quinto trmino, la investigacin ha estado centrada casi exclusivamente en los Estados Unidos, con
mnimo inters por estudios comparativos entre pases. Una excepcin importante es la del Instituto
Tavistock, en Londres; una de sus lneas de trabajo es la de la terapia de grupo en las organizaciones para
producir cambios en aquellas [el trabajo pionero es el de Jaques (1951).
Para terminar estas consideraciones sobre la metodologa que ha guiado a la corriente de las "relaciones
humanas", queda un interrogante. Las diferencias con la teora de los principios administrativos y con el
taylorismo en cuanto al mtodo utilizado para sustentar sus planteamientos resultan claras. A pesar del
psicologismo que ha permeado la investigacin en la corriente de las relaciones humanas y del carcter
ideolgico de sus orientaciones bsicas, se ha sustentado en una aproximacin ms sistemtica al
conocimiento que la exhibida por Fayol y Taylor. Sobre la mayora de los temas principales de las "relaciones
humanas" hay un trabajo de investigacin, con problemas tericos y de mtodo, que -sin embargo- no puede
desconocerse. Esto marca una diferencia con la teorizacin basada simplemente en las experiencias y
reflexiones personales -en el caso de Fayol y su escuela- o con el desarrollo de una tcnica de racionalizacin
del trabajo sobre la base de un nmero reducido de ejemplos -el caso de Taylor-. Frente a esta diferencia, las
relaciones humanas se asemejan a las otras dos escuelas en dos puntos. Por un lado, supone que hay un
mejor tipo de organizacin para todas las situaciones: la organizacin "humanizada", en que sus miembros se
desarrollan trabajando para los objetivos de la organizacin, participan, estn satisfechos, se comunican
abiertamente, etc., etc. En una palabra (y a pesar de las iluminadas aclaraciones de Mc Gregor en su
segundo libro sobre la interpretacin equivocada que sus seguidores hicieron de su teora), la organizacin
tipo "Y" es la mejor, para la escuela de las "relaciones humanas". A su vez, para Taylor y Fayol tambin hay
una organizacin mejor para todas las circunstancias: la organizacin tipo "X". 0 sea que unos y otros, Fayol,
Taylor y los autores de las "relaciones humanas", tienen en comn el compartir el ideal de que existe una
mejor organizacin. La visin de unos y otros no es situacional.
En el terreno de las aplicaciones y las tcnicas de "relaciones humanas" para administracin de las
organizaciones, se observa ms acentuadamente esta orientacin normativa en la direccin del ideal de la
organizacin "humanizada".
LIDERAZGO Y DIRECCIN
Las principales lneas tericas sobre la supervisin y el liderazgo son las siguientes:
Las Cualidades del Lder

20
2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

ADMINISTRACION II

Conocer las cualidades del buen lder fue el propsito de numerosos psiclogos que desde finales de la
dcada de los treinta buscaron identificar rasgos en la inteligencia y la personalidad que permitieran
diferenciar los jefes efectivos de los inefectivos. El nfasis se centraba en la persona del lder, era una visin
unilateral de la relacin jefe - subordinado. Se identificaron decenas de caractersticas pero varias revisiones
de la literatura investigativa hechas en los cuarenta y cincuenta demostraron que no exista un patrn
consistente de caractersticas personales que distinguieran a lderes efectivos de los que no lo eran. Es
interesante, pero a pesar de lo anterior, la idea de que los lderes nacen (un supuesto bsico de la lnea
terica a que nos venimos refiriendo) es todava de mucha aceptacin en numerosos crculos. Quiz la
excepcin ms notoria la constituyen aquellos programas para entrenar y desarrollar jefes.
Estilos de Liderazgo
La segunda lnea de trabajo y la ms prolfica en investigacin emprica as como en aplicaciones prcticas,
ha centrado su inters no tanto en la inteligencia, la personalidad u otros rasgos de los jefes, sino en lo que
hacen, en su comportamiento. Analizaremos brevemente los tres estudios ms populares realizados en la
Universidad de Iowa, en la Universidad Estatal de Ohio y la Universidad de Michigan.

El continuo autocrtico - democrtico de la Universidad de Iowa

Uno de los primeros estudios del comportamiento de liderazgo lo realizaron Kurt Lewin y sus colegas en la
Universidad de Iowa. En sus estudios, los investigadores exploraron tres comportamientos o estilos del
liderazgo: autocrtico, democrtico y laissez-faire.
El estilo autocrtico describe a un lder que por lo general tiende a centralizar la autoridad, dicta mtodos de
trabajo, toma decisiones unilaterales y limita la participacin de los subordinados.
El estilo democrtico de liderazgo describe a un dirigente que tiende a involucrar a los subordinados en la
toma de decisiones, delegar autoridad, alentar la participacin en la decisin de mtodos y metas de trabajo y
emplea la retroalimentacin como una oportunidad para guiar a los subordinados.
Finalmente, el lder de estilo laissez-faire generalmente otorga al grupo libertad completa para tomar sus
decisiones y completar el trabajo de la manera que mejor les parezca. Los comportamientos que un lder
laissez-faire podra exhibir comprenden el proporcionar los materiales necesarios o contestar preguntas.
Para saber cul de estos tres estilos de liderazgo era el ms efectivo Lewin y sus colegas entrenaron a
diversos adultos que dirigan grupos de jvenes de clubes infantiles en cada uno de los estilos. Rpidamente
descubrieron que el estilo de laissez-faire era inefectivo en todos los criterios de desempeo al compararlo
con el estilo democrtico y el autocrtico. La cantidad de trabajo realizado fue el mismo en grupos con lderes
autocrticos y democrticos. Sin embargo, la calidad del trabajo y la satisfaccin del grupo fueron ms altos
en los grupos democrticos.
Significa esto que los gerentes siempre deben exhibir un estilo del liderazgo democrtico?
Este dilema lo estudiaron, bsicamente en lo que respecta a la toma de decisiones, Robert Tannenbaum y
Warren H. Schmidt, quienes desarrollaron un continuo de comportamientos de lder que se representa en la
siguiente figura:

21
2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

ADMINISTRACION II

Como se puede observar en el continuo, es posible un rango de comportamientos del liderazgo que van
desde centrado en el jefe (autocrtico) a la izquierda del modelo, hasta el centrado en los subordinados
(democrtico) a la derecha del modelo. Para decidir qu comportamiento del continuo emplear, Tannenbaum
y Schmidt propusieron a los gerentes que observaran sus fuerzas internas (como la comodidad con la
alternativa elegida), las fuerzas internas del subordinado (como la disposicin a asumir responsabilidades) y
las fuerzas internas de la situacin (como presiones de tiempo). Sugieren, sin embargo, que los gerentes
deben dirigirse a la larga hacia estilos ms centrados en los subordinados, debido a la influencia positiva que
tal comportamiento puede tener sobre la creciente motivacin de los empleados, calidad de las decisiones,
trabajo en equipo, clima y el desarrollo de los empleados.
La naturaleza dual del comportamiento de un lder (esto es, haciendo nfasis en el trabajo a realizar y en las
personas dentro del grupo) es tambin una caracterstica clave de las otras dos teoras del comportamiento
que queremos examinar.

Estudios de la Universidad Estatal de Ohio

La ms amplia y difundida teora del comportamiento, fue el resultado de una investigacin iniciada en la
Universidad Estatal de Ohio en la dcada de los cuarenta. Estos estudios identificaron dos dimensiones
independientes del comportamiento de un lder; la estructura inicial y la consideracin.
El trmino estructura inicial se refiere al grado en el cual un lder define y estructura su papel y el de los
subordinados en la bsqueda del logro de las metas. Por ejemplo, el lder con gran estructura inicial asigna a
los miembros del grupo tareas particulares, espera que los trabajadores mantengan estndares definidos de
desempeo y hace nfasis en el cumplimiento de fechas de entrega.
El trmino consideracin se define como el grado en el cual una persona tiene relaciones de trabajo que se
caracterizan por la confianza mutua y el respeto por las ideas y sentimientos de los subordinados. Un lder
que tiene una consideracin elevada ayuda a los subordinados con sus problemas personales, es amistoso y
accesible y trata a todos los subordinados por igual. Muestra preocupacin por la comodidad de sus
subalternos, su bienestar, posicin y satisfaccin.

22
2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

ADMINISTRACION II

Extensas investigaciones basadas en estas definiciones encontraron que un lder que tiene elevada la
estructura inicial y consideracin (un lder alto - alto) alcanza un alto desempeo y satisfaccin de los
subordinados ms frecuentemente que aquel que califica bajo ya sea en consideracin o en estructura inicial
o en ambos. Sin embargo, el estilo alto - alto no siempre rinde resultados positivos. Por ejemplo, el
comportamiento de un lder con gran estructura inicial conduce a ms altos niveles de descontento,
ausentismo y rotacin y ms bajos niveles de satisfaccin en el empleo de trabajadores que desempean
tareas rutinarias.
En conclusin, los estudios de la Universidad Estatal de Ohio sugieren que el estilo alto- alto generalmente
produce estados positivos, pero existe un nmero suficiente de excepciones para indicar que los factores
situacionales necesitan integrarse a la teora.

Estudios de la Universidad de Michigan

Los estudios de liderazgo realizados en el Centro de Investigacin de Encuestas de la Universidad de


Michigan, contemporneos a los que se realizaron los de la Universidad Estatal de Ohio, tenan objetivos de
investigaciones similares: identificar las caractersticas del comportamiento de los lderes relacionadas con la
efectividad en el desempeo.
El grupo de Michigan tambin encontr dos dimensiones del comportamiento del liderazgo que llamaron:
orientado a los empleados y orientado a la produccin. Los lderes orientados a los empleados se
describieron como los que hacen nfasis en las relaciones interpersonales. Toman un inters personal en las
necesidades de sus subordinados y aceptan las diferencias individuales entre los miembros. Los lderes
orientados a la produccin, en contraste, tienden a hacer nfasis en los aspectos tcnicos o de la tarea del
puesto, se preocupan bsicamente por el cumplimiento de las tareas del grupo y consideran a los miembros
del mismo como fines para ese propsito.
Las conclusiones de los investigadores de Michigan favorecen a los lderes orientados hacia los empleados.
Los lderes orientados a empleados estn asociados con una ms alta productividad del grupo y una mayor
satisfaccin en el puesto, que los lderes orientados a la produccin.
Liderazgo Situacional
En unos u otros de los modelos sobre los estilos de liderazgo y direccin est implcita la idea de que puede
haber un mejor estilo de liderazgo. Por ello varias de las tcnicas y herramientas que de all se han derivado
tienden a tener un carcter normativo. Desafiando esta idea de que existe un mejor estilo de liderazgo Fedler
(1967) desarroll el modelo del liderazgo adaptativo o situacional. Un estilo gerencial dado puede resultar el
ms adecuado en ciertas circunstancias, pero no funcionar en otras. Las variables situacionales que
determinan que una situacin dada sea favorable para el lder son tres: sus relaciones personales con los
miembros del grupo, la estructura de la tarea y el poder posicional.
Dinmica de Grupos y Trabajo en Equipo
La "dinmica de grupos" es el campo especializado de la psicologa dedicado al estudio de los pequeos
grupos; sus orgenes se remontan a los finales de los aos treinta, siendo Kurt Lewin uno de sus pioneros
.Convencido de que la sociedad necesitaba de un mtodo cientfico para entender la dinmica del
comportamiento grupal, fund el Centro de Investigaciones de Dinmica de Grupo en la Universidad de
Michigan, que se dedic intensivamente a estudios de laboratorio e investigacin de accin, propendiendo por
la comprensin cientfica de los grupos. La mayor parte de las experiencias sobre dinmica de grupo
provienen de ese centro.

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2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

ADMINISTRACION II

Los principales conceptos desarrollados son:


1.

Lewin introdujo el concepto de equilibrio "cuasi-estacionario" en los procesos grupales para significar
las diferentes fuerzas existentes dentro de los grupos que conducen a procesos de autorregulacin y
de mantenimiento del equilibrio. De la misma forma que en el nivel fisiolgico el cuerpo se mantiene en
un nivel relativamente constante durante largos perodos de tiempo, a travs de procesos regulares, un
grupo puede compensar la ausencia de un colega por la contribucin aumentada de los otros
miembros. Para Lewin, los procesos grupales y los hbitos sociales no son estticos; al contrario, son
procesos vivos y dinmicos consecuentes de un gran nmero de fuerzas causales, cuyo estudio es
difcil y complejo.

2.

Las actitudes, las creencias y los valores del individuo se basan firmemente en los grupos a los cuales
pertenece. El grado de agresividad o de cooperacin de una persona, su grado de autoconfianza, su
energa y productividad en el trabajo, sus aspiraciones, su opinin sobre lo que es verdadero y bueno,
sus amores u odios y sus creencias y prejuicios, todas esas caractersticas son determinadas en alto
grado por el grupo al cual pertenece el individuo. Esas caractersticas son propias de grupos y de
relaciones entre personas.

3.

Las caractersticas de los grupos. El grupo tiene las siguientes caractersticas:


a.
b.
c.
d.

una finalidad, o sea un objetivo comn


una estructura
una dinmica de grupo: es la suma de intereses de los miembros del grupo, y puede ser
activada a travs de estmulos y motivaciones, en el sentido de mayor armona y aumento de
relacionamiento.
una cohesin interna

4.

La produccin tiende a aumentar cuando hay contacto social entre los elementos que ejecutan una
determinada operacin, haciendo que el trabajo se vuelva menos insatisfactorio. Las personas
normalmente desean ms que apenas tener amigos: desean hacer parte, participar de un papel dentro
de una organizacin o de un grupo. La convivencia social y las experiencias compartidas con los
colegas de trabajo se sitan entre las fuentes ms poderosas y significativas de satisfaccin en el
trabajo.

5.

Saber manejar personas, individualmente o en grupos, es uno de los mayores problemas de la


empresa, en el sentido de obtener el mayor rendimiento de la mano de obra, dentro del mximo de
satisfaccin y de dominio del desgaste. El administrador de empresas debe, por un lado, ser capaz de
crear condiciones para que su empresa alcance de la mejor forma sus objetivos, y de otro, crear
condiciones para que el personal alcance sus objetivos individuales.

Desarrollo Organizacional (D. O.)


Como Desarrollo Organizacional se ha conocido el cuerpo de valores, conceptos, modelos y herramientas
que representan la evolucin de las teoras de las relaciones humanas en la dcada de los aos sesenta y
setenta. La contribucin de numerosos autores, que aliment primordialmente a la psicologa organizacional
(comportamiento humano en la organizacin) dio cuerpo y fuerza, se integr y se difundi con mucho
entusiasmo en la nueva estrategia organizacional, participativa y humanista de los aos sesenta en los
Estados Unidos, y se extendi hasta bien entrados los aos setentas.
El D.O. cubre entre otros los temas precedentes: la motivacin, el liderazgo y la dinmica de grupos. Uno de
sus rasgos distintivos est en darles unidad e integracin dentro de un cuerpo de conocimientos con cierta
24
2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

ADMINISTRACION II

coherencia. Es as como uno de sus principales pioneros, Douglas Mc Gregor, plante los siguientes
elementos como fundamentales:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Es un esfuerzo de cambio planeado, diferente de los cambios espontneos; es consciente y


deliberadamente inducido y orientado por valores participativos y colaborativos.
Considera a la organizacin como un sistema abierto, reflejando en esto las ideas de la teora
sistmica de las organizaciones, estudiada en la unidad seis.
Se enfoca a cambiar los valores, las actitudes y las conductas de la gente en el trabajo.
El D.O. es administrado desde los altos niveles de la organizacin.
Funciona principalmente a travs del individuo y el pequeo grupo, como las unidades clave en el
cambio organizacional.
Utiliza agentes de cambio, personas entrenadas en comportamiento organizacional, externas o
internas a la organizacin.
Tiene un carcter de largo plazo.

La literatura existente tanto a nivel terico como de aplicaciones y herramientas prcticas es muy numerosa y
no se restringe a los tres temas citados: motivacin, liderazgo y dinmica de grupos. Cubre otros temas como:
clima organizacional, comunicaciones, relaciones interpersonales, relaciones ntergrupos y otros relacionados.
El furor y el entusiasmo del D.O. del periodo 1966-1974 ya ha pasado, y tanto xitos como fracasos con esta
versin de las relaciones humanas han dejado una experiencia que ya se ha decantado tanto en las
empresas como en el medio acadmico. Algunos elementos se han descartado o se han colocado en su
dimensin verdadera . Otros se han complementado con variables a las que se daba poca atencin frente a la
primaca que lleg a tener el cambio en actitudes y conductas individuales y del pequeo grupo: es as como
se ha vuelto a resaltar la importancia decisiva que puede tener la tecnologa y el cambio tecnolgico, o la
relevancia de la estructura organizacional.
LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS EN COLOMBIA
La carencia de investigacin sobre la historia de la educacin en administracin en Colombia, con la notable
excepcin del trabajo de Mayor (1984) y sus aportes sobre la difusin en este pas de las teoras tayloristas y
fayolistas hace difcil trazar la influencia de la teora organizacional en el campo acadmico y an ms en los
sectores productivos.
Alejandro Lpez, lder de la propagacin de las ideas de la Racionalizacin del trabajo en Colombia, ya desde
1928 en su libro El Trabajo: Principios Fundamentales, expone una sociologa del trabajo. Estimaba Lpez
que "lo primordial era la expresin del individuo incluso sacrificando su rendimiento". Y planteaba una tica
del trabajo cuyas bases motivacionales eran: autorealizacin y satisfaccin en el trabajo, compromiso con la
tarea, servicio a los dems: identificacin con el grupo de trabajo y con las metas de la empresa.
Estas ideas, cuyo parecido con varias de las expuestas por Elton Mayo y sus seguidores es notorio, no
provenan sin embargo de la influencia de la escuela que hemos estudiado en este capitulo, en ese momento,
1928, an en ciernes, sino de autores ingleses, economistas principalmente como Marshall y Wagner. Los
trabajos de Mayo y su escuela, segn los escasos indicios disponibles, se difundieron 30 aos ms tarde, a
comienzos de los aos sesentas.
Pero en el periodo intermedio, especialmente en los aos treinta y cuarenta en Antioqua los planteamientos
de Lpez tuvieron gran influencia en la formacin de los empresarios paisas en la Escuela Nacional de Minas
y en la modelacin de la tica del trabajo de los obreros antioqueos. En esta ltima, la Iglesia Catlica jug
un papel decisivo, dirigido a la educacin moral de los trabajadores con la gua de las Encclicas Papales. La
Accin Catlica a la que pertenecan muchos empresarios y el peridico El Obrero Catlico fueron
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2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

ADMINISTRACION II

mecanismos muy efectivos para estos propsitos. Esta "educacin moral" predicada con fervor tena
diferencias con las prdicas de los expertos en "relaciones humanas". Eran puritanas, profundamente
religiosas y se extendan a la moral en la vida familiar y sexual y al control del tiempo libre; no se restringan a
la vida del trabajo. Adems no requeran la base cientfica y experimental de que poda hacer gala la escuela
de las relaciones humanas. Por otra parte, el paternalismo catlico de los empresarios paisas cubra una
gama ms amplia de relaciones regionales y familiares. Ms an, quienes dirigan la prdica no estaban al
nivel de los supervisores de planta (nivel al que se dirigi primordialmente la enseanza de las relaciones
humanas en los Estados Unidos), sino en la alta gerencia. Eran los empresarios mismos. Se asemejaban en
que en uno u otro caso, "el estado de nimo" o la "moral del obrero catlico", servan a la eficiencia y la
productividad.
Entre los aos 1945 - 1949 la psicologa aplicada a los problemas del trabajo constituy un curso que
recibieron los empresarios que en Bogot estudiaban en la facultad de Administracin Industrial y Comercial
del Gimnasio Moderno.
Hacia la mitad de los aos cincuenta se cre un "instituto de personal" en Bogot, uno de sus fundadores
(Jaime Quijano) seria aos ms tarde el fundador de la Universidad Incca ; el otro era un norteamericano,
asesor en relaciones industriales (Joseph Berume).
A mediados de los aos sesentas, las ideas de Mayo y Mc Gregor se comenzaron a difundir en el medio
acadmico. En la revista de la ESAP se publicaron en 1962 unas notas elementales sobre las relaciones
humanas en el trabajo. En el segundo semestre de 1964 se comenzaron a estudiar las ideas de Mc Gregor
(1960) y Mayo en el programa de Economa Industrial de la Universidad de los Andes el cual era una
continuacin de la Escuela de Administracin Industrial y Comercial del Gimnasio Moderno que se haba
creado en 1943. En 1966 se ofreci por primera vez para estudiantes de Ingeniera Industrial, en la
Universidad de los Andes, un curso sobre el "Factor Humano en la Organizacin". En los siguientes aos
evolucion hasta convertirse en Dinmica Organizacional.
Hacia 1965 en la Universidad del Valle un grupo de empresarios caleos, bajo el liderazgo de Manuel
Carvajal, crearon el programa magster en Administracin Industrial en la Universidad del Valle, que cont con
destacados profesores norteamericanos (entre ellos, Peter Drucker) y la asesora del MIT en donde Carvajal,
siendo ya un reputado empresario y ex-ministro, haba estudiado en el programa de desarrollo gerencial de la
Sloan School of Management del MIT . Este programa dio cabida entusiasta a las ideas del desarrollo
organizacional con nfasis en los procesos de pequeo grupo y laboratorios vivenciales para los ejecutivos.
En 1968 se cre en la Universidad de los Andes el Programa de Alta Gerencia, en donde el nfasis en el
desarrollo organizacional y los laboratorios vivenciales tuvieron su momento ms alto en el periodo 19691973.
En 1968, se cre el programa magster en Ingeniera Industrial, una de cuyas reas (Administracin), a la vez
que cursos de "Comportamiento Humano en la Organizacin", inclua otros como "Sociologa Industrial"' y uno
llamado "Empresa y Sociedad". Con el nfasis en el mtodo de casos, el programa ofreca laboratorios
vivencales y cursos sobre relaciones interpersonales.
Algunas de las caractersticas que present este proceso de tecnificacin a la vez que "humanizacin" de la
labor gerencial son:
1.

Hubo una rpida transferencia de ideas y trabajos de la versin moderna, en ese momento, de las
relaciones humanas (el DO), con una influencia norteamericana predominante: los profesores
colombianos y norteamericanos iban y venan con frecuencia. Los libros en ingls llegaban con
celeridad inusitada. Haba fondos amplios de las fundaciones Rockefeller y Kellog (en la Universidad
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2.

3.

4.

5.

6.

del Valle), de la Fundacin Ford (en Ingeniera de la Universidad de los Andes), para becas y
perfeccionamiento del profesorado. De este fenmeno no estuvieron exentas las universidades
estatales. As por ejemplo, fuera del caso de la Universidad del Valle, por estos mismos aos una
misin suiza entraba a dar asesora, que dur varios aos, al departamento de Administracin de
Empresas de la Universidad Nacional de Colombia, dejando all una huella perdurable.
Los empresarios que apoyaban y participaban en estos programas educativos en Cali y Bogot, tenan
poder que iba ms all de sus propias empresas. Especialmente en las primeras promociones, por
ejemplo el caso de Alta Gerencia de los Andes, constituan un grupo de presidentes de grandes
empresas (no necesariamente multinacionales), directores de institutos descentralizados, ministros y
altos dirigentes sindicales.
Varios entusiastas salieron a promover las nuevas ideas de motivacin, participacin, trabajo en grupo.
De hecho se comenzaron a crear departamentos de DO en algunos casos, en otros, se rebautizaron
los nombres que parecan ya algo desgastados de Relaciones Industriales o el ms simple de
Personal. Esto sucedi en la que en ese momento era una de las ms grandes empresas privadas del
pas, Bavaria; en la gigantesca empresa estatal de telecomunicaciones, Telecom; en el Servicio
Nacional de Aprendizaje SENA.
En trminos profesionales, la ingeniera industrial jug un papel importante desde donde se impulsaron
varias de estas iniciativas; ingenieros industriales en cuya formacin se combinaba el desarrollo
organizacional con un muy fuerte nfasis cuantitativo (investigacin operacional, estadstica), a
comienzo de los aos setenta trabajaban en DO en numerosas empresas privadas y pblicas.
El profesorado que impuls las ideas del DO vena tambin en su mayora de la ingeniera industrial.
La necesidad de una formacin en ciencias sociales pareci inminente. Un ncleo importante de ellos
fue al exterior a adelantar estudios de postgrado en sociologa, en psicologa, en teora organizacional.
Los otros impulsores del DO, es decir varios de los consultores, venan de una variedad de
profesiones: abogados, psiclogos, filsofos, economistas, administradores, socilogos.
Las consecuencias del DO de aquellos aos (1969 - 1975) no parecen haber significado un cambio
sustancial que marcara un hito en la productividad y el desempeo de las empresas. En varios casos,
los programas de DO carecieron de continuidad, varios se cerraron o desaparecieron gradualmente,
en otros fueron esfuerzos aislados que respondieron al inters de unos pocos entusiastas, sin que
hubiera detrs de ellos un diagnstico slido de las necesidades de las empresas; algunos de estos
fracasaron, otros adquirieron una perspectiva ms real, a la larga una orientacin revitalizada para los
departamentos de Relaciones Industriales. En general, parecera que la experiencia misma se encarg
de darle a esta versin de las relaciones humanas su dimensin verdadera.
El foco de las acciones del DO no fue la planta de produccin ni los obreros mismos, aunque hay unas
pocas excepciones. Su accin se centr a nivel de los profesionales, la gerencia media y la alta
gerencia de las organizaciones. En varios casos, fueron programas de formacin de cuadros
gerenciales dentro de las empresas centrados en desarrollar habilidades de trabajo en grupo,
relaciones interpersonales, comunicaciones, etctera.
Las aplicaciones del D O, por una parte, se redujeron a unos pocos de los modelos como fragmentos
de Mc Gregor, la popularizacin del modelo motivacional de Maslow o la repeticin rutinaria de una
docena de ejercicios grupales.

A partir de la segunda mitad de la dcada de los setentas hubo re-orientaciones en el campo acadmico y un
desgaste progresivo de quienes en ste o en la prctica profesional no evolucionaron. Volviendo al caso de la
ingeniera industrial de la Universidad de los Andes, el DO llev a su profesorado hacia la sociologa y la
psicologa, con una acentuacin de la teora y de la investigacin emprica. Hacia 1975 exista ya un
programa de investigacin sobre clima organizacional que se haba iniciado dos aos antes, y que con la
participacin de los estudiantes con sus tesis de grado, haba conducido a la elaboracin de un instrumento
de diagnstico (el Tecla, o test de clima organizacional). Se realizaron estudios de casos sobre experiencias
de DO dirigidos por el profesor Ogliastri, as como estudios sobre perfiles motivacionales siguiendo el modelo
de Mc Clelland, sobre enriquecimiento del trabajo.
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2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

ADMINISTRACION II

En el campo docente, un nfasis terico y la apertura hacia un espectro ms amplio y equilibrado (teoras
burocrtica, sistmica y situacional) y con un componente investigativo, se concret en el rea de
Organizaciones creada en 1977, a la que pertenecan profesores de ingeniera industrial, administracin y
psicologa.
En el proceso de difusin de ideas y tecnologas, aunque la aureola de novedad y panacea no ha
desaparecido totalmente, se nota por parte de estas empresas bastante sensatez sobre las limitaciones y
posibilidades de lo que estn haciendo.
El efecto de las actividades de "relaciones humanas" sobre las relaciones laborales no parece haber sido
importante, al menos si se miran los pocos casos conocidos. As, por ejemplo, dos de las grandes entidades
estatales (una en el ramo de telecomunicaciones, otra en petrleos) que a comienzos de los aos setentas
desplegaron intensa actividad en DO tienen una historia previa y posterior al DO de agudo conflicto laboral y
sonadas huelgas ilustrativas de las tendencias del sindicalismo contemporneo en nuestro pas:
radicalizacin, nuevas estrategias de lucha sindical, sindicalizacin de tcnicos y profesionales, as como del
sector y los servicios pblicos. En una empresa multinacional muy activa ya a fines de los setenta en estas
actividades, ellas han coexistido con un Sindicato de izquierda que ha realizado en los 25 ltimos aos cuatro
huelgas de resonancia nacional.
En cualquier caso, no hay evidencia slida y concluyente que permita establecer, ya no a nivel de casos sino
de tendencias generales, una relacin entre el comportamiento de las luchas obreras (numero de huelgas,
jornadas perdidas, obreros en huelga) en el perodo en el que hemos venido haciendo hincapi (1970-1980) y
el ascenso o cada de los programas de relaciones humanas. No hay que perder de vista que hay factores
como la bajsima tasa de sindicalizacin que se presenta en Colombia, la legislacin laboral y la divisin
sindical muy decisivos en el comportamiento del conflicto laboral.
2.4.

LA ORGANIZACIN SISTMATICA

Bertalanffy elabor una teora interdisciplinaria capaz de trascender los problemas exclusivos de cada ciencia
y de proporcionar principios generales (sean fsicos, biolgicos, sociolgicos, qumicos etc.,) para todas las
ciencias involucradas, de modo tal que los descubrimientos efectuados en cada ciencia pudieran utilizarse por
las dems. Los diversos ramos del conocimiento, hasta entonces extraos unos a otros por la intensa
especializacin, consideraron sus objetos de estudio como sistemas. El concepto de sistema paso a dominar
las ciencias e inclusive la administracin. Si se habla de astronoma se piensa en el sistema solar, si el tema
es la fisiologa, se piensa en el sistema nervioso, en el sistema circulatorio; la sociologa habla del sistema
social, la economa del sistema monetario y as sucesivamente.
La empresa se presenta como una estructura autnoma, con capacidad de reproducirse y puede ser
visualizada a travs de la Teora General de Sistemas, como un sistema de sistemas de tomas de decisiones,
tanto desde el punto de vista individual como del punto de vista colectivo, o sea la organizacin como un
conjunto. El enfoque sistmico tiene por objetivo representar el medio en que tiene lugar la toma de
decisiones, ya que sta ser ms fcil si se tiene una descripcin concreta y objetiva del sistema dentro del
cual debe ser tomada.
Esquema Bsico
Entramos a considerar ahora la aplicacin de la teora general de sistemas a las organizaciones, o sea lo que
se llama la teora sistmica de las organizaciones. Para ese propsito haremos referencia fundamentalmente
al trabajo de Daniel Katz y Robert Kahn, publicado en Estados Unidos en 1966 bajo el ttulo The Social
Psychology of Organizations. En opinin de muchos autores es el trabajo ms representativo de esta
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2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

ADMINISTRACION II

corriente: es ya un clsico que no ha sido superado en su cobertura temtica ni en el nivel terico de su


tratamiento, a pesar de las numerosas contribuciones que dentro de este enfoque han surgido en los ltimos
20 aos desde su publicacin.
Estos autores utilizan el concepto de sistema abierto como un marco de trabajo para comprender y describir
muchos tipos y niveles de fenmenos que ocurren en las organizaciones. La definicin de sistema abierto es
exactamente aplicable a las organizaciones: una organizacin es un sistema creado por el hombre y mantiene
una dinmica interaccin con su medio ambiente, ya sea con sus clientes, proveedores, competidores,
entidades sindicales, el gobierno y otros agentes externos. Adems de esto, es un sistema integrado por
diversas partes relacionadas entre si, que trabajan en armona unas con otras, con la finalidad de alcanzar
una serie de objetivos, tanto de la organizacin como de sus participantes.
Caractersticas de la organizacin sistemtica
La organizacin, como un sistema abierto, tiene diez caractersticas:
1.
2.
3.
4.

5.

6.

7.

Importacin de energa. Las organizaciones obtienen energa de otras instituciones, de la gente y de


las materias primas.
Procesamiento de la energa de que disponen las organizaciones.
Dentro de estas se realiza algn trabajo: se crean productos, se procesan materias primas, se prestan
servicios, se entrena a la gente.
Aporte o exportacin de un producto o resultado (output) al entorno.
El intercambio de energa entre el sistema y su entorno tiene un carcter cclico.
El producto exportado al ambiente proporciona fuentes de energa para que se repita el ciclo de
actividades. La energa que refuerza tal secuela puede derivar de algn intercambio del producto con
el mundo externo o de la actividad en s.
Entropa negativa.
Esta es una ley de la naturaleza, segn la cual las diversas formas de organizacin tienden hacia el
caos, la desorganizacin y la muerte, que estn presentes en los sistemas fsicos y biolgicos. Pero
los sistemas abiertos al importar ms energa de la que consumen, pueden almacenarla, adquiriendo
entropa negativa. Las organizaciones no estn ancladas en las mismas constancias fsicas que los
organismos biolgicos y son capaces de detener casi indefinidamente el proceso entrpico; no
obstante es elevado el nmero de organizaciones que desaparece cada ao.
Insumo de informacin, retroalimentacin negativa y el proceso de codificacin.
Uno de los insumos que recibe el sistema es la informacin. La retroalimentacin ( feedback) consiste
en informacin que fluye entre el sistema, sus partes o subsistemas y el entorno y que proporciona al
sistema informacin sobre los efectos de su funcionamiento, permitindole al sistema no desviarse,
seguir en su ruta.
La retroalimentacin negativa es informacin sobre las fuerzas que van contra el cambio, es decir,
aquella orientada a que el sistema se mantenga dirigido hacia el logro de un objetivo preestablecido.
La retroalimentacin positiva, por otra parte, es informacin utilizada para cambiar el curso o direccin
de la organizacin o sus niveles de producto o salida. Los sistemas de incentivos orientados a
aumentar la produccin son un ejemplo.
Los sistemas desarrollan mecanismos para seleccionar la informacin, pues no pueden absorber todo
lo que les viene del entorno. Por codificacin se entienden esos mecanismos selectivos de
informacin. A travs del proceso de codificacin la confusin del mundo queda simplificada a algunas
categoras significativas y sencillas que sirven a una organizacin dada.
El estado estable y la homestasis dinmica. Los sistemas abiertos, que sobreviven gracias a la
entropa negativa, se caracterizan por un estado estable, que no significa algo esttico o inmvil, sino
permanencia, no cambio en el carcter del sistema, en la proporcin de los intercambios de energa y
en las relaciones entre los subsistemas que lo constituyen. Cualquier factor interno o externo que
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2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

ADMINISTRACION II

8.

9.

10.

provoque rupturas en el sistema tropieza con fuerzas que restauran el mismo, dejndolo lo ms
parecida a su estado anterior. Los autores acuden a analogas con el cuerpo humano: por medio de la
homestasis el cuerpo mantiene su temperatura a pesar de los cambios en la temperatura externa y
en la humedad.
Los sistemas abiertos tienen una homestasis dinmica, la cual busca primordialmente mantener el
carcter del sistema a medida que ste crece y se expande. Reaccionan al cambio o lo anticipan
mediante un desarrollo que asimila, en la naturaleza de su estructura, los nuevos insumos de energa.
El crecimiento en los sistemas sociales se presenta como una multiplicacin del mismo tipo de ciclos o
subsistemas: un cambio en cantidad antes que en calidad. Aade ms unidades del mismo tipo
esencial de las que tiene. Sin embargo, con el crecimiento se presenta un cambio cualitativo: se
necesitan subsistemas de apoyo que no eran necesarios cuando el sistema tena un tamao menor. Y
tambin puede presentarse una diferencia cualitativa en el funcionamiento del sistema.
La homestasis dinmica de la organizacin, est presente no slo en el sistema mayor, en la
organizacin total, sino en sus subsistemas. Cada uno de estos tiene su propia dinmica, un conjunto
de fuerzas que los mueven a que sigan siendo lo que bsicamente son; es decir, a mantener su
naturaleza bsica.
Diferenciacin.
La organizacin, como sistema abierto que es, se mueve hacia una mayor elaboracin, ramificacin y
complicacin de sus componentes, los cuales adquieren progresivamente un carcter ms
especializado y diferenciado. La diferenciacin permite que una organizacin se desarrolle ms all de
un nivel mnimo de actividad.
En las primeras etapas de la vida de una organizacin el propsito y la funcin de cada una de sus
partes no estn muy determinados, existiendo una considerable flexibilidad al respecto. Las partes o
subsistemas en esas etapas iniciales de la organizacin pueden realizar cualquiera funciones
definidas, gradualmente las funciones de cada parte o subsistema se van diferenciando. O sea, la
capacidad de los subsistemas de ser cualquier otra cosa disminuye, imponindose la especializacin,
correlativa de la cual es la comunicacin entre esas partes que van surgiendo y que se constituye en
un elemento vital de su interrelacin.
Equifinalidad y tarea principal.
Segn este principio, un sistema puede alcanzar el mismo estado final a partir de condiciones iniciales
diferentes y por caminos diversos. La equifinalidad apunta a la posibilidad de escogencia en el diseo
organizacional. Dado que las organizaciones son sistemas orientados al logro de objetivos, hay que
sealar que la visin sistmica orienta el nfasis hacia las consecuencias o logro de esos objetivos,
ms que en los antecedentes o condiciones iniciales. En esto estriba una diferencia muy importante
con la visin de la organizacin como un sistema cerrado, en la cual se subraya la necesidad de
amoldarse a condiciones, conductas y estructuras organizacionales universales, estandarizadas.
Al hablarse de equifinalidad es pertinente sealar tambin que las organizaciones no tienen un objetivo
nico. Si bien se mueven hacia el logro de un objetivo o tarea primordial, que determina sus
estructuras y funcionamiento, esto coexiste con toda una gama de objetivos subsidiarios que pueden
entrar en conflicto.
El todo y la sinergia.
Las organizaciones son ms que la mera suma de sus partes componentes. Esta afirmacin muy
comn expresa en trminos sencillos el llamado efecto sinergista. Por este se entiende un resultado,
comportamiento o producto cuyas caractersticas fundamentales no se puede explicar, basndose en
las caractersticas que tengan sus insumos o diferentes partes. La organizacin tiene una potencia de
creacin que se origina en la interaccin entre sus partes, y que no puede entenderse si se le concibe
en trminos simplemente agregativos, sin tener en cuenta que las partes a su vez cambian por el
funcionamiento del sistema (organizacin) del cual son parte.
En la misma creacin de las organizaciones est la idea de que estas deben servir para obtener
efectos sinergistas. Es decir, resultados mayores que la suma de las partes aisladas.

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2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

ADMINISTRACION II

Esta idea est tan inmersa en la vida de las organizaciones, que a veces se olvida el efecto
multiplicativo que tienen el trabajo humano y la interaccin de los miembros y de los subsistemas
organizacionales.
Los Subsistemas Organizacionales
A diferencia de los sistemas fsicos o biolgicos, los sistemas sociales, como las organizaciones, no poseen
unos lmites fsicos. El sistema social es una estructuracin de acontecimientos o sucesos ms que de partes
fsicas, y por consiguiente, no tiene una estructura separada de su funcionamiento. Est en constante
interaccin con el medio externo, del cual recibe insumos: informacin, gente, energa y materiales. Cada tipo
de insumo es muy complejo y variado. Una vez que el insumo entra al sistema, sufre transformaciones u
operaciones. Cuando los insumos han sido transformados representan un producto (o salida) que el sistema
exporta al entorno.
Dado que consideran los sistemas como una estructura de eventos o actividades, la clasificacin que Katz y
Kahn hacen de los subsistemas organizacionales est basada en el tipo de actividades. As identifican cinco
subsistemas dentro de la organizacin.
Subsistemas tcnicos o de produccin
Tienen que ver con el proceso de transformacin o procesamiento de energa. Han constituido el centro de
atencin de las teoras de la racionalizacin del trabajo y de los principios administrativos o Fayolismo. Su
funcin es satisfacer los requerimientos de la tarea central de la organizacin mediante la divisin del trabajo;
se deciden las especificaciones y estndares del mismo. Los subsistemas de produccin desarrollan una
dinmica de eficiencia tcnica: aunque este es un valor natural del sistema de produccin, tal hecho no
garantiza la eficiencia organizacional general, pues este subsistema se encuentra en interaccin; es
interdependiente de los dems subsistemas.
Subsistemas de mantenimiento
Estos aseguran la presencia de energa humana que permite ejecutar los papeles organizacionales. Estn
dirigidos a mantener la estabilidad y la capacidad de produccin en la organizacin, mediando entre las
demandas de la tarea y las necesidades humanas para mantener la estructura en funcionamiento. Para
realizar estas funciones, los subsistemas de mantenimiento elaboran mecanismos de seleccin del personal,
socializacin e indoctrinacin, recompensas e incentivos y sanciones, buscando formalizar o institucionalizar
todos los aspectos de la conducta organizacional, para hacer disminuir la variabilidad y el cambio. La
caracterstica distintiva de la estructura de mantenimiento es, como su nombre lo indica, mantener las cosas
como estn y no permitir cambios.
Subsistemas de apoyo
Proporcionan una fuente continua de insumos de produccin, ampliando el sistema de produccin y
llevndolo al entorno para obtener materias primas y entregar producto, as como desarrollando un ambiente
favorable con otros sistemas de la sociedad. La funcin de los subsistemas de apoyo (abastecimiento y
ventas) es mantener intercambios transaccionales en las fronteras del sistema, as como obtener apoyo y
legitimacin sociales para la organizacin.
Subsistemas de adaptacin
Estos se relacionan con la generacin de respuestas adecuadas a las cambiantes condiciones externas. Son
los subsistemas que tienen que ver con el cambio organizacional, con los problemas de ajuste. La funcin
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2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

ADMINISTRACION II

adaptativa al igual que la de mantenimiento est dirigida a la supervivencia de la organizacin, aunque a


diferencia de aquella est dirigida hacia afuera. Busca tener bajo control al entorno, lograr una constancia
ambiental. La funcin adaptativa puede moverse en ambas direcciones; luchar por lograr el control de las
fuerzas externas y seguir siendo capaz de predecir su funcionamiento de este modo o buscar una
modificacin interna de las estructuras organizacionales propias, para as satisfacer las necesidades de un
mundo cambiante.
La funcin del subsistema adaptativo es una de inteligencia, investigacin, desarrollo y planeamiento,
generalmente localizada en unidades de asesora, y su mecanismo son las recomendaciones que como
resultado de esa inteligencia hace a la gerencia. Su dinmica distintiva es la de hacer presiones para los
cambios organizacionales. Su importancia se deriva del hecho de que el cambio es un elemento vital para la
subsistencia del sistema, ya que en un medio de cambios rpidos, los peligros de la obsolescencia son altos.
Un sistema que permanezca aislado del medio, un cierto periodo ms o menos prolongado, manteniendo una
conducta uniforme, es muy probable que sea destruido por el medio.
Subsistemas gerenciales o directivos
En trminos generales, estos buscan dirigir, distribuir y controlar los diferentes subsistemas y actividades de
la organizacin. Es el subsistema de toma de decisiones para la organizacin en conjunto. Sus funciones son
tres: resolver conflictos entre niveles jerrquicos, coordinar y dirigir los subsistemas funcionales y coordinar
los requerimientos externos y los recursos y necesidades organizacionales.
Su dinmica, en consecuencia, es tambin mltiple: de control, de compromiso (entre niveles jerrquicos as
como entre subsistemas), de supervivencia a largo plazo y de optimizacin. Sus mecanismos son el uso de
sanciones de autoridad, el arbitraje, el aumento del volumen de negocios, la agregacin de funciones, el
control del ambiente absorbindose o cambindolo y la reestructuracin de la organizacin.
Adems del subsistema gerencial, existe el subsistema llamado "institucional'' y que tiene que ver con los
problemas de las relaciones externas. Est localizado en la junta directiva. Su funcin apunta a las relaciones
con el gobierno, la comunidad y diversos sectores sociales y econmicos.
La Integracin en la Organizacin sistemtica
El concepto de integracin es de vital importancia frente al proceso de diferenciacin a que se hizo alusin en
la seccin 2.1 . Aunque este ltimo significa, ventajas para la organizacin total, lleva implcito el peligro de su
desintegracin. Mientras ms profundo sea el proceso de diferenciacin, ms se debilitan las fuerzas que
mantienen unidos a los subsistemas con el sistema total. Es por ello que la diferenciacin mueve a la
integracin para coordinar los subsistemas y sus diferentes actividades y propender por el logro de los
objetivos.
La integracin es un proceso que se vuelve complicado por el hecho de que cada uno de los subsistemas
desarrolla sus propias dinmicas que no son necesariamente complementarias ni congruentes.
Las bases de este proceso de integracin son, para Katz y Kahn, los patrones formales de conducta que se
logran mediante el comportamiento sealado por el papel o rol, sancionado por unas normas, que a su vez
estn justificadas por determinados valores.
El papel o rol y el sistema de roles es el concepto ms general para describir las pautas estables y
socialmente creadas de conducta .En un sistema social como la organizacin, los papeles hacen demandas
sobre las personas para que se comporten en determinada forma; son formas prescritas o estandarizadas de
actividad. El papel abstrae los requerimientos conductuales de las personas que las desempean, de su
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2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

ADMINISTRACION II

personalidad y de la satisfaccin que a este le produzca llevarlos a cabo. Para Katz y Kahn, este concepto es
de gran importancia ya que la red o conjunto de conductas de rol estandarizadas constituye la estructura
formal de una organizacin.
Con el concepto de rol o papel estn ntimamente asociadas otras dos bases de integracin organizacional:
las normas del sistema y los valores en que estos descansan. Las normas indican el "deber ser" y se refieren
al comportamiento esperado y oficialmente refrendado por la organizacin. Los valores les dan a las normas
una justificacin y una explicacin. El propsito de las normas y los valores es enlazar la gente al mismo, de
modo que permanezca dentro de l y cumpla con los papeles que se le han asignado. Tambin proporcionan
la justificacin moral o social de las actividades del sistema, tanto para los miembros de ste como quienes se
encuentran totalmente fuera de l.
LA TEORIA SISTEMICA DE LAS ORGANIZACIONES
Esquema Bsico
Sentadas en las dos secciones previas las bases de los antecedentes y evolucin de la teora general de
sistemas as como su esquema bsico, entramos a considerar ahora su aplicacin a las organizaciones, o sea
lo que se llama la teora sistmica de las organizaciones. Para ese propsito haremos referencia
fundamentalmente al trabajo de Daniel Katz y Robert Kahn, publicado en Estados Unidos en 1966 bajo el
ttulo The Social Psychology of Organizations. En nuestra opinin es el trabajo ms representativo de esta
corriente: es ya un clsico que no ha sido superado en su cobertura temtica ni en el nivel terico de su
tratamiento, a pesar de las numerosas contribuciones que dentro de este enfoque han surgido en los ltimos
20 aos desde su publicacin.
La Teora Sistmica dentro de la Teora Organizacional
Katz y Kahn, psiclogos, se muestran crticos del enfoque de la psicologa para resolver problemas del mundo
social, y en particular de las organizaciones: ] "... la tradicin dominante en la psicologa supone
implcitamente que los individuos existen en un vaco social" (Katz y Kahn, 1977: 9). Su libro se propone llenar
este vaco y tratar los "aspectos psicolgicos de la estructura social", para lo cual utiliza la teora de sistemas.
Hay que anotar que los dos psiclogos norteamericanos reconocen expresamente que para lograr describir y
explicar los procesos organizacionales, se han desplazado de un inters inicial en los conceptos tradicionales
de la psicologa individual y de las relaciones interpersonales hacia el enfoque sistmico. Tambin manifiestan
su insatisfaccin con la teora organizacional clsica por su concepcin de la organizacin como un sistema
cerrado.
Katz y Kahn (1977:20-21) sealan que tanto el "micro enfoque" de la psicologa, que an en el caso de la
psicologa social no llega ms all del pequeo grupo cara a cara, como el "micro enfoque" de la sociologa,
que maneja el nivel colectivo sin prestar atencin a las caractersticas individuales, enfrentan serias
dificultades tericas para comprender las organizaciones. Proponen el enfoque del sistema abierto para
resolver estos obstculos, Y tienen claro que:
En ciertos aspectos la teora del sistema abierto no es en absoluto una teora, pues no pretende las
secuencias especficas de causa y efecto, las hiptesis especficas y las pruebas de dichas hiptesis que son
elementos fundamentales en toda teora. El sistema abierto es ms bien un marco de trabajo, una metateora, un modelo en el sentido ms amplio de este gastado trmino. La teora del sistema abierto es un
enfoque y un lenguaje conceptual para comprender y describir muchos tipos y niveles de fenmenos.
Este planteamiento refuerza el planteamiento de un autor latinoamericano: "El enfoque sistmico no cambia
en nada la realidad; no es sino un nuevo modo de ver las cosas... ".
33
2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

ADMINISTRACION II

La Organizacin como un Sistema Abierto


La teora sistmica, dicen Katz y Kahn, "est dedicada bsicamente a problemas de relaciones, de
estructura y de interdependencia y no a los atributos constantes de los objetos.-.
Los autores en cuestin entienden las organizaciones como un "sistema energtico de insumo-resultado, en
el cual la energa proveniente del resultado reactiva el sistema" (Katz y Kahn, 1977: 25). Todos los sistemas
sociales, includas las organizaciones, consisten en una planta o patrn de actividades de un nmero de
individuos, si el patrn de actividades slo se presentara una vez o a intervalos independientes, no podra
hablarse de organizacin. El enfoque sistmico, en palabras de Katz y Kahn, hace posible "examinar la
estabilidad o recurrencia de las actividades, en relacin con el insumo energtico del sistema, la
transformacin de energa dentro del sistema y el producto resultante o resultado energtico.
Los sistemas abiertos, segn estos dos autores, tienen diez caractersticas:
a.
b.
c.
d.

e.

f.

Importacin de energa, que las organizaciones obtienen de otras instituciones, de la gente y de las
materias primas.
Procesamiento de la energa de que disponen las organizaciones. Dentro de estas "se realiza
algn trabajo" se crean productos, se procesan materias primas, se prestan servicios, se entrena a la
gente.
Aporte o "exportacin" de un producto o resultado ("output") al entorno.
El intercambio de energa entre el sistema y su entorno tiene un carcter cclico. "El producto
exportado al ambiente proporciona fuentes de energa para que se repita el ciclo de actividades. La
energa que refuerza tal secuela puede derivar de algn intercambio del producto con el mundo
externo o de la actividad en s" - Las estructuras sociales, comprendidas aquellas de las
organizaciones, son para estos autores una estructuracin de eventos y actividades, "de modo que
compongan una unidad al completarse o concluirse".
Entropa negativa. Esta es una " ley de la naturaleza", segn la cual las diversas formas de
organizacin tienden hacia el caos, la desorganizacin y la muerte, que estn presentes en los
sistemas fsicos y biolgicos. Pero los sistemas abiertos al importar ms energa de la que consumen,
pueden almacenara, adquiriendo " entropa negativa". " ... los sistemas sociales no estn anclados en
las mismas constancias fsicas que los organismos biolgicos y son capaces de detener casi
indefinidamente el proceso entrpico: no obstante es elevado el nmero de organizaciones que
desaparece cada ao" .
Insumo de informacin, retroalimentacin negativa y el proceso de codificacin. Uno de los
insumos que recibe el sistema es la informacin. La retroalimentacin (feedback) consiste en
informacin que fluye entre el sistema, sus partes o sub-sistemas y el entorno y que proporciona al
sistema informacin sobre los efectos de su funcionamiento, permitindole al sistema no desviarse,
"seguir en su ruta". Como se observa a medida que estos autores avanzan sus explicaciones sobre los
sistemas sociales, es creciente el uso de las analogas con los sistemas fsicos y mecnicos. As, por
ejemplo, esta idea de la retroalimentacin la explican haciendo referencia al termostato en los sistemas
de calefaccin. La "retroalimentacin negativa" es informacin sobre las fuerzas que van contra el
cambio, es decir, aquella orientada a que el sistema se mantenga dirigido hacia el logro de un objetivo
pre-establecido. La "retroalimentacin positiva", por otra parte, es informacin utilizada para cambiar el
curso o direccin de la organizacin o sus niveles de producto o salida. Los sistemas de incentivos
orientados a aumentar la produccin son un ejemplo.
Los sistemas desarrollan mecanismos para seleccionar la informacin, pues no pueden absorber todo
lo que les viene del entorno. Por "codificacin" se entienden esos mecanismos selectivos de
informacin. "A travs del proceso de codificacin", sealan Katz y Kahn....... la confusin bullente y
sonante" del mundo queda simplificada a algunas categoras significativas y sencillas que sirven a un
sistema dado.
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2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

ADMINISTRACION II

g.

h.

i.

El estado estable y la homestasis dinmica. Los sistemas abiertos, que sobreviven gracias a la
entropa negativa, se caracterizan por un "estado estable", que no significa algo esttico o inmvil, sino
permanencia, no cambio en el carcter del sistema, en la proporcin de los intercambios de energa y
en las relaciones entre los subsistemas que lo constituyen , basndose en el principio de le Chatelier:
"... cualquier factor interno o externo que provoque rupturas en el sistema tropieza con fuerzas que
restauran el mismo, dejndolo lo ms parecida a su estado anterior". Aqu nuevamente los autores
acuden a analogas con el cuerpo humano: por medio de la homestasis el cuerpo mantiene su
temperatura a pesar de los cambios en la temperatura externa y en la humedad.
Los sistemas abiertos tienen una "homestasis dinmica", la cual busca primordialmente mantener el
carcter del sistema a medida que ste crece y se expande Reaccionan al cambio o lo anticipan
mediante "... un desarrollo que asimila, en la naturaleza de su estructura, los nuevos insumos de
energa.
El crecimiento en los sistemas sociales se presenta como "una multiplicacin del mismo tipo de ciclos
o subsistemas: un cambio en cantidad antes que en calidad". Aade ms unidades del mismo tipo
esencial de las que tiene. Sin embargo, precisan los autores en cuestin, con el crecimiento se
presenta un cambio cualitativo: se necesitan subsistemas de apoyo que no eran necesarios cuando el
sistema tena un tamao menor. Y tambin puede presentarse una diferencia cualitativa en el
funcionamiento del sistema.
El equilibrio dinmico, cuasi-estacionario, en homestasis dinmica de la organizacin mediante
constante ajuste y anticipacin, est presente no slo en el sistema mayor, en la organizacin total,
sino en sus subsistemas. Cada uno de estos tiene su propia dinmica, un conjunto de fuerzas que los
mueven a que sigan siendo lo que bsicamente son; es decir, a mantener su naturaleza bsica. Como
lo seala Kurt Lewin (1951), el proceso de ajuste no siempre produce un retorno al nivel inicial de
equilibrio. Se puede establecer una nueva lnea de base alrededor de la cual fluctan los movimientos
sucesivos. A su vez, otro autor (Litterer) precisa que algunas organizaciones pueden tener varios
puntos de equilibrio. Debido a la interdependencia entre los subsistemas de una organizacin, dice
Litterer, ...los esfuerzos para equilibrar un conjunto de actuaciones alteran otros puntos de equilibrio...
Cuando se altera el equilibrio hay que restablecerlo; pero a su vez, el retorno al punto de equilibrio
alterar otros sistemas...
Diferenciacin. La organizacin, como sistema abierto que es, se mueve hacia una mayor
elaboracin, ramificacin y complicacin de sus componentes, los cuales adquieren progresivamente
un carcter ms especializado y diferenciado. La diferenciacin permite que una organizacin se
desarrolle ms all de un nivel mnimo de actividad. De manera que como lo seala un autor espaol:
"No existe organizacin sin diferenciacin".
En las primeras etapas de la vida de una organizacin el propsito y la funcin de cada una de sus
partes no estn muy determinados, existiendo una considerable flexibilidad al respecto. Las partes o
subsistemas en esas etapas iniciales de la organizacin son " totipotentes ", cualidad que se
reemplaza gradualmente por la diferenciacin. 0 sea, la 1 capacidad de los subsistemas de ser
cualquier otra cosa" disminuye, imponindose la especializacin, correlativa de la cual es la
comunicacin entre esas partes que van surgiendo y que se constituye en un elemento vital de su
interrelacin.
La diferenciacin, tanto a nivel de la organizacin como del sistema social en conjunto, parecera
apuntar al fenmeno que desde otra perspectiva (el marxismo) se llama "la divisin social y tcnica del
trabajo".
Equifinalidad y tarea principal. Segn este principio, "... un sistema puede alcanzar el mismo estado
final a partir de condiciones iniciales diferentes y por caminos diversos" La equifinalidad "apunta a la
posibilidad de escogencia en el diseo organizacional" Dado que las organizaciones son sistemas
orientados al logro de objetivos, hay que sealar que la visin sistmica orienta el nfasis hacia las
consecuencias o logro de esos objetivos, ms que en los antecedentes o condiciones iniciales. En esto
estriba una diferencia muy importante con la visin de la organizacin como un sistema cerrado, en la
cual se subraya la necesidad de amoldarse a condiciones, conductas y estructuras organizacionales
35

2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

ADMINISTRACION II

j.

"universales", estandarizadas. Pero, por otra parte, este nfasis en las consecuencias no explica por
qu una organizacin que persigue determinados fines aparece en un espacio y tiempo determinados.
Al hablarse de equifinalidad es pertinente sealar tambin que las organizaciones no tienen un objetivo
nico. Si bien se mueven hacia el logro de un objetivo o tarea primordial, que determina sus
estructuras y funcionamiento, esto co-existe con toda una gama de objetivos subsidiarios que pueden
entrar en conflicto.
El todo y la sinergia. Las "organizaciones son ms que la mera suma de sus partes componentes".
Esta afirmacin muy comn expresa en trminos sencillos el llamado "efecto sinergista". Por este se
entiende "un resultado comportamiento o producto cuyas caractersticas fundamentales no se puede
explicar: basndose en las caractersticas que tengan sus insumos o diferentes partes...". La
organizacin tiene una potencia de creacin que se origina en la interacci6n entre sus partes, y que no
puede entenderse si se le concibe en trminos simplemente agregativos, sin tener en cuenta que las
partes a su vez cambian por el funcionamiento del sistema (organizacin) del cual son parte.

A diferencia de los sistemas mecnicos en los cuales las relaciones estn estrictamente restringidas y
determinadas y Son funcin del espacio y del tiempo y consisten en la transmisin de energa de un
componente al otro, las interrelaciones que caracterizan a los sistemas superiores dependen de la transmisin
de informacin... Esta informacin no es una sustancia ni una entidad concreta sino ms bien un "relacionarse
" entre conjuntos...
En la misma creacin de las organizaciones, est la idea de que estas deben servir para obtener efectos
sinergistas. Es decir, resultados mayores que la suma de las partes aisladas. Esta idea est tan inmersa en la
vida de las organizaciones, que a veces se olvida el efecto multiplicativo que tienen el trabajo humano y la
interaccin de los miembros y de los subsistemas organizacionales.
La Visin de la Organizacin como Sistema Cerrado en la Teora Organizacional
El enfoque sistmico ha sido planteado como una perspectiva terica para el estudio de las organizaciones
que rompe en dos la teora organizacional. No slo sino numerosos autores que lo han adoptado. sealan
cmo esta perspectiva terica contrasta con las conceptualizaciones de la organizacin como un sistema
cerrado. Aunque enfoques como el taylorista, el fayolista y algunas corrientes de las "relaciones humanas"
son susceptibles de crtica por haber sostenido tal visin, esto no es aplicable al enfoque burocrtico
weberiano, el cual sita la aparicin y predominio de la organizacin burocrtica justamente como una
respuesta a las caractersticas del desarrollo capitalista. Sus estructuras y relaciones econmicas y sociales
conforman un "ambiente" o "entorno" (como lo llamaran los autores sistmicos) cuyas relaciones con la
organizacin se reflejan en que stas se tornan burocrticas, es decir, un aparato con caractersticas que
corresponde a un tipo especfico de poder y dominacin ("legal").
Esta diferenciacin entre la teora burocrtica y las teoras fayolista, taylorista y parte de las "relaciones
humanas" como teoras del "sistema cerrado", a menudo pasa desapercibida. De todas maneras, veamos
algunas de las crticas a la visin de la organizacin como "sistema cerrado" El chileno Oscar Johansen se pregunta por qu la ausencia de las relaciones con el entorno en buena parte
de la teora organizacional, respondiendo que se deba no a que se ignorase su existencia sino a que "... no
exista un aparato terico o conceptual que permitiera explicar en forma razonable y coherente la dinmica de
estas relaciones". La teora sistmica, contina Johansen, ha hecho manejables algunas de estas dificultades.
As por ejemplo, el problema de la determinacin de las fronteras de un sistema comienza a ser estudiado,
utilizando las interacciones y considerando
... para efectos de anlisis, no ya las fronteras legales de los sistemas organizacionales, sino incluyendo en
ellos (de acuerdo con los propsitos del anlisis) parte de otras organizaciones, que, por su estrecha inter36
2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

ADMINISTRACION II

relacin o dependencia con el sistema en estudio pueden considerarse, para efectos de anlisis, como parte
de l.
Otro autor latinoamericano, Jos Lefiero, seala -acudiendo al trabajo de Ross Askbyque es la ciberntica la
disciplina que estudia las relaciones de los sistemas abiertos con el ambiente, mediante el anlisis del
comportamiento. Este es el nexo temporal de los estados internos de un sistema complejo bajo condiciones
externas determinadas. Segn Lefero, la bsqueda de la eficiencia en el trabajo caracterstica de la escuela
clsica, se ... basa en los procesos internos y en la estructura organizacional, con una consideracin marginal
de las relaciones con el ambiente... las estructuras organizacionales derivadas de la escuela clsica y sus
evoluciones posteriores, se asemejan a la condicin de predictibilidad y respuestas uniformes de un sistema
cerrado.
Quizs quienes ms destacan la diferencia entre la organizacin vista como sistema abierto o como sistema
cerrado cuya crtica a los "modelos tpicos" de organizacin se sintetiza as:
(aquellos... ) se concentran en los principios del funcionamiento interno, como si esos problemas fueran
independientes de los cambios en el ambiente y como si no afectaran a los insumos de mantenimiento: el de
motivacin y el de la moral de trabajo. Se busca una integracin y una coordinacin ms rgida, para asegurar
la estabilidad cuando el requerimiento ms importante es quiz la flexibilidad: adems la coordinacin y el
control se vuelven fines en s antes que medios para llegar a un fin; no se ven en perspectiva total como
ajustadores del sistema a su ambiente, sino como metas deseables dentro de un sistema cerrado. De hecho,
todo intento de coordinacin funcionalmente no necesario, puede producir un conjunto de nuevos problemas
de organizacin.
Para estos dos autores norteamericanos, de la visin del sistema organizacional cerrado se desprenden tres
errores serios. En primer lugar, no reconocer la equifinalidad, insistiendo en la existencia de "mtodos
correctos" para llegar a un objetivo. El segundo error consiste en considerar que las irregularidades en el
funcionamiento de los sistemas (riginados en las influencias del entorno, son "varianzas de error" contra las
cuales hay que estar en guardia o ignorarlas y "exclurselas de las funciones de la organizacin" Finalmente,
se impide el desarrollo de la funcin retroalimentadora.
2.5.

LA ORGANIZACIN CONTINGENTE

Origen del Enfoque Contingente


Mientras que cada una de las teoras estudiadas en las unidades anteriores, en grado menor el enfoque
sistmico, sostienen la existencia de una mejor forma de organizacin para todas las circunstancias, hay otra
forma de ver las cosas bastante diferente. Segn esta no existe un mejor tipo de organizacin para todas las
circunstancias; por ejemplo la organizacin burocrtica sirve en ciertas circunstancias, mientras que la
defendida por las relaciones humanas se adecua a otras. Esta idea, que a primera vez parece muy simple y
casi que un regreso al sentido comn y la experiencia, tiene mayor complejidad. No fue un invento genial de
nadie sino la conclusin que, desde comienzos de los aos sesentas, comenzaba a sugerirse de una serie de
investigaciones empricas. Quienes las han desarrollado y el cuerpo terico que de all resulta se llama teora
contingente o situacional. Est an en pleno desarrollo y deja todava varias inquietudes por responder. La
literatura producida ha sido relativamente poca frente a la profusin de las otras teoras.
El enfoque organizacional situacional o contingente, a pesar de originarse a hace ms de 25 aos, ha sido
poco difundido si se compara con la doctrina administrativa o las relaciones humanas. Aunque en el fondo
encierra un supuesto muy pragmtico utilizado por muchos administradores, o sea que la administracin y la
organizacin deben adaptarse a las condiciones particulares que se enfrentan en cada organizacin, este
enfoque usualmente no se utiliza en la preparacin de administradores en el medio colombiano o
37
2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

ADMINISTRACION II

latinoamericano. Tampoco es objeto de atencin por parte de los consultores organizacionales y


administrativos. La naturaleza y contenido del enfoque, que an est en elaboracin, quiz expliquen esta
desatencin.
A diferencia de los enfoques de la racionalizacin del trabajo y de la doctrina administrativa y a semejanza de
la corriente acadmica de las relaciones humanas, el enfoque contingente no surgi de gerentes
experimentados, sino se ha ido conformando con base en una serie de estudios empricos realizados
principalmente en Inglaterra y luego tambin en los Estados Unidos. Las investigaciones pioneras son las de
la sociloga inglesa Joan Woodward (1965) quien a finales de los aos cincuenta estudi cien firmas
industriales en la regin de South Essex, enfocndose en la relacin entre tecnologa y estructura
organizacional. Tambin en los aos cincuenta, Burns y Stalker (1961), estudiaron alrededor de 20 firmas de
la industria electrnica en Escocia e Inglaterra y apuntaron a la determinacin que el cambio tecnolgico y el
cambio en el mercado tienen sobre el sistema de administracin. Estos dos factores son exgenos a la
organizacin, se encuentran en el medio ambiente. En Estados Unidos la estrategia con la cual las
organizaciones responden al medio ambiente fue estudiada en cerca de l00 grandes empresas
norteamericanas por el historiador empresarial de Harvard, Alfred Chandler (1962), quien seal la relacin
entre estrategia y estructura organizacional, sintetizada en su clebre afirmacin: "la estructura sigue a la
estrategia". A estos estudios precursores de la perspectiva situacional o contingente, sigui a finales de los
aos sesentas una serie de investigaciones empricas adelantadas en su mayor parte en los Estados Unidos.
La relacin entre la Teora Sistmica y la Contingente
Los limites entre este enfoque y el sistmico son tenues y a menudo autores y contribuciones del enfoque
sistmico son considerados como parte del enfoque contingente. La razn est en que uno de los ejes de la
visin sistmica de la organizacin es la consideracin de sta como un sistema abierto. Como se anot en la
seccin anterior parte de los estudios empricos que han contribuido al enfoque contingente, sealan la
interrelacin entre el medio ambiente y la estructura interna de la organizacin, lo cual implica que tienen una
visin de sistema abierto. Cualquier trabajo hecho desde la perspectiva contingente requiere una
aproximacin sistmica. Pero no todo trabajo adelantado desde la visin sistmica resulta en uno contingente;
Elton Mayo, por ejemplo, muestra una visin sistmica, pero al propender por un tipo de organizacin (la
organizacin humana) como la ms apropiada para todas las circunstancias, est sosteniendo un supuesto
inaceptable para la teora contingente.
Una de las confusiones ms comunes est en identificar el enfoque contingente con los tipos de
organizaciones que los autores de la contingencia describen, sin comprender que no se estn inclinando por
una u otra, sino mostrando la gama de estructuras organizacionales y de sistemas administrativos que
encontraron en sus estudios.
Esquema Bsico
Definicin del enfoque contingente
No existe una mejor forma de organizacin apropiada para todas las circunstancias.
A diferencia del resto de enfoques estudiados en este modulo, el contingente o situacional sostiene que la
estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del
medio ambiente, de la organizacin, la tarea y la tecnologa. No existe entonces una mejor estructura
organizacional que sirva para todas las circunstancias, lo cual contradice lo que haba sido un supuesto
central de cada teora. As por ejemplo, segn la teora de las relaciones humanas el tipo de organizacin
humana era el ideal; para el Taylorismo la organizacin estructurada alrededor de la racionalizacin del
trabajo de planta era la ptima. A su vez, no queda duda de que para la doctrina administrativa la
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2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

ADMINISTRACION II

organizacin ms eficiente era aquella conformada segn los 14 principios administrativos. Y Weber fue
tajante al sealar las ventajas de la organizacin burocrtica.
Una base de este enfoque ha sido el estudio comparativo de organizaciones que destaca las diferencias entre
las mismas. Varias de las investigaciones han examinado, por ejemplo, las estructuras de organizaciones muy
diversas como laboratorios de investigacin cientfica, plantas de produccin en serie, firmas industriales
localizadas en sectores tecnolgicamente muy dinmicos y otras en sectores muy estables, etc. La bsqueda
de los factores que explican estas diferencias ha llevado a identificar las contingencias que deben tenerse en
cuenta en el diseo organizacional.
La no existencia de una mejor estructura organizacional para todas las circunstancias, va en contra el nfasis
normativo tan importante en los enfoques estudiados.
Factores Determinantes de la Estructura Organizacional
La afirmacin de que no existe un modelo universal de estructura organizacional, aunque es importante para
la teora organizacional dados sus antecedentes y evolucin, nos deja a comienzo de camino. La relacin
entre los factores determinantes y la estructura organizacional no est an suficientemente aclarada. El
enfoque est an en plena evolucin y dada su base de investigacin emprica muestral va evolucionando
lentamente. Entendidas estas limitaciones, se precisaran los factores contextuales que el estado del tema
sugiere como determinantes de la estructura organizacional. A saber: tecnologa, medio ambiente y tamao.
La tecnologa
En su estudio de l00 firmas inglesas, Woodward (1965) examin diversos aspectos: historia y objetivos,
descripcin del proceso de manufactura, grado de xito comercial, sistema de administracin, grado en que
haba conciencia de la estructura formal, etc. Dentro de una variedad de hallazgos, es pertinente sealar los
siguientes: 1) los principios de la administracin destacados por la doctrina administrativa no resultaron tener
ninguna relacin con el xito comercial de las firmas. 2) La tecnologa, entendida como los mtodos y
procesos de manufactura, fue clasificada en tres grandes grupos: produccin por unidades y pequeos lotes,
produccin en grandes lotes y produccin por proceso. Al relacionar las firmas, clasificadas de acuerdo con
las mencionadas categoras tecnolgicas, con el sistema de administracin, encontr que las de produccin
unitaria y en pequeos lotes y produccin por proceso tendan a un sistema de administracin "orgnica",
mientras que las de produccin en masa tendan a un sistema "mecanicista". Este ltimo tiene nfasis en la
estructura formal y las relaciones jerrquicas, por lo que es llamado tambin burocrtico; el sistema "orgnico"
tiene menos nfasis en la estructura formal y subraya las relaciones interpersonales. Para Woodward no se
est sugiriendo que la investigacin haya probado que la tecnologa sea la nica variable que afecta la
estructura organizacional.
El entorno
El otro gran determinante de la estructura es el medio ambiente, como lo muestran los estudios de Burns y
Stalker (1961) y Lawrence y Lorsch (1967), principalmente. Los primeros apuntaron a la relacin entre el
medio ambiente externo a la empresa y su estructura organizacional. Dentro del medio ambiente distinguieron
su grado de incertidumbre y de cambio, en particular en lo referente al cambio tcnico y al cambio en
mercados. Entonces, dentro de las 20 firmas manufactureras que estudiaron, las demandas del medio
ambiente, eran estables y predecibles en las firmas productoras de rayn; cambiaban ms rpidamente en las
firmas de la rama de la ingeniera elctrica, mientras que en la rama de la manufactura de radios y televisores
se enfrentaban tasas de cambios tcnicos ms altas; el ambiente era an ms incierto y cambiante en el
sector electrnico y mnimamente predecible en una firma dedicada al desarrollo de nuevos productos

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2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

ADMINISTRACION II

electrnicos. Los investigadores ingleses encontraron entre las firmas estudiadas que sus estructuras
organizacionales caan en dos grupos.
Por una parte, la estructura "mecanicista" corresponda a las empresas cuyos ambientes, en cuanto cambio
tcnico y cambio en el mercado, eran estables y predecibles. La estructura mecanicista refleja el modelo
clsico de organizacin jerrquico, con responsabilidades, derechos y obligaciones precisamente definidas
dentro de cada cargo, canales de comunicacin y flujo de la informacin de arriba hacia abajo, insistencia en
la lealtad y obediencia a los superiores, altamente centralizadas, las decisiones son generalmente tomadas en
los niveles superiores de la empresa, amplitud de control del supervisor estrecha, confianza en las reglas y
procedimientos formales, nfasis en los principios de la teora clsica.
La estructura "orgnica" se encontr en las organizaciones cuyo medio ambiente era rpidamente cambiante
e inestable y por ello altamente impredecible. Es radicalmente diferente de la estructura mecanicista: poco
nfasis en la jerarqua, una redefinicin y reajuste continuos de las tareas individuales, estructura de
comunicacin, control y autoridad en forma de malla o red, contenido de la informacin consistente en
asesora y ayuda en vez de rdenes, compromisos con el progreso tcnico, estructuras flexibles que no
siempre sufren divisin del trabajo y fragmentacin bien definida, relativamente descentralizadas, con
decisiones delegadas a los niveles inferiores, predominio de la interaccin lateral sobre la vertical, amplitud de
control del supervisor amplia, mayor confianza en las comunicaciones, nfasis en los principios de la teora de
las relaciones humanas.
El estudio de Burns y Stalker fue replicado en los Estados Unidos por Lawrence y Lorsch (1967), habindose
confirmado las conclusiones de los investigadores britnicos. Aadieron, adems, un importante hallazgo: Los
diferentes departamentos o unidades de una organizacin tienen sus propios "subsistemas", las
organizaciones son internamente diferenciadas en cuanto su estructura y comportamiento. As, por ejemplo,
el departamento de produccin que tiene un sub-ambiente ms predecible, tiende a tenerla mayor
estructuracin, mientras los subsistemas encargadas de investigacin y desarrollo tienden a tener minina
estructura. El subsistema de ventas, con tareas moderadamente predecibles, tiende a ser ms estructurado
que los subsistemas de investigacin, pero usualmente menos que produccin.
La estrategia
En 1962, Chandler realiz una de las ms serias investigaciones sobre los cambios estructurales de las
grandes organizaciones con la estrategia de negocios. El autor estudi la experiencia de cuatro grandes
empresas norteamericanas ( DuPont, General Motors, Standard Ol Co. y Sears Roebuck and Co.) y examin
comparativamente las mayores corporaciones americanas, demostrando como la estructura de aquellas
empresas fue continuamente adaptada y ajustada a su estrategia. La conclusin de Chanler es, que en la
historia industrial de los ltimos cien aos, la estructura organizacional de las grandes empresas fue siendo
gradualmente determinada por su estrategia de mercadeo.
Segn el autor las grandes organizaciones pasaron por un proceso histrico, que involucra cuatro fases
distintas:
1.

Acumulacin de recursos: iniciada luego de la Guerra de Secesin americana (1865), con la expansin
de la red ferroviaria que gener el fortalecimiento del mercado para el hierro y el acero y el moderno
mercado de capitales. Con la migracin rural e inicio de la inmigracin europea, la caracterstica
fundamental del perodo es el rpido crecimiento urbano, facilitado por las vas ferroviarias. En esta
fase, las empresas preferan ampliar sus instalaciones de produccin a organizar una red de
distribucin. La preocupacin por las materias primas favoreci el crecimiento de los rganos de
compra y la adquisicin de empresas proveedoras que detentaban el mercado de materias primas. De
ah el control por integracin vertical que permiti la aparicin de la economa en escala.
40

2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

ADMINISTRACION II

2.

3.

4.

Racionalizacin del uso de los recursos: iniciada en pleno perodo de la integracin vertical. Las
nuevas empresas verticalmente integradas se volvieron grandes y necesitaban ser organizadas, pues
acumularon ms recursos (instalaciones y personal) del que era necesario. Los costos necesitaban ser
contenidos a travs de la creacin de una estructura funcional, con clara definicin de lneas de
autoridad y de comunicacin. Las utilidades dependeran de la racionalizacin de la empresa y su
estructura debera ser adecuada a las oscilaciones del mercado. Para reducir los riesgos de las
fluctuaciones del mercado, las empresas se preocuparon con el planeamiento (planeamiento y control
de la produccin, determinacin de plazos de entrega), organizacin (creacin de departamentos
funcionales) y coordinacin (relacin entre fabricacin e ingeniera, diseo de producto y
comercializacin, compras y fabricacin).
Continuacin del crecimiento: la reorganizacin general de las empresas en la segunda fase posibilit
un aumento de eficiencia en las ventas, compras, produccin y distribucin, haciendo que las
diferencias de costo entre las diversas empresas disminuyera. En consecuencia el mercado se fue
saturando, las utilidades bajaron, y se disminuyeron las oportunidades de reducir aun ms los costos.
De all la decisin de diversificar y la bsqueda de nuevos productos y nuevos mercados. Como la
vieja estructura funcional creada en la fase anterior no estaba ajustada a esa diversificacin, la nueva
estrategia de diversificar provoc el surgimiento de departamentos de investigacin y desarrollo,
ingeniera de producto y diseo industrial.
Racionalizacin del uso de los recursos en expansin: el nfasis reside en la estrategia de mercadeo
para abarcar nuevas lneas de productos y nuevos mercados. Los canales de autoridad y de
comunicacin de la estructura funcional, inadecuados para responder a la complejidad creciente de
productos y operaciones, llevaron a una nueva estructura divisional departamentalizada. La General
Motors y la DuPont fueron las pioneras en la estructura multidepartamentalizada: cada lnea principal
de productos pas a ser administrada por una divisin autnoma e integrada que involucraba todas las
funciones necesarias. De all la necesidad de racionalizar la aplicacin de los recursos en expansin,
la preocupacin creciente por el planeamiento a largo plazo, la administracin orientada hacia
objetivos y la evaluacin del desempeo de cada divisin. Por un lado la descentralizacin de las
operaciones, y por otro, la centralizacin de controles administrativos.

En resumen, diferentes ambientes llevan a las empresas a adoptar estrategias y las nuevas estrategias
exigen diferentes estructuras organizacionales para poder ser implementadas con eficiencia y eficacia.
ORGANIZACIN CONTINGENTE
Esquema Bsico
No existencia de una forma mejor de organizacin apropiada para todas las circunstancias
A diferencia del resto de enfoques presentados en este modulo, el contingente o situacional sostiene que la
estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del
medio ambiente, de la organizacin, la tarea y la tecnologa. No existe entonces una mejor estructura
organizacional que sirva para todas las circunstancias, lo cual contradice lo que haba sido un supuesto
central de cada teora. As por ejemplo, segn la teora de las "relaciones humanas" el tipo de "organizacin
humana" era el ideal; para el taylorismo la organizacin-estructurada alrededor de la racionalizacin del
trabajo de planta era la ptima. A su vez, no queda duda de que para la doctrina administrativa la
organizacin ms eficiente era aquella conformada segn los 14 "principios administrativos". Y Weber fue
tajante al sealar las ventajas de la organizacin burocrtica.
Como lo ha sugerido Dessler, una base de este enfoque ha sido el estudio comparativo de organizaciones
que destaca las diferencias entre las mismas. Varias de las investigaciones han examinado, por ejemplo, las
estructuras de organizaciones muy diversas como laboratorios de investigacin cientfica, plantas de
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2 La Organizacin y la Doctrina Administrativa

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produccin en serie, firmas industriales localizadas en sectores tecnolgicamente muy dinmicos y otras en
sectores muy estables, etc. La bsqueda de los factores que explican estas diferencias ha llevado a identificar
las "contingencias" que deben tenerse en cuenta en el diseo organizacional.
La no existencia de una mejor estructura organizacional para todas las circunstancias, va no slo contra la
nocin de los "principios" administrativos de supuesta aplicabilidad universal, sino en forma ms general
contra el nfasis normativo tan importante en la mayora de los enfoques estudiados.
Factores determinantes de la estructura organizacional
La tecnologa.
La afirmacin de que no existe un modelo universal de estructura organizacional, aunque es importante para
la teora organizacional (cuya historia Perrow ha llamado con sorna, "una gloriosa y triste historia"), dados sus
antecedentes y evolucin, nos deja a comienzo de camino. Varios de los trabajos mencionados pginas atrs
en este captulo han dado alguna luz en cuanto a las factores que determinan la estructura. Pero en balance,
el conocimiento existente sobre el tema es an incipiente. Estudios contemporneos que han buscado
comprobar en circunstancias diferentes (por ejemplo en otros pases; con diseos mustrales diferentes, etc.),
las hiptesis derivadas sobre la relacin entre tecnologa y estructura, o entre tamao y estructura, a veces
han encontrado resultados conflictivos y no coherentes con los hallazgos previos de los pioneros del enfoque,
El carcter y la direccin de la relacin entre los factores determinantes y la estructura organizacional no est
an suficientemente aclarada. En breve, el enfoque est an en plena evolucin y dada su base de
investigacin emprica muestras va evolucionando lentamente.
Entendidas estas limitaciones, precisemos los factores contextuales que el estado de la cuestin sugiere
como determinantes de la estructura organizacional. A saber: tecnologa, medio ambiente y tamao.
En su estudio de 100 firmas inglesas, Woodward (1965) examin diversos aspectos: historia y objetivos,
descripcin del proceso de manufactura, grado de xito comercial, sistema de administracin, grado en que
haba conciencia de la estructura formal, etc. " Dentro de una variedad de hallazgos, es pertinente sealar los
siguientes: 1) los "principios de organizacin " destacados por la doctrina administrativa no resultaron tener
ninguna relacin con el xito comercial de las firmas. La tecnologa, entendida como los mtodos y procesos
de manufactura, fue clasificada en tres grandes grupos: produccin por unidades y pequeos lotes,
produccin en grandes lotes y produccin en masa, y produccin por proceso. Al relacionar las firmas,
clasificadas de acuerdo con las mencionadas categoras tecnolgicas, con el sistema de administracin,
encontr que aquellas categoras de los extremos -produccin unitaria y en pequeos lotes y produccin por
proceso- tendan a un sistema de administracin "orgnica", mientras que las de produccin en masa tendan
a un sistema "mecanicista". Este ltimo tiene nfasis en la estructura formal y las relaciones jerrquicas, por lo
que es llamado tambin "burocrtico"; el sistema "orgnico" tiene menos nfasis en la estructura formal y
subraya las relaciones interpersonales. La interpretacin de Woodward es como sigue:
No se est sugiriendo que la investigacin haya probado que la tecnologa sea la nica variable que afecta la
estructura organizacional... La tecnologa pudo aislarse sin mucha dificultad para ser estudiada. Los patrones
emergentes de los datos indicaron que existen relaciones funcionales y prescritas entre la estructura y las
demandas tcnicas.
El "determinismo tecnolgico" de Woodward ha sido puesto en duda por varios estudios que le siguieron. En
1969 los trabajos del grupo de Aston (Inglaterra), formado por Pugh, Hickson y otros (1969), que cubrian 52
organizaciones, 31 de ellas manufactureras, concluyeron que el principal determinante de la estructura era el
tamao y no la tecnologa. Analizando 27 empresas norteamericanas, Khandwalla (1974) no encontr apoyo
para los planteamientos de Woodward. Blau y sus asociados (1970) realizaron un estudio, menos
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comprensivo que el de Woodward, en 110 empresas norteamericanas de la regin de New Jersey. En una
primera interpretacin, no encontraron relacin entre tecnologa y estructura. Un anlisis ms detallado
mostr que si bien es cierto no exista una relacin lineal entre las dos variables, si poda establecerse una
relacin curvilineal. Esto era justamente lo que haba concluido Woodward: la estructura de la firma en los
extremos de la escala tecnolgica (produccin unitaria y en pequeos lotes y produccin por proceso) era
orgnica, y las del medio mecanicista. En vista de que todas las evidencias no son an completamente
coherentes, la conclusin de uno de los autores comprometidos en esta controversia parece muy apropiada.
Dice KhandwaIla:
Entonces la preponderancia de la evidencia emprica tiende a apoyar la teora del determinismo tecnolgico,
al menos en algn grado. Hasta que ms investigaciones revelen resultados decididamente en sentido
contrario, la tecnologa debera verse como un determinante significativo de la estructura. Puede ser, como lo
sugieren algunos estudios, que el grado de influencia de la tecnologa vare entre diferentes tipos de
organizaciones y entre los niveles de una misma organizacin. Sin embargo, la tecnologa ejerce una
influencia sustancial en la divisin del trabajo y en los procesos funcionales y escalares de la organizacin
formal. El grado preciso de tal influencia es menos importante que el hecho que ocurra.
Factores determinantes de la estructura organizacional
El entorno
El otro gran determinante de la estructura es el medio ambiente, como lo muestran los estudios de Burns y
Stalker (1961) y Lawrence y Lorsch (1967), principalmente. Los primeros apuntaron a la relacin entre el
medio ambiente externo o la empresa y su estructura organizacional, a la que llamaron "sistema de
administracin". Dentro del medio ambiente distinguieron su grado de incertidumbre y de cambio, en particular
en lo referente al cambio tcnico y al cambio en mercados. Entonces, dentro de las 20 firmas manufactureras
que estudiaron las demandas del medio ambiente, eran estables y predecibles en las firmas productoras de
rayn; cambiaban ms rpidamente en las firmas de la rama de la ingeniera elctrica, mientras que en la
rama de la manufactura de radios y televisores se enfrentaban tasas de cambios tcnicos ms altas; el
ambiente era an ms incierto y cambiable en el sector electrnico y mnimamente predecible en una firma
dedicada al desarrollo de nuevos productos electrnicos. Los investigadores ingleses encontraron entre las
firmas estudiadas que sus estructuras organizacionales caan en dos grupos. Por una parte, la estructura
"mecanicista" corresponda a las empresas cuyos ambientes, en cuanto cambio tcnico y cambio en el
mercado, eran estables y predecibles. La estructura mecanicista refleja el modelo clsico de organizacin
jerrquico, con responsabilidades, derechos y obligaciones precisamente definidas dentro de cada cargo,
canales de comunicacin y flujo de la informacin de arriba hacia abajo, insistencia en la lealtad y obediencia
a los superiores, etc. La estructura "orgnica" se encontr en las organizaciones cuyo medio ambiente era
rpidamente cambiante e inestable y por ello altamente impredecible. Es radicalmente diferente de la
estructura mecanicista: poco nfasis en la jerarqua, una redefinicin y reajuste continuos de las tareas
individuales, estructura de comunicacin, control y autoridad en forma de malla o red, contenido de la
informacin consistente en asesora y ayuda en vez de rdenes, compromisos con el progreso tcnico. etc.
El estudio de Burns y Stalker fue replicado en los Estados Unidos por Lawrence y Lorsch, habindose
confirmado las conclusiones de los investigadores britnicos. Aadieron, adems, un importante hallazgo:
... Encontramos que las unidades organizacionales efectivas que operaban en partes estables del medio
ambiente estaban ms estructuradas, mientras que aquellas en las partes ms dinmicas del ambiente eran
menos formalizadas.

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ADMINISTRACION II

En otras palabras, como diferentes departamentos o unidades de una organizacin tienen sus propios "subsistemas", las organizaciones son internamente diferenciadas en cuanto su estructura y comportamiento. As,
por ejemplo, segn los investigadores norteamericanos.
El departamento de produccin que tiene un sub-ambiente ms predecible tiende a tener la mayor
estructuracin, excepto en una de las organizaciones estudiadas, mientras los subsistemas encargadas de
investigacin fundamental, tienden a tener mnima estructura. El subsistema de ventas, con tareas
moderamente predecibles, tiende a ser ms estructurado que los subsistemas de investigacin, pero
usualmente menos que produccin.
El estudio del medio ambiente y de su impacto e interaccin con las organizaciones, a pesar de los aportes
comentados, est an en una etapa muy primitiva. Una buena parte de los esfuerzos se han dedicado a
identificar los elementos componentes del medio ambiente y a elaborar tipologas del mismo. Ha sido poco
usual acudir a escuelas de pensamiento diferentes del estructural funcionalismo o de un positivismo a
ultranza. Hacerlo podra significar un avance ms rpido, pues tradiciones tericas dentro de las ciencias
sociales como el estructuralismo, las teoras del conflicto y el anlisis de clase han desarrollado un cuerpo
conceptual que permite entender en mejor forma las estructuras sociales, econmicas y polticas que en la
literatura organizacional se han llamado 1 medio ambiente". Como sostiene un autor que ha logrado ir ms
all de las generalidades sobre el medio ambiente
... a pesar de lo aparentemente obvio de la perspectiva del sistema abierto, mucha de la literatura sobre
organizaciones an no reconoce la importancia del contexto, hay incluso algunas razones por las cuales el
desprecio de los factores contextuales probablemente va a mantenerse".

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