Nombre de la materia

Administracin de recursos en las

operaciones empresariales.
Nombre de la Licenciatura
Administracin de negocios
Nombre del alumno
Celia Trinidad Garca.
Matrcula
000008791
Nombre de la Tarea
Tcnicas modelos y control.
Reporte de lectura
Unidad #
Semana 1
Fecha
14 de abril 2016

Introduccin

La administracin de operaciones se ocupa de los procesos para producir los bines y servicios
que la gente usa todos los das, por ejemplo FedEx tiene que recibir paquetes de los clientes,
clasificarlos segn el destino de cada uno, llevarlos a l mediante transporte areo o terrestre y
dar seguimiento a los avances y facturar al cliente por el servicio. Los cambios de FedEx
constituyen un ejemplo del diseo de los procesos para tener operaciones competitivas.
Mediante la seleccin de las tcnicas y estrategias apropiadas, los gerentes pueden disear
procesos que den a sus compaas una ventaja competitiva.
Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades en las que se transforman uno o ms
insumos para obtener uno o ms productos. La administracin de operaciones se encarga del
diseo, direccin y control sistemticos de los procesos que transforman los insumos en
servicios y productos para los clientes internos y externos.

Administracin de operaciones en la organizacin

La administracin de operaciones se refiere al diseo, direccin y control sistemticos de los
procesos que transforman los insumos en servicios y productos para los clientes internos y
externos, est presente en todos los departamentos de una empresa porque en ellos se llevan
a cabo muchos procesos. Cada funcin se especializa porque tiene sus propias reas de
conocimientos y habilidades, responsabilidades principales, procesos y dominios de decisin,
sin importar como se tracen las lneas, los departamentos y funciones siempre estn vinculados
mediante los procesos. En consecuencia, los gerentes de operaciones necesitan establecer y
mantener relaciones slidas dentro y fuera de la organizacin. La coordinacin entre funciones
es esencial para una administracin eficaz.
El gerente de operaciones necesita informacin acerca de las funciones de contabilidad y
finanzas para poder evaluar los costos de mano de obra, los beneficios de nuevas tecnologas
en el largo plazo y las mejoras en calidad.
Los lderes empresariales y gubernamentales reconocen cada vez ms la importancia de incluir
a toda la organizacin en la toma de decisiones estratgicas. Las operaciones desempean una
funcin importante respecto de cmo hacer frente a la competencia global. La organizacin que
ofrece servicios y productos superiores a precios bajos es un competidor formidable.
Una visin de los procesos
Una visin de los procesos ofrece una imagen mucho ms precisa de cmo la empresa
funciona en realidad. El concepto de proceso puede ser muy amplio, puesto que un proceso
puede tener su propio conjunto de objetivos, abarcar un flujo de trabajo que traspase las
fronteras departamentales y requerir recursos de varios departamentos.
Cmo funcionan los procesos
Una organizacin es solo tan eficaz como sus procesos. Cada proceso tiene insumos y
productos. Al nivel del proceso, se ve que los insumos podran ser los recursos de las fuentes
externas o bien pueden ser muy especficos de las tareas del proceso, recibidos de otros
procesos. Entre el proceso primario y los de apoyo, el producto de un proceso, es el insumo de
otro. De ah se deduce que las fallas de ejecucin de un proceso pueden influir de manera
considerable en los otros procesos.

Procesos anidados
Todo proceso puede dividirse en subprocesos, los que a su vez pueden subdividirse ms. Por
ejemplo preparar el diseo del anuncio, es un proceso dentro del proceso de diseo creativo.
Este concepto de un proceso dentro de otro se llama proceso anidado. Puede resultar til para
separar una parte de un proceso de otra por varias razones. Tal vez una persona o un
departamento no pueden hacer todas las partes del proceso, o quiz diferentes partes del
proceso requieran diversas habilidades. Algunas partes del proceso pueden haberse diseado
para un trabajo rutinario en tanto que otras partes requieran un trabajo personalizado. El
concepto de un proceso anidado refuerza la necesidad de comprender la interrelacin de las
actividades dentro de una empresa y el carcter de los insumos y productos de cada proceso.

Relaciones con clientes y proveedores

Cada proceso y cada persona en una organizacin tienen clientes, algunos son clientes
externos, que pueden ser usuarios finales o intermediarios que compran los servicios o
productos terminados de la empresa. Otros son clientes internos, que pueden ser empleados o
procesos que dependen de los insumos de otros empleados o procesos para realizar su trabajo.
Asimismo cada proceso y cada persona de una organizacin dependen de los proveedores. Ya
sean proveedores externos que son otras empresas o particulares y los proveedores internos
que pueden ser empleados o procesos que suministran informacin importante o materiales.
Procesos de servicio y manufactura
Los dos tipos principales de procesos son los procesos de servicios y las manufacturas. Los
procesos de servicios predominan en el mundo empresarial, ya que ocupan un lugar
prominente en el anlisis de la administracin de proceso. Los procesos de manufactura
tambin son importantes, ya que sin ellos los productos que se disfrutan como parte de la vida
cotidiana no existiran, adems que las manufacturas dan origen a las oportunidades de
servicios.
Los procesos de transformacin cambian los materiales de una o ms en las siguientes
dimensiones:
1. Propiedades fsicas
2. Forma

3. Dimensin fija
4. Acabado de la superficie
5. Unin de partes y materiales
DIFERENCIAS
Si un proceso no cambia las propiedades de los materiales por lo menos en una de esas cinco
dimensiones, se considera un proceso de servicio o no manufacturero. Los procesos de servicio
tienden a producir productos intangibles y perecederos. Tpicamente, los productos de los
procesos de servicio no pueden mantenerse en un inventario de bienes terminados para aislar
el proceso de la demanda errtica de los clientes.
SEMEJANZAS
Al nivel empresa, los proveedores de servicios no solo ofrecen servicios y los fabricantes no
solo ofrecen productos. A pesar de que los procesos de servicio no utilizan inventarios de
bienes terminados, si inventaran sus insumos. Cuando se estudia los que se hace a nivel
proceso, resulta mucho ms sencillo entender si el proceso proporciona un servicio o fabrica un
producto. Sin embargo, esta claridad se pierde cuando toda la compaa se clasifica ya sea
como fabricante o como proveedor de servicios, porque a menudo ejecuta ambos procesos.
Agrega valor: La cadena de valor
La mayora de los servicios o productos se obtienen por medio de una serie de actividades
empresariales interrelacionadas. La visin de los procesos de una empresa es til para
entender cmo se obtienen los servicios o productos y porque es importante la coordinacin
entre funciones, pero no esclarece cuales son las ventajas estratgicas de los procesos. La
percepcin faltante sobre la estrategia es que los procesos deben agregar valor para los
clientes. El trabajo acumulado de los procesos de una empresa es una cadena de valor, que es
la serie interrelacionada de procesos que produce un servicio o bien que satisface a los
clientes. Cada actividad en un proceso debe agregar valor a las actividades precedentes; deben
eliminarse el desperdicio y los costos innecesarios. El concepto de cadenas de valor tambin
centra la atencin en los tipos de procesos de la cadena de valor. Por ejemplo un proceso
central es una cadena de actividades que entrega valor a los clientes externos. Un proceso de
apoyo proporciona recursos vitales e insumos a los procesos centrales y es esencial a los
procesos centrales y es esencial para la administracin de la empresa.

Procesos centrales
1. Procesos de relaciones con los clientes, en ocasiones llamado administracin de
relaciones con los clientes. Los empleados que participan en el proceso de relaciones
con los clientes identifican, atraen y entablan relaciones con los clientes externos, y
facilitan la colocacin de pedidos de los clientes.
2. Proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos. Los empleados que participan
en el proceso de desarrollo de nuevos productos y servicios disean y desarrollan
nuevos servicios o productos. Estos se desarrollan de acuerdo con las especificaciones
de clientes externos o se conciben a partir de informacin recibida del mercado en
general.
3. Proceso de surtido de pedidos. El proceso de surtido de pedidos incluye las actividades
requeridas para producir y entregar el servicio o producto al cliente externo.
4. Proceso de relaciones con los proveedores. En el proceso de relaciones con los
proveedores los trabajadores seleccionan a los proveedores de los servicios, materiales
e informacin y facilitan el flujo oportuno y eficiente de estos artculos hacia la empresa.
Trabajar eficazmente con los proveedores agrega considerablemente valor a los
servicios o productos de la empresa.
Procesos de apoyo
Las empresas tienen muchos procesos de apoyo, los cuales proporcionan recursos clave,
capacidades u otros insumos que permiten que los procesos centrales funcionen.
Agregar valor con los procesos
El examen de los procesos desde la perspectiva del valor que agregan forma parte importante
de la agenda de un gerente exitoso.
La decisin de operaciones como un conjunto de decisiones
Las operaciones constituyen una excelente va para progresar profesionalmente y llegar a
posiciones de alta direccin en muchas organizaciones. La razn es que los gerentes de
operaciones son responsables de decisiones fundamentales que inciden en el xito de la
organizacin. La toma de decisiones es un aspecto esencial de toda la actividad administrativa,
incluida la administracin de operaciones. Aunque los detalles especficos de cada situacin
varan, la toma de decisiones, por lo general, comprende los mismos tres pasos bsicos: (1)
reconocer y definir con claridad el problema; (2) recopilar la informacin necesaria para analizar

las posibles alternativas; (3) seleccionar la alternativa ms atractiva, y (4) implementar la

alternativa seleccionada. Algunas decisiones son estratgicas, mientras que otras son tcticas.
Las decisiones estratgicas son menos estructuradas y tienen consecuencias a largo plazo; las
decisiones tcticas son ms estructuradas, rutinarias y repetitivas y tienen consecuencias a
corto plazo. Sin embargo, lo que distingue a los gerentes de operaciones son los tipos de
decisiones que toman o en las cuales participan. A nivel estratgico, los gerentes de
operaciones intervienen en el desarrollo de nuevas capacidades y en el mantenimiento de las
capacidades existentes para servir mejor a los clientes externos de la empresa.
Los gerentes de operaciones disean nuevos procesos que tienen implicaciones estratgicas, y
participan muy activamente en el desarrollo y organizacin de cadenas de valor que relacionan
a los clientes y proveedores externos con los procesos internos de la empresa. A menudo, los
gerentes de operaciones son responsables de mediciones clave del desempeo, como costo y
calidad. Estas decisiones tienen un impacto estratgico porque afectan los procesos que la
empresa usa para adquirir ventaja competitiva. Sin embargo, las grandes decisiones
estratgicas no conducen a ninguna parte si las decisiones tcticas que las sustentan son
equivocadas. Los gerentes de operaciones tambin participan en las decisiones tcticas,
incluido el mejoramiento de los procesos y la medicin del desempeo, administrar y planificar
proyectos, generar planes de produccin y eleccin de personal, administrar inventarios y
programar recursos.
Herramientas para la toma de decisiones
El CD-ROM OM Explorer que es un conjunto amplio de herramientas tiles para la toma de
decisiones que completa el arsenal para resolver problemas de operaciones, muchos Modelos
activos (hojas de clculo diseadas para ayudarle a aprender ms sobre tcnicas para la toma
de decisiones importantes) y un paquete de simulacin basado en hoja de clculo llamado
SimQuick, y Extend, una potente herramienta de simulacin.
Apoyo a las metas de la empresa
Las decisiones de los gerentes de operaciones deben reflejar la estrategia corporativa. Los
planes, polticas y medidas deben vincularse con los de otras reas funcionales para apoyar las
metas y objetivos de la empresa. Estos vnculos se facilitan si se adopta un punto de vista de
los procesos de la empresa. Ya sea que aspire a ser gerente de operaciones o bien, si slo
desea usar los principios de la administracin de operaciones para ser un gerente ms eficaz,

recuerde que la buena administracin del personal, capital, informacin y materiales es crucial
para el xito de cualquier proceso y cualquier cadena de valor.
1. Cada parte de una organizacin, y no slo la funcin de operaciones, debe disear y operar
procesos que forman parte de una cadena de valor y solucionar problemas de calidad,
tecnologa y personal.
2. Cada parte de una organizacin tiene identidad propia; sin embargo, est conectada con las
operaciones.
Tendencias en la administracin de operaciones
Actualmente varias tendencias estn teniendo un gran impacto en la administracin de
operaciones: el mejoramiento de la productividad; la competencia global; el veloz cambio
tecnolgico; y las cuestiones ticas, ambientales y de diversidad de la fuerza de trabajo.
Mejoramiento de la productividad
La productividad es una medicin bsica del desempeo de las economas, industrias,
empresas y procesos. La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido
entre los valores de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como
insumos.
Resulta interesante, e incluso sorprendente, comparar el mejoramiento de la productividad en
los sectores manufacturero y de servicios.
Medicin de la productividad: El valor de los insumos puede juzgarse por su costo o
simplemente por el nmero de horas trabajadas. Normalmente, los gerentes escogen varias
mediciones razonables y observan las tendencias para detectar las reas que es necesario
mejorar.
Pueden usarse mediciones parecidas para determinar la productividad de las mquinas, en las
que el denominador es el nmero de mquinas. Tambin es posible contabilizar varios insumos
simultneamente. La productividad multifactorial es un ndice de la produccin correspondiente
a ms de uno de los recursos que se utilizan en la produccin.
La funcin de la administracin
La forma en que se administran los procesos desempea una funcin clave en el mejoramiento
de la productividad. Los gerentes deben examinar la productividad desde el nivel de la cadena

de valor porque lo que importa es el desempeo colectivo de los procesos individuales. El

desafo consiste en aumentar el valor de la produccin en relacin con el costo de los insumos.
Si los procesos pueden generar ms productos o productos de mejor calidad con la misma
cantidad de insumos, la productividad se incrementa. Si pueden mantener el mismo nivel de
produccin y reducir el uso de recursos, la productividad tambin se incrementa.
Competencia global
Las empresas aceptan el hecho de que, para prosperar, deben visualizar en trminos globales a
sus clientes, proveedores, localizacin de sus instalaciones y competidores. La mayora de los
productos actuales son una combinacin de materiales y servicios provenientes de todo el
mundo. Cinco acontecimientos dieron origen a la necesidad de contar con estrategias globales
slidas: (1) mejores tecnologas de transporte y comunicaciones; (2) regulacin ms flexible
delas instituciones financieras; (3) mayor demanda de bienes y servicios importados; (4)
menores cuotas de importacin y otras barreras al comercio internacional, y (5) ventajas en
costos comparativos.
Mejores tecnologas de transporte e informacin
Las mejoras en la tecnologa informtica y el transporte derribaron las barreras del tiempo y el
espacio entre los pases. El transporte areo puede llevar bienes con rapidez de Kansas City a
Nueva York o incluso de Osaka, Japn a Kansas City. La tecnologa de las telecomunicaciones
(voz y datos), que incluye el correo electrnico, fax, Internet y acuerdos complejos de telfonos
gratis, permite que las instalaciones atiendan zonas de mercado mayores y que las empresas
centralicen algunas operaciones y brinden apoyo a las sucursales situadas cerca de los
clientes. Tambin permite a los gerentes de todo el mundo comunicarse demoraron rapidez, lo
que incrementa las oportunidades de cooperacin y coordinacin.
Regulacin ms flexible de las instituciones financieras
En la dcada de 1980, las regulaciones bancarias en Estados Unidos eliminaron los lmites
mximos de las tasas de inters, lo que permiti a los bancos ofrecer tasas de inters ms
elevadas y as atraer a ms inversionistas extranjeros. Al mismo tiempo, los bancos de otros
pases eliminaron las barreras de entrada. Como resultado, los sistemas financieros del mundo
se volvieron ms abiertos, lo que facilit a las empresas situarse donde el capital, los
suministros y los recursos son ms baratos.

Mayor demanda de bienes y servicios importados

A medida que las barreras polticas al comercio internacional se derrumban, la penetracin de
mercado de las principales economas aumenta. Los bienes y servicios importados equivalen
ahora a aproximadamente 13% de la produccin total en Estados Unidos y 14% en Japn, lo
que representa un aumento considerable con respecto a dcadas anteriores. Las empresas han
descubierto que pueden aumentar su penetracin de mercado si ubican sus instalaciones de
produccin en otros pases porque esto les da presencia local que reduce la aversin de los
clientes a comprar importaciones.
Producir bienes o servicios en el lugar donde viven los clientes evita aranceles y otras barreras
al comercio diseadas para restringir las importaciones. Los bloques de comercio regionales,
como la Unin Europea (UE) y el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN),
tambin facilitan el comercio entre pases, lo mismo que el Acuerdo General sobre Aranceles y
Comercio (GATT), un acuerdo de comercio mundial para reducir los aranceles aduanales. La
Organizacin Mundial de Comercio (OMC) facilita el libre comercio. Creada en 1995 despus de
arduas negociaciones para establecer nuevas reglas de comercio entre 123 naciones, la OMC
tiene facultades para examinar las controversias comerciales y emitir fallos de acatamiento
obligatorio. Las metas de la OMC son el libre comercio, los mercados abiertos y el flujo
irrestricto de capitales.
Ventajas en costos comparativos
Los salarios por habilidades comparables pueden variar radicalmente en el mundo. China e
India se han convertido ltimamente en proveedores de mano de obra calificada, pero de bajo
costo.

Desventajas de la globalizacin
Por supuesto, las operaciones en otros pases tambin tienen desventajas. Es posible que una
empresa tenga que renunciar a los derechos exclusivos sobre su tecnologa si pone en manos
de proveedores extranjeros la fabricacin de parte de sus componentes o si los proveedores
necesitan la tecnologa de la empresa para alcanzar las metas deseadas de calidad y costos.

Tambin puede haber riesgos polticos. Cada nacin puede ejercer su soberana sobre la gente
y la propiedad dentro de sus fronteras. El caso extremo es la nacionalizacin, en la cual un
gobierno puede asumir el control de los activos de una empresa sin pagarle una compensacin.
Adems, la empresa puede crear resentimiento en los clientes nacionales si en su pas se
pierden empleos a causa de las operaciones que lleva a cabo en el extranjero. Los empleados
pueden ser menos competentes en otros pases, lo que requerir tiempo adicional de
capacitacin. Adems, cuando las operaciones de una empresa se encuentran dispersas, el
tiempo de respuesta a los clientes puede ser ms lento. Las conexiones eficaces entre
funciones tambin pueden ser ms difciles.
La intensa competencia global afecta a las industrias en todas partes. Por ejemplo, los
fabricantes estadounidenses han visto disminuir su participacin en los mercados nacionales e
internacionales de acero, aparatos electrodomsticos y bienes duraderos para el hogar,
maquinaria y productos qumicos.
Cambio tecnolgico acelerado
La aceleracin del cambio tecnolgico afecta el diseo de los nuevos servicios y productos y los
procesos de una empresa. Muchas oportunidades surgen de los adelantos en la tecnologa de
computacin, como los robots y varias formas de tecnologa informtica. El comercio electrnico
est cambiando radicalmente los procesos de venta y compra. Slo las empresas
estadounidenses gastan miles de millones de dlares todos los aos en tecnologa informtica.
Internet constituye una herramienta vital que vincula a las empresas internamente y hacia el
exterior con los clientes, socios estratgicos y proveedores cruciales. Las decisiones correctas y
la administracin eficaz de la tecnologa pueden darle ventaja competitiva a una empresa.
Cuestiones ticas, ambientales y de diversidad de la fuerza de trabajo
Las empresas enfrentan ms dilemas ticos que nunca, los cuales se intensifican por la
creciente presencia global y el cambio tecnolgico acelerado. A medida que las compaas
establecen nuevas operaciones y atraen ms proveedores y clientes en otros pases, surgen
posibles dilemas ticos cuando se pueden seguir normas diferentes para hacer negocios.
Algunos pases son ms sensibles que otros respecto al entretenimiento de lujo, conflictos de
inters, soborno, discriminacin contra minoras y mujeres, pobreza, niveles de los salarios
mnimos, centros de trabajo inseguros y derechos de los trabajadores. Los gerentes deben
decidir si se disean y operan procesos que hagan algo ms que simplemente cumplir con las

normas locales. Adems, el cambio tecnolgico provoca debates acerca de la proteccin de los
datos y la privacidad del cliente. En un mundo electrnico, las empresas se encuentran
geogrficamente lejos de sus clientes, por lo que la reputacin de confianza puede ser incluso
ms importante.
Cmo hacer frente a los desafos en la administracin de operaciones
Una forma consiste en ver a los desafos como oportunidades para mejorar los procesos y
cadenas de valor existentes o para crear otros nuevos e innovadores. La administracin de los
procesos y las cadenas de valor van ms all del diseo; requiere la capacidad de garantizar
que las metas se cumplirn. Las empresas deben administrar sus procesos y cadenas de valor
para maximizar su competitividad en los mercados que atienden.
Las operaciones como arma competitiva
El rendimiento de las cadenas de valor determina los resultados de la empresa, que incluyen
los servicios o bienes que la empresa produce, los resultados financieros y las opiniones y
comentarios de los clientes.
Conclusin
Una estrategia de operaciones es el medio por el cual la empresa desarrolla las capacidades
para competir con xito en el mercado.
La administracin de proyectos es un mtodo eficaz para implementar la estrategia de
operaciones mediante la introduccin de nuevos servicios o productos, as como los cambios en
los procesos o cadenas de valor de una empresa.
Aspectos estratgicos del diseo de los procesos. Seis pasos para el anlisis de procesos:(1)
identificar la oportunidad; (2) definir el alcance; (3) documentar el proceso; (4) evaluar el
rendimiento; (5) redisear el proceso, y (6) implementar los cambios. Estos mtodos
constituyen el fundamento de programas como Six Sigma y la administracin de la calidad total.
Determinar la mejor capacidad del proceso con la administracin eficaz de las restricciones,
disear la distribucin apropiada de las actividades del proceso y racionalizar los procesos
mediante la eliminacin de las actividades que no agregan valor y el mejoramiento de aquellas
que s lo hacen tambin son decisiones fundamentales en el rediseo de los procesos. Las
actividades que intervienen en la administracin de los procesos son esenciales para ofrecer
ventajas considerables a la empresa.

La administracin de las cadenas de valor se basa en la administracin de procesos y la

estrategia de operaciones.

Bibliografa
LEE J. KRAJEWSKI, L. P. (2007). Administracion De Operaciones. USA: Prentice Hall.