[El hombre en la organizacin]

Teniendo en cuenta que la fuerza de trabajo, el hombre, juega el papel

preponderante en una organizacin, es importante resaltar que para lograr elevar
los niveles de produccin y productividad, en la actualidad se hace muy
importante modificar los niveles de conocimiento, instruccin y habilidades. Al
respecto Mari apuntaba: "Para modificar la naturaleza humana corriente y
desarrollar la habilidad y la destreza del hombre para un trabajo determinado,
desarrollando y especializando su fuerza de trabajo, hcese necesaria una
determinada
cultura
o
instruccin"
En el contexto econmico actual, la capacidad de las organizaciones est
asociada con lo que su fuerza de trabajo acredita, por lo que estas pasan a valer
no por sus activos fsicos, sino por su capital intelectual, entendido este como
"aquel conjunto de esos activos intangibles que suponen la generacin de una
mayor valoracin de la empresa". Est constituido por el Capital Humano
(informacin sobre el empleado, sus aptitudes, habilidades, capacidad de
aprendizaje, etc.), el Capital Estructural (informacin sobre la cultura de la
organizacin, caractersticas, estructura y filosofa de trabajo), y por el Capital
Relacional (relativo a los contactos con entornos externos a la organizacin).
Como plantea Cuesta: "En estos momentos el capital de una organizacin se
mide adems de por sus recursos tcnicos y econmicos, por las capacidades y
niveles de formacin de los recursos humanos, por su actualizacin, creatividad,
polivalencia, clima laboral, nivel de satisfaccin en el trabajo, adaptabilidad, todo
ello
basado
en
un
sistema
motivacin
al
efectivo".
Por tanto la fuerza de trabajo es cimiento y motor de toda empresa y su influencia
es decisiva en el desarrollo, evolucin y futuro de la misma. El hombre es y
continuar siendo el activo ms valioso de una empresa. Por ello la ciencia de la
Administracin del Personal, desde que Frederick Taylor dijera que la
Administracin cientfica: Selecciona cientficamente y luego instruye, ensea y
forma al obrero, ha venido dando mayor nfasis a la capacitacin y entrenamiento
del
personal
dentro
de
las
empresas.
Como plantea Gore "Las organizaciones deben desarrollar capacidades para
construir y retener su propia historia, para sistematizar sus experiencias, para
abrirse a los desafos de mercados y tecnologas, para incorporar las

apreciaciones de sus miembros, para construir el "sentido" de sus acciones. El

aprendizaje no es un momento ni una tcnica: es una actitud, una cultura, una
predisposicin crtica que alimenta la reflexin que ilumina la accin".
Conceptualizar las organizaciones como mbitos y sujetos de aprendizaje es una
nocin bsica para la labor gerencial. No es otro el imperativo de construir
organizaciones
inteligentes.
"Aprender es aumentar la capacidad para producir los resultados que uno desea".
Desde esta perspectiva, la creacin, asimilacin, transformacin y diseminacin
de conocimiento pasa a ser una estrategia central en la vida organizacional
constituyendo un esfuerzo regular y perdurable de desarrollo de capacidades,
condicin
necesaria
para
la
preservacin
de
la
competitividad.
Una organizacin que aprende a aprender es aquella que transfiere
conocimientos a sus miembros, que construye un capital que no slo se refleja en
las cuentas de resultados de las empresas sino tambin en el potencial de sus
miembros.
Es por ello que la gestin del componente humano es vista con un enfoque
estratgico para adquirir, desarrollar, gestionar, motivar y lograr el compromiso
de los recursos claves de la organizacin: los hombres que trabajan en ella y para
ella. Ofrece una posicin de cambio y renovacin, perfeccionamiento permanente
y diario de los mtodos y estilos de direccin de la empresa. Uno de los aspectos
bsicos de la gestin moderna del componente humano va encaminada a reclutar,
seleccionar, preparar, estimular, conservar y fidelizar a esos trabajadores de
resultados elevados. El mundo moderno exige cambiar y transformar el estilo y
las formas de gestionar el componente humano de las organizaciones.
Lo anterior presupone mayor inters y dedicacin de recursos y esfuerzos en las
acciones encaminadas a asegurar la formacin y superacin de las personas que
se puede definir como un proceso sistemtico y continuo, de carcter y contenido
pedaggico y poltico, encaminado a la elevacin creciente de su profesionalidad
para la mejora constante de su desempeo y los resultados de la organizacin.
La ventaja competitiva bsica de las empresas a inicios del siglo XXI no radicar
en los recursos naturales, ni en especfico en los recursos energticos, no
radicar en los recursos financieros, ni siquiera en la tecnologa, sino en el nivel
de
preparacin
de
los
recursos
humanos.
En la era actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las
organizaciones, la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa
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de otra es la capacidad que tienen las personas, dentro de ella, de adaptarse al

cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitacin y aprendizaje
continuo en las personas a fin de que la educacin y experiencias sean mediales
y ms an, valorizadas conforme a un sistema de competencias. No basta
gestionar el conocimiento, lo ms importante es su aplicacin y medicin prctica
para
provocar
cambios
psico
econmico
sociales.

[Problemas de la organizacin]
Si hay algo o alguien que no tenga problemas, no est vivo. Los problemas son
parte de la vida y hay que hacer el esfuerzo para identificarlos a tiempo y
resolverlos. Cuando una organizacin alega que no tiene problemas, no se est
dando cuenta que ese ya es el peor problema que puede tener.
Existen dos razones por las cuales una organizacin afirme que est libre de
problemas:
El personal los est ocultando, ya sea por miedo a que lo culpen o por falta de
entrenamiento en herramientas de gestin adecuadas para detectarlos.
No se estn llevando a cabo mtricas ni anlisis de informacin, por lo que
permanecen escondidos.
Cualquiera de estas dos razones representa una bomba de tiempo para la
empresa que puede explotar en cualquier momento. Tomemos como analoga el
cuerpo humano, donde las peores enfermedades son aquellas que por lo general
empiezan sin ningn malestar. Pero si tenemos la disciplina de realizarnos
chequeos mdicos cada cierto tiempo es muy probable que la enfermedad se
detecte a tiempo, facilitando as su tratamiento.
Lo mismo pasa con las organizaciones. Las peores enfermedades de una
organizacin son aquellas que no presentan sntomas y cuando lo hacen ya es
muy tarde y el dao est hecho. Por ello se hace necesario que las
organizaciones realicen "chequeos mdicos" cada cierto tiempo a travs del
monitoreo de indicadores y el anlisis de datos.

Manejo de conflictos
Los conflictos son dificultades que se genera siempre que alguien no esta de
acuerdo y se opone a otra persona. Surge cuando entran en contraposicin los
objetivos, metas o mtodos de dos o ms personas.
El xito de las organizaciones se funda en como se superan sus conflictos,
manejarlos de manera constructiva es una de las cualidades de un buen
liderazgo.
Se pueden manejar de las siguientes maneras:
Funcional (Positivo) o Disfuncional (Negativo): Funcional aumenta la calidad de
las decisiones del grupo y conduce a cambios innovadores. Disfuncional: no se
resuelve en forma eficaz repercute en forma negativa e impide la consecucin de
los objetivos organizacionales.
Asociarse con los problemas o con las relaciones: Problemas se concentra en
hallar una solucin de mutua satisfaccin a la dificultad que genera el conflicto.
Relaciones se enfoca en reducir la hostilidad y la desconfianza.

[Resistencia al cambio]

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la ms popular de todas las causas
de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra
Taking Charge of Change menciona que:
"...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo
que mata el cambio, y no la resistencia en s misma...".
La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien,
cuales son los motivos que pueden ocasionarla?
En primer lugar, nos encontramos con que las personas que no conocen lo

suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de

resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:
La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste
cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a
cabo y cual es su impacto en trminos personales;
La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las
personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en
su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin
considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer
cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede
que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben como hacer lo que
deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta
sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a
cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:
el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el
esquema de interacciones que propone el cambio;
la percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o
humanos;
la sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del
cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas
realmente necesarias.
Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se
sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera
voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y
stas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o
que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones
pueden partir de sentimientos tales como:
el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en
cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio.
En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen
dificultades para abandonar hbitos muy arraigados;
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la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles

y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
la prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo
que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden.
Aparecen las actitudes defensivas;
la necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben encararse
simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el
de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en
alguna medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que
tambin pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo
por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo
orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal.
7.El proceso de cambio desde el punto de vista personal
De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores
especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las
organizaciones, a nivel personal el cambio tambin implica pasar
indefectiblemente por tres estados muy importantes.
El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas, el "dejar ir
algo".
El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el
concepto de transicin. Es el proceso psicolgico por el que las personas deben
pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin. Es importante
entender que el cambio no sucede sin este proceso.
El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.
Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada
una de estas etapas y cuales son algunas de las estrategias que pueden
aplicarse.

[Comunicacion]
La comunicacin consiste en el intercambio de mensajes entre los individuos.
Desde un punto de vista tcnico se entiende por comunicacin el hecho que un
determinado mensaje originado en el punto A llegue a otro punto determinado B,
distante del anterior en el espacio o en el tiempo. La comunicacin implica la
transmisin de una determinada informacin. La informacin como la
comunicacin supone un proceso; los elementos que aparecen en el mismo son:
Cdigo. El cdigo es un sistema de signos y reglas para combinarlos, que por
un lado es arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de antemano.
El proceso de comunicacin que emplea ese cdigo precisa de un canal para la
transmisin de las seales. El Canal sera el medio fsico a travs del cual se
transmite la comunicacin.
Ej: El aire en el caso de la voz y las ondas
Herzianas en el caso de la televisin.
En tercer lugar debemos considerar el Emisor. Es la persona que se encarga de
transmitir el mensaje. Esta persona elije y selecciona los signos que le convienen,
es decir, realiza un proceso de codificacin; codifica el mensaje.
El Receptor ser aquella persona a quien va dirigida la comunicacin; realiza
un proceso inverso al del emisor, ya que descifra e interpreta los signos elegidos
por el emisor; es decir, descodifica el mensaje.
Naturalmente tiene que haber algo que comunicar, un contenido y un proceso
que con sus aspectos previos y sus consecuencias motive el Mensaje.
Las circunstancias que rodean un hecho de comunicacin se denominan
Contexto situacional (situacin), es el contexto en que se transmite el mensaje y
que contribuye a su significado.
Ej: Un semforo en medio de una playa no
Emite ningn mensaje porque le falta contexto.
La consideracin del contexto situacional del mensaje es siempre necesario para
su adecuada descodificacin.

En el esquema clsico de Jakobson aparece el referente que es la base de toda

comunicacin; aquello a lo que se refiere el mensaje; la realidad objetiva.
Todos estos elementos que forman el esquema de la comunicacin tienden a
conseguir la eficacia de la informacin. sta se fundamenta en una relacin
inversa entre la extensin de la unidad de comunicacin y la probabilidad de
aparicin en el discurso.

[Motivacin]
La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una
persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan
en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el
impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir
los objetivos de la empresa, y empuja al individuo a la bsqueda continua de
mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo
as en la comunidad donde su accin cobra significado.
La motivacin es resultado de la interaccin del individuo con la situacin. De
manera que al analizar el concepto de motivacin, se tiene que tener en cuenta
que su nivel vara, tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos
en momentos diferentes.

Integrantes: Moiss Silva

Giovanny Ditizio
Gary Gascon
Emixson Briceo
Diego Arteaga
Carlos Lopez
Daniel Salazar