Monopol I 10014277

O DESENVOLVIMENTO DE STARTUPS: UM
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE

ALIMENTAO
Pedro de Alencar Ramos
Projeto de Graduao apresentado ao Curso de

Engenharia de Produo da Escola Politcnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessrios obteno do
ttulo de Engenheiro de Produo.
Orientador:
Prof. Maria Alice Ferruccio
Rio de Janeiro
Maro 2015
O DESENVOLVIMENTO DE STARTUPS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA

EMPRESA DE ALIMENTAO
PROJETO DE GRADUAO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO

DE ENGENHARIA DE PRODUO DA ESCOLA POLITCNICA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS
NECESSRIOS
PARA
OBTENO
DO
GRAU
DE
ENGENHEIRO DE PRODUO.
Examinada por:
________________________________________________
Prof. Maria Alice Ferruccio, D. Sc. (Orientador)
________________________________________________
Roberto Ivo, D. Sc.
________________________________________________
Jos Joaquim Dutra de Andrade, D. Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

MARO de 2015
Ramos, Pedro de Alencar
O Desenvolvimento De Startups: Um Estudo De Caso Em Uma Empresa De

Alimentao / Pedro de Alencar Ramos Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola
Politcnica, 2015.
XIII, 110 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Prof. Maria Alice Ferruccio (D.Sc)
Projeto de Graduao UFRJ / Escola Politcnica/
Curso de Engenharia de Produo, 2015.
Referencias Bibliogrficas: p. 103-103.
1 Startup, 2 Customer Development, 3 Design Thinking, 4
Empreendedorismo, 5- Alimentao
I. Ferruccio, Maria. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola
Politcnica, Curso de Engenharia de Produo. III. O Desenvolvimento De
Startups: Um Estudo De Caso Em Uma Empresa De Alimentao
ii
Aos meus pais, meus maiores educadores.
iii
Agradecimentos
E mais um ciclo de minha vida chega ao fim. verdade que nossa vida constituda de
diversos ciclos paralelos e em cadeia das mais diversas duraes, mas esse
especificamente coroa uma longa caminhada de certa forma, obrigatria que no
por acaso coincide com o incio da vida adulta propriamente dita. Apesar de seu carter
impositivo e no totalmente democrtico, ele se desenrolou concomitantemente s e
minhas maiores conquistas pessoais e internas e pea fundamental do Ser que me
tornei.
Dessa forma, no me limitando apenas ao mbito acadmico, dirijo meus sinceros
agradecimentos a todos que de alguma forma direta ou indiretamente, de maneira
positiva ou negativa fizeram parte dessa incrvel jornada que tem sido minha vida,
sempre me proporcionando amor ou oportunidades de amadurecimento. Infelizmente
no ser possvel me dirigir diretamente a todos, mas a todos lhes envio um sincero
obrigado.
Primeiramente, gostaria de agradecer imensamente aos meus pais que me deram todo
amor necessrio para que eu desenvolvesse meus valores, formando os pilares do que
sou. Gostaria tambm de agradecer ao meu irmo, Guilherme, meu oposto em
personalidade com quem aprendo diariamente. Aos meus quinto e sexto avs, Hlio e
Yolanda, que desempenharam da forma mais sincera e bela um papel cuja
responsabilidade nunca lhes fora incumbida. Aos meus dindos, primos e a toda minha
famlia.
A todos os educadores que, desde os meus quatro meses de idade, na creche, me
forneceram ambientes favorveis ao desenvolvimento da minha personalidade da forma
mais livre possvel. Nesse sentido, um especial obrigado ao tio Serginho, que me tirava
das aulas de alfabetizao para jogar futebol, para que no prejudicasse o aprendizado
dos meus colegas. Ao Colgio de So Bento e em especial ao grande educador que foi
a alma j transcendida de Dom Loureno de Almeida Prado, certamente um dos maiores
educadores da histria desse pas, que transformou sua amada instituio em no apenas
a melhor do Brasil segundo os superficiais quesitos pelos quais preza nossa ainda
limitada compreenso coletiva de educao, mas tambm em um lar de extremos amor
e companheirismo, muito propcio ao desenvolvimento de grandes carteres
infelizmente, apenas masculinos.
Como no poderiam vir de outro lugar que no desse colgio especial, um muito
caloroso obrigado ao pessoal da Caridade, que fazem parte da minha famlia e a quem,
como tal, ofereo todo meu amor incondicional. Obrigado pela pacincia e por tentarem
me entender mesmo quando no sou capaz de ajud-los com tal tarefa.
A todos meus ex-chefes e colegas de trabalho que sempre mostraram confiana na
minha pessoa e me ajudaram a enxergar incontveis defeitos e oportunidades de
melhoria.
Aos meus professores da UFRJ que foram fontes de conhecimento muito mais
profundas do que minha maturidade foi capaz de penetrar. Em especial, obrigado
iv
professora Alice, figura presente durante toda minha trajetria acadmica, desde o
incio. uma honra t-la como orientadora. Tambm gostaria de lembrar de Regina
Arcuri, Edivaldo, Carla Cipolla, Vincius Cardoso, Adriano Proena e Heitor Calliraux
pela sabedoria e paixo acadmica.
Um especial obrigado aos meus scios e irmos Clarice e Fabiano, pessoas com quem
tive a oportunidade de conviver diariamente durante o ano passado e que foram to
atenciosos e compreensivos comigo, indo sinceramente alm de minha limitada
compreenso. Reforando o obrigado Clarice, alma com a qual fatalmente a minha j
andou em outras vidas.
Um carinhoso obrigado ao Murali e Elen, que me orientaram e estiveram do meu lado
no passado, sempre me lembrando de minhas qualidades e proporcionando momentos
de paz e amadurecimento.
Finalmente, ofereo infinita gratido ao criador desse universo onde vivemos. Ele no
poderia ser mais imperfeitamente perfeito.
Everybody has a plan until they get punched in the face.

(Mike Tyson)
Every tomorrow is determined by every today.

(Paramahansa Yogananda)
vi
Resumo do Projeto de Graduao apresentado Escola Politcnica/ UFRJ como parte

dos requisitos necessrios para a obteno do grau de Engenheiro de Produo.
O Desenvolvimento De Startups: Um Estudo De Caso Em Uma Empresa De

Alimentao
MARO/2015
Orientador: Prof. Maria Alice Ferruccio, D. Sc

Curso: Engenharia de Produo
Este projeto de graduao apresenta um estudo de caso do desenvolvimento de um novo

empreendimento no ramo de alimentao. Para isso, so brevemente detalhados
diferentes mtodos contemporneos de desenvolvimento de novos negcios: o Design
Thinking, o Desenvolvimento de Clientes (descrito no livro Startup Owners Manual
por Steve Blank e Bob Dorf), o Modelo de Negcios Canvas (proposto por Alexander
Osterwalder) e o Lean Startup (estruturado por Eric Ries no livro que leva o nome do
mtodo). O objetivo mostrar que, no por acaso, todos so focados no cliente e na
minimizao das inerentes incertezas que envolvem a tarefa do empreendedor.
Em seguida, feito um estudo de caso da aplicao de tais conceitos em uma startup
do ramo de alimentao. O desenvolvimento do negcio descrito desde o incio, em
maro de 2014, at dezembro do mesmo ano. So relatadas as mudanas de diretrizes
estratgicas assim como os motivos das tomadas de tais decises, luz do estresse
causado pela multiplicidade de focos e limitao de recursos impostos ao
empreendedor. Na concluso, realizada uma sucinta comparao entre os mtodos.
Palavras-chave: Startup, Customer Development, Design Thinking,

Empreendedorismo, Alimentao
vii
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of

the requirements for the degree of Engineer.
The Startup Development: A Case Study in a Food Company
JANUARY/2015
Advisor: Prof. Maria Alice Feruccio D. Sc

Course: Industrial Engineering
The current graduation project consists of a case study of the development of a new
enterprise on the food market. Different contemporary methods for new business
development are shown, including: Design Thinking, Customer Development
(described by Steve Blank and Bob Dorf in the book Startup Owners Manual), the
Business Model Canvas (proposed by Alexander Osterwalder) and the Lean Startup
(structured by Eric Ries on the book that receives the mane on the method). The aim is
to show that, not occasionally, all methods focus on the client and on minimizing the
inherent uncertainties that surround the entrepreneurs task.
Later, a case study of the application of these concepts is made on a startup from the
food market. The development of the business is described from the beginning, on
March 2014, until December of the same year. The changes on the strategic guidelines
are illustrated, as well as the causes that influenced such decisions, considering the
stress caused by the multiplicity of focuses and the scarcity of resources imposed to the
entrepreneur. In the conclusion, the methods are briefly compared with each other.
Keywords: Startup, Customer Development, Design Thinking, Entrepreneurship, Food
viii
INDCE
INTRODUO ............................................................................................................. 1
1
REFERENCIAL TERICO .................................................................................. 6

1.1
STARTUP: O CONCEITO .............................................................................. 6
1.2
MODELOS PARA O DESENVOLVIMENTO DE STARTUPS ................... 8
1.2.1
Uma Crtica ao Plano de Negcios .......................................................... 8
1.2.2
Uma Crtica ao Desenvolvimento de Produto ....................................... 10
1.3
DESIGN THINKING ..................................................................................... 11
1.3.1
Diferentes Formas de Pensar ................................................................. 11
1.3.2
A Transformao do Conhecimento ...................................................... 13
1.3.3
O que Design Thinking........................................................................ 14
1.4 STARTUP OWNERS MANUAL E O DESENVOLVIMENTO DE

CLIENTES ............................................................................................................... 17
1.4.1
Descoberta de Clientes ........................................................................... 18
1.4.2
Validao de Clientes ............................................................................ 20
1.4.3
Criao de Clientes ................................................................................ 24
1.4.4
Construo da Empresa.......................................................................... 24
1.5
1.5.1
Segmento de Clientes ............................................................................. 28
1.5.2
Proposta de Valor ................................................................................... 28
1.5.3
Canais ..................................................................................................... 29
1.5.4
Relacionamento com os Clientes ........................................................... 30
1.5.5
Fontes de Receita ................................................................................... 30
1.5.6
Recursos-chave ...................................................................................... 31
1.5.7
Atividades-Chave ................................................................................... 32
1.5.8
Parcerias-Chave ..................................................................................... 32
1.5.9
Estrutura de Custos ................................................................................ 32
1.6
BUSINESS MODEL GENERATION .......................................................... 25
LEAN STARTUP ........................................................................................... 33
1.6.1
Origens do Modelo Lean ....................................................................... 33
1.6.2
O mtodo da Startup Enxuta .................................................................. 36
1.6.3
Tcnicas e Ferramentas Propostas ......................................................... 38
PONTO DE PARTIDA E IMERSO ................................................................. 45

2.1
DESCRIO DO PROJETO ....................................................................... 45
2.2 MODELO DE NEGCIOS CANVAS SEGUNDO O CUSTOMER

DEVELOPMENT ..................................................................................................... 46
2.2.1
Proposta de Valor ................................................................................... 47

ix
2.2.2
Segmento de Clientes ............................................................................. 49
2.2.3
Canais de Distribuio ........................................................................... 52
2.2.4
Tipo de Mercado .................................................................................... 52
2.2.5
Relacionamento com Clientes................................................................ 56
2.2.6
Recursos-Chave ..................................................................................... 59
2.2.7
Parceiros ................................................................................................. 60
2.2.8
Receita e Precificao ............................................................................ 61
2.2.9
Resumo das Hipteses do Negcio ........................................................ 62
2.3
IMERSO ..................................................................................................... 64
2.3.1
Conversas com Especialistas ................................................................. 64
2.3.2
Observao ............................................................................................. 67
2.3.3
Desenvolvimento de Fornecedores e Primeira Prototipao ................. 69
2.3.4
Entrevista com Clientes ......................................................................... 71
2.3.5
Concluso da Imerso ............................................................................ 75
DESENVOLVIMENTO DA OPERAO ......................................................... 77

3.1
O PRIMEIRO MVP PROPRIAMENTE DITO ............................................ 78
3.1.1
3.2
Resultados .............................................................................................. 80
O SEGUNDO MVP ....................................................................................... 80
3.2.1
O Primeiro Ms ...................................................................................... 80
3.2.2
Mudana na Operao do Canal ............................................................ 83
3.2.3
A Primeira Grande Expanso................................................................. 90
3.2.4
Em Busca do Ponto da Cozinha / Mltiplos Focos................................ 92
CONCLUSO ............................................................................................................. 99
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS....................................................................... 102
APNDICE ................................................................................................................ 104
APNCICE A - QUESTINRIO 1 ....................................................................... 104
APNDICE B - QUESTIONRIO 2 .................................................................... 105
APNDICE C ANLISE DETALHADA DE VENDAS POR DIA ................. 107
APNDICE D - DRE............................................................................................. 110
ANEXO...................................................................................................................... 112
ANEXO A PRIMEIRO PANFLETO ................................................................. 112
ANEXO B CARDPIO DE MAIO ................................................................... 114
ANEXO C CARDPIO DE JUNHO ................................................................. 116
ANEXO D CARDPIO DE JULHO ................................................................. 118
ANEXO E CARDPIO DE AGOSTO .............................................................. 120
ANEXO F CARDPIO DE SETEMBRO ......................................................... 122
ANEXO G CADPIO DE OUTUBRO ............................................................. 124
x
ANEXO H CARDPIO DE NOVEMBRO ....................................................... 126

ANEXO I CARDPIO DE DEZEMBRO ......................................................... 128
xi
INDCE DE TABELAS
Tabela 1 - Caractersticas Desejadas do Produto ......................................................... 48

Tabela 2 - Benefcios Desejados do Produto ............................................................... 48
Tabela 3 - Trade-offs dos Tipos de Mercado ............................................................... 53
Tabela 4 - Anlise de Competidores ............................................................................ 56
Tabela 5 - Tticas de Relacionamento com Clientes para Canais Fsicos ................... 57
Tabela 6 - Hipteses Iniciais ........................................................................................ 64
Tabela 7 - Conversa com Especialistas ........................................................................ 65
Tabela 8 - Insights e Sugestes dos Especialistas ........................................................ 66
Tabela 9 - Decises Tomadas Aps Conversas com Especialistas.............................. 67
Tabela 10 - Resultado da Pesquisa de Ticket Mdio.................................................... 67
Tabela 11 - Principais Aprendizados da Observao .................................................. 69
Tabela 12 - Perguntas Sobre a Jornada do Cliente ...................................................... 72
Tabela 13 - Aprendizados da Primeira Rodada de Entrevistas .................................... 75
Tabela 14 - Mudanas Estratgicas Relevantes Aps Imerso .................................... 76
Tabela 15 - Marcos e Aprendizados do Incio do Desenvolvimento da Operao ...... 78
Tabela 16 - Problemas e Hipteses do Primeiro MVP ................................................ 79
Tabela 17 - Principais Indicadores de Abril ................................................................ 82
Tabela 18 - Principais Indicadores de Maio ................................................................ 84
Tabela 19 - Principais Indicadores de Junho ............................................................... 84
Tabela 20 Principal Problema de Junho e Suas Hipteses ....................................... 85
Tabela 21 - Principais Indicadores de Julho ................................................................ 86
Tabela 22 - Aprendizados e Sugestes da Segunda Rodada de Entrevistas com Clientes
...................................................................................................................................... 88
Tabela 23 - Distribuio do Sexo dos Cadastros e Vendas ......................................... 89
Tabela 24 - Principais Indicadores de Agosto ............................................................. 92
Tabela 25 - Aprendizados das Conversas com Administradores de Restaurantes ...... 93
Tabela 26 - Principais Indicadores de Setembro.......................................................... 95
Tabela 27 - Principais Indicadores de Outubro............................................................ 95
Tabela 28 - Principais Indicadores de Novembro ........................................................ 97
xii
INDCE DE FIGURAS
Figura 1 - Processo Tradicional de Desenvolvimento de Produto ............................... 10
Figura 2 - Funil de Conhecimento ............................................................................... 13
Figura 3 - Fases do Processo de Design....................................................................... 16
Figura 4 - Processo de Desenvolvimento de Clientes .................................................. 18
Figura 5 - Vises do Business Model Canvas .............................................................. 26
Figura 6 - Modelo de Negcios Canvas ...................................................................... 27
Figura 7 - Ciclo Construir - Medir - Aprender ............................................................ 37
Figura 8 - Passos principais da Contabilidade para Inovao ...................................... 42
Figura 9 - Primeira Verso do Modelo de Negcios Canvas ...................................... 47
Figura 10 - A Day in The Life of A Customer .............................................................. 51
Figura 11 - Funil de Get, Keep, Grow em Canais Fsicos ........................................... 56
Figura 12 - Restaurantes com Propostas Concorrentes no Centro ............................... 68
Figura 13 - Manifesto do Por ..................................................................................... 70
Figura 14 - Extremos ................................................................................................... 74
Figura 15 - Modelo de Negcios Canvas Aps Imerso ............................................. 75
Figura 16 - Modelo de Negcios Canvas em Julho ..................................................... 89
Figura 18 Modelo de Negcios Canvas no Fim de 2014.......................................... 98
xiii
INTRODUO
Empreender nunca foi nem nunca ser uma tarefa trivial. Uma pesquisa de
Shikar Ghosh (2012), na Harvard Business School, mostra que 75% das startups
fracassam nos primeiros anos de vida. Desenvolver um novo negcio requer, acima de
tudo, uma enorme fora de vontade por parte do empreendedor, que assume riscos e
precisa se dedicar intensamente a uma viso que existe apenas em sua imaginao. Se
a dificuldade uma constante, o cenrio no qual o empreendedor est inserido mudou
muito desde os primeiros registros do termo, quando o economista francs Richard
Cantillon (incio do sculo XVIII) cita o empreendedor como um indivduo que visa o
lucro; mais especificamente, o agente tomador de riscos.
Se quela altura a humanidade passava por importantes momentos como o
Iluminismo e a Revoluo Cientfica, ainda havia muito por vir at o sculo XXI. Entre
guerras, conquistas sociais e revolues tecnolgicas, chegamos em um ponto no qual
a tecnologia desenvolvida foi capaz de acelerar processos e mudar uma srie de
paradigmas, inclusive do empreendedorismo. Enquanto no incio do sculo VXIII
ocorria a fuso que formaria a Companhia Britnica das ndias Orientais, fortalecendo
o monoplio sobre a explorao do comrcio indiano na sociedade britnica e a
informao demorava meses para chegar de um continente ao outro, o estgio
tecnolgico atual sobretudo devido Revoluo Digital permite que o mesmo seja
feito em fraes de segundo. Essa velocidade, aliada (praticamente) capacidade
infinita de armazenamento de informao, mudou completamente a histria do homem
e do empreendedorismo.
At a ltima dcada do sculo XX, empreender era algo relativamente esttico
em termos de planejamento e execuo de tarefas, uma vez que as mudanas no mundo
ocorriam de forma mais lenta. Eric Schmidt, ex Chief Executive Office (CEO) do
Google afirmou em agosto de 2010 em uma conferncia na Califrnia que, naquela
poca, a quantidade de informao criada pelo homem no perodo de dois dias era maior
do que a criada desde o nascimento da civilizao at 2003. Em um mundo que se
transformava de uma forma que hoje pode ser chamada de lenta e com rgidas regras
sociais, o vislumbre de oportunidades inovadoras de negcio era mais limitado e a
grande maioria dos empreendimentos nascia (e ainda nasce hoje) com o objetivo de
1
melhorar o modelo do competidor, principalmente atravs da otimizao dos processos,

ou de focar em nichos com uma oferta mais especfica. O tipo de negcio requer, em
geral, grandes quantias de investimento inicial, uma vez que j se comea contra um
concorrente estabelecido e com mais recursos. O segundo, pode requerer dependendo
da oferta de valor, mas costuma ser mais fcil driblar as questes financeiras. No caso
de empreendimentos realmente inovadores, o tamanho das barreiras financeiras era
ainda maior. A humanidade havia vivido grandes revolues mecnicas, eltricas e
eletrnicas e se encontrava em uma era analgica onde a mo-de-obra humana para
operar essas tecnologias era imprescindvel. Alm disso, os bens fsicos requeriam
espao e tudo isso acarretava uma grande quantidade de custos fixos.
Com o advento do computador pessoal e da internet, foram criadas uma
infinidade de possibilidades de inovao nos negcios, que agora podiam testar novas
formas de canais, relacionamento com o cliente, controle interno, cobrana e at
proposta de valor. Esse avano permitiu aos novos empreendedores criar negcios com
menores quantias de investimento inicial e, at certo ponto, democratizou a profisso.
A consequente intensificao da criao de novas empresas gerou um aumento nas
possibilidades de ocorrncia de inovaes disruptivas, conforme observado por Clayton
Christensen (1995).
No entanto, os principais mtodos at hoje propostos para iniciar um negcio
baseados nas ferramentas de planejamento e execuo desenvolvidos durante todo o
sculo XX, nas grandes escolas de negcio, e que nasceram a partir dos interesses
econmicos das grandes corporaes do perodo. De forma contraditria, uma
companhia estabelecida que necessita otimizar seus processos para aumentar suas
margens no funciona na mesma lgica que um novo empreendimento, que mal sabe
exatamente o que vai vender, para quem e de que forma. Finalmente, devido a essa
inadequao das abordagens tericas e ao perfil relativamente esttico da sociedade,
expresses como vai l e faz ganharam muita fora, supondo um vis determinstico
no perfil do empreendedor.
A combinao entre as novas possibilidades de negcio geradas pelos avanos
tecnolgicos at ento e a falta de adequao dos mtodos de desenvolvimento de
empresas baseados em organizaes estabelecidas culminou na bolha das empresas
ponto com, no final da dcada de 1990. E foi aps esse perodo, no incio dos anos
2000, que Steve Blank ensino superior incompleto, empreendedor serial e professor
em instituies como Stanford, UC Berkeley e Columbia publica seu livro The Four
Steps to The Epiphany (2006), onde constam seus primeiros trabalhos sobre o
Desenvolvimento de Clientes baseado no Design Centrado no Usurio (HCD em
ingls) e sua viso do empreendedorismo como uma atividade que pode ser gerida
ativamente, ao invs de uma arte que deve ser vivenciada passivamente.
Para Blank (2012), startups diferem de grandes empresas na medida em que,
enquanto essas executam um modelo de negcios definido, aquelas buscam um modelo
de negcios escalvel, repetitivo e lucrativo. E a Startup Enxuta (Lean Startup)
movimento iniciado por Eric Ries, pupilo de Blank junta o Desenvolvimento de
Clientes ao Desenvolvimento gil e a conceitos do Sistema Toyota de Produo,
tornando o processo de empreender menos arriscado, favorecendo a experimentao
ao invs de elaborados planejamentos e o feedback do clientes ao invs de intuio
(BLANK, 2013, pg. 4).
Desse modo, esse trabalho tem como objetivo enriquecer o entendimento dessas
metodologias e compar-las sob alguns aspectos, atravs do estudo de caso do
empreendimento de entrega de comida saudvel do autor, que comeou em maro de
2014. Pretende-se mostrar como as metodologias foram aplicadas em um caso
brasileiro e com uma operao custosa e inercial, diferente da maioria das aplicaes
onde os produtos so digitais e apresentam no apenas custos inferiores, como tambm
menores limitaes geogrficas e de escala.
Objetivos e Relevncia
O objetivo geral deste trabalho ilustrar a aplicao dos conceitos e modelos

utilizados atualmente na criao de startups e compar-los aps sua aplicao no
desenvolvimento e estruturao do modelo de negcios de uma empresa de entrega de
fast-food saudvel.
Para tal, temos como objetivos especficos do presente trabalho:
Apresentar o referencial conceitual relacionado s metodologias propostas

pelos principais autores do tema e discutir a mudana de abordagem ocorrida
na ltima dcada;
Aplicar tais metodologias ao desenvolvimento e estruturao de uma empresa

de entrega de comida;
Analisar os resultados das validaes propostas e entender as consequncias no

modelo de negcios;
Justificar alteraes no modelo de negcios a partir dos pontos apresentados

anteriormente;
Comparar as metodologias abordadas entre si.
Propor melhorias na gesto do negcio.
Metodologia e Limitaes
Primeiramente, ser realizada uma pesquisa bibliogrfica dos principais autores

e obras relacionados s novas metodologias propostas para o empreendedorismo, bem
como os tipos de lgica que permeiam o assunto. Em seguida, ser apresentada uma
pesquisa exploratria do tipo estudo de caso, onde tais abordagens so aplicadas com o
objetivo de compar-las e sugerir melhorias na gesto da empresa em questo.
O presente trabalho no tem como objetivo entrar nos detalhes da operao.
Sobre a mesma, sero compartilhadas apenas informaes relevantes ao entendimento
da tomada de decises e desvios de foco da gesto. Alm disso, no pretenso do
autor se aprofundar em questes financeiras, nem na parte onde alguns tipos de lgica
so apresentados, nem mencionar teorias como a pirmide de Maslow na parte relativa
aos clientes. Tambm no se pretende se aprofundar no assunto inovao, nem entrar
em discusses sobre o cenrio de startups no Brasil.
Estrutura do Projeto
O estudo ser conduzido ao longo de captulos, divididos da seguinte forma:

Capitulo 1. Referencial Terico: So apresentadas as principais metodologias utilizadas
para construo e validao de modelos de negcios inovadores.
Capitulo 2. Ponto de Partida e Imerso: So descritas as hipteses iniciais e as principais
validaes realizadas antes que o projeto fosse colocado em prtica.
Captulo 3. Desenvolvimento da Operao: relatado o desenvolvimento do projeto a
partir da validao prtica dos principais pontos e mostra as principais mudanas de
estratgia e no modelo de negcios, embasados nos mtodos propostos no primeiro
captulo.
1
1.1
REFERENCIAL TERICO
STARTUP: O CONCEITO
O mundo atual se caracteriza, dentre outros, por sua dinamicidade. Como foi
dito na introduo, Eric Shmidt, ex-CEO do Google, afirmou em 2010 que em dois dias
era criada a mesma quantidade de informao que a humanidade criou, desde o seu
nascimento, at 2003. Essa velocidade requer uma habilidade de adaptao das
organizaes, que precisam sustentar seus modelos de negcios atravs de inovaes
no apenas coerentes, mas que tambm faam o uso das novas tecnologias vigentes.
Dessa forma, houve nas ltimas dcadas uma acelerao do ritmo de
crescimento de algumas empresas como nunca antes fora visto, sobretudo devido s
novas possibilidades de modelos digitais possibilitadas pela internet. Essas novas
opes, as startups, chamaram a ateno dos investidores devido ao possvel retorno
em um curto perodo de tempo, consolidaram a fama do Vale do Silcio e vm se
espalhando por todo o mundo.
A sua relativamente recente existncia e o forte interesse do capital especulativo
fizeram com que a parte prtica tenha se desenvolvido muito alm da terica e, por isso,
o contedo ainda precisa ser mais estudado pelo meio acadmico. Nesse sentido, a
oferta de artigos acadmicos ainda bastante limitada e pouco diversificada, com a
maioria das publicaes concentradas em pouco autores. Ainda, a maior parte do
conhecimento est contida em blogs e best sellers e o contedo terico em geral
apenas o suficiente para apoiar o prtico.
O termo startup no assim to recente e j havia sido amplamente citado por
autores economistas desde o incio do sculo XVII. No entanto, foi nas ltimas dcadas
que ele ganhou uma nova forma com a chegada da bolha da internet, entre 1996 e
2001. Usado nos Estados Unidos h algumas dcadas, foi s a partir da difuso das
empresas ponto com que o termo foi ganhando novos contornos e se estabelecendo
como uma nova abordagem empresarial e das firmas.
Entretanto, ainda bastante comum a confuso entre pequenas empresas e
negcios com o significado atual de startups. Deve haver a percepo de que donos
de pequenos negcios difeririam fortemente de empreendedores no que diz respeito a
6
sua capacidade de inovao, de julgamento, criao de demanda, vontade de

crescimento, assim como habilidade gerencial (PENROSE, 1959). Enquanto pequenas
empresas se colocam de forma passiva em relao demanda, com pouco foco no
crescimento do negcio e menor ainda em inovao, startups trabalham para entender
completamente a demanda de forma a alavancar rapidamente suas receitas e a entrega
de valor percebido aos seus clientes e a sociedade.
Paul Graham, co-fundador da aceleradora americana Y Combinator, expe de
forma clara essa viso. Para ele, uma startup uma empresa concebida para crescer
rpido.
Ser recm-fundada no caracteriza em si mesmo construir uma empresa
startup. Nem necessrio para uma startup que se trabalhe com tecnologia, ou
que se tome financiamentos de alto risco (...). A nica coisa essencial o
crescimento. Todo o resto que ns associamos com startups decorre do
crescimento. (GRAHAM, 2012)1
importante perceber que as startups apresentam uma diferena intrnseca em

relao a outras empresas. Nesse caso, o fator velocidade de crescimento e
escalabilidade facilidade de escalar o negcio so fundamentais e a startup deve ser
capaz de responder a ambos. Ou seja, para crescer rapidamente preciso que se
construa algo que seja vendvel para um grande mercado e um grande nmero de
clientes.
Essa definio ainda deixa uma dvida em relao possibilidade de
classificao de novos negcios com grande operao no conceito de startups, mas pela
definio de Paul Graham (op. cit.)2, entende-se que scios focados no crescimento e
com uma soluo engenhosa para uma operao volumosa podem empreender uma
startup. Inclusive, aps o primeiro boom dos modelos de negcio digitais, h uma
tendncia nos EUA de criao de empresas que mesclem uma soluo digital com uma
grande operao. o caso de startups como o Spoon Rocket, grande caso de sucesso
do Y Combinator e que entrega refeies saudveis em at 15 minutos na regio de So
Francisco.
Ainda, Ries (2011, pg. 27) define que uma startup uma instituio humana
projetada para criar novos produtos e servios sob condies de extrema incerteza. Em
1
2
Disponvel em http://www.paulgraham.com/growth.html acessado em 18/11/2014

Ibid.
7
sua opinio, comum cometer o equvoco de pensar a startup como um produto ou

uma inovao tecnolgica. A startup maior do que a soma de suas partes, se
caracterizando como intensamente humana, onde a aprendizagem validada de como
desenvolver um negcio sustentvel o maior valor interior. Enquanto produto
apenas resultado de uma estratgia aplicada, a startup deve buscar criar um modelo de
negcio sustentvel. exatamente o que afirma Maurya (2011) em seu post Your
product is not the product em seu reconhecido blog Practice Trumps Theory.
Por fim, seguindo a mesma linha de pensamento, Blank e Dorf (2012),
defendem que startups no podem ser consideradas uma verso menor de grandes
empresas, uma vez que so instituies complemente diferentes entre si. Uma startup
uma organizao temporria projetada para buscar um modelo de negcio escalvel,
repetvel e lucrativo (BLANK, 2012, pg. XV II). Para os autores, enquanto uma
grande companhia executa um modelo negcios onde os clientes, seus problemas e as
caractersticas requeridas do produto so conhecidos, startups operam uma busca por
tal modelo. Dessa forma, uma startup carrega consigo uma enorme gama de incerteza,
de forma que apresenta desde o seu incio como uma srie de hipteses e suposies.
Assim, preciso ser eficiente e focar os recursos e esforos em captar do cliente
o que ele deseja e o que ele necessita, garantindo escalabilidade ao modelo de negcios.
Ou seja, ter potencial de atingir (resolver um problema de) um enorme nmero de
indivduos simultaneamente uma das principais bases de uma startup que deseja ser
rentvel e lucrativa, alm de desempenhar um papel relevante na sociedade.
1.2
MODELOS PARA O DESENVOLVIMENTO DE STARTUPS
1.2.1 Uma Crtica ao Plano de Negcios
Ainda comum empreendedores receberem conselhos para redigir um plano de

negcios antes de iniciar um novo negcio. O plano de negcios foi durante muito
tempo o framework mais tradicional utilizado por empreendedores e inclusive ensinado
por educadores de empreendedorismo. Apesar da utilizao do plano de negcios ter se
enraizado e consolidado como modelo para startups, a sua importncia vem sendo
discutida e questionada nos ltimos.
8
O debate entorno da utilizao do plano de negcios pode ser divido em dois

grupos. Existem os proponentes de uma orientao formal planejada, sistemtica e
orientada predio, o que resultaria em uma performance superior da empresa. O
outro grupo, que vem ganhando fora nos ltimos anos, argumenta que, ao invs disso,
empreendedores devem focar em flexibilidade, aprendizado e controle de recursos.
Crticos ainda afirmam que o plano de negcios importante no momento em que
empreendedores buscam investimento, apesar de no ser de fato percebido como um
determinante para o sucesso. O planejamento muito rigoroso em estgios primrios da
startup inclusive considerado, na pior das hipteses, fundamentalmente enganoso
(ALVAREZ & BARNEY, 2007, pg. 12) e resultar quase sempre em fracasso
(FURR & AHLSTROM, 2011, pg. 10).
A recomendao tradicional aos empreendedores para se escrever planos de
negcio no a ideal para startups, onde h um grande nvel de incerteza. Bhide (1999)
afirma que a ausncia de um plano de negcios ou pesquisa e planejamento pode, nesses
casos, ser economicamente razovel devido a restries econmicas que limitam a
oportunidade do empreendedor de arcar muito previamente com pesquisa e anlise.
Vesper (1992) defende que o planejamento do negcio em estgios primrios pode
resultar em uma rigidez cognitiva onde os empreendedores so incapazes de mudar de
direo. McGrath e MacMillan (1995) ainda vo alm quando argumentam que
abordagens convencionais de planejamento, normalmente aplicadas em negcios mais
maduros e que tendem a focar em cumprir um plano, so contraprodutivas, j que a
insistncia em executar um planejamento prejudica o aprendizado.
Maurya (2011) corrobora com os argumentos anteriores e, ainda trazendo uma
viso mais prtica do assunto, diz que o plano de negcios um documento que
demanda muito tempo e esforo para ser escrito e que obriga o empreendedor a
literalmente inventar uma srie de perguntas para hipteses no comprovadas. Para
piorar, Maurya (2011) ainda critica os investidores que, segundo ele, so as pessoas que
costumam incentivar os empreendedores a redigirem tal documento e, ainda por cima,
no o lem. Pelo contrrio, preferem apresentaes com alguns slides, os famosos
pitches.
1.2.2 Uma Crtica ao Desenvolvimento de Produto
Blank (2006) cita o modelo tradicional conhecido como Desenvolvimento de

Produto (Product Development) utilizado por grande parte das organizaes para
lanamento de novos produtos como uma das causas do fracasso de diversas startups.
O modelo descrito sinteticamente em quatro etapas que culminam com o lanamento
do produto.
Figura 1 - Processo Tradicional de Desenvolvimento de Produto

Fonte: Adaptado de BLANK (2006)
Na primeira etapa de Concepo / Semente, os empreendedores alinham suas

ideias e viso para a empresa e elaboram um plano de negcios subsidiados de
estatsticas e poucas entrevistas com clientes. O produto idealizado e so ento
definidas questes que o cercam, como especificaes tcnicas e funcionalidades.
Ainda, so definidos clientes-alvo, diferenciais competitivos e so feitas projees de
fluxo de caixa.
Na fase seguinte, Desenvolvimento do Produto, o foco da empresa passa a ser
a elaborao do produto pelos engenheiros. A equipe de marketing refina o tamanho do
mercado no plano de negcios e vai atrs dos primeiros clientes para testarem o
produto. J no h a mais a proximidade com os clientes da Concepo. Essa etapa
pode ser a mais longa e envolver altos recursos financeiros.
Na terceira fase, chamada de Testes Alfa e Beta, a engenharia comea a testar o
produto com um pequeno grupo de usurios que vo reportar erros e a adequao s
10
especificaes. A equipe de marketing j planeja a estratgia de lanamento do produto

e estuda os principais canais de distribuio.
O ltimo passo chamado de Lanamento e Primeira Compra. A empresa
investe em times de vendas e intensas campanhas de marketing, construindo canais de
vendas. Tudo isso requer uma grande quantidade de recursos e, como o produto ainda
no rentvel, em geral so necessrios mais fundos. O desempenho das vendas
monitorado e comparado com o previsto na etapa de Concepo / Semente.
Para Blank (2006), esse modelo tradicional de criao das empresas no
eficiente na construo de uma startup. H inmeras incertezas sobre todo o modelo de
negcios, sobretudo sobre quem exatamente so seus potenciais clientes. Alm disso,
os mtodos tradicionais so focados na execuo e no fornecem os meios necessrios
para a validao das hipteses que so assumidas como verdadeiras por falta de
interao com os clientes. Desse modo, Blank (2006) sugere que o mais importante
nessa etapa o aprendizado necessrio para um desenvolvimento de produto alinhado
com as reais necessidades do cliente, tornando o lanamento de um novo produto menos
arriscado.
1.3
DESIGN THINKING
1.3.1 Diferentes Formas de Pensar
Existem diferentes modos de operar do crebro humano, o que resulta em

diferentes tipos de raciocnio. No ocidente, dois desses pensamentos foram preferidos
historicamente: o pensamento dedutivo e o indutivo.
A partir de uma sria de proposies, a lgica dedutiva tira uma concluso que
ser irrefutavelmente verdadeira, se assim forem as proposies. o tipo de lgica
utilizado na matemtica e cobrado em testes de lgica.
A B.
Todos os Bs so Cs.
Ento, A B.
11
Por um outro lado, existe a lgica indutiva que utilizada para estabelecer ou
aumentar a probabilidade da concluso. Essa concluso ser muito provavelmente
verdadeira se assim forem as proposies, mas jamais ser uma total certeza. Esse desse
tipo de lgica que se apropriou o mtodo cientfico.
Toda vez que fao A sob determinadas circunstncias, B ocorre.
Indutivamente, na prxima vez que eu fizer A sob as mesmas circunstncias, B
ocorrer.
O raciocnio indutivo permite que eventualmente uma concluso no seja

verdadeira, mesmo se as proposies o forem.
Menos difundido que os dois primeiros, tambm existe a lgica chamada
abdutiva. Ela foi primeiramente proposta pelo filsofo americano Charles Sanders
Pierce (sc. XIX)3 partiu do termo adivinhar. A abduo pode ser pensada como o
argumento para a melhor explicao. a hiptese que faz mais sentido, dado
determinado fenmeno ou dado e baseado em experincias anteriores (KOLKO J.,
2010).
Eu fiz algo como A antes, mas as circunstncias no eram exatamente as mesmas.
Eu vi algo como B antes, mas as circunstncias no eram exatamente as mesmas.
Eu posso abduzir que C a razo pela qual B est acontecendo.
Dessa forma, podemos dizer que a lgica abdutiva necessria para criar
insights e trazer tona novos conhecimentos. No exemplo acima, C no estava em
nenhuma das proposies originais.
Roger Martin (2014)4, professor na Rotman School of Management e autor de
alguns livros sobre estratgia e conhecimento, defende que existem dois grandes tipos
de pessoas no que diz respeito forma de raciocnio. Os analticos valorizam a
confiana e os intuitivos valorizam a validade dos argumentos.
Pensadores analticos buscam resultados repetveis e tendem a ser bastante
pragmticos. Eles tendem a utilizar mais as lgicas dedutiva e indutiva, o que quer dizer
Disponvel em http://plato.stanford.edu/entries/abduction/peirce.html acessado em

19/11/2014
4
Disponvel em https://www.youtube.com/watch?v=vKrC1nhwC5U acessado em
15/11/2014
12
que buscam evidncias no passado para determinar o curso do futuro. Dessa forma,
exploram mais a fundo o conhecimento existente.
De outro lado, os pensadores intuitivos se sentem confortveis com o seu
instinto. Para eles, a forma de se conseguir um resultado vlido considerar uma
situao mais complexa e ampla, com mais variveis, e aplicar um julgamento sobre
ela, mesmo que isso resulte em algum tipo de vis - abduo. So pessoas que tendem
a buscar novos territrios de conhecimento e cujas hipteses sero provadas verdadeiras
ou falsas apenas com o passar do tempo.
1.3.2 A Transformao do Conhecimento
Roger Martin (2014) prope, conforme na figura 2, um modelo simplista, porm

bem interessante, sobre o desenvolvimento do conhecimento humano. Segundo o autor,
todo conhecimento segue o seguinte funil:
Figura 2 - Funil de Conhecimento

Fonte: http://tbmdb.blogspot.com.br/2010/07/design-of-business-2009.html acessado em 18/12/2014
Tudo se inicia com um questionamento misterioso. Nesse momento, no se sabe

ainda onde focar a ateno da busca. Por exemplo, antes de Newton as pessoas se
perguntavam por que as coisas caem. Em seguida, encontra-se uma heurstica que
explique o mistrio e passa a se saber onde focar a ateno para responder a pergunta.
Seguindo o exemplo, Newton descobriu que havia uma fora que atraa as coisas para
13
o solo, a gravidade. Finalmente, entende-se completamente o mistrio e encontra-se um

algoritmo para a heurstica, uma regra. No caso da gravidade, o peso igual ao produto
da massa pela acelerao da gravidade (P = mg).
Martin ainda defende que as lgicas dedutivas e indutivas so excelentes para
refinar o conhecimento no mesmo estgio, ou seja, otimizar heursticas ou algoritmos.
No entanto, o autor afirma que, para realizar os saltos de mistrio para heurstica ou de
heurstica para algoritmo, a lgica abdutiva imprescindvel.
1.3.3 O que Design Thinking
Designers e pesquisadores da rea tendem a definir design como uma forma de

organizar a complexidade e encontrar claridade no caos (KOLKO, J., 2010). Jeff Veen
(apud. KOLKO, 2010, pg. 1), fundador da Adaptive Path, afirmou que bons designers
conseguem criar normalidade do caos. Jim Wicks (apud. KOLKO, 2010, pg. 1)),
vice-presidente e diretor do Motorolas Consumer Experience Group diz que design
basicamente sntese sntese das necessidades do mercado, de tendncias
tecnolgicas e das necessidades do negcio.
No existe um consenso para a definio de design thinking, que ainda um
pouco abstrata, sobretudo por ser um conceito relativamente recente. O conceito foi
primeiramente proposto pela agncia de design norte-americana IDEO, especializada
em projetos de design e inovao, nos meados da dcada de 1990. Tim Brown, CEO da
agncia e autor do livro Change by Design, sugere a seguinte definio em seu livro:
O design thinking comea com habilidades que os designers tm aprendido ao
longo de vrias dcadas na busca por estabelecer a correspondncia entre as
necessidades humanas com os recursos tcnicos disponveis considerando as
restries prticas dos negcios. Ao integrar o desejvel ponto de vista humano
ao tecnolgica e economicamente vivel, os designers tm conseguido criar os
produtos que usufrumos hoje. O design thinking representa o prximo passo,
que colocar essas ferramentas nas mos de pessoas que talvez nunca tenham
pensado em si mesmas como designers e aplic-las a uma variedade muito
mais ampla de problemas. (BROWN, T., 2009, pg. 4)
14
Em seu livro Design Thinking Brasil, os autores Tennyson Pinheiro e Luis

Alt (2010) sugerem a expresso jeito de pensar do design, numa tentativa de traduzir
o termo. Eles ainda definem design como projeto centrado em pessoas.
O canadense Roger Martin defende que a competio entre empresas vai ser
cada vez mais baseada na velocidade e eficincia com a qual elas identificam e
desvendam os mistrios de seu mercado atravs do funil de conhecimento exposto na
seo anterior. Desse modo, ele define design thinking como a sendo a combinao
produtiva entre os pensamentos analtico e intuitivo, para que se atinja um nvel
satisfatrio no s de confiana, mas tambm de validade (explorao do futuro) das
aes nas empresas.
interessante notar que todas as definies enfatizam essa caracterstica aberta
e conciliadora do design, que valoriza a diversidade de meios de pensar. Na realidade,
o tal jeito de pensar do design, proposto pelos brasileiros Tennyson Pinheiro e Luis
Alt numa tentativa de traduzir design thinking, pode ser interpretado como um prprio
mindset do design como um todo. Dado um problema inicial, ele primeiramente
descontrudo, de forma com que sejam abertas diversas opes, com o objetivo de obter
uma viso mais ampla do mesmo e criar diferentes possibilidades de soluo.
Em seguida, tendo em mos uma variedade de possibilidades de ao e um bom
entendimento do problema, o processo de design segue para a fase de sntese,
mencionada por Jim Wick. Segundo Kolko (2010, pg. 2), ela pode ser enxergada como
um processo abdutivo de criao de sentido (sensemaking). A figura 3 abaixo mostra
as etapas do processo de design retirado do guia Design Thinking for Educators da
IDEO.
15
Figura 3 - Fases do Processo de Design

Fonte: http://www.designthinkingforeducators.com/ acessado em 14/11/2014
Na imagem podemos ver a tendncia do pensamento do design de sempre criar

uma variedade de escolhas antes de tom-las. E justamente esse modo de pensar que
o design thinking tenta trazer para o mundo globalizado dos negcios que, durante todo
o sculo passado, se desenvolveram basicamente otimizando seus processos de forma
predominantemente analtica.
Por fim, aps apresentar as diferentes definies de design thinking, assim como
seu objetivo, importante destacar seus pilares, que muito tem a ver com a proposta do
16
design em si. Segundo Pinheiro e Alt (2010), o design thinking composto de trs
principais pilares: empatia, colaborao e experimentao.
A Empatia pretende a observar, conhecer e compreender as pessoas que se
objetiva servir, impactar ou transformar. A Colaborao se refere arte de criar
coletivamente, a partir de equipes multidisciplinares e do envolvimento de diferentes
pessoas durante o ciclo de desenvolvimento de projetos. Finalmente, a Experimentao
sugere a prototipagem, revelando a importncia de se materializar as ideias desde as
primeiras etapas do projeto, permitindo seu constante ajuste e evoluo.
1.4
STARTUP OWNERS MANUAL E O DESENVOLVIMENTO DE CLIENTES
O Desenvolvimento de Clientes foi proposto pela primeira vez por Blank em

seu livro the Four Steps to Epiphany (2006) e desenvolvido mais detalhadamente,
posteriormente, por Blank e Dorf no livro Startup Owners Manual (2012). Seu cerne
consiste em validar hipteses atravs do seguinte fluxo:
1. Definir hipteses
2. Criar experimentos
3. Testar
4. Criar solues
Desse modo, atravs de constantes iteraes com os clientes e o mercado, as
hipteses vo sendo validadas com eficincia e agilidade e os ajustes necessrios no
modelo de negcios da startup vo sendo feitos.
17
Figura 4 - Processo de Desenvolvimento de Clientes

Fonte: Adaptado de BLANK & DORF (2012)
O modelo dividido em duas principais fases, cada qual com duas etapas. No
Startup Owners Manual, Blank & Dorf focam na primeira fase, parte mais crtica para
o empreendedor. Na figura 4, o crculo de setas recursivas em cada etapa representa o
carter iterativo de cada etapa, que pode ser repetida inmeras vezes at que seja
encontrado um ponto que indique condies para o prosseguimento.
1.4.1 Descoberta de Clientes
Nessa etapa, o objetivo definir um ponto de partida inicial, a viso dos

empreendedores, e coloc-lo prova atravs de uma srie de experimentos sempre o
mais simples e menos custoso possvel que valide ou invalide as hipteses iniciais.
uma etapa difcil para o empreendedor, uma vez que costuma ser uma pessoa visionria,
determinada e at teimosa. O importante aqui entender que o que se imagina para o
negcio apenas um motivador para comear o processo, e que o prprio problema
(muitas vezes grande motivador para se comear o negcio) apenas seu e todo o resto
deve ser comprovado junto aos clientes, que so quem garantiro a sustentabilidade do
negcio.
18
1.4.1.1 Defina suas hipteses
A ideia aqui explicitar a viso dos empreendedores. Blank e Dorf (2012)

recomendam a utilizao do modelo de negcios canvas, proposto por Alexander
Osterwalder (2005), que divide o negcio em 9 reas. Aps ser proposto por
Osterwalder em sua tese, a ferramenta originou o livro Business Model Generation.
O canvas mostra como uma empresa cria valor, entrega valor e captura valor de
uma forma estruturada. Ele ser falado com detalhe mais adiante e possui 9 partes:
Proposta de Valor, Segmento de Clientes, Relacionamento com os Clientes, Canais de
Distribuio, Receitas, Atividades Chave, Recursos Chave, Parceiros Chave e Custos.
1.4.1.2 Saia do escritrio e teste o problema
Nessa etapa, deve-se criar experimentos para testar as hipteses mais crticas da
fase anterior. As principais perguntas so: Existe um problema a ser resolvido? Os
clientes querem resolv-lo? Com qual urgncia? Existem pessoas suficientes com o
mesmo problema para que esse seja um grande negcio?
No o momento de focar na soluo ou nas funcionalidades do produto ainda.
O objetivo entender de fato o problema que est sendo resolvido para os clientes. H
diversas formas de se realizarem esses testes que vo desde entrevistas com clientes, a
metodologias de design thinking, ou at a construo de um Minimum Viable Product
(MVP) ou Produto Mnimo Vivel, cujo conceito ser detalhado na seo 2.4.3.3) de
baixa fidelidade. O importante que as hipteses sejam testadas com o menor custo e
o maior grau de confiabilidade possveis. Dessa forma, o modelo de negcios deve ser
ajustado quantas vezes necessrio, gerando um histrico de modelos de negcio, que
reflete a evoluo da startup.
19
1.4.1.3 Teste a soluo
Com os aprendizados da fase anterior, deve-se construir um MVP com maior

confiabilidade e seguir os testes com clientes. O objetivo principal no vender o
produto, mas validar o quo bem o problema foi entendido na fase 2, de forma que a
soluo e proposta de valor devem despertar um entusiasmo suficiente nos clientes para
que eles usem ou comprem a soluo.
1.4.1.4 Fazer um pivot ou prosseguir
Com os resultados dos experimentos em mos e uma noo melhor do problema

e das caractersticas principais do produto, o momento de decidir entre comear a
vender ou voltar para aprender mais com os clientes. um momento importante que
busca dizer se existe o product / market fit (ajuste entre o produto e o mercado).
Algumas perguntas so importantes de serem feitas nesse ponto: Tem-se um
entendimento profundo dos problemas, paixes e necessidades dos clientes? A proposta
de valor resolve esses problemas? Existe um nmero significativo de clientes a serem
atingidos que justifique continuar? Eles pagaro pela soluo?
1.4.2 Validao de Clientes
A Validao de Clientes pretende transformar as hipteses relativas

escalabilidade da startup em fatos. Blank e Dorf (2012) sugerem a troca da ferramenta
do canvas para um roadmap (plano de ao) de vendas para criar um funil de vendas
para a empresa. Os autores sugerem que as seguintes perguntas sejam respondidas:
O negcio escalvel? Cada dlar gasto na aquisio de clientes acaba gerando

mais de um dlar em lucro
O roadmap de vendas repetvel e escalvel? A empresa sabe quais os clientes

certos que devem ser adquiridos e o que dizer a eles para vender
20
consistentemente?
O funil de vendas previsvel? Os mesmos programas e tticas geram um

adequado e lucrativo fluxo de clientes pelo funil de vendas de forma
consistente?
importante ter cuidado para no investir em execuo ainda nessa etapa. No

o momento de escalar o negcio, mas de vender o suficiente para continuar testando
suas hipteses.
1.4.2.1 Prepare-se para vender
Essa etapa tem o intuito de preparar a empresa para vender e continuar com as
otimizaes do modelo de negcios junto aos clientes. Ela consiste basicamente de seis
atividades:
Posicionamento
Na perspectiva dos clientes, para que a empresa serve, o que o produto faz e por que os
clientes devem se importar? importante transmitir o valor para o cliente em uma
simples mensagem, a proposta de valor. O que o cliente vai ganhar ao usar o produto?
Como ele diferente dos concorrentes? importante, tambm, que essa proposta passe
no teste de realidade. A empresa consegue entregar o valor proposto?
Montar planos de aquisio e ativao
Nessa fase a startup define planos e oramento das campanhas para atrair clientes e
faz-los comprar. Para atrair clientes aconselhvel testar vrios canais de marketing
e descobrir por qual deles os clientes so adquiridos de forma mais barata.
Construir um novo MVP de alta fidelidade
Dessa vez ser testado se os clientes se comportam e compram como planejado. Porm,
necessrio lembrar que o importante o aprendizado e no as vendas ainda. Esse MVP
j deve entregar a proposta de valor completa, ainda que em uma escala pequena dela.
21
Construir o conjunto de ferramentas de mtricas
Deve-se identificar e definir as mtricas que devem ser acompanhadas e que so chaves
para o sucesso do negcio. Alm disso, importante desenvolver um dashboard para
coletar e monitorar os dados.
Contratar um responsvel por analisar os dados
importante ter algum focado nessa tarefa e com essa responsabilidade j que o
acompanhamento de dados uma das atividades mais importantes para startups. Essa
funo pode ser feita por um dos fundadores ou por algum de confiana e que v fazer
parte do time snior.
Formalizar o conselho consultivo
O conselho ser fundamental para auxiliar os empreendedores em relao aos desafios

encontrados nas reas tcnicas, de mercado ou estratgicas. interessante ter clientes
no conselho, tambm, j que trazem a viso do usurio.
1.4.2.2 Vendas para Earlyvangelists
Earlyvangelists uma expresso que combina as palavras evangelists

(evangelistas, ou seja, os clientes que falam bem do produto e indicam a outras pessoas)
com earlyadopters (que so os primeiros clientes a adotarem o produto e que acreditam
nele mesmo que ainda esteja em uma verso incompleta e com algumas falhas).
Deve-se entender as personas dentro dos earlyvagelists e dos outros grupos,
como os clientes de escala, mainstream etc., categorizando-os e aumentando a
compreenso dos clientes. Para tal, as entrevistas devem continuar sendo executadas.
Essa a fase em que os funis de vendas so testados atravs do MVP de alta
fidelidade. essencial que as mtricas definidas na fase anterior sejam acompanhadas
para que se entenda se os clientes esto sendo atingidos, adquiridos de forma barata e
entusiasmados com a soluo a fim de a usarem ou comprarem.
Deve-se otimizar as estratgias de get, keep e grow, ou seja, melhorar a
22
aquisio, reteno e o crescimento dos usurios. importante salientar que as

atividades de otimizao nunca terminam em uma startup. Nesses testes, devem ser
observados quais parceiros podem gerar mais trfego para a startup.
1.4.2.3 Desenvolva o Posicionamento
Nessa etapa, j possvel definir com mais clareza o posicionamento da

empresa e do produto. Deve-se refazer o posicionamento e valid-lo atravs da coleta
de informaes de percepes externas sobre a empresa e os principais concorrentes.
Essas percepes devem ser no apenas de clientes, mas de jornalistas e especialistas
do mercado. Desse modo, o posicionamento deve estar contextualizado no mercado em
que a empresa atua.
1.4.2.4 Fazer um pivot ou prosseguir?
A ltima fase da Validao de Clientes exige uma grande reflexo dos

fundadores. No final das contas, visa responder a seguinte pergunta: Este um negcio
que vale a pena ser feito?
Algumas perguntas devem ser cuidadosamente analisadas e respondidas para
que seja decidido por mais um pivot ou pelo prosseguimento para a Criao de Clientes,
onde a empresa cresce e gera bastante caixa: H uma validao de que o modelo de
negcios escalvel, repetvel e lucrativo? Pode- se passar para a prxima etapa
(Criao de Clientes) onde ser gasto muito dinheiro para a startup crescer? O modelo
financeiro est validado? Pode-se prever que a startup vai gerar caixa conforme
esperado?
No entanto, importante que essa validao seja feita com cuidado e haja um
entendimento profundo das questes envolvidas, caso seja optado por prosseguir e
entrar na fase onde a empresa gera caixa. O empreendedor muito vezes afoito, est
em seu DNA, e um relatrio do Startup Genome, uma Organizao No Governamental
23
(ONG) que vem mapeando o cenrio de startups no mundo inteiro, intitulado A New
Framework for Understanding Why Startups Succeed (2012) concluiu que escala
prematura o maior motivo para startups terem uma performance pior.
1.4.3 Criao de Clientes
Nessa etapa, incio da fase de Execuo, a startup deve atingir o sucesso nas
vendas. So esperados investimentos, principalmente em divulgao, para que o os
clientes utilizem o produto atravs dos canais de distribuio. A ideia que, aps a
etapa de Validao de Clientes, a startup se encontra pronta para aumentar o montante
investido em aquisio de novos usurios, pois os canais de distribuio foram
validados anteriormente.
As estratgias na criao de clientes podem variar dependendo do tipo da
startup:
Startups em mercados existentes e bem definidos
Startups em novos mercados
Startups focadas em um nicho de mercado ou atravs de um novo modelo de

negcio em um mercado existente.
Startups com modelos de negcio existentes em novos mercados (copycats)
1.4.4 Construo da Empresa
Essa etapa entendida como a graduao da startup, quando a mesma alcana

um modelo de negcios que seja passvel de repetio e escalvel. BLANK & DORF
(2012) mencionam que a partir desse momento a startup torna-se uma empresa de fato.
importante a criao de uma cultura de misso para a gesto e ter certeza de que a
empresa est preparada para a passagem de uma empresa focada em aprender para uma
empresa focada na execuo.
Devem ser elaborados planos de crescimento que estejam de acordo com o
mercado, alinhamento dos objetivos com fundadores e investidores e saber se a empresa
24
possui a equipe certa para tocar essa nova fase. A empresa deve desviar seu foco para
a operao e dividir-se em departamentos para oferecerem suporte ao crescimento.
Esses departamentos devem ser geis e flexveis para atender s variaes do mercado.
Nesse momento, os empreendedores fundadores j no so mais o perfil mais
indicado para continuar comandando a gesto. um momento que, em geral, j h
dinheiro de investidores em jogo, que educadamente ou no trocaro o sonhador e
empreendedor e todo seu conhecimento dos clientes por um engravatado e experiente
executivo.
Essa etapa define um projeto de longo prazo para a empresa, finalizando o
processo de Desenvolvimento de Clientes.
1.5
BUSINESS MODEL GENERATION
O estudo de modelo de negcios ganhou substancial ateno acadmica nos

ltimos anos com um aumento significativo na quantidade de artigos acadmicos. No
entanto, o conceito ainda bastante abstrato e no possui uma definio exata. A
literatura dividida em reas, que variam de acordo com o interesse de cada
pesquisador. Segundo Zott et al (2010), as trs principais reas de estudo atualmente
so: 1) e-business e o uso de tecnologia da informao nas organizaes; 2) assuntos
estratgicos como criao de valor, vantagem competitiva e performance; 3) inovao
e gesto da tecnologia.
O fato que o termo modelo de negcios utilizado por uma srie de
descries formais e informais para designar aspectos de um negcio, incluindo sua
proposta, processos, clientes, infraestrutura, operao, estratgia, prticas e poltica.
Desse modo, existe uma srie de frameworks que buscam retratar o modelo de
negcio de empresas como o Business Reference Model (BRM), o Component Business
Model (CBM) desenvolvido pela IBM e o Business Model Canvas desenvolvido por
Alexander Osterwalder (2005), citado previamente na Fase 1 da Descoberta de
Clientes.
25
No caso de retratar modelos de negcio jovens e dinmicos como a realidade

vivida por startups, havia uma crtica muito forte com relao rigidez do Plano de
Negcios, como dito anteriormente, que impunha diretrizes instituio em reas de
Marketing, Financeiro, Anlise de Mercado etc. Nos ltimos anos, o canvas de
Osterwalder ganhou enorme disseminao devido, sobretudo, sua simplicidade e
capacidade de abranger na medida certa trs vises da empresa: Viso do Cliente, Viso
da Operao e Viso Financeira.
Figura 5 - Vises do Business Model Canvas

Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010). Retirado de material da Elo Group, disponvel em:
http://www.slideshare.net/elogroup/palestra-sobre-modelo-de-negcios-canvas?from_search=17, acessado em
20/11/2014
Em seu livro Business Model Generation (2010), Alexander Osterwalder e Yves

Pigneur definem modelo de negcios como a base lgica na qual uma organizao cria,
entrega e captura valor. O livro foi escrito com a proposta de fornecer insights sobre a
natureza dos modelos de negcio em ambientes muito competitivos. Para isso,
proposta uma metodologia capaz de auxiliar empreendedores a transformarem as ideias
em aes.
O Business Model Canvas uma ferramenta que comunica a ideia do modelo
de negcios sob o entendimento dos autores, atravs de uma visualizao integrada dos
diversos aspectos do negcio e de fcil entendimento para todos os envolvidos. Alm
disso, ele opera em sinergia com os conceitos apresentados por Blank & Dorf (2012) e
26
Ries (2011), permitindo que o empreendedor insira as hipteses relacionadas com cada
um dos elementos do modelo e faa alteraes a partir das validaes realizadas com
os clientes.
O canvas dividido em nove elementos que representam o negcio: Segmentos
de Clientes, Proposies de Valor, Canais, Relacionamento com Clientes, Fontes de
Receita, Recursos-Chave, Atividades-Chave, Parcerias-Chave e Estrutura de Custos.
Figura 6 - Modelo de Negcios Canvas

Fonte: www.businessmodelgeneration.com acessado em 20/11/2014
Abaixo descreveremos como cada elemento deve ser pensado e as principais

perguntas que devem respondidas para preench-lo. Ainda, ser seguida a ordem
proposta pelo autor que, diga-se de passagem, diferente da utilizada por Steve Blank.
27
1.5.1 Segmento de Clientes
Os clientes so, segundo Osterwalder, o corao de qualquer modelo de

negcios. Para um melhor entendimento desse grupo, recomenda-se segmenta-los em
grupos para que se possa distinguir necessidades, comportamentos e outros atributos
Grupos de clientes representam um segmento diferente se:
Possurem necessidades diferentes
Forem alcanados atravs de diferentes Canais de Distribuio
Requererem diferentes tipos de relacionamentos
Possurem diferentes lucratividades
Estiverem dispostos a pagar por diferentes aspectos e/ou atributos do produto

Alm disso, o segmento de clientes pode ser categorizado em Mercado de
Massa, Mercado de Nicho, Segmentado, Diversificado e Plataforma Multilateral e cada

um deles possui caractersticas distintas no modelo de negcio.
As principais perguntas que devem ser respondidas nesse bloco so: Para quem
a empresa quer gerar valor? Quem so os clientes mais importantes?
1.5.2 Proposta de Valor
Aps a definio dos clientes a serem atendidos, necessrio estabelecer uma

proposta para eles. a razo pela qual clientes trocam um produto por outro e consiste
em produtos ou servios que resolvem um problema ou satisfazem uma necessidade de
um segmento de clientes especfico. Cada proposta de valor deve agregar os benefcios
que a empresa gera para os clientes.
As Propostas de Valor podem criar valor para os clientes atravs de diferentes
aspectos, tanto qualitativos quanto quantitativos:
Novidade
Desempenho
Customizao
28
Realizar bem um trabalho

Design
Marca / Status
Preo
Reduo de Custo
Reduo de Risco
Acessibilidade
Convenincia / Usabilidade
As principais perguntas que devem ser respondidas so: Qual valor entregar aos
clientes? Quais problemas dos clientes a empresa ajuda a resolver? Quais necessidades
dos clientes so satisfeitas? Quais pacotes de servios a empresa oferece para cada
Segmento de Clientes?
1.5.3 Canais
A ideia aqui especificar os meios atravs dos quais a empresa atinge o

Segmento de Clientes e entrega a Proposta de Valor. Os Canais so as interfaces da
empresa com os clientes e devem contemplar desde o reconhecimento da empresa pelos
clientes, passando pela venda em si, at o perodo de ps-vendas, respondendo por toda
a experincia do usurio.
Algumas decises em relao utilizao de Canais de Distribuio prprios
ou de terceiros sero fundamentais na complexidade da operao e nas margens de
lucro obtidas.
As principais perguntas que devem ser respondidas so: Atravs de quais canais
os Segmentos de Clientes querem ser atingidos? Como os Segmentos de Clientes sero
atingidos? Como os Canais de Distribuio so integrados? Quais Canais de
Distribuio so mais efetivos? Como os Canais de Distribuio podem ser integrados
com a rotina dos clientes?
29
1.5.4 Relacionamento com os Clientes
Devem ento ser definidos os tipos de Relacionamento que a empresa pretende

estabelecer com os Segmentos de Clientes. Esses tipos de Relacionamento devem ser
movidos por trs principais motivos:
Aquisio de novos clientes
Reteno dos clientes
Upselling Aumento das vendas dos clientes atuais

Existem algumas categorias principais de Relacionamento com Clientes, como
por exemplo: assistncia pessoal, self-service, servios automatizados, comunidades e

co-criao de valor.
As principais perguntas que devem ser respondidas so Que tipo de
Relacionamento esperado por cada Segmento de Cliente? Qual o custo de cada
Relacionamento? Como cada Relacionamento est integrado com o resto do modelo de
negcios?
1.5.5 Fontes de Receita
Segundo os autores, se os clientes so o corao de qualquer modelo de

negcios, as fontes de receita so as artrias. A empresa deve entender quanto os
clientes dos diferentes segmentos esto dispostos a pagar e listar uma ou mais Fontes
de Receita para cada Segmento de Clientes. Apesar de precificao por si s merecer
um estudo inteiro, interessante ressaltar aqui que o que deve ser definido o valor do
ponto de vista da propenso do cliente a consumir, e no da empresa de cobrar.
As Fontes de Receita podem envolver pagamentos por transao ou pagamentos
recorrentes (geralmente mensais) por um servio ou produto. As formas mais comuns
de cobrana so:
Venda de ativos
Tarifa por uso
Tarifa por assinatura
30
Emprstimo
Aluguel
Licenciamento
Corretagem
Publicidade
Para complementar as Fontes de Receitas, deve-se entender como a empresa
define o preo de cobrana (formas de precificao). Existem dois principais
mecanismos de precificao:
Estticos: preos pr-definidos
Dinmicos: preos definidos pelo mercado
As principais perguntas que devem ser respondidas so Quanto os Segmentos
de Clientes esto dispostos a pagar? Pelo o que os Segmentos de Clientes pagam
atualmente? Como os Segmentos de Clientes pagam atualmente? Como os Segmentos
de Clientes preferem pagar? Como cada Fonte de Receita contribui para a receita geral?
1.5.6 Recursos-chave
Iniciando a Viso da Operao, devem ser representados os Recursos-Chave

para que a empresa possa criar e entregar sua Proposta de Valor para os Segmentos de
Clientes atravs dos Canais e gerar receita.
Os Recursos-Chave podem ter diferentes naturezas:
Fsicas, como prdios, mquinas ou sistemas
Intelectuais, como patentes e conhecimentos cientficos
Humanos, como pessoas e suas habilidades
Financeiros, como caixa ou emprstimos
As principais perguntas que devem ser respondidas nesse elemento so Quais

Recursos-Chave a Proposta de Valor necessita? Quais Recursos-Chave os Canais de
Distribuio necessitam? Quais Recursos-Chave os Relacionamentos com os Clientes
necessitam? Quais Recursos-Chave as Fontes de Receita necessitam?
31
1.5.7 Atividades-Chave
Representam as principais atividades realizadas pela empresa para que seu

modelo de negcio opere. Geralmente, essas atividades esto dentro de um dos trs
grupos:
Produo, relativo ao produto em uma manufatura
Resoluo de Problemas, relativo aos servios prestados
Plataforma / Rede, relativo a negcios na internet, principalmente
Atividades-Chave a Proposta de Valor necessita? Quais Atividades-Chave os Canais
de Distribuio necessitam? Quais Atividades-Chave os Relacionamentos com Clientes
necessitam? Quais Atividades-Chave as Fontes de Receita necessitam?
1.5.8 Parcerias-Chave
As Parcerias-Chave complementam as competncias da empresa atravs de

alianas estratgicas. A terceirizao uma tendncia mundial da globalizao e serve
para mitigar os riscos e incertezas, aquisio de determinados recursos e ganhos de
escala.
so os principais parceiros? Quais os principais fornecedores? Quais recursos so
obtidos atravs dessas parcerias? Quais atividades os parceiros exercem?
1.5.9 Estrutura de Custos
Finalmente, na Estrutura de Custo devem ser identificados os custos relevantes,

refletindo as Atividades e os Recursos envolvidos na operao. Devem tambm ser
includos os custos fixos, custos variveis e possveis economias de escala.
32

os custos mais importantes para o funcionamento do negcio? Quais recursos e
atividades so mais custosos? Existe alguma reduo de custo possvel?
1.6
LEAN STARTUP
Aps alguns insucessos como empreendedor e baseado em teorias prvias da

administrao cientfica e do desenvolvimento de produto, RIES (2010) desenvolve o
que chama de Lean Startup (Startup Enxuta), uma nova proposta de pensamento e
construo de produtos e servios sustentados em inovao. Dentre os principais
direcionadores da abordagem realizada, tem-se a manufatura enxuta (lean thinking),
criada e desenvolvida no contexto do Sistema Toyota de Produo, o desenvolvimento
de clientes (customer development) e o desenvolvimento gil.
O modelo se baseia em uma metodologia de rpida passagem por ciclos de
Construir Medir Aprender, transformando ideias em Produtos Mnimos Viveis
(MVP) w medindo as respostas dos clientes, para ento decidir entre mudar ou
perseverar. Dessa forma, possvel implementar uma abordagem cientfica ao
desenvolvimento de produto. Alm disso, os processos da empresa devem ser
orientados para acelerar esse ciclo de feedback e devem ser controlados de perto, afim
de manter nmeros de progresso constantemente elevados, o que o autor chama de
contabilidade para inovao.
1.6.1 Origens do Modelo Lean
Aps seu contato com Steve Blank no vale do Silcio, que o fez assistir s suas
aulas de empreendedorismo e testar suas novas ideias em contrapartida a um apoio para
sua nova ideia, Ries (2010) comeou a buscar teorias fora das ideias de
empreendedorismo para explicar e dar sentido nova experincia de desenvolvimento
da negcios. Basicamente, Blank defendia que as reas de marketing e negcios de uma
startup merecem tanta ateno quanto a engenharia e o desenvolvimento de produto.
33
Ries (2010) foi alm e encontrou na filosofia Lean um referencial de gesto que era
capaz de sustentar grande parte dos novos conceitos desenvolvidos.
A abordagem enxuta de gerenciar operaes fundamentada em fazer bem as
coisas simples, em faz-las cada vez melhor e (acima de tudo) em eliminar
todos os desperdcios em cada passo do processo. (SLACK, 2009)
Essa abordagem veio do Japo, onde a Toyota desenvolveu uma srie de

prticas que foram moldadas ao que, atualmente, se conhece por filosofia enxuta. Tal
filosofia prega, de forma sucinta, que
entendendo o que valor para o cliente, se capaz de identificar e eliminar
desperdcios via o melhoramento contnuo de processos de produo e assim
alavancar a posio competitiva, em particular no que se refere a fatores como
a velocidade no atendimento aos clientes, a flexibilidade para se ajustar aos
seus desejos especficos, a qualidade e o preo do produto ofertados. (COSTA
R. S. & JARDIM E. G. M., 2010)

Definindo de forma sistmica o Lean Thinking, podem-se listar 5 passos
estabelecidos na metodologia.
Identifique o que valor para o cliente

A filosofia Lean parte da ideia do que valor para o cliente e, baseado nisso,
define o desperdcio, ou tudo que o cliente no percebe como valor. A proposta rever
o processo buscando a conciliao de dois objetivos aparentemente conflitantes, porm
vitais para o negcio: proporcionar valor para o cliente e utilizar apropriadamente os
ativos existentes.
Mapeie o fluxo de produo e identifique os desperdcios

Com a definio do que valor para o cliente, proposta elaborao de um
fluxo de atividades para o sistema analisado, seguindo de uma anlise da forma na qual
o cliente / material e a informao percorrem o fluxo. Nessa etapa, deve-se buscar
perceber quais tempos so realmente produtivos e quais so inteis na perspectiva do
cliente, que sero os desperdcios do fluxo. Uma vez eliminados os desperdcios, ser
encontrado o fluxo ideal.
34
Implante o fluxo contnuo

Lotes e departamentos so um grande empecilho implantao do fluxo
contnuo. Apesar de representarem um aumento na eficincia do uso dos recursos do

sistema, a adoo de lotes requer homogeneidade e antecipao da produo. Dessa
forma, com a demanda cada vez mais imprevisvel, existe a possiblidade de falha nas
previses de vendas e formao de estoque de produtos indesejados pelo cliente. Para
estabelecer o fluxo contnuo os lotes e departamentos so interpretados como forma de
compensar custos e restries reais e existentes.
Deixe o cliente puxar a produo

Deixar o cliente puxar a produo uma vantagem competitiva irresistvel, pois
oferece leveza para atender imediatamente os desejos do cliente. Com pequenos lotes
e demanda puxada, seu time mantm com muito mais facilidade o foco e a concentrao
em gerar valor para o cliente. E, se a aposta Lean estiver certa, isto promover
importante impacto em valor para a empresa e trar retornos.
Busque a perfeio
Para a cultura Lean, as pessoas so o incio (a base da transformao), o meio

(o instrumento) e o fim (objetivo). Alm disso, com o fluxo contnuo e a demanda
puxada pelo cliente, as oportunidades de ganho de tempo, valor etc. se mostram
infinitas.
De fato, podem ser encontradas algumas similaridades da filosofia Lean da

Toyota com o Lean Startup de Ries. Antes de mais nada, h um foco no cliente, o que
evidenciado pela ideia de Blank (2006) de no se isolar do mundo e gastar meses
desenvolvendo um produto da cabea dos empreendedores. Ao invs disso, pretendese entender o que valor para o cliente atravs de uma abordagem de desenvolvimento
de produto. Ademais, podemos relacionar a eliminao de desperdcios com o que Ries
chama de aprendizagem validada, tentando entender os esforos que criam ou no
valor.
35
Finalmente, ainda sobre a aprendizagem validada, podemos fazer uma analogia

da produo enxuta com a startup enxuta sob uma tica onde o desenvolvimento de
produto ser puxado pelas respostas aos experimentos e testes de hipteses realizados
junto aos clientes ou seja, pela demanda dos clientes. Testando tais hipteses de forma
eficiente e entregando produtos minimamente viveis em pequenos lotes ao longo do
tempo, a startup certamente alcanar uma eficincia muito acima da mdia executada
por aqueles que no fazem uso de tais tcnicas, no que diz respeito ao desenvolvimento
do produto.
1.6.2 O mtodo da Startup Enxuta
Ries prope o mtodo da startup enxuta juntando conceitos que vinha estudando
e aplicando em seu prprio negcio. Em seu livro, ele entra em maiores detalhes das
aplicaes, e acaba defendendo a criao de uma nova disciplina da administrao de
empresas pautada pelo desenvolvimento gil e utilizando a experimentao cientfica
na descoberta e desenvolvimento de negcios sustentveis. Para isso, entretanto,
preciso entender os pilares de sustentao dessa nova forma de pensar a progresso
organizacional, antes de efetivamente aplicar os mtodos propostos por ela.
Ries enumera os cinco princpios fundamentais do modelo, que sero melhor
detalhados posteriormente em tcnicas definidas:
Empreendedores esto por toda a parte. Voc no precisa trabalhar em uma garagem
para estar numa startup. O conceito de empreendedorismo inclui qualquer pessoa
que trabalha dentro da definio de tal conceito. Isso significa que os
empreendedores esto por toda parte, e a abordagem da startup enxuta pode
funcionar em empresas de qualquer tamanho, mesmo numa de grande porte, em
qualquer setor ou atividade.
Empreender administrar. Uma startup uma instituio, no um produto, e assim
requer um novo tipo de gesto, especificamente constituda para seu contexto
de extrema incerteza. O empreendedor deveria ser considerado um cargo em todas
as empresas modernas dependentes da inovao para seu crescimento futuro.
36
Aprendizagem validada. Startups existem no apenas para fabricar coisas, ganhar

dinheiro ou mesmo atender clientes. Elas existem para aprender a desenvolver um
negcio sustentvel. Essa aprendizagem pode ser validada cientificamente por meio
de experimentos frequentes que permitem aos empreendedores testar cada elemento
de sua viso.
Construir-Medir-Aprender. A atividade fundamental de uma startup transformar
ideias em produtos, medir como os clientes reagem, e, ento, aprender se o caso
de pivotar ou perseverar. Todos os processos de startup bem-sucedidos devem ser
voltados a acelerar esse ciclo de feedback.
Ideia
Aprender
Construir
Dados
Produto
Medir
Figura 7 - Ciclo Construir - Medir - Aprender

Fonte: Adaptado de http://www.slideshare.net/startuplessonslearned/minimum-viable-product
acessado em 20/11/2014
Contabilidade para a inovao. A fim de melhorar os resultados do

empreendedorismo e poder atribuir responsabilidades aos inovadores, preciso
focar tambm em assuntos menos interessantes: como medir o progresso, definir
marcos e como priorizar o trabalho. Isso requer um novo tipo de contabilidade
desenvolvida para startups e para as pessoas responsveis por elas.
37
1.6.3 Tcnicas e Ferramentas Propostas
Com base nos princpios definidos anteriormente, Ries (2011) propes uma
srie de ferramentas capazes de acelerar e garantir o sucesso do ciclo de feedback
construir-medir-aprender.
1.6.3.1 Teste de Hipteses
Apesar de no ser listada explicitamente, experimentao cientfica um

princpio intrnseco startup enxuta. Desse modo, alguns passos anteriores so
fundamentais antes que se elabore erroneamente um plano de negcios de extrema
complexidade, o que demandar muitos recursos sobretudo tempo. Para cada ao
relacionada ao desenvolvimento do produto, necessrio que seja identificado o
problema, que sejam elaboradas hipteses para tal, assim como o que ser feito para
validar a hiptese. Assim possvel manter uma proximidade dos clientes (a realidade)
e ajustar gradativamente o modelo de negcios, atravs do ciclo de feedback.
Durante esse processo, o empreendedor pode lidar, basicamente, com dois tipos
de suposio:
Hiptese de Valor: formulada para testar se o produto ou servio de fato

fornece valor aos clientes no momento em que o esto utilizando.
Hiptese de Crescimento: formulada para testar como os novos clientes

descobriro um produto ou servio.
1.6.3.2 Aprendizagem Validada
J foi discutido o ambiente de extrema incerteza no qual a startup est inserida.

As nicas diretrizes para tal so as hipteses criadas a fim de serem validadas
continuamente junto ao mercado alvo. Por isso, podemos afirmar que o objetivo central
38
de qualquer startup puramente o aprendizado, ao invs de fabricar coisas, gerar caixa

ou servir clientes.
Durante esse processo, h uma busca incessante por feedback do cliente, que
pode ser de cunho quantitativo ou qualitativo. Tal busca permite elucidar e documentar,
de forma bsica, o arqutipo do cliente alvo. importante frisar aqui que, mais uma
vez, ainda estamos sob um olhar hipottico da situao-problema.
Todo esse processo de entendimento do cliente carregado de hipteses no seu
estgio inicial, at a validao de o que sustentvel a longo prazo conhecido como
aprendizagem validada. No caso de startups que falham, bastante comum que grande
parte apresente problemas ao longo deste processo, acabando por se distanciar do
cliente, o nico que pode efetivamente vir a consumir o produto e que deveria ser, a
priori, a grande fonte de informaes na busca do crescimento.
1.6.3.3 O Mnimo Produto Vivel (MVP)
Diretamente relacionado com o princpio da manufatura enxuta de conteno

do desperdcio, o MVP se refere ao menor produto capaz de percorrer o ciclo de
feedback com o menor esforo e de forma mais rpida, garantindo que o processo de
aprendizagem seja satisfatrio. Nas palavras de Eric Ries em seu blog Startup Lessons
Learned5, o MVP a verso de um novo produto que permite equipe coletar a maior
quantidade de informao validada sobre os clientes, com o mnimo esforo. (RIES,
2009)
No entanto, apesar de constituir uma simplificao, no fcil para o
empreendedor se conscientizar totalmente do conceito. Trabalhei em uma aceleradora
de startups e pude constatar como, invariavelmente, os empreendedores acabam
fazendo uma verso melhor do que o necessrio para o momento, desperdiando
esforo e tempo de aprendizagem. Essa dificuldade se deve a um misto de vaidade,
excesso de autoconfiana e medo de ser mal entendido pelo usurio.
http://www.startuplessonslearned.com/2009/08/minimum-viable-product-guide.html
acessado em 23/11/2014
39
Durante a experincia do autor da monografia em uma aceleradora, houve uma

ocasio bastante marcante e que esclareceu bastante o conceito de MVP, por mais que
j tivesse realizados workshops e lido livros sobre o assunto. Durante uma reunio de
encerramento do primeiro ciclo, o designer de uma das empresas no caso, a de maior
sucesso falou durante alguns minutos sobre a experincia de acelerao. Ele mostrou
o histrico das telas de interface do aplicativo que vinham fazendo, desde o seu
lanamento, antes mesmo do incio do programa.
Em uma das telas ele disse: E foi a, seis meses depois do nosso lanamento,
que nossos usurios decidiram que o produto estava lanado e que podiam recomendlo para outros usurios.6 Eles que tinham, na ocasio, mil usurios, pularam para 80
mil trs meses depois, no fim da acelerao. Ainda segundo ele, a maior lio que:
voc pode querer fazer o melhor produto e at escolher uma data especial e
sugestiva para o lanamento. Voc provavelmente vai conseguir alguns
earlyadopters que necessitam muito da proposta de valor e, por isso, te daro
crdito. Mas o seu produto s comear a crescer quando ele de fato fizer
sentido para esses usurios. E para que isso acontea, voc tem que escut-los.7
Pode-se dizer que o MVP o centro da experimentao junto ao cliente. Ele

projetado no s para responder a perguntas tcnicas ou de design do produto, mas
principalmente para testar hipteses fundamentais do negcio. Alm disso, apenas com
o desenvolvimento de sucessivos MVPs ser criada uma cultura de experimentao que
permita o aprendizado de forma enxuta e gil, gastando a menor quantidade de recursos
possvel sobretudo tempo.
1.6.3.4 Contabilidade para Inovao
A busca por um modelo de negcios, objetivo principal de uma startup, gera

um grau de imprevisibilidade na instituio que requer uma forma de medio
especfica. O padro contbil no ideal pois no mostra o avano da startup na direo
de um negcio sustentvel.
6
7
Entrevista no publicada
Entrevista no publicada
40
Como sua tradicional contrapartida, a contabilidade para inovao requer que

a startup possua e mantenha um modelo de finanas quantitativo que possa ser
utilizado para avaliar seu progresso rigorosamente. No entanto, nos primeiros
dias de uma startup, no existem dados suficientes para se fazer uma suposio
informada sobre como esse modelo vai parecer. (RIES, 2011, pg. 85)
Deve-se ento utilizar um MVP para dados reais sobre onde a empresa est;
estabelecer metas ideais, sempre considerando que essas metas levaro algumas
tentativas para serem reais; e ento tomar a deciso entre realizar um pivot ou
prosseguir.
Dessa forma, surge a contabilidade para inovao, que possui como base trs
conceitos. Primeiramente, deve-se utilizar um MVP de forma que possam ser obtidos
dados reais sobre onde a empresa est naquele momento (baseline). importante
possuir um entendimento claro da situao atual, no importa o quo longe se esteja da
meta desejada, para iniciar o acompanhamento do progresso da startup.
Posteriormente, startups devem tentar afinar o motor a partir da baseline no
sentido do ideal. Isso pode levar a vrias tentativas. Ento, a startup deve realizar
pequenas mudanas e otimizaes de produto que podem levar a baseline para o ideal,
onde a empresa atinge um ponto de deciso. Neste terceiro passo, os empreendedores
se veem frente rdua tarefa de decidir entre pivotar ou perseverar.
Basicamente, quando a empresa est fazendo um bom progresso em direo ao
ideal, significa que est aprendendo de forma adequada e usa esse aprendizado de forma
eficaz, caso em que faz sentido continuar. Se isso no ocorrer, a equipe de gesto deve,
eventualmente, concluir que a sua estratgia de produto atual falho e precisa de uma
mudana um pouco mais drstica. Quando uma empresa realiza um pivot, ela inicia o
processo todo novamente, reestabelecendo uma nova baseline e, em seguida, ajustando
o motor a partir dali. Se o pivot funcionar, as pequenas atividades de ajuste sero mais
produtivas do que antes.
41
MVP e
Dados
Otimizao
Deciso
Figura 8 - Passos principais da Contabilidade para Inovao

Fonte: Elaborao prpria
Na linguagem do empreendedorismo, key performance indicators (KPIs) so

chamados de mtricas e interessante entender a crtica feita por Ries a indicadores
contbeis tradicionais. Indicadores como usurios totais e receitas totais vo sempre
crescer no caso de uma startup e, plotando um grfico, se ver uma curva
semelhante a uma funo exponencial. Isso ocorre porque o crescimento intrnseco a
uma startup, como Paul Graham bem definiu. Afinal se no crescer no incio de sua
vida, dificilmente o negcio se tornar rentvel um dia e melhor parar antes que a
dvida adquirida seja muito grande.
No entanto, as chamadas mtricas de vaidade como so chamados esses
indicadores que fatalmente apontaram um cenrio razoavelmente positivo no caso da
startup no mostram a realidade no que diz respeito do desenvolvimento do produto
da perspectiva dos clientes. Elas no mostram, por exemplo, em que etapa do funil de
marketing se est perdendo mais clientes. Ainda pior, analisando os dados no se
capaz de acionar imediatamente aes que possam resolver o problema. como se
fosse apenas uma parte solta de informao. Croll e Yoskovitz (2013), autores do livro
Lean Analytics, dizem que:
Sempre que voc olhar para uma mtrica, voc deve se perguntar: O que
eu faria diferente baseado nessa informao? Se voc no for capaz de
42
responder a essa pergunta de forma especfica, provavelmente voc no

deve se preocupar tanto com essa mtrica. (CROLL & YOSKOVITZ,
2013, pg. 13)
Esse o motivo pelo qual, segundo Ries (2011) to comum haver reunies
onde o departamento de marketing pensa que os nmeros totais esto melhorando por
sua causa, e os engenheiros acham que por causa de algum novo atributo do produto.
Descobrir o que est realmente acontecendo extremamente custoso e, por isso,
so propostas as chamadas mtricas acionveis. Essas mtricas demonstram uma
relao de causa e efeito clara. Croll e Yoskovitz propem algumas regras para uma
mtrica ser uma boa mtrica:
Uma boa mtrica comparativa. Deve-se ser capaz de comparar um dado com o
mesmo dado de outros perodos. Dizer a converso aumentou desde a semana
passada quer dizer mais do que 2% de converso
Uma boa mtrica entendvel. Se as pessoas no conseguem se lembrar dela ou
discutir sobre ela, mais fcil mudar o dado do que a cultura da empresa.
Uma boa mtrica uma razo ou uma taxa. Razes so inerentemente comparativas
e fceis de se agir sobre. Quando se est dirigindo um carro, por exemplo, a distncia
para o ponto final um dado interessante, mas velocidade (distncia por hora) algo
sobra a qual voc pode atuar imediatamente, reduzindo-a ou aumentando-a. Alm
disso, razes ou taxas permitem relacionar diferentes variveis que podem ter
interessantes relaes de causa e efeito.
Uma boa mtrica muda a forma na qual voc se comporta. Mtricas experimentais
ao invs de contbeis podem te dizer, por exemplo, se voc vende mais suco de
limo com um determinado tipo de salada e te ajudar a controlar seus nveis de
estoque de suco de limo para dias em que voc vende tal salada.
Por fim, a contabilidade para inovao utiliza algumas tcnicas principais, e
dentre elas se destaca a anlise de coorte. Ela muito usada nas cincias da sade e se
baseia no desempenho de cada grupo de clientes conforme o perodo de entrada,
independentemente, em contato com o produto. Os grupos so os chamados coortes.
Essa tcnica relativamente distinta das tradicionais que se valem da anlise de
nmeros acumulados ou de quantidade brutas, como receita total, quantidade de
clientes, etc.
43
Essa anlise, por ser diferente, permite que se analise de maneira mais factvel
o comportamento e interesse entre as pessoas que utilizaram o produto em determinado
perodo de tempo. Ao compreender qualitativamente o negcio, ela tambm permite
previses melhores quanto ao seu futuro, permitindo visualizar possveis erros na
estratgia em caso de nmeros fora da faixa esperada. Isso facilita a investigao e
tende a promover uma busca pela validao de hipteses e ideias, garantido assim, mais
aprendizado validado na hora de se pensar sobre um possvel pivot.
44
PONTO DE PARTIDA E IMERSO
2.1
DESCRIO DO PROJETO
A ideia de iniciar o que hoje o Por nasceu de um interesse comum por

alimentao e sade de dois dos scios. O Fabiano, chef de cozinha, foi estudar
gastronomia depois de dois anos estudando comunicao social. Aps uma tentativa
frustrada de passar para medicina, iniciou sua carreira de cozinheiro. Aps a faculdade
de gastronomia, ainda fez dois anos de biologia e sempre se interessou por terapias
alimentares orientais, sobretudo medicina chinesa. O autor da monografia, desde o
incio da faculdade tinha vontade de empreender. Participou do Grupo de Novos
Negcios (gn2) da professora e minha orientadora Maria Alice Ferrucio e, depois de
dois estgios na rea de consultoria, trabalhou em uma aceleradora de startups, a
Papaya Ventures, onde teve os primeiros contatos com a metodologia de
Desenvolvimento de Clientes.
O Fabiano havia acabado de sair de seu emprego, onde trabalhou de cozinheiro
para uma famlia de classe alta no Rio de Janeiro. Esse emprego foi seu laboratrio
durante dois anos, pois cozinhava para o pai da famlia, hipertenso, diabtico e grande
apreciador de culinria, acostumado a frequentar os melhores restaurantes do Brasil e
dos lugares por onde viajou. O autor estava na Papaya, quando organizou um almoo
no qual o Fabiano foi o cozinheiro. Era semana do Demo Day dia final de
apresentao de startups a investidores do Y Combinator e havia lido em uma
reportagem sobre as melhores startups da acelerao do vero de 2013. O Spoon
Rocket8 chamou a ateno pela simplicidade e eficincia da proposta. Eles tinham uma
opo vegana e uma com carne, preparadas com ingredientes orgnicos de produtores
locais e que eram entregues em Berkeley com tempo mdio de atendimento inferior a
10 minutos. Alm disso, estavam crescendo mais de 100% por semana naquela poca.
A famlia do autor possua uma cozinha industrial inutilizada em sua pequena
fbrica de farmacuticos veterinrios, no Andara, onde foram feitos alguns trabalhos
para a faculdade, e a possibilidade de mitigao dos custos iniciais da operao junto
com uma boa dose de inocncia foi o suficiente para iniciar o projeto. A ideia era
8
Informaes sobre a empresa em https://www.spoonrocket.com/

45
utilizar o modelo do Spoon Rocket como ponto de partida e fazer um desenvolvimento

de produto que permitisse a adio do talento na cozinha e da viso de sade do
Fabiano. Dessa forma, a inteno era montar uma empresa de entrega de comida
orgnica no Centro da cidade com duas opes de refeio por dia, uma com carne e
outra vegetariana, j que o Fabiano no tinha experincia em cozinhar sem leite nem
derivados.
importante ressaltar que em nenhum momento se teve a iluso de ser uma
cpia exata do Spoon Rocket. O modesto conhecimento do autor sobre o assunto era o
suficiente para entender que um modelo de entrega de comida que funciona em uma
cidade universitria na Califrnia no pode ser integralmente replicado no Rio de
Janeiro. Existe uma grande diferena de contexto que muda muitas variveis
importantes ao modelo como o fornecimento de comida, o volume de trnsito, hbitos
tecnolgicos e alimentares etc. Como Amure Pinho, fundador do Blogo9 e mentor da
Papaya disse uma vez em uma conversa informal: voc pode at copiar o problema,
mas deve que entender que ainda precisa desenvolver a soluo.
2.2
MODELO
DE
NEGCIOS
CANVAS
SEGUNDO
CUSTOMER
DEVELOPMENT
O primeiro passo aps a idealizao do conceito do produto em uma reunio

entre os scios foi a explicitao do que havia sido discutido. Seguindo a metodologia
de Steve Blank, a construo do canvas foi realizada entre os autores em uma seo de
brainstorming, onde foram considerados inicialmente diferentes modelos possveis e
diferentes formas de entregar valor aos clientes, at que chegou-se na verso a seguir
para a ento Kentona.
Informaes da empresa em http://www.getblogo.com/

46
Figura 9 - Primeira Verso do Modelo de Negcios Canvas

Fonte: Adaptado de www.businessmodelgeneration.com acessado em 20/11/2014
Conforme foi dito, foi seguido inicialmente o Desenvolvimento de Clientes

proposto por Blank (2012), com a excesso da primeira etapa, do Tamanho do Mercado.
Foi realizada uma intensa pesquisa sobre dados relativos mo-de-obra presente no
centro da cidade, mas no foi encontrado absolutamente nenhum dado. Por isso e
porque se acreditava que o mercado potencial grande o suficiente para justificar a
empreitada, optou-se por pular a primeira parte.
2.2.1 Proposta de Valor
Comeou-se ento com a hiptese de proposta de valor, ou seja, o produto ou

servio que ser oferecido para os consumidores. Devem ser includos detalhes sobre o
produto, suas caractersticas (features) e benefcios, assim como o seu MVP.
Especificamente, deve-se chegar em sumrios sobre as seguintes reas:
Viso do Produto
Caractersticas e Benefcios do Produto

47
Produto Mnimo Vivel (MVP)
Viso do Produto
Aqui, o empreendedor motivado a tangibilizar a viso de sucesso de sua
companhia no longo prazo e qual a mudana que ele quer causar no mundo. No caso
da Kentona, a viso de longo prazo seria:
Entregar uma alimentao orgnica e saborosa, preparada de forma artesanal
e capaz de conscientizar sobre a importncia de se comer bem.
Caractersticas e Benefcios do Produto
Essa parte da proposta de valor abrange o que ser o produto e porque as pessoas
o utilizaro e compraro. As caractersticas esto relacionadas ao produto em si e os
benefcios ao problema do cliente que est sendo resolvido.
#
Caractersticas
funcional
saudvel
artesanal
gourmet
saboroso
variado
prtico (entrega eficiente)
simples de carregar
alegre e simptico (atendimento, entrega e embalagem)
10
acessvel
Tabela 1 - Caractersticas Desejadas do Produto
Benefcios
sade
conscientizao
prazer
variedade
economia
tempo
Tabela 2 - Benefcios Desejados do Produto

48
importante ressaltar aqui o compromisso inicial dos fundadores de cobrar um

preo justo pelo produto e no se utilizar de tticas de precificao de luxo, pois
entendemos que uma alimentao cotidiana deve ter um preo acessvel. Essa questo
ser mais bem explorada na prxima seo.
MVP
O MVP , basicamente um prottipo do produto com a menor quantidade
possvel de caractersticas (features) que atenda a proposta de valor da empresa e
resolva o principal problema dos clientes. Um MVP oferece:
Uma ttica para economizar recursos
Uma estratgia para colocar um prottipo do produto na mo dos primeiros

consumidores o mais rpido possvel
Uma ferramenta para gerar o mximo de aprendizado sobre os consumidores no

menor tempo possvel
Num primeiro momento, optou-se por validar buscar validar a maior quantidade
possvel de hipteses atravs do meio mais simples e barato possvel: entrevistas com
clientes e experts do meio de empreendedorismo e alimentao especificamente. Tais
resultados sero detalhados a seguir, na parte de Imerso.
2.2.2 Segmento de Clientes
Blank & Dorf (2012) sugerem que essa seo descreva quem so os clientes e
quais so seus problemas, necessidades ou paixes. Eles ainda sugerem algumas
abordagens:
Entender os problemas, necessidades ou paixes dos consumidores
Mapear os arqutipos de clientes
Entender como o consumidor passa o seu dia: a day in the life of a customer
Entender os Problemas, Necessidades ou Paixes dos Consumidores
49
Os autores defendem ferrenhamente que, para um bom entendimento do

problema ou necessidade, necessrio se colocar no lugar dos clientes e, assim, tentar
experimentar a fonte do problema e o quo dolorosa ela . Ainda segundo eles, clientes
podem apresentar diferentes tipos de problemas:
um problema latente: eles tm um problema mas no sabem
um problema passivo: eles conhecem o problema mas no esto motivados ou

conscientes de uma oportunidade de melhora;
um problema ativo ou urgente: eles reconhecem o problema ou paixo e esto

procurando por uma soluo, mas no fizeram nenhum grande esforo para
resolv-lo;
uma viso: eles tm uma ideia de como resolver o problema e alguns at j se

juntaram para criar uma soluo feita em casa. Eles esto preparados para pagar
por uma soluo melhor;
No caso do ramo de comida e sade, tem-se o seguinte fato: o ato de comer
um dos problemas mais primitivos do ser humano e foram elaboradas diversas solues
para tal, desde a descoberta do fogo10, passando pelo primeiro restaurante (o Botn, em
Madri), at os cafs e fast-foods de hoje em dia. Desse modo, entendemos que a
alimentao danosa sade um problema para a humanidade atual como um todo. J
existem solues para tal problema e existem clientes que o enxergam de todos as
formas. Para alguns um problema, de certa forma, latente por no terem noo da
dimenso de tais danos; para outros pode ser passivo, ativo ou viso.
De todo modo, por questes evolutivas, nosso paladar se adaptou a dar mais
valor a alimentos altamente calricos, como o acar e a gordura e no temos como
fugir disso. O crebro humano to inteligente que passou a liberar doses de dopamina
e serotonina hormnios relacionados ao prazer como recompensa sensao desses
sabores. No entanto, um processo de conscientizao da alimentao capaz de ensinar
um ser humano a saborear e dar valor a alimentos mais saudveis.
10
Existem teorias evolutivas que pregam que a descoberta do fogo pelo homo erectus e a sua
consequente utilizao no cozimento dos alimentos um dos determinantes para a evoluo da
espcie humana em direo ao homo sapiens. O fogo quebra as protenas dos alimentos,
tornando-os mais amigveis ao sistema digestivo, fazendo com que sejam necessrias menos
calorias para sua digesto. Por isso, de certa forma, a refeio cozida acaba sendo na totalidade
mais calrica do que crua. Obter mais reservas calricas em menos tempo permitiu aos nossos
avs homindeos se dedicarem a outras funes.
50
Finalmente, por ser uma questo explorada desde sempre pelo homem, estamos
em um momento onde h soluo para quase todos tipos de problema relacionados
alimentao. No entanto, ainda se cobra muito por uma boa comida elaborada
minuciosamente em quesitos como qualidade e sade. Apesar do desejo de
conscientizar os clientes em relao possibilidade da superao do trade-off sabor x
sade, entendeu-se que o trade-off preo x qualidade ainda muito presente na indstria
e pretendeu-se fugir a essa regra.
Mapear os Arqutipos de Clientes

Foram encontradas grandes dificuldades em montar arqutipos de clientes no
ramo de alimentao. Todo mundo come todo dia, ento complicado e custoso
entender quem exatamente tem preferncia pelo produto. Inicialmente, foi optado por
deixar esse ponto em aberto e esperar as entrevistas da fase de Imerso.
A Day in The Life of A Customer

Decidiu-se depositar os primeiros grandes esforos relativos ao segmento de
clientes para entender sua rotina, pois assim era feito na Papaya. L, mentores da IDEO
propunham entrevistas baseadas justamente na jornada do cliente.
Como a ideia inicial era vender durante o almoo no Centro da cidade, foi
buscado um entendimento de como o dia de um trabalhador comum nessa regio. Foi
traado um processo genrico para o dia desse trabalhador e que, posteriormente, foi
utilizado como base para as entrevistas de Imerso.
Figura 10 - A Day in The Life of A Customer

51
2.2.3 Canais de Distribuio
Os autores do Startup Owners Manual afirmam que o canal de distribuio da

startup deve se adequar proposta de valor da empresa, seu modelo de receita e forma
na qual os consumidores preferem comprar. Com o crescimento e escala, outros canais
de distribuio podem ser adicionados. So propostos trs critrios para a determinao
dos canais:
Existem prticas de compra estabelecidas para a categoria de produto?
O canal fortalece o processo de vendas? A qual custo para a empresa?
Qual o preo e a complexidade que envolve a venda do produto?

No caso da Kentona, a ideia era vender comida atravs de entrega de moto,
recebendo pedidos via telefone e Facebook. Obviamente considervamos e

consideramos aceitar pedidos via site e aplicativo, mas no momento seria um
direcionamento de recursos desnecessrio, j que havia muito a provar e aprender sobre
a entrega, principal desafio nesse quesito.
Alm disso, foi cogitada a possibilidade da contratao de servios agregadores
de entrega de comida web e mvel como o iFood, o Hello Food e o Restaunte Web.
Esses servios cobram uma taxa de mais ou menos 12% do valor do pedido, o que a
princpio aumentaria consideravelmente os custos e dificultaria a estratgia de entrada
por baixo preo.
2.2.4 Tipo de Mercado
Nessa etapa, Blank & Dorf (2012) sugerem que seja identificado o tipo de
mercado no qual a startup est inserida, para que seja feita uma anlise de seus
competidores. De acordo com os autores, o tipo de mercado influencia fortemente a
estratgia da empresa, sobretudo no que diz respeito aos gastos com marketing, tempo
de venda e necessidade de capital de giro. Os autores propem uma tabela com trade52
offs dos tipos de mercado, cuja adaptao segue abaixo:
Mercado
Existente
Clientes
Necessidades
dos Clientes
existentes
performance
Mercado
Resegmentado
(nicho ou baixo
custo)
existentes
1. custo
2. necessidade
percebida /
problema
1. boa o suficiente
para a faixa
inferior do
mercado
2. boa o suficiente
para o nicho
Performance
do Produto
melhor / mais
rpida
Competio
players
existentes
players existentes
Risco
players
existentes
1. players existentes
2. estratgia de
nicho falhar
Novo Mercado
Mercado
Clonado
novos / nova
utilidade
novos
simplicidade e
convenincia
ideia nova
provada em
outra regio
baixa em
atributos
tradicionais;
melhorada pelas
mtricas dos
novos clientes
consumo e
concorrentes
inexistentes
adoo do
mercado
boa o suficiente
para o mercado
local
nenhuma, cpias
estrangeiras
Adoo cultural
Tabela 3 - Trade-offs dos Tipos de Mercado

Fonte: Adaptado de Blank & Dorf (2012), pg. 114
Apesar de se realizar uma cpia de um modelo de sucesso (at agora)

americano, no caso da Kentona foi entendido que o produto est inserido em uma
resegmentao de mercado, a princpio num mercado de nicho. No entanto, havia a
hiptese inicial e de certa forma desejo por parte dos scios de que tambm seria
ideal uma estratgia de baixo custo, como j foi dito. Alm de no ser entendido que
comida deve ser um bem de luxo de uma forma geral ao contrrio de jantares e
refeies de final de semana acreditava-se que o quesito preo um fator importante
no almoo cotidiano.
Segundo Blank & Dorf (2012), quando se est resegmentando um mercado, h
trs opes de posicionamento:
a) encontrar um nicho nico, onde alguma caracterstica ou servio do produto
redefine o mercado, criando uma vantagem competitiva
53
b) ser o provedor de baixo custo

c) combinar diferenciao e baixo custo de operao em uma Estratgia Blue
Ocean que crie um espao incontestvel no mercado e faa a competio
irrelevante, enquanto se cria e captura demanda.
Ao resegmentar um mercado, algumas questes devem ser endereadas. Abaixo
seguem as perguntas com as respectivas respostas / hipteses:
De qual mercado existente vm os clientes?
Resp.: Do mercado de restaurantes saudveis do centro da cidade.
Quais so as caractersticas nicas desses clientes?
Resp.: So conscientes da necessidade de ter uma alimentao saudvel.
Quais necessidades desses clientes no so satisfeitas pelos players atuais?
Resp.: A relao preo x qualidade um problema na cidade do Rio de Janeiro.
Quais caractersticas do produto faro os clientes abandonarem os atuais

fornecedores?
Resp.: As relaes sabor x sade e preo x qualidade, a praticidade e o preo.
Por que as empresas existentes no oferecem a mesma coisa?
Resp.: O mercado de comida, sobretudo de almoo cotidiano, um mercado muito

tradicional onde existe muito pouca inciativa em busca de inovao.
Qual preo ser necessrio para fazer os clientes comprarem da empresa?
Resp.: Estimou-se empiricamente um ticket mdio de R$30,00 no Centro. A

inteno era oferecer algo entre R$18,00 e R$25,00, conforme possvel segundo o
estudo dos custos.
Como essas hipteses de preo podem ser testadas quantitativamente?
Resp.: Atravs de formulrio a ser passado no Facebook.
Quanto tempo ser necessrio para que o mercado atinja um tamanho

suficiente? Qual tamanho?
Resp.: Como foi dito anteriormente, todo mundo come todo dia. Dessa forma,
acredita-se haver uma Total Addressable Market (TAM) suficiente que justifique os
esforos. Alm disso, de acordo com benchmarks e a experincia dos scios,
espera-se que em dois anos seja atingido um tamanho satisfatrio.
Como a startup vai educar o mercado e criar demanda?
54
Resp.: Realizando aes de marketing com informaes sobre sua filosofia de

alimentao.
Dado que no existem clientes no novo segmento, quais so as previses de

vendas?
Resp.: Por se tratar de entrega de comida e no haver limitao fsica devido ao

tamanho do espao, espera-se atingir em dois anos a meta de 400 refeies / dia.
Como se pode testar essas previses?
Resp.: Testando um MVP e realizando benchmark com experts do mercado.
Quais partes do modelo de negcios podem ser mudadas para diferenciar a

empresa?
Resp.: Pode-se inovar, alm da proposta de valor, nos canais e atividades-chave.
Anlise dos Competidores

Foi realizado um pr-estudo do cenrio de alimentao no Centro do Rio de
onde saram os seguintes tipos de competidores:
Entrega de quentinhas tradicionais: Atualmente existem diversas opes de

entrega de comida caseira no Centro da cidade.
Entrega de comida vegetariana: Alguns restaurantes vegetarianos do Centro

fazem entrega (apesar de no ser o foco deles) e outros de outras regies tambm
entregam no Centro (no a localidade-alvo)
Entrega de comida congelada: Est crescendo a oferta de entrega de comida

congelada como Deep Freeze e Congelados da Snia
Restaurantes de comida saudvel: Existe uma grande oferta de comida saudvel

em toda a cidade, com destaque para o Delrio Tropical, com 3 lojas no Centro.
A seguir, uma anlise dos pontos fortes e fracos de cada classe de competidores:
Pontos Fortes
Pontos Fracos
1. Entrega de quentinhas
tradicionais
praticidade
preo
qualidade mediana
pouca variedade
canais de divulgao mal
explorados
2. Entrega de comida
vegetariana
atende bem ao nicho

qualidade
entrega ou localidade no
so core business
limitado ao nicho
55
3. Entrega de comida
congelada
comida saudvel
variedade
operao
comida no chega fresca

microondas causam danos
sade
4. Restaurantes de comida
saudvel
operao de menor
complexidade
praticidade
lotao
limitao geogrfica
limitao de capacidade
baixo grau de inovao
Tabela 4 - Anlise de Competidores

2.2.5 Relacionamento com Clientes
Essa etapa pretende explicitar como a empresa pretende adquirir novos

consumidores (Get), mant-los (Keep) e crescer a receita adicional por usurio com o
tempo (Grow).
Figura 11 - Funil de Get, Keep, Grow em Canais Fsicos

A tabela 5 abaixo mostra, resumidamente, as principais tticas a serem

utilizadas durante as trs etapas de relacionamento com clientes:
56
Physical Channels
GET customers
(criao de demanda)
KEEP customers
(manuteno de
clientes)
GROW customers
(aumentar a receita
por cliente)
Estratgia: awareness, interest, considertion, purchase

Ttica: mdia grtis (blogs, crtica especializada), mdia paga (acessoria
de imprensa, propaganda, promoo)
Estratgia: interagir, reter
Ttica: programas de assinatura, melhoras no produto, pesquisas com
clientes
Estratgia: novas fontes de receita, recomendaes
Ttica: up / cross / next-sell, recomendaes
Tabela 5 - Tticas de Relacionamento com Clientes para Canais Fsicos

1. Get Customers
Ao contrrio de canais digitais onde todo clique do usurio medido e estudado,
em canais fsicos, as primeiras trs fases do funil (awareness, interest e consideration)
ocorrem na cabea do cliente. A inteno das atividades de get customers o mover o
cliente o mais longe possvel ao longo do funil, at que o cliente se identifica com o
produto e o canal toma conta da atividade de considerao e compra.
Blank & Dorf (2012) ainda atentam para a forma na qual o canal fsico mudou
na ltima dcada. A busca por um produto hoje em dia quase sempre comea online,
tornando o marketing online de grande importncia tambm em canais de venda fsicos.
No entanto, acreditou-se que esse no era o caso da Kentona.
Alm disso, at hoje um problema enfrentado no que se refere s nossas
possibilidades de divulgao. O produto est sendo testado de forma enxuta, buscandose aprender o mximo possvel sobre os clientes e sobre a operao. Porm, o ramo de
alimentos possui uma severa fiscalizao da vigilncia sanitria que pede uma srie de
adequaes da cozinha, que requerem um investimento bastante alto para serem
atendidas (luvas do local + obras + equipamentos). Foi entendido que, para dar esse
passo que envolve um grande risco financeiro seria necessrio mais preparo e
experincia por parte dos empreendedores e, por isso, a forma de divulgao deve ser
limitada inicialmente para no causar grande alarde. Os empreendedores conhecem
57
pessoas trabalhando em imprensa tradicional e especializada, mas no podem acionar

esses contatos por precauo.
Dessa forma, foi escolhida a seguinte ttica para criar demanda num primeiro
momento: panfletagem nos locais de venda.
2. Keep Customers
Apesar da inteno de economizar ao mximo, adquirir novos clientes costuma
ser um processo custoso. Segundo Blank & Dorf, em geral de cinco a dez vezes mais
barato manter um cliente do que conseguir um novo. Por isso, importante que a
empresa consiga reter seus clientes o mximo possvel, fazendo com que ele valha, no
mnimo, um pouco mais do que custou para encontr-lo.
Para qualquer estratgia de reteno funcionar necessrio, antes de mais nada,
que o produto entregue todas as promessas que fizeram o cliente comprar num primeiro
momento. E isso j um grande desafio operacional no caso da Kentona. Alm de uma
refeio de alta qualidade, orgnica e saudvel, a comida deve chegar rpido, quente e
o menos mexida possvel.
Blank & Dorf (2012) propem algumas tticas de reteno de clientes:
Mensagens de boas-vindas para usurios cadastrados
Mensagens criativas com cardpio do dia
Criar perfil no Facebook / instagram para engajar o cliente mais profundamente

com o produto
Programas de assinatura
Ligaes de acompanhamento
Pesquisa de satisfao
Enviar informaes com melhoras do produto
Monitorar problemas com clientes

Todas as tticas propostas pelos autores so interessantes e optou-se, num
primeiro momento, por focar no monitoramento de problemas e em entrevistas de

desenvolvimento do produto, que seriam uma espcie de pesquisa de satisfao
porm com amostragem menor e ligaes de acompanhamento.
58
3. Grow Customers
Existem duas formas de aumentar os clientes. Pode-se fazer com que os
clientes atuais gastem mais explorar formas de aumentar o ticket mdio ou o tempo
de vida do cliente ou fazer com que os clientes atuais tragam novos usurios para o
produto atravs de recomendaes. Blank & Dorf citam a ttica de aumentar a receita
por cliente como sendo um grande diferencial na estratgia de grandes empresas. De
fato, o mais comum focar esforos na aquisio novos clientes, apesar de ser mais
custoso.
Dessa forma, foram pensadas nas seguintes estratgias:
bebidas e sobremesas
promoo chame trs amigos e no pague a taxa
manuteno da pgina no Facebook
encontrar imprensa especializada que fale de ns
venda de garfo personalizado com fins ambientais e de branding

O foco aqui o cross-selling de bebidas e sobremesas, porque a ttica que
pode gerar um maior benefcio financeiro imediato e ainda possui uma curva de
aprendizado inerente, relativa ao conhecimento do gosto do cliente. Alm disso, ser
testada a promoo do convite de amigos e a manuteno da pgina do Facebook,
enquanto as duas ltimas ficaro para um segundo momento. Conforme dito
anteriormente, para divulgar na imprensa especializada necessrio que estejamos
regularizados; e a venda de garfos vista mais como uma ao de branding, que vai
demandar esforos para um aspecto um pouco mais superficial do produto, no
momento.
2.2.6 Recursos-Chave
Aqui, pretende-se identificar os recursos externos que sero crticos para o

sucesso da empresa e como os empreendedores os encontraro e garantiro sua
presena. Blank & Dorf (2012) dividem os recursos em quatro categorias:
59
Fsicos
Espao da cozinha*
Equipamentos da cozinha
Operao de entrega
*Esse recurso nos foi emprestado, de forma que no se configura um ativo prprio.
Alm disso, nos foi condicionada a entrada na cozinha apenas a partir do horrio de
abertura da empresa, s 7:20.
Financeiros
Investimento de R$5.000,00 dos scios para fluxo de caixa
Recursos Humanos
Chef
Ajudantes de cozinha
Motoboys
Propriedade Intelectual
No se aplica Kentona
2.2.7 Parceiros
Parceiros-chave fornecem capacidades, produtos ou servios que a empresa no

consegue, ou prefere no desenvolver internamente. De acordo com os autores, as
parcerias so separadas em 5 reas, sendo uma delas voltada somente para empresas de
internet:
Alianas estratgicas, com o objetivo de diminuir os custos de desenvolvimento

interno de uma startup basicamente terceirizao.
Esforos conjuntos de desenvolvimento entre novos negcios tambm

costumam acontecer mais tarde na vida de uma startup, mas podem se mostrar
importantssimos depois que a empresa j tem uma identidade e marca
estabelecidas. Dell e HP, por exemplo, vendem software e produtos feitos por
60
outras empresas, mas isso raramente feito at que a empresa esteja

suficientemente confiante para prever a demanda.
Coopetio (cooperao entre competidores), que costuma acontecer em fases

mais maduras na vida de uma startup. uma forma de trabalhar com
competidores a fim de dividir custos ou fazer marketing juntos. O Word para
Mac um exemplo.
Relacionamento entre fornecedores-chave pode acarretar na vida ou morte de

uma startup. Nesse caso, um dos exemplos dados pelos autores a parceria
entre Foxconn e Apple.
Parceiros de trfego ajudam startups de internet a receberem mais usurios de

diferentes formas: pagando por usurios que chegam ao site, promoes
personalizadas ou fazendo a troca de base de e-mails. De acordo com os autores,
as negociaes entre parceiros so difceis de serem feitas e tambm
importantes de serem concludas. Como exemplo, pode-se destacar a Zynga
(empresa de aplicativos de jogos) e o Facebook, plataforma no qual a Zynga
oferece todos os seus jogos.
No caso da Kentona, era claramente necessria, desde o incio, uma boa relao
com os fornecedores de hortifruti, para que fossem obtidos alimentos o mais fresco
possvel e com a melhor qualidade. Como diz Alexa Atala, voc pode at fazer um
prato de terceira com ingredientes de primeira, mas nunca vai fazer um prato de
primeira com ingredientes de terceira.
2.2.8 Receita e Precificao
Esse talvez seja o assunto mais delicado do canvas, mas tambm o mais
importante pois garante que o modelo de negcios faa sentido financeiramente, na
economia capitalista atual. So propostas quatro perguntas na elaborao dessa etapa:
a) Quantas unidades vamos vender?
b) Qual o modelo de receita?
c) Qual o preo a ser cobrado?
61
d) As respostas acima levam a um negcio que vale a pena ser feito? Para um
maior aprofundamento da anlise, as seguintes perguntas tambm so
sugeridas:
A receita no curto prazo suficiente para cobrir os custos?
A receita poder crescer drasticamente com o tempo?
A lucratividade do negcio aumenta assim que as receitas tambm

aumentam?
No caso da Kentona, essas questes so bastante objetivas, uma vez que o

negcio se baseia em um modelo de receitas tradicional: unidades de refeio vendidas.
Respondendo s perguntas, foram elaboradas as seguintes hipteses:
a) Pretende-se vender, uma vez estabilizado o negcio, um total de 400 refeies
por dia. Contando apenas com o almoo em dias teis11, temos um total de 8.000
refeies por ms e 96.000 refeies por ano.
b) Venda de refeies.
c) Como dito anteriormente, baseado nos competidores foi estimado um preo
entre R$18,00 e R$25,00. Como ser utilizada uma cozinha improvisada e isso
impede a legalizao no sero pagos impostos num primeiro momento
optou-se por oferecer o menor preo possvel, no caso R$18,00, como estratgia
go to market. A ideia conquistar clientes no incio oferecendo um baixo preo
e ir aumentando conforme as necessidades da operao.
d) Levando-se em considerao que, uma vez atingindo a maturidade do negcio,
o preo da refeio no seria menos de R$20,00 e o ticket mdio seria algo em
torno de R$23,00. Isso somaria R$184.000,00 de faturamento mensal e
R$2.208.000,00 de faturamento anual. Desse modo, os scios acharam
interessante prosseguir com o projeto.
2.2.9 Resumo das Hipteses do Negcio
11
Foi realizado um benchmark com pessoas da rea de finanas e comum considerar

20 dias teis por ms.
62
As hipteses foram listadas em uma tabela (6) e esto ordenadas segundo sua
criticidade para o momento.
#
Critici
dade
rea
Hiptese
1. Proposta de Valor
Existe uma demanda por alimentao orgnica
3. Clientes
Existe a demanda por entrega de comida em horrio

comercial
5. Relacionamento
com o Cliente
A panfletagem nos locais atendidos criar uma boa

demanda por nosso produto
6. Recursos-Chave
A cozinha da famlia de um dos scios ser suficiente para

provarmos o modelo
6. Recursos-Chave
A entrega no centro poder ser realizada de moto
7. Parceiros
Pequenos fornecedores orgnicos nos entregaro comida

fresca e de boa qualidade
7. Parceiros
Ser possvel arcar com os custos de trabalhar com

produtos orgnicos
8. Receita e
Precificao
Ser vivel financeiramente (sem pagar impostos) oferecer

refeies a R$15,00
1. Proposta de Valor
H um movimento de conscientizao que acredita que

uma alimentao saudvel tambm pode ser saborosa
10
2. Clientes
Algumas pessoas tm dificuldade de se alimentar bem na

rua
11
2. Clientes
Os preos cobrados atualmente so considerados altos

para a qualidade servida
12
3. Canais
O Facebook, alm do tradicional telefone, ser um meio

eficiente de recebimento de pedidos
13
4. Tipo de Mercado
O preo um quesito muito importante na diferenciao

dos outros competidores do setor
14
4. Tipo de Mercado
Um preo abaixo de R$30,00 um preo competitivo no

centro do Rio
15
5. Relacionamento
com o Cliente
A converso diria de clientes cadastrados ser de 20%
16
5. Relacionamento
com o Cliente
Ao menos 10% dos usurios cadastrados vo comer no

Por pelo menos 3 vezes por semana
17
5. Relacionamento
com o Cliente
Promoo chame trs amigos vai aumentar a quantidade

novos clientes
18
5. Relacionamento
com o Cliente
A pgina do Faceboook ser um ponto de contato

importante com os clientes
19
8. Receita e
Precificao
Ser vivel operacionalmente vender 400 refeies por dia
63
20
3. Canais
A contratao de agregadores de entrega de comida no

aumentaria os custos a ponto de impedir a parceria
21
4. Tipo de Mercado
A Kentona um Blue Ocean
22
5. Relacionamento
com o Cliente
Ao menos 5% dos clientes cadastrados tero interesse em

assinar o plano de assinatura
23
5. Relacionamento
com o Cliente
A venda de bebidas e sobremesas aumentar o ticket

mdio em 2/15
Tabela 6 - Hipteses Iniciais

Fonte: Elaborao Prpria
2.3
IMERSO
2.3.1 Conversas com Especialistas
A primeira coisa feita aps o estabelecimento das hipteses foi buscar

especialistas do meio de empreendedorismo e do mercado de alimentao para coletar
opinies sobre o modelo de negcios escolhidos e, principalmente, informaes sobre
pontos que pontos de vista mais experientes pudessem nos acrescentar. Num primeiro
momento, foram contactados os seguintes profissionais:
Mentor
O Que Faz
Assunto
Amure Pinho
Mentor da Papaya e fundador do Blogo
Modelo de Negcios
Amy Bonsall
Mentora da Papaya e consultora da IDEO
Imerso
Andr
Diamand
Mentor da Papaya, fundador da Future Security e

investidor
Diretora do Grupo Mundo Verde, fundadora e
investidora no ramo de alimentao
Modelo de Negcios e
Marketing
Cristiano
Lanna
Fundador do Prima Bruschetteria e do Selo Reserva
Mercado e Operao
Daniel Pereira
Fundador da LUZ Consultoria e da Papaya Ventures
Modelo de Negcios
Eduardo Baer
Fundador do iFood e do Disk Cook, fez MBA em Stanford
Modelo de Negcios e
Mercado
Fundador e gerente de produto do Dujour
Produto
PhD e professor do departamento de Engenharia

Industrial da UFRJ
Operao
Ivan Neto
Designer e idealizador e fundador do Blogo
Produto
Jaime Beer
MSc e consultor do ELO Group especializado em

inovao
Modelo de Negcios
Camila Farani
Felipe
Venetiglio
Heitor
Calliraux
Mercado e Operao
64
Marcelo
Barcellos
Chef e fundador do restaurante Barsa
Mercado e Operao
Tuli Berredo
Fundador do Fruta Fresca e Investidor
Modelo de Negcios e
Operao
Tabela 7 - Conversa com Especialistas

Aps essa primeira etapa de conversa com 13 especialistas, foram extrados os

seguintes insights e sugestes:
#
1
2
3
Insights / Sugestes
Influncia
Operao de entrega ser o grande desafio
Atividades-Chave
Diferenciao muito importante no setor e branding ter que ser

uma atividade-chave
Grande parte da margem da operao de uma cozinha est no
desperdcio
Atividades-Chave
Atividades-Chave
Evitar receitas que precisam ser servidas muito frescas
Atividades-Chave
Pensar melhor no nome
Branding
Usar Whatsapp como canal de venda
Canais
Entregar de bicicleta... Faltam vagas no Centro e entregas acabam

sendo a p
Entregar com modal van & bicicleta Testar com isopor na mala do
carro e bicicletas emprestadas
Canais / RecursosChave
Estratgia Go To
Market
Estratgia Go To
Market
7
8
9
Almejar ter um aplicativo com uma van circulando pela cidade
10
Saturar reas aos poucos ao invs de tentar vender em vrios bairros

de uma s vez
11
Fazer vdeo viral com alguma guerrilha para o lanamento
12
Focar na qualidade dos talheres ao invs da embalagem num primeiro

momento, pois eles afetam mais a experincia
Parceiros
13
Risco das pessoas no quererem comer no escritrio
Proposta de Valor
14
Estudar caso anlogo dos dabbawalas na ndia
Proposta de Valor
15
Proposio de valor: qualidade, velocidade e preo tambm
Proposta de Valor
16
Pensar em B2B para concentrar entregas
17
Cogitar servir jantar pois maior parte das entregas de comida no Brasil
ocorre de noite12
Proposta de Valor /
Clientes
Proposta de Valor /
Clientes
18
Menor margem possvel na refeio, maior na bebida e na sobremesa
Receita e Precificao
19
Tentar fazer marketing sample com bebidas e sobremesas (custo zero)
12
Essa informao foi fornecida pelo Eduardo Baer, fundador e CEO do iFood e do
Disk Cook
65
20
21
Fazer uma pesquisa para ver ticket mdio de almoo e vale refeio
mdio
O mercado possui risco relativamente baixo, mas tambm margem
baixa
22
Tentar entender bem a precificao no desenvolvimento de clientes
23
Estudo de custos ter que ser muito bem feito
24
25
Oferecer uma alimentao saudvel aos invs de orgnica, pois a

ltima , em mdia 40% mais cara
Embalagem tem que ser boa o suficiente para segurar as balanadas
no transporte
26
Marketing tradicional: panfletar muito e na fila do Delrio Tropical
27
Focar em planos de assinatura para gerar receita recorrente
Recursos-Chave /
Parceiros
Relacionamento com
o Cliente
Relacionamento com
o Cliente
Tabela 8 - Insights e Sugestes dos Especialistas

As conversas foram muito produtivas e levantaram uma srie de questes, alm

de reforar outras que j haviam sido previstas. Todos os pontos listados foram
considerados relevantes. Entretanto, a alguns foi dada mais importncia, o que
desencadeou algumas mudanas imediatas de estratgia:
Insight /
Sugesto
Deciso
Reunio de brainstorm para pensar em outro nome, de onde saiu Por
Whatsapp foi includo como hiptese de canal
7e8
Modal van & bicicleta foi adicionado como hiptese em canais
10
Ser adotada uma estratgia de saturao de edifcios, crescendo a rea de

atendimento aos poucos
13
Ser um ponto abordado muito seriamente nas entrevistas de imerso
14
Foi estudado o caso dos dabbawalas na ndia que levam almoos caseiros das
periferias at os centros das metrpoles indianas desde 1890
15
Preo foi includo na proposta de valor
17
19
21
Nas bebidas e sobremesas ser buscada uma margem maior para aumentar ainda
mais o ticket mdio
Foi realizada uma pesquisa para um conhecimento maior do ticket mdio e do vale
refeio mdio cujo resultado segue abaixo
Ser dada prioridade ao estudo do preo pago por refeies com valor parecido com
o nosso nas entrevistas
22
Desde o incio, ser priorizado o custeio de nossos produtos
24
A panfletagem ser a primeira tentativa de aquisio de clientes
66
26
Plano de assinatura entrou como hiptese de relacionamento com clientes

Tabela 9 - Decises Tomadas Aps Conversas com Especialistas
Para uma melhor noo do gasto mdio e vale refeio recebido na cidade do
Rio de Janeiro, foi passado um questionrio simples, com quatro perguntas:
1. Em qual empresa voc trabalha?
2. Em qual bairro voc trabalha?
3. Quanto voc gasta, em mdia no seu almoo?
4. Qual o valor dirio de seu vale refeio?
O questionrio foi passado em grupos do Facebook, o que confirmou a hiptese
14. Os resultados seguem abaixo:
Total
Centro
Entrevistados
82
Entrevistados
30
No gastam nada
No gastam nada
Ticket mdio*
R$24,93
Ticket mdio*
R$28,59
Ganham vale refeio
36 ou 43,9%
Ganham vale refeio
15 ou 50%
Vale refeio mdio*
R$21,92
Vale refeio*
R$23,48
*Entrevistados que no gastam nada (empresa oferece almoo ou levam de casa) foram
excludos dos clculos de ticket mdio e vale refeio mdio
Tabela 10 - Resultado da Pesquisa de Ticket Mdio
2.3.2 Observao
Paralelo a essas conversas, os empreendedores passaram um ms almoando

diariamente no Centro do Rio, em diferentes restaurantes, e observando a dinmica
desse evento, colhendo informaes como fotos e pequenos relatos sobre situaes
especficas. Os principais restaurantes visitados, tidos como concorrentes diretos por
oferecerem propostas de alimentao de alguma forma semelhantes esto no mapa
abaixo:
67
Figura 12 - Restaurantes com Propostas Concorrentes no Centro

Fonte: https://www.google.com.br/maps/@-22.9043665,-43.1769615,15z acessado em 10/12/2014
Dentre as principais constataes esto:

#
Aprendizado
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
O horrio de movimento vai das 11:30 s 15:00

Com exceo de restaurantes macrobiticos, o ambiente costuma ser muito barulhento
Os restaurantes mais procurados tm fila pra entrar e pagar entre 12:00 e 13:00
A grande maioria das pessoas almoa com colegas de trabalho
A maioria das pessoas come algum tipo de carboidrato e de protena
As pessoas consomem muita protena proporcionalmente aos outros tipos de alimento
Muitas mulheres no comem nenhum carboidrato
Saladas mais elaboradas costumam fazer sucesso, principalmente entre as mulheres
A nica pessoa com quem falamos que comia sopa tinha operado a boca
Algumas pessoas no comem salada nem carne de porco na rua
Cogumelos e quinoa fazem bastante sucesso de uma forma geral
Apesar de no ser uma comida magra, a quiche associada a dieta
68
13
14
15
A maioria das pessoas no mastiga direito e come em at 15 minutos

comum comer utilizando o smartphone, mesmo estando em grupo
A maioria das pessoas que come sozinha come com pressa com exceo dos que comem
nos restaurantes macrobiticos
Tabela 11 - Principais Aprendizados da Observao
2.3.3 Desenvolvimento de Fornecedores e Primeira Prototipao
Paralelo ao desenvolvimento de clientes iniciou-se o desenvolvimento de

fornecedores a fim de conhecer a realidade do mercado de produtos orgnicos do Rio
de Janeiro. Como a ideia inicial era fechar parceria com pequenos fornecedores,
pesquisou-se sobre as feiras que oferecem esse tipo de produto e constatou-se, logo de
incio, que existe basicamente um circuito de feira orgnica que roda a cidade durante
a semana, o Circuito Carioca de Feiras Orgnicas13. nesse circuito que os pequenos
produtores orgnicos da regio metropolitana e cercanias a maioria da regio serrana
vendem seus produtos.
Primeiramente, foi decidido que, num primeiro momento, gros e processados
seriam comprados nas Casas Pedro e em supermercados comuns, j que o volume no
seria suficiente para que grandes fornecedores nos entregassem na cozinha. Para os
hortifrtis, foi realizada uma visita feira orgnica da Afonso Pena mais prxima da
cozinha e, apesar de ter sido descoberto que eles no fazem fornecimento para
restaurantes, havia um senhor, Maurcio, dono de uma loja de produtos naturais ali
perto, que comprava produtos com eles e fazia entregas a domiclio na Tijuca. Maurcio,
que pega alimentos com os produtores trs vezes por semana a feira s est na Tijuca
s quintas-feiras concordou com nos ajudar e ainda por cima se tornou um grande
entusiasta da proposta. Alm de oferecer 10% de desconto, ele ofereceu seus produtos
de graa para que fosse feita uma degustao em sua loja em um sbado de manh, seu
dia de maior movimento.
Foi fechado o fornecimento e a degustao, primeira oportunidade de
prototipao da comida para sentir a reao do pblico proposta do Por. Como
13
Informaes em https://www.facebook.com/feirasorganicas
69
precisava ser escrito um pargrafo para que Maurcio enviasse a seus clientes
cadastrados, acabou saindo uma espcie de primeira verso de nosso manifesto:
Trabalhamos com um olhar artesanal sobre os pratos, escolhendo ingredientes
frescos e mantendo sua textura, sabor e benefcio. A alimentao ultrapassa o
culto ao corpo e alcana outro espao, alm da nutrio. Excessos so cortados.
leo, sal e gua perdem espao para temperos que trazem vida, sabor e ainda
ajudam na digesto, harmonizando o clima externo com o prprio corpo. Deste
modo, possvel ingerir alimentos funcionais, capazes de trabalhar
internamente pelo bem-estar fsico e mental. Comer, assim como tudo, uma
questo de escolha.
Figura 13 - Manifesto do Por

A primeira prototipao tinha como objetivo, alm de selar nossa parceria com
nosso fornecedor de hortifrti, coletar primeiras impresses de nossa proposta de
comida. O retorno foi o melhor possvel e 45 pessoas deixaram o e-mail ou telefone
para que fossem contactados assim que o Por comeasse a operar. verdade que a
maioria almoava na Tijuca e no estava inserida em nosso grupo de clientes pela
questo geogrfica, mas de todo modo foi uma experincia muito positiva e tnhamos
leads14 em duas reas da cidade: Tijuca e Centro.
Alm disso, uma importante deciso que foi tomada aps a degustao foi a
adoo de uma opo vegana no lugar de vegetariana ou seja, sem nada de origem
animal. Uma grande quantidade de pessoas pediu por esse tipo de comida e o Fabiano
topou o desafio.
14
O termo vem do marketing e significa um contato novo que a empresa recebe, que
potencialmente pode vir a se tornar um comprador.
70
2.3.4 Entrevista com Clientes
Depois de conversar com os especialistas, seguiu-se para uma imerso no

mundo de nossos clientes. Na Papaya Ventures, a acelerao de seis meses comeava
com um ms de workshops e mentorias de design thinking, e tinham como objetivo
descontruir a cabea dos empreendedores em relao ao problema que estavam
resolvendo. Os workshops eram ministrados por uma consultora da IDEO e outra da
MJV, maior consultoria brasileira no ramo, e as mentorias, por outros especialistas
sobre o tema.
Para o planejamento dessa etapa, a conversa com a Amy Bonsall durante as
entrevistas com especialistas, foi particularmente importante, assim como o seu
workshop na aceleradora. Foi falado sobre a jornada dos clientes, ponto de partida para
o questionrio que foi passado, assim como sobre as tcnicas utilizadas para esse tipo
de atividade.
Basicamente, o objetivo entender quem essa pessoa que almoa no Centro
do Rio de Janeiro. importante ressaltar que aqui no importante entrevistar uma
amostra estatisticamente relevante pois essa fase possui um carter subjetivo
investigativo, onde o foco ir atrs de histrias que tenham significado para os
entrevistados. De uma forma geral, busca-se: o que ela faz; quais as suas ansiedades e
como lidam com elas; suas aspiraes; crculo social; gatilhos para eventos e atividades;
comportamentos e interaes; comunicao e compartilhamento aps algum evento;
artefatos envolvidos; motivadores e castradores de determinadas coisas.
Para esse entendimento mais amplo do universo do cliente, devem ser utilizadas
perguntas abertas que sejam capazes de deixar o entrevistado falar o mais livremente
possvel apenas com o intuito de guiar a conversa. Somente durante o andamento da
conversa que as perguntas mais especficas devem ser formuladas e feitas, para que o
entrevistador se aprofunde na realidade de cada pessoa. Como Amy dizia: comece
amplo, termine profundo.
Seguindo a jornada dos clientes proposta na figura 10, seguem as perguntas que
guiaro as entrevistas:
71
1) caf da manh
2) lanche da manh
3) decide almoar
Me diga como o seu caf da

manh
Voc costuma comer entre o

caf e o almoo? Como ?
Como o momento no qual

voc decide almoar?
Que tipo de tarefas voc
normalmente executa de
manh?
O que voc normalmente

come?
4) ida para o restaurante
5) pede a comida
6) come
Como o momento desde a

deciso de almoar at sentar
no restaurante?
Como voc escolhe o que

comer?
Como costuma ser o seu

almoo?
Quais os alimentos voc mais

odeia?
Quanto tempo voc demora

almoando?
7) paga
8) volta para o trabalho
9) comea a trabalhar
novamente
Como o processo de pagar a

conta?
Como o momento desde a

sada do restaurante at voltar
ao trabalho?
Descreva tudo o que voc faz

desde a chegada no escritrio
at voltar a trabalhar
Voc costuma fazer alguma

outra coisa?
Qual tipo de tarefas voc

normalmente executa no incio
da tarde?
10) lanche da tarde
11) jantar
Voc costuma comer entre o

almoo e o jantar? Como ?
Me conte como o seu jantar

Que tipo de comida voc
normalmente come no jantar?
Tabela 12 - Perguntas Sobre a Jornada do Cliente

Como o ser humano nem sempre fala o que pensa e sente, deve-se fazer de todo
o possvel para que sejam obtidos relatos verdadeiros e sinceros. As pessoas ainda
mais no Brasil tendem a ser otimistas e a simpatizar com a sua causa, chegando s
vezes a adotar uma postura de incentivo iniciativa. Por isso, alm de utilizar tcnicas
especficas para as entrevistas, foi dito aos participantes que o motivo da conversa era
um trabalho de mestrado.
As principais tcnicas recomendadas para as entrevistas so:
Conte-me uma vez em que voc...
Enconraja as pessoas a sarem do abstrato para o real, atravs de experincias

pessoais.
72
Cinco por qus
Fora o participante a examinar e expressar as razes ocultas para seus

comportamentos e atitudes.
Me mostre...
Estando no ambiente do participante (onde se deve fazer a entrevista!), pedir para

ver coisas com as quais eles interagem cria uma conversa mais rica.
Pensar alto
Pedir para o entrevistado pensar alto ajuda a revelar preocupaes, motivaes,

percepes e raciocnio.
Fazer perguntas ingnuas
Ajuda a entender o modelo mental do entrevistado.

Foi adicionada uma ltima parte s entrevistas, proposta por Ash Maurya (2011)
em seu livro Running Lean, um guia prtico para a aplicao do lean startup e iterar de
um plano A para um plano que funcione (MURYA, 2011). O autor chama essa parte
de Entrevistas de Problema e, apesar de sua estrutura de entrevista ter sido preterida
pelo mtodo do design thinking, foi acrescentada ao final uma parte destinada mais
especificamente aos problemas enfrentados pelos clientes. Desse modo, aps a
conversa exploratria, foi pedido aos participantes que listassem, priorizassem e
explicassem como resolvem atualmente os trs maiores problemas enfrentados na hora
de almoar no Centro do Rio de Janeiro.
Alm dessa estrutura bsica, foram coletados dados demogrficos que nos
permitisse parametrizar algumas informaes. Foi perguntado: idade; profisso;
empresa; frequncia de almoos fora por semana; frequncia de almoos sozinhos por
semana; ticket mdio; ticket restaurante.
Por fim, para a escolha dos entrevistados, tentou-se conversar com perfis
extremos. Essa uma tcnica bastante difundida em metodologias de design thinking e
tem como finalidade ajudar a entender o comportamento em questo da forma mais
completa possvel. Os extremos costumam trazer as informaes mais inusitadas, o que
de grande importncia para gerar insights para a inovao. A princpio, foram
pensados nos seguintes extremos:
73
Come muito
Come de tudo
Adora cozinhar
Sempre leva quentinha para
o trabalho
Almoa sempre no mesmo
horrio
Faz dieta pesada
Jovem
Adora tecnologia
Come pouco
Paladar infantil
Odeia cozinhar
Sempre come fora
Almoa cada dia em um

horrio diferente
S come besteira
Mais velho
Perfil mais analgico
Figura 14 - Extremos
2.3.4.1 Resultados das Primeiras Entrevistas
Nessa fase de entrevistas, falou-se com 15 pessoas de diferentes reas e perfis,

o que resultou nos seguintes aprendizados por parte dos empreendedores:
#
1
2
3
4
5
Aprendizado
Os problemas mais comentados foram preo (validando a hiptese 13), fila e variedade, em
ordem de importncia
Calor, chuva e distancia so um problema para quem trabalha em reas perifricas do
Centro
Pessoas que reclamam de ambientes desagradveis tendem a buscar restaurantes a la carte
ou a comer em horrios alternativos
Todos os entrevistados que fazem dieta ou tm uma preocupao acima da mdia com
alimentao reclamaram de falta de variedade
Pessoas acima de 30 anos costumam comer sozinhos mais do que pessoas abaixo
10
Pessoas acima dos 30 anos reclamam mais de fila e menos de preo em comparao com
as abaixo
J existe um certo entendimento e valorizao do que so orgnicos, mas no um fator
preponderante na escolha dos entrevistados
O nvel de conscientizao da maioria dos participantes em relao alimentao vai, no
mximo, at o "arroz, feijo, salada e carne"
Poucos entrevistados entendem / valorizam os benefcios de se priorizar gros integrais,
temperos naturais etc.
Pessoas que fazem exerccio tendem a se preocupar mais com a alimentao
11
Em algumas empresas proibido comer no escritrio
12
Alguns participantes relataram pedir comida no escritrio eventualmente
6
7
8
9
74
14
Profissionais do mercado financeiro e advogados costumam estar com a agenda apertada e

s vezes acabam pedindo comida
Perde-se tempo juntando os colegas para sair pra comer
15
Restaurantes a quilo so e escolha mais fcil para conciliar gostos de grupos de colegas
16
comum reclamarem da falta de variedade de restaurantes a quilo
13
17
18
19
A maioria das pessoas tem os mesmos restaurantes onde sempre vai e s pensa em qual
comer na hora
Pessoas que fazem dieta relatam falta de opes
O nico entrevistado que leva quentinha todos os dias do sexo feminino e relatou
'desconhecimento dos mtodos de preparo' e 'poucas opes com glten' como principais
problemas
Tabela 13 - Aprendizados da Primeira Rodada de Entrevistas
2.3.5 Concluso da Imerso
Terminada a fase de concluso, foram feitas atualizaes ao modelo de negcios

do Por e estratgia como um todo. Abaixo, o canvas atualizado:
Figura 15 - Modelo de Negcios Canvas Aps Imerso

75
Podemos ver que as principais mudanas so referentes proposta de valor, ao

segmento de clientes, ao relacionamento com clientes e canais de distribuio, as reas
relacionadas viso do cliente, como mostrado na figura 5. Isso completamente
normal, j que essa primeira etapa gira em torno do aprofundamento do conhecimento
dos clientes e do problema.
Indo contra o que foi constatado nas entrevistas, foi decidido insistir no orgnico
em um primeiro momento por ser uma tendncia de consumo e pela simpatia dos scios
pela causa. A possibilidade de se explorar acordos de fornecimento com empresas foi
deixada para ser testada mais a frente, j que no temos recursos para nos
formalizarmos. O mesmo foi feito com a hiptese de se explorar parcerias de marketing
samples e acordos com operadoras de carto de crdito. As ltimas, inclusive, so o
item mais urgente. Alm disso, as entrevistas apontaram um leve vis para pessoas
acima de 30 anos como pblico alvo, mas como nossa amostra no era estatisticamente
significativa, essa hiptese s ser provada aps iniciarmos as vendas.
Por fim, seguem abaixo as revises estratgicas mais importantes dessa etapa:
#
Reforos / Mudanas de Estratgia
O nome passou a ser Por
Ficar atento ao desperdcio na cozinha
Foi decidido deixar os agregadores de delivery para um segundo momento (hiptese 20)
4
5
Confirmamos o desejo de possuir site e aplicativo, mas continuamos no precisando por

enquanto
Ser adotada uma estratgia de saturao de edifcios, crescendo a rea de atendimento
aos poucos
Talheres de boa qualidade sero priorizados
Estudo de custos ser uma prioridade
Utilizar o mximo possvel quinoa e cogumelo, principalmente em receitas veganas, pois

so fonte rica em protenas
Ficar atentos na previso de demanda para dias chuvosos ou muito quentes
10
11
A comunicao dos valores relacionados sade de nosso produto dever ser bem
pensada
importante nos informarmos sobre a possibilidade de se comer no escritrio sempre
antes de panfletar um edifcio
Tabela 14 - Mudanas Estratgicas Relevantes Aps Imerso
76
DESENVOLVIMENTO DA OPERAO
Essa fase iniciou com o respaldado do conhecimento adquirido na Imerso e

confiantes de que tnhamos uma proposta robusta e convergente com tendncias de
mercado. Os principais desafios no momento eram:
1. Aprofundar ainda mais o entendimento dos clientes e do problema
2. Dar incio j esperada dolorosa curva de aprendizagem da operao
Foi decidido focar no segundo ponto por um ms pois, apesar do Fabiano j ser
cozinheiro h mais de 10 anos e ter tido recentemente a experincia de gerenciar uma
cozinha, eu nunca tinha tido nenhum contato com a rea. Assim, a entrada na cozinha
foi marcada pela restrio do atendimento aos funcionrios da fbrica, de modo com
que isso daria alguma tranquilidade para conhecer a logstica interna, antes de enfrentar
o desafio da logstica de entrega. Era necessrio desenvolver os primeiros controles,
entender como funcionaria a dinmica da criao das receitas e, alm disso, urgia a
resoluo dos assuntos relacionados criao da identidade visual da marca.
quela altura, eram feitas diariamente uma receita tradicional e uma vegana
novas, que j vinham junto com uma salada parte, e eram servidas entre 5 e 10
refeies a cada dia. Infelizmente, mesmo por R$18,00 nossa comida era cara para a
maioria dos funcionrios e logo vimos que teramos que entregar para fora para ganhar
escala.
No meio do ms, comeou-se a entregar em So Cristvo, para poucos amigos
dos scios. A entrega era feita por um dos scios no prprio carro para, no mximo, 4
pessoas. No entanto, devido baixa demanda, essa poro era importante e
representava 40% da capacidade at ento, alm de que era interessante comear a lidar
com flutuaes de demanda.
Isso tambm foi til para que fossem testados a estratgia e os canais de vendas:
telefone, Facebook e Whatsapp. Como foi constatado nas entrevistas que a grande
maioria das pessoas pensam no almoo s na hora, uma mensagem com as opes do
dia era enviada por volta das 11h. E o cliente deveria fazer o pedido respondendo-a. No
entanto, logo foi visto que no era uma boa ideia que a mensagem fosse enviada to em
cima da hora, pois assim era dado ao usurio do produto pouco tempo para v-la, e o
77
fim da manh um horrio no qual as pessoas costumam estar mais atarefadas do que
no incio. Alm do mais, quanto mais cedo, maior a chance de sermos a primeira opo
de almoo considerada pelo cliente em contrapartida, menor a fome dele.
Os principais marcos e aprendizados dessa etapa foram:
#
Marcos e Aprendizados
1
2
Facebook como canal foi refutado (hiptese 12) Absolutamente ningum pedia pela rede
social
E-mail foi sugerido como canal de vendas
Mensagem deveria ser enviada mais cedo
Entendimento preliminar da operao
Desenvolvimento das primeiras verses das planilhas de controle
Estreitamento do relacionamento com o fornecedor de hortifrtis
Desenvolvimento da identidade visual

Tabela 15 - Marcos e Aprendizados do Incio do Desenvolvimento da Operao
3.1
O PRIMEIRO MVP PROPRIAMENTE DITO
Por mais que alguns autores considerem entrevistas e o que foi feito na seo
anterior um MVP, aqui que de fato nosso primeiro prottipo foi colocado frente a
nossos clientes. Foi escolhido um edifcio no Centro, foram rodados 3000 exemplares
de nosso primeiro panfleto e metade deles foi distribuda em uma sexta-feira em todas
as salas na esmagadora maioria, deixamos exemplares por debaixo da porta com a
expectativa de comear a vender na segunda-feira seguinte. As imagens dessa verso
do panfleto encontram-se no Anexo A e os outros podem ser encontrados nos anexos
seguintes.
Na semana seguinte, foi fixada uma demanda de 30 refeies e os scios foram
para a frente do prdio que havia sido panfletado. A decepo no podia ser maior.
Antes de mais nada, foi estipulada uma capacidade trs vezes maior do que a que vinha
sendo feita e o caos comeou logo cedo. A montagem dos pratos terminou tarde, foi
necessrio pegar um txi para diminuir o atraso e, mesmo assim, a viagem do Andara
ao Centro demorou 40 minutos por causa das obras de revitalizao do Eduardo Passos
o dobro do calculado.
78
A chegada ao local de venda atrasou 25 minutos e, para piorar, foi vendida

apenas uma refeio para um amigo de um dos scios que trabalhava em outro ponto
do Centro e apenas foi nos prestigiar. E isso no foi tudo. Foi utilizado um isopor de
100 litros para transportar 30 quentinhas de alumnio com divisrias que, somadas, no
ocupavam metade do recipiente. Resultado e cereja do bolo: a comida estava fria.
Na volta para a cozinha, os scios, completamente frustrados, resolveram doar
as refeies para moradores de rua, na tentativa de reerguer os nimos de alguma forma.
Finalmente, foi feita uma profunda reflexo, seguida de uma conversa sobre o ocorrido
e importantes decises foram tomadas.
Primeiramente, por mais que a chegada ao local tenha atrasado, durante mais de
uma hora ningum procurou pelo Por. De alguma forma, ocorreu um erro na
divulgao. Tambm era preciso ganhar mais conhecimento sobre a operao interna
da cozinha. Trinta refeies no eram nada comparado s aspiraes iniciais e era uma
quantidade que se esperava fazer por mais que com apenas duas pessoas com
alguma tranquilidade. Alm disso, o tempo levado da cozinha at o Centro foi o dobro
do esperado. Isso acarretaria mudar os tempos da operao, alm de urgir uma outra
forma de transportar as refeies. A seguir, os problemas e suas respectivas hipteses
de soluo:
P1
Panfletagem no surtiu efeito

H1 As pessoas no se lembram na semana seguinte do que recebem de propaganda na sexta
H2 O panfleto estava muito prolixo e pouco chamativo
H3
P2
A operao dentro da cozinha foi um caos

H4
P3
A abordagem de panfletagem tem que ser cara a cara para conquistarmos a simpatia do
cliente
A caminhada na curva de aprendizagem tem que ser mais sutil no que diz respeito ao
aumento da escala, ainda mais no podendo comear os trabalhos mais cedo, antes das
7:20
O trajeto da cozinha at o Centro mais complicado do que o previsto, e seria

necessrio terminar a montagem dos pratos s 11:10 para entregar de van + bicicleta,
alm de que carecia um recipiente de transporte que conservasse melhor a
temperatura
H5 Um motoboy realizaria o trajeto em um tempo aceitvel
H6
No possvel atender o Centro de uma cozinha no Andara, lembrando novamente que

a entrada s permitida a partir das 7:20
Tabela 16 - Problemas e Hipteses do Primeiro MVP
79
3.1.1 Resultados
A primeira deciso imediata tomada foi retomar o atendimento apenas aos

funcionrios da empresa at que fosse organizada a estratgia da semana seguinte.
Durante a semana, tambm foram mapeados os edifcios comerciais mais prximos
cozinha.
Aps refletir melhor, foi decidido mudar o foco do local de entrega para o
edifcio do Banco do Brasil na rua Baro de So Francisco 10 minutos a p da cozinha
pelo menos em um primeiro momento. Como o foco quela altura era o aprendizado,
era necessrio entender mais sobre a divulgao, a operao da cozinha e sobre os
clientes, o que no necessariamente precisaria ser feito entregando no Centro.
3.2
O SEGUNDO MVP
3.2.1 O Primeiro Ms
Essa etapa comeou em Abril com uma beno indescritvel. A Clarice,

companheira de turma do autor, se juntou equipe nesse desafio.
A semana seguinte iniciou com uma capacidade estimada de dez pratos os amigos de
So Cristvo no voltaram a ser atendidos com panfletagens cara a cara com os
clientes de manh, durante a entrada dos funcionrios, e no horrio do almoo, de forma
que fossem colhidos feedbacks dessas interaes. Alm disso, no horrio do almoo,
era levado um isopor pequeno com algumas refeies, caso algum se interessasse.
Logo de cara, foi visto que havia muito a ser aprendido em relao a como
vender o produto. A proposta de valor do manifesto estava muito dentro do Fabiano e
era importantssimo que os outros dois scios a tivessem mais enraizada. O preo
tambm foi logo reduzido para R$15,00 durante esse perodo, aps algumas
considerveis reclamaes de que o produto era caro. Por mais que os scios no
80
concordassem com a opinio dos clientes, eles eram os clientes existentes naquele
momento e, de fato, as opes na redondeza so bem baratas. O preo do Centro no
poderia ser testado no Andara.
Aps duas semanas, as vendas com um isopor na calada no foram muito
animadoras. Eram vendidas mais ou menos 10 refeies por dia e chegaram algumas
boas impresses dos clientes em relao ao sabor da comida. Alguns deles inclusive
comeram mais de uma vez no perodo. No entanto, no havia dinheiro para contratar
um entregador (e nem achava-se que era o momento) alguns clientes disseram que o
isopor, que ficava no cho, no passava muita credibilidade em termos de higiene.
Como j havia alguns clientes cadastrados recebendo diariamente a mensagem
com o cardpio do dia, foi decidido estabelecer os seguintes horrios fixos de entrega:
12:00 e 12:40. Apesar de ter havido uma resistncia inicial por parte dos scios em dar
apenas duas opes de horrios, ao invs do cliente comer sob demanda, quando
quiser, foi decidido testar essa opo. Os horrios pareciam bons, dadas as vendas
preliminares e o movimento observado durante o almoo. O cliente passou ento a
escolher quando gostaria de receber sua comida dentre os horrios propostos, no ato do
pedido.
Logo no incio desse perodo no Banco do Brasil, o chef, Fabiano decidiu que
no era possvel continuar fazendo duas receitas novas por dia. Fora o crescimento da
exigncia de esforos na cozinha devido ao aumento da escala, ele se sentia frustrado
quase que diariamente. Inventava receitas semanalmente, muitas das quais nunca havia
feito sobretudo as veganas e, alm de sair todos os dias com a sensao de que a
nova receita poderia ter ficado melhor com uma ou outra modificao, ele sabia que
no teria a oportunidade de reeditar uma melhor verso to cedo. Por isso, a proposta
foi modificada e, tendo em vista no perder a variedade como proposta de valor, foi
decidido fazer cardpios mensais, respeitando a sazonalidade dos alimentos. Alm
disso, a mudana facilitaria e muito os controles internos.
A oportunidade foi aproveitada para investir em marketing e fazer um panfleto
com o cardpio de maio, no apenas de melhor qualidade fsica (o primeiro foi feito
com um papel bem vagabundo), mas tambm com uma comunicao mais direta.
Durante esse perodo tambm j vinha sendo observado que os custos estavam altos
devido aos orgnicos e que a hiptese 7 seria muito difcil de ser verdadeira. A margem
81
de contribuio havia sido de 40% em maro e estava girando em torno desse valor em
abril. bem verdade que eram oferecidos carnes e frutos do mar caros, mas mesmo
assim resolveu-se fazer uma leve modificao no texto do cardpio, e tambm porque
havia sido notado nas panfletagens a existncia apenas de uma simpatia e nada mais
forte por parte dos clientes por produtos orgnicos, ao invs de uma demanda
propriamente dita. Dessa forma, foi colocada no panfleto a frase priorizamos
ingredientes orgnicos e esse tipo de produto passou a ser utilizado apenas quando
servido puro ou pouco cozido, como o caso de saladas e legumes grelhados.
A embalagem tambm foi melhorada, devido a um incidente que ocorreu
quando foram levadas 8 quentinhas com bob de camaro empilhadas. Ao abrir o isopor
para vender para um cliente, as refeies de baixo tinham amassado e vazado. Foi uma
situao muito embaraosa que pediu uma soluo imediatamente, ou a capacidade de
transporte seria muito baixa. Foi encontrado um outro fornecedor de embalagem, que
deixou de ser de alumnio e passou a ser de polipropileno e vai no micro-ondas. O gasto
com embalagem passou de R$0,40 para R$1,40, mas sem dvidas valeu a pena. Alm
dos elogios, alguns clientes comearam inclusive a comprar dois pratos no mesmo dia
para almoar um e levar o outro pra casa.
Abril fechou com uma mdia de 15 pratos por dia na ltima semana, um
crescimento de 50% em relao segunda, quando iniciou-se o atendimento ao Banco
do Brasil. E quando os panfletos ficaram prontos, na ltima semana do ms, os scios
voltaram a panfletar exaustivamente esperando melhores resultados. Abaixo, os
indicadores mais importantes do ms de abril. As informaes mais detalhadas dos
indicadores de volume de vendas e do Demonstrativo de Resultados (DRE) encontramse no Apndice D.
semana 2
150%
margem de contribuio
39%
semana 3
5%
margem de contribuio L
30%
semana 4
24%
lucro operacional por refeio
-113%
semana 5
17%
lucro operacional por refeio L
-123%
Tabela 17 - Principais Indicadores de Abril

82
Como impostos no eram pagos por estarmos na cozinha da empresa da famlia

de um dos scios, as anlises sempre foram feitas com a margem de contribuio real
atual e a legal, que se refere situao que seria enfrentada caso os impostos fossem
pagos. Para o clculo, foi descontada uma alquota de 9%, um meio termo do Simples
Nacional.
3.2.2 Mudana na Operao do Canal
Os resultados do incio de maio foram surpreendentes. De fato, a tcnica de

abordagem melhorou bastante (confirmando definitivamente a hiptese 3) durante o
ms anterior e o Por era, a cada dia, mais conhecido no Banco do Brasil. Abril
terminou com uma mdia de 15,25 refeies vendidas por dia na ltima semana e, logo
na primeira semana de maro, a mdia foi 23,8 um crescimento de 56% nas vendas
dirias.
A empolgao do final de abril foi aproveitada para comear a atender o Servio
Nacional de Processamento de Dados (Serpro), que fica a cinco minutos caminhando
aps o Banco do Brasil. ramos dois scios de negcios que podiam entregar em dois
pontos distintos. No entanto, a estratgia no surtiu muito efeito. O Serpro do Andara
uma sede pequena e que, at hoje, no se mostrou um bom cliente como os outros
pontos atendidos.
O ritmo de crescimento positivo foi mantido em maio (com exceo da ltima
semana, quando as vendas caram 33%) e o crescimento da demanda comeou a impor
grandes desafios dentro da cozinha. Foi nesse perodo que foi decidido no oferecer
mais a salada includa na refeio para o ms seguinte. A ideia, motivada por reduzir o
esforo operacional, era se certificar do quanto esse esforo era valorizado pelos
clientes e quantos de fato faziam questo da salada. A refeio continuou custando
R$15,00 e a salada passou a custar R$3,00 parte.
Para junho, foi finalmente resolvido abrir mo de vez do sonho de trabalhar com
produtos orgnicos, aps a hiptese 1 ser refutada diversas vezes. Os clientes no
mostravam interesse em saber o que era ou no orgnico e eram seduzidos muito mais
pela questo da sade de uma forma mais ampla. No fim de maio, a operao gerava
83
menos transtornos e foi reduzida a incidncia de atrasos durante o ms. A quantidade

das refeies tambm foi padronizada entre 400g e 550g. Abaixo, os indicadores do
ms.
semana 1
56%
42%
semana 2
27%
33%
semana 3
4%
5%
semana 4
-33%
-4%
Tabela 18 - Principais Indicadores de Maio

Junho, ms em que a Copa comeou, foi um ms bastante complicado. As

vendas na primeira semana caram 17% em relao ltima semana de maio, que j
vinha de uma queda. Essa tendncia se manteve durante todo o ms, at que, aps bater
uma mdia de 11 pratos por dia na terceira semana padro da poca em que as
refeies eram vendidas com um isopor na calada a mdia das vendas dirias foi de
19 refeies na ltima.
semana 1
-17%
48%
semana 2
-7%
39%
semana 3
-33%
11%
semana 4
70%
1%
Tabela 19 - Principais Indicadores de Junho

Durante o ms, algumas hipteses foram elaboradas na tentativa de explicar a

baixa de vendas e foi cogitado realizar um pivot do horrio de entrega, que passaria a
ser de noite. Se tomada, essa deciso acarretaria uma enorme mudana no conceito do
produto.
P1
Vendas em junho caram 40% em relao a maio

H1
O aumento do preo da refeio gerou uma insatisfao entre os clientes
H2
A Copa alterou a rotina e os gastos das pessoas, e fez com que elas preterissem a
alimentao fora de casa
84
H3
H4
H5
H6
As comemoraes da Copa fizeram com que as pessoas se importassem menos com a

sade
O cardpio de junho no agradou os clientes como o de maio
O Por no era mais a novidade do local e tinha passado a ser apenas mais uma opo
no leque de escolhas dos clientes
A proposta (principalmente por causa do delivery) tem mais apelo no horrio do jantar
Tabela 20 Principal Problema de Junho e Suas Hipteses
importante ressaltar que as hipteses no so mutuamente exclusivas e podem

ser confirmadas em paralelo. Alm disso, a sazonalidade do produto alguns fatores
apresentam carter semanal e outros at mensal uma fraqueza de certa forma, pois
impe o trade off entre acelerar o ritmo de mudanas e, consequentemente, o de
aprendizado, ou isolar o teste de cada hiptese para um entendimento mais concreto da
questo. No caso de junho, no cabia esperar mais um ms para fazer da salada um
produto separado, apenas para se ter certeza dos efeitos da Copa. Ainda a troca de
cardpio inerente ao produto e um risco que o Por sempre vai correr.
No entanto, as datas de jogos da Copa foram utilizadas para vender produtos
que pudessem aumentar ainda mais o ticket mdio. Foram vendidos chips de razes e
pastas para que as pessoas pudessem comer assistindo aos jogos e, nesse sentido, foi
obtido um bom resultado. Tambm foi feito um brownie comemorativo para o dia dos
namorados que foi sucesso absoluto. Essas iniciativas so os responsveis pelo aumento
da margem de contribuio no ms, quando o gasto mdio de um cliente passou de
R$15,00 em maio, para R$17,31. Como 31% das vendas no ms foram acompanhadas
de salada, R$0,94 desses R$2,31 foram provenientes da salada que vendida
diariamente e os outros R$1,37 vieram das chamadas edies especiais, que
ocorreram em dias eventuais de jogos.
Ainda, durante o ms de junho, a hiptese relativa ao aumento do preo j
comeou a se mostrar possivelmente verdadeira. Como os prprios scios entregavam
as refeies, o dilogo com os clientes era prximo e alguns deixaram claro o seu
protesto com o aumento do preo. A maioria ainda negava uma percepo de piora no
cardpio, mas como j foi dito, no se pode crer em tudo o que o cliente diz e, para ter
certeza sobre todas essas questes, seriam necessrias novas entrevistas com clientes.
85
Julho comeou com uma leve queda nas vendas em relao ltima semana de
junho, mas essa tendncia mudou com a reduo do calendrio da Copa, j em sua fase
final, e com o seu posterior trmino. A variao nas vendas voltou a ser positiva durante
a segunda e terceira semana do ms e o efeito negativo da Copa sobre as vendas foi
confirmado, apesar de no terem sido validadas especificamente as hipteses H2 e H3
da tabela 20. Apesar da queda em 26% das vendas na ltima semana, fechamos o ms
com uma mdia de 24 refeies por dia um aumento de 50% em relao a junho.
semana 1
-2%
62%
semana 2
42%
53%
semana 3
11%
41%
semana 4
-26%
32%
Tabela 21 - Principais Indicadores de Julho

Na segunda semana de julho, foram implementadas as mquinas de carto de

crdito e vale refeio, vinculadas ao registro de MEI (microempreendedor individual)
de um dos scios. No entanto, mais uma vez no foi possvel determinar seu real efeito
sobre as vendas por causa do trade off acarretado pela sazonalidade do produto. No se
pode afirmar, portanto, se o aumento nas vendas foi devido ao final da Copa ou
implementao das mquinas.
Alm disso, comearam a ser oferecidos sucos da marca do Bem para as pessoas
que sentem falta de algo para beber durante a refeio. A escolha da marca se deu com
o intuito de agregar parceiros que possuem uma imagem convergente com a almejada
para o Por, fortalecendo assim o seu branding.
Tambm foi decidido realizar entrevistas com os clientes existentes. A inteno
era entender melhor a relao deles com nosso produto e a sua percepo da proposta
do Por. A ideia era continuar seguindo o conceito das metodologias de design thinking
e deixar as perguntas o mais abertas possvel, por mais que, dessa vez, repostas e
insights para questes mais especficas fossem buscadas. Dentre os assuntos a serem
abordados estavam: 1) a percepo dos clientes ativos em relao ao problema; 2) a
relao entre o Por e a concorrncia na regio; 3) a tomada de deciso do local de
almoo; 4) a relao direta do cliente com o produto na hora de comer; 5) questes
86
relativas aos Canais, ao Relacionamento com Clientes e precificao; 6) Percepes

da variao da qualidade dos cardpios; 7) os hbitos de alimentao como um todo
dos clientes.
Para a escolha dos clientes entrevistados, foi levado em considerao a
frequncia de utilizao do produto e o local de trabalho. Selecionamos os 10 clientes
que comiam conosco com mais frequncia e outros 5 que ou eram do Serpro ou pararam
de comer conosco repentinamente. O guia das entrevistas encontra-se no Apndice B e
os aprendizados seguem abaixo:
#
Aprendizados / Sugestes
O sabor a principal qualidade do produto percebida pelos clientes, seguido pela sade
2
3
4
5
6
8
9
10
11
O produto tem um apelo muito grande para pessoas que se preocupam com a sade e
que apreciam gastronomia (hiptese 10)
Clientes relataram se sentir mais leves para trabalhar tarde quando comem nossa
comida do que quando comem com a concorrncia
Alguns clientes que comiam com mais frequncia relataram melhora em taxas como
colesterol, cido rico e quantidade de gordura
Clientes com um paladar mais infantil afirmam gostar de conhecer novos alimentos
conosco
Muitos clientes esto passando por um processo (lento) de conscientizao em relao
alimentao
O Por est entre as opes mais baratas da regio em $/Kg, mas nas opes a quilo os
clientes acabam pagando menos (principalmente as mulheres) porque nossas refeies
so bem servidas (hiptese 11)
Em geral, os clientes afirmaram perceber diferena entre a qualidade de nossa comida e a
das outras opes
A deciso dos colegas influencia muito no momento da opo pelo local de almoo
Alguns clientes relataram deixar de pedir conosco em determinados dias por no
gostarem de alguma coisa em ambas as opes
A quantidade de comida foi elogiada pela maioria dos entrevistados
13
A embalagem foi unanimidade e alguns clientes confessaram guard-las para utilizar

posteriormente para outras finalidades
Clientes que comem bem em quantidade sentem falta de pores extra de arroz ou feijo
14
Vrios clientes disseram sentir falta de feijo
15
Clientes preferem sobremesa bebida
12
18
Muitos clientes disseram que comprariam uma salada de frutas para comer de
sobremesa ou no lanche da tarde
Alguns clientes no pedem salada porque j se sentem satisfeitos com a quantidade de
comida da refeio e outros pelo preo
Alguns entrevistados sugeriram uma mudana mais frequente do cardpio
19
Ouvimos algumas reclamaes de que a comida no chegava quente sempre
20
Atrasos so muito ruins quando o cliente tem reunio no incio da tarde
21
Nenhum cliente afirmou ser um problema a limitao dos horrios de entrega
16
17
87
23
A maioria dos entrevistados disse que nunca tinha visto e minimizou a importncia da
pgina do Facebook, refutando a hiptese 18
Muitos clientes perguntaram por informaes nutricionais sobre os pratos
24
Algumas pessoas passaram a comer menos no Por pois passou a "novidade"
25
A grande maioria dos entrevistados faz apenas um lanche noite
22
Tabela 22 - Aprendizados e Sugestes da Segunda Rodada de Entrevistas com Clientes

Mais uma vez, as entrevistas se mostraram de grade importncia e forneceram

uma viso bem mais clara do que estava sendo feito, alm de direcionar futuras aes.
Assim, para agosto foram introduzidas as opes de pores extra de arroz integral e
feijo a R$3,00, e passaram a serem permitidas trocas de qualquer item de um prato por
salada, arroz ou feijo sem nenhum custo adicional.
Alm disso, a oportunidade foi aproveitada para ventilar a possibilidade de
adequao de Por janta dos clientes. O desenvolvimento do produto estava bem
incio, sem muitas certezas, e, como j foi mencionado, um fato que no Brasil a maior
parte das entregas de comida so feitas noite. No entanto, foi descoberto que grande
parte das pessoas no come muito nesse horrio e seria necessrio mudar muito produto
que vinha sendo construdo, passando a oferecer sopas e sanduches. Para isso, ainda
seria necessrio abrir mo do banco de fichas tcnica que vinha sendo feito. Sair do
trs acompanhamentos e peso entre 400g e 550g foi considerado fora de questo
tambm muito devido aos vrios feedbacks positivos que recebemos. No foi percebida
a demanda por uma mudana to drstica de rumo.
Abaixo, segue o canvas do Por quela altura:
88
Figura 16 - Modelo de Negcios Canvas em Julho

Em relao ao canvas apresentado aps a fase de Imerso, houve algumas

mudanas importantes. Primeiramente, pode-se notar um ganho bvio de clareza em
relao ao segmento de clientes. A faixa etria dos clientes foi atestada com um maior
embasamento, apesar de ainda ser muito abrangente em termos de idade. O fato que
isso estava dentro do esperado, uma vez que, voltando ao que j foi dito, todo mundo
come todo dia. O mais importante foi encontrar mais restries ao perfil de nosso
usurio. Em relao ao sexo dos usurios, abaixo segue a tabela 23, que justifica nosso
foco no pblico feminino.
Cadastros
Vendas
Masculino
28%
29%
Feminino
72%
71%
Tabela 23 - Distribuio do Sexo dos Cadastros e Vendas

89
Alm dos clientes, a proposta de valor foi remodelada com as validaes das
entrevistas; a hiptese de canal de entrega de van e bicicleta foi substituda pelos
tradicionais motoboys, j que no era mais a inteno entregar no centro, pelo menos
por hora; o sonho de gerar benefcios sociais do outro lado de nossa cadeia de valor foi
abortado com a sada dos orgnicos e a consequente pelos produtos tradicionais
fornecidos por grandes empresas; e foram adicionadas estrutura de custo eventuais
promoes e cortesias concedidas a clientes mal atendidos por algum motivo, alm dos
futuros pois ainda estvamos na cozinha emprestada custos fixos com os quais
eventualmente passaramos a arcar. No entanto, para um conhecimento melhor do
ltimo, seria necessrio realizar benchmarks com profissionais da rea.
3.2.3 A Primeira Grande Expanso
Sempre foram consideradas as palavras dos especialistas que alertam para a

expanso prematura de empresas, mas havia algumas questes em relao limitada
rea de atendimento, naquele momento. Antes de mais nada, o Por faz parte de uma
indstria razoavelmente intensiva em capital e, como no havia muitos recursos, o
crescimento das vendas era importante para a continuao da operao e tambm para
juntar dinheiro para uma eventual mudana de cozinha. Aps quatro meses atendendo
o Banco do Brasil e o Serpro, parecia que os edifcios estavam prximos de saturar. O
perfil de empresas pblicas tambm gerava dvidas com relao ao valor dado
praticidade de um servio de entrega, uma vez que esses profissionais trabalham sob
uma presso menor que outros da iniciativa privada.
Alm disso, era fundamental iniciar o quanto antes a prototipao da entrega
com motoboys. Desde o incio foi observado que a entrega seria uma operao muito
complexa. Do ponto de vista interno, no trivial receber e organizar a distribuio dos
pedidos, ainda mais em nosso caso, que atendemos aos pedidos em um intervalo de
aproximadamente trs horas (das 9:30 s 12:30), com uma hora de pico (das 10:00 s
11:00). Por ltimo, existia um sentimento entre os scios de que era preciso testar o
produto com um pblico que fosse mais convergente com a proposta, no que diz
respeito disponibilidade financeira. No edifcio do Banco do Brasil do Andara,
predominam funcionrios intermedirios da empresa e prestadores de servio de call
90
center e, por mais que o preo no fosse nem um pouco alto e de se crer que era a
relao custo-benefcio oferecida era muito acima da mdia, vinha sendo observado
que esses clientes so pessoas que no do o devido valor nossa gastronomia, mais
elaborada que a da concorrncia.
Sendo assim, foi-se em busca de profissionais que trabalhassem com entrega de
comida e pudessem fornecer um panorama inicial mais realista da operao. Seguindo
mais uma vez a metodologia do design centrado no usurio, procurou-se conversar no
apenas com os gerenciadores de entregas, mas tambm com motoboys. Foram visitados
alguns pontos de mototxi das redondezas e conversou-se com entregadores e gerentes
de empresas como Dominos, Pizza Park, Tsuki, Kimitachi e Via China.
Do lado dos mototaxistas, a falta de preciso nas informaes da entrega foi
identificada como sendo seu principal problema. J do lado dos gerentes, foram ouvidas
diversas reclamaes em relao ao perfil dos profissionais de entrega, que trabalham
em vrios empregos, no so pontuais, s vezes demoram demais para voltar para a
cozinha e chegam at a roubar os patres quando o pagamento feito em dinheiro,
alegando que o pedido tombou na mochila e o cliente cancelou. Tambm foram
colhidos padres de dados da operao como mdia entregas por hora por entregador,
tempo mdio de retorno cozinha e alguns custos. Esses, por sinal, incentivaram a
deciso de cobrar uma taxa de entrega de R$2,00 por refeio na nova rea.
As redondezas foram bem estudadas e foi decidido expandir a rea de entrega
para os prdios da Petrobras e da Golden Cross no Maracan. Esses eram o maior centro
comercial em um raio de dez minutos de carro. Depois do fracasso com tentativa de
entrega no centro, havia muita cautela com relao ao raio de atuao e, como a marca
do Por j estava efetivamente sendo construda (a credibilidade especialmente
importante no ramo de alimentao), acreditou-se ser o mais seguro a ser feito.
Na segunda semana de agosto, foram realizadas panfletagens no local na quinta
e sexta-feira, anunciando a chegada do Por na semana seguinte. Durante as visitas ao
local, ainda foi descoberta existncia de uma sede do IBGE na mesma quadra,
exatamente entre os dois edifcios. Durante as panfletagens, foi realizada uma
promoo de pr-cadastro onde os interessados em deixar um contato (e-mail ou
Whatsapp) teriam direito a um suco de cortesia no ato do primeiro pedido. Esses prcadastros no seriam efetuados, mas apenas receberiam uma mensagem na segunda91
feira, lembrando da chegada do produto. A aceitao obtida foi bem acima do esperado,
baseado nas experincias prvias. De 400 panfletos distribudos, foram obtidos 51 prcadastrados, uma converso de 12,75%.
A entrada na regio foi surpreendente. Aps uma excelente primeira semana
com um crescimento de 60% em relao ltima de julho, as vendas caram 6% j na
segunda semana. No entanto, essa foi a semana de preparativos para a entrada na
Petrobras (assim chamada toda a rea de atendimento do Maracan e sempre que
houver referncia empresa, estaro includos tambm os clientes da Golden Cross e
do IBGE). Na semana seguinte, foi alcanado um crescimento de 13%, sendo 28% dos
pedidos vindos dos novos clientes. No fim do ms, as vendas caram 5%, mas no
somatrio de agosto, houve um crescimento de 45% em relao a julho.
semana 1
60%
61%
semana 2
-6%
52%
semana 3
13%
29%
semana 4
-5%
19%
Tabela 24 - Principais Indicadores de Agosto

3.2.4 Em Busca do Ponto da Cozinha / Mltiplos Focos
Em setembro, novos problemas na operao comearam a surgir devido ao

aumento da escala. Foi ultrapassada a marca de 40 refeies vendidas por dia (o que
quer dizer que eram produzidas entre 50 e 60) e reclamaes relativas temperatura da
comida comearam a chegar. Passando brevemente pela operao, o tempo de
montagem havia aumentado bastante e, para piorar, as refeies finalizadas no cabiam
no forno domstico utilizado. Alm disso, as trocas eram uma novidade com a qual
ainda aprendia-se a lidar. A dificuldade que quando um cliente pede para trocar algum
item do prato, esse deixa de ser apenas uma refeio tradicional ou vegana que pode ir
para qualquer cliente, para ser o pedido exclusivo daquela pessoa que pediu a troca.
Para piorar a situao, a sada da cozinha emprestada comeava a ser pensada
pois, alm da utilizada ser de favor e esse fato gerar um certo incmodo, a legalizao
comeava a ser vislumbrada como um passo necessrio ao amadurecimento do Por
92
enquanto empresa, passados os maiores medos de quando os scios no tinham ideia

alguma de onde estavam pisando. Aliado a isso, a possibilidade de ir alm no marketing
acionando nossos contatos em mdias especializadas e, consequentemente,
possibilitando explorar novos canais alm da panfletagem comeava a soar sedutora.
Foi nessa poca que o fluxo de caixa do Por, tema do projeto de graduao da
Clarice, passou a receber maior ateno. Essas projees se mostraram muito sensveis
a alguns fatores e o ponto escolhido para a nova cozinha seria preponderante na escolha.
Devido a essas incertezas, sentiu-se a necessidade de refinar os dados relativos a gastos
que no se enxergavam direito de dentro da cozinha apadrinhada. Buscou-se ento
donos de restaurante e profissionais que gerenciam cozinhas industriais e que
estivessem dispostos a ajudar na gesto da operao e na parte financeira da empresa.
Falou-se com donos e gerentes de 5 restaurantes, alm de uma nutricionista que
gerencia uma cozinha que serve 2000 refeies por dia, de onde tiramos os
aprendizados abaixo.
#
Aprendizado
Auxiliares de cozinha ganham entre R$900,00 e R$1.200,00
Foram colhidos padres de custos fixos e variveis
3
4
5
Todos os donos de restaurante consultados trabalha com um preo final de, no mnimo, trs
vezes o custo varivel
Uma cozinha que serve 300 pratos por dia possui, em mdia, 10 funcionrios
A margem de lucro operacional no ramo de alimentao vai de 10% a 20% em casos
excepcionais
Os horrios de preparo devem ser muito bem determinados e respeitados para que seja
atingido um padro de qualidade satisfatrio, j que at o clima influencia na qualidade dos
insumos e, consequentemente, na qualidade final do produto
Foi sugerida a aquisio de uma estufa para nossos problemas com a temperatura das
refeies
Tabela 25 - Aprendizados das Conversas com Administradores de Restaurantes
Tambm durante o ms de setembro, se comeou a perceber que a entrega de

moto era um grande desafio do qual, enquanto uma empresa de entrega de comida, no
havia muito como fugir. Como as dvidas em relao aceitao do produto em um
pblico mais variado (principalmente funcionrios da iniciativa privada) persistiam, foi
decidido passar a atender pedidos fora dos pontos de atendimento, dentro das
93
mediaes da grande Tijuca, cobrando R$5,00 de taxa de entrega. Esses pedidos foram
chamados de pedidos avulsos e foi quando houve a necessidade de contar com um
segundo entregador.
A notcia foi divulgada para a base de clientes e foram distribudos panfletos
em edifcios comerciais na praa Ses Pea. Falou-se com mdicos e escritrios dos
mais variados tipos de negcios, mas o resultado obtido no chegou perto do esperado.
Na panfletagem duas tardes na praa foram distribudos 500 panfletos, convertidos
em apenas dois cadastros. Alm desses, trs cadastros vieram de conhecidos dos scios
e outros cinco de recomendaes dos clientes existentes at ento. Como em setembro
foram registrados 80 cadastros no total, os cadastros avulsos representaram 12,5% do
total do ms, para os quais foi destinada metade da tiragem de panfletos. Alm disso,
esses novos clientes foram responsveis por apenas 8% de nosso modesto total de
vendas.
Assim, setembro fechou com um crescimento de 21% em relao a agosto e
uma queda nos pedidos de salada. De fato as saladas estavam ficando cada vez mais
repetitivas, mas foi optado por no se preocupar com o assunto num primeiro momento
e adotar uma estratgia de expanso vertical, ou como chamamos internamente, focar
em vender refeies. Para outubro, foi decidido aumentar o preo da refeio para
R$18,00, aps ser observado que a hiptese 8 (tabela 22) no era verdadeira. Na
Petrobras os clientes j pagavam R$17,00 com a taxa (deixamos de cobrar-lhes a taxa)
e o Serpro nunca foi um cliente significativo a ponto de gerar uma preocupao em
deix-los descontentes com esse tipo de deciso. Alm disso, a inteno era poupar
atritos futuros com clientes avulsos que conhecessem o Por com o preo anterior. No
Banco do Brasil, em contrapartida, foi optado por manter o preo de R$15,00, pois eles
continuavam representando uma parcela muito significativa das vendas, 34%.
Por fim, foi decidido testar duas hipteses antigas. Primeiramente, foi realizado
um teste em resposta ao aprendizado 9 da tabela 22, que dizia que a deciso dos
colegas influencia muito no momento da opo pelo local de almoo. Foi criada a
promoo um pouco, dois tambm e quatro sem taxa, que foi colocada no panfleto
do ms seguinte para testar sua efetividade. Alm disso, comeou-se a oferecer o
programa de assinaturas com dois planos:
Peso Leve: pacote de 10 refeies por ms, custando R$170,00

94
Peso Pena: pacote de 15 refeies por ms, custando R$245,00

semana 1
semana 2
semana 3
semana 4
20%
6%
-6%
-2%
64%
55%
36%
27%
Tabela 26 - Principais Indicadores de Setembro

Outubro foi o ms mais peculiar no que diz respeito ao desempenho das vendas.
O saldo ms foi um recuo de 8% em relao a setembro, mas o estranho que essa
reduo ocorreu apenas no Banco do Brasil onde as vendas caram 42% e no Sepro
(33%). Os clientes da Petrobras, onde crescemos 123%, salvaram o ms. De fato, houve
uma sobrecarga gerada pela procura por pontos comerciais, o incio da operao com
os entregadores e a contratao de um novo funcionrio (auxiliar de cozinha / faz tudo),
que demandou treinamento. Esse, alis, foi o motivo pelo qual no a queda das vendas
no Banco do Brasil no foi investigada. Francamente, o real motivo dessa baixa nunca
foi de fato entendido, apesar de acreditar-se ter sido uma menor aceitao do cardpio,
entre outros possveis fatores, sobretudo devido disparidade dos resultados entre os
clientes que j nos conheciam h mais tempo e os novos.
semana 1
-25%
73%
semana 2
14%
64%
semana 3
27%
18%
semana 4
-10%
9%
semana 5
-11%
Tabela 27 - Principais Indicadores de Outubro

Alm disso, no voltou-se a buscar os clientes avulsos pois, alm de

demandarem muitos recursos para a aquisio (horas/scio de panfletagem), eles
complicavam a operao mais do que o esperado e desejado no momento. Durante o
ms, foram distribudos poucos panfletos nos pontos atendidos devido aos motivos
citados no pargrafo acima, de forma que a poltica de aquisio foi praticamente
deixada de lado. No fim de outubro, foram registrados 10 cadastros de clientes avulsos,
95
contra 44 no total ou 23% dos cadastros para quem foram vendidas 11% de nossas
refeies.
E em relao aos testes, no caso da promoo da taxa de entrega, acabou que o
aumento do preo e a consequente excluso da taxa para a Petrobras, aliados no
priorizao da aquisio de clientes avulsos, no permitiram que ela fosse testada com
uma amostra significativa de nossa base. Houve casos pontuais de pedidos avulsos, mas
nada relevante, impossibilitando assim, a hiptese 17 (tabela 22). J o desempenho dos
planos foi bem razovel. Foram recebidas 6 assinaturas em outubro 15,4% da mdia
diria de vendas e, ainda por cima, alguns clientes que no comiam com tanta
frequncia compraram os planos, o que quer dizer que eles serviram de incentivo para
que alguns clientes consumissem mais.
Ainda em outubro, j com um conhecimento maior das contas e seguindo o
conselho de nossos mentores, foi decidido comprar uma estufa industrial que permitiria
realizar a montagem das refeies com uma margem de segurana em termos de tempo.
Dessa forma, seria garantido que as refeies chegariam a uma temperatura aceitvel e
ainda seria possvel reduzir os atrasos. O novo equipamento custou R$4.500,00 e foi
pago em duas vezes, financiado sem juros pela famlia de um dos scios. Esse o
motivo da baixa no resultado operacional dos meses de outubro e novembro.
Aps o pssimo resultado do ms anterior, optou-se por reforar os esforos de
marketing leia-se panfletagem em novembro e foram obtidos bons resultados. Logo
na primeira semana, as vendas cresceram 54% em relao ltima de outubro. Foram
realizadas intensas panfletagens durante todo o ms e houve queda nas vendas (16%)
apenas na terceira semana. Esse resultado motivou a busca de outro ponto comercial,
visando a expanso das vendas, e foram feitos 4 dias de aes de marketing no
Bradesco. No entanto, os resultados obtidos no local foram muito aqum de qualquer
outro ponto e nem foi possvel determinar horrios fixos de entrega, devido ao baixo
nmero de pedidos. Dessa forma, os pedidos do Bradesco foram considerados como
avulsos.
Novembro, em contrapartida a outubro, foi um ms bastante positivo em termos
de vendas, com um consistente aumento de 40% em relao ao ms anterior. Isso
ocorreu devido, sobretudo, retomada de crescimento no Banco do Brasil e no Serpro,
cuja demanda cresceu 66% e 53%, respectivamente, voltando ao padro de setembro.
96
Vale lembrar que no foi realizada nenhuma panfletagem nesses locais durante o
perodo. Os esforos nesse sentido foram direcionados ao Bradesco sem bons
resultados e na Petrobras. No ltimo caso, alis, foi obtido um bom crescimento
(34%), embora nada perto do ms anterior, ao passo que os pedidos avulsos
aumentaram 21%, prximo variao de outubro. Ainda, apesar de apresentar leve
queda, a taxa de converso de assinaturas foi de 14,8% em relao mdia de pedidos
por dia.
semana 1
54%
66%
semana 2
9%
57%
semana 3
-17%
10%
semana 4
8%
2%
Tabela 28 - Principais Indicadores de Novembro

Para dezembro, resolveu-se fazer um cardpio com os melhores pratos do ano,

a serem decididos em uma votao com os clientes. A ideia teve um apelo muito
positivo e, durante o ms, apesar de no terem sido realizadas panfletagens pois as
negociaes do ponto comercial se intensificavam, foi mantida uma mdia de 51 pratos
por dia, similar aos 52 de novembro. As assinaturas, por sua vez, apresentaram uma
converso de 15,5%. Ainda, j que se trata de um ms bastante atpico, foi preferido
no se preocupar tanto com as anlises do perodo.
Sobre o ponto comercial e apenas como curiosidade, desde o incio da busca
foram cogitadas lojas na Barra da Tijuca, Cidade Nova e Centro. Diversos pontos
comerciais foram visitados nessas localidades e, aps praticamente fechar acordo com
um ponto na Cidade Nova que estava em situao irregular e por isso foi preterido
e quase fechar um negcio na Rua dos Invlidos, optou-se por um ponto na Rua Neri
Pinheiro, Cidade Nova (fica a dica).
Finalmente, ao final do ano no houve grandes mudanas no modelo de
negcios exibido na figura 18. Entende-se que o modelo est bem validado e faltam
ajustes, sobretudo, no relacionamento com clientes, nos canais de vendas e na operao,
o que ser aperfeioado aps a legalizao da cozinha. A operao, alis, sem
nenhuma dvida o principal desafio a ser enfrentado.
97
Figura 17 Modelo de Negcios Canvas no Fim de 2014

Foi constatado que a operao de entrega realmente bastante custosa e

complexa. A organizao dos roteiros de entrega, sobretudo atendendo a pedidos
avulsos estressa a operao e requer um grande nmero de entregadores, o que custa
caro. Um mototaxista de carteira assinada, atendendo a todas as exigncias da lei e do
sindicato, custa R$2.000,00. Para realizar, em mdia, 55 entregas por dia, so
necessrios trs entregadores, um total de R$6.000,00 por ms com entregadores, ou
R$5,45 por entrega 30% do valor cobrado atualmente pela refeio.
Alm disso, o valor total do gasto com esses profissionais o mesmo da
mensalidade de um bom ponto comercial no Centro e, por isso, foi decidido abrir um
restaurante do Por. A inteno com o restaurante no abrir mo das entregas. Ainda
acredita-se nesse canal, sobretudo na praticidade e na possibilidade de crescimento
ilimitada na realidade, limitada pela capacidade da cozinha, ao invs da quantidade
de mesas. No entanto, a operao no restaurante vai dar tranquilidade para que a
expanso das entregas seja feita de maneira cautelosa e que os erros, que causam grande
insatisfao nos clientes, sejam minimizados.
98
CONCLUSO
No presente trabalho de monografia foram brevemente apresentadas e

discutidas as mais recentes e importantes metodologias de desenvolvimento de
negcios. A criao do Por at aqui foi uma excelente oportunidade, no apenas de
provao da capacidade dos fundadores, mas de aplicao desses jovens conceitos, que
se mostram bastante interessantes e promissores. A partir da aplicao de ferramentas
desses modelos, pde-se ter uma noo melhor da mudana de paradigma que ocorreu
na ltima dcada na atividade de empreender, alm de como os novos mtodos
trabalham em cima da validao de hipteses que influenciam o modelo de negcios.
A estruturao de uma empresa pode e deve ser vista como um problema de
design, conforme foi mostrado na seo 2.2.3. Com a democratizao da internet, os
ciclos do homem sero cada vez mais curtos, e, conforme defendido por Roger Martin,
a sobrevivncia de um negcio no longo prazo passa, cada vez mais, pela capacidade
do mesmo de percorrer o funil de mistrio a algoritmo da figura 2, criando diferenciao
atravs da inovao. Estamos acelerando nossa evoluo e pensar que um modelo de
negcios hoje funcionar daqui a 10 anos exatamente da mesma forma , no mnimo,
um ato prepotente e ingnuo.
No sculo passado, o capitalismo dava seus primeiros passos se
considerarmos que hoje caminhamos muitssimo mais rpido e empreender era uma
atividade to desconhecida devido a suas inerentes incertezas, que se colocava um peso
excessivo nas costas do empreendedor. A atividade continua sendo das mais inexatas
existentes, mas ao menos j se assume que a viso do profissional apenas um ponto
de partida e que a verdadeira provao deve vir atravs do contato com o mercado.
Nesse sentido, se existe um ponto comum entre todas as metodologias
abordadas no segundo captulo e que quebra totalmente os paradigmas ditados pelo
plano de negcios, esse ponto a empatia. O plano de negcios demandava pouco
contato com os clientes, que deviam responder perguntas bastante especficas,
carregadas de suposies por parte do empreendedor e com opes de resposta
elaboradas com mais suposies ainda, o que na verdade no passava de uma postura
de ignorncia das incertezas que permeiam o ato de empreender. E justamente essa
relevncia indevida dada s incertezas que fazia com que a atividade empreendedora
99
fosse vista mais como arte do que qualquer outra coisa. De fato, renegar o carter
duvidoso do exerccio e depositar toda a responsabilidade de adivinh-lo no colo do
empreendedor, requer do mesmo uma capacidade um tanto mgica e confere ao
desenvolvimento de produto uma viso excessivamente simplista.
Em contrapartida, o design thinking e o desenvolvimento de clientes esse
ltimo a base do lean startup assumem de antemo a existncia dessas incertezas e
baseiam todo o seu desenvolvimento em funo do reconhecimento e da construo de
solues para elas. Esse mindset identificado sobretudo nas fases que vo da
descoberta experimentao da figura 3 e na fase de busca do desenvolvimento
de clientes representa o cerne da mudana do empreendedorismo. Dessa forma,
assume-se que, independente dos mtodos utilizados, o empreendedor deve
literalmente se tornar o prprio cliente, indo o mais longe possvel em termos de
empatia.
Aps a aplicao dos principais conceitos, pode-se dizer que o design thinking
se mostrou especialmente til na descoberta de incertezas atravs de sua postura
investigativa subjetiva. Nesses primeiros passos, acredita-se que o design thinking
fornece um leque de opes de execuo mais amplo do que as outras metodologias
abordadas, que indicam basicamente a utilizao do canvas, entrevistas e do MVP.
Pode-se afirmar, inclusive, que as metodologias de prototipao de design thinking
so, na realidade, uma sria de maneiras diferentes de se criar um MVP e que as etapas
de descoberta, interpretao e ideao so diferentes formas de recolher
informaes dos clientes e gerar insights atravs delas.
Por outro lado, o design thinking um pouco pobre no momento em que o
produto sai da experimentao e entra na evoluo (figura 3). A essa altura, a
estrutura de mtricas proposta pelo lean startup atravs dos conceitos de contabilidade
para a inovao so especialmente valiosos em clarificar a estrada do desenvolvimento
de produto. A contabilidade para a inovao capaz de dizer ao empreendedor onde
ele est, e o auxilia a caminhar desse ponto sua viso desejada, atravs da
administrao cientfica dos seus indicadores.
Em relao ao Por, alis, exatamente de uma melhor aplicao dessa
contabilidade que ele mais precisa. A gesto ainda feita, de uma forma geral, de forma
bastante emprica e so necessrias uma maior explicitao e quantificao dos
100
motivadores das tomadas de deciso. O grande volume de tarefas operacionais pode ser
identificado como um entrave melhor implementao de tal poltica, uma vez que os
scios ainda entregam refeies, fazem compras no mercado e tm andado focados com
os acertos do novo ponto e seu incio de obras. Acredita-se que, em termos de
desenvolvimento de produto, o Por se encontra na Validao de Clientes, faltando um
conhecimento melhor de alguns detalhes do seu funil de vendas para consequentes
investimentos em marketing e com um MVP de alta velocidade com boa efetividade
e uma profunda noo de posicionamento no mercado.
No entanto, os empreendedores tm total conscincia de que ainda esto no
incio de sua jornada. O Por ainda tem um longo caminho a percorrer e, de uma forma
mais ampla, necessita de algumas mudanas na gesto principalmente um estudo mais
detalhado das mtricas de produto e de operao, fatores que se alternaro como
prioridade de tempos em tempos para que o ciclo de construir-medir-aprender seja
otimizado e percorrido em menos tempo.
Afinal, se existe uma diferena entre empreender e ser funcionrio de uma
empresa, que, enquanto o empregado segue um ritmo ditado por sua corporao, o
empreendedor dita o ritmo no qual quer caminhar em direo sua viso. E um dos
grandes aprendizados dessa jornada at aqui que o recurso mais importante no
dinheiro nem pessoas, mas sim o tempo, e por esse motivo que, talvez, exista algo de
determinstico inerente ao perfil desse tipo de profissional. Para o empreendedor no
existe trabalho feio, mas sim obstculos entre ele e seu norte. Alm de determinado, o
empreendedor precisa ser inteligente emocionalmente e possuir um alto nvel de
autoconfiana desde o incio, para que esse esprito seja passado para cada membro que
entre na equipe.
101
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Fonte das figuras com o Canvas. www.businessmodelgeneration.com. Acessado em
20/11/2014
103
APNDICE
APNCICE A - QUESTINRIO 1
Data:
Informaes do Entrevistado
Nome:
Email:
Dados Demogrficos
Idade:
Profisso:
Empresa:
Frequncia de almoos
na rua por semana:
Frequncia de almoos sozinho:
1) Caf-da-manh Como ? O que costuma comer?

2) Lanche da manh Costuma lanchar? Como ?
3) Deciso de almoar Como ? Que tarefas so feitas antes normalmente? Como
a escolha do restaurante? Voc normalmente come com seus colegas?
4) Indo para o restaurante Como do momento que voc decide almoar at
chegar ao restaurante? Costuma fazer outras coisas?
5) Pedindo Comida Como voc escolhe o que vai comer? O que voc no come de
jeito nenhum?
6) Comendo Como o seu almoo normalmente? Quanto tempo ele demora?
7) Pagando Como o processo de pagar a conta?
8) Voltando ao trabalho Como do momento em sai do restaurante at o
escritrio? Costuma fazer outras coisas?
9) Comeando a trabalhar novamente Descreva o que voc faz do momento em
que chega no escritrio at voltar a trabalhar. Quais as tarefas que voc
normalmente realiza depois do almoo?
10) Lanche da tarde Voc normalmente come entre o almoo e a janta? Como ?
11) Jantar Como ? Qual tipo de comida voc normalmente come noite?
104
Probelma 1:
Ordem de prioridade:
Como o problema tratado hoje?
Nvel de dor:
Probelma 2:
Nvel de dor:
Probelma 3:
Nvel de dor:
OBS: Pedir recomendao de outras pessoas para entrevistar...

Perguntar sobre percepo de produtos orgnicos
APNDICE B - QUESTIONRIO 2
DEMOGRFICO
Sexo; idade; valor do VR; faz exerccio fsico? com que frequencia?; vegano?;
canal?
CONCORRNCIA
Onde voc costumava comer antes do Por?
Quando voc no pede o Por, onde voc come?
Por que voc vai nesses lugares? Comida gorda, preo mais barato, quero sair do
escritrio
Quanto voc paga em mdia nesses lugares?
PROBLEMA
O que voc acha importante em uma alimentao do dia a dia? Como a sua
alimentao no resto do dia?
Voc encontra dificuldades na hora de escolher um lugar para almoar? Explique.
SADE
Me conta como foi a ltima vez que voc fez questo de comer uma comida gorda. E
uma comida saudvel?
CONVENINCIA
Compare o servio de entrega ao de um restaurante com seus prs e contras.
Como so as regras do seu horrio de almoo? Tem horrio fixo?
O que voc faz no horrio do almoo alm de comer?
JORNADA
Como comea o seu horrio de almoo?
105
Me conta como ele acontece? Acompanhantes, local, durao..

O que voc faz depois de comer?
E quando voc come no Por? Como acontece?
Quais as diferenas?
PRODUTO
O que mais pesa na hora de voc optar pela comida do Por?
O que faz voc NO pedir comida com o Por? Por que?
Quando voc sai para almoar, voc come salada?
O que voc mais sente falta no Por?
Voc costuma deixar comida no prato? Fale suas impresses sobre a quantidade de
comida.
Como voc se sente aps comer no Por?
Por que voc no come no Por todo dia?
MODELO DE NEGCIO
O que acha dos horrios oferecidos por ns?
Compare o servio de entrega ao de um restaurante com seus prs e contras.
Voc j visitou a pgina do Facebook do Por? Com que finalidade?
Voc tem interesse em receber informaes sobre a parte nutricional dos alimentos?
Com que frequncia?
*Qual foi o maior motivador de voc ter diminudo a quantidade de vezes que comeu
com a gente?
JANTAR?
Voc tem empregada? Ela cozinha
Como o seu jantar? Quantidade, tipo de comida, com quem?
Costuma pedir comida?
Que horas?
PREO
O quo relevante a salada no seu almoo?
O que achou da diviso da refeio e da salada?
MARKETING
Quo importante o panfleto para voc?
O que mais te chamou ateno no panfleto?
Como a comunicao e compartilhamento sobre o Por durante o almoo ou aps
ele?
Voc l os e-mails que ns enviamos s 10h?
Voc considera o tamanho e as informaes contidas adequadas? Sente falta de algo?
O que voc acha das edies especiais que o Por faz como no dia das mes,
namorados, copa, mate?
O que voc gostaria de ter em uma delas?
CARDPIO
O que voc achou dos cardpios de maio, junho e julho? Pode comparar?
Quais ingredientes mais te chamam a ateno?
O que voc gostaria de ter no cardpio?
106
APNDICE C ANLISE DETALHADA DE VENDAS POR DIA
Junho
Maio
Abril
15
16
17
18
19
Mdi a di a
20
21
22
23
Mdi a di a
24
25
26
27
Mdi a di a
13
14
13
13
18
20
35
19
23
15
19
17
15
Tradicional
10
12
10
12
15
24
16
17
13
11
11
11
Vegano
11
Salada
20%
16%
38%
59%
33%
16
11
11
24
36
28
23
28
22
12
14
19
17
Tradicional
15
25
22
14
19
15
11
11
11
Vegano
11
Salada
45%
50%
43%
5%
36%
10
18
12
27
33
40
23
31
23
18
21
Tradicional
10
19
22
26
19
22
20
13
17
Vegano
11
14
Salada
30%
0%
0%
33%
32%
13
28
36
36
23
31
12
21
17
Tradicional
10
16
21
18
13
17
14
10
Vegano
12
15
18
10
14
Salada
0%
0%
25%
5%
15%
16
12
19
16
22
26
18
17
21
10
18
10
13
Tradicional
11
10
12
11
16
22
13
16
17
15
11
Vegano
Salada
30%
39%
30%
0%
33%
Mdi a Sa l a da
31%
35%
34%
26%
31%
Mdi a Sema na
Sema na
10
11
13
15
12
24
30
31
21
27
18
16
11
19
16
0%
100%
5%
24%
17%
56%
27%
4%
-33%
118%
-17%
-7%
-33%
70%
-40%
Julho
Agosto
Setembro
28
29
30
31
Mdi a di a
32
33
34
35
Mdi a di a
36
37
38
39
Mdi a di a
13
17
20
17
30
28
35
25
30
34
48
45
37
41
Tradicional
10
14
11
24
20
25
14
21
20
25
22
22
22
Vegano
10
11
14
23
23
15
19
Salada
15%
24%
0%
40%
26%
47%
39%
37%
44%
42%
41%
23%
16%
14%
23%
18
27
27
25
24
34
32
29
39
34
39
44
44
40
42
Tradicional
13
18
25
18
19
24
18
14
20
19
30
31
26
31
30
Vegano
10
14
15
19
15
13
18
12
56%
26%
19%
28%
32%
24%
19%
34%
26%
26%
33%
32%
16%
30%
28%
18
30
25
20
23
38
36
44
38
39
49
53
41
35
45
Tradicional
22
15
18
16
28
19
29
18
24
40
40
32
31
36
Vegano
10
10
10
17
15
20
16
13
33%
20%
32%
30%
29%
21%
39%
32%
29%
30%
20%
21%
17%
6%
16%
21
26
35
24
27
38
39
49
39
41
43
43
50
63
50
15
21
25
12
18
22
29
30
23
26
28
23
15
24
23
Salada
Salada
5
Tradicional
Vegano
10
12
16
10
19
16
15
15
20
35
39
27
Salada
19%
19%
37%
29%
26%
26%
28%
35%
26%
29%
28%
33%
26%
19%
26%
22
31
29
19
25
33
27
26
33
30
43
33
27
28
33
Tradicional
16
24
20
12
18
23
21
18
20
21
30
26
21
18
24
Vegano
10
13
13
10
Salada
36%
29%
34%
42%
35%
30%
44%
58%
45%
44%
37%
42%
30%
29%
34%
Mdi a Sa l a da
32%
24%
31%
34%
30%
30%
34%
39%
34%
34%
32%
30%
21%
19%
26%
Mdi a Sema na
18
26
29
22
24
35
32
37
35
35
42
44
41
41
42
Sema na
-2%
42%
11%
-26%
50%
60%
-6%
13%
-5%
45%
20%
6%
-6%
-2%
21%
108
Outubro
Novembro
Dezembro
40
41
42
43
44
Mdi a di a
45
46
47
48
Mdi a di a
49
50
51
52
Mdi a di a
41
33
44
40
42
40
50
54
46
54
51
62
54
47
54
Tradicional
33
25
32
28
33
30
32
39
29
31
33
41
39
34
38
Vegano
12
12
10
18
15
17
23
18
21
15
13
16
Salada
17%
15%
18%
8%
17%
15%
16%
15%
13%
17%
15%
24%
0%
19%
0%
19%
30
34
35
36
20
31
55
55
57
44
53
62
76
48
43
57
15
20
21
25
18
40
43
38
35
39
42
51
31
18
36
3
Tradicional
Vegano
15
14
14
11
11
13
15
12
19
14
20
25
17
25
22
Salada
10%
18%
20%
17%
15%
16%
18%
13%
19%
18%
17%
21%
13%
27%
0%
20%
27
38
48
48
36
39
57
65
50
52
56
73
63
40
59
Tradicional
18
23
25
21
14
20
36
37
21
24
30
43
24
14
27
Vegano
15
23
27
22
19
21
28
29
28
27
30
39
26
32
Salada
19%
5%
10%
13%
8%
9%
12%
9%
18%
21%
15%
14%
17%
15%
0%
15%
30
30
38
45
41
37
64
71
67
67
71
67
42
60
22
21
22
29
26
24
39
44
38
40
36
32
22
30
5
Tradicional
Vegano
16
16
15
13
25
27
29
27
35
35
20
30
Salada
27%
27%
21%
16%
7%
18%
16%
15%
0%
12%
14%
8%
13%
14%
0%
12%
25
39
56
30
38
38
46
51
44
50
48
62
48
39
50
Tradicional
15
24
39
23
24
25
35
30
26
31
31
42
36
22
33
Vegano
10
15
17
14
13
11
21
18
19
17
20
12
17
16
Salada
8%
26%
18%
23%
13%
20%
7%
12%
14%
16%
12%
21%
17%
10%
0%
16%
16%
18%
18%
15%
12%
16%
14%
13%
16%
17%
15%
18%
15%
17%
0%
17%
Mdi a Sa l a da
Mdi a Sema na
Sema na
31
35
44
40
35
39
54
59
49
53
54
66
64
45
58
-25%
14%
27%
-10%
-11%
-8%
54%
9%
-17%
8%
40%
24%
-4%
-30%
7%
109
APNDICE D - DRE
Qtd
Mdia
Receita pratos
mar/14
42
abr/14
140
mai/14
500
jun/14
285
jul/14
505
ago/14
711
set/14
910
out/14
839
nov/14
1032
dez/14
978
25
17
23
34
46
42
52
51
640
2.390
7.433
4.204
7.356
10.603
13.839
13.596
15.449
13.216
273
422
728
589
409
342
459
70
296
350
304
268
234
132
216
243
144
180
107
978
191
94
184
Receita salada
Receita suco
Receita pores extra
Receita especial
198
455
Receita taxa de entrega
Receita bruta
Impostos
Tx carto
Receita lquida
640
57,6
2390
215,055
7631
686,79
4932
443,88
582
2174
6944,21
4488,12
Custos pratos
Custos sucos
Custo outros
Embalagem
Estoque
381,8
1454,24
4431,15
2.112
Custo mdio por prato
Custos variveis
Margem de Contribuio
%
7848
706,32
4
7138
11759
14994
1058,31 1349,438
529
479
10172
13165
14552
16203
14089
1309,68 1458,226 1268,021
498
503
517
12744
14241
12304
373
407,55
306,45
2.158
87
240
767,6
270,4
3.445
147
220
1080,72
305,99
3.724
223
368
1383,2
300
2.641
261
1275,28
300
3.980
127
184
1568,64
300
4.928
136
214
1486,56
300
9,09
10,39
8,86
7,77
5,26
5,94
5,28
4,31
5,09
6,25
382
258
40%
1454
935
39%
4431
3199,85
42%
2586
2346
48%
2981
4867
62%
4587
7172
61%
5399
9594
64%
3877
10675
73%
5560
10643
66%
6464
7625
54%
110
Margem de contribuio legal

%
200,60
31%
720,21
30%
2513,06
33%
1901,79
39%
4160,24
53%
6113,36
52%
8245,00
55%
9365,16
64%
9184,66
57%
6357,06
45%
1672,9
3472
1148
2050,9
380
8723,8
2182
3306
1000,5
1852,27
334
8674,77
Salrio Fabiano
RH
Motoboy
Outras despesas
Mkt
Custos fixos
1020
1075
1500
1660
1083
2354
1192
1661
1565
129,9
0
1149,9
366,6
1860
3301,6
270,2
1020
2790,2
58,16
140
1858,16
442,55
240
1765,55
161,9
423
4130,9
561,48
520
4307,48
2171
1679
1083
2252,82
778
7963,82
Lucro Operacional
Lucro Operacional por refeio
%
-892
-21,23
-142%
-2366
-16,90
-113%
409,65
0,82
5%
488
1,71
11%
3101
6,14
41%
3041
4,28
29%
5287
5,81
36%
2711
3,23
18%
1919
1,86
10%
-1050
-1,07
-6%
-949,30
-22,60
-151%
-2581,40
-18,44
-123%
-277,14
-0,55
-4%
43,63
0,15
1%
2394,69
4,74
32%
1982,46
2,79
19%
3937,52
4,33
27%
1401,34
1,67
9%
460,86
0,45
2%
-2317,71
-2,37
-13%
348,30
681,96
1091,61
1272,67
2842,03
5576,81 10563,77 12974,79 14593,88 13244,19
Lucro Operacional legal

Lucro Operacional por refeio legal
%
Fluxo de caixa
111
ANEXO
ANEXO A PRIMEIRO PANFLETO
113
ANEXO B CARDPIO DE MAIO
114
115
ANEXO C CARDPIO DE JUNHO
116
117
ANEXO D CARDPIO DE JULHO
118
119
ANEXO E CARDPIO DE AGOSTO
120
121
ANEXO F CARDPIO DE SETEMBRO
122
123
ANEXO G CADPIO DE OUTUBRO
124
125
ANEXO H CARDPIO DE NOVEMBRO
126
127
ANEXO I CARDPIO DE DEZEMBRO
128
129

Monopol I 10014277

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O DESENVOLVIMENTO DE STARTUPS: UM

ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE

Pedro de Alencar Ramos

Projeto de Graduao apresentado ao Curso de

O DESENVOLVIMENTO DE STARTUPS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA

Pedro de Alencar Ramos

PROJETO DE GRADUAO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO

Prof. Maria Alice Ferruccio, D. Sc. (Orientador)

Roberto Ivo, D. Sc.

Jos Joaquim Dutra de Andrade, D. Sc.

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

Ramos, Pedro de Alencar

O Desenvolvimento De Startups: Um Estudo De Caso Em Uma Empresa De

Aos meus pais, meus maiores educadores.

Everybody has a plan until they get punched in the face.

Every tomorrow is determined by every today.

Resumo do Projeto de Graduao apresentado Escola Politcnica/ UFRJ como parte

O Desenvolvimento De Startups: Um Estudo De Caso Em Uma Empresa De

Pedro de Alencar Ramos

Orientador: Prof. Maria Alice Ferruccio, D. Sc

Este projeto de graduao apresenta um estudo de caso do desenvolvimento de um novo

Palavras-chave: Startup, Customer Development, Design Thinking,

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of

The Startup Development: A Case Study in a Food Company

Pedro de Alencar Ramos

Advisor: Prof. Maria Alice Feruccio D. Sc

Keywords: Startup, Customer Development, Design Thinking, Entrepreneurship, Food

REFERENCIAL TERICO .................................................................................. 6

STARTUP: O CONCEITO .............................................................................. 6

MODELOS PARA O DESENVOLVIMENTO DE STARTUPS ................... 8

Uma Crtica ao Plano de Negcios .......................................................... 8

Uma Crtica ao Desenvolvimento de Produto ....................................... 10

DESIGN THINKING ..................................................................................... 11

Diferentes Formas de Pensar ................................................................. 11

A Transformao do Conhecimento ...................................................... 13

O que Design Thinking........................................................................ 14

1.4 STARTUP OWNERS MANUAL E O DESENVOLVIMENTO DE

Descoberta de Clientes ........................................................................... 18

Validao de Clientes ............................................................................ 20

Criao de Clientes ................................................................................ 24

Segmento de Clientes ............................................................................. 28

Proposta de Valor ................................................................................... 28

Relacionamento com os Clientes ........................................................... 30

Fontes de Receita ................................................................................... 30

Estrutura de Custos ................................................................................ 32

BUSINESS MODEL GENERATION .......................................................... 25

LEAN STARTUP ........................................................................................... 33

Origens do Modelo Lean ....................................................................... 33

O mtodo da Startup Enxuta .................................................................. 36

Tcnicas e Ferramentas Propostas ......................................................... 38

PONTO DE PARTIDA E IMERSO ................................................................. 45

DESCRIO DO PROJETO ....................................................................... 45

2.2 MODELO DE NEGCIOS CANVAS SEGUNDO O CUSTOMER

Proposta de Valor ................................................................................... 47

Segmento de Clientes ............................................................................. 49

Canais de Distribuio ........................................................................... 52

Tipo de Mercado .................................................................................... 52

Relacionamento com Clientes................................................................ 56

Receita e Precificao ............................................................................ 61

Resumo das Hipteses do Negcio ........................................................ 62

Conversas com Especialistas ................................................................. 64

Desenvolvimento de Fornecedores e Primeira Prototipao ................. 69

Entrevista com Clientes ......................................................................... 71