LA EMPRESA FAMILIAR

Se conocen como negocios familiares aquellos

emprendimientos manejados por el grupo familiar.
Constituyen, segn estudios realizados, entre un 80 y un 90
% del total de los negocios de un pas.

Adems participan en la generacin del Producto Bruto Interno en una gran proporcin y
son las principales creadoras de fuentes de trabajo; alrededor de un 70 % de la mano de
obra ocupada.
Las empresas de familia tienen ventajas importantes cuando todo funciona correctamente.
Hay ms confianza entre los miembros que la integran y con los empleados externos
muchas veces se establecen lazos afectivos. Esto contribuye a la armona en la relacin de
trabajo.
Pero "no todas son rosas" en las empresas de familia, porque tambin se enfrentan a un
conjunto de problemas, motivados por asuntos familiares que se trasladan a las operaciones
del negocio.
En general podemos sealar las fortalezas y debilidades que ms se destacan en las
empresas familiares:
Fortalezas

Confianza mutua

Intereses comunes por parte de los integrantes

Comunicacin fluida

Tienen un ideal compartido

Sacrificio y gran dedicacin personal para lograr el xito

Autoridad reconocida

Intuicin, liderazgo, voluntad e innovacin

Alto nivel de exigencia

Debilidades

Intereses personales en conflicto

Manejo autocrtico de la empresa donde se exige lealtad absoluta a las ideas y

conceptos del dueo de la empresa y sus familiares

Odios y recelos entre los integrantes

Rigidez o poca disposicin al cambio y a las crticas

Facciones divididas, donde se fomenta la murmuracin y las relaciones informales

Se reivindican sacrificios anteriores como mtodo de valoracin

Refugio de ineptos

El "hoy" es lo importante

Poca disposicin para delegar autoridad y responsabilidad

Sobrevalan la propia experiencia y se resisten a incorporar especialistas o

profesionales

Matrimonios empresarios
Muchas parejas (matrimonios) se convierten en empresarios porque comparten una
profesin (arquitectos, ingenieros, etc.) o encuentran oportunidades para desarrollar una
vocacin comn. Es una experiencia gratificante pero no libre de tensiones.
La convivencia puede estar dominada por los asuntos de negocio, perdiendo de vista la
relacin afectiva. "Lo nico que se habla son los temas de la empresa". Los horarios de
trabajo suelen ser agotadores y se descuida la atencin de los hijos y del hogar.
Un rea problemtica, que es motivo de preocupacin, est vinculada con la participacin
en el poder y la toma de decisiones; ms an cuando es la mujer la iniciadora del negocio.
En este caso es conveniente que se asignen las reas especficas de responsabilidad y tener
un acuerdo que detalle el tipo de decisiones que deben contar con la aprobacin de ambos.
Otra cuestin que tiene efectos traumticos sobre la empresa, es cuando se produce el

divorcio de la pareja de empresarios. Esto puede llevar a la ruptura de la sociedad.

Para evitar esta situacin es conveniente llegar a un acuerdo previo, en caso de divorcio,
que contemple:

Cul de los dos cnyuges quedar con la empresa.

Cmo ser la forma de pago que recibir el otro cnyuge por su parte en la
compaa.

Acuerdo de venta de la empresa a terceros.

Incorporacin de los hijos

Muchas empresas familiares tarde o temprano incorporan a los hijos en el negocio. Es
frecuente que se inicien desde pequeos en las tareas de la empresa, colaborando en
algunas actividades, para luego integrarse plenamente.
Hay negocios que no sobreviven la segunda generacin por falta de inters de los hijos en
continuar la actividad; o porque tienen criterios distintos para dirigir la empresa.
Las transiciones muchas veces se presentan difciles, porque no se aceptan las nuevas ideas,
porque aparecen personalidades conflictivas, etc.
Para que esas transferencias sean exitosas, se debe contar con un plan de sucesin que se
ver ms adelante.
As como los productos y servicios pasan por un ciclo de vida, la empresa familiar
evoluciona transitando por distintas etapas que pueden caracterizarse en tres: creacin y
desarrollo, maduracin y languidecimiento. Estas etapas coinciden con el ciclo de
permanencia del fundador o dueo de la empresa.
En el siguiente cuadro se muestran los rasgos distintivos que se manifiestan en la empresa,
en el padre o fundador y en los hijos, de acuerdo a las distintas etapas de los ciclos de vida
que atraviesan cada uno de ellos.

Variables

Etapa I

Edad y
0 a 9 aos
naturaleza de
la Empresa
Demand
tiempo,

Etapa II

Etapa III

10 a 20 aos

21 a 30 aos

Madurez y

Estratgicamente
necesita de un

esfuerzo y
dinero.
familiar

Pequea y
dinmica.

25 a 35 aos

Edad y
caracterstica
s de los
padres.

Grande y ms
compleja.

36 a 50 aos

recambio en la
direccin y aportes
para inversin.

Languidece.

51 a 70 aos

Empuje,
dinamismo y
creatividad.

Centralizacin
del poder en su
persona.

Disminuyen las
ansias de
superacin.

Compromiso
con el xito del
negocio.

Trabajan para
ellos mismos.

Buscan nuevos
intereses.

Tienen como
meta expandir los
negocios.

No quieren dejar de
tener
responsabilidades.

Buscan ensear.

0 a 16 aos

Edad y
caracterstica
de los hijos.

consolidacin.

17 a 25 aos

Etapa de la
niez y
adolescencia.

Buscan su
desarrollo
profesional.

Primeras
experiencias de
trabajo en la
empresa.

Quieren romper
con lo tradicional
y provocan crisis
con sus padres.

Desean lograr su
propia identidad.

26 a 40 aos

Buscan
independencia.

Tienen relaciones
turbulentas con el
entorno familiar.

Quieren asumir sus

propios riesgos.

Empresas de hermanos
Estas empresas tienen como iniciadores a dos o ms hermanos, que reconocen un tronco
familiar comn y existen fuertes lazos afectivos.

Por lo general uno de los hermanos es el que tuvo la idea inicial y los dems se van
integrando en forma solidaria, con un gran respeto hacia el fundador como lder, por ser el
autor de la iniciativa.
Las primeras etapas se caracterizan por un marcada lealtad del grupo y un gran espritu de
cuerpo. Pero con el transcurso del tiempo cuando los hermanos se casan y van formando
sus respectivas familias el espritu original se va resquebrajando, porque hay nuevas
opiniones, nuevos afectos y aparecen en juego otros intereses econmicos.
El proceso en la toma de decisiones se hacen cada vez ms difcil. Se forman grupos dentro
de la empresa como si fueran pequeas "cortes", cuyos intereses conspiran contra la propia
empresa y hacen peligrar su existencia.
Se cuestiona la autoridad del lder y con el paso del tiempo aparecen en escena los hijos y
sobrinos de los propietarios, que tienen su propia visin de la empresa, pretenden introducir
cambios y mtodos que chocan con los criterios de los fundadores.
Este salto generacional que irrumpe en la empresa, debe ser tratado por quin ejerce el
liderazgo con espritu de dilogo, saber escuchar y analizar para darles el lugar que
corresponde.
El jefe y fundador de la compaa est convencido de ser el nico depositario de la verdad
con respecto a la solucin de los problemas de la empresa; porque durante mucho tiempo
domin todos los factores y se asegur un sistema de lealtades personales por parte de
familiares y no familiares que trabajan en el negocio.
La primera generacin estuvo ocupada en el "hacer" y no tuvo tiempo para adquirir nuevos
conocimientos o capacitarse en nuevas disciplinas. Y existe una resistencia natural al
cambio.
Para resolver este salto generacional se dan tres circunstancias:

Derrocar previamente al jefe

Su desaparicin fsica

Su convencimiento

Sin dudas que la ltima es la opcin ms aceptable y lgica. Para ello se puede acudir a la
ayuda externa (consultores) o establecer un mecanismo de consenso que posibilite realizar
sin mayores traumas la incorporacin de los nuevos integrantes.

Problemas de evolucin en las empresas familiares

La problemtica que enfrentan los emprendimientos familiares en las distintas etapas de su

desarrollo, tiene caractersticas particulares, que se pueden sintetizar en los siguientes

cuadros, tomando como referencia lo que ocurre con la "empresa" por un lado y con "la
familia" por otro.
LA EMPRESA
Etapa

Creacin de la empresa

Profesionalizacin de la
empresa.

Problemas que debe resolver la direccin

Sobrevivir

Crecer

Brindar fortaleza estratgica.

Trnsito de una conduccin personalista a una

direccin profesional.

Cmo financiar el crecimiento.

Control de las inversiones.

Estrategia corporativa.

Asignar los recursos.

Cultura de la empresa.

Distribucin de utilidades.

Liderazgo y sucesin.

Empresa con varios negocios.

La Familia
Etapa

El fundador y propietario.

Problemas de la familia

Seguridad econmica del grupo familiar.

Planificar la transmisin del patrimonio.

Sucesin.

Conservar la propiedad en manos de la familia.

Lograr la armona y el trabajo en equipo.

Sucesin

Distribucin de utilidades.

Financiacin de la empresa.

Integracin de los miembros de la familia en la

empresa.

Resolucin de conflictos entre los propietarios.

Transmisin de la cultura de la empresa a los

nuevos miembros de la familia y a los accionistas.

Los hermanos son socios.

Diversos miembros de la
familia son propietarios.

Forma de armonizar las relaciones entre la familia y la

empresa
Para evitar posibles conflictos entre la familia y la empresa es necesario regular este
vnculo y garantizar el logro de los objetivos del negocio por un lado y por otro las
aspiraciones y armona en la relacin familiar.
El xito radica en establecer reglas claras, que sean conocidas y compartidas por todos.
Para cumplir esta finalidad, se pueden implementar una serie de normas mediante un
"contrato verbal" entre padres e hijos, o pueden formalizarse a travs de un "protocolo
familiar" o "reglamento familiar" .
Los fundamentos que pueden servir de base para la redaccin de las reglas son:

Determinar el momento y circunstancia en que los hijos pueden ingresar a la

empresa.

Si deben contar con experiencia previa.

Nivel de educacin.

Edad mnima para ingresar.

Si puede trabajar a tiempo parcial.

Tarea a desarrollar.

Si va a ocupar un puesto vacante o se va a crear uno para tal fin.

Si pueden ingresar todos los hijos o se pondr un lmite.

Qu ocurrir cuando los hijos se divorcian.

Definir los valores y la cultura empresaria que se quieren mantener.

Cmo ser la promocin y que condiciones se deben reunir para llegar a la

presidencia.

Cmo ser el rgimen de remuneraciones y evaluacin de desempeo.

Cuales son los criterios para acceder a la propiedad de la empresa.

Cul ser la poltica para la distribucin de utilidades.

Cmo se atendern la necesidades financieras de los familiares.

La sucesin en la conduccin de la empresa familiar

El traspaso generacional de la direccin de una empresa familiar debe lograrse de un modo
armonioso, tanto para la familia como para la compaa.
Es muy difcil de alcanzar ese objetivo, y en la prctica slo el 30 % lo consigue. La
mayora tiene efectos traumticos.
La complejidad del traspaso hace peligrar la continuidad misma de la empresa.
Para el fundador la empresa es "una extensin de si mismo". Est identificado totalmente
con ella y no permite que nadie meta las narices en ella, ni siquiera los familiares ms
cercanos. La empresa es como un hijo suyo, que le ha dado prestigio, poder,
reconocimiento social, etc. Por eso el fundador tiene tantas dificultades para delegar su

autoridad.
Las conclusiones a la que han arribado diversos investigadores sobre las razones por las
cuales el dueo de la empresa familiar retrasa la sucesin, fueron las siguientes:

Disfruto haciendo lo que hago.

Temor a no tener nada que hacer, (por no saber que hacer cuando no se tiene el
poder).

Los hijos no estn preparados para sucederme.

Ahora es cuando "estoy en forma" para hacer lo ms difcil e importante.

Esperar hasta tener un patrimonio lo bastante grande para permitir "divisiones"

entre los hijos.

Tuvo experiencias negativas. "La inici y le sali mal".

Los hijos no quieren trabajar en la empresa familiar.

No "saber" cmo hacerla sin crear problemas entre los hijos.

Temor a perder el patrimonio propio.

El desarrollo de la personalidad y la preparacin de los sucesores juega un rol fundamental.

Los hijos deben estar interesados en continuar con el negocio. Las motivaciones para
trabajar en la empresa familiar pueden ser de diversa ndole:

Les gusta lo que hacen.

Trabajan en algo que ser propio.

Se sienten cmodos.

No tienen otra alternativa.

A continuacin se detallan los requisitos esenciales que debe reunir la preparacin de los
sucesores:
a. Adquirir experiencia en otra empresa.
b. Conocer las ventajas competitivas del sector y de la empresa familiar.

c. Encargarse de tareas concretas dentro de la empresa.

d. Rotar por las distintas reas de la empresa.
e. Participar en las decisiones.
f. Asignarle "tareas duras y difciles".
g. Se le debe dar la oportunidad de ejercer como "empresario".
h. Deben aprender a dirigir.

Recomendaciones
Una vez que ya est designado y preparado el sucesor para reemplazar al fundador, el
prximo paso consiste en lograr un buen acople en el proceso de traspaso de la direccin de
la empresa.
Es necesario recrear un trabajo participativo. La direccin se debe orientar hacia un sistema
de gestin estratgica, orientando el negocio hacia el cliente, tomando en cuenta la
competencia y el entorno en el que debe actuar. Se deben evaluar las fortalezas y
debilidades respecto de la competencia y las amenazas y oportunidades del entorno. El
objetivo debe ser la satisfaccin del cliente.
Se debe recrear un marco propicio para el trabajo en equipo, facilitando la comunicacin
con el entorno familiar para mantener la unidad.
El fundador debe tener un proyecto realista para desarrollar, que no se limite solamente a
"viajar" o "practicar algn deporte". Muchas personas le dan sentido a su vida despus de
conducir una empresa, participando en entidades sin fines de lucro o gremiales empresarias,
por ejemplo.
Condiciones que favorecen una transicin sin inconvenientes:
En relacin con la empresa.

Debe existir un protocolo familiar.

La sucesin tuvo lugar en un momento en que la empresa disfrutaba de "buena

salud econmica".

Hay un buen plan de sucesin y una preparacin del sucesor.

El fundador se retir gradualmente de las decisiones diarias.

Se adaptaron los rganos de conduccin de la empresa.

En relacin con la familia.

La familia comparte los objetivos y puntos de vista comunes sobre la empresa, el

patrimonio y los rganos de conduccin.

La familia desarroll mecanismos para la resolucin de conflictos.

Hay un alto grado de confianza entre los miembros de la familia.

La familia estableci procedimientos para decidir casos de emergencia.

http://www.abcpymes.com/menu34.htm