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Anlise Organizacional

e de Processos
Adm. Joaquim Dias Noronha Jnior

Curso Superior de Tecnologia em Anlise e


Desenvolvimento de Sistemas

Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia do Amazonas


Manaus-AM
2012

Presidncia da Repblica Federativa do Brasil


Ministrio da Educao
Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica
Este caderno foi elaborado em parceria entre o Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia
do Amazonas e o Ministrio da Educao para o ensino de graduao

Equipe de Elaborao

Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia do Amazonas


Pr-Reitoria de Ensino
Diretoria de Educao a Distncia
Sistema Universidade Aberta do Brasil
Coordenao de Curso de ................................................................

Equipe de Elaborao

Ilustrao

Diagramao
Maria Sophia Ochoa Guimares
Reviso de Lngua Portuguesa
Reviso Cientfica

Projeto Grfico
Maria Sophia Ochoa Guimares
Ficha catalogrfica
Ser preparada aps a finalizao do texto

Apresentao
Prezado estudante,
Bem-vindo ao AVA Ambiente Virtual de Aprendizagem
Voc faz parte do curso de Organizao e Mtodos Industriais.
A Educao a Distncia no nosso Pas, de dimenses continentais e
grande diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima
as pessoas ao garantir acesso educao de qualidade e promover
o fortalecimento da formao, geogrfica ou economicamente, dos
grandes centros.
O Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia do Amazonas
IFAM deseja a todos os cursistas pleno sucesso e alcance dos
vossos objetivos.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao profissional!
IFAM
Fevereiro de 2013
Nosso contato:
ded_proen@ifam.edu.br
juniornoronha0@gmail.com

Para que voc tenha uma melhor visualizao e leitura deste


material (.pdf) sugiro que voc habilite uma opo no seu
Adobe Acrobatic Reader de suavizao (smooth) de grficos
e textos.

Indicadores de cones
cones - elementos grficos utilizados para ampliar as formas de
linguagem e facilitar a organizao.

Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.

Saiba mais: oferece novas informaes que


enriquecem o assunto, ou curiosidades e notcias
recentes relacionadas ao tema.

Mdias integradas: remete o tema para outras fontes:


livros, artigos, filmes, msicas, sites, programas de
TV.

Glossrio: indica a definio de um termo, palavra


ou expresso utilizados no texto.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades
em diferentes nveis de aprendizagem para que o
estudante possa realiz-las e conferir o seu domnio
do tema estudado.

Link para WEB: indica caminho para pesquisa em


sites na rede como complemento de material para o
assunto

Reflita: momento de uma pausa na leitura para


refletir/escrever sobre pontos importantes e/ou
questionamentos.

O Professor Autor
Prezado estudante:

Bom dia a todos os participantes!


Esta modalidade a distancia de ensino vem contribuir com
seu aprendizado, bem como para a formao e desenvolvimento
do conhecimento terico na disciplina de Organizao e Mtodos
Industriais.

O objetivo desta disciplina permitir a voc estudante,
compreender a dinmica operacional que envolve a questo dos
mtodos organizacionais e industriais.

A proposta desta disciplina foi cuidadosamente estruturada
dentro de uma viso HOLSTICA, procurando selecionar temas
adequados ao moderno contexto das organizaes; o texto contm
dados atualizados e figuras apropriadas para a elaborao do
material a ser trabalhado na rea de organizao industrial.

Ao final de cada unidade voc encontrar exerccios para a
avaliao de seu progresso. possvel que tambm voc encontre
outros exerccios dentro da unidade sob estudo, isto foi feito
propositalmente para dar a voc uma chance de se autoavaliar.
Bons estudos e sucesso! Espero que o resultado seja satisfatrio
na avaliao de cada um de vocs.
Atenciosamente,
Adm. Joaquim Dias Noronha Jr.

Apresentao da Disciplina
Prezado estudante:

Bom dia a todos os participantes!

Esta modalidade a distncia de ensino vem contribuir com
seu aprendizado, bem como, a formao e desenvolvimento do
conhecimento terico na disciplina de ANLISE ORGANIZACIONAL
E DE PROCESSOS. O desenvolvimento das tcnicas de OSM
(conceito, objetivos, origens, evoluo e escopo de atividades
desenvolvidas por O & M), essencialmente, as tcnicas de aplicao
estrutural; tcnicas voltadas para a gesto de processos; a
influencia dos relacionamentos grupais e interpessoais (ocorrncia
de conflitos e resistncia entre as pessoas da organizao); a
divulgao de tais tcnicas e o constante exerccio em sala de aula
levaro em considerao a natural pouca experincia do estudante
na pratica organizacional; funes e papel do analista de O & M
e de SISTEMAS E MTODOS origem da OSM; metodologias e
tcnicas de diagnstico e anlise de organizao (estruturao/
reestruturao organizacional); normalizao/manual, mtodos,
processos e sistemas de trabalho (levantamento, anlise,
racionalizao, desenho/redesenho de rotinas e procedimentos).

O objetivo desta disciplina permitir a voc estudante,
compreender a dinmica operacional que envolve a questo daAnlise
Organizacional e de Processos, tendo como OBJETIVO capacitar
o cursista a aplicar os modernos conceitos de ORGANIZAO,
SISTEMAS E MTODOS (OSM) nas empresas executando
atividades de levantamento, anlise, elaborao e implementao
de sistemas administrativos. Bem como estudar as teorias e a
tcnica que permitam a criao e aprimoramento de mtodos de
trabalho, agilizando, otimizando e racionalizando a execuo das
atividades para o mximo controle e gerenciamento de processos.
Solucionar problemas de funcionamento e adequao ao trabalho
otimizado, tambm chamado de patologias organizacionais.

A proposta desta disciplina foi cuidadosamente estruturada
dentro de uma viso HOLSTICA, procurando selecionar temas
adequados ao moderno contexto das organizaes; texto contm
dados atualizados e figuras apropriadas para a elaborao do
material a ser trabalhado na rea de organizao industrial.

Ao final de cada unidade voc encontrar exerccios para a
avaliao de seu progresso. possvel que tambm voc encontre
outros exerccios dentro da unidade sobestudo, isto foi feito
propositalmente para dar a voc uma chance de se autoavaliar.
Bons estudos e sucesso! Espero que o resultado seja satisfatrio
na avaliao de cada um de vocs.
Atenciosamente,

Adm. Joaquim Dias Noronha Jr.


6

Sumrio
Aula 1 - Introduo a O & M Industrial.........................................9
Objetivos..........................................................................................9
1.1 Consideraes Gerais................................................................9
1.2 Aplicar e organizar os mtodos industriais...............................10
1.2.1 O profissional de O & M.........................................................10
1.3 Aceitaes da Atividade de O & M...........................................10
1.3.1 O Comportamento do Profissional de O&M...........................11
1.3.2 Posicionamento Estrutural do rgo de O & M.....................11
Aula 2 Autoridade......................................................................12
2.1 Conceitos..................................................................................12
2.1.2 Autoridades Deliberativas......................................................12

2.1.3 - Autoridade Executiva...........................................................12


2.1.4 Autoridades Tcnica...............................................................12
Aula 3 Grficos...........................................................................13
3.1 Conceito....................................................................................13
3.1.2 Objetivo..................................................................................13
Aula 4 Grfico.............................................................................14
4 Exemplos de Grficos..................................................................14
4.1 Modelos de Grfico..................................................................14
4.2 Organogramas Aplicados em O & M Industrial........................15
Aula 5 - Estrutura..........................................................................17
Aula 6 - Empresas.........................................................................18
6.1Conceito....................................................................................18
6.2 Tipo..........................................................................................18
6.2.1 A Constituio Federal e o Estatuto......................................19
6.3 Constituio...............................................................................20
6.3.1 Constituio e Forma Jurdica e Pessoa Jurdica.................20
6.3.2 Aspectos Legais para Registro de Empresas.......................20
6.4 Propriedade..............................................................................21
6.5 Classificao e porte................................................................23
6.5.1 Sociedades............................................................................23
Aula 7 - O Processo de Gesto...................................................26
7.1 Planejamento............................................................................26
7.2 Organizao..............................................................................27
7.3 Direo.....................................................................................28
7.3.1 Controle.................................................................................31
7.3.2 Comunicao.........................................................................32
7.3.3 Liderana................................................................................33

Sumrio
7.3.4 Motivao e tomada de deciso............................................34
Aula 8 - Programas de Gesto de Qualidade.............................35
8.1 Gesto da qualidade.................................................................35
8.2 ISO 9000/2000.........................................................................36
8.3 NBR ISO 14000 (Meio Ambiente).............................................37
8.4 Programas dos 5 s....................................................................42
8.4.1 Seis Sigmas...........................................................................49
8.4.2 Referncias............................................................................53
Aula 9 Empreendedorismo........................................................54
9.1 Conceito....................................................................................54
9.2 Processos empreendedores.....................................................55
9.2.1 Planejamento.........................................................................55
9.2.2 Liderana...............................................................................56
9.2.3 Plano de negcios..................................................................56
9.3 Oportunidades, inovao e motivao......................................57
Palavras finais...............................................................................61
Guia de Solues..........................................................................62
Referncias...................................................................................63
Outras Fontes................................................................................64
Bibliografia Bsica.......................................................................65
Currculo do Professor-Autor......................................................66

Aula 1 - Introduo a O & M Industrial


Objetivos

ANOTAES


O objetivo da organizao conseguir melhores resultados
com menos recursos. Conhecer a sistemtica de Administrao de
organizao e mtodos industriais.
1.1 Consideraes Gerais.

O homem, desde a Antiguidade, se preocupou com
a importncia da Organizao e Administrao dos Estados
Burocrticos. Roma legou ao mundo indcios da aplicao dos
princpios de organizao, donde se justifica o sucesso do Imprio
Romano. A Revoluo Industrial foi um marco importante para o
desenvolvimento das tcnicas utilizadas em O & M nos dias atuais.
Em (1750 a 1769 na Gr-Bretanha, o uso de Mquinas a Vapor,
(1767 - Teares Mecnicos, 1793 - Mquinas de Beneficiamento). O
surgimento e incremento das primeiras mquinas mudou a filosofia
da produo artesanal, pois surgiram novos problemas de ordem
tcnica, organizacional e humana. O exerccio da funo de O &
M, em sistemas de escritrios, desenvolveu-se mais intensamente
aps a 2 Guerra Mundial, uma vez que as empresas atentaram
mais para a importncia das atividades- meio, no auxlio s
atividades-fim, para que estas atingissem seus objetivos. Podemos
definir O & M como uma funo mista das funes de organizao e
planejamento, desenvolvendo a construo da estrutura de recursos
e de operaes de uma instituio, na determinao de seus planos,
principalmente na definio dos procedimentos, das rotinas e dos
mtodos.

ORGANIZAO deve ser entendida como o quadro
estrutural de cargos, definidos pelos respectivos ttulos, atribuies
bsicas, responsabilidades, relaes formais, nvel de autoridade
e tambm como uma cultura que todos devem praticar da melhor
forma possvel. Concorreram para o processo de especializao da
funo O & M:

a.
Aumento
da
complexidade
dos
problemas
administrativos nas empresas, notadamente nas de mdios e
grandes portes;

b.
Conhecimento das tcnicas e tempo para resoluo
desses problemas;

c. Evoluo e transformao das tcnicas de
racionalizao do trabalho, hoje denominadas de tcnicas de
O & M; - A empresa que se preocupa com a reduo de custo e
consequente aumento da eficincia introduz, em sua estrutura, um
rgo altamente tcnico, como o rgo de O & M;

d.
O posicionamento dentro da estrutura depende do
tamanho da empresa e da importncia que a cpula administrativa
lhe dedica.

Aula 1 - Introduo a O & M Industrial


1.2 Aplicar e organizar os mtodos industriais.
1.2.1 O profissional de O & M

ANOTAES


O profissional que milita na rea de O & M um especialista,
cuja habilitao requerida, no Brasil, pela LEI 4769 de 09 de
setembro de 1965 e por seu regulamento, Dec. N 61.934 de
22/12/1967.

Esta Lei criou a profisso liberal de TCNICO DE
ADMINISTRAO, definindo seu campo de ao atravs do ART 2.
A atividade profissional de Tcnico de Administrao ser exercida
como profissional liberal, mediante:

a.
pareceres, relatrios, planos, arbitragens, laudos,
assessoria em geral, chefia intermediria e direo superior;
b. pesquisas,
estudos,
anlise,
interpretao,
planejamento, implantao, coordenao e controle dos trabalhos
no campo da administrao, tais como: Administrao e seleo
de pessoal, organizao e mtodos, oramentos, administrao de
material, administrao financeira, relaes pblicas, administrao
da produo, relaes industriais, bem como outros campos em que
esses se desdobrem ou aos quais sejam conexos.

O ART. 3 assinala que:
O exerccio da profisso de Tcnico de Administrao privativo dos
Bacharis em Administrao Pblica ou de Empresas, diplomados
no Brasil, em cursos regulares de ensino superior, oficial, oficializado
ou reconhecido, cujo currculo seja fixado pelo Conselho Federal de
Educao, nos termos da LEI 4024 de 20/12/1961;

A LEI N 7.321, de 13/06/1985: Altera a denominao do
Conselho Federal e dos Conselhos Regionais de Tcnicos de
Administrao e d outras providncias.

O Presidente da Repblica faz saber que o Congresso
Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei: Art. 1 - O Conselho
Federal de Tcnico de Administrao e os Conselhos Regionais
de Tcnicos de Administrao passam a denominar-se Conselho
Federal de Administrao e Conselhos Regionais de Administrao,
respectivamente.
Pargrafo nico - Fica alterada, para ADMINISTRADOR, a
denominao da categoria profissional de Tcnico de Administrao.

Fonte: Braslia, 13 de junho de 1.985. Jos Sarney; Eros
Antnio de Almeida.
1.3 Aceitaes da Atividade de O & M

A aceitao da atividade est diretamente relacionada
tradio que os profissionais militantes nessa rea possuem. A
pouca tradio decorrente dos vrios fatores que vincula O & M
a todo e qualquer trabalho, pois sempre haver uma maneira de
criar mtodos e organizar o trabalho. Essa atividade exercida na
empresa por qualquer profissional, no especfico.

10

Aula 1 - Introduo a O & M Industrial



Outro fator a insuficincia quantitativa e qualitativa de
tcnicos, sem falar na mentalidade do empresariado brasileiro e
dos elementos de ocioso hierrquico superior da instituio, no
aderindo s tcnicas modernas.

ANOTAES

1.3.1 O Comportamento Do Profissional De O & M



O profissional de O & M, em seu trabalho especializado,
deve:

a. Integrar-se ao contexto scio-cultural brasileiro, procurando
no aplicar artificialismos importados.

b. Evitar a criar solues somente na base do bom senso,
utilizando sempre a tcnica especfica para cada caso.

c. Analisar individualmente cada problema. Jamais esquecer
que cada caso um caso com detalhes e peculiaridades prprios.

d. Utilizar sabiamente seu posicionamento na estrutura da
empresa, evitando envolver-se por fatores emocionais. Procurar ser
o mais imparcial possvel.
O reconhecimento do valor de um rgo de O & M ser sempre
em funo dos resultados obtidos. Quanto mais acertos esse rgo
produzir, maior ser seu crdito perante a empresa.
1.3.2 Posicionamento Estrutural Do rgo De O & M

Um rgo de O & M deve posicionar-se como assessoria
maior autoridade decisria da empresa, pois representa uma
extenso desta, no que se relaciona a estudos e equacionamento
de solues ligadas a problemas de organizao e metodizaro
do trabalho que deve exercer sua autoridade apenas funcional
Tem acesso em toda a estrutura. Os componentes do rgo so
normalmente denominados de analistas, nos seguintes nveis de
especializao:
- Analista de estruturas
- Analista de processamento e mtodos
- Analista de formulrios
- Analista de arranjo fsico (layout)
- Outras especificaes de analistas

11

Aula 2 Autoridade
2.1 Conceitos

Dicionrio Larousse Cultural:
1.
Poder legtimo, direito de mandar.
2.
Aquele que tem poder.
3.
Ascendncia, influncia resultante de estima, de prestgio.
4.
Pessoa que tem uma opinio abalizada sobre determinado
assunto.

Dicionrio Aurlio:
5.
Direito ou poder de se fazer obedecer, de dar ordens, de
tomar decises, de agir, etc.
6.
Os rgos do Poder Pblico.
7.
Aquele que tem por encargo fazer respeitar as leis;
representante do Poder Pblico.
8.
Domnio, jurisdio.

ANOTAES

2.1.2 Autoridade Deliberativa



aquela que tem a capacidade de escolher e traar diretrizes,
a autoridade mxima que dirige e orienta todas as outras e
representada no topo dos organogramas. identificada como
presidncia ou direo.
2.1.3 - Autoridade Executiva

aquela que tem a capacidade de fazer cumprir o que foi
deliberado, exerce a sua funo dispondo sempre de uma parcela de
fora coercitiva. Normalmente identifica da como superintendncia,
gerncia ou chefia.
2.1.4 Autoridade Tcnica

aquela que tem capacidade de programar, orientar e
fiscalizar os processos de produo sendo responsvel direta
pela qualidade e custos das utilidades ou servios produzidos e
indiretamente compromissados pelo conceito da instituio. No
deve exercer autoridade deliberativa ou executiva alm daquela que
lhe for expressamente delegada.

12

Aula 3 Grficos

Os grficos se constituem em um dos mais importantes
recursos tcnicos a que as empresas podem recorrer para atuar
dentro das concepes da moderna administrao.

ANOTAES

3.1 Conceito:

Grfico a representao em uma superfcie plana de um
objeto, uma relao ou de um raciocnio esquematizado, objetivando
visualizar uma ideia e facilitar a transmisso precisa de uma imagem.
Confcio - filsofo chins (551-479 a.C.) afirmou que uma imagem
vale por mil palavras.
3.1.2 Objetivo:

A clareza e rigor da linguagem se constituem na condio
primordial de uma comunicao exata de informaes na instituio
e, em funo disso, de seu funcionamento. (J. P. Simeray)
3.2 Requisitos Indispensveis a Um Grfico:
1.
Simplicidade - evitar excessivo nmero de informaes no
mesmo grfico ;
2.
Clareza - um grfico deve falar por si s, tendo uma nica
interpretao.
Atividade

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Aula 4 - Grfico
4 Exemplos de Grficos

ANOTAES

4.1 Modelos de Grfico


Figura 1 - Grfico tipo pizza

Figura 2 - Grfico tipo Barra

Figura 3 - Outros tipos de Grficos

Obs: Todos os tipos de Grficos foram extrados do MICROSOFT WORD.

14

Aula 4 - Grfico
4.2 Organogramas Aplicados em O & M Industrial

ANOTAES


o grfico que representa a estrutura formal da empresa, ou
seja, a disposio e a hierarquia dos rgos. Para cada Empresa
Organizada existem vrias maneiras de representar a estrutura
da empresa. A escolha do tipo ideal fica a critrio do analista,
considerando a natureza da organizao e o nvel de concentrao
ou desconcentrao.

A estrutura organizacional a ferramenta bsica que nos d
a capacidade de aplicar o processo organizacional de uma empresa
ou instituio. So representadas graficamente as unidades que
compem e so distribudas em nvel hierrquico. a estrutura
organizacional que projeta e organiza a relao dos nveis de
hierarquia e o fluxograma das informaes importantes da empresa.

Este tipo abaixo simplificado e procura deixar bem claros
os nveis de hierarquia bastante utilizado em instituies ME, MP,
religiosas e militares.

PRESIDNCIA

DIRETORIA
FINANCEIRA

DIRETORIA DE
RECURSOS
HUMANOS

DIRETORIA DE
PRODUO

Figura 4 - Verticalizao da hierarquia. CLSSICO OU VERTICAL



Utilizado nas instituies mais modernas e mais flexveis, em
que o trabalho grupal e a marca maior, no havendo inteno de
ressaltar-se maior importncia deste ou daquele rgo.

Figura 5 - Radial ou Circular

15

Aula 4 - Grfico

Tem finalidade semelhante do organograma clssico,
embora amenize a descriminao hierrquica, uma vez que a escala
de poder representada da esquerda para a direita e no de cima
para baixo.

ANOTAES

Figura 6 Horizontal


Este tipo preocupa-se no com as linhas de subordinao
hierrquica, mas sim com as linhas indicativas dos relacionamentos
funcionas entre os rgos, ou da subordinao tcnica.

Figura 7 Funcional


Bastante utilizado quando no temos a definio muito
precisa dos rgos, mas sim de aglomerados de grupos de
trabalhando por projeto, tendo cada um deles, vrio especialista
cuidando de tarefas ou atividades especficas.

Figura 8 Matricial

16

Aula 5 - Estrutura

Estrutura Formal (est pronta) Objeto de grande parte de
estudo das organizaes empresariais, aquela deliberadamente
planejada e formalmente planejada representada, em alguns de
seus aspectos pelo organograma. - Vem daquelas que so objeto
de seu controle

Estrutura Informal (No est pronta) a rede de relaes
e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura
formal, surge da interrao social das pessoas, o que significa que
se desenvolve espontaneamente, quando as pessoas se renem.
Vem dos de fora, que so os superiores, antes do que das pessoas
que so controladas por ela.

Figura 9 - Apresentao Grfica

ANOTAES


Como resultado das diferenas entre as duas formas de
autoridade, a estrutura formal pode crescer a um tamanho imenso,
mas as estruturas informais, pelo menos as mais consolidadas,
tiveram a ficar menores, a fim de permanecer dentro dos limites das
relaes pessoais.

17

Aula 6 - Empresas
6.1Conceito

Os critrios que classificam o tamanho de uma empresa
constituem um importante fator de apoio s micro e pequenas
empresas, permitindo que estabelecimentos dentro dos limites
institudos possam usufruir os benefcios e incentivos previstos nas
legislaes. No Estatuto de 1999, o critrio adotado para conceituar
micro e pequena empresa a receita bruta anual.

Os critrios que classificam o tamanho de uma empresa
constituem um importante fator de apoio s micro e pequenas
empresas, permitindo que estabelecimentos dentro dos limites
institudos possam usufruir os benefcios e incentivos previstos nas
legislaes.

No Estatuto da Micro e Pequena Empresa, de 1999, o critrio
adotado para conceituar micro e pequena empresa a receita bruta
anual, cujos valores foram atualizados pelo Decreto n 5.028/2004,
de 31 de maro de 2004, so os seguintes:
6.2 Tipo
1. Microempresa:

Receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14
(quatrocentos e trinta e trs mil, setecentos e cinquenta e cinco
reais e quatorze centavos);
1.
Empresa de Pequeno Porte:

Receita bruta anual superior a R$ 433.755,14 e igual ou
inferior a R$ 2.133.222,00 (dois milhes cento e trinta e trs mil
duzentos e vinte e dois reais).

Atualmente, esses critrios so adotados em diversos
programas de crdito do governo federal em apoio s MPE.

importante ressaltar que o regime simplificado de tributao
- SIMPLES, que uma lei de cunho estritamente tributrio, adota
um critrio diferente para enquadrar micro e pequena empresa.
Os limites, conforme disposto na Medida Provisria 275/05, cujos
valores foram atualizados pelo Projeto de Lei da Cmara (PLC)
77/11 que ajusta a Lei Geral da Micro e Pequena Empresa (Lei
complementar 123/06), so:
2.
Microempresa: receita bruta anual igual passa de R$ 240 mil
para R$ 360 mil;
3.
Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual sobe de R$
2,4 milhes para R$ 3,6 milhes;
4.
Empreendedor Individual: sobe de R$ 36 mil para R$ 60 mil;

As mudanas beneficiam diretamente 5,5 milhes de
empresas no Brasil (Simples Nacional);

O benefcio tambm atinge cerca de 1,6 milho de
empreendedores individuais no Pas;

O Simples Nacional rene seis impostos federais - IRPJ, IPI,
PIS, Cofins, CSLL e INSS patronal, mais o ICMS recolhido pelos
estados e o ISS recolhido pelos municpios;

Cada Estado brasileiro possui uma variedade de conceitos
critrios para classificar as micros e pequenas empresas, de acordo

ANOTAES

18

Aula 6 - Empresas
com a sua situao econmica e fiscal prpria.

Os municpios carecem de leis nesse sentido, sendo
muito poucos aqueles que contemplam o segmento da MPE com
legislaes prpria de fomento.

Alm do critrio adotado no Estatuto da Micro e Pequena
Empresa, o SEBRAE utiliza ainda o conceito de nmero de
funcionrios nas empresas, principalmente nos estudos e
levantamentos sobre a presena da micro e pequena empresa na
economia brasileira, conforme os seguintes nmeros:

Microempresa:

I) na indstria e construo: at 19 funcionrios

II) no comrcio e servios, at 09 funcionrios.

Pequena empresa:

I) na indstria e construo: de 20 a 99 funcionrios

II) no comrcio e servios, de 10 a 49 funcionrios.

ANOTAES


Nos levantamentos que tm como fonte de dados o IBGE,
as estatsticas sobre micro e pequenas empresas divulgadas pelo
SEBRAE utilizam o critrio acima. Nos levantamentos dos censos e
pesquisas socioeconmicas anuais e mensais o IBGE classifica as
firmas segundo as faixas de pessoal ocupado total.

O conceito de pessoas ocupadas em uma empresa abrange
no somente os empregados, mas tambm os proprietrios. Essa
uma forma de se dispor de informaes sobre o expressivo nmero
de micro unidades empresariais que no empregam trabalhadores,
mas funcionam como importante fator de gerao de renda para
seus proprietrios.
6.2.1 A Constituio Federal e o Estatuto

Os artigos 146, 170, 179 da Constituio Federal de 1988
contm os marcos legais que fundamentam as medidas e aes de
apoio s micro e pequenas empresas no Brasil.

O artigo 170 insere as MPE nos princpios gerais da ordem
econmica, garantindo tratamento favorecido a essas empresas.

O artigo 179 orienta as administraes pblicas a dispensar
tratamento jurdico diferenciado ao segmento, visando a incentivlas pela simplificao ou reduo das obrigaes administrativas,
tributrias, previdencirias e de crdito por meio de leis.

O artigo 146 contm dois novos dispositivos, aprovados pela
Reforma Tributria de 2003, prevendo que uma lei de hierarquia
superior, a lei complementar, definir tratamento diferenciado e
favorecido para as MPE, incluindo um regime nico de arrecadao
dos impostos e contribuies da Unio, dos estados e dos municpios,
alm de um cadastro unificado de identificao.

Os artigos acima constituem as principais referncias para
a adoo de medidas de apoio s MPE, por meio de legislao
infraconstitucional, como leis, decretos e outros instrumentos legais.
19

Aula 6 - Empresas
6.3 Constituio
6.3.1 Constituio e Forma Jurdica e Pessoa Jurdica

ANOTAES


Quando se constitui um empreendimento atravs da deciso
da associao de duas ou mais pessoas ou, como pode acontecer
da deciso de uma nica pessoa, temos uma personalidade jurdica.
Chama-se Pessoa Jurdica porque a empresa possui direitos e
deveres prprios, distintos daqueles atribudos s pessoas fsicas
que a compem. Toda empresa sempre se apresenta na forma
de pessoa jurdica e nunca na forma de pessoa fsica, que o
indivduo possuidor de direitos e obrigaes. Se a firma possuir um
nico proprietrio (empresrio), ser chamada de firma individual.
importante lembrar que, para fins tributrios, a firma individual
pessoa jurdica.
6.3.2 Aspectos Legais para Registro de Empresas

Dar forma a um empreendimento uma tarefa complexa.
Os registros a serem realizados so variados, dependendo
da singularidade de cada empresa. Atualmente, atendendo
necessidade de desburocratizao, determinados rgos pblicos
tm centralizado alguns destes registros. Os contabilistas,
profissionais especializados neste tipo tarefa, costumam dizer
que se formalizar uma empresa complexo, para encerrar mais
difcil ainda. Isto porque nenhuma empresa consegue encerrar
definitivamente seus registros se estiver inadimplente com algum
encargo social, tributo ou taxa.

Contrato Social

o documento que certifica o nascimento de uma empresa.
Por ser um contrato, estabelece juridicamente responsabilidades e
direitos entre duas ou mais pessoas, que se unem para constituio
de um empreendimento. O contrato social de uma sociedade por
quotas de responsabilidade limitada apresenta como elementos
bsicos os seguintes itens:
Nome completo e qualificao (nacionalidade, estado civil,
profisso, RG, CPF, endereo, etc.) dos scios. 2. Denominao
Social. 3. Objeto Social (atividade econmica a que se destina a
empresa). 4. Capital Social: forma de participao dos scios na
sociedade. 5. Responsabilidades dos scios. 6. Responsabilidade
pela gerncia da empresa. 7. Forma de remunerao dos scios pr-labore. 8. Hiptese de falecimento: destino da quota-parte do
falecido. (JUCEA-AM, 2012).

Junta Comercial

Aps o registro do contrato social em cartrio especfico,
necessrio o registro na Junta Comercial da jurisdio da empresa,
para que a mesma adquira direitos e possa ter seus livros legalizados,
solicitar falncia de devedores e demais prerrogativas que uma
empresa formalmente legalizada possui, como emisso de notas
fiscais, obter emprstimos, etc., aps a devida complementao de
registros. Em Manaus, a Junta Comercial denominada pela sigla

20

Aula 6 - Empresas
JUCEA-AM. O registro na Junta Comercial viabiliza outros registros,
como:

Ministrio da Fazenda (Secretaria da Receita Federal).

Estado (Secretaria da Fazenda Estadual).

Prefeitura (Secretaria das Finanas).

Instituto Nacional do Seguro Social (INSS).

Sindicato Patronal, Delegacia Regional do Trabalho e outros
rgos pblicos.

O registro realizado junto Secretaria da Receita Federal,
para fins de cumprimento de suas obrigaes tributrias (impostos
e taxas) no mbito federal. Na Secretaria da Receita Federal que
se expede o CNPJ - Cadastro Nacional das Pessoas Jurdicas do
Ministrio da Fazenda, antigamente denominado CGC. Estando
realizada a inscrio, o Ministrio da Fazenda fornece empresa o
carto do CNPJ, o qual estar sujeito revalidao.
6.4 Propriedade

Analisando a posse das quotas sociais, no que diz respeito
a estarem sob domnio pblico ou privado, as empresas podem ser
classificadas como:

Empresas Pblicas:

O proprietrio o Estado. Suas atividades, concentradas no
poder pblico, esto ligadas sempre a interesse social, segurana
ou reas estratgicas de infraestrutura. Estas empresas tm no
Estado a origem das verbas que viabilizam sua administrao e
respectivo funcionamento.

Empresas Privadas:

Os proprietrios podero ser quaisquer indivduos, tendo
como objetivo primordial a obteno do lucro, constituindo o setor
privado. Empresas privadas so administradas por particulares, sob
os quais recaem todos os direitos e obrigaes. Podero ser firmas
individuais ou sociedades, conforme j estudado.

Empresas de Economia Mista:

Os proprietrios so simultaneamente o Estado, como setor
pblico e particular do setor privado. Conhecida como sociedade
por aes de participao pblica e privada, geralmente objetiva a
realizao de servios de utilidade pblica, explorao de energia e
segurana nacional.

Quanto ao Tipo de Atividade Econmica

Quanto ao tipo de atividade econmica ou produo,
relacionadas aos setores da economia, as empresas podem ser:

a) Empresas Primrias: so aquelas que desenvolvem
atividades ligadas natureza, seja de extrao, cultivo ou criao.
So subdivididas em: a) Extrativas: praticam a extrao ou coleta
de recursos naturais, que podem ser minerais, vegetais ou animais
(mineradoras de extrao vegetal, como da borracha, ou animal,
como a pesca).

b) Agropecurias: so empreendimentos que atuam cultivando
e colhendo quaisquer produtos agrcolas ou criando, reproduzindo e

ANOTAES

21

Aula 6 - Empresas
explorando atividades ligadas a animais bovinos, caprinos, sunos,
galinceos, etc. .Empresas Secundrias: conhecidas como empresas
de transformao, so aquelas destinadas ao processamento e
transformao de matrias-primas em produtos finais.

Compem o parque industrial de um pas.

Empresas Tercirias: prestadoras de servios em geral e o
comrcio (que intermdios o produtor e o consumidor) formam este
tipo de empresas. Exatamente por este motivo, subdividem-se em:

a) Empresas Comerciais: executam a compra e venda de
mercadorias, comercializando bens, participando da distribuio
das riquezas da economia. So (lojas, feiras, drogarias, postos de
gasolina, lanchonetes, restaurantes, papelarias, supermercados).

b) Empresas de Servios: abrangem os mais diversificados
tipos de prestao de servios: financeiros, transportes, hospitalares,
turismo, comunicaes, educacionais, profissionais liberais, etc.

Quanto Tributao

Sob o ponto de vista fiscal, a incidncia de impostos e taxas,
as empresas tm uma classificao especial que vai depender de
muitos fatores. Alguns estados ou municpios, atravs de legislao
tributria prpria, podem diferenciar-se de outros. Assim, portarias,
decretos, instrues normativas e leis municipais, estaduais e
do governo federal vo determinar e regular esta classificao.
Em linhas gerais, as empresas, de acordo com seu volume de
faturamento e/ou volume de capital aplicado, podem ser divididas
em dois grandes grupos:

Empresas Multinacionais, de Grande e Mdio Porte: alta
tecnologia, grandes instalaes e quantidade considervel de
funcionrios caracterizam estes tipos de organizaes. Estas
caractersticas requerem investimentos elevados, que so
pesadamente tributados.

O poder pblico, principalmente no Brasil, onera estas
empresas com uma quantidade muito grande de impostos, taxas
e outras contribuies cobradas pelas trs diferentes esferas de
governo. .Microempresas (ME) e Empresas de Pequeno Porte: a
Lei No. 9.317 de 5 de dezembro de 1996, com vigncia desde 1997,
criou condies para a proliferao de mais empresas, com menor
carga tributria.

As microempresas (ME) so sociedades ou firmas individuais
que possuem receita bruta anual limitada a R$ 120.0,0. J as
empresas de pequeno porte (EPP) so sociedades, incluindo firmas
individuais, que possuem receita bruta anual entre R$120. 0,0 e R$
1.20.0,0 (dados de 1997). A possibilidade do pagamento de tributos
unificados, estabelecido pelo Sistema Integrado de Pagamento de
Impostos e Contribuies, o Simples e eventuais isenes de tributos
favoreceram muito a ampliao de novos negcios e regularizao
de empreendimentos no legalmente constitudos. Apesar de o
faturamento ser princpio fundamental para o enquadramento
nestas modalidades de empresa, a natureza de atividade, forma
de constituio, regularidade fiscal, legislao local e condio dos

ANOTAES

22

Aula 6 - Empresas
scios so fatores tambm levados em considerao.

A diminuio da burocracia muito til, pois a contabilidade
simplificada, gerando facilidade de operao e administrao. A
crescente expanso de negcios desenvolvidos por microempresas
e empresas de pequeno porte representa um importante fator
social, pois so significativas geradoras de empregos e formadoras
de mo-de-obra.
6.5 Classificao e Porte
6.5.1 Sociedades

So empresas constitudas por dois ou mais empreendedores.
Uma empresa pode pertencer ao quadro social de outra. Isto significa
que, dentre os scios de uma pessoa jurdica, poder constar
outra pessoa jurdica. No Brasil, as sociedades comerciais podem
apresentar vrias formas de constituio. Capacidade financeira,
acordo entre os scios, interesses estratgicos, tipo de negcio e
outros fatores influenciam nestas formas de constituio. Vamos
conhecer algumas delas:
1.
Sociedade por Quotas de Responsabilidade Limitada

Nas sociedades de natureza, as responsabilidades dos scios
pelas obrigaes sociais, direitos e deveres so limitadas ao valor
do capital social que constar no contrato social. Essa sociedade
pode adotar firma (nome de algum dos scios) ou denominao
social. Ser indispensvel acrescentar a expresso Limitada ou
simplesmente Ltda.
2.
Sociedade por Firma ou Nome Coletivo

Regulamentada pelo disposto nos artigos 315 e 316 do
Cdigo Comercial, a responsabilidade dos scios ilimitada,
solidria e subsidiria. Usar obrigatoriamente firma, indicando no
contrato social quem, dentre os scios, exercer a gerncia.

Sociedade de Capital e Indstria duas espcies de scios
formam este tipo de empresa:

O scio capitalista, que contribui para a formao do capital
social com recursos materiais (dinheiro, bens, crditos) e responde
ilimitadamente pelas obrigaes da sociedade, alm de emprestar
seu nome civil para a formao da firma social (obrigatria);

O scio de indstria, que contribui para a formao da
sociedade pelas obrigaes sociais, no tendo ainda poderes
de gerncia. O contrato social desta sociedade dever prever,
necessariamente, a discriminao dos servios com que o scio
de indstria contribuir para a sociedade, bem como a parcela dos
lucros a que ter direito, sendo-lhe devida quota igual do scio
capitalista em caso de omisso. O scio de indstria no pode
empregar-se em negcio estranho sociedade.
3.
Sociedade Annima

O capital nesse tipo de sociedade dividido em aes
(subscries). Composta por diversos acionistas, geralmente existe
uma variao nas quantidades de aes em posse dos mesmos.
A responsabilidade dos scios (acionistas) pelas obrigaes, bem

ANOTAES

23

Aula 6 - Empresas
como seus direitos, assumida em funo das aes cujo poder
detm.

Qualquer que seja seu objeto, a sociedade annima ser
sempre mercantil, o que no ocorre com as demais sociedades,
que podem, em funo da natureza de sua atividade, ser civil ou
comercial. A sociedade annima tambm pode ser denominada
companhia, adotando-se em sua razo social as expresses:
Sociedade Annima, S/A ou S.A. ou, Companhia ou Cia., sendo que
esta ltima expresso somente poder ser utilizada no incio ou no
meio do nome comercial.
4.
Sociedade em Comandita Simples

Neste tipo de formao existem alguns scios denominados
comanditados, ou seja, que tm responsabilidade ilimitada pelas
obrigaes sociais, e outros denominados comanditrios, com
responsabilidade limitada por tais obrigaes. Apenas os scios
comanditados podem exercer a gerncia da sociedade e emprestam
seus nomes para a composio da firma social.

No existe mais a faculdade prevista no artigo 312 do
Cdigo Comercial, no sentido da dispensa dos nomes dos scios
comanditrios do contrato social. Pelo artigo 6, inciso IV, d, da
Lei n 6.939/81, o nome de cada scio deve constar no contrato
social, sendo possvel, entretanto, a omisso dos nomes dos scios
comanditrios das publicaes e das certides relativas sociedade.
Este tipo de sociedade atende a necessidade de empresrios que
no possuem capital suficiente, e querem para si a responsabilidade
de administrao do negcio.

Tambm utiliza duas categorias de scios: comanditrios e
comanditados, mas, a participao determinada pela posse ou
subscrio de aes, com a mesma diviso de direitos e deveres
da sociedade em comandita simples. Esta formao de empresa
no Brasil rara, sendo mais frequente a instituio de sociedades
annimas.
5.
Sociedade em Conta de Participao

regulamentada pelos artigos 325 a 328 do Cdigo
Comercial, apresentando caractersticas peculiares, seja por sua
despersonalizao, seja por seu carter de sociedade secreta. Nela
esto presentes duas espcies de scios, o oculto e o ostensivo.
O scio oculto no tem personalidade jurdica; no assume, em
seu nome, nenhuma obrigao. Os scios ostensivos assumem,
como obrigao pessoal, as obrigaes da sociedade, respondendo
ilimitadamente pelas obrigaes que pessoalmente contraram. Os
scios ocultos no respondem seno perante os ostensivos e na
forma do contrato firmado entre eles. Os credores da sociedade
tm ao somente contra os scios ostensivos e estes, pagando as
dvidas da sociedade, tm ao regressiva contra os scios ocultos.
Tal sociedade constituda mediante contrato, o qual no admite
registro no Registro do Comrcio, da o carter secreto. Sendo uma
sociedade despersonalizada e secreta, no adota nenhum nome
comercial.

ANOTAES

24

Aula 6 - Empresas
6.
Sociedade Cooperativa

Uma sociedade cooperativa tem a finalidade de atender s
necessidades de seus associados. Estas necessidades podem ser
de consumo, produo, habitao, trabalho, crdito, etc. A formao
do capital varivel, dependendo da quantidade de associados.
Quotas-partes so entregues aos scios e no podem ser
transferidas a terceiros. A quantidade de scios ilimitada, sendo
que todo associado pode e deve participar das deliberaes tomadas
em assembleias gerais, atravs de voto. So as cooperativas
habitacionais, de consumo e de crdito.

ANOTAES

25

Aula 7 - O Processo de Gesto



A globalizao em constante atualizao da conjuntura
socioeconmica tem reforado a necessidade de as empresas
incorporarem caractersticas que lhe permitam mais flexibilidade e
adaptao ao ambiente onde atuam. Em modo geral, essa assertiva
tem sido observada basicamente pela ocorrncia do alto grau de
competio entre as empresas, pelo intensivo uso da tecnologia da
informao e pela abertura do mercado.

A globalizao, o processo de privatizaes e a prpria
estabilizao da moeda exigiram um novo perfil de organizao,
que busca se adequar nova realidade econmica. Do ponto de
vista da Gesto Empresarial, num ambiente de turbulncia e grande
competio, so fundamentais:

O planejamento cuidadoso de suas aes

A adequada implantao de seus planos

A sistemtica avaliao do desempenho em relao aos
planos anteriormente traados.
7.1 Planejamento

CATELLI (1999) acredita que as organizaes devam seguir
um processo de gesto que seja estruturado sob a forma do ciclo
planejamento, execuo e controle; onde, na fase do planejamento,
seja necessrio antecipar cenrios, identificar ameaas e
oportunidades e elaborar estratgias e poltica de atuao (ou seja,
programar o planejamento estratgico): estipulado o cenrio, as
polticas e as diretrizes estratgicas as organizaes necessitam
escolher entre diversas alternativas em termos de mix de produtos,
preos, volumes, tecnologias.

O que caracteriza a necessidade de planejamento
operacional. Realizadas essa operaes termina-se a fase do
processo de gesto e, ao garantir que as atividades sejam realizadas
de acordo com os planos estabelecidos, configura-se a fase do
controle. (Catelli, 1999).
Em todas as fases do processo de gesto so tomadas decises
que consistem na escolha de diretrizes e alternativas que guiaro
as organizaes rumo aos seus objetivos. Mas, essas decises
requerem um suporte informativo adequado para que as melhores
alternativas sejam escolhidas e, por isso, os gestores precisam de
um sistema que lhe forneam informaes sobre o desempenho
planejado e o realizado, permitindo-lhes comparar em bases
objetivas todas as etapas do processo de gesto. (Catelli, 1999).

A fase do planejamento poderia ser dividida em Planejamento
Estratgico, Planejamento Operacional e Ajustes nos Planos
conforme a amplitude, o tipo de plano e as variveis trabalhadas.
Na fase de execuo pode-se obter um sistema de custeio que
mensure as transaes a valores reais e a valores-padro, a fim de
programar a eficincia e possibilitar medidas corretivas. Cada uma
dessas fases e sistemas ser caracterizada a seguir:

Para Catelli, 1999 essa fase tem como principal objetivo
assegurar o cumprimento da misso das organizaes, gerando

ANOTAES

26

Aula 7 - O Processo de Gesto


um conjunto de diretrizes estratgicas de carter qualitativo que
visa orientar a etapa do planejamento operacional. Evidentemente,
o processo de planejamento estratgico contempla a anlise das
variveis do ambiente externo (identificando as oportunidades e
ameaas) e do ambiente interno (identificando os pontos fortes e
fracos).

Dessa forma, o conjunto de diretrizes estratgicas tem como
objetivo evitar as ameaas, aproveitar as oportunidades, utilizar
os pontos fortes a seu favor e superar as deficincias dos pontos
fracos. A identificao das oportunidades e ameaas se dar em
funo do comportamento previsto dessas variveis e da maneira
como elas iro interagir em termos de:

- Mudanas no comportamento do consumidor;

- Escassez ou abundncia nas fontes de abastecimento;

- Nvel de atividade econmica;

- Possveis alteraes nos movimentos polticos;

- Desenvolvimentos tecnolgicos;

- Movimentos sindicais e ecolgicos;

- Restries ou facilidades quanto ao comrcio com outros
pases;

- Planejamento Operacional;

ANOTAES


Consiste na identificao, integrao e avaliao de alternativas
de ao e na escolha de um plano de ao a ser implementado. O
processo de planejamento operacional compreende as seguintes
etapas:

- Estabelecimento dos objetivos operacionais;

- Definio dos meios e recursos;

- Identificao das alternativas de ao;

- Simulao das alternativas identificadas;

- Escolha das alternativas e incorporao do plano;

- Estruturao e quantificao do plano;

- Aprovao e divulgao do plano.

Dentro do modelo de Gesto Econmica proposto por Catelli
esse processo deve ainda incorporar a participao dos responsveis
pelas diversas reas funcionais da organizao, a fim de que possa
refletir as condies operacionais adequadas e o compromisso do
seu cumprimento.

O planejamento das diversas reas funcionais deve ser
realizado tendo em vista o cenrio e as diretrizes estratgicas
desenhadas durante o processo de planejamento estratgico.
Adicionalmente elaborado um planejamento de consumo de
recursos, volume produzido, mix de produtos, investimentos em
tecnologia, recursos humanos e ativos fixos finalizando o processo
em um plano de lucros.
7.2 Organizao

Para Dasceno 2010 diante do conceito social, a histria
da civilizao revela-nos que a humanidade, na busca constante

27

Aula 7 - O Processo de Gesto


de atender a suas necessidades, sempre procurou formar grupos
de pessoas com interesses semelhantes, para atingir um ou mais
objetivos. O ser humano percebeu, desde os primrdios dos tempos,
que sozinho tudo era muito difcil, mas em grupo as necessidades
eram mais fceis de serem atendidas.

A partir desse prisma, Dasceno diz que temos ento a
formao de agrupamentos humanos que uniam esforos e recursos
para atender a suas necessidades. Essa unio, por meio de um
processo evolutivo, levou os grupos a busca constante de melhores
condies que permitissem menores esforos, menor utilizao de
recursos e mais resultados alcanados. O nome que se deu a busca
do atendimento das necessidades humanas foi o trabalho.

Os grupos perceberam, ao longo do tempo, que o trabalho
bem distribudo entre seus membros permitia esforos menores e
facilitava o alcance de seu objetivos. Perceberam tambm que os
recursos eram escassos e precisavam ser bem utilizados, evitandose o desperdcio.

As atividades de formar agrupamentos humanos, distribuir o
trabalho entre seus membros e equacionar a utilizao dos recursos,
visando ao atendimento de suas necessidades, deu-se o nome de
organizao.

o problema da organizao da vida social passou a ser
o encargo primordial da humanidade (FARIA, A. Nogueira de.
Organizao de Empresas. Rio de Janeiro: LTCm 1974. V.1, p.19).

A origem portanto, para Damasceno a organizao da vida
social est nas necessidades humanas, que provocam o trabalho
em grupo, de forma racional e coordenada pelas organizaes que
produzem bens e servios para satisfazer a essas necessidades,
gerando o desenvolvimento tecnolgico e a melhoria da qualidade
de vida.
7.3 Direo

A Direo do ponto de vista organizacional e o Administrador
significam: planejar, organizar, dirigir e controlar. E justamente essas
so as mais importantes funes de um administrador.

Segundo Fayol, por Chiavenato. O trabalho do dirigente
consiste em tomar decises, estabelecer metas, definir diretrizes e
atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao, de modo
que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e
controlar estejam numa sequencia lgica.

Obter sucesso alcanando os objetivos da organizao,
o administrador define os objetivos e planeja quais os recursos
devem ser utilizados, determina as atividades a serem realizadas,
distribui as atividades, seleciona as pessoas responsveis por cada
tarefa e depois disso tudo, otimizar todo o processo. Ou seja, lidera,
incentiva, se comunica. Busca promover uma relao de troca de
informaes para que ele como administrador corrija falhas de
planejamento ou acelere o processo de execuo das atividades
caso haja necessidade.

ANOTAES

28

Aula 7 - O Processo de Gesto



Fayol, tambm definiu vrios deveres do administrador
para se obter um desempenho satisfatrio nas suas aes: O
administrador acompanha o processo de criao de planejamento,
analisa, estabelece colaboradores, define obrigaes, supervisiona,
ou seja, controla e direciona seus subordinados para que haja
uma harmonia de interesses entre organizao e trabalhadores.
Abrangncia de a direo executar significa interpretar os planos
para os outros e dar as instrues sobre como execut-los em
direo aos objetivos a atingir. A escala de comando comea pelos
diretores que delegam aos gerentes, os gerentes direcionam os
supervisores e os supervisores organizam os funcionrios ou
operrios. A direo se divide em trs nveis que so: Institucional,
Intermedirio e Operacional.

O Comportamento do ponto de vista de Douglas M. McGregor,
descrito por Chiavenato, observa o comportamento do trabalhador e
conclui que existem profundas diferenas de estilos de direo. Isso
depende muito da viso que o administrador tem em relao aos
seus subordinados.

Teoria X mas conhecida como Teoria Mecanicista de Taylor
uma concepo tradicional da administrao. Essa teoria v
erroneamente o comportamento humano:

O homem indolente e preguioso;

Evitam o trabalho, ou se o faz, por interesse;

Evitam assumir responsabilidade e sente-se mais seguro
sendo dirigido;

Resiste mudanas e se acomodam com a rotina;

No tm ambio nem autocontrole; A Teoria X reflete um
estilo de administrao rgido, autoritrio. Leva o administrador a
controlar o comportamento dos subordinados. Esse estilo representa
tipicamente os estilos de Taylor.

Fayol e Weber. Teoria Y Descrita por Chiavenato, mas
conhecida como Teoria Behaviorista. uma concepo moderna de
acordo com a Teoria Comportamental. Essa teoria v o trabalhador
como algum que:

V o trabalho como fonte de satisfao;

Tem iniciativa, autocontrole;

Procuram e aceitam desafios e responsabilidade;

Criativo e competente.

A Teoria Y desenvolve um estilo de administrao aberto,
dinmico e participativo. O administrador sob essa teoria cria
oportunidades, incentiva o indivduo e proporciona meios para
crescimento profissional de seus funcionrios. Mais recentemente,
William Ouchi props o que designou de Teoria Z, em substituio
Teoria Y, que representava o modelo mais avanado da vida
empresarial. Nesta teoria, Ouchi apresenta um conjunto de
ideias, experincias e princpios extrados do estilo japons de
administrao.

A teoria Z, baseia-se no sistema trabalhista do Japo,
concentrado em trs instituies tradicionais e milenares.

ANOTAES

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Aula 7 - O Processo de Gesto



Emprego vitalcio - O Japons ingressa no emprego logo
aps seus estudos e tende a nele permanecer a vida toda (emprego
estvel).

Remunerao por antiguidade - So remuneraes anuais
constitudas de gratificaes concedidas duas ou trs vezes por ano
e que guarda certa relao com o desenvolvimento econmico da
empresa.

Sindicato por empresa - O sindicalismo por empresa o
caminho que os trabalhadores japoneses escolheram para responder
s necessidades da situao trabalhista ps-guerra, a relao
japonesa entre patro e empregado, particularmente com o sistema
de antiguidade, o apoio mais importante para este sindicalismo
por empresa no Japo. A formao do sindicato estabelece uma
relao tal que favorece a aplicao de uma poltica sindical
coordenada com a poltica de negcios da empresa, instituindo uma
convergncia de objetivos. Segundo o critrio de alguns autores a
teoria Z proporciona a base para todo programa de administrao
orientado para os recursos humanos. Assim a teoria de Ouchi requer
os seguintes:

Um claro sentido dos propsitos e crenas - Os chefes e
lderes da organizao devem ter habilidades de bem comunicar,
para que todos compreendam seu papel. (Consenso).

Um compromisso geral com a excelncia - Que todas as
fraquezas sejam examinadas e corrigidas. Os padres definidos de
excelncia devem ser continuamente medidos e refinados.

Uma clara estratgia de negcios - Proporcionar a
racionalidade atravs da qual ela possa alcanar seus objetivos e
sobreviver.

Uma equipe forte voltada para a soluo de problemas Criao de uma mentalidade grupal orientada para a soluo de
problemas.

Uma estrutura de trabalho e de informao - A maneira pela
qual o trabalho est organizado deve ser analisada devidamente e
questionada.

Um conjunto de recompensas significativas - Combinao
de objetivos organizacionais com objetivos individuais. As pessoas
necessitam sentir que esto trabalhando forte para atingir objetivos
organizacionais, mas que tambm encontram satisfao quanto aos
seus objetivos individuais. Sistemas Administrativos Os sistemas
administrativos condizem com o perfil organizacional da empresa.

Likert apresenta quatro sistemas que apresentam diferentes
alternativas para administrar uma empresa:

O Sistema 1 encontrado em empresas que utilizam mode-obra intensiva e tecnologia incipiente, pessoal de qualificao e
instruo precrias.

O Sistema 2 encontrado em empresas com tecnologia
mais apurada e mo-de-obra mais especializada, mas agindo de
forma coercitiva para manter o controle sobre o comportamento das
pessoas.

ANOTAES

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Aula 7 - O Processo de Gesto



O Sistema 3 utilizado em empresas de servios e em
reas administrativas de empresas industriais mais organizadas e
avanadas em relaes humanas.

O Sistema 4 encontrado em empresas que utilizam
tecnologia de ponta e pessoal altamente especializado. Esses
quatro sistemas, tm suas variveis que so:

Processo Decisrio complexo e depende das
caractersticas pessoas do tomador de decises, da situao em
que est envolvido e da maneira como percebe a situao. Pode
adotar uma viso rgida e fechada como pode ser democrtica e
aberta.
Sistemas de Comunicao Forma de relao entre
direo e outros trabalhadores. Pode variar de precria, ou seja,
aquele que as ordens vem de cima para baixo, mais ligado a Teoria
X; e tambm pode ser relacionado Teoria Y que um sistema
que procura facilitar a relao profissional e buscam ter uma
comunicao eficiente para o sucesso da empresa.

Relacionamento Interpessoal Pode adotar cargos com
tarefas especializadas ou cargos que permitam trabalho em equipe.

Sistema de Recompensa e Punies Pode utilizar um
esquema de punies como medidas disciplinares como tambm
pode utilizar recompensas salariais, sociais ou materiais para obter
aceitao, motivao e o comprometimento. Formao Por Equipes
ou Grupos A direo tem a funo de separar pessoas e conduzi-las
a uma funo que melhor lhe cabe. Nisto, essas pessoas podem ser
agrupadas por grupos ou equipes.

Os grupos tm um desempenho mais favorvel em tarefas
complexas e que precisam de tomada de decises ousadas, pois
so criativos. As equipes tornam as organizaes mais flexveis e
geis ao ambiente pleno e competitivo.

Administrao Participativa Administrar participativamente
consiste em compartilhar as decises que afetam a empresa, no
apenas com funcionrios, mas tambm com clientes ou usurios,
fornecedores e, eventualmente, distribuidores ou concessionrios
da organizao.

O objetivo da administrao participativa construir uma
organizao participativa em todas as reas. Logo que uma direo
toma esse modelo organizacional, os subordinados sentem-se
compromissados e responsveis pelo processo decisrio e se
empenham para que os objetivos almejados pela direo sejam
alcanados.
7.3.1 Controle

Do ponto de vista de Cassarro, 1998 Deve ser executado
tanto nas reas operacionais das organizaes como em sua
totalidade; ou seja, a avaliao de desempenho deve ser global e
analtica. Mas, para o controle ser implementado com sucesso deve
envolver quatro etapas:

- Prever resultados das decises na forma de medida de
desempenho;

ANOTAES

31

Aula 7 - O Processo de Gesto



- Reunir informaes sobre o desempenho real;

- Comparar o desempenho real com o previsto;

- Verificar quando uma deciso foi deficiente e corrigir o
procedimento que a produziu e suas consequncias, quando
possvel.

Cassarro, tambm diz que os controles devem ser baseados
em planos que, quanto mais claros, completos e integrados, mais
eficazes sero. Para tal, os gestores precisam de uma ferramenta
que lhes fornea informaes sobre o desempenho planejado e o
realizado, permitindo-lhes comparar em bases objetivas em todas
as etapas do processo de gesto. A fase do controle corresponde
implementao de aes corretivas quando os resultados so
diferentes dos planejados, no sentido de assegurar que os objetivos
planejados sejam atingidos.
7.3.2 Comunicao

A comunicao e a informao so ao mesmo tempo matria
prima e produto acabado da atividade de sistemas e, quando
devidamente estruturada, a informao contribui decididamente para
que a empresa se torne mais dinmica. CASSARRO (1998) afirma
que tanto mais dinmica ser uma empresa, quanto melhores e
mais adequadas forem s informaes de que os gestores dispem
para suas tomadas de deciso. Baseados nessa afirmativa podese classificar as vrias informaes que circulam nas organizaes
como financeiras, industriais, contbeis e outras; mas para o
propsito desse trabalho utilizar-se- apenas dois grupos:
1.
Informao Operativa:

necessria realizao de uma funo, de uma operao.
Exemplo uma requisio de material necessria retirada do
material do almoxarifado, atualizao do fichrio;
2.
Informao Gerencial:

todo resumo de informaes operativas que pe o gerente
(ou gestor) a par de algo de sua competncia e lhe permite tomar
decises. Exemplo posio de vendas por regio, apresentando
vendas da regio 01, no primeiro trimestre (X unidades).

Toda informao produzida apresenta vrias caractersticas
ou atributos tcnicos e, pela sua importncia, os principais atributos
e/ou caractersticas das informaes gerenciais dizem respeito ao
seguinte:

Custo X Benefcios:
As organizaes incorrem em certos custos para fornecer
informaes a um gerente. Se o benefcio advindo da deciso for
igual ou inferior ao custo incorrido no haver porque continuar
fornecendo tal informao;

Oportunidade:

A tomada de deciso tem um elemento de oportunidade; ou
seja, ter um valor mximo se for tomada em determinado momento,
conservar algum valor durante certo tempo e, a partir de ento,
no ter valor algum, incidindo apenas em custo.

ANOTAES

32

Aula 7 - O Processo de Gesto



Correo Versus exatido:

Numa informao gerencial quase nunca tem que ser exata,
bastando-lhe ser correta e estar disponvel no momento necessrio.

Relevncia:

Nem todas as informaes apresentam a mesma importncia
para a tomada de deciso, pois umas so mais relevantes que
outras. Raramente um gerente dispor de 100 % de informaes
para tomada de deciso e normalmente ele se apoiar em algumas
informaes, aceitando determinada margem de risco. Portanto,
o xito do gerente ser tanto maior quanto menos errar nas suas
decises. (Cassarro, 1999).

Comparao e Tendncia: as informaes gerenciais devem
ser comparadas; ou seja, deve mostrar seu desempenho real e o
que era esperado, o orado e a respectiva variao. Deve-se indicar
a tendncia do fato representado sempre que possvel, pois a cifra
absoluta de um ms quase nunca fornece ideia exata se o resultado
ou no satisfatrio. (Cassaro, 1998).

importante ressaltar que o Gerente a pessoa paga para
tomar decises e, se possvel, acertadas. Portanto, ele dever decidir
mesmo com a possibilidade de erro, pois essa a sua funo. Outra
coisa importante a ser considerada o que CASSARRO (1998)
denominou de ciclo de atividades empresariais.

Essas funes somente podero ser adequadamente
cumpridas se houver coordenao, pois existem reas em quaisquer
empresas que se orientam basicamente para a execuo (ex.: setor
de compras, produo ou vendas), enquanto outras chamam a si o
comando das aes, que o caso do planejamento e do controle.
Assim, CASSARRO (1998) entende que os Sistemas Gerenciais
de Informaes so aqueles que permitem adequado comando,
controle e coordenao do ciclo gerencial.
7.3.3 Liderana

Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar
o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. A liderana
ocorre quando h congruncia entre a proposta do lder e a
recompensa esperada pelo grupo. O lder algum que apresenta
de maneira correta a proposta correta, na hora certa para melhor
entender o processo de liderana, importante distingui-la da
autoridade formal.

Autoridade formal, portanto, diferente de liderana, porque
so diferentes as bases nas quais se assenta a motivao de seus
seguidores. Mas, pode haver semelhanas em certos pontos. Eles
desempenham um papel importante. A identidade de interesses
entre o lder e seus seguidores importante nas organizaes
formais, especialmente nas empresas.

Um lder deve inspirar confiana, ser inteligente, perceptivo e
decisivo para ter condies de liderar com sucesso. Para obter xito
na direo de uma organizao, o administrador precisa estabelecer
objetivos, planejar a forma que ser executada todo o processo e

ANOTAES

33

Aula 7 - O Processo de Gesto


tambm precisa ser um bom lder, desenvolvendo a confiana nas
pessoas, estimulando a mudana e devem estabelecer prioridades.
A direo de uma empresa tem que ser democrtica e deve ser
exercida atravs da comunicao, liderana e motivao das
pessoas. Assim, os objetivos da organizao sero alcanados
como tambm todas as pessoas envolvidas com a organizao,
sendo esses trabalhadores, sentir-se-o recompensadas.

ANOTAES

7.3.4 Motivao e Tomada de Deciso.



A motivao organizacional reflete o desempenho que igual
a Habilidade x Esforo.

Primeiro, resolva a parte de habilidade da equao - e a
seguir voc pode trabalhar com o elemento esforo, ou motivao.

A maneira mais simples de motivar as pessoas esperar
que estivessem motivadas. Esta frase funciona da seguinte forma:
se voc espera algo de algum, seu comportamento refletir esta
expectativa, e a pessoa comea a se comportar desta forma. Nosso
prprio comportamento como gerentes pode afetar o comportamento
e desempenho dos funcionrios.

No fator que impulsiona a deciso num sistema de deciso
gerencial esto baseados no modelo de otimizao racional: as
pessoas determinam a necessidade de uma deciso, identificam os
critrios de deciso, aplicam pesos aos critrios, desenvolvem as
alternativas, avaliam as alternativas, e a seguir escolhem a melhor
alternativa em uma forma racional e baseada em fatos.

Intuitivamente, sabemos que poucas pessoas so
perfeitamente racionais em suas decises - ns fazemos muitas
escolhas baseadas na emoo e na averso ao risco - portanto
no surpreendente que elementos no racionais participem das
tomadas de deciso no ambiente de trabalho.

34

Aula 8 - Programas de Gesto da Qualidade


8.1 Gesto da qualidade

Para o IPEA em 1996. O fortalecimento e melhoria construo
e conquista de novas parcerias e modernizao e melhoria dos
processos de gesto, inmeras sugestes vm sendo apontadas
como absolutamente necessrias para enfrentar os novos desafios
e provocar mudanas. Tomando como foco a melhoria da qualidade
dos processos de gesto empresarial, consenso que nenhuma
transformao duradoura poder ser obtida caso a questo gerencial
no seja devidamente equacionada.

A preocupao com a qualidade de bens e servios no
recente. Os consumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar
os bens e servios que recebiam em uma relao de troca. Essa
preocupao caracterizou a chamada era da inspeo, que se
voltava para o produto acabado, no produzindo assim qualidade,
apenas encontrando produtos defeituosos na razo direta da
intensidade da inspeo.

A era do controle estatstico surgiu com o aparecimento da
produo em massa, traduzindo-se na introduo de tcnicas de
amostragem e de outros procedimentos de base estatstica, bem
como, em termos organizacionais, no aparecimento do setor de
controle da qualidade. Sistemas da qualidade foram pensados,
esquematizados, melhorados e implantados desde a dcada de 30
nos Estados Unidos e, um pouco mais tarde (anos 40), no Japo e
em vrios outros pases do mundo.

A partir da dcada de 50, surgiu a preocupao com a
gesto da qualidade, que trouxe uma nova filosofia gerencial com
base no desenvolvimento e na aplicao de conceitos, mtodos e
tcnicas adequados a uma nova realidade. A gesto da qualidade
total, como ficou conhecida essa nova filosofia gerencial, marcou o
deslocamento da anlise do produto ou servio para a concepo
de um sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um aspecto
do produto e responsabilidade apenas de departamento especfico,
e passou a ser um problema da empresa, abrangendo, como tal,
todos os aspectos de sua operao.

A evoluo do conceito da gesto da qualidade - A preocupao
com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, comeou com
W.A. Shewhart, estatstico norte-americano que, j na dcada de
20, tinha um grande questionamento com a qualidade e com a
variabilidade encontrada na produo de bens e servios. Shewhart
desenvolveu um sistema de mensurao dessas variabilidades
que ficou conhecido como Controle Estatstico de Processo (CEP).
Criou tambm o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), mtodo
essencial da gesto da qualidade, que ficou conhecido como Ciclo
Deming da Qualidade.

Logo aps a Segunda Guerra Mundial, o Japo se apresenta
ao mundo literalmente destrudo e precisando iniciar seu processo
de reconstruo. W.E. Deming foi convidado pela Japanese Union
of Scientists and Engineers ( JUSE ) para proferir palestras e treinar
empresrios e industriais sobre controle estatstico de processo e

ANOTAES

35

Aula 8 - Programas de Gesto da Qualidade


sobre gesto da qualidade. O Japo inicia, ento, sua revoluo
gerencial silenciosa, que se contrape, em estilo, mas ocorre
paralelamente, revoluo tecnolgica barulhenta do Ocidente e
chega a se confundir com uma revoluo cultural. Essa mudana
silenciosa de postura gerencial proporcionou ao Japo o sucesso
de que desfruta at hoje como potncia mundial.

O perodo ps-guerra trouxe ainda dimenses novas ao
planejamento das empresas. Em virtude da incompatibilidade entre
seus produtos e as necessidades do mercado, passaram a adotar um
planejamento estratgico, porque caracterizava uma preocupao
com o ambiente externo s empresas.

A crise dos anos 70 trouxe tona a importncia da disseminao
de informaes. Variveis informacionais, socioculturais e polticas
passaram a ser fundamentais e comearam a determinar uma
mudana no estilo gerencial. Na dcada de 80, o planejamento
estratgico se consolida como condio necessria, mas no
suficiente se no estiver atrelado s novas tcnicas de gesto
estratgica.

A gesto estratgica considera como fundamentais as
variveis tcnicas, econmicas, informacionais, sociais, psicolgicas
e polticas que formam um sistema de caracterizao tcnica,
poltica e cultural das empresas. Tem tambm, como seu interesse
bsico, o impacto estratgico da qualidade nos consumidores e no
mercado, com vistas sobrevivncia das empresas, levando-se em
considerao a sociedade competitiva atual.

A competitividade e o desempenho das organizaes so
afetados negativamente em termos de qualidade e produtividade
por uma srie de motivos. Dentre eles destacam-se: a) deficincias
na capacitao dos recursos humanos; b) modelos gerenciais
ultrapassados, que no geram motivao; c) tomada de decises
que no so sustentadas adequadamente por fatos e dados; e d)
posturas e atitudes que no induzem melhoria contnua. (Mankiw,
2001).
8.2 ISO 9000/2000

Para ABNT, ISO NR 9000 descreve os fundamentos de
Sistemas de Gesto da Qualidade (SGQ) e estabelece os conceitos
e a terminologia e um modelo de padronizao para estes sistemas.
No Brasil, o rgo que representa a ISO a ABNT (Associao
Brasileira de Normas Tcnicas).

A ISO 9001 trata dos requisitos para um SGQ e uma
norma que permite s organizaes verificar a consistncia de
seus processos, medir e monitor-los com o objetivo de aumentar
a sua competitividade e, com isso, assegurar a satisfao de seus
clientes.

De acordo com o Inmetro, a ISO 9001 a verso brasileira
da norma internacional ISO 9001 que estabelece requisitos para o
Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) de uma organizao, no
significando, necessariamente, conformidade de produto s suas

ANOTAES

36

Aula 8 - Programas de Gesto da Qualidade


respectivas especificaes. O objetivo da ISO 9001 lhe prover
confiana de que o seu fornecedor poder fornecer, de forma
consistente e repetitiva, bens e servios de acordo com o que voc
especificou.

A ISO 9004 trata das diretrizes que consideram eficcia e
eficincia de um SQG. O objetivo melhorar o desempenho da
organizao e a satisfao de cliente e outras partes interessadas.

Vale lembrar que no existe certificao para as normas ISO
9000 e ISO 9004, somente para a ISO 9001.

A ltima verso da ISO 9001 foi elaborada em 2008 e por
isso o nome completo da norma atualizada ISO 9001:2008.
Em resumo:

ISO 9000 Conceitos e terminologias

ISO 9001 Requisitos (para fins de certificao)

ISO 9004 Diretrizes (para melhora de desempenho e
eficcia)
8.3 NBR ISO 14000 (Meio Ambiente)

Para a empresa Andrade Consultoria (http://jasconsultoria.
vilabol.uol.com.br/), visitada em abril/2012, fala sobre conceitos
de ISO e faz a seguinte afirmativa: ISO significa Organizao
Internacional para Normalizao (International Organization for
Standardization ) localizada em Genebra, Sua, fundada em 1947.

A sigla ISO uma referncia palavra grega ISO, que significa
igualdade. O propsito da ISO desenvolver e promover normas e
padres mundiais que traduzam o consenso dos diferentes pases
do mundo de forma a facilitar o comrcio internacional. A ISO tem
119 pases membros. A ABNT o representante brasileiro.

A ISO trabalha com 180 comits tcnicos (TC) e centenas de
subcomits e grupos de trabalho.

A srie ISO 14.000 composta pela norma ISO 14.001 (a
nica norma que permite a certificao) e um conjunto de normas
complementares (ver item 12).

A ISO 14001 uma norma de gerenciamento, no
uma norma de produto ou de performance. um processo de
gerenciamento das atividades da companhia que tm impacto no
ambiente. Algumas importantes caractersticas da ISO 14001:

Ela compreensiva: todos os membros da organizao
participam na proteo ambiental, envolvendo todos os stakeholders
(os clientes, os funcionrios, os acionistas, os fornecedores e a
sociedade). So utilizados processos para identificar todos os
impactos ambientais. A norma ISO 14.001 pode ser utilizada por
qualquer tipo de organizao, industrial ou de servio, de qualquer
porte, de qualquer ramo de atividade.

Ele pr-ativa: seu foco na ao e no pensamento gerencial,
em lugar de reao a comandos e polticas de controle do passado.

Ela uma norma de sistema: ela refora o melhoramento da
proteo ambiental pelo uso de um nico sistema de gerenciamento
permeando todas as funes da organizao.

ANOTAES

37

Aula 8 - Programas de Gesto da Qualidade



O sistema de gerenciamento ambiental previsto pela norma
contm os seguintes elementos:

Uma poltica ambiental suportada pela Alta Administrao;

Identificao dos aspectos ambientais e dos impactos
significativos;

Identificao de requisitos legais;

Estabelecimento de objetivos e metas que suportem a poltica
ambiental;

Um programa de gerenciamento ambiental;

Definio de papis, responsabilidades e autoridade;

Treinamento e conhecimento dos procedimentos;

Processo de comunicao do sistema de gerenciamento
ambiental com todas as partes interessadas;

Procedimentos de controle operacional;

Procedimentos para emergncias;

Procedimentos para monitorar e medir as operaes que tem
um significativo impacto ambiental;

Procedimentos para corrigir no conformidade;

Procedimentos para gerenciamento dos registros;

Programa de auditorias e ao corretiva;

Procedimentos de reviso do sistema pela alta administrao.

um processo que contm os elementos importantes
do gerenciamento de uma empresa para identificar os aspectos
significativos relativos a meio ambiente que a empresa pode
influenciar e controlar.

O estabelecimento de um sistema de gerenciamento
ambiental no uma atividade simples. Deve ser investido tempo
no seu planejamento.

Os primeiros passos foram dados na conferncia das naes
unidas realizada em Estocolmo (Sucia) no ano de 1972. Entretanto,
o assunto passou a ser tratado com prioridade a partir da Conferncia
das Naes Unidas realizada no Rio de Janeiro em 1992. Outro
passo importante foi a publicao pela Bristish Standard Institution
da norma BS-7750, uma norma sobre gerenciamento ambiental que
serviu de base para a ISO 14.000.

A ISO 14.000 ajuda qualquer organizao a tratar o meio
ambiente de uma forma sistemtica, melhorando portanto a
sua performance. Uma alta prioridade da norma a proteo
dos empregados, atravs do cumprimento de toda a legislao
e regulamentos. A norma prev o estabelecimento de metas e
objetivos que so acompanhados nas auditorias internas e nas
avaliaes da alta administrao. A norma d uma ateno especial
comunicao com todos os stakeholders.

Foram desenvolvidas pelo comit tcnico TC-207 da ISO,
formado por representantes dos pases membros. Os trabalhos foram
realizados no perodo de 1993 a 1996, quando foram publicadas as
primeiras normas. Com a experincia adquirida com as normas ISO
9000, os trabalhos foram realizados num prazo menor que daquela
norma. Outra norma encontra-se em estgio de elaborao. As

ANOTAES

38

Aula 8 - Programas de Gesto da Qualidade


normas passam por diferentes estgios at a sua aprovao.
No Brasil elas foram desenvolvidas (traduzidas) pela ABNT. As
primeiras normas da srie foram publicadas em 1996. A exemplo do
que ocorrem com as normas ISO 9000, espera-se que elas sejam
revisadas a cada cinco anos.

No h dvidas de que a conscientizao do pblico com os
aspectos ambientais faz com que as organizaes que levam ISO
em conta tenham uma vantagem competitiva em relao s demais.
Os produtos tero uma utilizao mais segura, minimizando os
desperdcios e aumentando a proteo ambiental. Se o consumidor
pode escolher entre dois produtos com preo e qualidade similar,
certamente ele dar prioridade a produtos que no afetem o
meio ambiente de forma danosa. A sociedade, atravs dos seus
legisladores, tem colocado cada vez mais restries do ponto de
vista ambiental para as empresas. As seguradoras j passam a
avaliar os riscos de acidentes ambientais na estipulao de prmios
de seguros. rgos de financiamento internacionais, como BID, tm
exigido o preenchimento de relatrios ambientais.

A ISO 14000 permite a empresa demonstrar que tem uma
preocupao com o ambiente. Apesar de a norma ser voluntria, o
mercado passar a exigir a sua utilizao. A sua implantao tambm
proporcionar economias para as empresas, atravs da reduo
do desperdcio e do uso dos recursos naturais. A ISO 14000 d
nfase ao melhoramento contnuo, o que proporcionar economias
crescentes medida que o sistema est em funcionamento.
Os principais objetivos so:

Reduo de riscos com multas, indenizaes;

Melhoria da imagem da empresa em relao a performance
ambiental;

Melhoria da imagem da empresa quanto ao cumprimento da
legislao ambiental;

Preveno da poluio;

Reduo dos custos com a disposio de efluentes atravs
do seu tratamento;

Reduo dos custos com seguro;

Melhoria do sistema de gerenciamento da empresa;

Significa que o Sistema de Gerenciamento Ambiental da
Empresa foi avaliado por uma entidade independente reconhecida
por um organismo nacional de acreditao, e considerado de acordo
com os requisitos da norma ISO 14001.

O certificado tem validade de 3 anos. Aps esse prazo ele
precisa ser renovado. Alm disso, a cada 6 meses o sistema
auditado para verificar se ele continua a atender aos requisitos da
norma. O certificado poder no ser revalidado se a empresa deixar
de cumprir os requisitos.

Certificao um procedimento pelo qual uma entidade de
terceira parte d uma garantia escrita de que um produto, processo
ou servio est conforme os requisitos especificados.

Acreditao um procedimento pelo qual uma autoridade

ANOTAES

39

Aula 8 - Programas de Gesto da Qualidade


nacional d reconhecimento formal de que uma entidade
competente para conceder a certificao. No Brasil o INMETRO o
rgo acreditador.
Etapas para certificao:

Comprometimento da alta administrao;

Seleo e designao formal de um coordenador;

Treinamento do coordenador;

Formao do Comit de coordenao;

Treinamento dos diretores, gerentes e supervisores;

Elaborao e divulgao da poltica ambiental;

Palestra sobre meio ambiente para todos os funcionrios e
divulgao constante do assunto ambiente

Levantamento da legislao ambiental. No caso de empresas
exportadoras, deve ser feito um estudo da legislao do pas cliente;

Levantamento dos aspectos ambientais;

Definio dos impactos ambientais e sua significncia;

Estudo de cada um dos requisitos da norma;

Diagnstico da empresa em relao a esses requisitos e
elaborao do programa de gerenciamento ambiental (opo: a
empresa poder realizar a reviso ambiental inicial, que fornecer
subsdios para o plano de gerenciamento ambiental).

Elaborao de procedimentos e instrues operacionais com
a participao dos funcionrios.

Elaborao do manual do gerenciamento ambiental;

Treinamento dos funcionrios na documentao;

Formao dos auditores internos;

Realizao das auditorias internas;

Implantao das aes corretivas para as no conformidades;

Seleo da entidade certificadora;

Realizao da pr-auditoria;

O mais bvio benefcio uma padronizao mundial para
as aes relativas a meio ambiente. Do ponto de vista comercial,
so harmonizadas as leis internacionais, evitando barreiras
comerciais, no tarifrias. Ela promover a melhoria ambiental,
atravs do atendimento a regulamentos e da demonstrao do
comprometimento com o gerenciamento ambiental.
Para a empresa:

Assegurar o cumprimento da legislao;

Estabelecer uma poltica ambiental para toda a empresa;

Reduo de riscos referentes a acidentes ambientais;

Obter o reconhecimento do pblico e dos clientes para o
esforo de preservao ambiental;

Melhorar os mtodos de gerenciamento

Reduzir o desperdcio do uso de recursos naturais

Reduzir os efluentes (ou reduzir a contaminao dos
efluentes?) e o custo com o seu tratamento.
Para os clientes:

Confiana no produto fornecido pela empresa;

Confiana de que a empresa d prioridade aos aspectos

ANOTAES

40

Aula 8 - Programas de Gesto da Qualidade


ambientais;

Menor risco de acidentes ambientais;

Maiores informaes sobre a empresa quanto a aspectos
ambientais.

A ISO publicou uma srie de normas que complementam as
normas bsicas, orientando a sua implementao. Segue relao
de todas as normas ISO sobre o assunto:
Normas ISO

Sistema de gerenciamento ambiental 14000, 14001, 14004

Auditoria ambiental 14010,14011, 14012, 14013, 14014,
14015

Rotulagem ambiental 14020, 14021, 14022, 14023, 14024

Avaliao de performance ambiental 14031, 14032

Avaliao de ciclo de vida 14040, 14041, 14042, 14043

Glossrio 14050

Aspectos ambientais nas normas de produtos 15060

Para acelerar a implantao da ISO 14000 podem ser
consultados livros (consulte a Ed. Qualitymark). http://users.provider.
com.br/qualitas ou por e-mail: qualitas@provider.com.br.

A Certificao o processo pelo qual a empresa procura
demonstrar para seus clientes que tem um sistema de qualidade
implantado.

Para escolher a entidade certificadora, procure ouvir seus
clientes para ver se eles tm alguma preferncia.

Se a sua empresa exporta produtos, procure escolher uma
empresa que seja bem conhecida nos pases que compram seus
produtos.

No Brasil o INMETRO o responsvel pela fiscalizao
(acreditao) dos organismos certificadores.

A ISO 14.000, assim como a ISO 9000, d muita nfase
documentao e ao seu controle, o que no reforado pelo
programa atuao responsvel.

A ISO 14.001 cobre cerca de 20 % dos 152 elementos e
cdigos do programa de atuao responsvel. A ISO 14000 no
trata dos seguintes aspectos:

Segurana e sade do trabalhador;

Envolvimento com a comunidade;

Product stewardship;

Avaliao de Segunda parte;

Desenvolvimento de novos produtos;

Transporte;

Pr-ao no desenvolvimento de polticas pblicas.

Entretanto o programa atuao responsvel no especfico
o suficiente para atender aos requisitos de uma certificao. Abrange
apenas 25 % dos elementos da ISO 14.001.
A ISO 14.001 mais prescritiva que a atuao responsvel nos
seguintes itens:

Elementos de uma poltica ambiental;

Treinamento ambiental;

ANOTAES

41

Aula 8 - Programas de Gesto da Qualidade



Inventrio de aspectos ambientais das operaes;

Procedimento para controle de documentos;

Responsabilidades e papis ambientais;

Necessidade de estabelecimento de metas e objetivos
ambientais;

Auditorias;

Na opinio da empresa Andrade Consultoria a ISO 9000
est para a qualidade total assim como a ISO 14.000 est para o
programa de atuao responsvel:

C ( Check - verificar ) Monitoramento e medies;

No conformidades e aes corretivas e preventivas;

Registros;

Auditorias.

Assim como a ISO 9000, a ISO 14000 uma norma de
gerenciamento, no uma norma de especificao. So normas
voluntrias que esto tendo um grande impacto no mercado pela
sua aceitao pelas empresas.

A ISO 14000 utilizou muito a estrutura da normas ISO 9000.
Assim como a norma ISO 9000 no garante a qualidade do produto,
a norma ISO 14.000 no garante nveis de performance ambiental.

H um trabalho com objetivo de harmonizar as duas normas
nas prximas revises, com o objetivo de facilitar as empresas que
implantem os dois sistemas de gerenciamento. De fato h vrios
aspectos similares nas duas normas relativos a:
Estabelecimento de uma poltica;
Comprometimento da alta administrao;
Controle de documentos;
Treinamento;
Auditoria;
Ao corretiva;
Reviso pela alta administrao;

A forma de estruturao e redao da ISO 14000 mais
avanada que a da norma ISO 9000, pois ela considera a melhoria
contnua atravs do uso do ciclo P.D.C.A. A ISO 14.0000 tambm
leva em conta aspectos legais, no abordados na ISO 9000. A ISO
14000 tambm requer o estabelecimento de metas e objetivos
mensurveis para todas as operaes que afetam o meio ambiente.

A ISO 14.000 tem algumas diferenas pois ela estabelece
requisitos especficos da poltica, exige a identificao de aspectos
ambientais, requer o estabelecimento de objetivos e metas
quantificveis alm do cumprimento da legislao.
8.4 Programas dos 5 s

Para a EMPRESA ANDRADE CONSULTORIA, visitada
em abril/2012 e pelo sitio http://jasconsultoria.vilabol.uol.com.br/
artigo5S.h. Os cinco sensos, comumente chamados de 5S, so a
porta de entrada de um Programa de Qualidade Total. Isto porque
tem um grande efeito sobre a motivao para a qualidade, visto que
seus resultados so rpidos e visveis. O Programa 5S se resume a

ANOTAES

42

Aula 8 - Programas de Gesto da Qualidade


melhorar a aparncia do local de trabalho ou outro ambiente qualquer.
Mudar atitudes e comportamento. Sua prtica contnua e insistente
leva, inevitavelmente, a uma mudana interior que resultar ao final,
em uma disposio mental para a prtica de um programa onde os
resultados so de mdio ou longo prazo, como a Qualidade Total. O
importante de ser lembrado ao se implantar os 5S, que a simples
traduo de seus termos para o portugus desperdia muito de seu
significado, j que o sistema de escrita japons diferente. devido
a isso que colocamos a palavra senso antes de cada S: indica que
o termo transcende a simples traduo.
um programa baseado em 5 palavras japonesas: SEIRI
(Seleo), SEITON (Ordenao), SEISOH (Limpeza), SEIKETSU
(padronizao) e SHITSUKE (disciplina). Uma forma simples de
definir : so atividades que praticadas por todos, com determinao
mtodo, resultaro em um ambiente (casa, local de trabalho, clube
ou mesmo cidade) agradvel e seguro.
Compreendendo melhor a definio acima:

Atividades: Isso quer dizer que os 5S existem para ser
praticado! Um pequeno conhecimento colocado em ao dar bem
mais resultado que um grande conhecimento acadmico que no
passe de teoria.

Praticadas por todos: o envolvimento e comprometimento de
todos so vitais para o sucesso do programa. Nada menos que isso
aceitvel. O lder - dono, diretor ou gerente - tem que se envolver
pessoalmente, dando o exemplo. A maneira mais rpida de matar o
Programa dizer: FAAM!

Determinao: embora o entusiasmo com o Programa seja
rpido, rpido tambm seu esfriamento, pois o impacto inicial perdese com o passar do tempo. A menos que sejamos determinados a
fazer continuamente algo a que no estamos acostumados.

Mtodo: no podemos deixar nos levar pelo entusiasmo
inicial e fazer os 5S de qualquer maneira.
Mais adiante sugiro um mtodo para implantao dos 5S, baseado
em pesquisas experimentais e observaes, no significando que
seja o melhor ou nico. Desenvolva o mtodo mais adequado a sua
realidade, mas no deixe de ter um mtodo.
1.
SEIRI (senso de seleo) Outras tradues : Organizao.

Utilizao; Classificao; Descarte. Senso: A arte de colocar
fora coisas inteis sem uso

o passo inicial do programa de 5S. Consiste basicamente de
eliminar aquilo que desnecessrio do local de trabalho ou de outro
ambiente em que se esteja implantando os 5S. Para isso preciso
definir claramente o que necessrio e o que desnecessrio.

Necessrio aquilo que se est utilizando ou que se tem
previso de uso em breve. Olhe para cada objeto e pergunte:

Isto REALMENTE necessrio?

Estou utilizando-o no momento?

Se no, qual foi a ltima vez que utilizei?

Quando eu irei precisar disto? Essas perguntas ajudam

ANOTAES

43

Aula 8 - Programas de Gesto da Qualidade


determinar se um item necessrio ou no.
Se as respostas s duas primeiras perguntas forem no e s outras
duas forem no sei, seguramente o item desnecessrio:
Descarte-o. Quer dizer que tenho que jogar fora o que for
desnecessrio? No necessariamente. O bom senso recomenda
que voc coloque os itens descartados a parte e em seguida reflita
o que fazer com cada um deles. A maioria dos itens descartados
servir para outras pessoas ou reas e, portanto devem ser
encaminhados a elas, seja por venda ou doao. Mas no envie
sem antes questionar se realmente til, caso contrrio voc no
estar fazendo 5S e sim apenas transferncia de entulhos. Outros
itens no podero ser reaproveitados: devem ser vendidos como
sucata. O cuidado que se deve tomar aqui , feito o descarte, agilizar
a anlise e destinao dos itens em excesso, caso contrrio os
mesmos logo iro se incorporar ao ambiente novamente, ficando
no local definitivamente, ou at a prxima sesso de seleo.
Para seleo:
Seja crtico no seu dia a dia. Pergunte para todo objeto que voc
olhar - no trabalho, em casa, na rua. - isto necessrio?. Mas isso
no vai virar uma paranoia? No. O hbito repetido diversas vezes
ir sedimentar o procedimento at que se torne automtico, como
veremos ao estudar o Senso de Autodisciplina. Qual o resultado
da aplicao do Senso de Seleo? Poderia citar e comentar sobre
vrios, mas ficarei apenas com os seguintes:

Ganho de espao;

Maior segurana;

Facilidade de limpeza e manuteno;

Melhor controle de estoque;

Reduo de custos;

Disposio mental para a Qualidade;
2. SEITON (senso de ordenao) Outras tradues:
Sistematizao;

Arrumao: Senso: A arte de cada coisa em seu lugar para
pronto uso.

Aps a Seleo, na qual voc descarta aqueles itens
desnecessrios, voc precisa organizar o que sobrou. A essa
organizao damos o nome de ordenao, que determinar um
local adequado para cada item, de modo que ao necessitar dele no
seja necessrio perder tempo procurando. Ordenao , em suma,
guarda de objetos de forma a facilitar sua localizao e uso. Quando
a localizao de um item no imediata, significa que a ordenao
no foi bem feita. Faa de novo!

Para ordenao:

Determine os locais que mais facilitam o uso. Os itens mais
utilizados, aqueles que se usa toda hora, devem estar ao alcance
da mo. Por exemplo canetas, telefones, ferramentas em uso. O
importante que no se tenha que fazer esforo para pegar esses
itens. Numa prateleira, devem ficar na altura mdia: nem acima,
onde se tenha que subir em apoios ou se esticar, nem embaixo, onde

ANOTAES

44

Aula 8 - Programas de Gesto da Qualidade


se tenha que se abaixar ou curvar-se para peg-los. Se em gavetas,
na mais prxima, geralmente a de cima. Os itens de uso menos
frequente devem estar a uma distncia um pouco maior ou em local
de acesso menos fcil. Mas no muito. E, finalmente, os itens os
voc utiliza muito pouco, devem estar no local menos acessvel e
que menos atrapalhe. Apenas a ttulo de exemplo, para escritrio: o
item utilizado a todo instante na gaveta da mesa, o utilizado poucas
vezes ao dia, no armrio do canto da sala e o utilizado menos de
uma vez por semana, num arquivo fora da sala. Ah, sobre a mesa
s o trabalho que estiver sendo executado. Identifique sua rea de
trabalho. Armrios devem ter suas portas, prateleiras internas ou
gavetas etiquetadas. reas de circulao de pessoas demarcadas,
reas de riscos, extintores e sadas de emergncias sinalizadas
so exemplos de boa ordenao. O mesmo vale para estoques de
matrias-primas e produtos em processamento e acabados, que
devem conter informaes de tipo, procedncia, destino e data de
validade. Tubulaes de fluidos devem indicar o que conduzem,
atravs da identificao de cor, de acordo com as normas de
segurana da ABNT. Ainda como identificao possvel adotaremse crachs, se houver atendimento ao pblico externo. O crach
dispensvel se o trabalho envolver apenas relacionamento interno
onde todos se conhecem, exceto se medidas de segurana o
requeiram. Mas se houver crach, o nome ou apelido que a pessoa
escolher deve ser destacado, seguido do setor ou rea em que
ela trabalha. Evite colocar o cargo ou funo, que serve apenas
para dar ideia de castas e no contribui em nada para a motivao.
Os murais devem estar organizados por assunto, atualizados e
mantidos em bom estado. Uma sugesto vlida alinhar o material
exposto pelas bordas superior (alinhamento horizontal) e esquerda
(alinhamento vertical). importante ter um responsvel, que pode
ser rotativo, para manter o mural organizado. Aquele convite para
o baile que aconteceu no ms passado nem pensar! Para finalizar
esta parte, uma palavrinha sobre os arquivos.

Em primeiro lugar os documentos devem ser arquivados
seguindo-se um critrio de ordenao: cronolgico, alfabtico,
temtico, o que for mais conveniente. O importante ter critrio.

Em segundo lugar, todo documento s deve ir para o arquivo
com uma anotao de quanto tempo deve permanecer arquivado e,
se for o caso, qual o destino a ser dado a ele ao findar esse perodo.

E por ltimo, deve haver um tempo pr-definido para fazer
uma reviso do arquivo, na qual os documentos vencidos sero
descartados (Seleo). Uma boa sugesto uma reviso trimestral,
mas cada caso um caso.

Organizao pessoal:

No s faz parte como a essncia. A organizao pessoal
ir refletir-se na organizao do ambiente. importante reservar
um tempo pela manh para planejar o dia, anotar compromissos na
agenda e consult-la. Ao definir os compromissos e tarefas, priorize
as mais importantes e concentre-se neles, fazendo um por vez. Isso

ANOTAES

45

Aula 8 - Programas de Gesto da Qualidade


parece bvio, mas o fato que gastamos a maior parte do nosso
tempo fazendo as coisas urgentes, e ao final do dia percebemos
que coisas importantes ficaram para trs.

Manter a ordenao:

Discipline-se a guardar cada objeto de volta ao seu lugar
imediatamente aps o uso, e cobre esse comportamento de seus
companheiros. Seja observador, no deixando escapar nenhuma
disposio incorreta de materiais. Faa testes peridicos, consigo
mesmo e com colegas, para ver se a localizao de itens imediata.
Essa a palavra: localizao imediata, nada menos aceitvel.

Senso de Ordenao:

Poderia citar e comentar sobre vrios, mas ficarei apenas
com os seguintes:

Melhor disposio de mveis e equipamentos;

Maior segurana;

Facilidade de limpeza e manuteno;

Melhor controle de estoque;

Reduo de desperdcios, principalmente de tempo;

Aproveitamento do espao que sobrou, para praas.
3.
SEISOH (senso de limpeza) Outras tradues: Inspeo;
Zelo.

Senso: A arte de tirar o p.
O senso de limpeza tem dois aspectos importantes. O primeiro
refere-se limpeza do ambiente fsico, seja ele no trabalho, em casa.
Este aspecto, em se tratando de indstria ou servio de alimentos,
se reveste de especial importncia, visto que a higiene deficiente
uma das principais causas de doenas de origem alimentar.
Outro aspecto a ser considerado diz respeito ao relacionamento
pessoal. Um ambiente onde impera a franqueza, a transparncia de
intenes e o respeito pelo prximo um ambiente limpo. O terceiro
senso objetiva: o ambiente seja asseado, e portanto saudvel, e
que o relacionamento pessoal seja o mais aberto possvel, criando
condies de trabalho em equipe.
Fazer a limpeza:
No que se refere limpeza fsica, a recomendao que se atue
sobre as causas da sujeira, e no apenas na sujeira aparente. As
dicas so basicamente comportamentais:

Faa uso correto de sanitrios;

Jogue o lixo dentro do lixeiro, observando a coleta seletiva;

Mantenha limpos corredores, vestirios, ptios e outras reas
comuns;

Demarque e observe local apropriado para a prtica de
tabagismo;

Papel de balas deve ser colocado no lixeiro. Mas ateno!
Em rea de processamento ou manipulao de alimentos no se
deve comer nada, inclusive balas!

Defina perodos para limpezas, no esperando que a sujeira
aparea;

ANOTAES

46

Aula 8 - Programas de Gesto da Qualidade



Identifique e corrija vazamento de fluidos;

Faa os reparos no edifcio, mveis e equipamentos o mais
rpido possvel.

Quanto ao relacionamento, regra que normalmente funciona
: Fale com as pessoas e no das pessoas.

Para manter a limpeza:

Discipline-se a cumprir e exigir dos outros que o ambiente
encontrado limpo seja deixado limpo aps o uso. Se cada um
fizer a sua parte, cuidando para no sujar e limpando quando
isto acontecer, por certo o ambiente ser bem melhor. Quanto ao
relacionamento, tome a iniciativa: coloque seus colegas a vontade
para dizer o que pensam de voc. Oua as crticas, vendo nelas
a oportunidade de melhorar. saudvel ouvir a opinio sobre ns
de algum que no seja ns mesmos. Aps dispor-se a melhorar
naquilo que foi apontado como pontos falhos em voc, ento poder
dizer o que no gosta nos outros. Isto fcil? De forma alguma! Mas
quem disse que melhorias so alcanadas sem esforo? Quando
acontece, no tem tempo de fortalecer as razes e o resultado
que diante de uma situao adversa e imprevista, retrocede-se
posio anterior, quando no pior.
Lembre-se: cem melhorias
de 1% maior que uma melhoria de 100%.

O senso de limpeza implantado resulta em:

Ambiente agradvel e saudvel;

Melhor resultado do trabalhado;

Melhoria do relacionamento interpessoal e por conseguinte
do trabalho em equipe;

Melhor conservao de mveis, equipamentos e ferramentas

Reduo de desperdcios;

Aumento da vida de prateleira dos produtos e garantia da
sade do consumidor.
4. SEIKETSU (senso de padronizao) Outras tradues:
Padres; Ambientao; Higiene; Conservao; Sade; Asseio.
Senso: A arte de manter em estado de limpeza. Padronizao
significa manter em estado de limpeza que, no contexto dos 5s,
inclui outras consideraes, tais como: cores, formas, iluminao,
ventilao, calor, vesturio, higiene pessoal e tudo o que causar
uma impresso de limpeza. A padronizao busca ento manter
os trs primeiros Ss (seleo, ordenao e limpeza) de forma
contnua. A padronizao, ou seja, a definio de mtodos standard
de trabalho fundamental, por exemplo: Pinturas das paredes
devem ser usadas padres de cores para cada setor, a sinalizao
tambm bastante importante, devemos usar placas padronizadas
e que tenham fcil visualizao, com letras claras e grandes, pisos,
de tubulaes, de alerta (tigrado), marcas no piso de onde deve
ficar a lixeira, voltagem de cada tomada, indicadores de extintores
de incndio, itens mveis, tamanho das setas que esto sendo
utilizados, tipos de etiquetas, cores padres de mquinas. A partir
do estabelecimento do que certo, fica fcil para funcionrio saber
o que est errado. Exemplo: pintamos no piso, ou h uma placa

ANOTAES

47

Aula 8 - Programas de Gesto da Qualidade


de identificao na parede, do local de um equipamento mvel e
identificamos o local e o equipamento.
Cada equipamento deve contar com 2 pontos: facilidade para
visualizar onde se encontra, facilidade para devolver para o local
correto. A partir deste ponto, se o funcionrio usa o equipamento e no
o devolve ao local fica evidente que h uma anomalia. As anomalias
devem saltar aos olhos devido ao processo de padronizao.

Outros aspectos de padronizao so:

Cuidado com a higiene pessoal, com o uniforme;

A folha de verificao reflete o padro de cada rea. Fica fcil
saber onde devemos atacar;

A padronizao buscar criar o O Estado de Limpeza. No
basta estar limpo, necessrio tambm parecer limpo.

Devemos definir qual o padro ideal para o nosso ambiente
de trabalho, buscando, como objetivo, a melhoria da qualidade de
vida no trabalho;

(Devemos nos preocupar com a ambientao, quebrando
o peso da rea de trabalho, atravs de uso de aqurios, plantas
(auxiliam o relaxamento), salas dos funcionrios - praas), paisagens,
em suma, tudo aquilo que possa contribuir positivamente para um
bom ambiente. Isto uma forma de desacelerar as pessoas.

ANOTAES

5.
SHITSUKE (disciplina) Outras tradues: Autodisciplina;

Educao; Harmonia. Senso: A arte de fazer as coisas
certas, naturalmente.

Disciplina a base de uma civilizao e o mnimo para que
a sociedade funcione em harmonia. A disciplina o caminho para a
melhoria do carter dos funcionrios.

Podemos enxergar a disciplina nos 5 Ss quando:

Executamos a limpeza diria dos 3 minutos, como rotina;

Fazemos a medio peridica, utilizando a folha de verificao
e colocando os resultados no grfico de controle;

Quando no sujamos mais;

E quando sujamos, limpamos imediatamente;

Quando devolvemos ao seu local os instrumentos que
utilizamos;

Quando repintamos os letreiros que esto apagados e
corrigimos a pintura do piso se aparecem falhas;
E quando se quer fazer algo bem feito e com habilidade o que se deve
fazer? Praticar, repetir. Atletas repetem os lances, o estudante que
almeja uma vaga na Universidade estuda e estuda. Artistas repetem
o ensaio. Disciplinar praticar e praticar para que as pessoas faam
a coisa certa naturalmente. uma forma de criar bons hbitos. Disciplina um processo de repetio e prtica. Assim estaremos
no caminho certo.

48

Aula 8 - Programas de Gesto da Qualidade


8.4.1 Seis Sigmas

ANOTAES

Figura 1 - Simbologia


De acordo com a revista GESTO & PRODUO visitada
em abril/2012. Seis Sigma ou Six Sigma (inglish) um conjunto de
prticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar
sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. Um defeito
definido como a no conformidade de um produto ou servio com
suas especificaes. Seis Sigma tambm definido como uma
estratgia gerencial para promover mudanas nas organizaes,
fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e
servios para a satisfao dos clientes. Diferente de outras formas
de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos
o Six Sigma tem como prioridade a obteno de resultados de
forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente
financeiros.

Para (LINDERMAN, 2003). O princpio fundamental do Seis
Sigma o de reduzir de forma contnua a variao nos processos,
eliminando defeitos ou falhas nos produtos e servios.

A qualidade no vista pelo Seis Sigma na sua forma mais
tradicional, isto , a simples conformidade com normas e requisitos
da organizao. Ele a define como o valor agregado por um amplo
esforo de produo com a finalidade de atingir objetivos definidos
na estratgia organizacional. (Revista Gesto e Produo, maioagosto/2006).

Hoje em dia, o Seis Sigma visto como uma prtica de
gesto voltada para melhorar a lucratividade de qualquer empresa,
independentemente do seu porte. Atualmente, o Seis Sigma tem a
finalidade de aumentar a participao de mercado, reduzir custos e
otimizar as operaes da empresa que o utiliza.

O Seis Sigma muitas vezes compreendido como panaceia
geral, mas na realidade uma soluo tima de mdio e longo
prazos, e se aplicado com seriedade (sem falsas expectativas).
Neste aspecto muitas empresas tm tido sucesso em sua aplicao
e obteno de resultados, e tantas outras tm falhado, o que no
deprecia a filosofia em si, mas sim a forma e determinao como a
mesma foi implementada.

Projetos Six Sigma seguem duas metodologias inspiradas

49

Aula 8 - Programas de Gesto da Qualidade


pelo Plan-Do-Check-Act Cycle de Walter A. Shewhart (amplamente
difundidas por Edwards Deming, no Japo ps-guerra). Estas
metodologias, compostas de cinco fases cada, so chamadas pelos
acrnimos DMAIC e DMADV.

DMAIC usado para projetos focados em melhorar processos
de negcios j existentes.

DMADV usado para projetos focados em criar novos
desenhos de produtos e processos.

DMADV. A metodologia DMADV possui cinco fases:

Define goals: definio de objetivos que sejam consistentes
com as demandas dos clientes e com a estratgia da empresa;

Measure and identify: mensurar e identificar caractersticas
que so criticas para a qualidade, capacidades do produto,
capacidade do processo de produo e riscos;

Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas,
criando um desenho de alto nvel e avaliar as capacidades para
selecionar o melhor projeto;

Design details: desenhar detalhes, otimizar o projeto e
planejar a verificao do desenho. Esta fase se torna uma das mais
longas pelo fato de necessitar muitos testes;

Verify the design: verificar o projeto, executar pilotos do
processo, implementar o processo de produo e entregar ao
proprietrio do processo.

DMAIC. A metodologia DMAIC, tambm conhecida como
DFSS (Design For Six Sigma), possui cinco fases:

Define the problem: definio do problema a partir de opinies
de consumidores e objetivos do projeto;

Measure key aspects: mensurar os principais aspectos do
processo atual e coletar dados importantes;

Analyse the data: analisar os dados para investigar relaes de
causa e efeito. Certificando que todos os fatores foram considerados,
determinar quais so as relaes. Dentro da investigao, procurar
a causa principal dos defeitos;

Improve the process: melhorar e otimizar o processo
baseada na anlise dos dados usando tcnicas como desenho de
experimentos, poka-yoke ou prova de erros, e padronizar o trabalho
para criar um novo estado de processo. Executar pilotos do processo
para estabelecer capacidades;

Control: controlar o futuro estado de processo para se
assegurar que quaisquer desvios do objetivo sejam corrigidos antes
que se torne em defeitos. Implementar sistemas de controle como
um controle estatstico de processo ou quadro de produes, e
continuamente monitorar os processos.
O Seis Sigma contempla caractersticas de outros modelos de
qualidade, tais como:

nfase no controle da qualidade;

Anlise e soluo de problemas usando os recusos disponiveis

ANOTAES

50

Aula 8 - Programas de Gesto da Qualidade


de uma forma correta;

Uso sistemtico de ferramentas estatsticas;

Utilizao do DMAIC (define-measure-analyse-improvecontrol: definir, medir, analisar, melhorar, controlar) e do PDCA
(plan-do-check-act: planejar, executar, verificar, agir);
Contudo, o Seis Sigma abrange no s o pensamento estatstico,
mas tambm, o alinhamento da qualidade com as estratgias da
organizao, alm da forte nfase na relao custo-benefcio dos
projetos de melhoria.

Os principais motivos para a implantao do Seis Sigma so:

Iniciativa prpria para melhorar a qualidade e a produtividade;

Imposio de matrizes;

Os benefcios principais da implantao do Seis Sigma so:

Diminuio dos custos organizacionais;

Aumento significativo da qualidade e produtividade de
produtos e servios;

Acrscimo e reteno de clientes;

Eliminao de atividades que no agregam valor;

Mudana cultural benfica;

Como envolve mudana de cultura na empresa que a est
implementando traz geralmente embutida uma forte resistncia
inicial a sua aplicao por parte dos colaboradores e equipes. Este
aspecto no pode ser negligenciado em sua implementao sobrisco srio de falha.

A questo da cultura organizacional relevante quando se
trata do Seis Sigma, prova disso o fato de que as empresas que
implantaram este programa so as de maior tradio de qualidade,
ou seja, j haviam adotado outros programas de qualidade.

A implantao do Seis Sigma nas organizaes tem o intuito
de incrementar a qualidade por meio da melhoria contnua dos
processos envolvidos na produo, de uma forma estruturada,
considerando todos os aspectos importantes para o negcio. Essa
metodologia tambm prioriza o aumento da rentabilidade, pois
concentra muitos esforos na reduo dos custos da qualidade e no
aperfeioamento da eficincia e da eficcia de todas as operaes
que atendem s necessidades dos clientes.

Os fatores-chave para o sucesso da implantao do Seis
Sigma so:

Envolvimento e comprometimento da alta administrao;

Habilidades de gerenciamento de projeto;

Priorizao e seleo de projeto;

Revises da documentao;

Foco no cliente;

As principais dificuldades na implementao do Seis Sigma
so:

A pouca disponibilidade de funcionrios para a realizao de
treinamentos e estudos, dentre outras atividades;

ANOTAES

51

Aula 8 - Programas de Gesto da Qualidade



A complexidade das operaes realizadas;

Os treinamentos internos, j que para o Seis Sigmas so
muito mais complexos do que para a maioria dos outros programas
de qualidade;

O manuseio das ferramentas da qualidade;

Dentre as principais facilidades que podem ser encontradas
na implantao do Seis Sigma, tem-se:

Disponibilidade de recursos para diversos fins como, por
exemplo, treinamentos, materiais didticos;

Apoio da direo das organizaes;

Consultoria contratada para auxiliar na implantao;

Escolaridade dos colaboradores;

Programas de computador para apoio e a confeco de
documentos;

Ao aplicar o Seis Sigma numa organizao, feito um
intensivo uso de ferramentas para a identificao, anlise e soluo
de problemas, com nfase na coleta e tratamento de dados e suporte
estatstico.

O diferencial do Seis Sigma est na forma de aplicao
estruturada dessas ferramentas e procedimentos e na sua integrao
com as metas e os objetivos da organizao como um todo, fazendo
com que a participao e o comprometimento de todos os nveis e
funes da organizao se torne um fator-chave para o xito de sua
implantao. Tambm atuam como fatores-chave o compromisso
da alta administrao, uma atitude pr-ativa dos envolvidos no
programa, e sistematizao na busca da satisfao das necessidades
e dos objetivos dos clientes e da prpria organizao.

Alm disso, o Seis Sigma prioriza a escolha do pessoal que
ir se envolver na implantao e aplicao do programa de forma
criteriosa, alm do treinamento e da formao das equipes para
a seleo, implementao, conduo e avaliao dos resultados
obtidos com os projetos executados, que so a base de sustentao
do programa.

ANOTAES

52

Aula 8 - Programas de Gesto da Qualidade


8.4.2 Referncia

ANOTAES

Motorola University - What is Six Sigma? (em ingls)


BOARIN PINTO, Silvia Helena; MONTEIRO CARVALHO, Marly;
LEE HO, Linda. Implementao de programas de aulidade: um
Survey em empresas de grande porte no Brasil. Revista Gesto &
Produo. v.13, n.2, p191-203, ago. 2006.

53

Aula 9 Empreendedorismo
9.1 Conceito.

ANOTAES


Empreendedorismo o principal fator promotor do
desenvolvimento econmico e social de um pas. Identificar
oportunidades, agarr-las e buscar os recursos para transform-las
em negcio lucrativo. Esse o papel do empreendedor.

No Brasil, o empreendedorismo comeou a ganhar fora na
dcada de 1990, durante a abertura da economia. A entrada de
produtos importados ajudou a controlar os preos, uma condio
importante para o pas voltar a crescer, mas trouxe problemas para
alguns setores que no conseguiam competir com os importados,
como foi o caso dos setores de brinquedos e de confeces, por
exemplo. Para ajustar o passo com o resto do mundo, o pas
comeou a mudar. Empresas de todos os tamanhos e setores
tiveram que se modernizar para poder competir e voltar a crescer. O
governo deu incio a uma srie de reformas, controlando a inflao e
ajustando a economia, em poucos anos o Pas ganhou estabilidade,
planejamento e respeito. A economia voltou a crescer. S no ano
2000, surgiu um milho de novos postos de trabalho. Investidores
de outros pases voltaram a aplicar seu dinheiro no Brasil e as
exportaes aumentaram. Juntas essas empresas empregam cerca
de 40 milhes de trabalhadores.

De acordo com a pesquisa Global Entrepreneurship Monitor
(GEM) - edio 2008, que mede as taxas de empreendedorismo
mundial, o Brasil o terceiro mais empreendedor entre os pases
que fazem parte do G-20. Perde apenas da Argentina e do Mxico.
Ainda de acordo com a pesquisa GEM, os pases membros do
G-20, (frica do Sul, Alemanha, Arbia Saudita, Argentina, Austrlia,
Brasil, Canad, China, Coria do Sul, Frana, ndia, Indonsia,
Itlia, Japo, Mxico, Rssia, Turquia, Reino Unido e Estados
Unidos e mais a Unio Europia) juntos representam cerca de 90%
do Produto Interno Bruto mundial e 80% do comrcio internacional
(incluindo o comrcio interno da UE), e 81,24% do total de pessoas
empreendendo no mundo.
54

Aula 9 Empreendedorismo
9.2 Processos empreendedores

Para Castor, 2009 diz que o conceito Empreendedorismo foi
popularizado pelo economista JOSEPH SCHUMPETER em 1950,
como sendo uma pea central sua teoria da Destruio criativa.
segundo Schumpeter o empreendedor algum verstil, que possui
as habilidades tcnicas para saber produzir, e capitalistas ao reunir
recursos financeiros, organiza as operaes internas e realiza
as vendas de sua empresa. Para Mccraw, 2007 diz que de fato,
Schumpeter chegou a escrever que a medida para uma sociedade
ser considerada capitalista saber se ela confia seu processo
econmico ao homem de negcios privado.

Mais tarde, em 1967 com Kenneth E. Knight e em 1970
com Peter Drucker foi introduzido o conceito de risco, uma pessoa
empreendedora precisa arriscar em algum negcio. E em 1985 com
Gifford Pinchot foi introduzido o conceito de Intra-empreendedor,
uma pessoa empreendedora mas dentro de uma organizao.

Uma das definies mais aceitas hoje em dia dada pelo
estudioso de empreendedorismo, Robert Hirsch, em seu livro
Empreendedorismo. Segundo ele, empreendedorismo o
processo de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e
o esforo necessrios, assumindo os riscos financeiros e sociais
correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da
satisfao econmica e pessoal.

A satisfao econmica resultado de um objetivo alcanado
(um novo produto ou empresa, por exemplo) e no um fim em si
mesma.
9.2.1 Planejamento

Chiavenato (2007) aponta que o planejamento visa
proporcionar condies racionais para que a empresa seja
organizada e dirigida com base em certas hipteses a respeito da
realidade atual e futura. O referido autor aponta o plano de negcios
como ferramenta de auxlio neste processo.

O processo de planejamento estratgico se constitui em uma
ferramenta organizacional que serve de apoio a tomada de deciso
e interpretao do ambiente em que a organizao est inserida.
O livro Planejamento Estratgico os pressupostos bsicos para
uma implantao eficaz, de Juliane Ines Di Francesco Kich e
Mauricio Fernandes Pereira, considera o Planejamento Estratgico
como uma das tarefas mais importantes dos executivos, ao passo
que ele prepara os tomadores de deciso das organizaes para
agirem adequadamente diante dos inevitveis momentos de
desafio que o mercado lhes impe. Assim, a obra pretende mostrar
os caminhos que devem ser seguidos para que uma organizao
consiga implementar e implantar de forma eficaz o planejamento
estratgico, preocupando-se em fazer com que este planejamento
funcione na pratica. Portanto, o compromisso da obra com a

ANOTAES

55

Aula 9 Empreendedorismo
execuo. Para isso, os autores utilizam um caso real de aplicao
de um planejamento estratgico como forma de ilustrar todas as
etapas do processo.

Consideram tambm que o sucesso da implantao do
planejamento estratgico em uma organizao est ligado a quatro
elementos bsicos:

A estrutura da empresa;

A liderana;

A cultura e;

Comunicao.
Na medida em que tais elementos so fundamentas para uma eficaz
implantao, tambm so cruciais, caso a coalizo dominante no
compreenda a natureza de cada um deles no desempenho cotidiano
das organizaes.

Considerando que a formulao da estratgia apenas o
primeiro passo de um longo caminho a ser percorrido em busca
do sucesso da organizao. Em evidencia todo o processo de
Planejamento estratgico, desde a identificao da necessidade de
usar esta ferramenta na empresa, sua elaborao, at seu processo
de implantao. (RBA, ano xx, p.60 maio/junho de 2011).

ANOTAES

9.2.2 Liderana

Liderana, dinamismo e otimismo Liderar saber definir
objetivos, orientar tarefas, combinar mtodos e procedimentos
prticos, estimular as pessoas no rumo das metas traadas e
favorecer relaes equilibradas dentro da equipe de trabalho, em
torno do empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem
de negcios faz contatos. Seja com clientes, fornecedores e
empregados. Assim, a liderana tem que ser uma qualidade sempre
presente.

Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para no
perder a capacidade de fazer com que simples ideias se concretizem
em negcios efetivos. Manter-se sempre dinmico e cultivar certo
inconformismo diante da rotina um de seus lemas preferidos.
O otimismo uma caracterstica das pessoas que enxergam o
sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar
obstculos, o empresrio de sucesso sabe olhar alm e acima
das dificuldades. (www.advancemarketing.com.br, visitado em
abril/2011).
9.2.3 Plano de negcios

Fernando Dolabela, autor do livro O segredo de Luiza
descreve a importncia de se elaborar um Plano de negcios:
Alguns empreendedores so, sem dvida, bons tcnicos, mas,
dentre eles, alguns no conhecem bem o mercado, a gesto
financeira ou administrativa, as leis ou o ambiente scio- econmico.
O autor descreve, ainda, que os principais clientes do Plano de

56

Aula 9 Empreendedorismo
Negcios so:

O prprio empreendedor;

Scios empregados;

Scios em potencial;

Parceiros em potencial (distribuidores, representantes)

rgos governamentais de financiamento, bancos,
capitalistas de risco;

Grandes clientes atacadistas, distribuidores;

Franqueados

O plano de negcios por si s no garante que determinado
negcio ter sucesso no mercado, bem como um empreendimento
iniciado sem planejamento pode gerar lucros, entretanto, so
grandes as probabilidades de insucesso de um negcio iniciado
sem o devido planejamento, motivo pelo qual dificilmente uma
instituio financeira ou possvel parceiro investe em um negcio
sem informaes baseadas em dados realsticos quanto ao retorno
do investimento. (sitio www.administradores.com.br, visitado em
abril/2012).
9.3 Oportunidades, inovao e motivao.

A representa um papel central na atividade empreendedora.
Dentre os atributos fundamentais dum empreendedor est a
capacidade de identificar e agarrar uma oportunidade e buscar os
recursos para aproveit-la.

Dolabela, 1999 menciona que se fala muito em janela de
oportunidade. Descreve que a imagem dessa expresso faz pensar
em uma janela que se abre e se fecha em tempos no previsveis.
Por ela, pode-se ver uma esteira rolante que, em velocidade
irregular, ora rpida, ora lenta, carrega a oportunidade. Contudo,
afirma o autor, no basta ver a oportunidade, faz-se necessrio
saber agarra-la no momento propicio. E para agarr-la preciso ter
as condies para desenvolv-la: capacidade de buscar recursos
financeiro, tecnolgicos e humanos, alm de saber gerenci-los.

Com relao ao perfil do empreendedor. Para Tom Coelho,
autor da matria de capa da Revista Vencer. Edio n 68, os
principais atributos de um profissional com atitude empreendedora
so: iniciativa, exigncia por qualidade, comprometimento,
ousadia, persistncia, criatividade, curiosidade, independncia,
autoconfiana, liderana, planejamento, capacidade de persuaso,
de estabelecer e cumprir metas, de administrar o tempo e de
promover seu marketing pessoal.

Apesar das dificuldades o empreendedorismo inerente
ao brasileiro, por conta da capacidade de adaptar-se s reaes
adversas, aliado a uma boa dose de otimismo. No entanto, o
elevadssimo ndice de mortalidade das empresas no Brasil fruto
da ausncia de planejamento.

A necessidade, originada pela falta de oportunidade de

ANOTAES

57

Aula 9 Empreendedorismo
emprego, motivao para se montar um negcio prprio, que
esbarra em outros problemas como a falta de apoio financeiro, de
polticas governamentais e de capacitao empresarial.

A formao educacional outro problema do
empreendedorismo no Brasil, fator que reduz a proporo de
empreendedorismo por oportunidade. Apenas 14% tm formao
superior e 30% sequer concluram o ensino fundamental, enquanto
que nos pases desenvolvidos, 58% dos empreendedores possuem
formao superior.

De acordo com RBA Revista Brasileira de Administrao,
ano xx, n 82, maio/junho de 2011. P.38. afirma que a inovao no
Brasil, no apenas na industria, mas no comrcio e nos servios:
nossos indicadores de inovao tem apresentado melhoras ao
longo dos ltimos anos, mas as taxas ainda esto muito abaixo de
nossas possibilidades. O pas poderia inovar mais em todos os
setores: A pesquisa GEM 2009, por exemplo, mostra que nosso
ndice de inovao em novos negcios abertos naquele ano foi
baixssimo, sendo que apenas 8% dos novos negcios possuiam
algum contedo inovador. Este lado preocupante, mostra que temos
um trajetria que precisa ser cumprida para que possamos atingir
um nvel de inovao compatvel com o potencial empreendedor.
Mesmo considerando que inovar no seja uma atividade isenta
de riscos porque depende da resposta do mercado, preciso
investir no preparo de todos os envolvidos no processo de inovao,
em formao e em prticas de gesto eficientes. Os principais
empecilhos geralmente esto nas dificuldades de obteno de
capital para funcionamento das atividades de P & D Planejamento
& Desenvolvimento de produtos (algo que na LEI DO BEM tem
conseguido melhorar) e na prpria gesto do processo de inovao.

Apesar do pouco investimento brasileiro em inovao,
existem modelos interessantes de organizaes inovadoras, como
lembra Patrcia Toledo: so os casos da Whirpool, Sadia e Natura,
timos exemplos de empresas inovadoras que mantm colaborao
com parceiros externos como parte de sua estratgia bem-sucedida
de inovaao. Bruno Silva cita o caso das Havaianas no Brasil, um
bom exemplo de inovao do valor de um produto: A empresa
conseguiu transformar um produto banal em produto customizado,
personalizado e de moda. Irani Cavagnoli acrescenta a esta lista,
a Petrobras, Chemtech, Laboratoria Cristalia, Laboratoria Daichi
Sankyo, Serasa, Embraer, Osklen empresas que inovaram e
agregam valor adicional aos seus produtos.

Os trabalhos da Embrapa e da Oscklen so citados por Jairo
Siqueira como exemplo de organizaes brasileiras inovadoras. A
primeira, pelas inovaes pioneiras na agricultura brasileira. Suas
contribuies para a melhoria da produtividade e da qualidade de
produo agrcola cobrem uma ampla variedade de culturas como
cereais, frutas, algodo, cana de acar e tambm da criao de

ANOTAES

58

Aula 9 Empreendedorismo
animais. A pesquisa para adaptao ao clima e solos de culturas
exticas tem apresentado notveis resultados, como no caso da
soja. A Osklen tem se destacado pelos bem-sucedidos experimentos
no uso e combinao de novos materiais para fabricao de roupas
como pele de peixes, ltex e outros. O certo que a inovao
se tornou essencial para as empresas de todo o mundo, porque
os bons tempos encurtaram. Se antes um produto tinha uma til
que podia atingir dcadas, hoje ela est reduzida a poucos anos ou
mesmo, meses.

As diferentes faces da motivao Sem que se devam
considerar como falsas, ou no cientificas, vrias teorias abordam
diferentes aspectos os quais se pode tratar o assunto da motivao.
Uma vez colocadas em eficincia as diferente perspectivas sobre
o mesmo tema, sua compreenso se ampliou e tornou possvel a
explicao de muitos comportamentos no trabalho. Isso fica bem
claro quando se reveem experimentos feitos no contexto das
organizaes desde o final do sculo passado. Como cada uma
dessas teorias examinou o fenmeno motivacional sob um prisma
diferente, levar em conta tar diversidade s pode enriquecer o
conhecimento que se queira ter sobre o assunto. Percebe-se com
nitidez que as primeiras explicaes deixaram-se influenciar pelas
preocupaes econmicas e pragmticas em lugar de privilegiar a
pesquisa cientifica. Aquilo que de mais importante se esperava da
maioria dos estudos feitos era conseguir dinamizar o comportamento
produtivo, chegando, ao mesmo tempo, a nveis mais altos de
motivao.

Por acreditar no poder milagroso das recompensas vindas
do ambiente organizacional, um bom nmero de empresas de
consultoria passou a oferecer um pacote de incentivos que parece ter
sido muito bem-vindo. Esses pacotes orientavam as organizaes
no sentido de desenvolver campanhas de motivao. No se podem
condenar a priori tais procedimentos, mas o importante estar alerta
para os efeitos que eles tem, como os listados a seguir:

Haver uma reao positiva imediata a partir do lanamento
da ideia de premiao na empresa. Isso faz parecer que os efeitos
desejados sejam inquestionavelmente atingidos. Isso ocorre
porque, acostumados a receber apenas seus salrios mensais, os
empregados agora se deparam com uma boa nova: recebero um
algo mais pelo mesmo trabalho que desenvolviam antes. Essa
reao positiva tem vida curta, persistindo algumas vezes at a
segunda ou terceira premiao no Maximo. Passa a novidade, o
estado de euforia ser substitudo por consideraes bem menos
positiva.

H uma transitoriedade no sentido de que determinado tipo
de premio oferecido sob a forma de bens palpveis ou montantes
que no podem ser utilizados mais de uma vez. Substitui-se o
premio por outro mais caro e a gratificao em dinheiro precisa

ANOTAES

59

Aula 9 Empreendedorismo
ser necessariamente aumentada. Tudo isso acarretara sobrecarga
de custos e a empresa precisa pensar nisso antes da primeira
campanha. Uma vez prometido o premio, este nunca mais poder
ser retirado, o que precipita uma sensao de se estar sendo punido.

Os critrios de atribuio de prmios precisam estar bem
claramente estabelecidos para no provocar uma sensao de
injustia ou iniquidade. As pessoas que podem ser agraciadas com
prmios precisam saber exatamente que atitude ou ao foi digna
de retribuio por parte da empresa. Sem isso comearo a surgir
problemas e reclamaes que precipitaro problemas que antes
no existiam.

As extraordinrias contribuies de Taylor, Mayo e McGregor
ilustram a viso do homo economicus. A rapidez com que se difundiu
o pensamento desses primeiros cientistas do trabalho deixou claro
como suas ideias foram bem aceitas dentro do contexto do fim
da Revoluo Industrial. Para Taylor, por exemplo, nada melhor
do que o uso do dinheiro para se conseguir criar e fortificar a
motivao. Mayo prope que o grupo social desempenha um papel
com fora indiscutvel no processo de alavancagem da energia
motivacional. Como isso se prope o valor indiscutvel das relaes
humanas, entre outras variveis, como o principal energizador do
comportamento motivacional.

Finalmente, McGregor lana a ideia de que os trabalhadores
so, por natureza, laboriosos, fazendo todo o possvel para atingir
sua prpria autorrealizao pelo trabalho. Conseguintemente, a
empresa, segundo McGregor, deve dispor de recursos que facilitem
o amadurecimento motivacional de seus assalariados. Para ele, se
as pessoas forem impedidas de satisfazer a suas necessidades
por meio do trabalho, comportar com indolncia, passividade
m vontade, ficando sob-responsabilidade da empresa os nveis
de imaturidade motivacional de seus colaboradores. como se
essas organizaes acabassem presas aos laos que elas mesmas
prepararam.

No decorrer da dcada de 70, Herzberg abre uma nova
perspectiva com suas pesquisas propondo que existem dois tipos
de objetivos motivacionais qualitativamente diferentes. Segundo
sua teoria existe objetivos motivacionais cujo papel simplesmente
o de manter a insatisfao das pessoas no nvel mais baixo possvel.
Esses fatores esto ligados ao ambiente perifrico ou intrnseco ao
individuo. Existem outros que tratam da busca de um Maximo de
satisfao motivacional e esto ligados ao prprio individuo e ao
tipo de trabalho que ele desenvolve, sendo reconhecidos como os
verdadeiros fatores de satisfao da motivao intrnsecos. (Gesto
Empresarial. Wood jr, 2007).

ANOTAES

60

Palavras finais

O maior problema que qualquer empresa enfrenta com
relao a seus Manuais no deixar que se desatualizem, pois, se
tal fato acontecer, estes podero ficar totalmente desacreditados.
Assim, qualquer modificao que surja, dever ser traduzida em
textos novos ou revisados, processando-se sua troca to logo seja
possvel.

61

Guia de Solues

Proceder com a leitura do material, participar dos fruns e
tpicos especiais sugeridos pelos professores e tutores presenciais
e a distancia.

Essa etapa fundamental para realizao de todas as
atividades propostas.

62

Referncias
DASCENO, Luiz Carlos M. Organizao, sistemas e mtodos:
Anlise, redesenho e informatizao de processos administrativos.
1 ed. 5 reimpr. SP: Atlas, 2010.
CURRY, Antnio. Organizao & Mtodos: uma viso holstica. SP:
Atlas, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da Administrao. SP:
McGraw-Hill, 1987.
CASSARRO, Antonio C. Sistema de Informaes para Tomada de
Decises. So Paulo. Ed. Pioneira, 1998.
CATELLI, Armando. Controladoria: uma Abordagem da Gesto
Econmica. So Paulo. Ed. Atlas, 1999.
CARAVANTES, Geraldo Ronchetti. Teoria Geral da Administrao:
pensando e fazendo. Porto Alegre: AGE, 1998.
MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao:
da escola cientfica a competitividade na economia globalizada. So
Paulo: Atlas, 2000.
OUCHI, William. Theory Z, (How American can Meet the Japanese
Challange). Nova York: Avon, 1982.

63

Outras Fontes
LINDERMAN, K. et al. Six Sigma: a goal-theoretic perspective.
Journal of Operations Management, v. 3, n. 21, p. 193-203, 2003.
HAN, C.; LEE, Y. H. Intelligent integrated plant operation system for
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WESSEL, G.; BURCHER, P. Six Sigma for small and medium-sized
enterprises. The TQM Magazine, v. 16, n. 4, p. 264-272, 2004.
BREYFOGLE III F. W; CUPELLO J. M.; MEADOWS, B. Managing
Six Sigma: a practical guide to understanding, assessing, and
implementing the strategy that yields bottom-line success. New
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PFEIFER, T.; REISSIGER, W.; CANALES, C. Integrating six sigma
with quality management systems. The TQM Magazine, v. 16, n. 4,
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ANTONY, J.; BAUELAS, R. A strategy for survival. Manufacturing
Engineer, v. 80, n. 3, p. 119-121, 2001.
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successful implementation of six sigma projects in organizations.
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INGLE, S.; ROE, W. Six sigma black belt implementation. The TQM
Magazine, v. 13, n. 4, p. 273-280, 2001.

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`Bibliografia Bsica
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao:
. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
DASCENO, Luiz Carlos M. Organizao, sistemas e mtodos:
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1 ed. 5 reimpr. SP: Atlas, 2010.
CURRY, Antnio. Organizao & Mtodos: uma viso holstica. SP:
Atlas, 1994.
CARAVANTES, Geraldo Ronchetti. Teoria Geral da Administrao:
pensando e fazendo. Porto Alegre: AGE, 1998.

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Adm. Joaquim Dias Noronha jnior


Um Resumo do Professor Autor


Bacharelado em Administrao de empresas, especialista
em comrcio exterior, especialista em informtica aplicada
educao, especialista em informtica em sade, Licenciatura
Plena em Pedagogia;

Atualmente trabalha no IFAM CAMPUS Presidente
Figueiredo 2011/2012. Atuou em diversas instituies de ensino:
NILTON LINS; ESBAM. SENAI; CETAM; SEDUC ESCOLA
ESTADUAL PEDRO SILVESTRE;

Atua na docncia desde 1990, quando finalizou o curso
tcnico de magistrio na Escola do Instituto de Educao do
Amazonas IEA em 1990.

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