Mtodo de jerarquizacin para la evaluacin de cargos

Hctor Fabin Infante Rivas

Talento

10.03.2015

4 minutos de lectura
anlisis descripcin y diseo de cargosevaluacin del desempeo
Tambin llamado mtodo de ranking, se aplica para evaluar y clasificar los cargos en empresas pequeas
o en reas de las mismas cuando los puestos que hay que evaluar no son ms de ocho o diez cargos.
En este mtodo, los cargos se ordenan por su importancia con el fin de determinar su valor econmico.
Tcnica de comparacin por puntos
Se compara cada trabajo sistemticamente con todos los dems, pero en lugar de hacer solo una
comparacin global, se asignan puntos de diferencia entre cada uno de los trabajos, de acuerdo con el
buen juicio del evaluador.
Al comparar los trabajos de kardista y digitador se puede deducir que el trabajo de digitador vale dos
puntos menos que el trabajo de kardista, que el trabajo de secretaria vale tres puntos menos que el trabajo
de digitador. Se procede de igual manera para hacer la comparacin de los dems trabajos. En la
siguiente tabla se ilustra todo el procedimiento y los resultados obtenidos una vez realizada todas las
comparaciones.

Mtodo de jerarquizacin
para la evaluacin de
cargos

1. El primer paso es determinar la importancia del primer cargo anotado en la tabla (kardista) con respecto
a los dems cargos.
Para hacer esto, se especifica la importancia de un cargo con respecto a otro, leyendo de izquierda a
derecha as:
El cargo de kardista es dos puntos menos importante que el cargo de digitador.
El cargo de kardista es cinco puntos menos importante que el cargo de secretaria.
El cargo de kardista es quince puntos menos importante que el cargo de jefe de personal.
El cargo de kardista es ocho puntos menos importante que el cargo de diseador.
El cargo de kardista es 4 puntos ms importante que el cargo de mensajero.

Mtodo de jerarquizacin
para la evaluacin de cargos

2. En la columna del primer cargo (kardista) se ubican los valores que estn en la fila del primer cargo
(kardista) pero con signo contrario. Se lee de la siguiente manera:

El cargo de digitador es dos puntos ms importante que el cargo de kardista.

El cargo de secretaria es cinco puntos ms importante que el cargo de kardista.

El cargo de jefe de personal es quince puntos ms importante que el cargo de kardista.

El cargo de diseador es ocho puntos ms importante que el cargo de kardista.

El cargo de mensajero es cuatro puntos menos importante que el cargo kardista.

Mtodo de jerarquizacin
para la evaluacin de
cargos

Como ya se estableci la importancia de todos los cargos con respecto a uno solo, entonces se procede a
establecer los puntos de diferencia entre los dems cargos.
El cargo de kardista es dos puntos menos importante que el cargo de digitador.
El cargo de kardista es cinco puntos menos importante que el cargo de secretaria.

Esto significa que el cargo de secretaria deber ser ms importante que el cargo de digitador.
Por tanto, el cargo de digitador es (-5-(-2))= -3; tres puntos menos importante que el cargo de
secretaria.
De la misma manera, el cargo de digitador es (-15-(-2))= -13; trece puntos menos importante que el
cargo de jefe de personal.
El cargo de digitador es (-8-(-2))= -6; seis puntos menos importante que el cargo de diseador.
El cargo de digitador es(+4-(-2))= +6; seis puntos ms importante que el cargo de mensajero.
Los resultados obtenidos se ponen en la fila del cargo de digitador y luego los valores con signo contrario
se ubican en la columna del cargo de digitador, tal como se explic anteriormente.
La columna de puntos se determina as:
Para el cargo de kardista: -2-5-15-8+4= -26 puntos
Para el cargo de digitador: +2-3-13-6+6= -14 puntos
La ordenacin se har con base en los puntos, es decir que el cargo que ms puntos tenga ser el ms
importante (N 1), y as sucesivamente.
Si los clculos estn bien hechos, la suma de los puntos y del total ser igual a cero.
A continuacin se muestra la forma como se desarrollaron los clculos para completar la tabla.

Mtodo de jerarquizacin
para la evaluacin de
cargos

Tcnica de comparacin por pares

Con el propsito de facilitar la comparacin de cada cargo con todo lo dems (comparacin por pares) y
establecer la importancia, se construye un cuadro de doble entrada el cual lo diligenciara cada uno de los
evaluadores, tal como se muestra, a manera de ejemplo, en la siguiente tabla:

Mtodo de jerarquizacin
evaluacin de cargos

para

la

Cuando el comit ha decidido emplear la tcnica de comparacin por pares, se deber calcular el nmero
de comparaciones de acuerdo con el nmero de cargos (N), ya que en la medida en que estos se
incrementan las comparaciones aumentaran en forma rpida, lo cual dificulta hacer un ordenamiento
lgico.
La frmula para determinar el nmero de comparaciones es:
Numero de Comparaciones: n: ( n 1 ) / 2
Si el nmero de cargos es por ejemplo 8, el nmero de comparaciones ser:
n: 8 * (8 1) / 2 = 28
Una vez que en cada una de las reas se han jerarquizado los cargos, el comit integrara las diferentes
jerarquizaciones para obtener un ranking global para la empresa y procede entonces a asignar los salarios
mediante el establecimiento de una razn de progresin (r) , utilizando la siguiente formula.
r: (Salario mayor-salario menor)/(n-1)
Dnde:
Salario mayor: salario mximo (en unidades monetarias) de los cargos analizados.
Salario menor: Salario mnimo (en unidades monetarias) de los cargos analizados.
n: nmero de cargos.
Es conveniente aclarar que el mtodo supone tanto el salario mayor como el menor debern considerarse
justos tanto por parte de la empresa como por parte del empleado, y dado que la razn se convierte en
una constante, la diferencia entre un cargo y el siguiente siempre ser la misma.
Elaboracin de la escala de salarios
Para estructurar la escala de salarios en el mtodo de jerarquizacin, se debe determinar en primer lugar
si los salarios actuales mnimo y mximo son apropiados al nivel que la compaa quiere pagar. Sin son
adecuados y se considera que la diferencia de importancia relativa entre un trabajo cualquiera y el

siguiente es igual, esta diferencia se determina restando del salario mayor el salario menor y dividendo el
resultado por el nmero de cargos menos uno.
Suponiendo que el mayo sueldo sea 2000.000 y el menor de 300.000 y el nmero de cargos sea 6.

Mtodo de jerarquizacin
para la evaluacin de
cargos

1.4 Mtodo de alineamiento.

Publicado el septiembre 3, 2012por admonmasrh

Ordena los puestos de una empresa valindose de series formadas por cada uno de los miembros del comit
de valuacin.
La informacin del comit es indispensable ya que lo esencial es cambiar la opinin de diversos valuadores
para obtener un valor promedio.
(Tomando como plataforma el ejemplo de Restaurante el pulpo loco mencionado en el tema 1.3 hicimos lo
siguiente)

Teniendo ya establecido el sueldo de cada empleado, lo primero que debe hacerse en este mtodo es
formar un comit de 4 personas que influyan en la empresa para la toma de decisiones.
Despus se eligen 5 puestos de la empresa, los cuales sern calificados.
Dicho comit le dar a cada puesto una puntuacin en escala del 1 al 5 para su nivel de importancia,
es importante establecer en un principio cual ser el valor de mayor importancia, es decir si ser el 1 o el
5 la ponderacin ms elevada (en el ejemplo tomamos al 1 como el valor de mayor jerarqua).
Despus se sumaran los puntos asignados por cada miembro del comit para obtener al final un
promedio de cada puesto.
En los resultados de promedios, ser el promedio menor el de mayor importancia.

Previamente
tenamos
establecidos los siguientes sueldos para cada empleado:

Despus se hace una tabla donde se va a comparar el sueldo de cada empleado con el valor de importancia
que se le dio.

Si comparamos esta tabla con la anterior podemos observar que estamos pagando menos a quien se supone
es ms importante para la empresa; en este caso se deben de hacer ajustes para que al final los puestos de
mayor importancia tenga el mejor sueldo y as sucesivamente. En estos ajustes no necesariamente hay que
cambiar los sueldos, tambin se puede cambiar el nivel de importancia de cada uno.

1.1

CONCEPTO Y UTILIDAD DE LA VALUACION DE PUESTOS

Es un sistema tcnico para determinar la importancia de cada puesto en relacin con los dems
de una empresa, a fin de lograr la correcta organizacin y remuneracin del personal.

ELEMENTOS DE NUESTRA DEFINICION:

Sistema tcnico: Establece un conjunto ordenado de principios y reglas que se funda.

Puesto: Elemento personal, que no tiene relacin alguna con el individuo concreto que lo
ocupa en un momento dado.

Determinacin de su importancia relativa: Es establecer la situacin de cada puesto,

superior o inferior respecto de los dems.

De una empresa: La relacin de importancia que indica una valuacin, solo vale la pena
para la empresa en la que se realizo esta tcnica.

La correcta jerarquizacin y remuneracin del personal: Objetivos esenciales, inmediatos e

imprescindibles en la valuacin de puestos.

SUS OBJETIVOS

La jerarquizacin apropiada de los puestos: Una correcta jerarquizacin de los puestos

favorece por el contrario la organizacin y la eficiencia de las empresas.

La jerarquizacin de los salarios: La valuacin de puestos, por si sola no aprecia la justicia en

el monto de los salarios absolutos, pero seala las injusticias en los salarios relativos. La
injusticia en el pago de los salarios relativos da lugar a mas conflictos que la misma injusticia
en los salarios absolutos.

La estructura de salarios y el establecimiento de polticas: La lnea de salarios que construye

como resultado de la valuacin de puestos, permite conocer la forma tangible si estos
ascienden con rapidez o, por el contrario, su aumento es casi imperceptible al aumentar su
categora. Permite afrontar sobre las bases objetivas, como la lnea de salarios, las
circunstancias que puedan sobrevivir, y resolver los problemas relativos, con un criterio tcnico
pre-establecido.

La posicin de un trabajo nuevo: En un sistema emprico, al crearse un nuevo puesto, ni la

empresa ni los trabajadores tienen elementos objetivos y seguros para fijar su posicin y su
salario. Su remuneracin se establece sin basa tcnica, por puras apreciaciones subjetivas. La
valuacin de puestos permite establecer desde un principio, y en forma segura, la colocacin y
el salario que deben sealarse al nuevo puesto.

Base para la fijacin de salarios absolutos: La valuacin de puestos no se refiere directamente

al salario absoluto, proporciona elementos objetivos para fijarlo con mayor justicia, los riesgos
que supone, etc.

Base para el establecimiento de salarios incentivos: Cuando en los salarios bsicos existen
injusticias, cualquier sistema que venga a incrementar la retribucin proporcionalmente a su
productividad, no har sino aumentar aquellas, a la manera como una proyeccin que agranda
una figura.

Ajuste permanente de salarios: Un sistema de valuacin de puestos bien administrado, permite

hacer ajustes de salarios cada vez que ellos requieran, evitando que se acumulen injusticias y
descontentos que, reunidos, provocan intenso malestar y hasta un rompimiento de la armona
que debe existir entre el personal y la empresa.

ES UTIL TODAVIA LA VALUACION DE PUESTOS?

Un supuesto nuevo enfoque

Algunos autores sealan que esta medicin de resultados es mucho mas eficaz, objetiva e
indestructible, que un sistema que trata de valuar unidades abstractas, no siempre efectivamente
realizadas tal y como se describen en los anlisis de puestos, mucho menos tratndose de los
altos ejecutivos.

1.2

NECESIDAD LEGAL, SOCIAL Y ECONOMICA

NECESIDAD LEGAL

El artculo 8 de la ley federal del trabajo expresa que para trabajo igual, desempeado en el
puesto y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe corresponder salario igual. Es posible
lograr este objetivo si las remuneraciones se fijan basando en la objetividad.

NECESIDAD SOCIAL

El mayor porcentaje de la poblacin econmicamente activa encuentra su forma de vida mediante

la prestacin de sus servicios en las organizaciones por va de contratos de trabajo. La
importancia del establecimiento a salarios justos resulta evidentemente de una gran
trascendencia social.

NECESIDAD ECONOMICA

El empleo y los salarios deben ser la va por la cual se distribuya equitativamente la riqueza. No
solo con el propsito de prevenir posibles problemas si no elemental justicia.

1.3

METODO DE GRADACION PREVIA

1. CARACTERIZACION GENERAL- Consiste en clasificar los puntos, niveles, clases o grados

de trabajo, previamente establecidos.

2.

ETAPAS PRINCIPALES:

Fijacin previa de grados de trabajo: Tomndose en cuenta las caractersticas de las labores que
desarrollan en la empresa, se fijan determinados grados o niveles de trabajo, ordinariamente de
cinco a ocho, en los que puedan quedar clasificados todos los puestos de la negociacin.
Esta fijacin se hace mediante la simple apreciacin de los principales grupos que se forman con
las labores de la empresa. Se formula una definicin de cada grado y se les asigna comnmente
una numeracin ordinal.

Clasificacin de los puestos dentro de los grados: Se hace la comparacin de los datos que
consignan las especificaciones de puestos con cada uno de los grados, para determinar en cual
de estos debe quedar catalogado el puesto en cuestin.

3.

APRECIACION DEL METODOSus principales ventajas:

a)

Es sencillo y rpido

b)

Es fcilmente comprendido por los trabajadores.

c)

Es aceptado por esos, con relativa facilidad.

d)

Requiere un costo muy pequeo para su instauracin y mantenimiento

e)
Se presenta para hacer valuaciones en empresas cuy personal forme grupos claramente
definidos.
Sus desventajas:
a)

Constituye un juicio superficial sobre el valor de los puestos.

b)

Los aprecia globalmente, sin distinguir los elementos o factores que los integran.

c)

No establece jerarqua entre los puestos clasificados en el mismo grado.

d)

Solo una pequea parte elimina la subjetividad y el empirismo en la valuacin.

1.4

METODO DE ALINEAMIENTO

CARACTERIZACION GENERAL
Ordena los puestos de una empresa, valindose para ello de la pro mediacin de las series de
orden, formadas por cada uno de los miembros de un comit de valuacin respecto de los
puestos bsicos.

ETAPAS PRINCIPALES

INTEGRACION DE UN COMIT: Permite recoger puntos de vista distintos y complementarios,

pueden corregirse o al menos reducirse, muchos errores, la mejor integracin de un comit
valuador es quiz la de 6 personas o miembros: dos supervisores, dos representantes de los
trabajadores, un miembro del departamento de persona.

FIJACION DE PUESTOS-TIPO: Para seleccionar puestos-tipo debe atenderse entre otras cosas:

a)

A que su contenido no este fcilmente sujeto a discusiones.

b)

A que los puestos no sufran cambios frecuentes, ni en obligaciones ni en salario.

c) A que sean de los mas salientes y caracterizados en la empresa y en la rama industrial de

que se trata. Siempre se escogen como puestos-tipo, uno que se halle en la nfima categora de
los trabajadores que se pretenden evaluar y otro de la mxima.

FORMACION DE SERIES DE ORDEN: Cada miembro del comit debe ordenar los puestos-tipo
en una serie de acuerdo con el orden de importancia que les asigne. El primer lugar lo ocupara el
puesto de mayor importancia y por el que, segn su criterio, debe apagarse el mas alto salario; el
ultima, el puesto de menor categora que se considera acreedor a la mnima remuneracin, es
conveniente entregar a cada miembro del comit un grupo de tarjetas, las cuales aparezca el
nombre de uno de esos puestos primero y ultimo , ya que en estos casi nunca existe
discrepancia, y, adems sirven de base para continuar ordenando los dems de la serie segundo
y penltima; tercero y antepenltimo y as sucesivamente.

COMBINACION Y PROMEDIACION DE LAS SERIES: El jefe del comit pregunta a cada

miembro del mismo el orden que considera deben colocarse los puestos-tipo, y registra en una
forma especial en la columna que corresponde a ese valuador, el orden que ese propone,
colocando frente al nombre del puesto el numero de orden que aquel le haya fijado en su serie,

se saca el promedio de los nmeros ordinales que corresponden a cada puesto-tipo, haciendo la
suma de estos nmeros y dividiendo el total obtenido, entre el numero de miembros, se anota en
la columna que se encuentra en el extremo derecho de la forma de registro.

ORDENAMIENTO DE LOS PUESTOS-TIPO: se inscriben los puestos, en el orden que indiquen

los valores resultantes de los promedios que se acaban de obtener, comenzando por lo que
tengan un promedio superior. En la ultima columna se colocan los salarios que se estn
apagando por cada puesto, marcando con un asterisco aquello cuyo monto corresponda al orden
obtenido y que, consiguientemente, deben ser ajustados.

REPETICION DE LAS OPERACIONES ANTERIORES: Se aconseja que con intervalo de

algunos das, se repitan las operaciones anteriores, otros aconsejan mas bien se use otro comit,
al menos para comparar su valuacin con la del otro oficialmente designado.

ARREGLO DE LOS SALARIOS FUERA DE ORDEN: El ajuste de los salarios de los puesto-tipo
cuyo valor no corresponde con el orden obtenido, se hace por medio de negociaciones con el
sindicato.

CLASIFICACION DE LOS DEMAS PUESTOS: Los puestos que quedan por valuar, se comparan
con los puestos-tipo, a fin de determinar su posicin relativa dentro de la lista.

APRECIACION DEL METODO

Sus principales ventajas son:

a) Al igual que el mtodo de gradacin previa, es fcil, rpido y puede ser comprendido por todos
los trabajadores.
b) Supone mayor seguridad, a partir de la realidad, y no de criterios prestablecidos.
c) Representa un promedio de apreciaciones y, por lo mismo, una mayor garanta de reflejar la
realidad.

d) Puede ser til en empresas de escaso personal.

Sus principales desventajas son:

a)

Toma al puesto en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que lo integran.

b) Representa un promedio de apreciaciones subjetivas, que no se fundan en elementos tcnicos

en suficiente amplitud.
c) Considera iguales distancias entre cada puesto y entraa el peligro de que los salarios reflejan
esa situacin, en desacuerdo con las diferencias que realmente deban existir.

COMBINACION DE LOS METODOS ANTERIORES

Suelen combinarse los dos mtodos explicados, clasificando primero los puestos dentro de los
grados que se hayan fijado conforme al primer sistema, y ordenando despus los que queden
dentro de cada clase o grado, por el mtodo de alineamiento.

1.5 METODO DE COMPARACION DE FACTORES

SU CARACTERIZACION GENERICA

Constituye en realidad un afinamiento de ya estudiado de valuacin por alineamiento, fue ideado

por Eugenio J Benge en el ao 1926, siendo a su propio inventor a quien debe, en su mayor
parte, la difusin que ha alcanzado.

Consiste en ordenar los puestos de una empresa, en funcin de sus factores principales, y aparte
de acuerdo con un valor monetario que se asigne a cada uno de los citados factores, combinando
por fin ambos resultados.

SUS ETAPAS PRINCIPALES

1. INTEGRACION DEL COMIT Y DETERMINACION DE PUESTO-TIPO: Este mtodo puede

considerarse como un perfeccionamiento del mtodo de valuacin por alineamiento los mismo
debe integrarse previamente un comit y seleccionar algunos puestos-tipo, que sern los
inicialmente valuados, se aconseja ordinariamente, antes de seguir adelante, cada uno de sus
miembros exprese con la mayor precisin posible como entiende cada uno de los puestos
escogidos con base en su descripcin.

2. SELECCIN DE FACTORES: Se aconseja no usar un nmero de este superior a 6, por que

se complicara demasiado el sistema. Otra cosa muy distinta sucede en la valuacin por puntos,
donde necesariamente tiene que usarse ms factores. Es indispensable precisar y uniformar el
concepto que los miembros del comit tengan respecto de cada factor, para lo cual puede usarse
un sistema anlogo al indicado respecto de los puestos-tipo.

3. DISTRIBUCION DEL SALARIO ENTRE LOS FACTORES: Se pide entonces cada uno de los
miembros del comit que distribuyan o repartan ese salario entre los diversos factores adoptados,
de tal manera que indiquen que parte de ese mismo salario corresponde al trabajador por su
habilidad, cual por los requisitos fsicos y mentales que el puesto supone, cual por la
responsabilidad que sobre el trabajador recae y cual por las condiciones en que labora.

4. PROMEDIACION DE SALARIOS POR FACTOR: Los promedios que se obtengan son

registrados por el jefe del comit, anotndose en el mismo orden en que queden los puestos, de
acuerdo con la parte promedial del salario asignada a cada factor. Los nmeros que indiquen ese
orden, forman una verdadera escala de salario por factor.

5.FORMACION DE SERIES EN FUNCION DE CADA FACTOR: El jefe del comit registra las
series de cada uno de los miembros del mismo, en una forma semejante a la consignada y saca
los promedios de las cinco series correspondientes a todos los miembros del comit, y, en la
columna correspondiente a serie final.

6.REGISTRO GENERAL DE LAS SERIES FORMADAS POR FACTOR: El jefe del comit registra
los resultados finales de cada alineamiento en una misma forma, debe advertirse que solo se
consigna el orden final ya anotado para cada factor, pero no se promedian los resultados de los 5
factores.

7. COMPARACION DEL ORDEN DE PUESTOS CON LA ESCALA DE SALARIOS: Se hace una

comparacin entre los dos grupos de series finales obtenidas, o sea, el que resulte de la
formacin de series por factor y el que se tuvo como resultado de los procedimientos.

8. DETERMINACION DE LAS SERIES FINALES POR FACTOR: Ajustados los salarios por
factor, en caso de discrepancia, y eliminados aquellos puestos-tipo en que los desajustes sean
muy numerosos, se llena una forma, deben ser totalmente concordantes, as como las
cantidades que respecto de cada factor se han sealado para cada puesto.

9. VALUACION DE LOS DEMAS PUESTOS: sirven como escala para realizar el conveniente
ordenamiento y ajuste de los salarios de los dems puestos de la empresa.

1.6 METODO DE VALUACION POR PUNTOS

SU CARACTERIZACION GENERICA

El mtodo devaluacin por puntos es tambin el que mejor permite cambios accidentales que lo
adapten a las circunstancias particulares de cada empresa. Pero eso mismo hace que existan
numerosos planes de valuacin por pintos que, si bien coinciden en lo esencial, difieren en
modalidades secundarias.

Consiste en ordenar lo puntos de una empresa, asignado cierto nmero de unidades de valor,
llamadas puntos, a cada uno de los factores que los forman.

AMPLITUD DE SU ACEPTACION
La valuacin tcnica de puestos era conocida ya a principios del presente siglo, pero no fue
aplicada con toda amplitud, sino hasta la Segunda Guerra Mundial.
En Mxico una de las tcnicas que en forma ms apasionante han invalido con ritmo creciente la
moderna administracin de las empresas, y es el sistema de puntos el que predomina, en forma
indiscutible, sobre cualquier otro.

ESTABLECIMIENTO DEL COMIT Y DE PUESTOS-TIPO

Este mtodo no es esencial, como en el de alineamientos, por no desistir en la promediacin de
opiniones.

DETERMINACION DE FACTORES
Deben distinguirse dos cosas diversas: a) los sitos que deben llenar esos factores, y b) el
procedimiento para entrarlos y escogerlos.

Requisitos que deben llenar los factores:

1.Objetividad.- Los factores que se usen deben referirse a los requisitos mnimos que el puesto
exige para poder ocuparlo, prescindiendo de la persona o personas concretas que se hallen en l.

Hay factores como responsabilidad en discrecin, que sern, o no, propios para la valuacin
segn la definicin que se les d.

Los factores que deban escogerse dependen, indudablemente, de naturaleza, importancia y

condiciones de cada empresa, y aun de tipos de trabajo predominante.

2. Discriminacin.- supone que lo que el factor define, debe darse en todos los puestos en distinto
grado, para poder iniciar su valor, en relacin dicho factor.

3Totalidad.- Implica que los factores que se usen el las valuacin que pueden aplicarse dentro de
su mbito. La razn es obvia: de no ser as, la medida sera comn.

En muchas ocasiones se ha usado de un medio que, con algunas atracciones, permite reunir dos
grupos de puestos que tienen muchos trabajadores comunes, y solo difieren en uno o dos, por
ejemplo, oficinista y supervisores.

4.Necesidad.- Implica el nmero de factores que debe ser, ni ms del necesario, ni menos del
indispensable; o sea, que debe buscarse un nmero y una articulacin de los factores, adecuada
a cada tipo de escala.

Siendo cuatro los factores genricos:- Capacidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de

trabajo- es obvio que el nmero mnimo ser de 4. Pero de hecho, alguno o varios de estos ser
necesario dividirlos en dos o ms, por lo que lo ms frecuente es que se empleen de 8 a 15
factores, como nmero ms ordinario.

Un nmero ordinario reducido de factores, no permite una discriminacin, por lo mismo, una
valuacin adecuada. Un nmero excesivamente grande de factores, solo aumenta la complejidadpero como lo han demostrado interesantes estudios realizados en los Estados Unidosprcticamente no mejora ya la precisin.

5. Diferenciacin.- Los factores no deben superponerse, ni total ni parcial mente, porque de hecho
aumentara la puntuacin de aquellos puestos que los tuvieran en alto grado- porque recibiran el
valor de aquellos que los poseen en grado inferior.

Los factores, si estn bien escogidos, precisan con gran exactitud al puesto, y lo diferencian de
los dems.

Procedimiento para escoger factores

1. Conviene partir de los cuatro genricos- o si se quiere de la clasificacin estndar mencionadabuscando que factores especficos son requeridos dentro de los puestos de la empresa.
2. Puede convenir en otros casos un sistema inverso: tener a la vista una enumeracin semejante
a la citada en nuestra obra: El anlisis de puestos, para escoger de esos factores, se considera
ms apropiados.
3. Es muy til tener a la vista los factores usados en negociaciones similares, y observar si
abarcan todos los puestos de la empresa.
4. Debe partirse siempre de la descripcin de los puestos, por lo menos de aquellos que se hallan
escogido como puestos-tipo.

ESTABLESIMIENTO DE GRADOS EN LOSFACTORES

Son criterios que sirven para diferenciar los distintos niveles en que un mismo factor puede
presentarse en los distintos puestos.
1 Sabes leer, escribir y contar. 2 Educacin primaria. 3 Educacin secundaria.
bachillerato o carrera corta. 5 Grado universitario.

El nmero de grados que se fijara en un factor, depende de las caractersticas de los puestos que
se han de valuar, pero en ningn caso. Es frecuente sealar de b 4 a 8 grados, en empresas de
magnitud y complejidad ordinaria.

DEFINICION DE FACTORES Y SUS GRADOS

No se trata de formular definiciones tcnicas ni elevadas, sino de una explicacin precisa y clara.
Son aplicables al respecto, para lograr una buena definicin, las reglas dadas en nuestra obra ya
citada: El anlisis de puestos. Deben evitarse, principalmente, las palabras ambiguas y
genricas.

Ayuda en la definicin de factores y grado, lo que se ha llamado puesto tpico esto es, la
mencin ejemplificativa de aquellos puestos en los que el factor o el grado se presentan
tpicamente, con toda claridad, y en forma indiscutible.

PONDERACION DE FACTORES

No todos los factores tienen igual importancia en las labores de una empresa. As, en una
oficina, el factor conocimientos es mucho ms importante que el factor riesgos.

a)Importancia relativa de un factor: se trata de la relacin que guarde, comparada con la

importancia de las dems caractersticas.
b) En una empresa: el peso importancia que se asigne a un factor sobre los dems, vale
exclusivamente para una empresa y puede ser distinto en otras.
c) Expresada en porcentaje: como un medio para expresar numricamente la importancia relativa
o peso, se considera como si todos los factores usados en la valuacin tuvieran juntos un valor
de 100, a fin de asignar a cada uno, cierto nmero de las unidades de esa centena.

No hay frmula matemtica ni regla indiscutible para establecer el peso de los factores, dice
Patton; la seguridad debe confiarse al juicio humano que da la prctica, a las experiencias
anteriores, y aun a los resultados de errores cometidos al tratar de llegar a una ponderacin
equitativa.

Algunas precauciones y procedimientos que pueden ayudar para que el juicio de los valuadores
se ejercite ms exactamente en esta etapa de la valuacin, una de las ms importantes, por que
tiende a crear la medida de valor.

1)Antes de ponderar, debemos precisar cules van a ser los lmites a que va a extenderse la
valuacin.
2)Para tener una idea ms clara de la extensin y lmites de la valuacin, y a fin de apreciar
correctamente los pesos que se fijen.
3)No parece aconsejable hacer una ponderacin totalmente nueva y desusada, ni tampoco
copiar, sin otra investigacin, la empleada en otros planes.
4) Conviene partir de lo genrico a lo especfico, es decir : hay que ponderar primero los factores
mayores habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.

Reglas practicas sobre la forma de ponderar:

a) Hgase primero la ponderacin de los cuatro factores genricos: para ello conviene hacer
primero su alineamiento, a base de tarjetas con los nombres y definiciones de estos cuatro
factores, registrando el jefe de comit, en una forma especial, el orden de importancia que cada
miembro del mismo comit seale a dichos factores.
b) Fijar pesos a cada uno de los cuatro factores, de acuerdo con el orden de importancia que
haya resultado.
c) Cuando se hayan ajustado las diferencias, o promediado las opiniones respecto de los pesos
de los cuatro factores genricos, se procede a pondera los factores especficos contenidos en
cada uno de aquellos siguiendo un procedimiento anlogo.
d) La ponderacin resultante se ensayan en la grfica de salarios con los puestos-tipo, hasta
obtener la lnea de sueldos ms consiente.

5) Antes de establecer un peso, deben orse las opiniones y proposiciones de cada uno de los
miembros del comit valuador.
6) Nunca debe perderse de vista que se trata de establecer valores relativos .
7) Debe procurarse que los pesos queden representados por nmeros enteros y nunca por
nmeros fraccionarios, lo que complicara el sistema.
8) Cuando se ha acabado de ponderar, y antes de tomar los pesos en firme conviene observar los
resultados que producen en dos o tres puestos.
9 Puede ser til revisar la ponderacin hecha, algunos das despus, o bien por un grupo distinto
de valuadores.

ASIGNACION DE PUNTOS A LOS GRADOS

Con el objeto de diferenciar el valor de los grados de cada factor, de dar mayor amplitud al juicio
de los valuadores y ms flexibilidad a la valuacin, se usa de los puntos.

Se entiende por punto una unidad sin valor absoluto, y arbitrariamente elegida, que sirve para
medir con mayor precisin la importancia relativa de los puestos.

a)

Una unidad sin valor absoluto sirve para medir la importancia relativa de los puestos

b) Arbitrariamente elegido el nmero de puntos que se asigna a cada factor puede variar de una
empresa a otra.
c) Para medir con mayor precisin la importancia relativa de los puestos. El fin de los puntos, es
el mismo que el de los procesos, solo que permiten dar el distinto valor a cada grado, por ser el
nmero ms grande permite tambin un mayor asigna miento del juicio y valoracin.

El sealamiento de puntos a los factores y sus grados vara de acuerdo con el sistema de
progresin que se adopte: aritmtica, geomtrica o irregular.

a) la distribucin de puntos en progresin aritmtica: esta progresin se obtiene sumando a un

nmero sucesivamente una misma cantidad. En la distribucin de puntos por este mtodo los
procesos sirven como el primer punto para el primer grado, y asi sucesivamente.

El mtodo de distribuir los puntos encierra la mxima facilidad y la mayor

homogeneidad.

b) La distribucin de puntos en progresin geomtrica: tiene una aceptacin principalmente en

aquellos planes que valan puestos de oficia por que se afirma que el ascenso de las cualidades
que necesita es ms rpido, y solo puede ser representado por la progresin geomtrica.

Para establecer el nmero de puntos que corresponden a cada grado de un factor, debe aplicarse
la frmula del ltimo trmino de una progresin geomtrica.

L=ar(n-1)

El nmero total de puntos para los factores de un mismo grado, se obtiene multiplicando por 100
el coeficiente que corresponda.

c) La distribucin de puntos en forma irregular: permite retratar mejor las diferencias existentes
entre los grado, pero deja mayor amplitud al criterio subjetivo en la fijacin de la medida que ha
de usarse para valorar los puestos. Se determina primero el nmero total de puntos que se
usaran en el plan, para obtener estos puntos el medio ms fcil y apropiado consiste en fijar un
coeficiente de amplitud.

En los planes de valuacin que adoptan un nmero de igual de grados, este sistema de distribuir
los puntos puede tener especial importancia.

Formacin de la escala para valuar. Con los elementos obtenidos hasta esta etapa: definicin de
valores y de grados, y puntos que corresponden a cada uno , se forma lo que se conoce con el
nombre de escala de valuacin , llamado tambin manual de valuacin, y que no es sino una
relacin escrita y ordenada de todos estos elementos.

Este margen puede estar formado por los puntos entre un grado y otro.

Los puntos para el primer grado sern de 0 a 10, para el segundo de 11 a 20, para el tercero de
21 30 y para el cuarto de 31 a 50.

VALUACION DE LOS PUESTOS

El paso en que propiamente se realiza la valuacin por puntos, es aquel que consiste en
comparar los datos que se contienen en las especificaciones de puestos.

Por medio de esta comparacin se determina en cul de los grados del factor se encuentra el
puesto que se est valuando.

Determinando en qu grado del factor se encuentra el puesto, aplicamos a dicho factor el nmero
de puntos que le corresponda.
Cuando a todos los factores se les han sealado sus puntos, se obtiene la suma total que
corresponde al puesto.

Una vez que se han valuado los distintos puestos se comprende fcilmente que el nmero total
de los puntos que a cada uno hayan correspondido, indicara el orden de categora en que deben
colocarse.

Uno de los mtodos consiste en comparar en cada departamento todos los puestos que hayan
recibido el mismo grado respecto de un factor.

CORRECCION DE LOS SALARIOS

Si los puestos tienen un salario muy bajo, la gerencia debe convencerse de que gana ms
elevndolos a su nivel correcto, que con el ahorro de una diferencia de sueldos que siempre
producir descontentos y dificultades.

Si son muy altos, el trabajador y el sindicato difcilmente admitirn que los salarios sean bajados.
En tal supuesto, convendr colocarlos en su nivel correcto cuando el puesto quede vacante, o
bien al hacer aumentos generales en la prxima revisin de contrato colectivo.

GRAFICA DE SALARIOS

Sus finalidades

Sirve para conocer en forma clara y objetiva la estructura de los salarios que se pagan en una
empresa, puede indicar que su crecimiento es muy lento, o por el contrario muy rpido.
Todo esto sirve de indicador para que se formulen medidas generales o polticas apropiadas
sobre salarios.
Como se formula y utiliza

El principio en el que se funda la grfica de salarios es el de las coordenadas rectangulares.

Estas consisten en dos lneas perpendiculares graduadas, que representan dos valores
relacionados entre s, con el fin de fijar, por medio de marcas colocadas dentro de ellas, la
combinacin de esos valores.
En la lnea horizontal se colocan los puntos que abarca la valuacin y en la vertical la gama de
salarios en la empresa.
Para representar grficamente la situacin de un puesto y su salario se coloca una marca en la
interseccin de las perpendiculares que se levantan en ambos ejes.

El conjunto de marcas representa la situacin que guardan entre si los puestos de la empresa y
recibe el nombre de diagrama de dispersin.

La lnea de salarios

Esta lnea se obtendr con la mayor precisin posible si la hiciramos pasar por entre los puntos
que representan los puestos, de modo que la suma de las distancias de los que queden arriba de
ella fiera igual a la suma de los que se encuentran debajo de la misma.

El ajuste de los salarios

Para encontrar el salario que corresponde a cada puesto, debe bajarse la perpendicular de los
puntos que estn colocados sobre la lnea, hasta el nivel de esta, o bien subir la de los que se
encuentren debajo de ella.

Lneas-limite
Para permitir una mayor flexibilidad en su fijacin, se usan de ordinario lneas-limite, colocadas a
ambos lados de la lnea de salarios. Por medio de ellas para el nmero de puntos que
corresponda a un puesto, pueden asignarse diversos salarios, que van desde el nivel marcado
por el lmite inferior, hasta el que corresponde al lmite superior, dentro de la misma vertical.

Estas lneas sirven por ello para que, en vez de que para cada puesto se fije un salario, puedan
aplicrsele varios

Las lneas-limite pueden ser de dos clases distintas. La primera est constituida por los lmites
constantes, que son aquellos en que existen los mismos mrgenes monetarios en todos los
niveles de salarios. Los limites variables, por el contrario crecen en su amplitud simultneamente
con el aumento de la importancia de los puestos, conservando un porcentaje constante.

CLASES DE SALARIOS

Estas clases implican que fijemos no un salario para cada nmero de puntos, sino una gama de
salarios para una gama de puntos.

Se fijan con base en la lnea promedio de salarios y las lneas-limite.

Para determinar la clase se atiende a tres elementos:

1.

Amplitud de puntos que debe comprender cada clase.

2.

Amplitud de sueldos que debe abarcar tambin cada clase.

3.

Superposicin entre una clase y la siguiente.

Puede establecer que la amplitud de las clases en puntos, salarios y superposiciones sea igual en
todas, o lo que es ms frecuente, que dicha amplitud sea creciente conforme las clases van
siendo ms altas en categora y salarios.

1.7 MTODO DE ESCALAS, GUIAS Y PERFILES

Es una adaptacin combinada de:

La graduacin por punto.
El mtodo de comparacin de factores.
Se utiliza principalmente para puestos administrativos y tcnicos.

Se basa en cuatro observaciones:

Los factores ms importantes son:

Conocimiento requerido para hacer un trabajo (Competencia).

El tipo de pensamiento necesario para resolver los problemas comunes.
Las responsabilidades asignadas.

Los puestos se clasifican por el orden de importancia en las estructuras, pero tambin se
determinan las distancias entre categoras o posiciones.
Los factores se presentan en ciertos tipos de patrones que parecen caractersticos de algunas
clases de puestos.
La evaluacin de puestos se debe centrar en la naturaleza y requisitos del puesto en s, y no en
las habilidades, antecedentes, caractersticas o sueldo.

Factores y subfactores de evaluacin.

I - Habilidad. Aptitudes necesarias para ejecutar la labor.

Habilidad tcnica. Conocimientos tericos prcticos.

Bsica.
Oficio o especialidad elemental.
Oficio o especialidad.
Oficio o especialidad avanzada.
Especializacin o tcnica.
Especializacin o tcnica madurada.
La ms alta especializacin o tcnica.
Maestra profesional.
Habilidad gerencial o administrativa. Integrar las diferentes funciones dentro de la empresa.
Mnima.
Homognea.
Heterognea.
Total.
Habilidad en relaciones humanas. Comprender, motivar y desarrollar con las personas
independientemente de su estatus o posicin.
Bsico.
Importante
Crtico.

II Solucin de Problemas. Concepcin original e iniciativa requerida para identificar,

definir, resolver problemas.

Marco de Referencia. Reglas, precedentes, mtodos, procedimientos y/o principios que limitan,
definen, orientan y regulan la actividad mental requerida. Define el qu y el como.
Rutina estricta.
Rutina.
Semi rutina.
Estandarizado.
Claramente definido.
Genricamente definido.
Complejidad de pensamiento. Identificar, analizar y solucionar un problema.
Sencillo.
Con modelos.
Interpolacin o interpretacin.
Adaptacin.
Pensamiento sin gua, conceptual o imaginativo.

III Responsabilidad. Mide el efecto que tiene el cargo en los resultados finales de la
organizacin.

Libertad para actuar. Lmites, reglas, procedimientos y normas dentro de las que el titular puede
actuar libremente y decidir por s mismo los controles bajo los que puede actuar.
Prescrito.
Controlado.
Estandarizado.

 Reglamentado en general.
Dirigido.
Direccin general.
Orientacin.
Magnitud. Montos o volmenes sobre los que se tiene responsabilidad.
Muy pequea.
Pequea.
Mediana.
Grande.
Impacto. Forma directa o indirecta en que las actividades del cargo afectan el logro de los
objetivos finales de la empresa.
Remoto.
Contributario.
Compartido.
Primario.

Procedimientos.

I Paso previo.

Comit de valoracin

Realizar entrevistas todo el personal para detectar fortalezas, debilidades y amenazas para el
estudio y tener una visin de la empresa.

Revisar y analizar documentos o informacin de la empresa.

II Identificar el problema y el ambiente donde se aplicar el estudio.

Con base en la revisin y el anlisis de documentos.

III Promocin del programa a toda la organizacin.

IV Reglas para el comit:

Dar opiniones dentro del contexto de toda la organizacin, no de su propia rea o

departamento.

Evaluar la descripcin como est evitando la influencia de la persona en el puesto.

Lograr entendimiento comn.

No evaluar ningn puesto definitivamente hasta no haber evaluado todos. Esto porque el
comit puede ir aprendiendo.

Terminar el trabajo cuando todos los miembros estn de acuerdo.

Que los niveles ms altos revisen las evaluaciones.

V - Asignar puntos y manejos de tablas para valorar los factores.

1.8 ENCUESTA SALARIAL

MTODO

1. Determinacin de la informacin necesaria.

a)

Las tarifas de ingreso en el empleo.

b)

Los salarios base.

c)

Los ingresos promedio.

d)

Las remuneraciones adicionales.

2. Diseo de las formas que se considere propio utilizar. La formulacin de los esqueletos o
machotes que se utilicen para tener la informacin, incluyen tambin la formulacin de una hoja
de instrucciones y una carta especialmente diseada para el efecto, dirigida a la compaa en que
se pretenda obtener informacin.

3.
Seleccin de los puestos que se considere conveniente investigar. La seleccin de los
puestos sobre los que se quiera trabajar, debe decidir fundamentalmente con los puestos-tipo con
que hemos venido trabajando.

4. Determinacin del nmero y tipo de las empresas que se han de investigar. El nmero y tipo de
las organizaciones en que se habr de realizar la encuesta, depender mucho de la rama
industrial o el rea en que se trabaje.

5. Recoleccin de los datos. Puede intentarse por correo, y si ello se hace necesario,
complementarla con una entrevista para aclaraciones o informacin adicional.

6. Resumir los datos y analizarlos. El resumen y anlisis de los datos recabados, se har en hojas
de concentracin como las utilizadas para la valuacin por puntos, mismas que sern en
particular semejantes a las de nuestros puestos-tipo, ya que se basan prcticamente en los
mismos datos; pero hemos
de procurar incluir e interpretar aquellos adicionales que
probablemente nos proporcionen las empresas participantes.

7. Manejo estadstico de los resultados que se obtengan. El manejo estadstico de los datos de
referencia se iniciar con una rpida valuacin de puntos, utilizando para ello el manual de
valuacin adoptado.

8.Formulacin de la grfica correspondiente. Con los datos sintetizados, haremos una grfica de
dispersin y, consecuentemente, utilizando las frmulas consignadas en el apartado q del
procedimiento para la valuacin por puntos, trazaremos la lnea ideal que pase precisamente por
el centro de todos los puntos consignados en la grfica.

VALUACION DE PUESTOS DE PERSONAL EJECUTIVO PROFESIONAL

Al hacer referencia a la capacitacin y desarrollo de ejecutivos, se menciona que la velocidad

alcanzada en el desarrollo industrial de nuestro pas, as como la falta de planeacin para
proporcionar en cantidad y calidad los ejecutivos requeridos por las organizaciones, torna
alarmante la necesidad de los mismos; por tanto, al hacer referencia en estas notas a la valuacin
de puestos de nivel ejecutivo.

PUESTOS QUE HABITUALMENTE SON OBJETO DE VALUACIN

Es comn encontrar en la administracin salarios que el sistema de valuacin de puestos

habitualmente se circunscribe a los niveles de personal obrero calificado y empleado de confianza
hasta nivel de supervisin de primera lnea.

Los motivos que existen para la afirmacin anterior son los siguientes:

a) El hecho de que los llamados niveles inferiores e intermedios desde el punto de vista
jerrquico, son ms accesibles y menos complejos.

b) El hecho de pretender resolver de manera ms inmediata la remuneracin adecuada al

personal que integra el mayor porcentaje de una organizacin

c) Considerar que los niveles de menor importancia jerrquica de una organizacin estn
integrados por puestos cuyas funciones y actividades a realizar tiene pocas variaciones.

d) La capacidad creativa y de talento que se requiere en un ejecutivo para poder planear, motivar
y controlar, resultan ms complejos de evaluar a travs de las tcnicas tradicionales de
administracin de salarios.

NECESIDAD DE EVALUAR LOS PUESTOS EJECUTIVOS

Es necesario, para una saludable Administracin DE los recursos humanos, la valuacin de los
puestos ejecutivos, que permita disminuir la subjetividad al fijar los sueldos de los mismos y con
ello las injusticias que van en perjuicio de la moral del trabajo.

IMPLANTACIN DEL PROGRAMA

Puede decirse que los pasos a seguir de la implantacin del programa de evaluacin de puestos
del personal ejecutivo, son los mismos que se sealaron para otros niveles de personal; es decir,
fijar las funciones del director, seleccin del plan, anlisis del puesto, determinacin de factores,
clasificacin y valuacin de los puestos, encuestas de sueldos, fijacin de niveles y determinacin
de polticas para su administracin y control.

ENCUESTAS DE SALARIOS

La experiencia demuestra que dichas encuestas son limitadas en su confiabilidad y validez, por el
hecho de existir un mercado de trabajo heterogneo, e donde hay puestos que siendo
comparables, presentan diferencias de sueldos hasta de un 50% en la misma zona y ramas
industriales.

1.9 TABULACIN DE LA GESTION DE LA RETRIBUCIN

Permite crear los principios de identidad, pertenencia y participacin de todos los trabajadores en
aras del xito, tanto del individuo como de la organizacin.

Las compensaciones son elementos esencial o importante tanto en el grado competitivo de la

empresa, como en las relaciones de la organizacin con los trabajadores. La compensacin es el
rea relacionada con la remuneracin, bsicamente es una relacin de intercambio entre las
personas y las organizacin.

Las compensaciones pueden ser directas o indirectas; son directas cuando el empleado recibe el
pago de su trabajo en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones; e indirectas cuando recibe
toda clase de recompensas que estn incluidas en las compensaciones directas como
vacaciones, gratificaciones, horas extras, seguros, etc. La suma del salario directo y del salario
indirecto, es decir, la remuneracin constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o
indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organizacin seda el
nombre de compensacin al sistema de incentivos y recompensas a las personas que trabajan en
ella.

Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a:

Premiar el desempeo de los trabajadores para satisfaccin de ellos y de la empresa.

Conservar la competitividad en el mercado laboral

Mantener la equidad salarial entre los empleados

Motivar el desempeo futuro de los empleados
Atraer empleados nuevos
Mejorar la eficiencia (productividad y control costos) de la organizacin y fomentar orientaciones
estratgicas como calidad, trabajo en equipo, innovaciones

NORMAS PARA UNA

REMUNERACIONES

EFECTIVA

OPORTUNA

ADMINISTRACIN

DE

LAS

Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:

El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qu, cmo y por qu se hace.
La persona que lo desempea: se consideran bsicamente los niveles de rendimiento o aportes
del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la experiencia
que ste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.
La empresa: sus caractersticas econmicas determinan el nivel de costos laborales limitados por
las utilidades que se puedan obtener.
Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra, igualmente
otros factores como el sector gubernamental a travs de la fijacin del salario mnimo y subsidios
legales.

FUNCIONES DE LA ORGANIZACIN DE LA UNIDAD DE REMUNERACIN

La administracin de las remuneraciones tiene determinadas funciones como:

1. Obtener personal calificado: Para lograr esto, las compensaciones deben de ser atractivas
para los solicitantes.

2. Retener a los empleados actuales: Cuando la compensacin no es competitiva, puede crear

insatisfaccin en los empleados, por lo que pueden abandonar la organizacin.
3. Garantizar la igualdad.
4. Alentar al desempeo adecuado: Si las compensaciones son adecuadas, se puede lograr que
los empleados tengan un buen desempeo, se puede alentar y reforzar la experiencia, lealtad , etc.