La generacin de conocimiento

organizacional como factor clave

en el desarrollo de la capacidad
de innovacin:
el caso de una empresa textil poblana

GERARDO VERA MUOZ

MESA 12

Resumen
El presente trabajo tiene por objetivo describir las formas particulares en que
al interior de una empresa mediana del sector textil se han desarrollado sus procesos
de aprendizaje, y su actividad innovativa. Analizando el papel que estos dos aspectos
han jugado en la creacin de valor para la empresa. Para ello, se ha tomado como
punto de partida la idea compartida por diversos autores en el sentido de la
importancia que se le asigna a la innovacin tecnolgica como determinante de la
competitividad de la firma (Davelaar, 1991). Capacidad de innovacin cuyo desarrollo
necesariamente requiere como uno de sus insumos principales los conocimientos
generados por los procesos de aprendizaje que se llevan a cabo al interior de la
empresa (Nelson y Winter, 1982). Produccin de conocimiento organizacional que est
determinada por una dinmica en la que se van combinando dos tipo de conocimiento:
tcito y explicito (Nonaka y Takeuchi, 1995).
Finalmente, se presentan algunas conclusiones sobre las prcticas que han
permitido desarrollar ciertos procesos de aprendizaje y generar innovaciones tanto de
proceso como de producto, que al menos para la empresa analizada se puede afirmar
han resultado trascendentales para poder mantener y reforzar su posicin en el
mercado; transitando de una empresa siniestrada a una empresa de tamao mediano
altamente competitiva, y de estar enfocada a un mercado local a incursionar en el
mercado internacional.
1. Conceptos generales
Uno de los aspectos que mayor atencin ha recibido tanto por acadmicos,
como por gente de empresa y el gobierno ha sido la actividad innovativa, al
considerrsele como uno de los principales factores en la capacidad competitiva de la
empresa (Davelaar, 1991), es decir, en su capacidad para mantener y reforzar su
posicin en el mercado (Solleiro, et. al., 2004). Actividad innovativa que para efectos
de este trabajo ser entendida como la creacin colectiva de conocimiento que da
lugar a la generacin de cambios o novedades de cierta relevancia. Se trata de un
proceso que conlleva la adquisicin y el tratamiento de informacin, su seleccin y
difusin dentro de las unidades y departamentos de la empresa.
Se trata adems de un proceso de articulacin de los conocimientos existentes,
de su uso y reorganizacin pertinente en aras de transformar la dinmica productiva
de la empresa. Innovacin que puede ser tanto de proceso, es decir en la manera de
producir, como de producto, en lo que resulta de la produccin. Y que bien puede dar
a lugar a grandes modificaciones e incluso al nacimiento de nuevas empresas , que
sera el caso de las innovaciones radicales; o bien pueden tratarse nicamente de
cambios menores, es decir, mejoras o modificaciones a los procesos o productos ya
existentes, lo que sera el caso de las llamadas innovaciones incrementales
(Villavicencio, 2002: 511, 512).

Hacer esta distincin resulta bastante til, pues en el caso de ciertas industrias
mas que la innovacin en si misma, la transicin de la innovacin de proceso a la
innovacin de producto ha sido la que se ha constituido como factor esencial de su
competitividad, y la que a las empresas que han logrado realizar esta transicin les ha
permitido avanzar un escaln ms en el camino del progreso industrial propio de las
empresas pertenecientes a la cadena fibras-textil-vestido: en el caso de algunas
empresas, stas han pasado de producir bajo el esquema de ensamble a la produccin
de paquete completo y en algunos casos incluso bajo el esquema de marca propia1
Innovaciones que por otra parte no se limitan al mbito tecnolgico sino que
pueden abarcar diferentes reas de la empresa Al respecto Yoguel y Boscherini (1999:
268, en Bianchi Patricio) en un trabajo realizado sobre un grupo de pequeas y
medianas empresas argentinas encontraron que: la innovacin no se reduce slo a las
actividades aisladas orientadas a desarrollar nuevos productos y procesos, sino que
involucra tambin al conjunto de desarrollos y mejoras incrementales realizadas en las
distintas reas de la empresa -organizacin, comercializacin, produccin, etctera- y
las actividades destinadas al desarrollo de la calidad, tratndose en este caso de
innovaciones organizacionales.
Sin embargo, cuando se habla de innovacin un aspecto que debe ser tomado
muy en cuenta es lo relacionado con los procesos de aprendizaje y la generacin de
conocimiento organizacional, pues uno de los insumos principales para que la actividad
innovativa pueda desarrollarse son precisamente los procesos de aprendizaje y los
conocimientos que se van generando como resultado de estos procesos.
Procesos de aprendizaje que se van desarrollando alrededor de dos tipos de
conocimiento: el tcito y el explicito. Respecto al conocimiento explicito es aquel que
se puede expresar mediante palabras y nmeros, o cualquier otro dato codificado. Sin
embargo, el conocimiento tcito como la percepcin subjetiva o las emociones no se
puede instrumentalizar y se transmite en determinados contextos y acciones; es muy
personal y difcil de verbalizar o comunicar (Polany, 1992). Ambos tipos de
conocimiento van interactuando en un proceso que Nonaka y Takeuchi (1995)
describen en cuatro modelos bsicos de produccin y transferencia de conocimientos
organizacionales (ver figura 1): socializacin, la cual tiene lugar cuando dos personas
intercambian directamente conocimientos. Un ejemplo es la observacin de la
realizacin de un determinado trabajo por un colaborador. Este modelo bsico
consiste en una generacin de conocimiento limitada, ya que este saber no se
convierte en explicito, y por lo tanto no est a disposicin de toda la organizacin. Por
otro lado, esta transferencia tambin ofrece una proteccin frente a imitaciones.

1
En el caso de la modalidad de paquete completo se trata que el industrial consolide una red de
proveedores para ofrecer el producto al cliente listo para exhibirse en el aparador. Deber de
encargarse de conseguir desde el hilo para fabricar la tela, que luego cortar en un patrn de diseo
propio y finalmente coser. En cuanto a marca propia consiste en que el industrial bajo su propia marca
comercialice sus productos. (Mena Snchez, 1998: 2)

Formas de transformacin del conocimiento

1. socializacin

2. externalizacin
Conocimiento tcito

Conocimiento tcito
individual

Conocimiento
explicito

Conocimiento
1
explicitoFigura
colectivo
Adaptado de Nonaka y Takeuchi, 1995: 73
4. interiorizacin

3. combinacin

Externalizacin, en este modelo bsico se consiguen conocimientos nuevos y

valiosos para la organizacin, ya que los conocimientos implcitos son documentados.
Este modelo bsico de exteriorizacin del conocimiento ocupa una posicin clave en el
proceso de produccin de habilidades en la organizacin, ya que transforma los
conocimientos implcitos en basamentos de la construccin de conocimientos
explcitos. La explicacin se produce a travs del dialogo de los trabajadores, de la
reflexin colectiva y de la concientizacin de los conocimientos.
Combinacin, los nuevos conocimientos explcitos se originan a travs de la
conjuncin de otros saberes manifestados previamente. El conocimiento total de la
organizacin no aumenta, ya que solo se resume o se expresa de otra manera lo que es
conocido.
Internalizacin, el saber explcito y documentado se interioriza en forma tcita
por los trabajadores a travs de la asimilacin, de la complementacin y de la
reorganizacin de conocimientos. Este proceso est estrechamente relacionado con el
aprender haciendo, con la creacin de rutinas de accin o la adquisicin de
habilidades (North Klaus, 2004: 51, 52, 53)
Conjunto de conocimientos implcitos/explctos cuya transformacin y
transferencia de los individuos al grupo u organizacin se va dando a travs de lo que
Nonaka y Takeuchi (1995) llaman la espiral de los conocimientos, que tiene en
cuenta la creacin del conocimiento organizativo como resultado de un proceso
dinmico. El punto de partida del modelo son los trabajadores individualmente y su
capacidad para crear y distribuir conocimientos entre los compaeros de trabajo,
donde cada individuo valora la exteriorizacin de los saberes. Por otro lado, interioriza
las experiencias del grupo completo.

Procesos de aprendizaje cuya generacin de conocimiento organizacional puede

derivar en la creacin de diferentes tipos de capacidades: tecnolgicas, aquellas que
se refieren al complejo de habilidades, experiencias y esfuerzos conscientes que
permiten a las empresas de un pas comprar eficientemente, usar, adaptar, mejorar y
crear tecnologas(Cimoli, 2000: 10); administrativas, aquellas que permiten
desempear funciones que tienen que ver con decisiones orientadas a la
institucionalizacin y al control (Kelly de Escobar, 1989: 322); y empresariales,
aquellas que tienen que ver con la toma de decisiones respecto a innovacin,
adaptacin y cambio (Kelly de Escobar, 1989: 322). Conjunto de capacidades que se
desarrollan combinando y utilizando recursos y/o otras capacidades a travs de rutinas
organizativas. Para Nelson y Winter (1982), estas rutinas constituyen el depsito del
saber hacer, del conocimiento de la organizacin, adquirido a travs del
aprendizaje.
Desarrollar capacidades implica un proceso de aprendizaje organizativo. Debido
a que tiene lugar dentro de un contexto organizativo, las capacidades estratgicas
dependen de la ruta por la cual se han desarrollado y su grado de especificidad. Esto
es lo que las hace difciles de imitar y que permite generar beneficios sostenibles.
Patrn de dependencia y especificidad que est profundamente definido por la cultura
organizacional que prevalece en la empresa (Vera, 2006)
El concepto de dependencia significa que la forma de gestin y posesin de un
activo (capacidad conocimiento) depende del proceso a travs del cual se consigui
(Collins, 1991: 49-68; Dierickx y Cool, 1989). El grado de especificidad se refiere a la
idea de propsito especial. Debido a que las capacidades se desarrollan a travs de
un proceso de rutinas idiosincrsicas y en un contexto concreto, el resultado se
convierte en un propsito determinado, y de esta forma, es menos eficaz si se utiliza
en otros fines para los que fue originado.
As pues el desarrollo de las capacidades estratgicas se lleva a cabo a travs
de los siguientes pasos en la senda estratgica general de cualquier organizacin
(Andreu y Ciborra, 1996) (ver figura 2)

Primer paso. En el primer nivel tiene lugar el dominio del uso de los recursos
consiguiendo prcticas de trabajo eficientes, tanto a nivel individual como de grupo.
Se describen a partir de Que tareas se realizan en dicha organizacin.
Figura 2
Desarrollo de
capacidades

Capacidades
estratgicas
Capacidades

Prcticas de trabajo

Recursos

Tipo de aprendizaje

Aprendizaje de
capacidades
estratgicas.
Cambios de
Aprendizaje
planteamientode
capacidades.
Cambios de
procedimientos
Aprendizaje de
rutinas.
Aprendizaje
operativo
Mejora continua

Tipo de
conocimiento

OBJETIVO
Combinacin
AUTOMTICO

Internalizacin
COLECTIVO

Socializacin
CONSCIENTE
Articulacin

Fuente: Martn Rubio (2000)

Segundo paso. En el segundo nivel, las prcticas de trabajo se combinan entre
s y surgen las rutinas organizativas. Aqu se explica Como se realizan las tareas de
dicha organizacin. De esta forma, se entra en la curva de aprendizaje de las
capacidades de la organizacin con el objetivo de mejorar la eficiencia esttica, es
decir, la resolucin de problemas. Los directivos intermedios desempean un papel
clave al decidir cuales son los aspectos claves de las rutinas organizativas. Aunque en
el caso de las empresas familiares sobre todo en las empresas micro, pequeas y
medianas muchas veces los directivos-dueos son los que vienen a desempear este
papel clave (Vera, 2006).
Tercer paso. En el tercer nivel, las capacidades evolucionan hacia
competencias estratgicas, es decir, aquellas que diferencian a la organizacin. En
este ltimo nivel se entiende las capacidades no solo en trminos de QU es lo que se
hace, y CMO se produce, sino POR QU en dicho entorno competitivo. Es decir, la
organizacin desarrolla la capacidad de hacerse preguntas (Vera, 2006). Para Bueno
(1999) la empresa est preocupada por crear conocimiento esencial o competencias
esenciales que le diferencian de los competidores, y estas competencias esenciales
pueden ser personales, tecnolgicas u organizativas. O segn Vera (2006)
empresariales, organizacionales y tecnolgicas.

2. Metodologa
Siendo el sujeto de estudio una empresa mediana del sector textil, dedicada a
la elaboracin de tejido plano, y ante los objetivos que se pretenda alcanzar, se
procedi a desarrollar una investigacin cualitativa. Diseo cualitativo, que incluy un
trabajo de campo mediante el mtodo de estudio de casos, que diera cuenta de las
formas en que los aprendizajes, capacidades y procesos de innovacin haban ocurrido
al interior de esta empresa, su vinculacin con el entorno y si guardaban alguna
relacin con su competitividad.
Se realizaron entrevistas a profundidad con elementos clave de la empresa, a
travs de una gua de entrevista, de tal forma que fuera posible ir corrigiendo e
introduciendo nuevos factores segn fuesen apareciendo en el transcurso de la
entrevista. Un aspecto adicional que result fundamental para haber elegido un diseo
cualitativo fue el papel central que el individuo juega en todos estos procesos, dando
lugar a un proceso complejo que no poda ser analizado a partir de seguir una lgica
estadstica (Ruiz, 1997).
3. Presentacin del caso
La empresa de tejido plano se encuentra ubicada en el kilmetro 2 de la
carretera Atlixco-Metepec, municipio de Atlixco en el Estado de Puebla, su inicio de
operaciones se remite a principios del siglo XX. Como muchas de las empresas que se
establecieron en el siglo XIX y principios del XX, lo hizo a las mrgenes de un ro, el
San Baltazar, factor que resultaba determinante en cuanto a la disponibilidad de
energa hidrulica, la que era muy necesaria para el funcionamiento de la industria
algodonera en aquellos aos, pues serva para hacer funcionar los molinos de trigo que
tambin se utilizaban para triturar el algodn (Leticia Gamboa, 2004), materia prima
indispensable para las textileras de aquella poca.
Sin embargo, su historia se vera truncada al haber sufrido un siniestro que la
llevara a cerrar sus puertas. Hacia finales de los aos 30 del siglo pasado, la empresa
aun quemada, sera comprada por algunos integrantes de la familia Melndez, que
actualmente es la propietaria, quienes eran profesionales -uno de ellos Ingeniero
Qumico-, espaoles que haban llegado a Mxico contratados expresamente para venir
a trabajar en la industria textil nacional. Avecindados en el pas y habiendo reunido
cierto capital, estaran en posibilidades de adquirir la fbrica que bajo su propiedad y
direccin llegara a convertirse en una de las textileras ms florecientes de la regin.
En 1941 y ya bajo la batuta de sus nuevos dueos, la empresa reabrira sus puertas,
produciendo manta, tela hecha a base de fibra de algodn.
A partir del reinicio de operaciones, el control de la empresa quedara en
manos de una misma familia, y donde diferentes generaciones se han ido sucediendo
en su direccin. En la actualidad quien se encuentra como director pertenece a la
tercera generacin de la familia, quien manifiesta lo importante que ha sido cuando
una nueva generacin se hace cargo de la empresa, pues le imprime nueva vida. Y
tambin lo significativo que ha sido el poder mantener su carcter familiar, pues en su
opinin ha sido uno de los principales factores que le han permitido sobrevivir por ms
de sesenta aos.

Con el paso del tiempo y los cambios que se iran presentado en el entorno, la
empresa como posteriormente se comentar, se vera en la necesidad de cambiar la
produccin de manta por la produccin de tela elaborada a partir de fibras diferentes
al algodn como: polister, rayn y lino, y posteriormente disear estas telas de
acuerdo a las necesidades del cliente.
La realizacin de las transformaciones mencionadas, tanto con respecto al tipo
de tela, su adaptacin a las nuevas condiciones del entorno, pues no hay que perder
de vista que es una empresa que nace en un entorno econmico regido por el modelo
de sustitucin de importaciones y que ahora se encuentra en un entorno
completamente diferente, donde todo gira alrededor del modelo neoliberal y las
fuerzas del mercado, como la reconstruccin que se hizo de la firma despus de verse
siniestrada, donde mucha maquinaria tuvo que ponerse nuevamente en condiciones de
poderla operar, sin duda que requiri de disponer de un conjunto de capacidades y de
desarrollar procesos de aprendizaje, que con el transcurrir de los aos cristalizaran en
capacidades estratgicas que llevaran a la empresa a convertirse dentro de su ramo
en una de las ms competitivas a nivel nacional.
4. Los procesos de aprendizaje
Considerando en primer lugar el aspecto de los aprendizajes, se tiene que en
cuanto a esta empresa, si bien es cierto que estos se han desarrollado a travs de
procesos que han girado alrededor de principalmente conocimientos tcitos, en donde
se observan bsicamente procesos de socializacin, tambin es posible apreciar
algunas situaciones en donde se manifiestan claramente los procesos de
externalizacin, de combinacin y de internalizacin , lo que ha dado lugar a que
ciertos conocimientos se hayan podido codificar y en estas condiciones poder estar a
disposicin de toda la organizacin.
Al respecto, lo primero que resalta es la eficaz conjuncin que se ha dado
entre la modernizacin de su base tecnolgica y el proceso de capacitacin. Lo que en
buena medida ha conducido a la empresa a desarrollar los aprendizajes y la
construccin de capacidades que le han permitido aprovechar eficaz y eficientemente
la nueva maquinaria, equipo y materias primas que se han ido incorporando a sus
procesos de produccin. Pero tambin dan cuenta de su capacidad no solamente para
asimilar la nueva tecnologa, sino tambin para llevar a acabo diferentes mejoras de
tipo organizacional.
Procesos de capacitacin que se han dado tanto por la va formal a travs de
sus proveedores, y donde para la realizacin de tal proceso no se escatima gasto
alguno; ya sea que el proveedor vaya a la empresa o bien que se enven algunos
trabajadores a capacitar con el proveedor, en cuyo caso han sido capacitados tanto en
Alemania como en Espaa. O bien a travs de la va informal, en donde a lo largo de la
vida de la empresa, la capacitacin se ha ido dando por medio de la transmisin de
experiencias y conocimientos sobre todo tcitos, entre los trabajadores que han
formado parte de ella, en el mismo puesto de trabajo, en la realizacin de las
actividades cotidianas.

Transmisin de conocimientos y experiencias que tambin se da entre

familiares, pues en este tipo de empresas de carcter familiar, es comn que se
tengan parientes que trabajen o hayan trabajado en la misma empresa o en la misma
industria, lo que permite que a travs de la convivencia familiar se vayan generando
una serie de aprendizajes. En el caso de los directivos-dueos de esta empresa, al ser
parte de la tercera generacin de la familia, se puede suponer que muchos de los
conocimientos y experiencias de otras generaciones les han sido heredados. En el caso
de muchos de los trabajadores ocurre algo parecido. Al respecto uno de los actuales
directivos-dueos comenta: el amplio conocimiento del negocio que tiene la familia
se ha ido transmitiendo de generacin en generacin por medio de mecanismos
completamente informales como: plticas de familia y el conocer y vivir en la fbrica
desde la infancia.
Un ejemplo concreto de cmo ocurre el proceso de aprendizaje y la creacin
de conocimiento en esta empresa, y que da cuenta de cmo van fluyendo tanto los
conocimientos tcitos como los conocimientos codificados, es el proceso de diseo de
un tipo de tela en particular.
En dicho proceso tal y como se observa en la figura 3, se va dando una
interaccin entre conocimientos tcitos y codificados que culmina con la elaboracin
de la tela, diseada de acuerdo a las necesidades del cliente.
Sin embargo, algo que se debe subrayar, es que cuando este proceso incluye las
cuatro fases sealadas, como en el caso de este ejemplo, se est en posibilidades de
que los conocimientos individuales se socialicen y vayan generando un conocimiento
organizacional, que se vea reflejado en la acumulacin de capacidades para la
empresa y en la internalizacin de nuevos conocimientos para cada individuo. No
obstante, esto no debe interpretarse en el sentido de que en cualquier empresa el
proceso descrito siempre contiene las cuatro fases, incluso dentro de una empresa
puede haber actividades de aprendizaje que incluyan las cuatro fases mencionadas o
solamente alguna o algunas de ellas.

Empresa de tejido plano

Creacin del conocimiento organizacional
Ejemplo del rea de diseo
Figura 3

-Pedido de un nuevo tipo de

tela
-Plticas entre la encargada
de diseo, produccin y el
cliente

1. Socializacin

2. Externalizacin

Conoc. tcito

Se produce la
tela de acuerdo al
diseo solicitado

Conoc. explicito

Conoc. tcito
individual

Reflexin
colectiva sobre el
problema a
resolver, por
ejemplo: tipo de
dibujo, nmero
de hilos,
tonalidades

Conoc. colectivo

4. Interiorizacin

Se logra
desarrollar el
modelo de tela
que el cliente
solicit

3. Combinacin

Fuente: elaboracin propia, 2006

En el caso especfico de esta firma de tejido plano, se tienen algunos ejemplos
como: ciertas mejoras o adaptaciones que se han hecho a la maquinaria o al equipo, y
las plticas entre familiares, donde el aprendizaje propiamente ha girado alrededor de
la fase de socializacin.
As pues, de acuerdo a las afirmaciones anteriores se puede decir que:

La generacin de conocimiento en una organizacin surge del contexto exterior

en funcin de las exigencias del mercado; pero a la vez es resultado de las
interacciones que se van dando entre los individuos que forman parte de ella, y
donde en el caso de las empresas familiares esta condicin juega un papel
protagnico. Interacciones en las que los proveedores tambin tienen una
importancia central.
La generacin de conocimiento influye en los resultados de la organizacin, en
trminos de la satisfaccin del cliente, calidad e innovacin (mejora de sus
productos).

10

5. Las capacidades
En cuanto a las capacidades, a travs de la historia de la empresa stas se han
hecho manifiestas, precisamente en las diferentes acciones y estrategias diseadas e
instrumentadas para hacer frente a las cambiantes condiciones del entorno, las que
han requerido disponer de capacidades administrativas, empresariales y tecnolgicas.
Por ejemplo, desde el reinicio de operaciones de la empresa, se da muestra muy clara
de capacidades empresariales por parte de la familia que la adquiere, pues esta
decisin implic tomar ciertos riesgos con la finalidad de aprovechar las oportunidades
que ofreca el entorno en aquellos aos; decisiones y riesgos que nicamente pueden
ser tomados por aquellos quienes tienen visin empresarial. Igualmente la capacidad
tecnolgica es evidente, pues fue sta la que permiti echar andar parte de la
maquinaria que posea la empresa y que se encontraba siniestrada. En cuanto a la
capacidad administrativa, a travs de ella es que fue posible atender las demandas de
su mercado, en cuanto a cantidad, calidad y fechas de entrega. Tambin fue lo que le
permiti operar eficientemente su proceso de produccin y capacitar a su personal
cuando fue requerido. Capacidades que no solamente se manifestaron en el momento
mencionado, sino tambin en otros momentos y otras circunstancias.
Cuando ante las nuevas condiciones del entorno alrededor de los aos 70 se
decide dejar de producir manta y en su lugar elaborar telas a partir de la combinacin
de fibras qumicas y algodn, fue una decisin que implic adems, tener que hacer
inversiones importantes para modernizar su base tecnolgica, e involucrar a su
personal en un proceso de capacitacin para poder asimilar la nueva tecnologa y
aprovecharla al mximo. Son acciones y estrategias que dan cuenta de la existencia de
capacidades empresariales, tecnolgicas y administrativas, que de no existir no
hubiera sido posible darle un nuevo rumbo a la empresa.
Algo similar ocurrira algunos aos despus, cuando una vez ms ante las
nuevas condiciones del entorno, se entiende que para poder mantener a la empresa en
el mercado es necesario abandonar la produccin de telas con diseos estndar y pasar
a elaborarlas con diseos de acuerdo a las necesidades del cliente. Lo que requiri
tomar decisiones respecto a la adquisicin de nueva tecnologa, enfocarse a otro tipo
de mercados y capacitar a la gente. Acciones y estrategias que vuelven a dar cuenta
de capacidades administrativas, empresariales y tecnolgicas.
Una muestra ms de la existencia de estas capacidades, es el momento en el
que se decide llevar a cabo una integracin vertical de la empresa, incorporando los
procesos de hilado y de acabado, lo que implic una reestructuracin organizacional.
Un detalle que es conveniente destacar en el caso de esta empresa, es la
atinada conjuncin que se ha observado entre decisiones, estrategias y condiciones
imperantes en el entorno, lo que le ha permitido a travs de su historia aprovechar las
oportunidades que se han ido presentando. Siendo esto una clara demostracin de su
capacidad de adaptacin, pero que sobre todo, sugiere la existencia de claras
capacidades estratgicas.

11

De lo dicho se puede afirmar que:

Las capacidades estratgicas de la organizacin giran alrededor no solamente

de aspectos tecnolgicos sino tambin administrativos y empresariales.
Las capacidades estratgicas de la organizacin son las que permiten ir
aprovechando las oportunidades que se van presentando en el entorno.

6. La innovacin
Por otra parte, este conjunto de aprendizajes y capacidades, cristalizaran en
innovaciones tanto tecnolgicas como organizacionales realizadas en diferentes
momentos dentro de la vida de esta firma, y donde los conocimientos tcitos jugaron
un papel trascendental, pero tambin las exigencias y necesidades que se fueron
presentando en el entorno. Asimismo, son innovaciones de las que en la mayora no ha
quedado registro alguno, lo cual es una de las caractersticas de esta clase de
empresas, dado el carcter informal que es propio de su estructura.
Para el caso de esta firma las innovaciones realizadas en el plano tecnolgico
es posible identificarlas por ejemplo, en esas adaptaciones que se tuvieron que hacer
a la maquinaria tanto en sus primeros aos de operacin, como tambin, algunas
mejoras que se fueron realizando en momentos posteriores, innovaciones que se
podran clasificar como de proceso, pero las que a decir del actual directivo-dueo se
les ha dado una importancia menor. Tambin sobresalen las mejoras a la calidad de
sus productos con la incorporacin que se hizo de las nuevas fibras y de las nuevas
caractersticas de diseo, lo que permiti ajustarse a las necesidades del cliente; en
este caso innovaciones de producto y que resultaran de gran importancia para la
empresa, pues en buena medida junto con las innovaciones organizacionales seran las
responsables de mantener y reforzar el nivel competitivo de la firma.
Sin embargo, para esta empresa, lo ms importante en el caso de las
innovaciones tecnolgicas es la transicin que se dio: de innovaciones de proceso a
innovaciones de producto, ver figura 4. Una transicin que se puede decir ocurri en el
momento en que el mercado empez a exigir este tipo de innovaciones, y que por lo
mismo, se puede suponer haya sido uno de los factores principales por los que esta
firma ha podido mantener a lo largo de su historia su nivel de competitividad, y
posicionarse en mercados ms amplios y ms redituables. Actividad innovativa que en
el caso de algunas otras de las empresas analizadas no correra la misma suerte.
En el plano de las innovaciones de carcter organizacional, destaca la
reestructuracin que se dio de la empresa y que le llev a integrar los procesos de
hilado y de acabado. O bien, la forma en que se da la capacitacin de tipo informal en
la empresa y que viene a revalorar estas formas de capacitacin a las que la disciplina
administrativa les asigna una escasa relevancia. Tambin algo ms que da cuenta de
estas innovaciones de tipo organizacional es la importancia que se da a la construccin
de relaciones sobre todo de tipo informal y que le permiten a la empresa obtener
grandes ventajas con clientes y proveedores.

12

Empresa de tejido plano

Evolucin de la innovacin
tecnolgica
Figura 4
Periodo: fines de los aos
30 hasta la dcada de los
aos 60
Reparacin, modificacin
y adaptacin de
maquinaria y equipo

Innovaciones de proceso

Periodo: de los aos 70 a

principios de los aos 90

Periodo: dcada de los

aos 90 a la fecha

-Desarrollo de nuevos
productos, telas de
algodn combinadas con
una variedad de fibras
qumicas
Innovacin de
-Asimilacin
deproducto
nueva
tecnologa

-Desarrollo de nuevos
productos, telas polisteralgodn
-Diseo hecho a la
medida del cliente
Innovacin de
-Asimilacin
deproducto
la nueva
tecnologa para diseo

Fuente: elaboracin propia, 2006

En el caso de esta empresa, destacan las alianzas que se dieron con uno de los
grandes comercializadores de marca para poder operar bajo el esquema de paquete
completo, y estar en mejores posibilidades de incursionar en los mercados
internacionales. De manera similar llama la atencin, a la vez que puede considerarse
como un ejemplo ms de una innovacin organizacional, la forma en que estos
directivos-dueos se mantienen al tanto de los avances en tecnologa y modas
relacionadas con la industria textil, a travs de su asistencia a ferias y a otras
empresas tanto nacionales como internacionales y la lectura constante de revistas
sobre el tema.
Bajo estas condiciones se puede sealar que:
La innovacin en la empresa no solamente ocurre dentro del mbito tecnolgico
sino tambin se presenta dentro del mbito organizacional.
Los procesos de aprendizaje y las capacidades de la organizacin son el insumo
fundamental para el desarrollo de la actividad innovativa.
La innovacin en la empresa, particularmente en aquellas de tamao micro,
pequeo o mediano, tiene un carcter totalmente informal y muy poco tiene que
ver con las actividadades de I+D, con la asignacin especifica de recursos o con la
planeacin ex-ante.
La innovacin tanto tecnolgica como organizacional, pero sobre todo la
innovacin de producto resulta fundamental para la competitividad de la firma.

13

Algunas conclusiones
Finalmente de acuerdo a lo mencionado se puede afirmar que en el caso de
esta empresa, se confirma el hecho de la importancia que los procesos de aprendizaje
tienen en la construccin de sus capacidades estratgicas y para su actividad
innovativa. Capacidades e innovaciones tanto tecnolgicas como organizacionales que
han resultado fundamentales en la creacin de valor para la organizacin.
Conjuncin entre procesos de aprendizaje y construccin de capacidades
estratgicas que es posible ilustrar observando la figura 5. En la que se tienen como
principales facilitadores de los procesos de aprendizaje: la cultura organizacional, el
liderazgo del directivo-dueo que resulta particularmente importante en el caso de las
empresas de tipo familiar, los programas de capacitacin y las relaciones tanto con
clientes como con proveedores. Procesos de aprendizaje que no est por dems volver
a subrayar que su desarrollo gira principalmente al menos en el caso de esta empresa
alrededor de la trasmisin de conocimientos tcitos, pero donde se alcanzan a
apreciar algunas prcticas en donde el conocimiento tcito se va codificando lo que
contribuye sustancialmente a la creacin de conocimiento organizacional.
Figura 5

Facilitadores de los procesos de aprendizaje

La cultura organizacional
El liderazgo del directivo-dueo
Los programas de capacitacin
Las relaciones con clientes y proveedores
Sostener la ventaja competitiva
Qu
Recursos ----

Cmo

Por qu

Rutinas ---- Capacidades --------- Capacidades

Estratgicas

Resultado
Innovacin de
proceso
-mejoras a
maquinaria y
equipo
-asimilacin
nueva
tecnologa

Fuente: adaptado de Martn Rubio 2003

Innovacin de
producto
-produccin de
tela en
diferentes
combinaciones
de fibras
-produccin de
telas con diseo
a la medida del
cliente

Innovacin
organizacional
-reestructuracin
de la empresa
-relaciones de tipo
informal con
clientes y
proveedores
-las prcticas
informales de
capacitacin

14

Procesos de aprendizaje que han resultado la base sobre la cual se han

acumulado las capacidades estratgicas de la organizacin, las que fundamentalmente
consisten en la capacidad de la empresa para identificar las necesidades que el
mercado demanda y en su capacidad para adaptarse a estas nuevas exigencias, que en
el caso particular de esta firma tal adaptacin ha consistido a lo largo de su historia
pero sobre todo en el presente en su capacidad para poder producir tela a la medida
en cuanto a diseo, composicin de las fibras y en la cantidad requerida, lo que le ha
permitido consolidarse como una de las empresas nacionales ms competitivas dentro
de su ramo.
Produccin de tela de acuerdo a las exigencias del cliente que refleja
claramente la capacidad innovativa de la empresa, innovaciones incrementales de
producto que han resultado fundamentales para su competitividad.

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GERARDO VERA MUOZ

UNAM - BUAP

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