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La carrera
profesional del
mdico de familia:
sentido y valor
de su motivacin

LA CARRERA PROFESIONAL DEL MDICO DE FAMILIA

J. Sim Miana
Mdico de Familia. Mster en Gestin de Servicios Sanitarios y Sociales.
Especialista Universitario en Gestin de Recursos Humanos en la
Empresa. Plataforma 10 Minutos. Centro de Salud Altabix. Elche. Alicante.
Espaa.

somos capaces de conseguir condiciones de trabajo que

permitan hacer algo ms que pura asistencia, o evolucionaremos a ser mdicos de cupo de 6 horas1. Estas palabras de
Gmez Gascn de hace ya 5 aos no han perdido, lamentablemente, un gramo de actualidad en nuestra atencin primaria.
Por entonces, las condiciones de trabajo en muchos centros de
salud (especialmente en los urbanos) ya no permitan, a un porcentaje no despreciable de profesionales, hacer otra cosa que
atender la pura demanda asistencial2. Cinco aos despus, recorre nuestra atencin primaria la sensacin de que esa proporcin
ha crecido. Y en esas condiciones, conceptos como motivacin,
desarrollo profesional, carrera profesional, compromiso con la
organizacin, etc., suenan cada vez ms, especialmente entre estos profesionales, como provenientes de otra galaxia y pronunciados por seres que habitan otra realidad.

Carrera profesional... para qu?

La carrera profesional (CP) est de actualidad, no cabe duda.
Muchas veces se esgrime su necesidad ante una situacin profesional y laboral que, ya desde tiempo, no discrimina suficientemente bien la recompensa ante el esfuerzo y el cumplimiento de
objetivos institucionales entre los mdicos en el momento de su
remuneracin. Si bien esto es cierto, de ello no se deriva indefectiblemente la necesidad de implantar un sistema de CP como
nica solucin al problema. En el entendido de que esta situacin se considerara un problema, porque, por los aos que lleva
sin solucin, da la impresin de que para la institucin se trata
de cualquier otra cosa antes que de un problema (vale la pena
recordar en este momento que nuestro sistema sanitario pblico
es, ante todo, una institucin). Existen otros modos de mejorar
esta discriminacin a la hora de recompensar distintos esfuerzos
y cumplimientos de objetivos entre profesionales. Sera ms que
suficiente, para ello, un sistema bien diseado de incentivos extrnsecos asociados al cumplimiento de un contrato de gestin
(individual y de grupo) claro y transparente que afectara a la mayor parte del abanico de actividades y servicios (no slo al gasto
en medicamentos) del mdico de familia y del equipo de aten(885)

cin primaria, junto con

un sistema de informacin
vlido y fiable.
Otro argumento esgrimido se relaciona con la
Es posible
escasa remuneracin de
los mdicos del sistema saentender la CP como
nitario pblico espaol
un instrumento de
cuando se la compara con
la de sus colegas europeos,
reconocimiento del
sobre todo a medida que
transcurren los aos al serperfeccionamiento de
vicio a la organizacin.
las competencias
Tambin se pretende que
la CP sirva para solucionar
profesionales y del
este problema. Pero despus de tanto tiempo siencompromiso con la
do as, tampoco sabemos
organizacin mediante
con certeza si esto constituye un problema para la
una promocin
institucin. Por otro lado,
no dejamos de leer notiprofesional con
cias e investigaciones que
efectos en el mbito
sealan durante los ltimos aos un progresivo inretributivo, laboral y
cremento de la prevalencia de desnimo, desmotien el desarrollo
vacin y burnout entre los
profesional.
profesionales. Una vez
ms, se estima que la CP
arreglar este mal, por lo
dems comn entre nuestros colegas de los pases
de nuestro entorno socioeconmico.
Se esgrimen algunos argumentos ms, la mayora
de ellos, como los comentados, sustentados en una visin de la
CP entendida como un instrumento de pura incentivacin extrnseca y reconocimiento. Pero no se leen ni escuchan demasiados argumentos que sostengan la idea de que la CP debe servir,
sobre todo, para mejorar y permitir ejercer el desarrollo profesional de los mdicos de familia dentro del sistema. Y todava
son menos los argumentos que sostienen la necesidad de que la
CP tenga como finalidad nuclear aumentar el compromiso de
los profesionales con la organizacin para la que trabajan, quiz
porque esta ltima no est demasiado dispuesta a comprometerse con ellos.
La CP puede ser algo ms que un sistema de incentivacin y
reconocimiento extrnsecos. Es posible entender la CP como un
instrumento de reconocimiento del perfeccionamiento de las
competencias profesionales y del compromiso con la organizacin mediante una promocin profesional con efectos en el mbito retributivo, laboral y en el desarrollo profesional. Slo los
efectos sobre el retributivo, claramente extrnsecos, parecen tener preponderancia en los modelos que se llevan a cabo en algunas comunidades autnomas, mientras que los efectos sobre el
mbito laboral y el desarrollo profesional (relacionados con la
motivacin intrnseca y trascendente) son prcticamente marginados3.
Esperar de sistemas de incentivos o CP preponderantemente
extrnsecos la solucin a determinados problemas puede convertirse en una espera desesperante. Algunos de estos proble-

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mas se podran resolver a travs del presupuesto sanitario, especialmente en el mbito de nuestra atencin primaria4,5. Otros
problemas tendran solucin alterando las condiciones de trabajo y organizacin al otorgar mayor capacidad de decisin a los
profesionales y haciendo pivotar el sistema sanitario sobre la
atencin primaria6. No obstante, la CP podra contribuir notablemente a resolver otros problemas siempre que sta superase el mbito extrnseco de motivacin y ofreciera oportunidades
para que la motivacin intrnseca y la trascendente pudieran activarse entre los profesionales en la medida en que stos lo desearan. Entre estos problemas se incluyen la mejora de la capacitacin cientificotcnica de los mdicos de familia y su mayor
compromiso con la organizacin. Ambos aspectos estn ntimamente relacionados con la misin de la institucin y, por tanto,
son cruciales para el buen funcionamiento de la atencin primaria y del sistema sanitario pblicos.

Una carrera profesional para ir ms all de la motivacin

extrnseca y del control
Una CP nunca podr considerarse plenamente como tal si no incorpora estos 2 ltimos ingredientes (desarrollo profesional y
compromiso efectivos) y supera el concepto convencional de
mero incentivo extrnseco. Un profesional no siempre ambicionar un nivel superior de carrera por la retribucin que tenga
asignada. No hay que olvidar que los incentivos monetarios actan sobre necesidades bsicas y son por ello de efectividad limitada. Sobrepasados determinados niveles, el mdico puede percibir que nicamente este tipo de incentivos no recompensan los
esfuerzos en el rendimiento o las responsabilidades que un determinado nivel de carrera pudiera exigir. Por lo tanto, el camino
evolutivo de la CP como elemento motivador meramente extrnseco puede conducir a la fosilizacin de su capacidad motivadora. Adems, tambin se corre el riesgo de que la CP evolucione
hacia la burocratizacin, mediante una normativizacin extrema
(variable, adems, entre comunidades autnomas), que haga de
ella un instrumento poco gil y verstil para adaptarse a entornos
cambiantes y quede petrificada y engullida por el hipertrfico
cuerpo normativo burocrtico-controlador-tecnocrtico propio
de nuestra institucin. Estos riesgos sern mayores cuando la CP
no active la motivacin intrnseca ni la trascendente; cuando, reducida a un simple incentivo extrnseco, pierda su capacidad
motivadora por el hecho de que las recompensas que proporcione dependan ms del simple transcurrir del tiempo (si la promocin depende bsicamente de la veterana) que de las actitudes,
actuaciones y esfuerzo del profesional; y cuando el descenso de
nivel ante el insuficiente mantenimiento de la competencia no
sea posible o creble.
La CP no debera quedar incluida dentro del sistema de control externo de nuestra empresa ni constituida preponderantemente como incentivo extrnseco al cumplimiento de objetivos
coyunturales o a corto plazo; ms bien debera convertirse en la
palanca que active el sistema de autocontrol espontneo de los
profesionales y lo alinee con la misin de la institucin a largo
plazo. Esto ltimo no se consigue con incentivos extrnsecos, salvo que en vez de encontrarnos ante una institucin tica que
prefiere profesionales ticos (supuesto desde el que se escriben
estas lneas) nos encontrramos ante una organizacin hipcrita
que prefiriese el tipo de profesional mercenario. Y es que el camino extrnseco de la motivacin podra no ser la mejor ni la
nica de las vas para motivar a los mdicos de familia espaoles. Tal y como acertadamente se ha sealado7, nuestros gestores
deberan entender que no nos hemos hecho mdicos de familia
para ganar mucho dinero y que, aunque la inmensa mayora
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de nosotros vivimos de la remuneracin por nuestro trabajo en

el mbito pblico (al contrario de lo que ocurre en otras partes
del sistema), no necesitamos las propinas de los incentivos monetarios (disfrazados de carrera profesional) para decidir junto
con nuestros pacientes lo que a stos ms les conviene. Probablemente, ni los gestores ms economicistas querran tener para
s ni para los suyos un mdico muy motivado o motivable por incentivos monetarios.

Una carrera profesional para potenciar valores ticos

en la institucin y en sus integrantes
Nuestra empresa es muy compleja, y el entorno social en que se
mueve, tambin. Cuanto ms complejas son las organizaciones y
sus entornos sociales, ms grande es la incertidumbre y mayores
son los mbitos en los cuales los mecanismos de control habituales (jerarqua, burocracia, remuneracin, derecho, incentivos extrnsecos, etc.) pierden eficacia y gana importancia la necesidad
de los estndares ticos8. La obsesin por la tarea incesante para
tenerlo todo bajo control arraiga en la inseguridad y el miedo a
la incertidumbre. Llevada a un extremo, implica aversin al riesgo y desconfianza en la libertad y creatividad de las personas. La
obsesin por el control surge, bsicamente, de la incapacidad
para reconocer y apreciar el valor de la confianza.
En lo referente a la gestin de las personas, nuestra atencin
primaria ha de conseguir una convergencia sinrgica de perspectivas, esto es, que todos los integrantes de la misma asuman
cooperativamente la responsabilidad institucional relacionada
con su misin. Para ello es necesario, como desafo tico, a) descubrir, reconocer y potenciar las capacidades de los profesionales, devolvindoles el poder, reconociendo que cada vez pueden
estar ms capacitados para responder a nuevos objetivos; b) clarificar las reglas de juego y los valores compartidos (la cooperacin responsable no germina cuando la opacidad y la ausencia
de veracidad y coherencia entre lo que se dice y lo que se hace
se instalan en la institucin organizacin hipcrita), y c) sustituir una gestin de personas de la sospecha por otra de la confianza. Los altos responsables de nuestro sistema sanitario haran
bien en plantearse la siguiente cuestin: vamos a mantener la
estructura burocrtica de control maquinal o vamos a desarrollar
en serio la autonoma responsable empowerment de nuestros profesionales?6,9.
Si nuestra atencin primaria quiere mantener o aumentar su
legitimidad ante la sociedad, no puede concebirse como una
empresa burocrtica sino como una empresa corporativa. La diferencia estriba en que las primeras estn estructuradas mediante imposicin de reglamentos o cualquier tipo de referencias legales, esto es, a travs de normas como regulaciones concretsimas de la accin hasta el mnimo detalle, mientras que las
segundas lo estn con respecto a valores, orientaciones generales
de la accin, a partir de las cuales pueden construirse comunicativamente las normas que definen la coordinacin dentro y fuera
de la empresa. Slo estas ltimas permiten el grado de flexibilizacin, la capacidad de innovacin, de imaginacin y, por tanto,
de creatividad y responsabilidad que una sociedad democrtica y
posconvencional demanda8.
Si los altos responsables y directivos de nuestra empresa ocultan o escamotean intencionadamente informacin, si desconfan
de quienes les rodean para asumir nuevas responsabilidades y si
plantean su trabajo en clave de fiscalizacin y no en clave de facilitacin, quiz nos encontramos ante eficaces mayordomos o
diligentes capataces, pero no ante expertos en cooperacin responsable ni lderes en gestin y direccin de personas10. Las organizaciones del siglo XXI necesitan evolucionar desde una cultu(886)

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ra organizativa convencional de valores orientados al control hacia una nueva cultura de valores de desarrollo humano y tico11,12. Esta evolucin es especialmente necesaria en nuestra
empresa sanitaria pblica para superar el marco utilitario habitual (burocrtico-controlador-tecnocrtico) y comprometer moralmente en libertad, para dar sentido al esfuerzo y para generar
bienestar tico y emocional; en definitiva, para legitimar y construir un sistema sanitario sano, recreativo, justo, solidario y perdurable13,14.
Los responsables de nuestra empresa deben comprender que
si los profesionales han de ser creativos necesitan una visin y
una misin en la que creer y, tambin, ser tratados verdaderamente como personas y no como meros recursos15. El problema
radica en que para demasiados altos (y no tan altos) directivos la
creatividad de su gente representa ms una amenaza que una
fuente inagotable de recursos para la excelencia. nicamente si
los mdicos de familia se sienten tratados con dignidad y atribuyen sentido a su trabajo desarrollarn todo su potencial intelectual y emocional para generar productos o servicios de mxima
calidad y satisfaccin para los pacientes.
No puede ser nuestra empresa sanitaria pblica una comunidad que proponga a sus miembros un mundo de sentido, es decir, que les proponga una identidad, un sentido de pertenencia,
unos valores compartidos, una tarea comn, un bien comn que
no difiera del de cada uno de los miembros, e incluso un sentido
de la excelencia, que la racionalizacin econmica y el individualismo han sido incapaces de considerar? No puede contribuir a
ello la CP? No puede ser la CP un lugar comn entre clnicos y
gestores en el que se aprecie el valor de los valores de la atencin primaria?16. Pero claro, este proyecto compartido debe ir
ms all de la cosmtica y la fabulacin. Si el cambio no es profundo, correremos el peligro de situarnos en una cultura o gestin de la apariencia que de cara al exterior puede que d un
buen resultado inmediato (cuando la meta cortoplacista es la real) pero que, a la larga, agudiza la tensin entre la empresa real y
la empresa fabulada.

Una carrera profesional para mejorar la calidad

del comportamiento espontneo de los profesionales
En la empresa de la excelencia los valores compartidos reemplazan a la coercin burocrtica, y por eso no bastan las promociones internas, ni los incentivos puramente extrnsecos, ni las consolidaciones masivas de empleo, sino que hay que cambiar las
mentalidades, modificar la relacin del individuo consigo mismo
y con el grupo, disponer de profesionales creativos, capaces de
adaptarse, de desarrollarse como personas y profesionales, y de
comunicar. En el fondo, se trata de que la institucin no slo
busque su legitimacin por la produccin de un bien (producto
o servicio) que satisfaga las necesidades de los pacientes (misin
externa), sino que, adems, debe tener una misin interna cuya
meta sea la satisfaccin de determinadas necesidades y el desarrollo de ciertas capacidades operativas (desarrollo profesional) y
afectivas (virtudes ticas) en los profesionales, relacionadas con
la excelencia en el servicio y el compromiso con la institucin.
La CP puede ser un instrumento muy adecuado para llevar a cabo esa misin interna.
La calidad moral de las estructuras y modos de operar de la
empresa, tanto los regulados a travs del sistema formal de control como los espontneos (o libres, es decir, comportamientos
no regulados a travs de sistemas de control externo mediante
premios o sanciones), influye en el desarrollo adecuado, en la
atrofia o distrofia de las virtudes morales y en la calidad motivacional (sensibilidad a moverse por los diferentes tipos de moti(887)

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vos) de los miembros de la organizacin17. Por lo tanto, para la

consecucin de esta misin interna nuestra empresa debe actuar
de forma tica y alejarse de la gestin de la apariencia y la sospecha.
Vemos, por tanto, que el comportamiento espontneo o libre
(aquel que no se influye por el control externo) es necesario (imprescindible en muchos casos) para la consecucin de los fines u
objetivos de la empresa. Y que lo importante es aumentar la calidad moral de dicho comportamiento a travs de la calidad tica
de la estructura, los modos de operar y la cultura de la empresa
y sus directivos. La resistencia a aceptar esta conclusin procede
de una forma irracional de entender la direccin o la gestin de
personas que consiste en pensar que uno puede conseguir cualquier cosa que le pueda interesar de otras personas a travs de la
simple aplicacin del poder coactivo18 (estmulos externos tipo
premio o castigo) y de la formulacin explcita un elenco de
todos los aspectos de las acciones individuales que son significativos para el logro de los objetivos, en un intento de regular hasta
el mnimo detalle qu debe hacer cada cual y qu no, y qu penas se impondrn al no cumplidor.
Algunas organizaciones, en las que sus directivos tienen esta
visin estrictamente mecanicista de sus subordinados, realizan
hiptesis muy simplistas en su enfoque de la direccin de personas. Cuando se plantean por qu stas actan de una determinada manera, lo hacen desde una teora de estmulos externos y
respuestas como un sistema estable y, por ello, interiorizan a
esas personas como simples mquinas. Desde su limitada teora,
el nico modo con el que podran explicar aquellos comportamientos de sus subordinados, tanto los disfuncionales para la organizacin como los que contribuyen al logro de sus metas, se
reducira al mbito de la motivacin extrnseca19.
Una empresa como la nuestra, en la que ms del 70% de sus
miembros poseen una cualificacin profesional alta o muy alta
(en muchos casos superior a la de sus directivos ms inmediatos), no puede seguir instalada en esta hiptesis mecanicista del
comportamiento humano en la empresa. Ms bien debe aceptar
que, al menos en la prctica, el sistema de control externo tiene
unos lmites que reducen quiz ms en nuestro tipo de empresa la capacidad de ste para motivar a todos los profesionales a comportarse del modo requerido. Consecuentemente, deber admitir que al menos una parte importante del logro se
conseguir a travs del autocontrol de los profesionales (sistema
espontneo, o conjunto de acciones no reguladas o no regulables). En una empresa como la nuestra, este sistema espontneo
del comportamiento (tambin llamado dedicacin) puede llegar
a convertirse en su verdadero motor. La dedicacin la forman
todos aquellos comportamientos del profesional beneficiosos para la organizacin que no se exigen contractualmente bien porque no figuran en el contrato o en el sistema de control externo.
La dedicacin de los profesionales en nuestra empresa sanitaria
puede llegar a ser muy alta o no tanto, y eso depende no slo de
la libertad y de la calidad motivacional de cada cual, sino tambin de la influencia del grado de calidad moral de la empresa
como institucin.
El grado en que es necesario el control externo viene determinado por la calidad del sistema espontneo. Y esta calidad y
sobre todo su evolucin (a ms o a menos) depende de la capacidad de los profesionales de moverse por las consecuencias
que para otros tengan utilidad para otras personas las acciones que ejecutan en ausencia de coaccin (positiva o negativa)17.
Se est hablando de la capacidad de moverse por motivos trascendentes. Es decir, de la capacidad de que el mdico de familia
se mueva por el sentido y el valor (vala) de su actuacin en ra(888)

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zn de que la misma sea til para otras personas (pacientes,

miembros de la propia organizacin, familia del profesional,
etc.); en definitiva, para contribuir a la misin tanto externa
como interna de la organizacin. La CP es un instrumento para que los responsables de gestin y direccin de personas de
nuestra empresa aumenten la capacidad de los mdicos para
moverse por motivos intrnsecos y, sobre todo, trascendentes.
En la medida que as lo hagan sern ms directivos y lderes y
menos capataces.

Una carrera profesional para motivar de verdad

a los profesionales desde la confianza
Cuando los responsables de nuestra empresa no encuentran otra
manera de mover a su gente ms que mediante motivos extrnsecos (retribuciones, incentivos monetarios, etc.) o normas que
bajan al mnimo detalle de los comportamientos, son tan malos
directivos como aquellos mdicos incapaces de otra cosa que
atacar sin mayor investigacin los sntomas referidos por el paciente. Cuando los responsables de nuestra empresa mueven a
su gente mediante la versatilidad y atractividad de los trabajos
que les ofrecen y del aprendizaje y desarrollo profesional efectivo que les proporcionan (motivacin intrnseca), ya estn en otro
nivel gestor: ya no son tan slo capataces sino que son directivos.
Si, adems, llegan a los motivos ms hondos de la accin humana, haciendo ver a sus profesionales el valor y sentido (para otras
personas) de lo que estn haciendo, entonces, y slo entonces,
son lderes. Los lderes no necesitan tanto poder de coaccin ni
estn tan aquejados de la incontinente necesidad de controlar,
pues atesoran suficiente autoridad, humanidad y sabidura.
A falta de autoridad se puede tener poder, entendido como
capacidad para influir en el comportamiento de otras personas a
travs de la coaccin externa (poco importa que los estmulos
coactivos sean positivos o negativos). Pero el poder por si slo no
controla, necesita un sistema de control que relacione adecuadamente los estmulos con las acciones objeto de control. Es decir, es necesario un sistema que grade la intensidad de los estmulos segn la contribucin de las acciones al logro de los objetivos de la empresa. Pero este sistema de control es muy difcil
de conseguir, especialmente cuando los resultados que se quieren controlar escapan del campo de las variables meramente
tcnicas susceptibles de medicin precisa18. Y ya sabemos que
en medicina y sanidad existen muchas cosas importantes (para
todos) que no se pueden medir fcilmente, y quien piense lo
contrario se instala en una forma de escapismo utpico (o neurtico) bastante grave.
La dificultad real para que los directivos de nuestra empresa
(desde la ministra hasta el ltimo director de equipo de atencin
primaria) se esfuercen e intenten gobernar la misma como lderes no estriba en que, para hacerlo as, tengan que sacrificar su
racionalidad econmica (incluida la eficiencia) en aras del desarrollo humano de los integrantes del sistema. A largo plazo, y dada la necesidad de los sistemas espontneos para el logro institucional (incluida la eficiencia), lo nico racional (desde todos los
puntos de vista: econmico, psicosociolgico y tico) es invertir
en el desarrollo moral de las personas que forman parte de la organizacin. Para ello es preciso que nuestra empresa, como tal,
opere ticamente y que, adems, elimine todo lastre inservible e
intil para potenciar la calidad moral del sistema espontneo del
comportamiento de los profesionales, o para potenciar su creatividad y su capacidad de respuesta ante la incertidumbre. La regulacin del sistema espontneo mediante burocracias, normas,
premios y castigos es, a estas alturas del siglo XXI, un lastre intil
e inservible, un pedir peras al olmo, pues se est pidiendo al
(889)

instrumento (el control burocrtico) lo que slo el intrprete (el

profesional) puede dar (excelencia, dedicacin, compromiso,
etc.). Las normas son necesarias, pero su hipertrofia mata: es un
problema de dosis. No pocas empresas, incluida la nuestra, se
ahogan por sobredosis de normativa imposible de cumplir, pues
su absoluto cumplimiento conducira a su paralizacin. Pero claro, pensar que slo en absoluta ausencia de normas (en el caos)
florece la innovacin y la creatividad es tambin una idea tan infantiloide como la de pensar que la innovacin y la creatividad
dependen nicamente de la inspiracin y no del trabajo diario.
Las burocracias y los mecanismos de control son un coste necesario que hay que minimizar hasta encontrar la dosis justa que,
en una situacin de desorden dentro del orden, permita la espontaneidad requerida para que los profesionales innoven, creen y tomen iniciativas alineadas con la meta institucional y la calidad.
Potenciar la excelencia hasta traerla a un protagonista primer
plano es difcil en estructuras organizativas rgidas como la de
nuestra empresa20. Estas estructuras, basadas en el control externo, pueden, en el mejor de los casos, asegurar niveles mnimos de calidad homognea, demasiadas veces lindantes con la
mediocridad. Slo se puede aspirar a la excelencia por la va de
los sistemas espontneos de las personas. La burocracia y la hipertrofia normativa no deben impedir que nuestra empresa se
centre en las personas. Sobre todo en las que piensan, se esfuerzan, deciden, aceptan responsabilidades y riesgos, investigan,
aprenden y ensean, etc., pero no para motivarles mediante
incentivos extrnsecos, sino sencillamente para facilitarles las cosas y potenciar su desarrollo profesional y personal. Los profesionales ticos en empresas ticas detectan mejor las necesidades reales de sus clientes, proveedores, colegas, subordinados,
etc., y la satisfaccin de estas necesidades es la condicin sine
qua non de la calidad. A la larga, y siempre que se considere ms
all del corto plazo, la nica manera de asentar la cultura de la
calidad en nuestra atencin primaria ser impulsando el carcter
tico de sus integrantes (directivos y profesionales), y de la organizacin y cultura que se desarrollan en ella.
La dificultad real para que los directivos de nuestra empresa
se esfuercen e intenten gobernarla como lderes es su falta de
confianza por la aversin al riesgo y a la incertidumbre. Por decirlo de alguna manera, las consecuencias econmicas alcanzables mediante el control externo (tipo premio-castigo) son ms
predecibles (por ms automatizadas y por situarse dentro de
ese mnimo homogneo) por el aparato burocraticogestor que
las consecuencias alcanzadas por el comportamiento espontneo autocontrolado de los profesionales (dedicacin). Muchas
de las consecuencias obtenidas mediante el sistema espontneo
sern fruto de la creatividad de los profesionales y, por ello, menos predecibles por el aparato burocraticogestor que ni siquiera, por ser como es rgido y temeroso, desarrolla esa
creatividad. La confianza supone una actitud vital imposible de
adoptar por personas o empresas que no tengan un mnimo de
calidad tica; es decir, directivos u organizaciones ticamente
inertes por sentir la confianza como una amenaza y no como un
valor. Slo los sabios saben que para conseguir la maximizacin
a largo plazo de los objetivos de la empresa (incluida la eficiencia) es necesario que las decisiones organizacionales estn influidas por motivos extraeconmicos, y dentro de esos motivos
los ms importantes son los motivos ticos17. La falta de motivaciones ticas convierte a la empresa en un negocio oportunista y
al directivo en un simple capataz manipulador de personas. Sin
las motivaciones ticas, el capataz terminar siendo un tirano
sin otro instrumento de mando que el puro poder coactivo, y la
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empresa acabar siendo una estrategia de diseo oportunista

formada por un grupo inestable y desconfiado conectado nicamente por intereses individuales temporalmente (o perdurablemente) complementarios (no necesariamente comunes) y, eso
s, aglutinados en torno a una hipertrofia de normas y procedimientos que le darn apariencia de institucin y siempre al borde de la descomposicin ante pequeos cambios del entorno,
dado su bajo potencial creativo imprescindible para adaptarse a
stos.

Una carrera profesional para el desarrollo profesional

y el compromiso
La CP debe disearse de manera que active y potencie la calidad tica del sistema espontneo del comportamiento de los
profesionales. Debe alejarse de la hipertrofia normativa: la CP
no puede ser un instrumento de control, ni aun en el caso de
que la promocin de nivel se ligue a la recertificacin de la competencia, como ocurre en muchos pases21 y como recogen explcita o implcitamente algunas propuestas22-24. La CP debe activar fundamentalmente la motivacin intrnseca y trascendente,
por lo que el desarrollo profesional y el compromiso con la organizacin deben ser, a la vez, las variables a tener en cuenta en la
promocin y los elementos que debe potenciar el sistema de carrera.
El desarrollo profesional debe ser efectivo, pues no basta con
considerar como mrito para la promocin la realizacin de cursos de formacin. Si la promocin de nivel no se acompaa de la
asuncin de nuevas actividades o responsabilidades profesionales y de la reduccin o el abandono de otras, la carrera no contribuir al desarrollo profesional ni activar la motivacin intrnseca
de los profesionales. No es suficiente con que a uno le asciendan
por haber mejorado su capacidad cientificotcnica si el ascenso
no lleva aparejada, como recompensa por la promocin, la puesta en prctica efectiva de esta capacidad. El desarrollo profesional es una variable importante de la calidad de vida laboral25 y es
perfectamente objetivable si el puesto de trabajo o la organizacin promocionan o permiten (facilitan o, incluso, exigen) el desarrollo completo del perfil profesional de los mdicos26. Se tratara de aproximarse ms a un modelo de gestin y direccin de
personas por competencias compatible con las nuevas formas de
entender la organizacin como una estructura horizontal orientada a satisfacer tanto al paciente (cliente externo) como al profesional (cliente interno).
La CP debe reconocer y permitir el compromiso de los mejores profesionales con la organizacin; eso s, siempre que sta est dispuesta a comprometerse con ellos. Ello se puede conseguir
a travs de la activacin de la motivacin trascendente (repercusiones sobre personas diferentes al profesional partcipes o no
de la organizacin derivadas de las decisiones tomadas por l
en o relacionadas con su trabajo, incluida la de abandonarlo). El verdadero compromiso del profesional con la organizacin slo puede darse cuando en su estructura motivacional predominan los motivos trascendentes y la organizacin promueve
la satisfaccin efectiva de ellos. El vnculo de identificacin y lealtad que supone el compromiso es ms profundo y estable que
el derivado del puro clculo de intercambios producido en el
mbito de la motivacin extrnseca. En el compromiso, el punto
de encuentro entre los intereses de ambas partes (profesional y
organizacin) se situara en la satisfaccin de necesidades de terceros (partcipes o no de la organizacin). Para que se pueda dar
el compromiso, la organizacin tiene que ofrecer y facilitar oportunidades para que el profesional tome decisiones para satisfacer
este tipo de motivos27.
28

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A medida que los profesionales ms capacitados de una organizacin van teniendo ms xito profesional y, por tanto, van
siendo cada vez ms valiosos para aquella, es probable que la organizacin vaya siendo para ellos menos relevante que la profesin misma. La organizacin debera ser capaz de generar compromiso sobre todo en este tipo de profesionales. Se trata de
personas con un componente motivacional de predominio intrnseco que, ayudados por la organizacin, deben dar el salto
hacia el verdadero compromiso basado en una estructura motivacional en la que los motivos trascendentes tengan un peso decisivo. En demasiadas ocasiones da la impresin de que el sistema sanitario pblico espaol es incapaz de generar compromiso
ni tan siquiera entre los profesionales ms capacitados. Si hacemos un ejercicio de reflexin nos daremos cuenta del enorme
potencial motivador intrnseco y trascendente que la atencin
primaria como empresa sanitaria podra ofrecer, si as lo decidiera, a sus mdicos de familia, especialmente a los ms capacitados. La motivacin por motivos trascendentes garantizara el
compromiso nuclear de los mdicos con la organizacin, ya que
asentara en la categora tica de los profesionales que entienden
la organizacin sanitaria como un medio que les permite utilizar
sus capacidades personales y profesionales para satisfacer necesidades reales ajenas (pacientes, compaeros de trabajo, residentes, estudiantes, su familia y la propia comunidad)28.

Un apunte final
La CP ser estmulo a largo plazo en la medida que active la motivacin intrnseca y trascendente de los mdicos de familia. Muchas de las caractersticas de un sistema de CP para el mdico de
familia dependern de la atencin primaria que queramos para el
futuro: no puede ser igual un sistema de CP para el mdico de familia en una atencin primaria entendida como mera barrera de
contencin de costes y acceso a otros niveles de atencin que en
una atencin primaria sobre la que pivote el sistema sanitario y en
la que el mdico de familia sea algo (bastante) ms que el portero del sistema29. Nos jugamos mucho con la CP: la opcin escogida limitar por muchos aos el desarrollo de otras alternativas.
La CP debe iniciar en nuestra atencin primaria una nueva era en
la gestin y direccin de personas por competencias y por valores,
para promover la excelencia, la confianza y el compromiso en una
institucin tica que prefiera profesionales ticos a profesionales
mercenarios. En este sistema, la promocin de nivel debera llevar
aparejada la posibilidad de satisfaccin efectiva de motivos intrnsecos y trascendentes en el medio y largo plazo ms que extrnsecos en el corto. Si no es as, lo que finalmente nos queda es un sistema de promocin profesional meramente extrnseco y poco
ms, reducido a un incremento salarial planificado o por etapas a cambio de la consecucin de determinados objetivos institucionales (probablemente coyunturales y a corto plazo) y de una
serie de mritos estipulados tipo baremo de oposicin. Una carrera as, tan extrnseca y tan cortoplacista, est condenada a su fosilizacin motivacional y a ser engullida por el hipertrfico cuerpo
burocrtico normativo de la institucin; slo es cuestin de tiempo. Parafraseando las iniciales palabras de Gmez Gascn: o somos capaces de disear un sistema de CP para el mdico de familia que supere el mbito extrnseco de motivacin y permita que
los mejores profesionales desarrollen al mximo su perfil profesional y hagan algo ms que asistencia a la pura demanda, o seremos
todos mdicos de cupo de 6 horas que, haciendo sustancialmente
lo mismo (en un desarrollo subptimo de nuestro perfil profesional), estaremos en diferentes niveles de carrera (generalmente
en funcin de nuestra edad), con sueldos diferentes, y habremos
hecho un pan con unas tortas.
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