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UNIVERSIDADCENTRALDELECUADOR

FACULTADDECIENCIASPSICOLGICAS
CARRERADEPSICOLOGAINDUSTRIAL

ClimalaboralyrotacindepersonalmotorizadoenlaempresaSodeturS.A
InformeFinaldelTrabajodeTitulacindePsiclogaIndustrial
Autora:
LizethMargaritaCriolloFernndez
Tutor:
Dr.JorgeHerrn
Promocin20122013
Quito2014

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I
AGRADECIMIENTO
MigratitudprincipalmenteestdirigidaADiosTodopoderosoporhabermedadolaexistencia.
Amimadreporbrindarmesuapoyoencadaunadelasetapasdemividayporensearmequecon
responsabilidad,esfuerzoydedicacinselogragrandesxitos.
AmiqueridsimoshermanosAriyCami,porsuayuda,amorylosmsimportantesuamistad
AtiAngelitoportuapoyoyayudaincondicional.
Atodosmisamigosquecompartieronestesueoconmigolograndoconvertirloenunarealidad.
Amismaestrosqueeneltranscursodemivida,influyeronconsusleccionesyexperienciasen
formarmecomounapersonadebienypreparadaparalosretosqueponelavida.
Todomicarioymiamorparalaspersonasqueparticiparonenlainvestigacin,yaqueinvirtieron
su
tiempoyconocimientoparaqueyopudieralograrmissueos,pormotivarmeaculminarmitesisa
ustedesporsiempremicoraznymiagradecimiento.

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II
DEDICATORIA
AtimiDiosporquehicisterealidadestesueo,portodaslasbendicionesyamorqueme
proporcionas,estatesisesparati.
Amimadrequefuepilarfundamentalenmiformacinyeducacincomopersona.
Amistosyprimosporsupresenciaysuspalabrasdealientoencadaunodelosinstantesdemi
vida
Aquellaspersonasimportantesenmivida,quecreyeronenmysiempreestuvieronlistaspara
brindarmetodasuayuda,ahorametocaretornarunpoquitodetodoloinmensoquemehanotorgado
a
todosycadaunodeelloslesdedicocadaunadeestaspginasdemitesis.

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III
DECLARATORIADEORIGINALIDAD

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IV
AUTORIZACINDELAAUTORAINTELECTUAL

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V
RESUMENDOCUMENTAL
TrabajodeinvestigacinsobrePsicologaIndustrial,especficamenteClimaLaboralyRotacinde

Personal.Elobjetivofundamentaldeterminarsielclimalaboralinfluyedirectamenteenlarotacin
de
personalmotorizadoenlaempresaSodeturS.A.Lahiptesisplanteaqueelclimalaboralinfluye
directamenteenlarotacindepersonalmotorizadoenlaempresa.Elfundamentotericosesustenta
en
laTeoradelClimaOrganizacionaldeChiavenato,respectoa:influenciadelclimalaboralenla
organizacinylostrabajadores,factoresdeterminantesdelarotacindepersonal,costosderotacin
de
personal,satisfaccinlaboral.Investigacincorrelacionalnoexperimental.Laconclusingeneral
refierequesiexisterelacinentreelclimaorganizacionalyrotacindelpersonal,conla
recomendacindetomarpuntosdecontrolenelclimalaboralparareducirelndicederotacinde
personal.
CATEGORIASTEMATICAS
PRIMARIA:PSICOLOGIAINDUSTRIAL
SECUNDARIA:CLIMALABORAL
ROTACIONDEPERSONAL
DESCRIPTORES:
CLIMALABORAL,ENCUESTA
ROTACIONDEPERSONAL,REGISTROSDEENTRADAYSALIDA
SODETURS.A
DESCRIPTORESGEOGRAFICOS:
SIERRA,PICHINCHA,QUITO

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VI
DOCUMENTARYSUMMARY
ThisresearchworkisonIndustrialPsychology,specificallyonWorkEnvironmentand
PersonnelRotation.Themainobjectiveistodetermineifworkenvironmentinfluences
motorizedpersonnelrotationinSodeturS.A.Company.Thehypothesisstatesthatwork
environmentdirectlyinfluencesmotorizedpersonnelrotationinthiscompany.Thetheoretical
foundationissupportedonChiavenatosTheoryofOrganizationalEnvironmentintermsof:
influenceofworkenvironmentontheorganizationandworkers,determiningfactorsof
personnelrotation,personnelrotationcosts,worksatisfaction.Thisisacorrelation,non
experimentalresearch.Themainconclusionsattesthatthereisarelationbetween
organizationalenvironmentandpersonnelrotation;thisstudyrecommendstakingcontrol
pointsonworkenvironmentinordertoreducepersonnelrotation.
THEMECATEGORIES
PRIMARY:
INDUSTRIALPSYCHOLOGY
SECONDARY:WORKENVIRONMENT
PERSONNELROTATION
KEYWORDS
WORKENVIRONMENT,SURVEYPERSONNEL
ROTATION,ENTRYANDEXITLOGS
SODETURS.A
GEOGRAPHICDESCRIPTORS
HIGHLANDS,PICHINCHA,QUITO

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VII
TABLADECONTENIDO
A.Preliminares

AGRADECIMIENTO.............................................................................................................................................I

DEDICATORIA...................................................................................................................................................II
DECLARATORIADEORIGINALIDAD..................................................................................................................
III
AUTORIZACINDELAAUTORA
INTELECTUAL.................................................................................................IV
RESUMENDOCUMENTAL..................................................................................................................................V
DOCUMENTARYSUMMARY.............................................................................................................................VI
TABLADECONTENIDO....................................................................................................................................VII
TABLADECUADROS..........................................................................................................................................X
TABLASDEILUSTRACIONES..............................................................................................................................X
TABLADEGRAFICOS.........................................................................................................................................X
B.INFORMEFINALDELTRABAJODE
TITULACIN.............................................................................................1

INTRODUCCIN..................................................................................................................................
..1
PLANTEAMIENTODEL
PROBLEMA.......................................................................................................3
Formulacindelproblema...................................................................................................................3
Objetivos..............................................................................................................................................3
1General..........................................................................................................................................3
2Especifico.......................................................................................................................................3
Justificacineimportancia...................................................................................................................
3
FUNDAMENTACINTERICA...........................................................................................................................5

LAIMPORTANCIADELCONOCIMIENTODELCLIMA
LABORAL.............................................................5
TEORIAGENERALDELAADMINISTRACINIDALBERTO
CHIAVENATO................................................5
MARCOTERICO............................................................................................................................................10
TTULOI..........................................................................................................................................................10
1.CLIMALABORAL..........................................................................................................................................10

1.1Conceptos......................................................................................................................................10
1.2.AspectosDelClimaLaboral.........................................................................................................
12
1.3InfluenciaDeLaOrganizacinEnElTrabajador...........................................................................
14
1.4CalidadDeVidaLaboral...............................................................................................................
16
1.5ConflictoEnLasOrganizaciones...................................................................................................
18
1.6.FactoresQueInfluyenEnElClimaLaboral..................................................................................
21
1.6.1Liderazgo...............................................................................................................................21

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VIII
1.6.2.Comunicacin.......................................................................................................................23
1.6.3.TrabajoenEquipo................................................................................................................23
1.6.4.Actitudes..............................................................................................................................24
1.6.4.1.TiposdeActitudes.............................................................................................................25
1.7.Enriquecimientodelpuesto........................................................................................................26
1.7.1Reestructurarlastareas........................................................................................................27
1.8.Remuneracin.............................................................................................................................28
TTULOII.........................................................................................................................................................33
2.ROTACINDEPERSONAL............................................................................................................................33

2.1.QuEsRotacinDePersonal......................................................................................................
33
2.2.ndiceDeRotacin......................................................................................................................
35
2.3.VentajasDeLaRotacinDePersonal.........................................................................................
35
2.4.DesventajasDeLaRotacinDePersonal....................................................................................
36
2.5.TiposDeRotacin........................................................................................................................
36
2.6.LaRotacinDePersonalYSusCostos.........................................................................................
37
2.7.FactoresDeterminantesDeLaRotacinDePersonal.................................................................
42
2.8.LaSatisfaccinLaboral................................................................................................................
45
2.8.1.Causas...................................................................................................................................45
2.8.2.ConsecuenciasDeLaSatisfaccinLaboral...........................................................................45
2.8.3.FactoresDeLaSatisfaccinLaboral.....................................................................................46
2.9.SatisfaccinLaboralYCaractersticasDelPuesto.......................................................................
48
2.10.InsatisfaccinLaboral................................................................................................................
51
HIPOTESIS.......................................................................................................................................................54

Planteamientodelahiptesis............................................................................................................54
DefinicinConceptual........................................................................................................................
54
Definicinoperacional.......................................................................................................................55
MARCOMETODOLGICO...............................................................................................................................56

Tipodeinvestigacin..........................................................................................................................
56
Diseodeinvestigacin......................................................................................................................56
Poblacinymuestra...........................................................................................................................56
TcnicaseInstrumentos....................................................................................................................57
Anlisisdevalidezyconfiabilidaddeinstrumentos..........................................................................57

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IX
Enfoquedelainvestigacin...............................................................................................................57
Mtodos.............................................................................................................................................58
MARCOREFERENCIAL.....................................................................................................................................59

ANTECEDENTES
HISTORICOS..............................................................................................................59
MISIONINTERNACIONALDEPIZZA
HUT............................................................................................60
MARCA...............................................................................................................................................
60
PIZZAHUT
ECUADOR..........................................................................................................................61
PRESTACIONDE
SERVICIOS................................................................................................................61
RESULTADOSDELAINVESTIGACIN...............................................................................................................
63

RESULTADOSDELAENCUESTADECLIMA
LABORAL.........................................................................63

ANLISISYDISCUSINDERESULTADOS.........................................................................................................
71
COMPROBACINDEHIPOTESIS......................................................................................................................71
CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES..........................................................................................................
74

Conclusiones......................................................................................................................................74
Recomendaciones..............................................................................................................................75
C.REFERENCIASBIBLIOGRFICAS..................................................................................................................
76

Tangibles............................................................................................................................................76
Virtuales.............................................................................................................................................78
ANEXOS..........................................................................................................................................................79

AnexoA.PlanAprobado....................................................................................................................
79
AnexoB.GlosarioTcnico..................................................................................................................
91
AnexoC.Instrumentos.......................................................................................................................
93

Page 11
X
TABLADECUADROS
Cuadro1.ConsecuenciasDelConflicto...............................................................................................
18
Cuadro2.Rangodeedad......................................................................................................................
63
Cuadro3.Motivacin...........................................................................................................................
64
Cuadro4.Comunicacin.......................................................................................................................
65
Cuadro5.Estabilidad............................................................................................................................
66
Cuadro6.Seguridad.............................................................................................................................
67
Cuadro7.CuadroGeneral....................................................................................................................
68
Cuadro8.ndicedeRotacindePersonal............................................................................................
69
Cuadro9.RotacinTotal......................................................................................................................
70
Cuadro10.CoeficienciadeCorrelacinLinealdePearson.................................................................
72
TABLASDEILUSTRACIONES
Ilustracin1.RotacinDePersonal......................................................................................................
34
Ilustracin2.CostosDeRotacinDePersonal....................................................................................
40
TABLADEGRAFICOS
Grfico1.Rangodeedad......................................................................................................................
63
Grfico2.Motivacin...........................................................................................................................
64
Grfico3.Comunicacin......................................................................................................................
65

Grfico4.Estabilidad...........................................................................................................................
66
Grfico5.Seguridad.............................................................................................................................
67
Grfico6.GraficoGeneral...................................................................................................................
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1
B.INFORMEFINALDELTRABAJODETITULACIN
INTRODUCCIN
Hoyendalainvestigacindelclimalaboralyrotacindepersonalhageneradounestudiodegran
intersporsuimportanciaanivelempresarialporloquelascualesbuscanuncontinuo
mejoramiento
delambientedetrabajo,paraasalcanzarunaumentodeproductividad,teniendoencuentaal
personal,
yaqueenestostiemposnosepuedeconcebirunaempresaquedeseeserexitosayquenodetermine
quhacer,cmohacerlo,cundohacerloyconquinhacerlo,deunamaneraprevisora,consensuada
y
planeada.ComolomanifiestanGuilln&Guil(2000)elxitodeunaempresadependedelamanera
comosusempleadospercibenelclimaorganizacional.
Chiavenato(2000)diceque:Elclimaorganizacionalreflejalainfluenciaambientalenla
motivacin
delosparticipantes.Porlotantopuededescribirsecomocualidadopropiedaddelambiente
organizacionalpercibidaoexperimentadaporlosmiembrosdelaorganizacin,queinfluyeensu
comportamiento(p.120).
Enlaactualidad,lasorganizacionesseenfrentanacambiosconstantesdelentornoaloscualestienen
queadaptarseparasobrevivir.Asimismoconlaglobalizacindelosmercadosyeldesarrollodela
tecnologa,esnecesarioquelasorganizacionesseencuentrenenptimascondicionesdesdeel
interior
delasmismas,endondeexistasatisfaccindelostrabajadoresqueimpacteensuproductividad,por
elloshayquedarlasuficienteimportanciaaltemadeclimalaboral,yaqueenlarealidadesun
aspecto
fundamentaleneldesarrolloestratgicodecualquierempresa.
Elambientelaboralsepuedeconvertirenunvnculoounobstculoparaelbuendesempeodela
empresa,puesesunfactordeinfluenciaenelcomportamientodequieneslaintegran,elloincluyeel
sentimientoqueseformadesucercanaodistanciamientoconloslderes,colaboradoresy
compaeros
detrabajo,quepuedeestarexpresadaentrminosdeautonoma,estructura,recompensas,
consideracin,cordialidad,apoyo,yapertura,entreotras.
Sibiensercompetitivoyofrecercalidadsehaconvertidoenungranretoparacualquierempresa,
reteneralpersonalnoesmenosimportante.Noobstante,unfenmenoenlaorganizacinque
impide
lafluidezyquesehaconvertidoenunproblemaserioporlasrepercusionesquegenera,esla
rotacin
depersonal,untemadignodeestudioporlafaltadeinformacindisponible,apesardequesesabe
que
elcapitalhumanoesparalasorganizacioneselactivomsvalioso,detalmaneraquedetodoslos
retos

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2
queunaempresaenfrenta,stedebeserunodeloscuallasorganizacionestienenqueponerms
nfasis.

Larotacindepersonalsehaconvertidoenunfactordealarma,todavezqueafecta
considerablemente
alasorganizacionesnosloporlosaltoscostosquesignificanelreclutamientoyseleccinde
nuevos
elementos,sinotambinenlaimplementacindefilosofasdetrabajoenbuscadelcumplimientode
lasmetasyobjetivosporloscambiostanabruptosensucapitalhumano,loqueconllevaatrabajar
arduamenteenlograrqueelempleadoderecienteingresodesarrolleelconocimiento,laaceptaciny
la
adaptacindelaspolticas,normasyprocedimientosdetrabajodelaempresa.
lainvestigacinlarealiceenlaempresaSODETURS.AconeltemaClimalaboralyrotacinde
personalmotorizadoenlaempresaSodeturS.Apuesestdirigidoadarrecomendacionesdecmo
mejorarelclimaorganizacionalybrindarestrategiasparaquepuedanestablecerypriorizaracciones
quelespermitansercadavezmscompetitivosparamanteneralpersonalestableenlaempresayas
tenerunrumbo,anticipadodelasamenazasyquelespermitaexplotarlasfortalezas,detalmanera
que
sepuedanmejorarlosprocesos,optimizarrecursoseincrementarlasganancias.

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3
PLANTEAMIENTODELPROBLEMA
Formulacindelproblema
EnSODETURS.A.existerotacinconstantedelpersonalmotorizado,entonceselproblemaessiEl
climalaboraltieneinfluenciadirectaenlarotacindepersonalmotorizadoenlaempresa.
Preguntas
ElclimalaboralinfluyeenlarotacindepersonalempresaSodeturS.A?
CuleselclimalaboralenquesedesenvuelveelpersonaldelaempresaSodeturS.A?
CulessonlosndicesderotacindepersonalquepresentalaempresaSodeturS.A?
Objetivos
1General
Determinarsielclimalaboralinfluyedirectamenteenladerotacindelpersonalmotorizado
enlaempresaSodeturS.A
2Especifico
Identificarelclimalaboralenelquesedesenvuelveelpersonalmotorizadoenlaempresa
SodeturS.A.
Conocerelndicederotacindelpersonalmotorizadoquesepresentaenlaempresa
SODETURS.A.
Justificacineimportancia
Lapresenteinvestigacinsobreelclimalaboraltieneunaimportanciasignificativaenlamedidaque
permitirconocerlascondicionesquesedesarrollanenelinteriordelaorganizacinqueestn
afectandoelambientelaboralycomoloscolaboradorespercibenlasituacineneltrabajo,paraas
generarrecomendacionesdeintervencinquepermitancorregirdichascondicionesyaspoder
propiciarunmejorclimaenlaempresa.
Laspersonasseagrupanparaformarorganizacionesquelespermitanalcanzarobjetivoscomunes,
imposiblesdelograrindividualmente.Lasorganizacionesqueconsiguenesosobjetivos,amenudo

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4

tienenxitoytiendenacrecer.Estecrecimientoexigeelempleodemayornmerodepersonas,cadauna
delascualestienesuspropiosobjetivos,locualsuscitaundistanciamientocrecienteentrelosobjetivos
delaorganizacinylosobjetivosindividualesdelaspersonasquesevanincorporndose.(Chiavenato,
2000,p.121)

Elplandemejoradelclimalaboralsedesarrollaraconlacolaboracinporpartedelaempresa
Sodetur
S.Abrindaralosrecursosqueseannecesarioparallevaracabolainvestigacinenellapsodeunao
calendario20122013yaqueesimportanteelestudiodelclimalaboralparadetectarlasfalenciasy

caractersticasnegativasqueincidenenlarotacindelpersonalmotorizado.
Posteriormentealdesarrollodelplandemejoradelclimalaboralsegeneraralasrespectivas
recomendacionesparaquelaempresaSodeturlleveacabolaimplementacindelmismo.
Esnecesarioencontraryponerenmarchaherramientasdegestinhumanaydedesarrollo
organizacionallautilidaddelainvestigacingeneraramejorarlacalidaddevidadecadaunodelos
servidoreseinducirlaaperturadenuevosymejoresespaciosdeconvivenciadentrodela
organizacin,garantizandounniveldecalidadquepermitaalcanzarlosobjetivosymetaspropuestas
enlamisinyvisindelaorganizacintendientesaaumentarlaproductividadyunmejor
desempeo
eneltrabajo.

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5
FUNDAMENTACINTERICA
ChiavenatoIAdministracindelosrecursoshumanos
Existediversoselementosqueinfluyenenelclimalaboralperohayquereconocerquetoda
exageracintieneunambientepropioqueledistinguedeotrasorganizacionesyqueinfluyen
enlaconductadelosmiembros.Lagerencia,porlotanto,debeesforzarseparacreareltipode
climaquesepermitaquesealcancenlosobjetivosdelaorganizacinyalmismotiempo
satisfagalasnecesidadespsicolgicasysocialesdesupersonal.
LAIMPORTANCIADELCONOCIMIENTODELCLIMALABORAL
PorClimaLaboralseentiendeelconjuntodecualidades,atributosopropiedadesrelativamente
permanentesdeunambientedetrabajoconcretoquesonpercibidas,sentidasoexperimentadas
porlaspersonasquecomponenlaempresayqueinfluyensobresuconductaenlaejecucinde
susactividades.
Sebasaenlainfluenciaqueesteejercesobreelcomportamientodelostrabajadores,siendo
fundamentalsudiagnsticoparaeldiseodeinstrumentosdegestindeRecursosHumanos.
Eltrminoderotacinderecursos

humanosseutilizaparadefinirlafluctuacindepersonal
entreunaorganizacinysuambiente;estosignificaqueelintercambiodepersonasentrela
organizacinyelambientesedefineporelvolumendepersonasqueingresanenla
organizacinyeldelasquesalendeella.(Chiavenato,2000,p.188)

Chiavenato(2000)afirmaque:Casisiemprelarotacinseexpresaenndicesmensualesoanuales
conelfindepermitircomparaciones,paradesarrollardiagnsticos,promoverdisposiciones,
inclusive
concarcter

deprediccin(p.188).
Esasqueinvestigandoelclimalaboralconcadaunadesuscaractersticaspodemosdecirquetiene
ciertogradodeinfluenciaenlarotacindepersonal.
TEORIAGENERALDELAADMINISTRACINIDALBERTOCHIAVENATO
Elenfoqueclsicodelaescueladelaadministracincientficaeselanlisisenlastareas.Elnombre
de
estaescuelasedebealintentodeaplicarlosmtodosdelacienciaalosproblemasdeadministracin

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6
paraalcanzarelevadaeficienciaindustrial.Losmtodoscientficosprincipalesaplicablesalos
problemasdelaadministracinsonlaobservacinylamedicin.Laescueladeadministracin
cientficafueiniciadaacomienzosdeestesigloporelingenieronorteamericanoFrederickW.
Taylor,
aquienseconsiderafundadordelamodernateorageneraldelaadministracin(TGA).La
preocupacinprincipaldeestesistemafueladetratardeeliminarelfantasmadeldesperdicioyde
las
prdidassufridasporlasempresasestadounidenses,yelevarlosnivelesdeproductividadmediante
la
aplicacindemtodosytcnicadeingenieraindustrial.
ParaeldiseoyeldesarrollodeesteDiagnsticoSituacionalsehadeterminadoutilizarlasque

Chiavenato(2006)denominalas
VariablesAdministrativasBsicas(VAB).
Segnesteautor,ensuobraIntroduccinalaTeorageneraldelaAdministracin,lasVABson
los
principalescomponentesenelestudiodelaAdministracindelasorganizacionesyempresas.
Chiavenato(2006)detectaenunprincipio,cincoaspectosdestacadosenlasorganizacionesquelas
denomina:VariablesAdministrativasBsicas(VAB).LasmismassonTarea,Estructura,Persona,
AmbienteyTecnologa.stasrepresentancincoreasprincipalesquetodaorganizacintiene,las
cualesdefinenelestiloylapersonalidaddelamisma.Enelao2006,lasptimaedicindesulibro
IntroduccinalaTeoraGeneraldelaAdministracin,Chiavenatoincorporaunanuevavariable
quemejora,refuerzayactualizaalasexistentesyladenominaCompetitividad.
LasdistintasteorasadministrativasdannfasisaunaomsdeestasVariablesAdministrativas
Bsicas
(VAB)citadasporIdalbertoChiavenato.Demodoqueindependientementedelateora
administrativa
queseutilicecomomarcodereferencia,cadaunadeellashacehincapienalgunasdeestas
variables.
Conrespectoalarelevanciaquelasdistintasteorasadministrativasdanaestasvariables,sepuede
sealarcuantosigue:
Latareaoactividaddesarrolladaporlaorganizacinencuestin.Ponen
nfasisenestavariablelasteorasqueconsideranalaadministracincomo
unacienciaaplicadaalaracionalizacinyalaplaneacindeactividades
operativas.
Laestructura,queserefieretantoalaestructuraorganizacionalcomoalos
recursosfsicosconquecuentalaorganizacin.Estavariableesenfatizadapor
aquellasteorasqueconsideranalaAdministracincomounaciencia
encargadadeconfiguraryestructurarloscomponentesdelaorganizacin.

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7
Laspersonas,recursoshumanosytalentosqueintegranlamisma.Esta
variableesrelevanteparalasteorasqueconsideranlaAdministracincomo
unacienciaaplicadaalaspersonasysusactividadesenlasorganizaciones.
Elambiente,lugardondesedesarrollalaorganizacin.Acentanla
importanciadeestavariablelasteorasqueconsideranlaAdministracin
comounacienciaquebuscalaadecuacindelasorganizacionesalas
demandasysituacionesqueocurrenensucontextoexterno.
Latecnologaomtodosytcnicasutilizadas.Danespecialnfasisaesta
variablelasteorasqueconsideranlaAdministracincomounaciencia
encargadadelaaplicacinexitosadelatecnologaenlaactividad
organizacional.Y,
Lacompetitividad,definidacomolacapacidaddeunaorganizacinpara
ofrecerproductosyserviciosmejoresymsbaratos,adecuadosalas
necesidadesyexpectativasdelmercado,brindandosolucionesinnovadorasal
clienteEstavariableesenfatizadaespecialmenteenlosnuevosenfoquesenla
Administracinquesurgenapartirdelosaosnoventa.
Estanuevavariablecomplementaatodasycadaunadelasvariablesanteriores,porqueincorporael
empujenecesarioparamovilizaraesetodocomplejoenlabsquedadelasuperacin,evitandoasla
conformidad.Inyectaladosisdeesfuerzonecesarioparanoaburguesarserememorandologros
pasados
ycederasespaciosquepuedenresultarirrecuperablesporelaumentodecompetidoresenun
mercado
deconstantecambio,evolucineincertidumbre.Estanuevavariableconectaalaorganizacincon
su

entornoyevalasuposicinantelasorganizacionesquesededicanalmismorubro.
Secoincideenquelosprincipalesdesafosdelaadministracinguardanrelacinconadecuare
integrarlasseisvariablesmencionadas.
Elcomportamientodeesoscomponentesessistmicoycomplejo:cadacualinfluyeyes
influenciadoasuvez,porlosdemscomponentes.Lasmodificacionesquesellevanacaboen
unodeellosprovocanmodificacionesenmayoromenorgradoenlosdems.Su
comportamientoconjuntoesdiferentedelasumadeloscomportamientosdecadacomponente
consideradodemaneraaislada.(Chiavenato,1998)
Chiavenatorecopilaconceptosylohaceunosolo,deacuerdoasuconceptoelbuscamedianteun
procesoadministrativo,aplicartcnicasquepermitanaprovecharalmximoelpotencialhumano,y
a

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8
suvezbuscaquelaorganizacinseaelmedioparaquecadaunodesuscolaboradoresalcancesus
metas,independientementedelasfuncionesquedesempeedentrodelaorganizacin
AlrespectoChiavenato(1998)sealaque:Laadecuacineintegracinentreesasseisvariables
son
losprincipalesdesafosdelaadministracin.
TambinmencionaChiavenato(1998)que:
Amedidaquelaadministracinenfrentanuevassituacionesquesurgenconelpasodeltiempoydel
espacio,lasdoctrinasyteorasadministrativasrequierenadaptarsusenfoquesomodificarlospara
mantenersetilesyaplicables.Estoexplica,enparte,lospasospaulatinosdelaTeoraGeneraldela
Administracin,alpasodeltiempoydelaamplitudylacomplejidadgradualesqueseacabande
exponer.
Enestesentido,IdalbertoChiavenato(1998),aligualqueconnotadosautores,entrelosquesecitan
a
GeorgeTerry(1970);WilburgJimnezCastro(1995);HeinzWehrich(1998);entreotros;
tcitamentecoincidenenquelasteorasadministrativasfueronsurgiendocomounarespuestaalos
problemasempresarialesmsimportantesdelmomentoylapoca.Deestemodo,cadateoraque
surgacumpliunpapeldestacadoalexponeralternativasdesolucinparacadadificultad
presentada.
Laempresaesuntipodeorganizacincaracterizadacomounsistemaabiertoprobabilstico
hipercomplejo.Lanocindesistemasnoesunaideanueva.Sepodraremontarafilsofosgriegos
y,
probablemente,acivilizacionesanterioressiesquesedecidebuscarelorigendeesteenfoque.
LaTeoradeSistemasesunaramaespecficadelaTeoraGeneraldeSistemasquesurgiconlos
trabajosdeLudwingvonBertalanffy.
Chiavenato(1998)defineelsistemacomo:
unconjuntodeelementosinteractuanteseinterdependientesqueformanuntodoorganizadoy
cuyo
resultadoesmayorqueelresultadoquelasunidadespodrantenersifuncionaran
independientemente

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9
Esunconjuntodeelementosdinmicamenterelacionadosquerealizaunaactividadparaalcanzarun
objetivo,yoperasobredatos/energa/materiaparaproveerinformacin/energa/materia.
Esabiertoporquepresentarelacionesdeintercambioconelambiente,atravsdelaentradaysalida.
Probabilsticoporquenosepuedepreverensutotalidadlasalternativasosituacionesquesevana
presentar;ehipercomplejoporquesonmuycomplicados,alpuntoquenopuedenserexplicadoscon
detalleyprecisin.

Page 21

10
MARCOTERICO
TTULOI
1.CLIMALABORAL
1.1Conceptos
Elclimaorganizacionalserefierealambienteinternoexistenteentrelosmiembrosdela
organizacin,estestrechamenteligadoalgradodemotivacindelosempleadoseindicade
maneraespecficalaspropiedadesmotivacionalesdelambienteorganizacional,esdecir,
aquellosaspectosdelaorganizacinquedesencadenandiversostiposdemotivacinentrelos
miembros.(Chiavenato,2002,pg.86)
Elclimalaboraleselmediodondesedesarrollaydesenvuelveeltrabajadorparagenerar
productividad
enlaorganizacinporlotantosegeneramuchosaspectoslaboralesenloscualestienequeexistirun
equilibriosatisfactorioparaqueexistaunbeneficiodedoblevatantoparaelcolaborarquesesienta
en
unambienteacogedoryaslaempresatendrmayorproductividad.
Lasorganizacionesdehoyendanosolosepreocupanporsatisfacerlasnecesidadesdesusclientes,sinoque
buscancubrirtambinlasnecesidadesdesustrabajadores.Estosedebeaqueelcapitalhumanoesunrecurso
trascendentalparalograrlosobjetivosorganizacionalesyportanto,lasempresasintentanfavorecerelprogreso
humanoalpermitirensusenolaautorrealizacindesusintegrantes.

Hoyendalasorganizacionestienenquepreocuparseporelcapitalhumanoyaqueeselpilar
fundamentalenelcrecimientodelaempresaporlotantoesprimordialsatisfacerlasnecesidadesde
loscolaboradoresyaqueellossintindosepartedelaorganizacinrealizaranuntrabajomuybien
hecho.
LaautoraRUBIO,Elena(2003)diceque,elclimalaboral:Elmedioambientehumanoyfsicoenel
quesedesarrollaeltrabajocotidiano.Influyeenlasatisfaccinyporlotantoenlaproductividad.
Unreadetrabajoconbuenascondicionesfsicaselempleadoseencuentrasatisfechopararealizar
sus
laboresdiarias,porlotantotiendeaproducirconefectividad.
Unamaneradecubrirlasnecesidadesdelostrabajadoresesatravsdecondicioneslaborales
idneas
quepermitaneldesarrolloptimodelostrabajadores,yaqueelcomportamientodeunindividuoen
el
trabajonodependesolamentedesuscaractersticaspersonales,sinotambindelaformaenqueste

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percibesuclimadetrabajoyloscomponentesdelaorganizacin.Porlotantoelindividuoest
inmersodentrodeunclimadeterminadoporlanaturalezaparticulardelaorganizacin.
(Rubio,2003).
Lascondicionesparaunbuendesempeonosolodependedelapersonasinotambindela
organizacin,dondedebeofrecercondicionesestablesyaseaenlofsicoypsicolgico.
Dentrodelosobjetivosdeldesarrolloorganizacionalanalizados,sedestacaelpropsitodecrearun
climaidneoquepermitaelbuendesempeodelostrabajadores.Paragenerarunambiente
adecuado,
serprecisopreviamente,analizarelclimaorganizacionalimperante.
Almomentoderealizarenlaempresalaspolticashayqueponermuchonfasisalmomentode
realizarlasyaqueloscolaboradorestienequetenerbienclaroculeselobjetivoahalcanzarenla
organizacinycerciorarsedequeelcolaborarhayaentendidoelmensajeparaobtenerunbuen
trabajo
porpartedeellos.
Elclimapuedeserconsideradocomosinnimodeambienteorganizacional.Desdeestepuntode
vista
seincideenlascondicionesfsicasdellugardetrabajo(instalaciones),ascomoeneltamao,la

estructuraylaspolticasderecursoshumanosquerepercutendirectaoindirectamenteenel
individuo.
Elclimalaboralesunfiltroounfenmenointervinientequemediaentrelosfactoresdelsistemaorganizacional
(estructura,liderazgo,tomadedecisiones),ylastendenciasmotivacionalesquesetraducenenun
comportamientoquetieneconsecuenciassobrelaorganizacinencuantoaproductividad,satisfaccin,rotacin,
ausentismo,etc.Porlotanto,evaluandoelClimaOrganizacionalsemidelaformacomoespercibidala
organizacin.(Litwin&Stringer,1968,p.77)

Unclimalaboralconbuenainfraestructurayunliderazgoestablecidosolopuedepensaren
promovera
queelempleadosesientasatisfecho,yestoinfluirentodalaorganizacintantoproductivoyel
factor
humanosemantendrestable.
Laempresaeslacaraantelasociedaddondejuegamuchosucredibilidad,yparamanteneresta
imagen
segeneradesdeadentrodelaempresaconsusempleadossatisfechos,unaproduccinaltayun
productoqueofrecerexcelente.
Elclimaorganizacionalserefiereapercepcionescompartidasentrelosmiembrosdeuna
organizacin
acercadelaspropiedadesmediblesdelentornodetrabajocomo:laspolticas,lasprcticas,los
procedimientos,elestilodesupervisin,lacalidaddelacapacitacinylasrelacioneslaborales,las
cualesinfluyenenelcomportamientodelostrabajadores.

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Climalaboral.Enlamedidaqueelambientedetrabajoseagrato,comolasrelacionesentreel
personal
ydeesteconlossuperioresseademutuacolaboracinyapoyo,setendrnlascondiciones
necesarias
paraunbuenclimalaboral.
Rodrguez(1999)Elestudiodelclimaorganizacionalseencuentraenfocadoalacomprensinde
las
variablesambientalesinternasqueafectanelcomportamientodelosindividuosenlaorganizacin,
su
aproximacinaestasvariablesesatravsdelaspercepcionesquelosindividuostienendeella(p.
87)
Lasvariablesqueconsideraesteautorparaelconceptodeclimaorganizacionalson:
a)Variablesdelambientefsico,talescomoespaciofsico,condicionesderuido,calor,contaminacin,
instalaciones,maquinarias,etc.
b)Variablesestructurales,talescomotamaodelaorganizacin,estructuraformal,estilodedireccin,
etc.
c)Variablesdelambientesocial,talescomocompaerismo,conflictosentrepersonasoentre
departamentos,comunicaciones,etc.
d)Variablespersonales,talescomoaptitudes,actitudes,motivaciones,expectativas,etc.
e)Variablespropiasdelcomportamientoorganizacionaltalescomoproductividad,ausentismo,
rotacin,satisfaccinlaboral,tensionesystress.(Rodrguez,1999,p.158159)

Esmuyimportanteconocertodoslosfactoresqueafectanalaorganizacinparaqueexistaunbuen
climalaboral,paraastomarlasdebidascorreccionesomejorarlas.Conestoseefectivizaunestado
de
nimoaltsimoenelfactorhumano,porlocualsepresentaunosestndaresaltosdeproduccin.
1.2.AspectosDelClimaLaboral
Existenunaseriedeaspectosdelclimalaboralquesonimportantesconocerysecaracterizan
porque.
Laspersonassesientenbienconsigomismas.
Laspersonassesientenbienconlasdemspersonas.
Laspersonassoncapacesdeenfrentarporsimismaslasexigenciasdelavidaydelas
situaciones(Chiavenato,2000,p.119).

Conlascondicionesptimasparadesempeareltrabajolapersonaseencuentraautomotivado,
existebuenasinterrelacionespersonalesenfrentandoconflictoslaboralessiloshubiese.
Elclimalaboralhacereferenciaconlasituacinenquetienelugareltrabajodela
organizacin.Lasvariablesquedefinenelclimalaboral,sonaspectosqueguardanrelacin
conelambientelaboral.ElClimaserefierealascaractersticasdelmedioambientedetrabajo.

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Elclimalaboraldeunaorganizacin,tieneunaciertapermanenciaapesardeexperimentar

cambiosporsituacionescoyunturales.Todaorganizacinpuedecontarconciertaestabilidad
declima,concambiosquepuedenserregulables,perodelamismamaneralaestabilidad
puedesufrirperturbacionesdeimportancia,resultadasdedecisionesqueenconsecuencia
afectenelbienestardelaorganizacin.
(Chiavenato,2000)diceUnmalentendidoquenohayasidoresueltoensumomento,puede
traercomoconsecuenciaundeteriorodeclimalaboral,yaquepuedepasarunbuentiempo
paraqueseaclarezcaelproblema(p.120).
EstetieneunfuerteimpactosobreloscomportamientosdelosmiembrosdelaInstitucin
Elambientedetrabajoinfluyedemanerapositivaonegativaenelcomportamientodelos
miembrosdeunaorganizacin.Sisemantieneunclimafavorable,lostrabajadoresse
desenvolvernconmayoreficienciayconnimosdedesempearsemejor,entregandolomejor
desenlaorganizacin,ysiexiste,unclimamalosertodolocontrarioaloquesedijo
anteriormente.
Elclimalaboral,afectaelgradodecompromisoeidentificacindelosmiembrosdela
organizacinconsta.Lasorganizacionesquemantengaunbuenclimalaboral,tendrncomo
resultadoscolaboradorescontentos,satisfechosyporendeseidentificaranysesentirn
comprometidosconlaorganizacin,paradeunamaneraretribuirmejorenlosobjetivosdela
organizacin.Porotroladosimantienenunclimadesfavorableunadelasconsecuenciasser
quenotendrncolaboradorescomprometidosnimuchomenosidentificados.
Elclimalaboral,esafectadoporloscomportamientosyactitudesdelosmiembrosdela
organizacinyasuvez,afectaadichoscomportamientosyactitudes.Unmiembrodela
organizacinpuededarsecuentaqueelclimalaboralesagradableeinconscientementeconsu
buencomportamientoEstaportandoalaentidadamanteneruneficienteclimalaboral;yen
casocontrario,enlaInstitucinenestudioobservamosqueexistenmiembrosdela
organizacinqueconsucomportamientonegativocontribuyenparaqueelclimadetrabajosea
maloyestotraecomoconsecuencialainsatisfaccinparalosdemscolaboradores.
Elclimalaboraldeunaempresaesafectadopordistintasvariablesestructurales,talescomo
estilodedireccin,polticasyplanesdegestin,sistemasdecontratacinydespidos,etc.Estas

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variablesasuvezpuedenserafectadasporelclima.Enorganizacionesquesedangestinse
demaneraautoritaria,traerconsigoacolaboradoresquesedesempeenconmiedo,temor,y
sinoexisteconfianzahacialostrabajadores,segeneraraunclimalaboraltenso.Esteclima
llevaraatrabajaralosempleadosconirresponsabilidad,yarazdeestosujefecontrolarms
susactividadesytodoellollevaraaunambientededescontentotantoparaelempleadocomo
alempleador.
Elausentismoylarotacinexcesivapuedenserindicadoresdeunmalclimalaboral.Toda
organizacinpresentaausentismodesupersonal,algunaspuedenserdemanerainvoluntaria
comotambinvoluntarias.
Porlogeneralcuandosuelenservoluntariassonsntomasquenosesientenbienenellugar
dondelaboranysiestemalestarcontinaoptanporrenunciaraltrabajo,generandoasunaalta
rotacindepersonalyaquesecontratayporunpsimoclimarenuncia.(Chiavenato,2000,p.
120).

1.3InfluenciaDeLaOrganizacinEnElTrabajador
Esmuyimportanteprotegersiemprelaintegridadfsicaymentaldeltrabajadorytenermucho
cuidado
deriesgosdesalud,inherentesalaactividadqueserealiceyelambientefsicodondeseejecute.El
ambientedetrabajoestdeterminadoporlascondicionesambientales(ruido,temperatura,
iluminacin);lascondicionesdetiempojornadasdetrabajo,horasextras,perodosdedescanso,
entre
otros)yporlascondicionessociales.(Chiavenato,2000)
Dentrodelascondicionesambientales,lamsimportanteeslailuminacindelsitiodetrabajo,es
decir,delacantidaddeluzenelpuntodondesedesarrollalaactividaddependerdelatareavisual
que
elempleadodebaejecutar.
Estoesmuyimportanteporqueunamalailuminacinpuedeafectarlavistaascomolosnervios.
Elmedioambientehumanoyfsicoenelquedesarrollaeltrabajocotidianoesdeimportanciapara
la
satisfaccinlaboral,esteseencuentrarelacionadoconlainteraccinconlaempresa,conlas
mquinas
queseutilizanyconlapropiaactividaddecadatrabajador.

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Elpersonalconstituyeuncapitalhumanofundamentalparalaorganizacin,porloqueesdesuma
importanciaqueestospercibanquesutrabajoenlaempresalesrepresentaparaellosexpectativasde
generacindevalor,esdecir,estarsatisfechos,sentirmotivacinyfaltadeinsatisfaccin.
Comprenderestasexpectativasporpartedelaempresapermitirsentarlasbasesparaquela
organizacinestencondicionesdecrearvaloreconmico.
Conceptualmentelasexpectativasestnconstituidasporeldeseooconjuntodedeseosque
determinan
nuestrasactitudes,creenciasycondicionannuestrocomportamientoypercepcindelascosas,porlo
queestaspuedenserideales,predecibles,normativasoinexistenciadeexpectativas.
Ahoraresultarelevantedistinguirentreaquellasexpectativasasociadasalaactividadlaboralde
aquellasotrasexpectativasnolaborales,siendolasprimeraslasquesonobjetodeesteestudio,
aunque
debemosreconocerqueenlarealidadesmuydifcilpodersepararunadeotra.
Alcentrarelanlisisenlasexpectativaslaborales,esfundamentalquelaempresaidentifiquey
conozcalasexpectativasdecadaunodesustrabajadores,conlocualsepodrestablecerestrategias
quelepermitanaladireccinparapoderalinearestasalosobjetivosorganizacionales,yaquede
esta
formasepuedereducirlafaltadeinsatisfaccinyapuntaralamotivacinysatisfaccindel
personal.
Paralograrymejorarelniveldemotivacindelpersonal,debegenerarseunacoincidenciaentreel
logrodelasexpectativasqueellossehancifradoylosresultadosqueobtienenconsutrabajoenla
empresa(Chiavenato,2000).
Estoobligaalaorganizacinaconocerycomprenderestasexpectativasparaasresponder
adecuadamenteacadaunadeellas.Enestesentido,habrpersonasquesusmayoresexpectativasse
expresanentrminosmonetarios,perootrostendrnotrasprioridades.Laactividadlaboral
desempeadaporlostrabajadoresimplica,porunlado,quelaempresaseacapazdeidentificar
aquellosfactoresqueprovocaninsatisfaccinlaboraly,porotro,aquellosfactoresquemotivanal
personalyque,portanto,generansatisfaccinenellos
Paraalcanzarestafaltadeinsatisfaccinporpartedeltrabajador,laempresadebepreocuparse
principalmentedelambientedetrabajo,delclimalaboralenlaorganizacinydelosserviciosy
beneficiosalpersonal.

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Condicionesdetrabajo.Sibienestopuedeserconsideradounacondicinbsicadelaactividad
laboral,enlamedidaquelaconstruccin,espaciosfsicos,maquinarias,mobiliarioytodoaquello
que
serequieraparaeldesarrollodelasactividadeslaboralesseanadecuadosytenganenconsideracin
la
saludfsicaypsquicadelindividuo,permitirunamejorcalidaddevidalaboral.
Serviciosybeneficiosalpersonal.Sonprogramasqueincluyenunampliogrupodealternativasque
vanendirectobeneficiodelostrabajadores,entrelosquesepuedenencontrar,amododeejemplo,
una
jornadalaboralmenoralalegal,servicios(ayudasupermercado,planesfinancieros,comedores,
trasladoetc.)oproteccin(atencinmdica,segurosdevidaetc.),todolocualesuncomplemento
que
mejoralacalidaddevidalaboralyfamiliardeltrabajador.
1.4CalidadDeVidaLaboral
SegnLarez(1998)UnbuenclimalaboralgozadelosbeneficiosotorgadosporlaCalidaddeVidaLaboral
(CVL),esdecir,quesinoexisteenlaorganizacinunapreocupacinpormantenernivelesaltosdecalidadde
vida,esmuyprobablequeelclimalaboralsedeteriore(p.84)

LaCalidaddeVidaLaboralconstituyeunavancerespectoaldiseotradicionaldeltrabajodela
administracincientfica,quesecentrabaprincipalmenteenlaespecializacinyeficienciaparala
realizacindetareaspequeas.Amedidaqueestaestructurafueevolucionando,sebuscabauna
divisinplenadelastareas,unajerarquargidaylaestandarizacindelamanodeobrapara
alcanzar
suobjetivodeeficiencia.Conellosepretendadisminuirloscostospormediodeempleadosque
realizabantrabajosrepetitivosynocalificados,capacitndoseencortotiempoparaeldesempeodel
trabajo.As,conexcesivafrecuencialosdirigentesdelasempresasseempeabanenobtenerla
colaboracinpasivayrepetitivadelaspersonas,peropocosepreocupabanporconocerlasideasque
esaspersonaspudieranaportar,porloqueelpersonalsentapocaresponsabilidadporelxitooel
fracasoqueobtuvieraelgerenteconsusdecisionesunilaterales.
CalidaddeVidaLaboral,queserefierealacontradiccinqueseviveeneltrabajo,entreprioridades
fundamentalescomoelserproductivoyelserhumano,esdecir,buscartantoeldesarrollodel
trabajador,ascomolaeficienciaempresarial.
Lacalidaddevidaserefiereacomoeltrabajadorseencuentraysesienteenlaempresaporlotanto
si
elcolaboradorseencuentraenunambientepropicioysileagradaloqestrealizandotendrun
buen
desempeolaboralporlotantosucalidaddevidalaboralseroptimayproductiva.

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LaCalidaddeVidaLaboraldeunaorganizacinestcompuestaportodoslosfactoresque
influyen
ohacenalbienestardeltrabajadordesdequeingresaalaorganizacinhastaqueseretiradela
misma.:
Larez(1998)dice:

Esunaideologadegestinquemejoraladignidaddelempleado,serealizacambiosculturales,tratade
incrementarlaproductividadymejorarlamoral(motivacin)delaspersonas,enfatizandolaparticipacindela
genteybrindandooportunidadesdedesarrolloyprogresopersonal.Reflejaelniveldesatisfaccindelas
aspiracionesydelosanhelosdelaspersonas,quesetraduce,enltimainstanciaenlarealizacindel
individuo.(p.87)

Unbuenclimalaboralhacequelosempleadossesientanidentificadoseintegradosdentrodela
organizacinaumentandoelrendimiento,laproductividadyevitandoelausentismo.
Elconceptodecalidaddevidalaboraltiendeagenerarunambientedetrabajomshumanoeintenta
emplearlashabilidadesmsavanzadasdelosindividuosofreciendounambientequelosalientea

mejoraresashabilidades(Larez,1998).Laorganizacindebeplantearseunamejoracontinua,y
estas
ideasdebenvenirdepartedelosempleadosquesonlosqueestndirectoseneldesenvolvimiento
diario
Laideaesquelostrabajadoresseanlosrecursoshumanosqueserndesarrolladosynosolo
utilizados
enlasorganizaciones,yaqueeltrabajonodebetenercondicionesdemasiadonegativas,nodebe
presionarexcesivamentealosempleadosniperjudicarodegradarelaspectohumanodelmismo,
para
asnogenerarunambientedensoyconflictivoenlaempresa.
Paramejorarlavidalaboralhayquerealizaralgunosesfuerzosysetienequedarporpartelasorganizaciones
paraproporcionaraloscolaboradoresunaoportunidaddemejorarsuspuestosysucontribucinalaempresa,en
unambientedemayorconfianzayrespeto.(Davis,Keith&Werther,1996).Esdecir,desarrollarlabores

ycondicionesdetrabajodeexcelenciatantoparalosindividuoscomoparalasolidezeconmicade
la
organizacin.
Unadelascondicionesparaquelasorganizacionespuedantenerunaeficienteproduccinesque
tiene
queenesforzarseinvirtiendoenunasbuenascondicionesdetrabajo,porloqueelempleadose
sentir
satisfechoconsuslaboresdiarias.

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1.5ConflictoEnLasOrganizaciones
Losconflictospuedenserdeordenintrapersonal(propiosdel"yo")ointerpersonal(propiosdeun
grupodepersonasqueformanunaorganizacin).Existenalgunascondicionesquepredisponenpara
el
conflicto:
1.Diferenciacindeactividades:"losobjetivoseinteresesdiferentes(inclusivelosantagnicos)
tiendenaprovocarconflictos"(Chiavenato,2000,p525)
2.Recursoscompartidos:lanecesidadderepartirrecursosquedeporssonescasospuede
generarluchasdeinteresesantelanecesidaddecumplirmetasuobjetivos.
3.Actividadesinterdependientes:"Cuandolosgrupossevuelvenaltamenteinterdependientes,
surgenoportunidadesparaqueungrupoauxilieoperjudiqueeltrabajodeotros"(Chiavenato,
2000,p.526).
Elconflictopuedetenerdiversasconsecuencias:
Cuadro1.ConsecuenciasDelConflicto

POSITIVAS
NEGATIVAS
1.Estimulaalaspersonas(energiza).
2.Fortalecesentimientosdeidentidad.
3.Despiertalaatencinantelosproblemas
4.Poneapruebalasestructurasdepoder
dentrodelaorganizacin
1.Sentimientosdefrustracin,hostilidady
ansiedad.
2.Presingrupal(aumentacohesin).
3.Desvodeenergasproductivas.
4.Bloqueodeiniciativasajenas.
5.Tensincircularyfriccinenlasrelaciones
interpersonales
Fuente:Chalvin,Dominique&Eyssette,CmoResolverlosPequeosConflictosenelTrabajo.1992p.75.
Porconflictoseentiendeaquellasituacinenlaquedosomspartesestnendesacuerdoentres.El

desacuerdopuedesermulticausalydentrodeunaorganizacin,dichoconflictogenerados
consecuenciasbsicas:ineficienciaeinefectividad.Laineficienciapuedeabarcardesdeuna
interferenciamnimaenlasoperacionesdelacompaa,hastalaaparicindeseriasdisfuncionesque
atentancontralaefectividaddelaorganizacin(obstaculizacinenellogrodelosobjetivospropios
de
laorganizacinatravsdelosprocesosinternosquelesonpropios).

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19
Conrespectoalasdimensionesdelconflictolaboral,existeunaciertaconfusinencuantoalas
causas
ylasmanifestaciones,yenciertoscasosestastiendenaconfundirse.Decualquiermodo,dentrode
este
trabajodichadificultadserobviadayseexpondrcadatipodeconflictodeacuerdoasucontexto
particularyalasimplicacionesqueencierranlasinteraccionesdelaspartesenvueltasenla
confrontacin.
Agrandesrasgos,algunosdelosprincipalesconflictosdentrodelaorganizacinson:
1.ConflictosentrelaSedeCentralysusSubsidiarias.
2.Conflictosentrejefesdedepartamento.
3.Conflictosentreeljefeysussubordinados(yviceversa).
4.Conflictosentrepersonasdeunmismodepartamento.
5.Conflictoentrelosobjetivosdelaorganizacinylosobjetivosindividualesdesusmiembros.
6.Conflictoentreelindividuoysutrabajo.
Chiavenato(2006)dice:
Paraqueexistaelconflicto,ademsdeladiferenciadeobjetivoseintereses,debehaberinterferenciadeliberada
deunadelaspartesinvolucradas.Elconflictoexistecuandounadelaspartes(seaindividuoogrupo)intenta
alcanzarobjetivosligadosconlosdeotraparte,lacualinterfierelabsquedadeesosobjetivos.(p531.)

Elconflictoinherentealavidadecadaindividuo,formaparteinevitabledelanaturalezahumanay
constituyeelladoopuestodelacooperacinylacolaboracin;estligadoaldesacuerdo,la
discordia,
ladivergencia,ladiscrepancialacontroversiaoelantagonismo.
Enlasorganizacionesexistencondicionesquetiendenagenerarconflictos,quetiendenacrear
percepcionesentrepersonasygruposlascualespredisponenalconflicto.Recibenelnombrede
condicionesconstituyenantecedentesporquelasrazonesdelosconflictos,segnIdalberto
Chiavenato
2000existencuatroantecedentesdelosconflictosyson:
1.Ambigedaddelpapel:Cuandoexpectativaspococlarasyconfusas,ademsdeotras
incertidumbres,aumentanlaprobabilidaddequelaspersonassientanqueestntrabajandopara
propsitosincompatibles.
2.Objetivosencontrados:Cadagruposeespecializacadavezmsenlabsquedadesus
objetivos,serelacionancondiferentespartesdelambienteycomienzaadesarrollarmaneras

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diferentesdepensaryactuar,loquedaorigenaladiferenciacin,esdecirobjetivoseintereses
diferentesdelosdemsgruposdelaorganizacin,deahlapercepcindeobjetivoseintereses
diferentesyquizincompatibleseincongruentes.
3.Recursoscompartidos:Separtequelosrecursosorganizacionalessonlimitadosyescasos,y
debenserdistribuidayasignadaentrelosgruposdelaorganizacincomosalarios,espacios,
partidaspresupuestarias,mquinas,etc.Siungrupoquiereaumentarsucantidadderecursos,
otrogrupotendrqueperderoecharmanodeunapartedelossuyos,locualprovocala
percepcindeobjetivoseinteresesdiferentesytalvezincompatibleseincongruentes..
4.Interdependenciadeactividades:Laspersonasygruposdeunaorganizacindependenentres
paradesempearsusactividadesyalcanzarsusobjetivos.Lainterdependenciasepresenta
cuandoungruponopuederealizarsutareaoalcanzarsuobjetivosiotrogruponorealizao

alcanzaelsuyo(Chiavenato,2000).
Lascondicionesdeambigedaddelpapelyobjetivosencontradosgeneranlapercepcinde
incompatibilidaddeobjetivos,mientrasquelascondicionesderecursoscompartidose
interdependenciadeactividadesgeneranunapercepcindeoportunidaddeinterferencia,dando
como
resultadolageneracindeunconflicto.
UninteresanteconceptodeconflictodesdelapsicologadeltrabajoeslaformuladaporKennethW.
Thomas,quemanifiesta:elconflictoeselprocesoquecomienzacuandounapartepercibequela
otra
afectanegativamenteoestprximaaafectarnegativamenteaalgoqueleconcierne(Chalvin,
DominiqueyEyssette,1992,p.83.)
Estoconllevaaqueelconflictopuedeconstruirsedentrodelasestructuras,funciones,actitudesy
estereotiposdelaorganizacin,cualquieraquesealaraznylaformaquetome,elorigenresideen
unadivergenciadeinteresespercibidaoreal.
Estadefinicinconduceaqueelconflictopuededarseentredosentidadessociales,individuos,entre
individuosygrupos,entregrupos.Lareaccinnaturaldeconflictoenloscontextosdela
organizacin
suelenserladeverlocomounafuerzadisfuncionalquepuedeatribuirseaunlamentablecmulode
circunstanciasocausas,comoporejemplopuedeserunproblemadepersonalidad,sonrivalesque
siemprechocan.Elconflictoesconsideradounestadodesafortunadoqueencircunstanciasms
favorablesdeberadesaparecer.Estoconllevaaqueelconflictopuedeconstruirsedentrodelas
estructuras,funciones,actitudesyestereotiposdelaorganizacin,cualquieraquesealaraznyla
formaquetome,elorigenresideenunadivergenciadeinteresespercibidaoreal.

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Elconflictolaboralsepuedepresentardediferentesmanerasyaseainternodelaempresaporparte
de
susempleadosoanivelexternoentreorganizaciones,estosedebeaqueelobjetivoaconseguirlo
hacenacostodecualquiercosasinmedirlasconsecuenciasporloquechocanlosinteresados.
1.6.FactoresQueInfluyenEnElClimaLaboral
1.6.1Liderazgo
(Koontz&Weirich,(1999)definenalliderazgocomo:Elprocesoenelqueinteractandospartesa
saber,guayseguidores,atravsdelcualselograelcumplimientodemetas(p.130).
Liderazgoeslainfluencia,arteoprocesodeinfluirenlaspersonasparaqueseesfuercenvoluntaria
y
entusiastamenteenelcumplimientodemetasgrupales.
Ellderseralapersonadelimitadoradelaestructuradelgrupo,desuscreenciasytambindela
actividadycambiodelmismo.
Elliderazgoesinfluirenotrosyapoyarlesparaquetrabajenconentusiasmoenellogrodeobjetivos
comunes.Conestoayudaalacapacidaddetomarlainiciativa,gestionar,convocar,promover,
incentivar,motivaryevaluaraungrupooequipo,conlocuallaorganizacinconseguiralos
objetivos
propuestos(Alves,2003).
Elldercomounindividuoconuna"personalidadimpactante"elldertendraunmayornmerode
rasgosdeseablesdepersonalidadquelediferenciaradelosseguidores.LasteorasdelGranHombre
queveremosposteriormenteresponderanaestadescripcin.
Lapersonalderdebeserunapersonaquellegueconsusideaspositivashacialasdemspersonas,y
estassesientanguiadas
LaTeoradeMcGregorpodrarepresentarunmodocoercitivodelograrlasumisindelos
trabajadores,quesemostraransumisospblicamente,aunquenomantuviesendichaaceptacin
privadamente.LosRasgosdelLiderazgoquedarandentrodeesteapartado.
LaTeoradeMcGregorpodrarepresentarunmodocoercitivodelograrlasumisindelos
trabajadores,quesemostraransumisospblicamente,aunquenomantuviesendichaaceptacin

privadamente.

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22
Comounarelacindepoder,dondeunindividuopercibequeotropuededisponersobresuconducta.
FrenchyRaven,grandesinvestigadoresdelfenmenodelpoder,entiendenelliderazgocomouna
relacindiferencialdepoderentremiembrosdelgrupo.
Comounmodoparticularde"Persuasin".Elliderazgoimplicarapersuadiralosseguidoresatravs
delvalordelosargumentosutilizados.
Comoexpresindedeterminadasconductasrealizadasporelsujetoquedirigeaungrupoconcreto.
As,elliderazgoseconsideraalaconductadeunapersonamientrasestimplicadoendirigirlas
actividadesgrupales.
Esunamaneraencomoellderpuedeinfluenciarenelcomportamientodelindividuo,quequiere
decir
dirigiralaspersonaspensandoenunsoloobjetivoelbeneficiotantopersonalcomoeldela
organizacin.
Comouninstrumentoparalaconsecucindemetas:ellderdirigiralgrupohaciaellogrodelos
objetivospropuestos.Elliderazgoelprocesodeorganizarunasituacindetalmaneraquevarios
miembrosdelgrupo,incluidoellder,puedenlograrmetascomunes.
AlosnuevoslderesdelSiglo21selesexigeunapreparacindiferenteparapoderatenderlas
necesidadesdelasempresasmodernas.Conocimientodemsidiomas,estudiosuniversitarios,
conocimientosdeinformticaycapacidaddecomunicacinsonalgunosdelosaspectosateneren
cuentaparaserlderesexitosoycompetitivo(Koontz&Weirich,(1999).
Loquehoyenlaactualidadloquepidenlasorganizacionessonlderesconniveldeestudiosde
cuarto
niveloconconocimientosentodaslasreasytengaunaltoniveldecomunicacin,yaqueaspodr
enfrentarseatodotipodeproblemasyguiaratodoelpersonalacargo,conlocualcubrirlas
necesidadesdelaorganizacinyelclienteinternotambinquedarasatisfecho(Alves,2003).
Estasson:Laideadeunfuturoqueseelige.Unaseriedeobjetivosclarosquetodospersiguenpor
igualpolticasconsistentes,esdecir,unsistemaconjuntoordenadodeelementos.
Esmuyimportantequeellderdedebedetenerclarolosobjetivosdelaorganizacinyorientara
todo
elequipohaciaunmismoobjetivo.

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23
Unlderdebeestarabiertoalasnecesidadesdelagenteparaverquesloqueleshacefaltapara
producirconcalidadyastenerunosresultadospositivos,estoquieredecirinclusoalasnecesidades
de
ndolepersonal.
1.6.2.Comunicacin
Lacomunicacinentrepersonasdelmismoequipodetrabajodebeserdirectayconstantesin
destruir
elambientedetrabajo,yaqueelxitodelequipoendesempearsusfuncionesdelamejormanera
dependedelacomunicacinqueexistaentresusmiembroyaqueestaeslaherramienta
fundamental
quenospermitemanifestarnuestrasopinionesdebienestarodedesacuerdo,porlotantocuandose
realizalacomunicacinentredosomspersonasdentrodelacompaaestadebeserclarayprecisa
paraquenoseconfundaosemalentiendayaquedenohacerlodeunamaneraadecuadalapersona
quereceptalainformacinnolacomprendera.(Puchol,207,p.331)
TrabajodeGrado:Losmiembrosdelequiponecesitaninformacinparalograrsusobjetivos.Buenapartede
estainformacintradicionalmentehasidodominioexclusivodeladireccin.Sinembargo,paraquelosequipos
seanefectivos,talvezseanecesariorevelarporcompletolainformacinantesrestringida.Provocaquela
direccinsobretodolosmandosmediossesientanamenazados,altemerlaprdidadesupropiopoderde
decisin.(Rodrguez,1999).

Lacomunicacineselpilarfundamentalenunaorganizacinestosedebehacerentrelosempleados
yaseamandosaltosypersonaloperativo,yaquetodossonorganizacin,ycomosepuedehaceruna
buenacomunicacinconinformativos,buzndesugerencias,manuales,sepuedeutilizarla
tecnologa,
etc.yestosoloconunfinentablarunabuenacomunicacin.
Esporelloquelacomunicacinesdevitalimportanciaenlaorganizacinymuchomsendel
equipo
detrabajo,quemuchasveceselxitoquealcancemosenlavidadependedelacapacidadque
tengamos
paracomunicarnuestrospensamientosyalavezpararecibiryapreciarlascomunicacionesdeotras
personas,cuandolacomunicacineseficaz,ofreceunpuentedealtosignificadoentredospersonas
y
muchomssihablamosdeunaorganizacin(Wikipedia,2013).
1.6.3.TrabajoenEquipo
Eltrabajoenequipoenlasempresaenlaactualidadeselmejoracercamientoparadesarrollarenuna
organizacinlosequiposesdeempezaroportunamente,serabiertoyhonestocontodoslosqueestn
involucradosenelequipodetrabajo.

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24
Convertireltrabajoenequipoenunmododegestinorganizacionalrequiereconviccin,fijacinde
polticasyactitudesproactivasporpartedelaspersonasquetrabajanenlaempresa.
Elcompromisototaldeltrabajoenequipohacequeconmetasencomnylaresponsabilidadsocialcontodos
lostrabajadoreshacequeunequiposobresalga,ylodistinguedelosgruposendesarrolloinmaduros.

Carrascosa(2011)afirma:Elclimainternodeungrupopuedecontribuiraquelosindividuosquela
componensesientanagusto,identificadosconlosobjetivoscomunesyaquetrabajenenunamisma
direccin(p.29).
Elequipodetrabajodebeestardirigidohaciaunametaunobjetivoclaro,dondecadapersonadebe
aportarconsusideas,sindiscreparentrecompaeroshaciendodelgrupounafamiliaorganizacional
conelnicoobjetivoalcanzarelxito.
Lacomunicacinesunprocesoquefacilitalaarticulacindelequipo,convivenenelsistema
comunicacionallallamadacomunicacinhorizontal,vertical,transversal,enlacomunicacinentre
equipos(interequipos)enciertasocasionesnoseadviertequehayque"negociar"lasformasde
comunicacinquesonmuydiferentesquelasqueelequipotieneestablecidas;esteruido,conflicto,
de
ciertamanerafomentalacompetenciaperniciosaentreequipos(Carrascosa,2011).
1.6.4.Actitudes
Laactitudeslareaccinafectivapositivaonegativahaciaunobjetooproposicinabstractoo
concreto
denotado.
Todaslaspersonastienenactitudesquedancomoresultadotendenciasaresponderpositivao
negativamenteanteotrapersona,anteungrupodepersonas,anteunobjeto,anteunasituacinque
comprendeobjetosypersonasanteunaidea.Conmuchafrecuencia,laposesindeunaactitud
predisponealindividuoareaccionardeunamaneraespecfica(Garcia1981).Elconocimientodela
actitudpermiteavecespredecirelcomportamiento,tantoenlaempresacomoenotrosaspectosdela
vida.Lasactitudessonaprendidas.Enconsecuenciapuedenserdiferenciadasdelosmotivosbio
socialescomoelhambre,lasedyelsexo,quenosonaprendidas.Lasactitudestiendenapermanecer
bastantesestablesconeltiempo.Estassondirigidassiemprehaciaunobjetooideaparticular.Las
actitudesrarasvecessondeasuntoindividual;Generalmentesontomadasdegruposalosque
debemos
nuestramayorsimpata.
Secomponende3elementos:

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25

Loquepiensa(componentecognitivo),
Loquesiente(componenteemocional)y
sutendenciaamanifestarlospensamientosyemociones(componenteconductual)
Lasemocionesserelacionanconlasactitudesdelaspersonafrenteaundeterminado
acontecimiento,
cosaopersona.Entendemosporactitudunatendencia,disposicinoinclinacinparaactuaren
determinadamanera.
Porejemplo,enelestudiodeunacarrera,silaactitudesfavorable,encontraremospensamientos
positivosreferentesaella;ascomo,emocionesdesimpatayagradoporesosestudios.Las
emociones
sonasingredientesnormalesenlasactitudes.Todostenemosdeterminadas"actitudes"antelos
objetos
queconocemos,yformamosactitudesnuevasantelosobjetosqueparanosotrossontambin
nuevos.
Unavezformada,esmuydifcilquesemodifiqueunaactitud,ellodependeengranmedidadel
hecho
dequemuchascreencias,conviccionesyjuiciosseremitenalafamiliadeorigen.Enefecto,las
actitudespuedenhaberseformadodesdelosprimerosaosdevidayhabersereforzadodespus.
Otras
actitudesseaprendendelasociedad,comoeselcasodelaactitudnegativaanteelroboyel
homicidio;
porltimootrosdependendirectamentedelindividuo.
Peseatodo,hayvecesquelasactitudespuedenmodificarse,locualobedeceadiversosmotivos.Por
ejemplo,unapersonapuedecambiardegruposocialyasimilarlasactitudesdeste.
Loqueenmayorgradopuedecambiarunaactitudeslainformacinquesetieneacercadelobjeto.
Otrospareceninferirque"actitud"y"opinin"sontrminosprcticamentesinnimos,perosibien
es
ciertoquelasopinionesconfrecuenciareflejanactitudes,esevidentequeloqueunapersonadiceno
siempreestdeacuerdoconloquehace.
Definimosentoncesactitudcomoconceptoquedescribelasdiferentesformasenquelagente
responde
asuambiente.
Hayautoreseinvestigadoresquehanmedidolasrelacionesenlosgruposdetrabajoy,aveces,las
han
denominadosatisfaccineneltrabajo,otrasvecesmoralyenotrasocasionessimplementeactitudes.
1.6.4.1.TiposdeActitudes
Existendiferentestiposdeactitudesqueacontinuacinsemencionaran:

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26
Lostiposdeactitudesqueseconsideranenellibrosonaquellosqueserelacionanconeltrabajoy
son
losqueelComportamientoOrganizacionalenfocaenmayorformaysontresactitudes:

Satisfaccineneltrabajo:Conjuntodesentimientosyemocionesfavorableso
desfavorablesconelcuallosempleadosconsideransutrabajo.Eslaactitudqueun
empleadoasumerespectoasutrabajo.Deformalgicaaquellaspersonasqueobtienen
unaltoniveldesatisfaccinconsusactividadesestablecenactitudesmuypositivasy
benficas.
Involucramientoconeltrabajo:Elgradoenquelosempleadossesumergenen
sus
labores,inviertentiempoyenergaenellosyconcibeneltrabajocomopartecentralde
suexistencia.Mideelgradoenelquelapersonasevaloraasmismoatravsdela
identificacinsociolgicaensupuestodentrodelaempresa.Alostrabajadores

plenamenteidentificadosrealmentelesimportaeltrabajoquerealizan.
Compromisoorganizacional:Eselgradoenelqueunempleadoseidentificacon
la
organizacinydeseaseguirparticipandoactivamenteenella.Esaquellaqueserefiere
aqueelempleadoseidentificaconlaempresa,metas,objetivosyqueestmetidoen
ellocomocualquierotroquelaboraah,esdeciresteserefiereaidentificarseconel
serviciopersonaalaorganizacinyelcompromisoconeltrabajoaidentificarseconsu
laborespecfica.
Laactituddelosempleadosdentrodeunaorganizacinesmuyimportanteyaqueestasdebenser
positivas,estasselaspuedeobtenerdondeunaorganizacintieneunbuenclimalaboralyuna
excelentesatisfaccinlaboral,dondeelindividuosesientacomopartedelaorganizacinysabeque
consutrabajoestconsiguiendolosobjetivos,portalraznsiemprevaatenerunaactitudpositiva
(Mota,1993).
1.7.Enriquecimientodelpuesto
Elenriquecimientodelpuestoesunenfoquequebuscaredisearlospuestosdetrabajodetalmodo
incrementarlamotivacinylasatisfaccindeltrabajadorenlaorganizacin,porlotantohayque
generaruntrabajomsvariadoconaprendizajesnuevos,ytodoestopermitirquesecreeun
ambiente
dondeexistamayormotivacinyunamayorsatisfaccin.Sepuedeademsgenerarunaespeciede
desafoparaelcolaborador,yaquepuedemostraraquienloasumealgunaspotencialidadespropias
de

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27
lascualesantesnohabalogradodarsecuentaconvirtindoloenunapersonapolifuncional,teniendo
unbeneficiodedoblevatantoparaeltrabajadorcomoparalaorganizacin(Chiavenato2000).
Envezdelasperespecializacinyelconfinamientodelastareasdelmodoclsico,laampliacin
del
cargorequierelareorganizacinyextensindesusactividadesparaquelaspersonaspuedan
conocer
elsignificadodeloquehaceny,enespecial,tenerunaideadelacontribucindesutrabajopersonal
en
lasoperacionesdelaorganizacincomototalidad.
Esdecireltrabajadortienequeestaraltantodetodaslasactividadesprimordialesysecundariasdel
puestocomomedioprincipaldeobtenersatisfaccinenelcargodetalmodosepuedaadaptarel
puesto
alcrecimientoprofesionalypersonal.Sedebeaumentardeliberadaygradualmentelas
responsabilidades,losobjetivos,losdesafosdelastareasdelpuesto.
1.7.1Reestructurarlastareas
Paramejorarlaeficienciadelospuestosdetrabajodeberamostratardereestructurarlastareasque
se
desempeanenellos,ascomonuestrapropiaperspectivasobrelosmismos.
Parahacerlodeberemosidentificarlastareasqueseestnrealizando(fraccionadas,noenconjunto).
Nohablamossolodelasquesedeberanestarhaciendo,sinodelasqueefectivamenteseestn
haciendo,puesenmuchoscasosnosencontraremosconsorpresas.
Unavezlocalizadastendramosquebuscarlaformamslgicadeunirlasparacrearmdulosde
trabajomsampliosymenosdivididos.Conellopodramosintroducirpuestosdonde,aunteniendo
unamayorvariedaddetareas,todasestnrelacionadasconunmismoproceso,demodoquese
mejora
lavinculacinentreelempleadoylatarea.
Enotraspalabras,laampliacinhorizontalnosetratadeintroducirtareasvariadassinconexin
entre
ellas,sinotratardequelostrabajadoresparticipenenmsreasdeunamismalabor,mejorandoel

controldelosresultadosyposibilitandolaprimeramedidaquehemosmencionadoenelpunto
anterior.Esos,alaumentarlashabilidadesnecesariasparaeldesempeo,esbuenointroducir
nuevas
polticasdeformacin(Chiavenato,2000).
Metermstareasconelnicofindedarvariedadenlascosasquesehacen,nosuponendepors
una
mejoraproductiva,sinounpequeoaliviopsicolgico(eltrabajoesmenosmontono),quepodra
inclusotenerunefectocontrariosinosehaceconcabeza.Lorealmenterelevanteeshacerms
participealempleadodelflujodetrabajo,deformaquepuedaentenderlalgicadelmismo.

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28
Esloquesesueleconocercomounidadnaturaldetrabajo:crearpuestoscuyastareassean
significativasyfcilmenteidentificables,locualmejoraelsentimientodepropiedaddelastareaspor
partedelostrabajadores,haciendoquesesientanmsimportantesyactivos.
Existenmuchasmanerasdeenriquecerelpuestodetrabajo.Unadelasmsconocidasypracticadas
ha
sidolarotacindepuestos,demodoqueeltrabajadordominecompletamentetodaslastareaso
funcionesdelaempresadetalmanerasedesarrollauncontrolmscompletoparaorganizarse,y
mayor
responsabilidadporelresultadodeloquehace,puedesertambingratificante.Estoproporciona
mayorautonomaymenoscontrolexterno.
Todoestopermitealostrabajadoresaprendernuevasfunciones,servirmejoralaempresa,yestar
ms
preparadoeventualmentesiterminasuvinculacinconella.Porlotanto,todosganan.
1.8.Remuneracin
SegnChiavenato(2002)Laremuneracin:esloqueelindividuorecibecomoretornoporla
ejecucindelastareasrealizadas.Larecompensafinancierapuedeserdirectaoindirecta.Directa:Pago
desalarios,bonos,premiosycomisiones.Indirecta:eselresultantedeclusulasdelCCTydelplande
beneficiosyserviciossocialesofrecidosporlaOrganizacin.(p450.)

SegnChiavenato(1998)plantea:paralasorganizaciones,lascompensacionesrepresentanun
costoy
unainversin(p.303).
Sedicequeesuncosto,porquesereflejaenelcostodelproductooserviciofinal.
Mientrasqueesunainversin,envistadequesimbolizalaaplicacindedineroenunfactorde
produccineltrabajocomounintentoporconseguirunretornomayordelmismo.
Laparticipacindelaremuneracinenelvalordelproductodepende,obviamente,delramode
actividaddelaorganizacin.Cuantomsautomatizadasealatecnologa,menorserla
participacindelasremuneracionesenloscostosdeproduccin.Porotrolado,cuantomayor
seaelndicedemanufactura,mayorserlaincidenciadelasremuneracionesenloscostosde
produccin.Encualquieradeestoscasos,lascompensacioneseconmicassiemprerepresentan
paralaempresaunrespetablevolumendedineroquedebadesermuybienadministrado.

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29

Resultaevidente,queeldineroesimportanteparalaspersonas,pordiversasrazones.Sinduda
alguna,esvaliosoporlosbienesyserviciosquepermitecomprar.Esteaspectoessuvalor
econmicocomomediodeintercambioparaladistribucinderecursoseconmicos,ademsde
serunmediosocialdeintercambio.Todoelmundohaobservadosuimportanciacomosmbolo
deestatusdequieneslotieneny,detalformapuedeahorrarlo,gastarloindiscriminadamenteo
regalarlocongenerosidad.Davis&Newstron(1991)planteanque:Eldinerotienevalorde
estatuscuandoserecibeycuandosegasta(p.103).
Chiavenato(2002)dice:Parafuncionardentrodeciertosestndaresdeoperacin,lasorganizacionesdisponen
deunsistemaderecompensas(esdecir,incentivosyalicientesparaestimularciertostiposdecomportamientos)

ydesanciones(esdecir,castigosypenas,realesopotenciales,paraevitarciertostiposdecomportamientos.(p.

447)
Todaslasorganizacionesadoptanuncomplejosistemaderecompensasysancionespara
mantenerasupersonalentrodecomportamientosesperados.Recompensas,medianterefuerzo
positivo,lospatronesdeconductaqueseconsideranadecuados,ycastiganlasinadecuadas.
Enesteorden,Chiavenato(2002)expone:Lossistemasderecompensasysanciones
constituyenlosfactoresbsicosqueinducenalaspersonasatrabajarafavordela
organizacin(p.448)
Lossistemasderecompensasincluyenelpaquetetotaldebeneficiosquelaorganizacinponea
disposicindesusmiembros,ascomolosmecanismosyprocedimientosparadistribuirlos.No
slosetienenencuentalossalarios,vacaciones,bonificaciones,ascensos,sinotambinotras
compensacionesmenosvisibles,comoseguridadeneltrabajo,transferenciaslateralesa
posicionesmsdesafiantesoaposicionesqueimpliquencrecimiento,desarrolloadicionaly
variasformasdereconocimientosdeldesempeoexcelente.
Porotraparte,elsistemadesancionesincluyeunaseriedemedidasdisciplinariastendientesa
orientarelpatrndecomportamientodelaspersonasparaquenosedesvendelosestndares
esperados,aevitarlarecepcindedichospatrones(conadvertenciasverbalesoescritas)y,en
casosextremos,acastigarlareincidencia(suspensindeltrabajo),oinclusoasepararalautor
delosdemsmiembros(despidodelaorganizacin).

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30
Demaneraque,siunaorganizacindeseaintroducirunsistemaavanzadoderemuneracin
basadoenlosobjetivosconelfindelograrelcompromisodesupersonalconlasmetasdela
empresa,esnecesarioexplorarlossiguientesmodelos:
PlanesdePagoaDestajo:Estetipodepagohaexistidodurantecasiunsiglo.Hasidounaforma
populardepagoparalostrabajadoresdeproduccin.
Enlosplanesdepagoadestajo,lostrabajadoresrecibenunasumafijaporcadaunidadde
produccinqueterminenoelaboren.
Robbins(1996)expresa:Cuandountrabajadornotieneunsalariobaseyselepagaslopor
loqueproduce,esunplanadestajopuro(p.121).Altrabajarleproporcionaunpisode
ingreso,elhechodeaplicarestosprogramas,yalmismotiempoleofreceunincentivopor
productividad.
PlanesdeBonificacin:Sonprogramasaniveldetodalaorganizacinquedistribuyen
recompensasconbaseenlasumadedineroofrecidaalfinaldecadaao.
Seencuentranligadosalossistemasdedireccinporobjetivos.Detalmaneraqueaprincipios
deao,sefijanmetasindividualesparacadatrabajador.Sialfinaldelejercicio,estelas
consigue,entonceslaempresaleofreceunbono,cuyacuantadependerdelxitodelalabor
desarrollada.
Sonrespectoaesto,Chiavenato(2002)argumentaque:Eldesempeosemediratravsdela
utilidadalcanzada,elmejoramientodelaproductividad,elaumentodelaparticipacinenel
mercado(p.356).Demodoqueelxitodeestemodeloderemuneracindependerdeluso
correctoqueseledaestoscriteriosalahoradeevaluarelrendimientodelaspersonas,
evitandoaslasubjetividadylainjusticia.
ParticipacindeUtilidades:Seleofrecealtrabajadorunaparticipacinenfuncindelmargen
debeneficiooutilidadgeneradaporlaorganizacin.Lasrecomendacionespuedenconsistiren
egresosdirectosdeefectivosoenformadepaquetesdeacciones;casostequeleesotorgado
particularmentealosadministradores.

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31
Chiavenato(2002)seala:RepresentaotromodelodelaRemuneracinflexiblerelacionadacon
eldesempeodelempleadoparaconseguirlasmetasyresultadosestablecidosendeterminados
periodos.

Laparticipacinenlasutilidadessignificatenerunporcentajeofranjadevalorenlos
resultadosdelaempresaodeldepartamentoqueayudaconseguir,consutrabajopersonalo
delequipo(p.457)
Robbins(1996)ParticipacinenlosAhorros,ladefinecomo:Elplandeincentivosenelque
elprogresodelaproductividaddelgrupodeterminarlacantidadtotaldedineroqueseasigna
Ladivisindelosahorrosprovenientesdelaproductividadpuederepartirseentreaquellos
comportamientosespecficosqueestnmenosinfluidosporfactoresexternos.
Existenmuchasrazonesporlascualesseconsideranaestossistemascomoventajas.Segn
Figueroa(1990)sealaque:unincentivovalioso,direccionanaltrabajomsesforzadoy
productivo,ademsqueestnrelacionadosdirectamenteconlaproductividaddelos
empleados.
Desdeelmomentoenqueadoptaesteesquemasalarialsegeneranunsinfndeventajas,entre
lascualessedestacanlassiguientes.Reduceloscostos,enelsentidodequenosepagaen
demasaaalguienquenoesthaciendobiensutarea.Incentivaalostrabajadoresparaquese
esfuercenms,loquetraercomoconsecuenciaquesemejorenyseincrementenlaslaboresde
dichaspersonas.
Despiertaelcompromisodelpersonal,envistadequeseconcientizarenquedebederealizar
unaexcelentelaborparapoderrecibirlarecompensaesperada.
Permitequelostrabajadoressemuestreninteresadosensolicitarloscursosdecapacitaciny
desarrollo,conelfinmejorarsucompetenciayrendimiento.
Sirvecomomotivacinintrnseca,esdecir,comofactormotivacional,pueshacenfasisenla
autorrealizacinpersonal.

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32
Chiavenato(2002)alegaquelaprincipalventajadelaremuneracinenbasealosobjetivoses:
Ajustarlaremuneracinalasdiferenciasindividualesdelaspersonasyalaconsecucindelas
metasyresultados,buscandoconestoestimulareldesempeo,yporendelaproductividad(p
411.)
Laremuneracinpuedeinfluenciarbastanteeneldesempeoyselopuedepagardediferentes
maneras
yaseaacontribucionesindividualesogrupalesopuederesaltareltiempodeserviciodelempleado
de
unaorganizacin.
Tambinselapuedepagarporproduccin(gananciabasadaenunidadesproducidas)ycomisiones
de
ventas.
Otrasformasderemuneracinsonbonificaciones,bonosporatencinperfectaopagodemritos
basadoenlasevaluacionesdedesempeo.
Elplanderemuneracinpuededestacarempleadosmotivadosmedianterecompensasmonetarias
Otramaneraderemuneracinsoncargosmsinteresantesoestabilidadenelempleo.
Loimportantequehayquedestacaresquelaremuneracinesmuyimportanteparaquela
organizacinmarchebienensuproduccin.

Page 44
33
TTULOII
2.ROTACINDEPERSONAL
2.1.QuEsRotacinDePersonal
IdalbertoChiavenato(2000)diceque:Larotacindelpersonalseutilizaparadefinirlafluctuacindel
personalentreunaorganizacinysuambiente;estosignificaqueelintercambiodepersonasqueentrela
organizacinyelambientesedefineporelvolumendepersonasqueingresanenlaorganizacinyeldelasque
salendeella.(p.188).Casisiemprelarotacinseexpresaenndicesmensualesoanualesconelfinde

permitircomparaciones,paradesarrollardiagnsticos,promoverdisposiciones,inclusivecon
carcter
predictivo.
Eltrminorotacinderecursoshumanosseutilizaparadefinirlafluctuacindepersonalentreuna
organizacinysuambiente;estosignificaqueelintercambiodepersonasentrelaorganizacinyel
ambientesedefineporelvolumendepersonasqueingresanenlaorganizacinyeldelasquesalen
de
ella.Engeneral,larotacindepersonalseexpresandelasiguienteforma:
Astambinmencionaque:enlosltimosveinticincoaos,sehanrealizadoestudiosque
involucrana
larotacindepersonal,loscualeshanestablecidomodelosprcticosparasuexplicacin.La
rotacin
depersonalpuedeestardestinadaadotaralsistemaconnuevosrecursos(mayoresentradasque
salidas)paraimpulsarlasoperacionesyacrecentarlosresultadosoreducireltamaodelsistema
(mayoressalidasqueentradas)paradisminuirlasoperacionesyreducirlosresultados.
Lainfluenciadelasatisfaccineneltrabajo,laretribucinmonetariayelestilodelsupervisorenel
tratodesussubalternosdesarrollaenloscolaboradoresconfianza,seguridadymotivacinporlo
cual
sedesarrollandelamejormaneraensupuestodetrabajogenerandoasunamayorproduccinenla
organizacin.
Larotacindelpersonalcausacostosalasempresasenelreclutamientoylacapacitacin.Adems,
a
losempleados,elcambiodepuestostanabruptolespuederecortarlaposibilidaddecrecimientoy
desarrolloprofesionalportalmotivosepuedeestancarelcolaboradorensupuestodetrabajoyno
rendirdelamejormanera.
Larotacindepersonalvadelamanoconlasatisfaccinlaboralystaasuvezconlamotivacin,
satisfaccinlaboralentendidacomoelgradodebienestarqueexperimentaeltrabajadorconmotivo
de
sutrabajoylamotivacinestconstituidaportodoslosfactorescapacesdeprovocar,mantenery

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34
dirigirlaconductahaciaunobjetivo,porloqueesconsideradacomoelimpulsoqueconduceauna
personaaelegiryrealizarunaaccinentreaquellasalternativasquesepresentanenunadeterminada
situacin
Esevidentequehayundesconocimientodelostrabajadores(...)debemosconocerqulosmotiva.
Las
empresasdebeninvertireneso,porquesino,alfinalsegastadineroenotrosaspectos,comoen
costos
derotacin,empleadosquenoestnrindiendoal100%,omscapacitacin.Cuadras,2005
Ilustracin1.RotacinDePersonal

Larotacindepersonalparaunaorganizacin,esamenudo,unndiceimportantedelaeficiencia
con
queseestndesempeandolasdiferentesfuncionesdepersonalporpartedelosmximoslderesde
dichainstitucin.Laproporcinderotacinpuedecalcularsesobrelabasedelnmerodealtaso
separaciones,peroelporcentajedebajas,conreferenciaalasrenunciasyseparacionesobligadas,es
el
msusado.Esdecirlarotacindepersonalserefierealmovimientodetrabajadoresqueentrany
salen
deunaorganizacin.Lostratadistasconfrecuencialamencionancomounodelosfactoresque
originanelfracasodelosndicesdeproductividadydeeficienciadelasinstituciones,tendentea
mantenerelmismoritmoqueeldeloscompetidores.Deacuerdoalosexpertosenlaadministracin
de
personalhanllegadoalaconclusinquelasustitucindeuntrabajadorconsumemuchotiempoy

dinero.Loscostosderemplazoporlogeneralsedividenentrescategoras:costosdeseparacin
para
eltrabajadorqueseva,costosdereclutar,seleccionaryemplearaltrabajadorquevieneycostosde
entrenamientoycapacitacinparaelnuevotrabajador(Chiavenato,2000).
Enlascorporacionesconcategoramundialcuandoexisteunaaltarotacindepersonalenuna
dependenciaespecficadedichaorganizacin,setratadeanalizarelporqudelamisma.Porcuanto

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35
estnmuyconscientesquelarotacindepersonalrepresentaungranconsumodetiempoydinero.
En
dichosclculoseconmicosdebenincluirseloscostosindirectoscomobajaproductividadantesde
salir,malestadodenimoytiempoextraparalosotrostrabajadoresporelpuestovacante.En
consecuencia,lareduccindelarotacindepersonalpuedesimbolizarunahorroimportanteparala
organizacin,deigualformaelestilodeliderazgodeljefeinmediatotienemuchoqueverconla
misma.
2.2.ndiceDeRotacin
Relacinporcentualentrelasadmisionesylasdesvinculacionesdepersonal,enrelacinalnmero
mediodemiembrosdeunaempresa,eneltranscursodeciertotiempo.(Chiavenato2000)
Sielndiceesmuybajosedaelestancamientoyenvejecimientodelpersonaldelaorganizacin.
Sielndiceesmuyelevadosepresentademasiadafluidezysepuedeperjudicaralaempresa(falta
de
estabilidad)(Chiavenato2000pg.192)
ndiceIdeal:Permitealaempresareteneralpersonaldebuenacalidad,sustituyendoaaquelque
presentaproblemasdifcilesdecorregir(dentrodeunprogramafactibleyeconmico).
Ausentismo:Eslaausenciadelempleadoasutrabajo,noocasionadaporlalicencialegal.
ndicedeAusentismo:Relacinporcentualentrelashoras/hombreprdidasporausenciasyeltotal
de
horas/hombrestrabajadas.
2.3.VentajasDeLaRotacinDePersonal

CadaPersonalquelaboraenlaempresa,descubresupotencial,habilidadesydestrezasqueno
habadesarrolladohastaentonces.

Cadaequipodetrabajopuedeinteractuarconnuevosmiembrosperidicamente,cadapersona
nuevaaportanovedadesalgrupoatravsdesushabilidades,talentos,ideas,etc.

Permitequelosantiguosmiembrosdetrabajopuedandesarrollarsusconocimientos,adems
aprendernatransmitirlotantotericacomoenloprctico,acadanuevointegrantedesu
equipo.

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36

Permitequelaspersonasnoseapoderendelcargo,o,hablandoirnicamente,"Quecadacargo
noseapoderedelaspersonas"

Losmiembrosdecadaequipotendrnigualdaddeoportunidadesparapoderrendiren
diferentesreas,conocernuevashabilidades,yadquirirnuevosconocimientos.

Laempresacuentaconpersonalmsjoven.

Elpersonalnuevodevengasalariosmenoresqueelpersonalquetengamsantigedad.

Elpersonalnuevopuedeaportarideasfrescas.

Permiteremplazarelpersonalquenotieneunbuendesempeo
2.4.DesventajasDeLaRotacinDePersonal
Elaltocostoquerepresenta.
Seincurreencostosdedesvinculacin,tiemposperdidosenproduccin,costosdelProcesode
Seleccin,Contratacin,Capacitacinycostodeaprendizajedelnuevoelemento.Faltade
integracinycoordinacindelgrupodetrabajo,odelreaenlaqueseproducelavacante.
LaimagendelaempresapuederesultarafectadaconunaltondicedeRotacin.
Posibilidaddedivulgacindesistemas,frmulas.
Mayorcostoenreclutamientoyseleccinderecursoshumanos.
Inestabilidadenlaculturaorganizacional.
2.5.TiposDeRotacin
Haydostiposderotacin,lainternaylaexterna
Rotacininterna:esaquellaenlaquelosempleadosnodejanlaempresasinoquecambiande
puesto
perodentrodelamisma.Hayvariostipos.

Transferencia:esuncambioestableaotropuesto,perosinmayorsueldonimayorjerarqua.

Ascensos:seraelcambiodepuestodeuntrabajador.Estosuponeunpuestoyunsalariode
mayorimportancia.

Promociones:seentiendeporunincrementodecategora,esdecir,unincrementodelsueldo
perosincambiardepuesto.

Descensos:cuandosepasadeunpuestodemayorimportanciaysalarioaotroquesupone
caractersticasinferiores.

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37
Rotacinexterna:serefierealaentradaysalidadepersonasdelaorganizacin.Estetiposedaen
casoscomo;lamuertedelempleado,jubilacin,incapacidadpermanente,despido,malaseleccin,
etc.
(Chiavenato2007)200201
2.6.LaRotacinDePersonalYSusCostos
Elsistemaeseficientecuandoalcanzalosobjetivosparaloscualesfueconstruido,esimportante
saber
elrendimientoylaeconomaobtenidaenlaaplicacindelosrecursos.Elsistemaqueahorrasus
recursos,sinsacrificarsusobjetivosylosresultadosalcanzados,tienemayoresposibilidadesde
continuidadydepermanencia.Obviamenteunodelosmuchosobjetivosdetodosistemaesla
autodefensaysupervivencia.Saberhastaqunivelderotacindepersonalunaempresapuede
soportar
sinmayoresdaos,esunproblemaquecadaorganizacindebeevaluarsegnsuspropiosclculosy
basedeinters.Larotacindepersonalinvolucraunaseriedecostosprimariosysecundarios.
Entreloscostosprimariosderotacindepersonal,estn:
1.Costodereclutamientoyseleccin

Gastosdeadmisinydeprocesamientodesolicituddelempleado.

Gastosdemantenimientodelrganodereclutamientoyseleccin(salariosdelpersonalde
reclutamiento).

Gastosenanunciosdeperidicos,hojasdereclutamiento,horariosdeempresasde
reclutamiento,materialdereclutamiento,formularios,etc.

Gastosdemantenimientodelaseleccindeserviciosmdicos(salariosdelpersonalde
enfermera)promediadosporelnmerodecandidatossometidosaexmenesmdicosde
seleccin.Chiavenato2000pg.198199
2.Costosderegistroydocumentacin:

Gastosdemantenimientodelrganoderegistroydocumentacindepersonal,gastosen
formularios,documentacin,anotaciones,registros,etc.Chiavenato2000pg.199
3.Costosdeingreso

Gastosdeseleccindeentrenamiento,sedebehacerladistribucinporeltiempoproporcional
aplicadoalprogramadeintegracindenuevosempleados,divididosporelnmerode
empleadossometidosalprogramadeintegracin;

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38

Costodeltiempodelsupervisordelrganosolicitanteaplicadoenlaambientacindelos
empleadosrecinadmitidosensuseccin.Chiavenato2000pg.199
4.Costodedesvinculacin:

Gastosdelrganoderegistroydocumentacinrelativosalprocesodedesvinculacindel
empleado,divididosporelnmerodeempleadosdesvinculados;

Costodelaentrevistadedesvinculacin(tiempodelentrevistadoraplicadoalasentrevistasde
desvinculacin,costodelosformulariosutilizados,costodelaelaboracindelosformularios,
costodelaelaboracindelosformulariossobreinformessubsecuentes);

Costodelasindemnizaciones;y

Costodelanticipodepagosrelacionadosconvacacionesproporcionales,aguinaldo,salario
proporcionalalavisoprevio.Chiavenato2000pg.199200
Entreloscostossecundariosdelarotacindepersonal,estn:
1.Efectosenlaproduccin

Prdidadelaproduccincausadaporelvacodejadoporelempleado
desvinculado,
mientrasnoessubstituido.
Produccingeneralmenteinferior,porlomenosduranteelperiododeambientacin
del
nuevoempleadoquehaocupadoelcargo.
Inseguridadinicialdelnuevoempleadoysuinterferenciaeneltrabajodelos
compaeros.
2.Efectosenlaactituddelpersonal:

Imagen,actitudesypredisposicionesqueelempleadoqueestretirndose
transmitea
suscompaeros;
Imagen,actitudesypredisposicionesqueelempleadoqueestiniciandotransmitea
suscompaeros;
Influenciadelosdosaspectosmencionadosanteriormentesobrelamoralyla
actitud
delsupervisorydeljefe;

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39

Influenciadelosdosaspectosmencionadosanteriormentesobrelaactituddelos
clientesydelosproveedores.Chiavenato2000pg.201
3.Costoextralaboral:

Gastosdelpersonalextraydelashorasextrasnecesariasparacubrirelvaco
existente
oparacubrirladeficienciainicialdelnuevoempleado.
Tiempoadicionaldeproduccincausadoporladeficienciainicialdelnuevo
empleado.
Elevacindelcostounitariodeproduccinconlacadadeladeficienciamedia
provocadaporelnuevoempleado.
Tiempoadicionaldelsupervisorqueseempleaenlaintegracinyenel
entrenamiento
delnuevoempleado.
4.Costoextraoperacional:

Costoadicionaldeenergaelctrica,debidoalndicereducidodeproduccindel
nuevoempleado.
Costoadicionaldeserviciosdemantenimiento,utilidades,planeacinycontrolde
la
produccin,servicio,etc.,quesevuelvanmselevadosfrentealndicereducidode
produccindelnuevoempleado.
Aumentodeaccidentesdebidoaunaintensidadmayorenelperiodode
ambientacin
inicialdelosrecinadmitidos.
Aumentodeerroresrepeticionesyproblemasdecontroldecalidadprovocadospor
la
inexperienciadelnuevoempleado.Chiavenato2000pg.201
5.Costodeinversinextra:

Aumentoproporcionaldelastasasdeseguro,depreciacindelequipo,
mantenimiento
yreparacionesenrelacinconelvolumendeproduccin,reducidoenrazndelos
cargosexistentesalosrecinadmitidosqueestnenperiododaambientacinyde
entrenamiento.
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40

Aumentodelvolumendesalariospagadosalosnuevosempleadosy,
consecuentemente,dereajustesdetodoslosdemsempleados,cuandolasituacindel
mercadodetrabajoesdeoferta,loqueIntensificalacompetenciayllevalaofertade
salariosinicialesalmercadoderecursoshumanos.Chiavenato2000pg.202
6.Prdidasenlosnegocios:
Laimagenylosnegociosdelaempresapuedensufrirdeterioroporladeficientecalidaddelos
productosenrazndelainexperienciadelosempleados.
Ilustracin2.CostosDeRotacinDePersonal

SATISFACCINLABORAL
Lacomprensindelindividuoysucomportamientoenlaorganizacinempiezaconelrepasodelas
principalescontribucionesdelapsicologaalcomportamientoorganizacional,paraello,sedebe
hacer

referenciaaalgunosconceptoscomoalasatisfaccinlaboral.
LasatisfaccinlaboralesdefinidaporSchermerhurn,HuntyOsborn(2005:118)como:elgradoen
el
cuallosindividuosexperimentansentimientospositivosonegativoshaciasutrabajo.
Doselementoscabedestacarenstadefinicin:lacaracterizacindelasatisfaccincomoun
sentimientoensentidopositivo(satisfaccinpropiamentedicha)onegativo(insatisfaccin),yel
hecho
dequeesesentimientopuedetenerdistintosgradosdeintensidadenunouotrosentido.
Davis&Newstrom(2003:)estimanquelasatisfaccinlaborales:elconjuntodesentimientosy
emocionesfavorablesodesfavorablesconlosquelosempleadosvensutrabajo(p246.)

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41
stadefinicinesmsampliaquelaprimera,puesincluyelasemociones,yaligualquelaanterior
consideraquepuedenserfavorables(satisfaccinpropiamentedicha)odesfavorables
(insatisfaccin)
ParaGibson,Ivancevich&Donnelly(2001),lasatisfaccinlaboralesunaactitudquelos
individuos
tienensobresutrabajo(p121.).Enstadefinicin,losautoresconsideranquelasatisfaccinlaboral
esunconceptomsamplioqueunsentimientoy/ounaemocin,puestoqueloconsiderancomouna
actitud,queporlotantotienenuncomponentecognitivo,unoafectivoyotroconductual,frenteal
trabajo.
FernndezRos(1999)consideraquelasatisfaccin,esunaactitudgeneralhaciaeltrabajo
compuestoporlaapreciacinquelostrabajadorestienensobrelascondicionesenlascualesse
realiza
eltrabajopg.321
Entalsentido,FernndezRossealasietefactores:retribucineconmica,condicionesfsicasdel
entornodetrabajo,seguridadyestabilidadqueofrecelaempresa,relacionesconloscompaerosde
trabajo,apoyoyrespetoalossuperiores,reconocimientoporpartedelosdemsyposibilidadde
desarrollopersonalyprofesionaleneltrabajo.
Avecesresultadifcildistinguirentrelamotivacinylasatisfaccinlaboral,debidoasuestrecha
relacin.Lomismosucedeentrelasatisfaccinconeltrabajoylamoraldelempleado;muchos
autores
empleanambostrminoscomosifueransinnimos.Gordon(1997)opinaquelasatisfaccinenel
empleodesigna,bsicamente,unconjuntodeactitudesanteeltrabajo.Podemosdescribirlacomo
una
disposicinpsicolgicadelsujetohaciasutrabajo(loquepiensadel),yestosuponeungrupode
actitudesysentimientos(Davis,K.&Newstrom,19991,p.225).Deahquelasatisfaccino
insatisfaccinconeltrabajodependadenumerososfactorescomoelambientefsicodondetrabaja,
el
hechodequeeljefelollameporsunombreylotratebien,elsentidodelogroorealizacinquele
procuraeltrabajo,laposibilidaddeaplicarsusconocimientos,queelempleolepermitadesarrollar
nuevosconocimientosyasumirretos,etc.
Hayotrosfactoresque,repercutenenlasatisfaccinyquenoformanpartedelaatmsferalaboral,
peroquetambininfluyenenlasatisfaccinlaboral.Porejemplo,laedad,lasalud,laantigedad,la
estabilidademocional,condicinsocioeconmica,tiempolibreyactividadesrecreativas
practicadas,
relacionesfamiliaresyotrosdesahogos,afiliacionessociales,etc.Lomismopasaconlas
motivaciones
yaspiracionespersonales,ascomoconsurealizacin(Shultz,1990,p.88)

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42
Lasatisfaccinlaboralhasidodefinidacomoelresultadodevariasactitudesquetieneuntrabajador

haciasuempleo,losfactoresconcretos(comolacompaa,elsupervisor,compaerosdetrabajo,
salarios,ascensos,condicionesdetrabajo,etc.)ylavidaengeneral(Blum&Naylor,1988.Demodo
quelasatisfaccinlaboraleselconjuntodeactitudesgeneralesdelindividuohaciasutrabajo.Quien
estsatisfechoconsupuestotieneactitudespositivashaciaste;quienestinsatisfecho,muestraen
cambio,actitudesnegativasensupuestodetrabajo.Cuandolagentehabladelasactitudesdelos
trabajadorescasisiempreserefierealasatisfaccinlaboral;dehecho,eshabitualutilizarunauotra
expresinindistintamente(Robbins,1998).
Lostrabajadorestiendenapreferirpuestosquelesbrindenoportunidadesdeaplicarsushabilidades
y
capacidadesyofrezcanunavariedaddetareas,libertadyretroalimentacinsobrequtanbienlo
estn
haciendo,caractersticasquehacenqueeltrabajoposeaestmulosintelectuales.Lospuestosque
tienen
pocosretosprovocanfastidio,perodemasiadosretoscausanfrustracinysentimientosdefracaso.
En
condicionesmoderadas,losempleadosexperimentarnplacerysatisfaccin.
Losempleadossepreocupanporelambientelaboraltantoenloquerespectaasubienestarpersonal
comoenloqueconciernealasfacilidadespararealizarunbuentrabajo.Prefierenlosentornos
seguros,
cmodos,limpiosyconelmnimodedistracciones.Porltimo,lagenteobtienedeltrabajoalgoms
queslodineroologrostangibles:paralamayora,tambinsatisfacenecesidadesdetratopersonal.
2.7.FactoresDeterminantesDeLaRotacinDePersonal
Alarotacindelpersonal,ladebemosentendercomounefectodefenmenosproducidostantoal
interiorcomoalexteriordelaorganizacinynocomounacausa,estosfenmenosinfluyenenla
actitudyenelcomportamientodelaspersonas,porloquelarotacinesunavariantedelos
fenmenos
internosyexternosdelaorganizacin.
Larotacindepersonalnoesunacausa,sinounefectodeciertosfenmenosproducidosenel
interior
oenelexteriordelaorganizacin,quecondicionanlaactitudyelcomportamientodelpersonal.Por
tanto,esunavariabledependiente(enmayoromenorgrado)delosfenmenosinternosoexternos
de
laorganizacin.
Lainformacincorrespondienteaestosfenmenosinternosoexternosseobtienedelasentrevistas
de
retiroconlaspersonasquesedesvinculan,paradiagnosticarlasfallasyeliminarlascausasqueestn
provocandoelxododepersonal.Entrelosfenmenosinternoscausantesderetirosestncasitodos
aquellaspartesqueintegranunapolticaderecursosHumanos.LaPermanenciadelpersonalenla

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43
organizacinesunodelosmejorendicesdeunabuenapolticaderecursosHumanos,enespecial
cuandoestacompaadadelaparticipacinydedicacindelaspersonas.
Cuandosurgenproblemasenlaestabilidadlaboralenunaorganizacinqueafectaneldesempeode
la
mismahayquebuscarlascausasfundamentalesquehandadoorigenaunaexcesivarotacindel
personal.
Generalmentedetrsdeunaexcesivarotacinlaboralseocultaladesmotivacin,eldescontento,la
insatisfaccinlaboralyestoasuvezestinfluenciadoporunconjuntodeaspectosvinculadosen
muchoscasosaunainsuficientegestindelosRecursosHumanos(Werther,2004,p128.)
Larotacinlaboralysuscausasfundamentales(lainestabilidadlaboral)generanconsecuencias
negativasparacualquierorganizacin,dichasconsecuenciasseagudizancuandoresulta
extremadamentedifcilcubrirelpuestodetrabajovacantesobretodosisetratadepuestospoco
atractivosyconunabajaremuneracinquepertenecenaempresasqueproyectanunamalaimagen
en

elentornodondesedesenvuelvesuactividad,locualprovocaqueenmuchoscasosserealiceuna
seleccinincorrectadelapersonaquedebeocupardichopuesto,puesnoexistenopciones.Esto
provocaquepasadociertotiempoesapersonaemigrehaciaotraorganizacin,yaseapordecisinde
la
propiaempresaaldescubrirqueeltrabajadorseleccionadonoeselidneoparadichoempleoobien
porsolicituddelapropiapersonaquedecidemarcharseporquehaencontradounempleoms
satisfactorioparasusexpectativas.
Eninvestigacionesrealizadasencuantoalarotacinofluctuacinlaboralhandemostradola
influencia
quetienelasatisfaccinylamotivacinlaboralenlamisma.Laprimera,reflejalosmovimientosde
entradasysalidasdefinitivasdetrabajadoresenunaorganizacinduranteunperododetiempo.Las
salidaspuedenserpordiversascausasperopodemosagruparlasdelaformasiguiente:
Bajasbiolgicas:salidasrelacionadasconeltrminodelavidalaboraldelaspersonas,tambinson
denominadasbajasinevitables.
Bajassocialmentenecesarias.
Bajaspormotivospersonales.

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44
Bajaspormotivoslaborales.
BajaspordecisindelapropiaEmpresa(Chiavento,1999,p.2003).
Lassalidasqueponendemanifiestounaineficientegestindelosrecursoshumanossonlas
relacionadasconlosmotivospersonalesylaboralesaunqueenalgunasorganizacionesexisteuna
tendenciaareflejarestassalidascomodecisindeltrabajadorocultandoelverdaderomotivodelas
salidas,tergiversandoaslasituacinreal,enotroscasoseselpropiotrabajadorelqueocultael
motivo
realdesusalidaconelnicofindepodermarcharselomsrpidamenteposibleydeestaformano
perderelnuevoempleoquehaencontrado.Sedicequelarotacinofluctuacinpuedeserrealo
potencial:
Real.eslasalidaconsumadaanteloculnosepuedetomarningunamedidapuesel
trabajadoryasehamarchado
Potencial.estrelacionadaconeldeseolatentedeltrabajadordemarcharse,elculnoseha
hechoefectivopornohaberencontradounempleoquerenalosrequisitosqueestbuscando
yquecorrespondaconsusexpectativas.
FenmenosExternosdeRotacin
Comofenmenosexternospuedencitarselasituacindeofertaydemandadetalentohumanoenel
mercado,lasituacineconmicalasoportunidadesdeempleoenelmercadolaboral,etc.Chiavenato
2000pg.195.
Fenmenosinternos,puedenmencionarse:
Polticasalarialdelaorganizacin
Polticadebeneficiossociales
TipodesupervisinejercidosobreelPersonal

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45
Oportunidadesdeprogresoprofesionalofrecidasporlaorganizacin
Tipoderelacioneshumanasexistentesenlaorganizacin
Condicionesfsicasdelambientedetrabajo
MoraldelPersonaldelaorganizacin
CulturaOrganizacionaldelaempresa
PolticadeReclutamientoySeleccindeTalentoHumano
CriteriosyprogramasdeCapacitacinyentrenamientodelTalentoHumano
PolticadisciplinariadelaOrganizacin

CriteriosdeevaluacindelDesempeo
Gradodeflexibilidaddelaspolticasdelaorganizacin
2.8.LaSatisfaccinLaboral
2.8.1.Causas
Lasatisfaccinlaboraldependenosolodelosnivelessalarialessinodelsignificadoqueel
trabajador
ledasustareaslaborales.Eltrabajopuedeserlacausadelafelicidadyelbienestardeunapersona,
o
todolocontrario.
Lasatisfaccinprofesionalpuededependerdemuchosfactores(congruenciaconlosvalores
personales,gradoderesponsabilidad,sentidodelxitoprofesional,nivelesdeaspiracin,gradosde
libertadqueprocuraeltrabajo,entreotros)(Cuadra,2007).
Cuantomselevadasealacalidaddevidaprofesionalmssatisfaccionesprocuraraltrabajadoryse
reducirelgradodeausentismo.Porotraparte,unosbuscaneneltrabajoreconocimientoo
implicacin;encambiootrosbuscansocializacinyestimulo.Setratadeayudaralapersonapara
que
consigadeltrabajolamayorsatisfaccinysignificadoposible.
2.8.2.ConsecuenciasDeLaSatisfaccinLaboral
Lasatisfaccinconeltrabajotieneunavariedaddeconsecuenciasparaelindividuo,puedeafectar
las
actitudesantelavida,antesufamiliayantesmismo,lasaludfsicaylalongituddesuvida.Puede
estarrelacionada(indirectamente)conlasaludmental,yjuegaunpapelcausalenelausentismoyla
rotacin,bajociertascondiciones,puedeafectaraotroscomportamientoslaboralesantela

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46
organizacin.Unadelasconsecuenciasmsimportantesdelasatisfaccinlaboraleselausentismo,
los
factoresderiesgosorganizacionalespuedeserlacausadelainsatisfaccinlaboral.
Lasprincipalesconsecuenciasdelasatisfaccinlaboraldesdeelpuntodevistadelaorganizacin
son.

Inhibicin

Resistenciaalcambio

Faltadecreatividad

Abandono.

Accidentabilidad

Bajaproductividad

Dificultadparatrabajarengrupo.
Robbins(2004),indicaquelosdeterminantesyconsecuenciasdelasatisfaccinlaboralseabordan
desdeunpuntodevistaindividualodesdelaorganizacin.Existendiferenciasindividualmenteque
influyenenlosnivelesdelasatisfaccindelosempleados,dosdelosdeterminantesindividualesde
la
satisfaccinlaboralmsimportantessonlosaosdecarreraprofesionalylasexpectativaslaborales
2.8.3.FactoresDeLaSatisfaccinLaboral
ParaHerzberg(enVroomyDeci,1999:existenfactoresquegeneransatisfaccinyotrosque
previenenlainsatisfaccin,esdecir,factoresmotivacionalesyfactoreshiginicos.Losfactores
higinicosson:salario,condicionesambientales,mecanismosdesupervisin,administracindela
organizacinyrelacionesinterpersonalesLosfactoresmotivacionalesson:reconocimiento,

sentimientodelogro,autonoma,trabajoensyposibilidadesdeavance.P786
Lasvariableseneltrabajodeterminanlasatisfaccinlaboral.Lasevidenciasindicanquelos
principalesfactoressonuntrabajointelectualmenteestimulante,recompensasequitativas,
condiciones
favorablesdetrabajoycolegascooperadores.
Lostrabajadorestiendenapreferirpuestosquelesbrindenoportunidadesdeaplicarsushabilidades
y
capacidadesyofrezcanunavariedaddetareas,libertadyretroalimentacinsobrequtanbienlo
estn
haciendo,caractersticasquehacenqueeltrabajoposeaestmulosintelectuales.Lospuestosque
tienen
pocosretosprovocanfastidio,perodemasiadosretoscausanfrustracinysentimientosdefracaso.
En
condicionesmoderadas,losempleadosexperimentarnplacerysatisfaccin.

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Losempleadossepreocupanporelambientelaboraltantoenloquerespectaasubienestarpersonal
comoenloqueconciernealasfacilidadespararealizarunbuentrabajo.Prefierenlosentornos
seguros,
cmodos,limpiosyconelmnimodedistracciones.Porltimo,lagenteobtienedeltrabajoalgoms
queslodineroologrostangibles:paralamayora,tambinsatisfacenecesidadesdetratopersonal.
Porende,noesdesorprenderquetenercompaerosquebrindenamistadyrespaldotambin
aumente
lasatisfaccinlaboral(Robbins,1998.).
Pinilla(1982)opinaqueeslaresponsabilidaddeladireccindelasindustriasydelossupervisoresa
todonivel,investigarelestadodesatisfaccinoinsatisfaccinqueprevaleceenuncentrodetrabajo.
Paraellodebeinvestigarselasactitudesdetrabajadoresydirectivos.Delxitoquesetengaenla
obtencindeunconocimientoobjetivodelclimadeactitudesdeterminantesdelasatisfaccino
insatisfaccindelpersonal,dependerquelaeficienciadelaproduccin,objetivovitaldetoda
empresacompetitiva,obtengaelmsdecisivo,inmediatoydirectoestmulo.
ElenfoquehumanistadePinillaesinteresanteyplantealaposibilidaddeubicarseenlaperspectiva
de
lostrabajadoresyexperimentarloquesientenantedeterminadascondicionesdetrabajofavorableso
desfavorables,yelmodoenquetalescondicionespuedenfavoreceruobstaculizarelrendimiento
laboral.Sinembargo,lalimitacindelapropuestadelautoresqueadolecederespaldoempricoque
permitaformularalgunasgeneralizaciones.
LosfactoresqueincidenenlasatisfaccinlaboralsealadosporFernndezRos,entantoque
incluye
elementosdecarctereconmico,socialypsicolgicosqueajuiciodelasinvestigadorasrecogenlo
fundamentaldelasatisfaccinlaboral.
Acontinuacinsedefinenlossietefactoresquemencionaelcitadoautor:

Retribucineconmica
Eslacompensacinquelosempleadosrecibenacambiodesulabor.Incluyesalarioybeneficios
socioeconmicosquecontribuyenconlasatisfaccindelasnecesidadesesencialesdeltrabajadory
su
familia.

Condicionesfsicasdelentornodetrabajo.
Sonlosfactoresqueestnpresentesenelreadondeeltrabajadorrealizahabitualmentesulabor:
iluminacin,nivelderuido,temperatura,espaciodetrabajo,ordenylimpieza.

Seguridadyestabilidadqueofrecelaempresa.
Eslagarantaquelebrindalaempresaalempleadodequestepermanezcaensupuestodetrabajo.

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Relacionesconloscompaerosdetrabajo.
SonlasInteraccionesdelaspersonasquetienenfrecuentecontactoenelsenodelaorganizacincon
motivodeltrabajo,yaseaentrecompaerosdeunamismadependenciaodediferentesunidades.

Apoyoyrespetoalossuperiores
Esladisposicindelpersonalparaelcumplimientodelasdecisionesyprocesosqueproponganlos
supervisoresygerentesdelaorganizacin.

Reconocimientoporpartedelosdems.
Eselprocesomedianteelcualotraspersonaselogianaltrabajadorporlaeficienciayvirtudque
tiene
pararealizarsutarea.Elreconocimientopuedeprovenirdesuscompaeros,susupervisorolaalta
gerenciadelaorganizacin.

Posibilidaddedesarrollopersonalyprofesionaleneltrabajo.
Eslaprobabilidad,percibidaporlostrabajadores,dequeenlaorganizacinencontrarapoyoy
estmuloparaelcrecimientopersonalyprofesional,mediantepolticasjustasyefectivasde
capacitacinydepromocin.
2.9.SatisfaccinLaboralYCaractersticasDelPuesto
EstateorafueformuladaporlospsiclogosJ.RichardHackinanyG.R.Oldhman,comofrutodelas
investigacionessobremedidasobjetivasdelascaractersticasdelpuestoquesecorrelacionabancon
la
asistenciaysatisfaccindelosempleados.Sesabequealgunosaspectosinfluyentantoenla
conducta
comoenlasactitudes,perosinqueafectenalpersonalenlamismaforma.Lainvestigacin
descubri
diferenciasindividualesenlasnecesidadesdedesarrollo,esdecir,algunoslasientenmsqueotros.
Losprimerosparecenexperimentaruninflujomayoranteloscambiosenlascaractersticasdel
puesto.
Porotraparte,esoscambiosnorepercutendirectamenteenlaconductalaboral.Siseproduceuna
influencia,stahadeatribuirsealasexperienciassubjetivasopsicolgicasdelsujetoanteellos.Las
experienciasprovocanalteracionesenlamotivacinyenlaconductalaboral(Shultz,1991).Los
estudiosrespectoalaimportanciadelascaractersticasdelpuesto,postulanquelanaturalezadel
trabajomismoesundeterminanteprincipaldelasatisfaccinconelpuesto.Variosestudioshan
tratado
deidentificarlasprincipalesdimensionesdelcontenidodelpuestoyvercmoinfluyensobrela
satisfaccindelempleado(BriefyAldag,1975;HackirianyLawle1971,

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49
Existeunacorrelacinnegativaconsistenteentrelasmedidasdelasatisfaccineneltrabajoyla
rotacin;mientrasmselevadasealasatisfaccindeunempleado,esmenosprobablequerenuncie
al
puesto.Larelacinentrelasatisfaccineneltrabajoyelausentismotambinesnegativapero
menos
consistentequelarotacin.(Chruden,1991,p.283)
ElestudiomselaboradofueeldeHackmanyOldham(1975),quienesaplicaronuncuestionado
EncuestadeDiagnsticoenelPuestoacientosdeempleadosde62puestosdiferentes.Se
identificaronlassiguientesdimensionescentrales:
Variedaddehabilidades:Gradoenqueelpuestorequieredediferentesactividadesparaejecutarlo,
elloimplicaempleardiferenteshabilidadesytalentos.

Identidaddelatarea:Gradoenqueelpuestorequierelaterminacindeunapiezadetrabajo
integraleidentificable,delprincipioalfinal.
SignificacindelaTarea:Medidaenqueelpuestotieneunimpactosobrelavidaotrabajodeotras
personasbienseaenlaorganizacinoenelambienteexterno.
Autonoma:Elgradoenqueelpuestobrindalibertad,independenciaydiscrecinsustancialesal
empleadoenlaprogramacindesutrabajoyenlosmtodosautilizar.
RetroalimentacindelPuestoMismo:Medidaenqueeldesempeodeactividadesdelpuesto
permite
alempleadoobtenerinformacinclaraydirectasobresuefectividad.
Cadadeunadeestasdimensionesincluyenalgunosaspectosdelcontenidodelpuestoquepueden
afectarlasatisfaccindelempleadoeneltrabajo.
Cuantomayorsealavariedaddeactividadesdeunempleado,menosaburridoser.Losms
aburridos
sonlosquerepitenoperacionessimples,cientosdevecesaldaportalmotivosustareasdiariasse
conviertenenmontonasypodraocasionarunmalrendimientoensupuestodetrabajoyasidetiene
a
laproduccindelaorganizacion.
Cuantomsincluyausarhabilidadessignificativasparalaautoidentidad,tantomspuedesentirque
estejecutandountrabajointeresantemsquehaciendopasareltiempo.

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50
Lacantidaddeautonomaenelpuestoyelgradoenquebrinderetroalimentacindelaejecucin,
determinarqutantaoportunidadexisteparasatisfacernecesidadesdealtoorden,comola
realizacin
eindependencia.Cuandounempleadonotienecontrolsobrelosprocedimientosoritmodetrabajo,
existepocaoportunidadparalograrsatisfaccinintrnsecadeculminarconxitolatareaoreto.Sin
embargo,enunpuestodondesetieneautonoma,latarearepresentaundesafo,ydisponede
retroalimentacinsobresuejecucin;existeoportunidadparasatisfacerlasnecesidadesde
realizacin
(Wexley&Yuki,1990).
Lasprimerastresdimensionesdelcontenidodelpuestosonmedulares(variedaddehabilidades,
identidaddelatareaysignificadodelatarea)secombinanparacrearuntrabajoconsentido.Estoes,
si
eltrabajotienelastrescaractersticas,podemospreverqueelinteresadopensarquesutrabajoes
importanteymeritorio.stassepuedencombinarenunsolondiceconocidocomolacalificacin
del
potencialdemotivacin(MPS).
Enunodelosfactoresmencionados.Silostrabajostienenaltacalificacinenelpotencialdela
motivacin,elmodeloprevqueelrendimientoylasatisfaccin,sernafectadospositivamente.
Losinvestigadores,esbozanlassiguientesafirmaciones:laspersonasquetrabajanenempleoscon
dimensionesmedulareslaboralesconaltacalificacin,generalmenteestnsatisfechasysonms
productivasqueaquellasdebajacalificacin.Lasdimensionesdetrabajooperanmedianteestados
psicolgicosparainfluirenlasvariablesdelresultadolaboralypersonalenlugardeinfluirde
manera
directa(Robbins,1994,p.458).
Nivelesdesatisfaccinlaboral.
Seestablecendostiposonivelesdeanlisisenlasatisfaccinlaboral.
Satisfaccingeneral
Indicadorpromedioquepuedesentireltrabajadorfrentealasdistintasfacetasdesutrabajo.
Satisfaccinporfacetas
Gradomayoromenordesatisfaccinfrenteaaspectosespecficosdesutrabajo,reconocimiento,
beneficios,condicionesdeltrabajo,supervisinrecibida,compaerosdetrabajo,polticasdela
empresa.Lasatisfaccinlaboralestrelacionadaalclimaorganizacionaldelaempresayal
desempeo

laboral.

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51
Elniveldesatisfaccinlaboralesinconstantedeungrupoaotroyserelacionancondiversas
variables.
Elanlisisdeesasrelacionespermiteconocerenquegrupossonmsprobablesloscomportamientos
asociadosconlainsatisfaccin.
Laclavegiraalrededordelaedad,elnivelocupacional,yeltamaodelaempresa.Amedidaque
los
empleadosenvejecentiendeninicialmenteaestarunpocomssatisfechosconsutrabajo,tiempo
despus,susatisfaccindisminuye,porquesonmenosfrecuenteslaspromociones,yademstienen
queenfrentarlacercanadelajubilacin.Laspersonasconnivelocupacionalmsaltotiendena
estar
mssatisfechasconsutrabajo,yaqueesusualqueestnmejorpagadas,tenganmejorescondiciones
detrabajoysuspuestoslespermitenaprovecharplenamentesuscapacidades.
Robbins1994sealaqueelniveldesatisfaccineneltrabajoesmejorenempresaspequeas,las
organizacionesmsgrandestiendenaabrumaralpersonal,alterarlosprocesosdeapoyoylimitarla
magnituddelacercanapersonal,amistadytrabajodeequipoengrupospequeos.
2.10.InsatisfaccinLaboral
Mrquez2003Lainsatisfaccinlaboralesuntemaquepreocupaalamayoradelosempresariosactualmente.

Cadavezesmsimportantepreocuparnosparaeliminarlasfuentesdeinsatisfaccinlaboralpara
evitar
problemasposteriores.Lainsatisfaccindecadapersonapuedecontribuirinvoluntariamentea
deteriorarlaimagendelaempresa,lacalidaddesusproductosyservicioseinfluirenel
enlentecimientodelcrecimientoyeldesarrolloorganizacionalbajandolosnivelesdeproductividad
y
calidad.Lasituacingeneradaporlacrisisgeneralizadarequieredelaorganizacin,deunplan
estratgicoparasalvarlaintegridadempresarialyladelosempleados.Lainsatisfaccinyel
malestar
eneltrabajosueleexpandirseaotrosgruposcomofamiliaoamigos.Esporesolanecesidadde
preocuparseporestetematanimportanteyrealizarpolticasdirigidasaconciliarvidafamiliary
laboral.
Laeliminacindelasfuentesdeinsatisfaccinconllevaenciertamedidaaunmejorrendimientodel
trabajador,reflejadoenunaactitudpositivafrentealaorganizacinydeestamaneraaumentarla
productividadenlamisma.
Enalgunoscasos,suponeunafuentedesatisfaccionesdondelaspersonasencuentrancubiertassus
expectativasodeseosdeprosperaryatravsdelcuallogranindependenciaeconmica.
Sinembargo,enotrosmuchoscasos,esunafuentecontinuadeinsatisfaccionesdondelos
trabajadores

Page 63
52
venmermadassusposibilidadesdeexpansinosusdeseosprofesionales,seLainsatisfaccin
laboral
esuntemaquepreocupaalamayoradelosempresariosactualmente.Cadavezesmsimportante
preocuparnosparaeliminarlasfuentesdeinsatisfaccinlaboralparaevitarproblemasposteriores.
La
insatisfaccindecadapersonapuedecontribuirinvoluntariamenteadeteriorarlaimagendela
empresa,lacalidaddesusproductosyservicioseinfluirenelenlentecimientodelcrecimientoyel
desarrolloorganizacionalbajandolosnivelesdeproductividadycalidad.Lasituacingeneradapor
la
crisisgeneralizadarequieredelaorganizacin,deunplanestratgicoparasalvarlaintegridad

empresarialyladelosempleados.Lainsatisfaccinyelmalestareneltrabajosueleexpandirsea
otros
gruposcomofamiliaoamigos.Esporesolanecesidaddepreocuparseporestetematanimportante
y
realizarpolticasdirigidasaconciliarvidafamiliarylaboralLaeliminacindelasfuentesde
insatisfaccinconllevaenciertamedidaaunmejorrendimientodeltrabajador,reflejadoenuna
actitud
positivafrentealaorganizacinydeestamaneraaumentarlaproductividadenlamisma.
Enalgunoscasos,suponeunafuentedesatisfaccionesdondelaspersonasencuentrancubiertassus
expectativasodeseosdeprosperaryatravsdelcuallogranindependenciaeconmica.
Sinembargo,enotrosmuchoscasos,esunafuentecontinuadeinsatisfaccionesdondelos
trabajadores
venmermadassusposibilidadesdeexpansinosusdeseosprofesionales,seencuentrananteun
horario
incompatibleconlavidafamiliar,unascondicionesdesfavorablesountratohostilporcompaeroso
jefes.Esdecir,unaseriedeaspectosocaractersticasquehacequelaspersonassesientan
insatisfechas
profesionalmente.
Podemosdefinirlainsatisfaccinlaboralcomounarespuestanegativadeltrabajadorhaciasupropio
trabajo.Estarespuestanegativaorechazodepender,engranmedida,delascondicioneslaboralesy
de
lapersonalidaddecadapersonayhacereferenciaalestadodeintranquilidad,deansiedadoincluso
depresivoalquepuedellegarunapersonaqueseencuentrainsatisfechalaboralmente.
Causasbsicasdeinsatisfaccinlaboral
Lainsatisfaccinlaboralpuedeentendersecomoelgradodemalestarexperimentadoporun
empleado
ensupuestodetrabajo,ypuedeestarocasionadoporfactorespersonales,ambientaleso
directamente
porlaslaboresrealizadas.(Delia1979p49)
Encualquiercaso,lasempresasdebenlucharcontraesefenmenoconelfindeaumentarel
rendimientoylaconcentracindesusequipos,lograndoquenoseconviertaenunproblemaparala
productividad.Conocerlascausasesunodelospasosmsimportantes.

Page 64
53
Larealizacindetareasmontonasyrepetitivasconstituyeunasdelasprimerascausasdefaltade
atencineinsatisfaccin.Actadeformaacumulativahastallevaralempleadoalhartazgoyala
falta
derendimiento.Porelloesimportanteconfeccionarpuestosconlaboresvariadasoenfrentaralos
empleadosaalgunosretosquelessaquendelamonotona.
Porotrolado,laremuneracineconmicayemocional(reconocimientodelesfuerzo)puedeserun
claromotivodeinsatisfaccin,agravndosecuandoexistendiferenciasnojustificadasentre
empleados
deunmismonivelorganizativo.
Lavinculacindelsueldoylosobjetivosempresarialesmediantevariablesesunabuenamanerade
contrarrestaresteefecto,juntoalaconfeccindeescalassalarialesclaramentedelimitadasy
objetivas.
Estaestrategia,adems,mejoralasensacindeautonomayresponsabilidaddelosempleados.Yes
queestosnopuedensentirsedesarrolladosensupuestosinciertaautonoma,pudiendorendirseal
abatimientoyaladesmotivacin.
Lafaltadecomunicacintambinseconvierteenunproblemadesatisfaccincuandoafectanala
transmisindeproblemasysoluciones,yaquedesconectanalempleadodelaorganizacin,
haciendo
quesuniveldecompromisoestbajomnimos,ascomoelreconocimientodesutrabajo.
Deestamanera,lasjornadaslargasyvacasseconviertenenunodelospeoresenemigosdela

satisfaccinlaboral.
Porltimonosencontramosconunfactorcadavezmsfrecuente,comoeslainestabilidadenel
empleo.Enotraspalabras,lapercepcinquetienenlostrabajadoresdepoderperdersutrabajoyque
puedecausarincertidumbreytemor.
Estefactorpuedeserincontrolableenalgunascircunstanciascrticas,peroencircunstanciasde
normalidadrelativalosempresariosdebentratardenotransmitirinseguridadasusempleados
respecto
asuspuestosoencualquiercasotransmitirdeformatransparentecmoandacadaunorespectoalo
quelaempresaesperadeellos.

Page 65
54
HIPOTESIS
Planteamientodelahiptesis

Elclimalaboralincidedirectamenteenlarotacindepersonalmotorizadoenla
empresaSodeturS.A.
DefinicinConceptual
Variableindependiente:Climalaboral
Elclimalaboralserefierealambienteinternoexistenteentrelosmiembrosdelaorganizacin,
estestrechamenteligadoalgradodemotivacindelosempleadoseindicademanera
especficalaspropiedadesmotivacionalesdelambienteorganizacional,esdecir,aquellos
aspectosdelaorganizacinquedesencadenandiversostiposdemotivacinentrelos
miembros.(Chiavenato,2002,pg.86)
Variabledependiente:Rotacindepersonal
Eltrminorotacinderecursoshumanosseutilizaparadefinirlafluctuacindepersonalentre
unaorganizacinysuambiente;estosignificaqueelintercambiodepersonasentrela
organizacinyelambientesedefineporelvolumendepersonasqueingresanenla
organizacinyeldelasquesalendeellas.(Chiavenato,2002,pg.188)

Page 66
55
Definicinoperacional
Variables
Indicadores
Medidas
Instrumentos
Independiente
Climalaboral
Comunicacin
Estabilidad
Motivacin
Seguridad

Muyadecuado
Adecuado
Inadecuado
Muyinadecuado
Encuesta
Dependiente
Rotacinde
Personal
ndicederotacin:
entradasysalidasde
personal

Muyadecuado
Adecuado
Inadecuado
Muy
inadecuado
Registrosde
entradas
y
salida
de
personal

Page 67
56
MARCOMETODOLGICO
Tipodeinvestigacin
ElprocesoinvestigativofuedetipoCorrelacional:yaquetuvocomoobjetivomedirelgradode
influenciaqueexisteentreelClimalaboralylaRotacindepersonalenlostrabajadoresenla
empresa
SodeturS.A
Diseodeinvestigacin
DiseoCuantitativonoexperimentalyaqueestainvestigacinselimitadescribir,analizar,
comparar
objetososituacionesqueseprestanalainvestigacinsinintervenirenlamisma,esdecir,nose
controlarondeformadirectalaunidaddeobservacindelapoblacinylosfactoresaqueestase
expone.
EldiseodelproyectodeinvestigacinfueCuantitativoNoexperimental,Cuantitativoporquese
utilizolaencuestadeclimalaboralelcualnospermitiidentificarmedirycuantificaratravsde
mtodosmatemticosytcnicasestadsticaslasituacindelClimalaboralqueseencontraron
expuestoslostrabajadoresdeSodeturS.A,ynoexperimentalporquenoslimitamosadescribir,
analizarycompararlarelacinexistenteentrelasdosvariablesdeestudio,enestecasolaelclima
laboralysuinfluenciaenlarotacindepersonal.
Poblacinymuestra
EnSODETURS.Aexistenalrededorde402trabajadores,deloscuales50sondelreaoperativa
motorizada,79delreadecocina,71delreadecaja140delreaoperativaengeneral
(anfitrionas,meseros,dispacher,volanteadores,telefonistas)y62delreaAdministrativa,portal
razn
lacantidaddeestudioseleccionadaserel100%delreaoperativamotorizada.
Enestetipodemuestreo,todoslosindividuosdelapoblacinpuedenformanpartedelamuestra,
tienenprobabilidadpositivadeformarpartedelamuestra.Porlotantoeseltipodemuestreoquese
utilizaraenlainvestigacin,porserelrigurosoycientfico.
Lamuestraesel100%delapoblacindetrabajadoresoperativosmotorizadosdeSODETURS.A.

Page 68
57
TcnicaseInstrumentos
Losinstrumentosutilizadosparalainvestigacinfueron:
ParadeterminarelniveldeClimalaboralseutilizlaEncuestadeClimalaboral
ParadeterminarelndicedelaRotacindepersonalseutilizunregistrodeentradaysalida
depersonal
Anlisisdevalidezyconfiabilidaddeinstrumentos
ElinstrumentoaplicadoparadetectarlaprimeravariablefueatravsdelaEncuestadeclima
laboral.

ElaboradoporAcero

Yusset,EcheverriLinaMara,LizarazoSandra,QuevedoAnaJudith,Sanabria
Bibiana.SantafdeBogot,D.C.FundacinUniversitariaKonradLorenz.Elaboradoparael
personal
operativoyadministrativoorganizacional.Estaencuestaconstade40tems,elcualfueutilizadoy
validado.Porlotantoesunaherramientavlidayconfiablepuestoquelarealidaddedondefue
creadoesteinstrumentoColombiaselaapreciasimilaraladeEcuadoryaqueelidiomayciertas
costumbressonsimilaresanuestropas.Cabemencionarqueserealizunmuestreopilotoaun
grupo
de15trabajadoresendondesepudoalcanzarelobjetivodelaencuestaatravsdesuspreguntas,
por
talmotivoparanuestroestudiosetomarcomopuntodepartidaparaconocersiexisteinfluenciadel
climalaboralenlarotacindepersonal
Seutiliztambinunregistrodeentradaysalidadepersonaldelaempresaquefueproporcionado
por
losdirectivosdelaempresayaquesondatosconfidencialessiendonecesarioparanuestroestudio,
se
logrcalcularelndicederotacinpormediodeunafrmuladerotacindeAriasGaliciaFernando.
Porlotantoesunaherramientavlidayconfiableyaqueelobjetivofuealcanzado.
Enfoquedelainvestigacin
Aestainvestigacinseaplicunenfoquecuantitativoyaqueparaelproblemainvestigadose
utilizlaherramientadelaencuestadeClimalaboral,motivoporelcuallasvariablesaestudiarde
los
factoresdelClimalaboralvanasermedidosycuantificables.

Page 69
58
Mtodos
EnlainvestigacinseutilizelmtodoInductivoporquequeselogridentificarlasituacindecada
variableparasubsiguientementedeterminarlasituacincompleta,esdeciranalizaremosdelo
particularalogeneral.
Mtodoestadsticoteniendoelobjetivodeevaluarycomprobarlaexistenciaderelacincausal
entreambasvariablesClimalaboralyRotacindepersonal.

Page 70
59
MARCOREFERENCIAL
EMPRESASOCIEDADDETURISMO
SODETURS.A
Ilustracin3.SODETURS.A

ANTECEDENTESHISTORICOS
LahistoriadePIZZAHUTcomienzaen1958enWichita,Kansas(EstadosUnidos),cuandodos
hermanosestudiantesllamadosFrankyDanCarneyconunainversinde600dlaresseiniciaronen
el
mundodeenesetiempounodelosproductosmsnovedososdelapocallamadoPizza.El
restauranteiniciunaagresivacampaapublicitariaparadarseaconocer,ytuvounarpida
aceptacin
ensuciudad.ConvencidosdequesunegociopodaexpandirseaotrasciudadesenEstadosUnidos,
los
hermanosCarneycontactaronconunarquitectodeWichita,RichardD.Burke,paraquedisearalos
nuevoslocalesconuntechodetejasrojasyformadegorro,conelquepodandistinguirsedela
competencia.Amediadosdelosaos1960

comenzaronaabrirsefranquiciasPizzaHut,hasta
alcanzar
los310localesen1969.
Elletreroparaelnombredellocalslotenaespacioparanueveletrasyqueranqueapareciesela

palabra"Pizza",asqueaadieronel"Hut"porlaformadeledificio(eninglshutsignifica"chozao
cabaa")
PizzaHutesunafranquiciaderestaurantesdecomidarpida,especializadaenlaelaboracinde
pizzas
alestiloestadounidense.Conmsde11.000restaurantesen100pases,eslacadenadepizzeras
ms
grandedelmundo.

Page 71
60
Duranteladcadadelos60sediounaceleradocrecimientodelamarcaPizzaHut,secrearonen
condicionesdefranquicia,unos300restaurantesdentrodelosEstadosUnidosdeNorteAmricay
se
inauguraronlosdosprimerosrestaurantesinternacionales:Canad(1968)yMxico(1969).
PosteriormenteAustralia(1970),CostaRica(1972),JapneInglaterra(1973),Holanda,Nueva
ZelandayGuatemala(1974).En1977,losaccionistasdePizzaHutseunenalamarcaPepsiCo,Inc.
EstacorporacintambineradueadelosrestaurantesK.F.C.yTacoBell,estolepermitetener
acceso
avariostiposdeclientesdelmercado.
MISIONINTERNACIONALDEPIZZAHUT
LamisindePizzaHutesserlamarcadepizzafavoritaentodoslospases.
Pizzahutdebesermundialmentereconocidaporserlamejorpizzayofrecelamayorexperiencia
para
lafamiliayamigos.LacomidadePizzaHutylaexperienciarepresentaranelmejorvalorparalos
clientes,todoestoporlacalidaddesusproductos,lacalidaddesusserviciosoperativosysus
precios
competitivos.
Asumiendoesto,PizzaHutbuscaser,entodoslospases,lamejormarcacomoopcindelas
comidas
preferidas,porlagrancalidaddesuspizzasyproductosadicionales,elmejorservicioalclienteyel
mejorconceptodevalorsustentadoporsusprecioscompetitivos.
ConocereidentificarseconlaculturacorporativadePizzaHut,trasmitirsusvalores,atributosy
desarrollaraccionesyprogramasquecontribuyanalBrandEquitylocaleInternacional
Contenervaloresybeneficiosdiferencialesparalosclientesinternosyexternos
Lograrlalealtadycompromisodelosclientesinternosylograrsimpataatravsdelacalidaddelos
serviciosofrecidos.
Serunafuentedeentrenamientoyconcientizacinderecursoshumanosenlabsquedadela
eficiencia,haciendoquelacalidadseaunaactitudyunhbito.
MARCA
Lamisindelamarca,sefundamentaencuatropilaresfundamentales.
Hospitalidad
Calidadsuperior

Page 72
61
Serviciolegendario
Limpiezaperfecta
Todoestoapoyadoporunprogramadeaccionesdecomunicacindemarketingorientadasacrear
asociacionesemocionaleshacialamarca,susatributosybeneficiosenlosdiversostiposdepblico,
recordandoquePizzaHutesunamarcamultitargetquedisfrutanchicos,adolescentes,familias,
ejecutivos,etc.,conproductosyprogramasespecficosparacadasegmento
PIZZAHUTECUADOR
Fueen1982cuando,delamanodeSociedaddeTurismoSodeturS.A.,PizzaHutllegalEcuador
La

pizzaoriginariadeWichita,Kansas,EEUU,tuvounagranacogidaentrelosecuatorianosysu
fidelizacindemarcahasidoextraordinariaenestosaos.PizzaHutllegalEcuadorcon
restaurantes
lindosyprincipalmenteconunabuenaatencin.Aosmstarde,enladcadadelos90,llegaronlos
restaurantesTacoBell,cuyoslocalessearmaronenlospatiosdecomidadelosprincipalescentros
comercialesdeQuitoyGuayaquil.SodeturS.A.
PIZZAHUTabriporprimeravezsuspuertasenelEcuadorenelaode1982,enellocalubicado
enlaJuanLenMerayCarrin,enlaactualidadcontamoscon36localesanivelnacional,enlas
tres
principalesciudadesdelpasQuito,GuayaquilyCuenca.Durantesus32aosenelpashasidola
eleccinparamilesdeecuatorianosalmomentodeoptarporunRestauranteconcomidadecalidady
conunexcelenteservicioadomicilio,nosotrossimplementeamamoslapizzaynuestrapasinesla
basedeloquehacemos.
Misin
Serlaexperienciaderestaurantesmsreconocidaeinformal,proveerotrasmanerascasualesde
disfrutarunacalidadinigualabledecomidasderestaurantequeenergizanunespritudecamaradera
y
buenosmomentos,acualquierhora,cualquierdadelasemana.
PRESTACIONDESERVICIOS
PizzaHutvendepizzas

alestilonorteamericano,conmsquesoyunamasamsgruesaqueuna
pizza
alestiloitaliano.Dentrodelosestilosdepanseofrecetambinunamasafina(panpizza),unamasa
conlosbordesrellenosdequeso,odistintasmodalidadesqueslosalencadaciertotiempo.
Cuentanconunmendeexquisitasentradas,sopas,ensaladas,platosfuertes,pastas,postresy
bebidas.
PizzaSuprema

Page 73
62
Quesomozzarella,pepperoniamericano,salchichaitaliana,toppingpork,championes,cebollay
pimiento
PizzasdeEspecialidad

SuperSuprema

SupremeChickenBBQ

Suprema
PizzasLovers

MeatLovers

JamnLover's

PepperoniLover's

HawayanLover's
Pizzasclsicas

ChickenHoneyBBQ

Emilia

Americana

Continental

Ma
Martesloco2X1,pidamosPizzaHut!,esunadelasfrasesmsconocidosporjvenesyadultos
por
sucomidarpidaqueseespecializaenlaelaboracindepizzascondistintosingredientes,tanto
dulces
osalados.
LamarcaPIZZAHUTprestasusservicioscomoRestaurante,peroconeltiempohaido
desarrollando
tambinelServicioaDomicilio.

Page 74
63
RESULTADOSDELAINVESTIGACIN
RESULTADOSDELAENCUESTADECLIMALABORAL
Cuadro2.Rangodeedad

RangodeEdad
Frecuencia
Frecuenciaen
Porcentaje
2029AOS
21
42%
3039AOS
17
34%
4049AOS
12
24%
TOTAL
50
100%
Fuente:Encuestadelclimalaboral
Responsable:LizethCriollo
Grfico1.Rangodeedad

Interpretacin:Latablanosmuestraquelamayoradepersonalesadultajoven,puesseencuentra
comprendidaentre20y39aosdeedad.
42%
34%
24%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
2029
AOS
3039
AOS
4049AOS

EDAD
FrecuenciaenPorcentaje

Page 75
64
Cuadro3.Motivacin

ENCUESTACLIMALABORAL
FACTOR:MOTIVACION
Niveles
Frecuencia
Frecuenciaenporcentaje
3950Muyadecuado
1
2%
2638Adecuado
29
58%
1325Inadecuado
20
40%
112Muyinadecuado
0
0%
TOTAL
50
100%
Fuente:Encuestadelclimalaboral
Responsable:LizethCriollo
Grfico2.Motivacin

Interpretacin:Latablanosmuestraquelamayoradeinvestigadoscalificanelclimalaboral,
factor
motivacincomosatisfactoria,pueslaubicanmayoritariamenteenelniveldeadecuado.
2%
58%
40%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%

MOTIVACIN
Frecuenciaenporcentaje

Page 76
65
Cuadro4.Comunicacin

ENCUESTACLIMALABORAL
FACTOR:COMUNICACIN
Niveles
Frecuencia

Frecuenciaenporcentaje
3950Muyadecuado
0
0%
2638Adecuado
28
56%
1325Inadecuado
22
44%
112Muyinadecuado
0
0
TOTAL
50
100%
Fuente:Encuestadelclimalaboral
Elaboradopor:LizethCriollo
Grfico3.Comunicacin

Interpretacin:Latablanosmuestraquelamayoradeinvestigadoscalificanelclimalaboral
factor
comunicacincomoapropiada,pueslaubicanmayoritariamenteenelniveldeadecuada.
0%
56%
44%
0
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
3950Muy
adecuado
2638
Adecuado
1325
Inadecuado
112Muy
inadecuado

Comunicacion
Frecuenciaenporcentaje

Page 77
66
Cuadro5.Estabilidad

ENCUESTACLIMALABORAL
FACTOR:ESTABILIDAD
Niveles
Frecuencia
Frecuenciaenporcentaje
3950Muyadecuado
0
0%
2638Adecuado

5
10%
1325Inadecuado
45
90%
112Muyinadecuado
0
0
TOTAL
50
100%
Fuente:Encuestadelclimalaboral
Elaboradopor:LizethCriollo
Grfico4.Estabilidad

Interpretacin:Latablanosmuestraquelamayoradeinvestigadoscalificanelclimalaboral
factor
estabilidadcomoperjudicial,pueslaubicanmayoritariamenteenelniveldeinadecuado.
0%
10%
90%
0
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

Estabilidad
Frecuenciaenporcentaje

Page 78
67
Cuadro6.Seguridad

ENCUESTACLIMALABORAL
FACTOR:SEGURIDAD
Niveles
Frecuencia
Frecuenciaenporcentaje
3950Muyadecuado
0
0%
2638Adecuado
11
22%
1325Inadecuado
39
78%
112Muyinadecuado
0
0
TOTAL

50
100%
Fuente:Encuestadelclimalaboral
Elaboradopor:LizethCriollo
Grfico5.Seguridad

Interpretacin:Latablanosmuestraquelamayoradeinvestigadoscalificanelclimalaboral
factor
seguridadcomocontraproducente,pueslaubicanmayoritariamenteenelniveldeinadecuado.
0%
22%
78%
0
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%

Frecuenciaenporcentaje
Frecuenciaenporcentaje

Page 79
68
Cuadro7.CuadroGeneral

ENCUESTACLIMALABORAL
CUADROGENERAL
Niveles
Frecuencia
Frecuenciaenporcentaje
151200Muyadecuado
0
0%
101150Adecuado
22
44%
51100Inadecuado
28
56%
150Muyinadecuado
0
0%
TOTALTRABAJADORES
50
100%
Grfico6.GraficoGeneral
Fuente:Encuestadelclimalaboral
Elaboradopor:LizethCriollo

Interpretacin:Latablanosmuestraelcuadrogeneraldelclimalaboralquelamayorade
investigadoscalificanelclimalaboralcomoinapropiado,pueslaubicanmayoritariamenteenel
nivel
deinadecuado.
0%

44%
56%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
151200Muy
adecuado
101160Adecuado
51100Inadecuado150Muyinadecuado

CUADROGENERAL
CLIMALABORAL
Page 80
69
RESULTADOSDEREGISTROSDEROTACIONDEPERSONAL
ndicederotacindepersonal
Ingresossalidas/personalmensual*100
Cuadro8.ndicedeRotacindePersonal

MESES
INGRESOSSALIDASmensual
Rotacin
mensual
Nivelde
rotacin
oct12
3
6
50
6
Muyinadecuado
5,7a11,3
nov12
14
11
53
5,66
Muyadecuado
4,00a7,98
dic12
6
8
51
3,92
Inadecuado
0,1a5,6
ene13
15
12
54

5,56
Muyadecuado
4,00a7,98
feb13
10
8
56
3,57
Adecuado
0,1a3,99
mar13
8
7
57
1,75
Adecuado
0,1a3,99
abr13
4
6
55
3,63
Inadecuado
may13
6
4
57
3,51
Adecuado
0,1a3,99
jun13
3
7
53
7,54
Muyinadecuado
5,7a11,3
jul13
5
8
50
6
Muyinadecuado
5,7a11,3
ago13
6
4
52
3,85
Adecuado
0,1a3,99
sep13
5
8

49
6,12
Muyinadecuado
5,7a11,3
oct13
2
5
46
6,52
Muyinadecuado
5,7a11,3

Page 81
70
Rotacintotal
Cuadro9.RotacinTotal

MESES
INGRESOSSALIDASMeses
Oct2012a
Oct2013
Rotacin
Total
Oct12a
Oct13
87
94
683
1,02

Page 82
71
ANLISISYDISCUSINDERESULTADOS
Elclimalaboralquesegeneraenlaempresadeterminaqueserelacionadirectamenteconlarotacin
depersonalenlacualexistendosfactoresquesonalarmantesyaqueseencuentranenunnivel
inadecuado,estosfactoresson:laestabilidadyseguridad,locualestcausandoquelosnivelesde
rotacindepersonalaumenteyestonopermitequelostrabajadorestenganconfianzaenla
organizacinencuantoalaestabilidadyseguridad.
COMPROBACINDEHIPOTESIS
Hi
Elclimalaboralincidedirectamenteenlarotacindepersonalmotorizadoenla
empresaSodeturS.A
HiptesisNula
Ho
ElclimalaboralnoincidedirectamenteenlarotacindepersonalmotorizadoenlaempresaSodetur
S.A
Seleccindelniveldesignificado
Lainvestigacinserealizconel95%deniveldeconfianzay5%demargendeerror.
=0,05
Criterio
0,4a0,69=Correlacinpositivamoderada

Page 83
72

Clculos

Cuadro10.CoeficienciadeCorrelacinLinealdePearson

x
Y
38,46
0
15,38
0
15,38
56
30,77
44
Clima
Rotacin
x^2
y^2
x*y
Muyadecuado
0
15,38
0
236,54
0
Adecuado
44
30,78
1936
947,411834182,66
Inadecuado
56
15,38
3136
236,54741803,24
Muyinadecuado
0
38,46
0
1479,17
0
100
100
5072
2899,672575985,9
(
)(
)
(
(
))(
(
))
(
)()
(())(

())

Page 84
73

Parainterpretarelcoeficientedecorrelacinutilizamoslasiguienteescala:
Valor
Significado
1
Correlacinnegativagrandeyperfecta
0,9a0,99
Correlacinnegativamuyalta
0,7a0,89
Correlacinnegativaalta
0,4a0,69
Correlacinnegativamoderada
0,2a0,39
Correlacinnegativabaja
0,01a0,19
Correlacinnegativamuybaja
0
Correlacinnula
0,01a0,19
Correlacinpositivamuybaja
0,2a0,39
Correlacinpositivabaja
0,4a0,69
Correlacinpositivamoderada
0,7a0,89
Correlacinpositivaalta
0,9a0,99
Correlacinpositivamuyalta
1
Correlacinpositivagrandeyperfecta
Elanlisispermiteconcluirquelahiptesisplanteadasiesverdaderaportalmotivopodemos
decirquesiexisteinfluenciadelclimalaboralsobrelarotacindepersonalyaqueseencuentra
en
unaescalade0,4a0,69correspondienteaunaCorrelacinpositivamoderadalacualestaverificada.

Page 85
74
CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES
Conclusiones
Deacuerdoalainvestigacinlosresultadosquepodemosconcluirqueefectivamenteexiste
unaincidenciaimportantedelClimaLaboralenlaRotacindepersonaldelaempresa
investigada,SODETURS.A.
ElClimaLaboraldelaempresaesconsideradoinadecuado,especialmenteencuantoala
estabilidadyseguridaddelpersonal.
Lainvestigacinnosdioaconocerqueengeneralelpersonaloperativomotorizadonolleva

unabuenarelacinconelsupervisorojefe.
Hayquerecalcarqueelclimalaboralencuantoamotivacinycomunicacinseencuentran
enunniveladecuado.
LamedicindeClimaLaboraldenotunagranpredisposicinycolaboracinporpartedel
personal,porsentirsetomadosencuentaeneldesarrollodelaempresa.
LosndicesderotacinenlaEmpresaseencuentranenunnivelnegativoconsiderndolo
inadecuadoconun1,20dedesvinculacionesdelpersonal.
EldepartamentodeRecursoshumanosfacilitolainvestigacingraciasasucolaboracin
proporcionndonosinformacindelclimalaboralyrotacindepersonal

Page 86
75
Recomendaciones
Esrecomendable,paralaempresa,controlarlosfactoresnegativosdelClimaLaboral,conla
finalidaddedisminuirlosnivelesderotacindepersonal,elevareldesempeoyproductividad
delaempresa.
Analizarlosresultadosdelaencuestarealizada,paraquedeestaformapodamosreforzarlos
factoresquecumplimosengranporcentajeyactuarsobrelosquetenemosmenorcalificacin
yaspoderincentivaralpersonal.
ManteneryMejorarloscanalesdecomunicacininternaponiendonfasisalgrupooperativo
motorizadoconrelacinalsupervisordetrabajoparaquesegenereunamejorrelacinlaboral
FortalecerlabuenapercepcinquelosempleadostienenacercadelClimaLaboraldela
Compaaencuantoamotivacinycomunicacin,enfatizandosuconceptoyrecalcandola
importanciaquetieneeneldesarrollodelaempresa.

Manteneruncontrolamenudosobrecmoseencuentraelclimaorganizacionalparagenerar
unaexcelenteapreciacindelosempleadosacercadelClimaLaboraldelaempresa,
enfatizandosuconceptoydandoaconocerlaimportanciaquetieneeneldesarrollodela
misma.
Serecomiendamedirelndicederotacindepersonalenunperiododeterminadodetiempo
parallevaruncontroleficazacercadelarotacinqueexisteactualmenteenlaempresa.
Fortalecimientodeldepartamentodedesarrollodepersonal,conelpropsitodeimplantar
programasintegralesdecapacitacinofreciendoherramientasaloscolaboradoresparalograr
uncambiodeactitud,comobaseparamejorareldesempeodesusfunciones.

Page 87
76
C.REFERENCIASBIBLIOGRFICAS
Tangibles
Cuesta.A.(1990).TecnologadeGestindeRecursosHumanos.LaHabana:EditorialISPJAE.
Chiavenato,Idalberto(1998).AdministracindeRecursosHumanos.Bogot,Ed:McGrawHill
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Chiavenato,I.(2002).AdministracindeRecursosHumanos(5taed.).Mxico:McGrawHill.
Chiavenato,I.(2006).IntroduccinalaTeoraGeneraldelaAdministracin(7maed.).
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Carrascosa,J.(2011).Trabajarycompetirenequipo.Espaa,EditorialNetbiblo.S.L
GarcaScwerett.P.(1981).Motivacinhaciaeltrabajoynecesidades.LaHabana:Editorial
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tcnico.
Chalvin,Dominique;Eyssette,Francois(1992).Comoresolverlospequeosconflictoseneltrabajo.
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Organizaciones.
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http://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaci%C3%B3n_organizacional
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Gestiopolis.(2013)
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/satlab.htm
Recuperado26/05/14

Page 90
79
ANEXOS
AnexoA.PlanAprobado
UNIVERSIDADCENTRALDELECUADOR
PLANDEINVESTIGACIN
Carrera:PsicologaIndustrial.
LneadeInvestigacin:
Impactodelosnuevosmodelosdegestinadministrativaymanejodeltalentohumano.

Nombredelaestudiante
LizethMargaritaCriolloFernndez
Nombredelsupervisor
Dr.JorgeHerran
Aoacadmico
20122013

Page 91
80
TTULO
ClimalaboralyrotacindepersonalmotorizadoenlaempresaSodeturS.A
JUSTIFICACINDELPROBLEMA
Lapresenteinvestigacinsobreelclimalaboraltieneunaimportanciasignificativaenlamedidaque
permitirconocerlascondicionesquesedesarrollanenelinteriordelaorganizacinqueestn
afectandoelambientelaboralycomoloscolaboradorespercibenlasituacineneltrabajo,paraas
generarrecomendacionesdeintervencinquepermitancorregirdichascondicionesyaspoder
propiciarunmejorclimaenlaempresa.
Elplandemejoradelclimalaboralsedesarrollaraconlacolaboracinporpartedelaempresa
Sodetur
S.Abrindaralosrecursosqueseannecesarioparallevaracabolainvestigacinenellapsodeunao
calendario20122013yaqueesimportanteelestudiodelclimalaboralparadetectarlasfalenciasy
caractersticasnegativasqueincidenenlarotacindelpersonalmotorizado.
Posteriormentealdesarrollodelplandemejoradelclimalaboralsegeneraralasrespectivas
recomendacionesparaquelaempresaSodeturlleveacabolaimplementacindelmismo.
Esnecesarioencontraryponerenmarchaherramientasdegestinhumanaydedesarrollo
organizacionallautilidaddelainvestigacingeneraramejorarlacalidaddevidadecadaunodelos
servidoreseinducirlaaperturadenuevosymejoresespaciosdeconvivenciadentrodela
organizacin,garantizandounniveldecalidadquepermitaalcanzarlosobjetivosymetaspropuestas
enlamisinyvisindelaorganizacintendientesaaumentarlaproductividadyunmejor
desempeo
eneltrabajo.
1.DESCRIPCIONDELPROBLEMA
3.1Formulacindelproblema
LapresenteinvestigacinenlaempresaSodeturS.Aestfundamentadoenlarotacindepersonal
motorizadoparaconocersielclimalaboralinfluyeenesta,porlotantomiinvestigacinsebasar
en
ladeterminacindelainfluenciaonodelclimalaboral,losresultadosdelestudiofacilitara,adems,
la
gestinparaelcambio,encaminadaalamejoraenelambientelaboralconvistaaunacercamientoa
la
elevacindelaeficienciaylasatisfaccindelostrabajadores,traducidoencalidaddevida.
3.2Preguntas

Page 92
81
ElclimalaboralinfluyeenlarotacindepersonalempresaSodeturS.A?
CuleselclimalaboralenquesedesenvuelveelpersonaldelaempresaSodeturS.A?
CulessonlosndicesderotacindepersonalquepresentalaempresaSodeturS.A?
3.3Objetivos
Objetivogeneral
Determinarsielclimalaboralinfluyedirectamenteenladerotacindepersonalmotorizado
enlaempresaSodeturS.A
Objetivoespecifico
Identificarelclimalaboralenelquesedesenvuelveelpersonalmotorizadoenlaempresa

SodeturS.A.
Conocerelndicederotacindepersonalquesepresentaenlaempresa.
3.3Delimitacinespaciotemporal
Elproyectodeinvestigacinestdirigidoparaloscolaboradoresmotorizadosdelaempresa
SodeturS.AlacualseencuentraubicadaenlaJernimoCarrinOe508yJuanLenMeracon
unaduracindeunaocalendariodelprimerdalaboraldeOctubredel2012hastafindeOctubre
del2013
2.MARCOTEORICO
2.1.Posicionamientoterico
Paralacomprensindelproyectodeinvestigacinesimportantemencionaralgunas
definiciones.
ChiavenatoIAdministracindelosrecursoshumanos
Existediversoselementosqueinfluyenenelclimalaboralperohayquereconocerquetoda
exageracintieneunambientepropioqueledistinguedeotrasorganizacionesyqueinfluyen
enlaconductadelosmiembros.Lagerencia,porlotanto,debeesforzarseparacreareltipode
climaquesepermitaquesealcancenlosobjetivosdelaorganizaciny,almismotiempo
satisfagalasnecesidadespsicolgicasysocialesdesupersonal.

Page 93
82
LAIMPORTANCIADELCONOCIMIENTODELCLIMALABORAL
PorClimaLaboralseentiendeelconjuntodecualidades,atributosopropiedadesrelativamente
permanentesdeunambientedetrabajoconcretoquesonpercibidas,sentidasoexperimentadas
porlaspersonasquecomponenlaempresayqueinfluyensobresuconductaenlaejecucinde
susactividades.
Sebasaenlainfluenciaqueesteejercesobreelcomportamientodelostrabajadores,siendo
fundamentalsudiagnsticoparaeldiseodeinstrumentosdegestindeRecursosHumanos.
IdalbertoChiavenatodiceque:
Eltrminoderotacinderecursos

humanosseutilizaparadefinirlafluctuacindepersonal
entreunaorganizacinysuambiente;estosignificaqueelintercambiodepersonasentrela
organizacinyelambientesedefineporelvolumendepersonasqueingresanenla
organizacinyeldelasquesalendeella.Casisiemprelarotacinseexpresaenndices
mensualesoanualesconelfindepermitircomparaciones,paradesarrollardiagnsticos,
promoverdisposiciones,inclusiveconcarcterdeprediccin1
Esasqueelclimalaboralconcadaunadesuscaractersticastieneinfluenciaenlarotacinde
personal.
4.2.Plananaltico:
CAPTULO1
1.Climalaboral
1.2Aspectosdelclimalaboral
1.3Cmoinfluyelaorganizacinenlosindividuosquelacomponen?
1.4Calidaddevidalaboral
1.5Elconflictoenlasorganizaciones
1.6FactoresQueInfluyenEnElClimaLaboral
1.6.1Liderazgo
1.6.2Comunicacin

Page 94
83
1.6.3Trabajoenequipo
1.6.4Actitudes
1.6.4.1.TiposdeActitudes
1.7Enriquecimientodelpuesto
1.7.1Reestructurarlastareas

1.8Remuneracin
CAPTULO2
2.1.Queslarotacindepersonal
2.2ndicederotacindepersonal
2.3Causasdelarotacindepersonal
2.4Ventajasydesventajasdelarotacindepersonal
2.5Costodelarotacindepersonal
2.5.1Costossecundariosdelarotacindepersonal
2.6Satisfaccin,Insatisfaccinlaboral.
4.3.
ReferenciasbibliogrficasdelMarcoTerico
Chiavenato,I.(2000)AdministracindeRecursosHumanos
lvarez,J.;Jurgenson,G.(2.003)CmoHacerInvestigacinCualitativa..
DURN,P.LaImportanciadelClimaOrganizacionalenelxitodelasEmpresas.Chile.
2003
Hernndez,R.;Fernndez,C.&Baptista,P.(2003).MetodologadelaInvestigacin.
http://www.servir.gob.pe/files/IENClimaOrganizacional.pdf

Page 95
84
5.ENFOQUEDELAINVESTIGACION
Enfoquemixto:yaqueseutilizaraunenfoquedeformacualitativaparaelestudiodelclimalaboral
y
unenfoquecuantitativoparaelestudiodelarotacindepersonalenlaorganizacin
6.TIPODEINVESTIGACION
Correlacional:Tipodeinvestigacinsocialquetienecomoobjetivomedirelgradoderelacinque
existeentredosomsconceptosovariables,enuncontextoenparticular.
Lautilidaddeestetipodeinvestigacinessabercmosepuedecomportarunconceptoovariable
conociendoelcomportamientodeotrauotrasvariablesrelacionadas.Enelcasodequedosvariables
estncorrelacionadas,ellosignificaqueunavaracuandolaotratambinvaraylacorrelacin
puede
serpositivaonegativa.Siespositivaquieredecirquesujetosconaltosvaloresenunavariable
tienden
amostraraltosvaloresenlaotravariable.Siesnegativa,significaquesujetosconaltosvaloresen
una
variabletendernamostrarbajosvaloresenlaotravariable.
7.FORMULACIONDEHIPOTESIS
7.1.Planteamientodehiptesis
ElclimalaboralincidedirectamenteenlarotacindepersonalmotorizadoenlaempresaSodetur
S.A
7.2.Identificacindevariables
VariableIndependiente.ClimaLaboral
VariableDependienteRotacindePersonal

Page 96
85
7.3.
Construccindeindicadoresymedidas
Variables
Indicadores
Medidas
Instrumentos
Independiente
Climalaboral

Comunicacin
Estabilidad
Motivacin
Seguridad
Muyadecuado
Adecuado
Inadecuado
Muy
inadecuado
Encuesta
Dependiente
Rotacinde
Personal
ndicederotacin:
entradasysalidasde
personal
Muyadecuado
Adecuado
Inadecuado
Muy
inadecuado
Registrosde
entradas
y
salida
de
personal
8.DISEODELAINVESTIGACIN
8.1.DiseoCuantitativo(noexperimental)
Noexperimentalyaqueestainvestigacinselimitaadescribir,analizar,compararobjetoso
situacionesqueseprestanalainvestigacinsinintervenirenlamisma,esdecir,nosecontrolande
formadirectalaunidaddeobservacindelapoblacinylosfactoresaqueestaseexpone.

Page 97
86
9.DESCRIPCINDELPROCEDIMIENTOMETODOLGICO
9.1Poblacinymuestra
9.1.1Caractersticasdelapoblacinomuestra.
Setrabajaraconlapoblacintotalde50colaboradoresmotorizadosenlaempresaSodeturS.A,para
la
presenteinvestigacin.
9.1.2.Diseodelamuestra
Muestreoprobabilstico:Enestetipodemuestreo,todoslosindividuosdelapoblacinpueden
formarpartedelamuestra,tienenprobabilidadpositivadeformarpartedelamuestra.Porlotantoes
el
tipodemuestreoqueseutilizaraenlainvestigacin,porserelrigurosoycientfico
9.1.3Tamaodelamuestra
Noseseleccionaramuestraporquesetrabajarcontodalapoblacin.
10.METODOS,TECNICASEINSTRUMENTOSAUTILIZAR
Inductivo.yaquetienelassiguientescaractersticas;laobservacinyelregistrodetodoslos
hechos:
elanlisisylaclasificacindeloshechos;laderivacininductivadeunageneralizacinapartirde
los
hechos;ylacontrastacin.

Estadstico.yaquemediantenmerosycifrasvamosaidentificarlaevolucindeestatcnicade
seleccinenelcampoderesultadosquearrojalapersonacontratadaytambineltipode
competencias
captadasalmomentodelaentrevista
TECNICAS
LaEncuestalaencuestaesunatcnicadestinadaaobtenerdatosdevariaspersonascuyasopiniones
impersonalesinteresanalinvestigador.Paraello,adiferenciadelaentrevista,seutilizaunlistadode
preguntasescritasqueseentreganalossujetos,afindequelascontestenigualmenteporescrito.
11.FASESDELAINVESTIGACINDECAMPO
DiagnsticodelclimalaboralreferentealpersonalmotorizadoenlaempresaSodeturS.A
Diseodelmarcoterico.

Page 98
87
Evaluacinderesultadosdelainfluenciaonodelclimalaboralconlarotacindepersonal
motorizadoenlaempresaSodeturS.A
Informefinal
12.PLANDEANALISISDELOSRESULTADOS
Elplandebeserconstruidotomandoencuentalosobjetivosdelplandeinvestigacinylos
resultados
esperadostomandoencuentalossiguientespuntos.
DeterminarlainfluenciadirectadeclimaLaboralenlarotacindepersonalmotorizadoenla
empresaSodeturS.a.
EvaluacindeClimaLaboral.
Determinarelgradoderotacindepersonalmotorizado.
13.RESPONSABLES
Alumnoinvestigador:LizethMargaritaCriolloFernndez
SupervisordeInvestigacin.Dr.JorgeHerrn
14.RECURSOS
14.1.RecursosMateriales
Insumosdeoficina
Computadora
Flashmemory
Folletos
Test

Page 99
88
14.2.RecursosEconmicos
Autofinanciamiento
Transporte
250
Alimentacin
300
Copias
50
Impresiones
60
Internet
40
Total
700
14.3Recursostecnolgicos
Internet

Microsoftoffice
14.CRONOGRAMADELPROCESODEINVESTIGACIN
O
NDE
F
MA
MJ
JU
AS
O
Elaboracin
y
desarrollo
del
plan
Presentaciny
Aprobacindel
plan
Desarrollodel
MarcoTerico

Page 100
89
Desarrollodelas
fases
de
investigacin
Diagnsticodel
climalaboral
personal
motorizado
ndicederotacin
depersonalque
sepresentaenla
empresa.
Hiptesis
de
investigacin
Evaluacinde
resultadosclima
laboralyrotacin
depersonal.
Presentacindel
informe
15.BIBLIOGRAFIA.
lvarez,J(2.003).CmoHacerInvestigacinCualitativa.Fundamentosy
Metodologa.MxicoD.F:EditorialPaidosEducador.
Alles,M.(2003)DiccionariodePreguntasGestinporcompetencias.BuenosAires:
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DURN,P.LaImportanciadelClimaOrganizacionalenelxitodelasEmpresas.Chile.
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HernndezSampier,Roberto.MetodologadelaInvestigacin.EditorialFelixVarela,La
Habana.2004.

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Chavenato,I.(2000)AdministracindeRecursosHumanos.Mxico:EditorialMacGraw
Hill
Hernndez,F.(2003).MetodologadelaInvestigacin.MxicoD.F:EditorialMcGraw
Hill..
Internet
http://monografias.com/trabajos15/rotacionpersonal/rotacionpersonal.shtml
http://www.servir.gob.pe/files/IENClimaOrganizacional.pdf
16.ANEXOS(opcional)
Fechadepresentacin:Quito18dediciembrede2012
.
...
Estudiante
SupervisordeInvestigacin

Page 102
91
AnexoB.GlosarioTcnico

GLOSARIO
Ambiente:Medioquerodeaalaorganizacineindicaactitudesyvalores
predominantesenl.
Compromiso:Propsitoracionalyemocionalquesehaceunindividuoogrupo,de
cumplircontareasyobjetivosdeterminados.
Comportamientoorganizacional:Criteriomotivacinalparaorganizarel
comportamientomedianteladefinicinymanipulacindeestadosinternos,talescomo
deseos,satisfaccionesyactitudes.
Comunicacin:Transferenciadeinformacindeunapersonaaotra,enforma
comprensible.
Climaorganizacional:Serefierealaspercepcionescompartidasporlosmiembros
de
unaorganizacinrespectoaltrabajo,elambientefsicoenquesteseda,lasrelaciones
interpersonalesquetienenlugarentornoalylasdiversasregulacionesformalesque
afectanadichotrabajo.
Estrategias:Sonlasaccionesquedebenrealizarseparamantenerysoportarellogro
delosobjetivosydecadaunidaddetrabajoyashacerrealidadlosresultados
esperadosaldefinirlosproyectosestratgicos.
Factoressociales:Losqueafectanelmododevivirdelagente,inclusosusvalores
(educacin,salud,empleo,seguridad,creencias,cultura,etc.).
Factorescompetitivos:Todoslosdeterminadosporlacompetencia,losproductos,
el
mercado,lacalidadyelservicio,todosellosencomparacinconloscompetidores.
Page 103
92

Liderazgo:Arteoprocesodeinfluirsobrelaspersonas,detalmodoquedirijasus
esfuerzosenformavoluntariahaciaellogrodelasmetasdelgrupo.

Motivacin:Gradoenquelosmiembrosdelaorganizacinsientenquelaempresa
fija
ycomunicametasqueincentivanaunamayorcalidadeneldesempeoyla
produccin.
Percepcin:Impresinquenosformamosdelaspersonas,lacualdirigenuestras
reaccioneseinfluyeennuestrocomportamientointerpersonal.
Relacionesinterpersonales:Gamadeencuentros,situacionesyemocionesentredos
personas.
Page 104
93
AnexoC.Instrumentos
Encuestautilizada
CLIMALABORAL
Acontinuacinustedencontraraunaencuestaqueconstade40preguntas.Lacualbuscaconocer
el
niveldesatisfaccingeneraldenuestrosempleadosconlaempresa.
Paracontestarlaspreguntasleacuidadosamenteelenunciadoyescojasolounarespuestamarcando
conunaXsobrelaopcinconlacualestedeacuerdo,comosemuestraenelsiguienteejemplo:
Mijefecreaunaatmsferadeconfianzaenelgrupodetrabajo:
Contesteabsolutamentetodaslaspreguntasevitandohacerloalazar.
Lapresenteencuestaesconfidencialyannima,soloserealizaraconfinesinvestigativos.
Agradecemossucolaboracinyhonestidadeneldesarrollodelaencuesta.

Edad____________________Cargoquedesempea_____________________
Motivacin
1.Losmiembrosdelgrupotienenencuentamisopiniones:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVecesMuypocasveces
Nunca

2.Soyaceptadopormigrupodetrabajo:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVecesMuypocasveces
Nunca

3.Losmiembrosdelgruposondistantesconmigo:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVecesMuypocasveces
Nunca

Page 105
94
4.Migrupodetrabajomehacesentirincomodo:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVecesMuypocasveces
Nunca

5.Elgrupodetrabajovaloramisaportes:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

6.Mijefecreaunaatmosferadeconfianzaenelgrupodetrabajo:
Siempre
CasiSiempre

AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

7.Mijefetieneunaactitudpositivaconelgrupodetrabajo:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

8.Mijefegeneralmenteapoyalasdecisionesquetomo:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

9.Lasrdenesimpartidasporeljefesonarbitrarias:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

10.Mijefedesconfadelgrupodetrabajo:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

Comunicacin
11.Entiendobienlosbeneficiosquetengoenlaempresa:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

Page 106
95
12.Meavergenzodedecirquesoypartedelaempresa:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

13.Esdifcilteneraccesoalainformacinpararealizarmitrabajo:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

14.Entiendodemaneraclaralasmetasdelaempresa:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

15.Conozcobiencomolaempresaestlograndosusmetas:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

16.Algunastareasadiariosignadastienepocarelacinconlasmetas:
Siempre
CasiSiempre

AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

17.Losdirectivosdanaconocerloslogrosdelaempresa:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

18.Lasmetasdelaempresasonpocoentendibles:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

19.Cuandonecesitoinformacindeotrasdependenciaslapuedoconseguirfcilmente:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

Page 107
96
20.Lasdependenciasresuelvenproblemasenlugarderesponsabilizaraotras:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

Estabilidad
21.Estoydeacuerdoconmiasignacinsalarial:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

22.Recomiendoamisamigoslaempresacomounexcelentesitiodetrabajo:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

23.Sinremuneracintrabajohorasextras:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

24.Seramsfelizenotraempresa:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

25.Laempresadespidealpersonalsintenerencuentasudesempeo:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

26.Laempresabrindaestabilidadlaboral:
Siempre
CasiSiempre

AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

27.Laempresacontratapersonaltemporal:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

Page 108
97
28.Lapermanenciaenelcargodependedepreferenciaspersonales:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

29.Demibuendesempeodependelapermanenciaenelcargo:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

30.Cuandolascosassalenmallasdependenciassonrpidasenculparaotras:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

Seguridad

31.Losbeneficiosdesaludquereciboenlaempresasatisfacenmisnecesidades:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

32.Misaspiracionessevenfrustradasporlaspolticasdelaempresa:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

33.Losserviciosdesaludquereciboenlaempresasonptimos:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

34.Realmentemeinteresaelfuturodelaempresa:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

35.Dispongodelespacioadecuadopararealizarmitrabajo:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

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98
36.Elambientefsicodemisitiodetrabajoesadecuado:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

37.Elentornofsicodemisitiodetrabajodificultalalaborquedesarrollo:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

38.Lailuminacindelreadetrabajoesdeficiente:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

39.Eltrabajoenequipoconotrasdependenciasesbueno:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
Nunca

40.Lasotrasdependenciasrespondenbienamisnecesidadeslaborales:
Siempre
CasiSiempre
AlgunasVeces
Muypocasveces
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