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Facult des Sciences Juridiques

Economiques et Sociales -Ain SebaaMaster Ingnierie Commerciale et Marketing 2012-2014

Le Contrle de gestion dans


le secteur bancaire

Ralis par :
-KALAM IDRISSI Salma
-MOUSSADDAD Meryem

PLAN :
INTRODUCTION
PARTIE I : Lactivit bancaire et Contrle de gestion
Les spcificits de lactivit bancaire
Les consquences en matire de contrle de gestion
Les aspects mthodologiques du contrle de gestion bancaire
Les fonctions et outils du contrle de gestion bancaire
PARTIE II : Cas Pratique : La Banque Populaire
Prsentation
Historique et implantation gographique
Lorganigramme
Le rle et les responsabilits du contrleur de gestion
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE

INTRODUCTION :
La banque reprsente un certain nombre de caractres spcifiques et sa gestion est diffrente
des autres entreprises : cest ce que justifie lutilisation de mthodes et dinstruments
danalyse qui lui soient propre.
A cet gard, la banque, doit mettre en place un systme capable de produire des informations,
et de les analyser non seulement dune faon rtrospective (indicateurs de couts) mais
galement de faon perceptive (planification et objectifs court terme et long terme).
Son domaine dintervention englobe plusieurs structures dactivits, simultanment et ce dans
des lieux gographiques loigns les uns des autres. Il est donc indispensable de coordonner
ses activits. Pour ce faire, le contrle de gestion devient loutil essentiel du pilotage de la
banque et du couple dcision-contrle et passe dune conception plutt instrumentale
une conception danimation dans le cadre dune structure dcentralise.

Cependant, Le contrle de gestion est plus difficile introduire dans les banques que dans
lindustrie en raison de la nature mme de lactivit bancaire. Cest donc lobjet de notre
rapport qui traitera en premier lieu le lien entre lactivit bancaire et le contrle de gestion et
en second lieu on abordera la pratique de cette relation au niveau dun cas pratique sur la
Banque Populaire .

PARTIE I : Lactivit bancaire et Contrle de gestion


Certaines caractristiques de lactivit bancaire expliquent les difficults rencontres dans
lanalyse mise en place de la fonction contrle de gestion.
Les Spcificits de lactivit bancaire :
La banque est une entreprise mutliproductrice de prestations de service :
La banque offre sa clientle une gamme qui comporte plusieurs produits de nature trs
diffrente dun produit lautre.
Lactivit bancaire sexerce au sein dune structure complexe :
Cette complexit se traduit par le fait que les organes ne relevant pas directement de
lexploitation bancaire sont particulirement nombreux : services tudes conomiques et
financires, affaires juridiques, tous les back offices des oprations clientle et sur titres,
etc...Dautre part, la banque rseau gre souvent un grand nombre de points de vente des
agences qui sont rparties sur tout le territoire national et ltranger.
Lactivit bancaire donne naissance des produits lis :
Lorsquun mme processus de production engendre deux ou plusieurs produits, lorsque la
consommation dun produit implique celle dautres produits, on se trouve en prsence de
produits lis.
Exemple : Les comptes et plans dpargne-logement qui donnent gnralement lieu loctroi
dun crdit ou encore les packages qui assemblent toute une gamme de produits.
Les consquences en matire de Contrle de gestion :
La dfinition des produits bancaires :
Pour le contrle de gestion, le produit bancaire permet de rpondre un besoin donc une
demande dun client et sa prestation suppose laccomplissement de tout un enchainement
doprations. Mais la multiplicit des produits bancaires implique une classification et il est
pertinent de distinguer :
- Les produits ayant des capitaux comme supports : comme les crdits, les dpts et les
titres mis ou achets.
- Les prestations de service comme la remise dun chque lencaissement ou
lexcution dun ordre de bourse.

Le contrle de gestion multidimensionnel :


La complexit de lactivit bancaire qui recouvre diffrents mtiers, produits, clients,
points de vente, etc... Oblige le contrle de gestion une grande adaptabilit pour pouvoir
rpondre cette diversit. Les analyses de rentabilit sont ainsi menes par centre de
profit mais aussi par produit, par client, ou par mtier, en fonction des demandes des
utilisateurs.
Le contrle des risques :
La plupart des dcisions prises par un exploitant de banque en agence, ou en salle de
march, accroissent les risques. Les systmes de pilotage, ainsi les tableaux de bord sont
en gnral plus centrs sur les activits et les performances que sur les risques. Mais la
dimension risque est de plus en plus prsente avec lintgration dindicateurs de suivi des
risques dans les tableaux de bord.
Les aspects mthodologiques du contrle de gestion bancaire :
La mise en uvre du contrle de gestion conduit sinterroger sur les objectifs recherchs
ainsi que sur le cadre dans lequel les analyses sont menes, elle implique en outre que la
banque dispose dun vritable systme dinformation de gestion.
Les objectifs du contrle de gestion :
Ils peuvent tre prciss en rfrence aux deux aspects majeurs du contrle de gestion, la
mesure de performance et la mise au point du systme de pilotage.
La mesure de performance :
Le contrle de gestion a donc comme mission de fournir au responsable les indicateurs de
performances valuant lefficacit de la gestion. Ces indicateurs sont ncessaires :
- Pour assurer un suivi des ralisations de la banque et les comparer systmatiquement
aux objectifs, et ce grce aux outils de reporting comme les tableaux de bord.
- Pour faciliter les prises de dcision en matire de stratgie commerciale base sur le
couple produit-client, la tarification des produits ou de redploiement des moyens.
La mise au point de systmes de pilotage :
Piloter une organisation, cest tout la fois fixer les objectifs, se doter de moyens et prvoir
des rgulations assurant ladquation objectifs-moyens. Comme le pilotage ne saurait tre
aveugle, il sappuie sur le systme dinformation de gestion et sur les outils comme la gestion
budgtaire, la gestion prvisionnelle ou le contrle des risques qui sarticulent avec le contrle
interne.
Les cadres danalyse :
Les banques sont souvent des entreprises de grande taille et leurs activits ncessitent une
structure complexe. Il importe donc de savoir quelle entit de gestion servira de cadre aux
analyses menes par les contrleurs de gestion.
Lorganigramme hirarchique :
Lorganigramme permet davoir une photographie de lexistant :
- Disoler les responsabilits en identifiant les preneurs de dcision et les modes de
transmission des dcisions.
- De reprer les composantes de la banque car organiser signifie constituer des organes
donc des spcialisations.

Les centres de responsabilit :

Un centre de responsabilit se dfinit comme une entit de gestion ayant un responsable


disposant dune dlgation formelle dautorit pour ngocier des objectifs et des moyens et
dote dun systme de pilotage de sa gestion. Plusieurs types sont distingus :

o Centre de cot : cest lentit de gestion qui nengendre que des charges afin de
raliser une prestation ou un produit.
- Centre de structure : qui ralisent les prestations non identifiable et non rptitives.
Leur mission est de contrler et de coordonner les activits des autres centres comme
par exemple la Direction gnrale.
- Centre de support : qui ralisent des prestations identifiables et non rptitives. On les
trouve au sein des services gnraux comme linformatique, lorganisation, le
marketing ou les tudes conomiques et financires.
- Centre oprationnel : qui ralisent des prestations identifiables, rptitives et un mode
opratoire formalis comme le traitement des chques et virements et lexcution des
ordres de bourses.
o Centre de profit : lentit de gestion est responsable de cots mais aussi de recettes
car elle ralise des prestations caractre commercial et financier. Il dgage une marge
et contribue aux rsultats de tablissement de crdit et dans la banque aux agences, au
service de gestion de trsorerie ou au dpartement ingnierie financire par exemple.
Le systme dinformation de gestion :
Un systme dinformation de gestion se dfinit comme lensemble des mthodes et moyens se
rapportant au traitement des diffrentes formes dinformations ncessaires la bonne marche
de la banque. Son rle est :
-Produire les informations rclames par les tiers sur les supports appropris, bilan, feuille de
paie, relev de compte, etc.
-Aider la prise de dcision en fournissant aux intresss les informations utiles mais
galement des outils danalyse de type tableaux de bord.
-Dassurer la circulation des informations au sein de la banque.
Les fonctions et outils du contrle de gestion :
-

Les fonctions :

Analyse des cots :


Dans le cas de la banque, le suivi et lanalyse des cots est particulire dans la mesure o il
existe 3 cots qui composent le cot de revient : le cot financier, le cot oprationnel, et le
cot du risque.
Le cot financier : qui reprsente le cot de la ressource qui a servi financer les
capitaux distribus (les emplois).
Le cot oprationnel : reprsente les frais gnraux qui prennent en compte la fois
les frais administratifs et commerciaux de mise en place des prestations ainsi que les frais de
gestion et de suivi des diffrents dossiers.
Le cot du risque : correspond la diffrence entre les crances exigibles du fait des
dfauts de paiement et les sommes recouvres. Sa difficult qui rside dans son calcul qui
consiste anticiper ce risque et le traduire par un cot prvisionnel qui sera factur au client.
Ainsi, on peut dduire que le prix du crdit factur au client englobe le cot financier, le cot
oprationnel, le cot du risque, et bien sr la marge que souhaite rcuprer ltablissement.

Analyse de la rentabilit :
La mesure de la rentabilit des diffrents mtiers de la banque est incontestablement lune des
cls de la comptitivit des banques et lune des conditions de leur survie.
La rentabilit d'un tablissement de crdit reprsente son aptitude dgager de son
exploitation des gains suffisants, aprs dduction des cots ncessaires cette exploitation,
pour poursuivre durablement son activit.
Plusieurs moyens se prsentent dans cette perspective :
1- Les soldes intermdiaires de gestion.
2- La comptabilit analytique pour mieux connatre les cots
3-Les ratios d'exploitation calculs.
- Les outils :
Les tableaux de bord :
Les tableaux de bord sont conus par le contrleur de gestion pour fournir au responsable un
outil de pilotage synthtique et lanalogie avec le tableau de bord de lautomobile ou dun
avion est totale. Compos dindicateurs en nombre limit, les tableaux de bord ont des
contenus qui diffrent en fonction de leurs utilisateurs : On distingue :
- Le tableau de bord de la direction gnrale : centr sur la performance global de la
banque, il contient des indicateurs synthtiques dimension conomiques et
financires et inclut des lments de comparaison avec les ralisations des principaux
concurrents.
- Le tableau de bord des services oprationnels destins aux entits de gestion : Il est
adapt la nature de lactivit : indicateurs de volume pour les centres activit
commerciale, indicateurs de marge pour les centres de type gestion de trsorerie ou de
bilan.
La Gestion budgtaire :
La gestion budgtaire est un outil de pilotage permettant la traduction du plan stratgique
Moyen terme en budgets annuels servant de rfrence aux oprationnels. Elle comprend bien
entendu un suivi afin de vrifier que les ralisations sont bien conformes aux objectifs et si
elles ne le sont pas, rechercher la cause des carts. Les contrleurs de gestion procdent aux
vrifications partir des tableaux de bord et indicateurs que chaque centre tablit dans le
cadre de son reporting.
Le contrle interne :
Le contrle interne est un outil de contrle la disposition des autorits bancaires.
Il existe dune part un organe excutif indpendant qui est charg de la matrise des risques et
de la dsignation dun contrleur pour assurer la cohrence et lefficacit des actions, et
dautre part lorgane dlibrant (le conseil dadministration) qui est charg quant lui
dexaminer au moins deux fois par an lactivit et les rsultats du contrle interne, de ce fait
cest le conseil dadministration que lui revient ces informations.
Pour que le contrle soit efficient il faut que les services oprationnels vrifient
priodiquement lexactitude, la conformit et la scurit des oprations et que le service
audit/inspection assure les contrles ncessaires.

Par ailleurs, il faut faire attention deux risques :


Concernant les crdits, les tablissements doivent renforcer leur processus de slection, de
dcision et de gestion de leur risque de contrepartie par une identification des risques
individuels et les zones de vulnrabilit spcifiques, par une formalisation claire des
procdures de dlgation et une mesure de la rentabilit des oprations de crdit, et par une
revue trimestrielle de la qualit des engagements significatifs et du niveau adquat de
provisionnement. Dans ce cas, contrle interne et contrle de gestion sont imbriqus.
Concernant les oprations de march, les banques doivent encadrer les activits par une
surveillance permanente dun systme de limite et par un rapprochement rgulier des rsultats
calculs par la gestion oprationnelle et la comptabilit.

Partie II : Cas Pratique : La Banque Populaire


Quelque soit le type de banque auquel on est confront, le contrle de gestion reste un
lment ncessaire au sein des entits.
Il faut noter quun contrle de gestion type nexiste pas. En effet, chaque banque se
caractrise par sa culture et ses traditions. Cependant, le contrle de Gestion doit tout prix
prendre en compte ces facteurs pour assurer son bon fonctionnement.
Donc quel est le poids du contrle de gestion au sein de la banque ?
Pour ce cas pratique, on a opt pour la Banque Populaire. La collecte des informations sest
faite sous deux formes : dabord le recours au site officiel de la banque et ensuite llaboration
dun questionnaire adress au contrleur de Gestion de la banque Populaire El Jadida.
Prsentation :

Banque populaire du Maroc

Cration

1961

Forme juridique

Socit Anonyme

Slogan

Faites Pour Vous

Activit

Finance et Assurance

Socit Mre

Banque Centrale Populaire

Sige Social

20 000 Casablanca 101, bd Zerktouni

Effectif

7700

Chiffre daffaire

11,5 milliards de MAD (2012)

Site Web

www.gbp.ma

La Banque populaire du Maroc est l'appellation la plus courante pour dsigner l'ensemble du
Groupe des Banques populaires, un groupe bancaire et financier marocain compos de onze
Banques populaires rgionales (Casablanca, Oujda, Centre-Sud, Rabat - Kenitra, El Jadida Safi, Tanger - Ttouan, Fs - Taza, Layoune, Marrakech - Bni Mellal, Mekns, Nador - Al
Hoceima) qui sont sous forme de socits coopratives, de la Banque centrale populaire qui
est une socit anonyme cote la Bourse de Casablanca.
Le Groupe Banque Populaire est le 1er rseau bancaire du pays. Son rseau est constitu fin
dcembre 2012 de 1 145 agences et plus de 1 323 guichets automatiques.
Le groupe se diffrentie grce ses valeurs institutionnelles de citoyennet et de solidarit, et
grce son haut niveau de professionnalisme de ses comptences humaines et de la qualit de
sa gouvernance.
Cet esprit coopratif et mutualiste qui anime les Banques Populaires Rgionales puise ses
origines dans les valeurs et les traditions culturelles du Maroc, bases sur la solidarit,
l'entraide et l'intrt commun.
Historique :
Lhistorique de la Banque Populaire est marqu par trois phases essentielles :

D'abord la phase de complmentarit allant des annes 60 jusqu' mi 70.

Ensuite la phase de comptitivit qui se situe entre 1968 et 1978.

Enfin, la dernire phase qui reprsente la Banque Populaire l'heure actuelle, c'est-dire face la mondialisation.

La phase de complmentarit :
Durant cette priode, la Banque Populaire, alors semi-publique, ne concernait que l'artisanat,
les petits commerces et les PME. Les autres banques taient spcialises dans d'autres
activits : la BMCE (les oprations d'import et d'export) ; le CIH (le secteur immobilier et
htelier) ; la CNCA (le crdit agricole) ; etc.
La naissance de la Banque Populaire concide avec celle des OFS (organismes financiers
spcialiss), et celle des banques prives telles que la BNP ( capitaux trangers
essentiellement)...

Paralllement, la Banque Populaire bnficiait de sa place monopolistique au sein du march


marocain. Ceci s'explique, d'une part, par le fait d'tre exonre de tout impt, ce qui n'est pas
le cas pour les autres banques. Et d'autre part, par la volont d'attirer un maximum de capitaux
trangers.

La phase de comptitivit :
Cette phase se caractrise par une ouverture massive des banques sur le march. Elle est
marque aussi par plusieurs vnements savoir la libralisation du secteur bancaire, le
dsencadrement des crdits, etc.
Les banques se sont donc inscrites, partir, de l dans un contexte de libre concurrence qui les
a incit dvelopper davantage leurs comptences et leur savoir-faire.
Elle se caractrise galement par une dcentralisation du systme bancaire. Cette dernire
avait pour but :
- La disponibilit de l'information au niveau agence.
- La rduction des circuits de traitement des adhrents.
- La rponse immdiate aux rclamations de la clientle.
- L'allgement des services centraux de la Banque Centrale Populaire et de
la Banque Populaire Rgionale.
La phase de mondialisation :
A l'heure actuelle on sait que les canaux d'information ne sont plus ce qu'ils taient et que le
rseau Internet n'est plus un secret pour personne. A ce propos, on a pu voir que la Banque
Populaire a mis en place des produits modernes lui permettant de s'inscrire dans la nouvelle
re.
Parmi ces produits, on trouve Chabi Mobile et Chabi Net , permettant d'obtenir des
informations relatives aux comptes des clients directement sur leurs botes lectroniques ou
sur leur GSM.
Implantation gographique :
Banque de proximit, le Groupe Banque Populaire joue un rle de premier plan dans le
dveloppement des rgions travers l'action des Banques Populaires Rgionales.
Dans cette perspective, on remarque une couverture de lensemble du pays par les agences de
la banque populaire. (Casablanca, Oujda, Centre-Sud, Rabat - Kenitra, El Jadida - Safi,
Tanger - Ttouan, Fs - Taza, Layoune, Marrakech - Bni Mellal, Mekns, Nador - Al
Hoceima)

Organigramme :
Au sein des Banques, le contrle de Gestion occupe une place importante. Dans notre cas la
Banque Populaire, travers la lecture de cet organigramme, on remarque que le dpartement
contrle de gestion se situe un niveau hirarchique lev avec un lien direct avec la direction
gnrale.

Le rle et les responsabilits du contrleur de gestion :


La banque volue dans un environnement enclin dinstabilit, dincertitudes et de turbulences.
Il faut alors un mdiateur, cela incombe au contrleur de gestion.
Au sein de la Banque populaire, le contrleur de gestion assure les fonctions suivantes :
1. Pilotage du plan moyen terme :
Piloter llaboration et lactualisation du plan moyen terme de la Banque conformment
aux orientations gnrales et aux axes stratgiques arrts.
2. Animation de la procdure budgtaire :
-Consolider les budgets prvisionnels conformment aux standards des banques du Maroc
-Sassurer en laborant le plan financier et par rfrence aux normes budgtaires, de la
cohrence des actions retenues par rapport aux objectifs atteindre ;
-Prparer les lments ncessaires lanimation du Comit des Performances de la Banque.
3. Suivi de la situation financire et de la position rglementaire de la Banque :
-Raliser les diagnostics priodiques et les tudes dimpact relativement la situation
financire et la position rglementaire de la Banque :
-Mener les tudes comparatives internes et externes la Banque ;
-Proposer des recommandations, le cas chant.
4. Promotion du Contrle de Gestion
-Contribuer lorientation de la tarification, des approches (par march,) et des
investissements en ralisant ou en validant les tudes de rentabilit (clientle, agence,
produit) ;
-Elaborer les comptes des produits et charges des agences en exploitation ;

-Identifier, en collaboration avec la fonction charge de lOrganisation et de lInformatique


de la Banque les domaines ligibles une amlioration de la productivit, proposer les plans
dactions et en suivre la mise en uvre ;
-Assister les diffrentes entits de la Banque dans lutilisation des instruments de contrle de
gestion.

La mthode de contrle de gestion :


Dans notre cas, la banque populaire, la mthode quutilise le contrle de gestion est la
suivante :
- La Comptabilit analytique et Budget :
La consolidation et suivi du plan financier de la Banque,
La promotion des instruments de mesure de la rentabilit (client, segment de client,
agence, activit, centre, opration/produit, ) ;
La mise en uvre dune politique de facturation des prestations reposant sur le principe
de la vrit des prix ;
La contribution llaboration de la politique financire de la Banque,
Lanalyse et suivi du Fonds de soutien ;
Le calcul du taux de rmunration des excdents de trsorerie,
La dtermination des taux de cession interne des capitaux et la participation
llaboration de la politique de tarification (suivi des cots et des taux de sortie) ;

Les outils du contrle de gestion dans la banque populaire :


Les outils utiliss par le contrle de gestion dans notre cas se prsentent comme suit :
Analyses Financires
Suivi des performances et Reporting
Comptabilit analytique et Budget
Suivi de la politique financire et de la notation de la Banque
Llaboration et la maintenance du systme dinformation
La procdure de budgtisation :
La budgtisation des services offerts par la banque se fait comme suit :
Assurer le suivi des ralisations dans le cadre des budgets valids et le reporting y
affrent ;
Participer ltablissement des contrats des marchs avec les prestataires retenus ;
Suivre les facturations partielles ;

Valider les vrifications pralables au rglement des factures (correspondance entre la


facture et la prestation ralise, conformit des donnes avec les lments du march
ou de la commande concern, ) ;
Communiquer la fonction charge de la comptabilit en vue des arrts comptables
les dpenses engages concernant les prestations ralises dont les factures ne sont pas
encore reues.

Lanalyse de la rentabilit :
Lvaluation de la rentabilit est actualise frquence trimestrielle .Ltat de la rentabilit
fait ressortir deux niveaux :
*PNB (Produit Net Bancaire) :
-Marge sur dpts, exprime par la diffrence entre les intrts pays au client sur les dpts
et le rendement thorique rsultant de leur placement ;
-Marge sur emplois, rsultant de la diffrence entre les intrts perus des clients et le cot de
refinancement des ressources utilises ;
-Commissions et frais rcuprs.
*Marge finale, rsultant de la diffrence entre le PNB et les trois catgories de cots
suivants :
-Cot des oprations bancaires effectues par le client,
-Cot du risque crdit
-Cot des fonds propres.

Conclusion :
De nos jours, on remarque que le secteur bancaire est devenu de plus en plus en qute de la
rentabilit et cela vu son volution en continue. Toutefois, il doit tre capable non seulement
de maitriser les risques mais aussi crer de la valeur au profit des actionnaires en question.
Dans ce contexte, le contrle de gestion en fournissant les informations et les indicateurs,
permet une analyse de la performance qui est devenu une proccupation ultime des dirigeants.

A cet gard, lexistence du systme de pilotage et de contrle de gestion est devenue un atout
essentiel pour affronter un contexte marqu par la globalisation financire. Dans cette
perspective, le renforcement de la concurrence acharne exige dune part, une gestion de plus
en plus fine et ractive de la rentabilit, dautre part une connaissance trs approfondie de
lensemble des cots et produits de ltablissement.
Pour tout dire, lefficience de la fonction et la fiabilit du systme dinformation sont
devenues des composantes essentielles de la comptitivit des banques.

BIBLIOGRAPHIE :

Gestion de la banque : du diagnostic la stratgie, Sylvie des

Coussergues, 5me dition Dunod, 2007.


Pratique de lactivit bancaire, Franois Desmicht, 2 me dition 2007.

WEBOGRAPHIE :

www.bcp.ma

https://www.credit-cooperatif.coop