Universidad de Guadalajara

CENTRO UNIVERSITARIO DE CIENCIAS EXACTAS E INGENIERIAS

DIVISION DE INGENIERIAS

PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO DE

ELABORACION DE PLANTILLAS PARA
ZAPATO UTILIZANDO LA METODOLOGIA LEAN
MANUFACTURING EN LA EMPRESA AVIOS GUADALAJARA.
TESIS
Que para obtener el Ttulo de:
INGENIERO INDUSTRIAL
Presentan:
Jorge Adrin Gonzlez Prez.
Eulher Eliseo Gonzlez Morales.
Gory Sel Barba Hernndez
Director de Tesis:
Jos de Jess Cabrera Chavarra.
GUADALAJARA, JALISCO FEBRERO DE 2013

AGRADECIMIENTOS:
Jorge Adrian: Primeramente a Dios por darme vida, paciencia, iluminacin, fuerza, salud
y voluntad para realizar esta dura tarea.
A mis padres Jorge y Marisela por ensearme a estudiar, por la educacin que me dieron,
por el amor que me dan y sobre todo por el apoyo incondicional que me han brindado. A
mis abuelos que son mi sonrisa de cada da.
A mis maestros por sus enseanzas sus regaos y sobre todo por su amistad.
Mis amigos que estuvieron ah dndome su apoyo y a mis compaeros de tesis que les
eh aprendido muchas cosas. Gracias.
Eulher Eliseo: Quiero agradecer y dedicar este trabajo principalmente a 3 personas que
me ayudaron en diferentes formas a llegar a culminar esta etapa de mi carrera profesional.
A mi padre Eliseo por haberme apoyado y enseado a ser perseverante, por haberme
dado la libertad de tomar mis propias decisiones y as llegar a ser una persona
responsable.
A mi madre Elsa por mostrarme que todo lo que realicemos tenemos que hacerlo con
alegra y por haberme ayudado a no caer en los momentos de debilidad.
Y por ltimo a mi padrino Emiliano, por haberme apoyado, por compartirme sus
experiencias y por ensearme que las cosas buenas llevan mucho tiempo dedicacin y
esfuerzo.
Sel: Le agradezco a Dios por haberme guiado y acompaado a lo largo de mi carrera,
por ser mi fortaleza en mis momentos de debilidad y por brindarme una vida llena de
aprendizajes, experiencias gratas e ingratas pero sobre todo felicidad.
Le doy gracias a mis padres Jorge Barba C. y Yolanda Hernndez por apoyarme en todo
momento, por los valores que me han inculcado, y por haberme dado la oportunidad de
tener una excelente educacin en el transcurso de mi vida, esta carrera se las debo a
ustedes. Pero sobre todo por ser un excelente ejemplo de vida a seguir.
A mi hermano Jorge Barba por ser parte importante de mi vida y enfrentar las
adversidades como hermano mayor, por su ejemplo y fortaleza y por el apoyo brindado
cuando ms lo necesitaba te lo agradezco de todo corazn hermano.
A Ana Isabel C. Coronado por su apoyo y paciencia brindados en el transcurso de la
realizacin de este proyecto, por su motivacin e impulso y por apoyarme en las buenas y
en las malas de verdad te lo agradezco.

Le agradezco la confianza, apoyo y dedicacin a Jos de Jess Cabrera Chavarra por

hacer la labor de director de Tesis gracias a su orientacin y experiencia profesional ya
que nos apoy siempre y en todo momento para concluir este proyecto.
A la empresa Avos de Guadalajara especialmente al Sr. Catarino por abrirnos las puertas
de su empresa y permitirnos desarrollar nuestra tesis profesional, por todo el apoyo y
facilidades que nos fueron otorgadas.
Les agradezco a mis amigos y compaeros de tesis: Jorge Adrian Gonzlez y a Eulher
Eliseo Gonzlez por haber sido unos excelentes compaeros de tesis, gracias por su
mpetu y entusiasmo en terminar este proyecto, gracias por el tiempo invertido y las
desveladas que nos aventamos, gracias por dejar un gran recuerdo en mi vida, pero sobre
todo por la paciencia necesaria para culminar exitosamente.
A todos mis amigos, familiares y personas allegadas que me apoyaron en el transcurso
de este proyecto por ms grande o mnimo que haya sido su apoyo, siempre estar
agradecido con ustedes.

INDICE DE CAPITULOS

PGINA

INTRODUCCION.......7
CAPITULO 1.- ANTECEDENTES DEL ZAPATO
1.1 Orgenes y evolucin del zapato................................................8

1.2 Estructura del mercado de la Industria del Calzado Mundial24

1.3 Introduccin de la industria del calzado en Mxico...27
1.4 La industria del calzado en Jalisco...35
1.5 Objetivos.38
1.6 Hiptesis.38
1.7 Justificacin39

CAPITULO 2.- EMPRESA

2.1 Historia de la empresa40
2.2 Macro y Microlocalizacion..41
2.3 Organigrama de la empresa...44
2.4 Situacin actual de la empresa..45

CAPITULO 3.- METODOLOGIA LEAN MANUFACTURING

3.1 Descripcin de la metodologa50
3.2 Herramientas..51
3.3 Ventajas y desventajas ...65

CAPITULO 4-. DESCRIPCION Y ANALISIS DEL PROCESO

4.1 Layout de la empresa66
4.2 Diagrama de proceso.67
4.3 Diagrama de operaciones.68
4.4 Diagrama de recorrido y ruta crtica.69
4.5 Materiales y almacenamiento...70
CAPITULO 5.- MAQUINAS Y HERRAMIENTAS
5.1 Maquina de corte..71
5.2 Maquina de biselado...71
5.3 Maquina de pegado.72
5.4 Maquina de suajado73
5.5 rea de ensamblado...75
5.6 Maquina de prensado.76
5.7 Maquina de detallado..77
5.8 rea de empaquetado...78
CAPITULO 6.- PROBLEMTICA DE LA EMPRESA
6.1 Desperdicios79
6.2 Uso de herramientas de lean80
6.3 Layout propuesto.94
6.4 Propuestas y aplicaciones de mejoras.95
CAPITULO 7.- RESULTADOS DEL PROYECTO
7.1 Resultados100

CONCLUSION...104
INDICE DE CUADROS 106
INDICE DE GRAFICAS107
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS..108

INTRODUCCION

El motivo de la realizacin de este proyecto es, que en nuestro pas y ms en especfico

en el estado de Jalisco no cuentan con parmetros de produccin, calidad, de ambiente de
trabajo, personal, desperdicios entre otros, para la produccin de productos con Calidad
de Exportacin.

Dentro de la industria Jalisciense una de las reas de mayor recaudamiento monetario es

el rea del calzado donde se nos hizo de muchsima importancia proyectar un sistema
como Lean Manufacturing para el mejoramiento de los productos de dicha rea.

AVIOS Guadalajara, una pequea y familiar empresa es la indicada para investigar,

proyectar y proponer el sistema Lean y sus herramientas. Es comandada por el Sr.
Catarino Hernndez empresario y dueo de la empresa.

Encontramos importantes reas de oportunidad donde podremos aplicar y proponer

nuestros conocimientos, por un ejemplo: Las reas desperdiciadas con basura y mobiliario
inhabilitado, los desperdicios de producto, falta de implementacin de rdenes de
produccin fijas entre otras.

A continuacin la investigacin completa y una mirada a la historia del calzado y la

introduccin de esta en nuestro pas y posteriormente a nuestro estado.

CAPITULO 1.- ANTECEDENTES DEL ZAPATO

1.1 Orgenes y evolucin del zapato

Al igual que otros muchos inventos, objetos y costumbres, la aparicin del zapato data de
las civilizaciones antiguas. Entonces, el zapato no slo se utilizaba para proteger los pies
sino que era un smbolo que marcaba diferencias entre los seres humanos. En Egipto,
slo el faran y los dignatarios podan llevar calzado.
En Grecia, eran los hombres libres los que utilizaban zapatos, mientras que en Roma los
esclavos andaban descalzos y los criminales lo hacan con pesados zapatos de madera.
En esta poca, el calzado ms usado era la sandalia, aunque tambin exista otro tipo de
zapato, la bota. Son los griegos los que empezaron a adaptar los zapatos a todo tipo de
pie y actividad: para guerreros, para sacerdotes... Esta variedad en el calzado adoptada
por Grecia ser generalizada por Roma, donde el significado del zapato se ampla y se
convierte en smbolo de estatus o en amuleto para la buena suerte.
En la Edad Media se produce un cambio en el uso que se le da al calzado. Se ignora
cualquier significado simblico y comienza a cobrar fuerza el gusto por lo esttico. O lo
que es lo mismo, el zapato empieza a ser un elemento para ensalzar las virtudes o tapar
los posibles defectos en los pies. En esta poca empiezan a ser los personajes pblicos
los que marcarn la moda. Godofredo de Plantagenet calzaba polainas para disimular una
excrecencia en la punta del pie. Carlos VIII usaba tacn de punta cuadrada para cubrir sus
pies de seis dedos. Luis XIV pone de moda el zapato de tacn con el fin de disimular su
corta altura. Pero si en el Medievo eran los monarcas los que marcaban el ritmo de la
moda, en el siglo XVIII un acontecimiento ser el referente para el zapato: la Revolucin
Francesa. Se busca un zapato cmodo. De esta forma el tacn cede su paso al zapato
plano, a los escarpines estrechos y a las sandalias de tiras enlazadas (reminiscencias de
la Roma antigua).
Con el paulatino desarrollo industrial imperante en el siglo XIX aparecen nuevos modelos y
formas de fabricar calzado. Ya a finales de los aos 30 comienza a adquirir fuerza el botn
al igual que se crea el cubre zapatos o polaina. Es en esta poca cuando aparece un
modelo que dejar una huella imborrable: el calzado Oxford. No cabe duda de que es una

poca importante para el zapato: gracias a la maquinaria utilizada empieza a hablarse de

una industria del calzado y a finales del siglo XIX incluso se da la produccin en serie. En
esta poca, encargar un par de zapatos a un artesano era un signo de distincin social.
El siglo XX ser el siglo del zapato femenino. Poco a poco las mujeres se incorporan a la
esfera pblica debido en parte a que tienen que sustituir en el trabajo a los hombres que
marchan a la guerra. Se pone de moda un look andrgino y prctico: vuelve el calzado
bajo. Las guerras proliferantes en este siglo hacen que haya escasez de materiales: el
cuero es sustituido por otros materiales menos nobles. Con los aos 50 llega el tacn de
aguja o stiletto, que vuelve a ser de nuevo alto y sutil, mientras que el zapato bajo llamado
"bailarina" se difunde a travs de medios masivos como el cine (Audrey Hepburn los
calzaba en "Sabrina").
Ser una dcada ms tarde cuando regresen los zapatos altos: mocasines, altas
plataformas... y, poco a poco, se va mostrando una tendencia que es la que marca las
ltimas dcadas del siglo XX y el propio presente: variedad, variedad y variedad. Un
zapato para cada momento y para cada persona.
El calzado ms antiguo que se conoce es un par de sandalias fabricadas con paja
trenzada, y que provienen de Egipto.
En los tiempos bblicos se entregaba una sandalia como un signo de juramento o para
cerrar un contrato.
Las primeras sandalias de cuero y adornos hechos de oro fueron halladas en el bao del
faran Tutankamn.
Los primeros zapatos vistos en la Europa moderna fueron utilizados en las cortes
francesas entre los siglos XIII y XIV. Eran tan incmodos y pesados que originaban fuertes
dolores en los tobillos. Las babuchas, tambin conocidas como "pantuflas", comenzaron a
utilizarse en el siglo XII por los moros.
Las primeras plantillas utilizadas para proteger los pies comenzaron siendo de corcho.
El tacn apareci a finales del siglo XVI y finales del XVII.
Antes del siglo XIX, no haba un zapato izquierdo o derecho. Ambas partes era iguales.
La primera bota de dama fue diseada para la Reina Victoria en 1840.
La Revolucin Industrial trae consigo la numeracin del calzado.

Es en el siglo XX cuando se empieza experimentar con nuevos materiales como la goma

para las suelas.
Las primeras zapatillas de goma fueron lanzadas a la venta en 1971.
A continuacin se mencionaran ejemplos de calzado de civilizaciones las cuales marcaron
la evolucin del mismo:

Egipcios

El material arqueolgico de Egipto, correspondiente al perodo que se extendiera entre el

ao 3.500 y el 31 a.C. se hall muy bien conservado debido al clima muy seco. Se
conservaron en buen estado no slo estatuas, bajorrelieves, sino murales, papiros,
pergaminos, textiles, cueros, pieles y maderas que en otras partes del mundo se
destruyeron. Algunas pequeas estatuas de arcilla, remontndose al perodo predinstico
(3.500 a.C.) representan hombres vistiendo solamente cubre genitales y sandalias.

Las sandalias egipcias llevaban suela de madera, cuero, papiro, junco u hojas de palmera
trenzada, a veces tapizadas de tela. Los sacerdotes deban usar exclusivamente sandalias
hechas con fibras de papiro. Los faraones usaban suntuosas sandalias con la punta
elevada hacia el empeine, en la suela llevaban la representacin artstica de los enemigos
vencidos, cuyo contenido simblico, apoyado en la magia, era aplastarlos una vez ms, a
cada paso. En el British Museum de Londres, pueden verse sandalias de nio cosidas con
fibras de papiro, encontradas en Tebas que corresponden al perodo del nuevo reino
(1.550 - 1.069 a.C.) En el Museo Real de Arte e Historia de Bruselas se expone una suela
de sandalia de la poca ptolemaica (332- 30 a.C.), est realizada con hojas de palmera y
junco trenzados, cosidos a los bordes con un cordn vegetal. Las correas, que se fijaban
mediante un nudo formado bajo la suela, no se han conservado.

Todo el calzado egipcio era chato, excepto el de los carniceros, que deseaban elevar sus
pies del piso donde corra la sangre de los animales faenados. Papiros antiguos sobre
medicina (Universidad de Leipzig, Universidad de California) demuestran que los egipcios
padecan dolencias que afectaban sus pies y que practicaban tratamientos para curarlas.

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Sandalias de la momia de Tutankamon y Zapatillas funerarias de oro de una de las

esposas sirias de Tutmosis III.

Imagen 1.- Calzado egipcio

Imagen 2.- Calzado egipcio

Hititas

Vivieron aproximadamente entre el 2.000 a.C. 1.100 a.C. Habitantes de Anatolia, una
regin montaosa, se dedicaban al pastoreo. Conocan cmo procesar el cuero y
fabricaron un zapato fuerte, necesario en una regin escarpada como la que habitaban.
Una traduccin de un texto hitita se refiere a Telipinu, dios de la agricultura, y a su enojo al
calzar inadvertidamente su pie derecho en la bota izquierda y su pie izquierdo en la bota
derecha.

Imagen 3.- Calzado de los hititas

11

Persas

(2.000 a.C. - 539 a.C.) Durante el siglo VI a.C., el pueblo persa se ubic en la meseta del
Irn, se caracteriz por la ferocidad en el combate de su poblacin guerrera por
excelencia. Las fuentes para el estudio del traje persa son las ruinas de la antigua ciudad
de Perspolis, donde est ubicado el palacio de Ciro El Grande. El calzado que usaban se
denominaba kroumir. Era un botn flexible y de forma anatmica, corto a nivel del tobillo
donde se ataba con correas, confeccionado en suave cuero, con lengeta que cubre el
empeine, fijo mediante broches bordados en forma de media luna.

Imagen 4.- Calzado persa

En el Museo Nacional de Tehern, puede observarse una estatuilla de un noble elamita

Shami (Khuzistn, Irn sudoccidental) correspondiente al perodo parto, s. I a.C.- I d.C.
Bronce; alt. 27,5 cm, ancho. 13 cm, gr. 6 cm - Los zapatos se hallan envueltos por anchas
correas sujetas en el centro mediante botones y presentan una punta levemente curvada
hacia arriba. Las correas sugieren zapatos flexibles, aunque por la forma rgida de la punta
cabe deducir que se trata de botas de cuero.

Imagen 5.- Estatua persa

12

Hebreos

(2.000 a.C. - 44 d.C.) El hbitat original de los hebreos, pueblos semitas de pastores
nmades, fue la pennsula arbiga. Sin embargo, en tiempos antiguos migraron a la Baja
Mesopotamia, a las proximidades de la ciudad de Ur. El trmino hebreo (habiru) significa
gente del otro lado, es decir, los que venan del otro lado del ro ufrates. Hacia el siglo
XVIII AC, cuando dominaba la primera Dinasta de Babilonia, este pueblo se traslad
desde Ur hasta Palestina, que antiguamente se llamaba Canan. Es probable que el
desplazamiento se haya debido a fenmenos naturales que redujeron la posibilidad de
obtener alimentos, combinado con la presin ejercida por los pueblos mesopotmicos. Su
pueblo estaba constituido de un grupo de 12 tribus que hacia el 2.000 a.C. se asentaron
en Palestina, donde fundaron ciudad propia y continuaron dedicndose a la cra de ovejas
y viajando. Curtan cuero y calzaban predominantemente sandalias. Las femeninas
estaban tachonadas con metal cuyo diseo formaba el nombre de la persona amada en la
suela, de modo que, a cada paso, se permaneca impreso en el suelo.

Imagen 6.- Calzado Hebreo

Turcos

Vivieron entre el ao 1220 y el 1600. Se establecieron en los alrededores de Ankara. En la

ciudad de Estambul se concentraron los curtidores de pieles. Los fabricantes de zapatos
estaban organizados en una sociedad que controlaba la produccin para garantizar la
mayor calidad al cliente. Los habitantes de Estambul, en la poca del sultn Solimano El
Esplndido (1520 - 1566) calzaban babuchas con la punta arqueada hacia arriba que
tenan la ventaja, por carecer de taln, de calzar sin necesidad de inclinarse. Estaban
cosidas muy cuidadosamente, eran muy resistentes y de cuero fino y flexible. Las
babuchas destinadas a los musulmanes eran de color amarillo, mientras que cristianos,
judos u otros podan tenerlos en rojo, violeta o negro. Las mujeres clase alta usaban para

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entrecasa las babuchas o pantuflas de cuero bordado o tambin zuecos altos de madera,
llamados kapkap y, para las salidas, una especie de botas.

Grecia

Las pieles se curtan con alumbre y eran muy costosas, con grasa de cerdo o con aceite
les daban flexibilidad. Usaban extractos derivados de vegetales -conferas, races y frutas
de acacia y corteza de roble- para, mediante el tanino, teir. Muy a menudo los zapateros
mismos curtan el cuero, pero tambin existan curtiembres y el oficio del curtidor, debido a
los olores desagradables que emanaban de las instalaciones, no gozaba de prestigio. En
Grecia el calzado ms comn entre los hombres era unas abarcas de piel de buey
ajustado al tobillo mediante cuerdas entrelazadas, en los estratos sociales ms elevados
se usaban sandalias ms o menos lujosas y luego, el borcegu y la bota. Las mujeres
usaban una especie de zapatilla que cubra solo los dedos y la parte anterior del pie, las
sandalias griegas correspondan a la solea romana, que usaban los hombres y mujeres en
sus hogares como los calceus, que cubran todo el pie. Los griegos usaron la sandalia de
cuero y la bota masculina hasta la pantorrilla con aplicaciones de metal, usando modelos
diferentes para el pie izquierdo y derecho.

A partir del ao 600 a.C., las mujeres griegas de la clase alta adoptaron un calzado de
cuero similar, ajustado al pie, y los colores de moda eran el blanco y el rojo. En los
tiempos ms antiguos, an los militares, iban descalzos y slo en perodos posteriores
comenzaron a emplear zapatos, aunque permanecieron descalzos entre las paredes
domsticas. Los primeros zapatos que usaron fueron el constituyen de una suela de
cuero, de madera o de fibra vegetal asegurada al pie por medio de correas.

El Krepidoi, llevado por ambos sexos para viajar con mal tiempo y para hacer largos
tramos en condiciones difciles, los femeninos eran ms flexibles, podan colorearse, y
tener plataforma de corcho para ganar algn centmetro en estatura. La Krepis, disponible
nicamente para los hombres libres, con la lengeta tallada.

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El Embdes era una bota empleada por hombres y mujeres y el tomaia era
completamente cerrado. Los zapatos femeninos podan decorarse de aplicaciones en
metal y colorear incluso con lo prpura. El Ninfides era un zapato blanco decorado. Haba
tambin un zapato para soldados, ms pesado para recorrer terrenos accidentados: Koila
upodmata con clavos en la suela.

Imagen 7.- Calzado de Grecia

El Endromides era una bota masculina que llegaba hasta media pierna, mientras que el
Akatioi era un zapato con punta, probablemente de origen hitita. El Kothornoi teatrali o
conturno, de origen oriental , tena una gruesa suela de cuero y fue creado por los griegos
para representar en teatro la tragedia y darle altura al actor, diferencindolo del coro y
dando proporcin a su figura en relacin al tamao bastante considerable de las
mscaras. Los protagonistas cmicos, en cambio, usaban el Embdes. Los jinetes
empleaban botas con la espuela. Jenofonte nos informa de que los zapateros cosan las
distintas partes del calzado con tendones animales y que seguan un procedimiento
estandarizado en el montaje de los zapatos. Los Karbatinai eran zapatos sencillos, hechos
con una pieza nica con orificios en la parte del borde por donde pasaban correas que al
ajustarse cean el pie. Estos zapatos eran tan simples que podran ser realizados
fcilmente.

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Roma

En Roma el calzado indicaba la clase social y, los cnsules por ejemplo usaban zapatos
blancos, los senadores zapatos marrones prendidos por cuatro cintas negras de cuero
atadas con dos nudos, y el calzado tradicional de las legiones eran los botines que
descubran los dedos.

Imagen 8.- Calzado Romano

Greco-Romano

En Roma el calzado indicaba la clase social y, los cnsules por ejemplo usaban zapatos
blancos, los senadores zapatos marrones prendidos por cuatro cintas negras de cuero
atadas con dos nudos, y el calzado tradicional de las legiones eran los botines que
descubran los dedos.

Imagen 9.- Calzado Grecoromano

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Edad Media

El arte de la Edad Media es mejor conocido como el arte gtico. Este arte se opone
totalmente a la tradicin grecorromana. Se extiende desde mediados del siglo XII hasta
comienzos del siglo XVI.

Imagen 10.- Calzado de la edad media

Imagen 11.- Calzado de la edad media

Barroco

Durante el barroco, los hombres daban preferencias al calzado del material ms refinado
(piel o brocado) con tacn alto y ornamentos muy vistosos, como, por ejemplo, lazos,
grandes hebillas, bordados y piedras preciosas. El rococ surgido en Francia bajo el
reinado de Luis XV (1715-1774), tom el relevo del pomposo barroco con zapatos ms
elegantes y decorados.

Imagen 12.- Calzado Barroco

Imagen 13.- Calzado Barroco

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Romanticismo, Neoclasicismo y Realismo

Los zapatos con lazos y otras decoraciones regresaron durante un breve perodo, si bien a
mediados de ese mismo siglo la moda del calzado masculino experiment profundas
transformaciones en las que domin mayoritariamente el zapato bajo.

Imagen 14.- Romanticismo y Neoclasicismo

Imagen 15.- Calzado del realismo

Algunos Otros Datos

El primer calzado del que se tiene noticia perteneci al hombre de tzi. El zapato hecho
de una combinacin de pieles (de oso y ciervo) libraba al portador de ampollas y lo
protega en medio de temperaturas de entre -5 y -10 grados centgrados.

Imagen 16.- Calzado de Oso y Ciervo

Los egipcios acostumbraban a enterrar a sus muertos con zapatos, para que no
anduvieran descalzos en el ms all. En las suelas de los zapatos de los faraones y
miembros ms prominentes de la sociedad pueden hallarse representaciones de esclavos

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y enemigos. El significado de dichas inscripciones es literal: no sacarles el pie de encima;

mantenerlos bajo sus zapatos.

Imagen 17.- Suelas de faraones

La ca liga era un tipo de sandalia usada por los soldados y oficiales del ejrcito romano.
El emperador Cayo Julio Csar Augusto Germnico las llevaba de nio. Este seor
pasara a la historia con su ms renombrado apodo: Calgula, que significa botas
pequeas.

Imagen 18.- Calzado de nombre CALIGA del ejercito de Roma

Las primeras evidencias del uso del calzado en el hemisferio occidental provienen de la
cultura anasazi (procedente de los territorios que ahora ocupan Utah, Colorado, Arizona y
Nuevo Mxico). El material que usaban para cubrirse los pies: fibra de la hoja de yuca.

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Imagen 19.- Calzado de la cultura anasazi

La cultura asante lleg al poder a principios del siglo XXVIII y durante doscientos aos
domin el comercio de oro (que encontraba en minas de su territorio). Dicta la tradicin
asante que los pies del lder no han de tocar el suelo. A tal fin, ste se hace acompaar de
varios porta-sandalias.
Las suyas como muestra la foto van adornadas en oro.

Imagen 20.- Calzado de la cultura asante

En China se estimaba que el tamao ideal en el pie de una mujer era san zu (7.62cm).
Los pies que alcanzaban ese tamao eran denominados sin lian: lotos dorados.

Imagen 21.- Calzado Chino

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En 1463, el Rey Edward IV de Inglaterra proclam un edicto que limitaba el largo de la

punta del calzado: ste deba corresponderse con el estatus social y los bienes del
portador.

Imagen 22.- Calzado Ingles de Edward IV

Durante el reinado de Henry VIII, se pas de los zapatos puntiagudos a los de punta
ancha. La figura del monarca quien gustaba de la buena comida marc la pauta en el
cambio de moda.

Imagen 23.- Calzado Ingles de Henry VIII

En la cultura juda ortodoxa, si una mujer enviuda sin haber tenido hijos, su cuado est
obligado a casarse con ella y reproducirse. Si el pariente opta por evadir el matrimonio, se
realiza la ceremonia halizah en la que la viuda quita los cordones y luego el zapato a su
cuado, librndolo as del compromiso. En el acto, tambin ella queda libre de casarse con
quien desee. Esta tradicin fue abandonada desde tiempos inmemoriales, aunque todava
subsiste en algunas comunidades ortodoxas.

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Imagen 24.- Ceremonia Halizah

En el judasmo hay una plegaria que se dice en el momento de ponerse los zapatos. Y,
por otra parte, cuando muere un ser querido, durante el periodo de luto (shiva), los
familiares no usan zapatos, lo que es smbolo de pobreza e indica que son pobres sin su
presencia.

Imagen 25.- Calzado del Judaismo en plegaria

En el hinduismo, la figura del pez por lo general est relacionada a Vishn. De lo que se
desprende que estas sandalias (paduka) pudieron haber tenido significacin religiosa.

Imagen 26.- Calzado del Hinduismo

En la India, el calzado refleja(ba) el estatus del portador. Estos ejemplos de calzado

aristocrtico todava se estilan en bodas y ocasiones especiales.

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Imagen 27.- Calzado aristocratico de la India

Los monjes budistas usan calzado que refleja la cultura de donde provienen. Las botas
blancas con la cinta amarilla pertenecieron a Shi Suxi, abad del templo de Shaoln. (Le
fueron entregadas en su cumpleaos 68. Shi Suxi fue el abad nmero 30 del templo). Este
tipo de zapatos era reservado para ocasiones especiales. Para el da a da, usaban
calzado gris o negro. La cinta quiz era una referencia al color azafrn de su vestimenta.

Las suelas de estos zapatos dejan huellas a la inversa (o sea, que si uno camina al norte,
indican que uno ha caminado al sur). Dichos zapatos eran usados por contrabandistas
holandeses poco despus de la Segunda Guerra Mundial para traficar bienes racionados a
travs de la frontera con Blgica.

Imagen 28.- Calzado budista

Imagen 29.- Calzado belga

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1.2 Estructura del mercado de la Industria del Calzado Mundial

A) Ao 2000 - Situacin del sector a nivel mundial
La industria del calzado se caracteriza por ser una industria migratoria que se traslada
constantemente a zonas donde existen las condiciones ms favorables para su desarrollo,
esto es, pases que ofrecen ventajas notables en relacin con el costo de la mano de obra,
como son China, Indonesia y Tailandia, entre otros.
Amplios estudios sobre la industria del calzado realizados por la Organizacin
Internacional del Trabajo (OIT), revelan que la industria del calzado es intensiva en cuanto
al uso de mano de obra y poco ha podido hacer la tecnologa para automatizar el proceso
productivo, lo cual implica que difcilmente se podr eliminar o incluso disminuir
significativamente el impacto de la mano de obra en el costo.
Esta caracterstica determina que el costo de la mano de obra sea un factor competitivo de
mucha importancia en la fabricacin de calzado en todo el mundo.

Imagen 30.- Produccin Mundial de Calzado

Fuente: Secretaria de Economa 2000.

La produccin mundial de calzado se distribuye por regiones como sigue: 49% Asia, 18%
Europa Oriental, 12% Europa Occidental, 12% Amrica Latina, 5% Norteamrica y el

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restante 4% en otros pases. Esta produccin asciende a ms de 10,000 millones de pares

anuales y los principales fabricantes son China, la URSS y Taiwn, seguidos de Brasil,
Corea e Italia. Cabe destacar que en un decenio la produccin de calzado en el mundo
continua trasladndose a Asia (de 40% en 1978 a 49% en 1988) y hacia Amrica Latina
(de 8% en 1978 a 12% en 1988) migrando desde los pases europeos y estadounidenses.
El efecto que provocan los sistemas de informacin sobre el factor de moda hace que en
los pases asiticos y sudamericanos copien con ms velocidad los modelos producidos
en pases europeos y lleguen a los mercados casi al mismo tiempo pero con precios
mucho ms bajos.
El enfoque de los europeos y los estadounidenses ha cambiado de ser fabricantes de
calzado hacia hacer negocio con zapatos, sin importar donde se fabriquen. Asimismo, las
exportaciones se han incrementado significativamente, sobre todo en pases asiticos
como China, Tailandia y Corea, tal como en algunos pases de Amrica Latina, como
Brasil y Colombia.
Considerando que Estados Unidos es el pas que ms importa con 8.5 millones de dlares
en 2003, a continuacin se presenta el origen por regin de las mismas. Con 66%, ms de
la mitad de sus importaciones son cubiertas por Asia Oriental, seguido por la Unin
Europea con 15% y Amrica del Sur con un significante 14%.
La estructura de la cadena productiva del calzado en Mxico est muy integrada
verticalmente por falta de una red de proveedores fuerte, que permita descentralizar la
cadena. El sector se encuentra muy pulverizado. El 70% de las empresas son micro y
pequeas y fabrican la menor parte de la produccin.
La produccin de calzado en Mxico y se concentra en tres zonas principalmente: Len
(46.1%), Jalisco, principalmente Guadalajara y la zona metropolitana (11.7%), D.F.(3.4%)
y estado de Mxico (5.3%).

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Cuadro No. 1 Cuero-Calzado: Localizacin y produccin Geogrfica de la Industria

Fuente: Secretaria de Economa 2000.

Estos centros zapateros se caracterizan por tener cierta especialidad en la fabricacin de

algunos productos.
La industria del calzado en Mxico ha sufrido un descenso en sus niveles de produccin y
rentabilidad desde que el mercado mexicano se abri a las importaciones en 1988.
Una vez que se abren las fronteras y el mercado queda totalmente desprotegido,
prcticamente sin aranceles a la importacin, la entrada del extranjero crece a un ritmo
acelerado y es natural que las personas con ingresos bajos prefieran los zapatos sintticos
extranjeros a los mexicanos por ser sensiblemente ms baratos.
Sin embargo, la entrada de China a la OMC no significa que de un da para otro todo
cambia en China. Para muchos sectores rigen reglamentos de transicin, que durarn
aos. Por ejemplo el sector bancario: los bancos extranjeros podrn abrir oficinas de
cambio en dos ciudades chinas, pero durar cinco aos, hasta que estas entidades
bancarias puedan ofrecer todos sus servicios al pblico chino. De igual manera sucede
esto con la industria del calzado, el gobierno tiene protegida a este sector con aranceles
que van desde el 100% hasta el 1000%. Lo que desaparecer 6 aos despus del ingreso
de China a la OMC.
Otro problema es que en muchos sectores de la economa China existe una diferencia
abismal entre las reglas oficiales establecidas por Pekn y la prctica diaria de hacer

26

negocios, tal como lo experimentan para su enorme frustracin muchos empresarios

occidentales. Se teme que con el reglamento de la OMC esta situacin no cambiar.
El primer ministro chino Zhu Rongji exhort a un estricto cumplimiento de los reglamentos,
y un profundo estudio de la transformacin econmica. Zhu Rongji advirti que de ello
depende el xito de la afiliacin a la OMC.
1.3 Introduccin de la industria del calzado en Mxico
La industria del calzado en Mxico es vital para la economa del pas, y es un sector de los
ms importantes que tiene la zona metropolitana de Guadalajara tanto por su importancia
en la participacin del PIB, como por el impacto que puede originar en otros sectores de la
economa, por su generacin de divisas va exportaciones y por el nmero de empleos
que generan.
Adems sta, cadena productiva tiene un efecto que se puede generar hacia atrs y hacia
adelante y hacia otras ramas de la economa (como ejemplo tenemos la industria Italiana).
Adicionalmente, la produccin de calzado es importante porque es un artculo de primera
necesidad, ubicado slo despus de la alimentacin, vivienda y vestido.
La industria del calzado en Mxico se trata de una de las industrias tradicionales del pas y
que se ha visto seriamente afectada por distintos acontecimientos como lo son la crisis de
1982, al finalizar el sexenio del Presidente Jos Lpez Portillo, la devaluacin de 19941995, que se dio al comenzar la gestin de Ernesto Zedillo Ponce de Len, y luego de
haber concluido el sexenio de Carlos Salinas de Gortari; y que tuvo como marco la entrada
en vigor del Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte, el levantamiento armado del
EZLN en Chiapas, as como los asesinatos del candidato presidencial del PRI Luis
Donaldo Colosio, y el Secretario general de ese organismo poltico Jos Francisco Ruiz
Massieu; as como por los acuerdos comerciales internacionales.
As pues, la industria del calzado en Mxico fue una de las industrias ms frgiles del pas
al proceso de la apertura comercial, lo que provoc que en los ltimos aos su capacidad
instalada y su produccin disminuyeran de forma alarmante.

27

Adems de su importancia, la participacin de la industria del calzado en la economa se

ha reducido de forma significativa en los ltimos cuatro aos, debido al bajo crecimiento de
su produccin.
Lo anterior se debe a que la industria del calzado es altamente globalizada y, por tanto
muy sensible a los cambios en la competitividad internacional y a las estrategias de las
principales compaas transnacionales.
La industria del calzado es global, pues las actividades que definen su ciclo de valordesarrollo

de

productos,

abastecimientos

de

materias

primas

componentes,

manufactura, distribucin logstica, comercializacin, estn interconectadas a escala

mundial mediante alianzas estratgicas en las empresas, segmentos de la produccin,
regiones productoras y pases.
Actualmente, en el desarrollo de la industria a nivel global, las empresas ms competitivas
no invierten en el mercado global de manera aislada. En el juego de la hper competencia
(que considera al mercado nacional e internacional como uno solo), la lucha competitiva
es en s la cadena empresarial contra la cadena empresarial, polo regional contra polo
regional, distrito industrial contra distrito industrial y pas contra pas.
El anlisis de las importaciones totales de calzado nos dice que se han incrementado de
forma considerable y de igual forma se ha reducido el supervit comercial del sector (en
2000 y 2001, las importaciones se incrementaron un 30 por ciento en promedio).
La informacin por regiones nos muestra que desde 1999 las importaciones de origen
asitico han aumentado su participacin en el mercado Mexicano (en 2000 y 2001 las
importaciones originadas de Asia crecieron 40.5 por ciento en promedio y su participacin
del despus del ingreso de China a la OMC.
En el 2001 provocaron que estas crecieran de manera alarmante y que el sector local se
desplomara. Cabe destacar que los pases Asiticos que ms exportan a Mxico son
Vietnam, Indonesia, Taiwn, Corea del Sur, China y Tailandia. El aumento acelerado en la
participacin del calzado Asitico en el mercado Mexicano representa ya una amenaza a
la industria nacional.

28

Actualmente Mxico aplica cuotas compensatorias a las importaciones de calzado Chino,

sin embargo, con el ingreso de China a la OMC; en el futuro (2006) las investigaciones por
prcticas desleales de comercio se regirn por lo establecido segn las reglas de la OMC.
Es por ello indispensable una estrategia de fortalecimiento a la competitividad de las
empresas nacionales de la industria del cuero y calzado para enfrentar a la competencia
global de forma exitosa, pues la amenaza al sector ya desde hace varios aos es la
presente y cada vez ser mayor en el futuro.
El gigante asitico China con ms de mil doscientos millones de habitantes ha completado
su ingreso a la Organizacin Mundial del Comercio (OMC), hecho considerado el ms
importante acontecimiento de los ltimos aos para la comunidad internacional.
Es evidente que este ingreso (13 de noviembre del 2001) vendr a agravar an ms la ya
tan deteriorada economa de los fabricantes de calzado en Jalisco.
Los casos de piratera, el dumping chino, la mala calidad de los productos por los precios
bajos que han sufrido los empresarios mexicanos se ve reflejada en el cierre de empresas,
la prdida de trabajos y la inmigracin hacia China, de las inversiones de manufacturas
que anteriormente llegaban a Mxico y en su caso a Jalisco. Los productos chinos en el
mercado han perjudicado de manera importante al sector local de la industria del calzado
todas intensivas en mano de obra -. Muchas empresas han cerrado sus puertas porque
la produccin fue desplazada por las importaciones chinas.
En el ramo textil la magnitud del problema fue tal que el gobierno impuso cuotas
compensatorias de hasta 500% para contrarrestar el dao. Mismo que ahora se
incrementar por el hecho del ingreso de China a la OMC.
Por otro lado, a ltimas fechas hemos observado que la inversin extranjera se est
desviando hacia China, (Segn el Banco de Mxico, durante 2001 la economa mexicana
recibi un flujo "sin precedente" de inversin extranjera directa por 24 mil 730 millones de
dlares, de los cuales 12 mil 447 millones correspondieron a la compra que hizo el grupo
estadounidense Citigroup de Banamex, el principal banco del pas.

29

Incluida la operacin de Banamex, la inversin extranjera directa fue equivalente, el ao

pasado, a 142 por ciento del dficit en la cuenta corriente de la balanza de pagos. Si se
excluye la operacin de Banamex, los flujos de capital forneo fueron de 12 mil 283
millones de dlares, equivalente a 70 por ciento del dficit en la cuenta corriente de 2001,
que alcanz 17 mil 457 millones de dlares).
Donde los costos de mano de obra son menores a los que pagan muchas maquiladoras
en el estado (0.40 centavos dlar por hora), contra 2.00 dlares la hora en Jalisco.
El bajo costo de mano de obra no slo es reflejo de la numerosa poblacin, sino de largas
jornadas de trabajo. La fuerza laboral china, tanto urbana como campesina, se estima en
700 millones de personas. Las jornadas de trabajo oscilan entre 10 a 14 horas diarias y el
ingreso per cpita en 773 dlares anuales. Si a esto se le aaden los apoyos y subsidios
que brinda el gobierno chino a la planta productiva 2/3 de los trabajadores urbanos son
empleados por compaas estatales -, las condiciones de competencia resultan
abiertamente inequitativas.
La entrada al pas de ms de dos millones de pares de calzado trajo la prdida de diez mil
empleos y el cierre de 500 empresas as como el desplome del 50% de las ventas.
Los altos mrgenes de utilidad obtenidos en la importacin, el contrabando y sobretodo
porque llegan sub facturados con otros pases de origen.
A un pas como Mxico y en especial en el estado de Jalisco, donde existen sectores
manufactureros intensivos en mano de obra, le afecta directamente la competencia China.
El hecho de observar que de cada diez artculos importados a Mxico, siete son de origen
chino est ahogando a miles de empresarios mexicanos.
La etiqueta hecho en China se ha convertido en una autntica pesadilla, basta observar
en las tiendas departamentales, pequeos y medianos comercios y a flor de banqueta las
mercancas del gigante asitico estn taladrando los cimientos del mercado local (centro
histrico de la ciudad de Guadalajara, toda la zona de San Juan de Dios, en el interior del
Mercado Libertad, plazas pblicas, entre otros).

30

A pesar de las sanciones compensatorias impuestas a productos chinos, se est dando un

fenmeno de competencia desleal.
La amenaza de fuga de inversin y de plantas de produccin en nuestro estado hacia
China, donde la mano de obra es ms barata.
La falta de una poltica gubernamental que permita al sector zapatero tener una
reestructuracin al interior del mismo.
1.3.1 La Industria del Calzado en Mxico.
En la poca precolombina no era comn el uso de zapato en Mesoamrica; se
acostumbraba caminar descalzo, sin embargo, se conoca una especie de sandalia
llamada cactil producida a base de piel curtida, henequn o ixtle.
Al llegar los conquistadores, tenan una gran necesidad de calzado, la mayora de ellos no
traan consigo otro par de zapatos. Estos hombres no encontraron en el territorio ganados
aptos para ofrecer sus pieles para la manufactura de zapatos, por lo que los primeros
zapateros de la Nueva Espaa se dedicaron a la compostura de calzado ms que a la
manufactura del mismo.
Fue hasta 1529 cuando se fund la primera curtidura del pas y en el ao de 1946
comenzaron a formarse gremios de bordadores de calzado.
Hasta el siglo XIX se consideraba que la utilizacin de calzado era un privilegio, por lo que
solo una parte de la poblacin usaba zapatos, mientras que el resto de los habitantes
acostumbraban sandalias o simplemente andar descalzos.
Fue hasta finales del siglo XIX cuando comenzaron a establecerse fbricas y talleres de
calzado. Al tiempo que fueron desarrollndose estas incipientes fbricas de calzado, se
fundaron importantes zapateras como El Borcegu que se fund en 1865 y La
Alpargatera Espaola fundada en 1877. A principios del siglo XX se afianza la industria
del calzado del pas, asentndose en las ciudades de Len, Guadalajara y el DF.

31

1926 Se funda fabrica Calzado EMYCO

1930 La fbrica del calzado se incrementa con la cada de la industria
rebocera.
1942 Se reconoce la cmara regional del calzado.
1946 1947 La (I.C.) exportaciones hacia EE.UU.
1951 25 Fbricas grandes de calzado
1500 Talleres familiares
25,000 Empleos
300,000 pares de produccin diarios.
Durante

los

primeros

aos

de

la

industria,

la

elaboracin

de

calzado

era

fundamentalmente una actividad familiar. A partir de los aos 40s se inici la

mecanizacin de los procesos de produccin de calzado y los pequeos talleres familiares
comenzaron a transformarse en fbricas con sistemas de produccin en serie.
En los aos 50s la industria se moderniza, incorpora los principios tcnicos trados de
Estados Unidos y Europa este impulso tecnolgico hizo posible que en los 60s se integre
un sistema nacional de produccin y comercializacin, al tiempo que se dio origen a las
ferias y exposiciones nacionales de calzado.
En la dcada de los 60s se inici la exportacin de la industria del calzado llegando a
alcanzar en 1979 un volumen de exportacin de once millones de pares de zapatos.
Desde 1982 se realizan esfuerzos para transformar la estructura de la cadena productiva
del calzado a fin de convertirla en una industria eminentemente exportadora.
Por ser un artculo de consumo bsico y una importante fuente de empleo en el pas,
ocup un lugar prioritario dentro del Plan Nacional de Desarrollo Industrial del Gobierno
Federal, en el gobierno del presidente Vicente Fox Quesada.

32

No

Pases

2003

Productores de calzado

millones
pares

CHINA

6,900

INDIA

690

BRASIL

642

INDONESIA

509

VIETNAM

360

ITALIA

335

ESPAA

300

TAILANDIA

270

PAKISTN

270

10

MXICO

240

11

TURQUIA

215

Cuadro No. 2
La industria del calzado en Mxico se encuentra entre las diez ms grandes del mundo.
FUENTE: PK Shoes Consult. CICEG 2003

1.3.2 Situacin actual de la industria del calzado en Mxico

La industria del calzado en Mxico se estructura en cuatro niveles de produccin que van
desde el artesanal hasta el altamente mecanizado, nivel que representa el 15% de la
produccin nacional.

Cuadro No. 3
Situacin actual de la Industria cuero y calzado en Mxico.

33

La produccin de calzado se clasifica atendiendo al usuario y tomando en cuenta el uso y

construccin del zapato. En atencin al usuario, existe calzado para hombre, mujer, nio y
nia, as como calzado juvenil. De acuerdo al uso y construccin del calzado, este se
puede clasificar en calzado propiamente dicho choclo, atltico, de trabajo, deportivo, bota,
pantufla, ortopdico y de ballet.
Geogrficamente la industria del calzado se concentra en tres ciudades: Len,
Guanajuato; DF. y rea metropolitana; Guadalajara, Jalisco. Adems destaca la ciudad de
Monterrey, Nuevo len; Ciudad Jurez, Chihuahua; y el estado de Yucatn.
Actualmente se cuenta en el pas con una capacidad instalada para producir doscientos
cincuenta millones de pares de calzado al ao, sin embargo es utilizado solamente el
setenta por ciento de sta capacidad, lo cual es un reflejo de la crisis que vive esta
industria.
Existen aproximadamente 7,000 fbricas de calzado en Mxico que dan empleo a ms de
60,000 personas en forma directa.
Aunado al empleo que proporcionan las fbricas de calzado en el pas, se puede decir que
ms de 160,000 personas se ven beneficiadas por la industria zapatera en Mxico, puesto
que existen ms de 10,000 empresas dedicadas de una u otra forma al calzado.
La industria del calzado en Mxico estaba enfocada hacia un mercado nacional; en la
dcada comprendida entre 1970 y 1980 la produccin del calzado logr un ritmo de
crecimiento de 7.8 % anual, pasando de 100.7 millones de pares en el ao de 1970 a 214
millones en 1980. a partir de la crisis de 1982 se estim que el consumo de calzado no
crecer ms del 3.5 % anualmente en los siguientes 10 aos, solo 1 % arriba del
crecimiento de la poblacin.
Desde 1982 el nivel de produccin, as como el empleo se estancaron. Dos aos despus,
de acuerdo con los clculos efectuados por el Centro de Investigacin y Asistencia
Tecnolgica de Guanajuato (CIATEG), la poblacin econmicamente activa que trabajaba
en la industria del calzado en Mxico disminuy a 84,960 trabajadores.

34

1.4 La industria del calzado en Jalisco

1.4.1 Situacin del sector en Jalisco
En el ao de 1993 existan 1,386 empresas de calzado en el estado de Jalisco de las
cuales la mitad se caracterizan como micro empresas adems de una gran participacin
de empresas pequeas. La gran concentracin del sector en micro y pequea empresas
presenta un punto muy importante para el desarrollo de este sector.
Por otro lado la existencia mayoritaria de las micro y pequea empresas ayuda a entender
la razn por la cual Jalisco representa una produccin tan alta del establecimiento de
empresas a nivel nacional. Jalisco es responsable por un quinto de las empresas
establecidas, la cual es explicada por la facilidad comparativa en el establecimiento de
empresas de tipo micro y pequea.

Grafica 1.- Socios de la cmara del calzado Jalisco en 1998

Fuente: Informador Julio 2001 Pg.45.

Casi el 80% de estas empresas fabrican calzado para dama, lo que se ha reconocido
como la especialidad de la zona. Los zapatos para dama han sufrido una fuerte
competencia en todos los renglones debido a que en el segmento de precio bajo, las
importaciones de zapato provenientes de Oriente mantienen precios muy bajos, y en el

35

segmento de precio medio se ha importado calzado brasileo de buena calidad y de

moda.
En trminos de generacin de empleos la industria del calzado tiene una proporcin
menos que la del nmero de empresas establecidas al nivel nacional. Aunque es un sector
caracterizado por ser intensivo en mano de obra, en Jalisco no ha contribuido de manera
significante en la generacin de empleos primordialmente por ser empresas de tamao
micro y pequeo.

AO

No. Empresas

Produccin

2001

1133

41

2002

1154

39

2003

924

115.2

Cuadro No 4.- Encuesta de coyuntura no. de empresas registradas en el IMSS Jalisco

Fuente: CEIJAL

Debido a esto a que las micro consideran hasta 15 trabajadores por fbrica, pequeas
hasta 70, medianas hasta 200 y en adelante las grandes.
Existen empresas grandes como Moymen, de corte muy moderno, o como calzado
Canad que el da de hoy han desaparecido por problemas financieros.
La industria del cuero y calzado jalisciense es un buen reflejo del resto de las industrias de
nuestro Estado, ya que con su estructura eminentemente familiar y constituida por su
mayora por microempresas, logra obtener importantes volmenes de produccin.
Las empresas zapateras de Jalisco por lo general no destacan por sus altos volmenes de
produccin sino por su modelaje diversificado y por su rpida capacidad de adaptacin a
las tendencias de moda y a utilizar gran diversidad de materiales. Esta caracterstica tiene
la desventaja de no contar con grandes plantas productivas, pero por otro lado, permite
que quienes se dedican a esta actividad gocen de estabilidad econmica o financiera
cuando se lo proponen.

36

El alto contenido de trabajo artesanal en el tipo de calzado que se fabrica en nuestro

Estado no hace indispensable contar con la ms alta tecnologa ni sofisticados niveles de
capacitacin. Ello ha facilitado que proliferen microempresarios que se aventuran a esta
actividad con todo tipo de resultados.
La proveedura de la industria es muy diversificada por el gran nmero de componentes
que tiene el calzado, as como la rpida evolucin de los mismos ante el desafi de la
moda. Destacan desde luego la industria del plstico por lo que toca a suelas y materiales
sintticos, as como la curtidura.
Los proveedores de suelas han sido favorecidos por la moda que en los ltimos aos ha
requerido una gran proporcin de materiales sintticos, mientras que lo contrario aplica
para la curtidura a la que ha afectado el uso de materiales sintticos.
La industria del calzado mantuvo un crecimiento moderado durante 1998 por el aumento
del consumo interno y el incremento de las exportaciones en relacin a 1997.
La recuperacin del sector se nota en el incremento de exportadores, que de cerca de 30
empresarios 1997, en 1998 lleg a 70 empresas que vendieron en el exterior.
En el ao 2004 las exportaciones de las empresas del calzado jalisciense se extendieron
hasta Centro y Sudamrica, como mercado natural que ha mejorado la imagen de Jalisco
y las empresas zapateras.
Jalisco tiene 28 por ciento de la produccin nacional especialmente en calzado de dama.
Esta industria junto con la del curtido de pieles y la textil, aportaron al PIB estatal, segn
los datos ms recientes del INEGI, 2,585 millones de pesos en 1996 a valor de moneda
actual, donde se empezaba a notar el decremento industrial, que apenas, dicen los
empresarios del calzado, empiezan a recuperar. Cerca de 92% de la produccin de Jalisco
es calzado de dama y 8% es de caballero y nia.
En 1997 se produjeron 180 millones de pares, mientras que en 1998 la cifra se increment
a 200 millones y la tendencia favorable augura superar los 220 millones en este ao, con
un aumento en las exportaciones.

37

En 1998, la industria del calzado jalisciense determino aumentar la difusin del trabajo que
se realiza, partiendo de que a pesar de ser el segundo lugar nacional, no se identifica a
Jalisco como un Estado productor de zapatos.
La tarea empieza a arrojar frutos en la regin de Los Altos, donde incluso se tiene previsto
instalar un parque industrial para el sector. Los mayoristas de calzado que normalmente
asistan a Len, visitan la zona de Lagos de Moreno, donde compran directamente a los
fabricantes el mismo producto. La razn es que no saban que gran parte del calzado de
dama que compraban en el Estado de Guanajuato lo fabricaban en Jalisco.
La actividad exportadora de la industria del calzado en Jalisco ha sido errtica, entre otras
cosas por el tamao de las empresas, por su falta de cultura exportadora, su lenta
capacidad de respuesta, los esquemas de costeo que emplean y la visin oportunista de
muchos empresarios que solo recurren a ella cuando el mercado interno no les da los
volmenes que requieren para su operacin.
Destacan desde luego ejemplos muy loables de empresas que se han posicionado como
importantes exportadoras que aprovechando las ventajas del TLC han encontrado sus
nichos de mercado, as como una reciente asociacin entre proveedores y fabricantes que
han iniciado la comercializacin de calzado jalisciense en los Estados Unidos con
estructura norteamericana.
1.5 Objetivos

1.- Disminuir tiempos de produccin y desperdicios aplicando la herramienta DMAIC en el

proceso de ensamblado.

2.- Eficientar la distribucin de las estaciones de produccin mediante el estudio del

balanceo de lneas y el anlisis de la ruta crtica dentro del proceso de ensamblado.

1.6 Hiptesis

Con ste trabajo se pretende comprobar que la empresa durante su proceso de

ensamblado tiene desperdicios en tiempo, material y espacio.

38

1.7 Justificacin

La empresa cuenta con la capacidad de producir plantillas para zapatos con diversos
modelos de acuerdo a las especificaciones del cliente, se tienen poco ms de 1000
modelos frecuentes, la empresa acta como maquiladora para grandes lneas de calzado
como, Lob, Price shoes, Zara, entre otros.

De los cuales se tiene una demanda aproximada semanal de 25,000 a 30000 en

temporada baja, 50000 a 60000 en temporada alta de pares de plantillas, las cuales se
elaboran en una superficie de 693.69m2,

Se cuenta con varios tipos de mquinas, entre ellas, suajadoras o cortadoras, prensas
modeladoras, mquina de pegado, bandas transportadoras, y mquinas de detallado.

Una de las limitantes que se presentan en la empresa es que los espacios son muy
reducidos, no permiten realizar las actividades con la libertad que se requiere, siendo el
flujo de material y producto en proceso de ensamblado ineficiente.

Por medio de la metodologa Lean manufacturing se pretende optimizar los espacios

disponibles de manera que se pueda agilizar y explotar la capacidad de la empresa en el
proceso de ensamblado.

Se propondrn opciones de mejora al proceso de ensamblado, por medio de un anlisis

individualizado de cada parte del proceso y al mismo tiempo armonizndolo como un todo
para lograr una uniformidad y eficiencia mayor. Adems identificar las fuentes de
desperdicio, ya sea en tiempo, material, personal, recorridos y espacio.

39

CAPITULO 2.
EMPRESA
2.1.- HISTORIA DE LA EMPRESA
La fbrica est ubicada en el domicilio; Federacin #1366 sector libertad, Guadalajara,
Jalisco. La empresa Avos Guadalajara, inicio sus operaciones en el ao de 1994 con el
propsito de fabricar plantillas de la ms alta calidad, a cargo del seor Catarino
Hernndez que lleva ms de 20 aos de experiencia dentro del ramo de plantillas
sandalias y calzado en general. Con su capital abri la primera y nica planta con tan solo
$200,000 y una mquina y dos sajadoras
Sufri una reforma importante en el ao 2004. Un ao de grandes cambios. El primero de
estos cambios, fue la expansin del terreno til para la fbrica; a un lado de esta, teniendo
ms espacio para la ruta de su proceso de fabricacin. Se expandi con 2 nuevos
espacios tipo bodega donde se instalaron, en el primer espacio el rea de materia prima y
en el segundo el rea de corte. Con estos cambios la ruta de produccin y la cantidad de
produccin aument un 50 %.
El segundo y tal vez ms importante fue en sus polticas como empresa. Debido a
constantes problemas con los operarios (desinters, holgazanera, robos, conflictos
personales, etc.) se lleg a la conclusin de que solamente familiares y conocidos del
dueo colaboraran en el negocio.
El nico horario que tienen que respetar los operarios es de 7 am- 1 pm. Se prolonga
hasta las 4 de la tarde cuando la demanda de producto sobrepasa los estndares de
produccin de la fbrica.
Otro aspecto, fue que los operarios eran predominantemente mujeres (aprox. 70%).

40

Imagen 31 - fachada principal

2.2 MACRO Y MICROLOCALIZACION DE LA PLANTA.

UBICACIN DE LA PLANTA
La Empresa Avos Guadalajara tiene la siguiente ubicacin en la zona metropolitana de
Guadalajara.

Macro localizacin.

Guadalajara, Jalisco, Mxico.

41

Micro localizacin.

Imagen 32.- Mapa de ubicacin

Se encuentra ubicada en Federacin # 1366, Sector Libertad, Guadalajara, Jalisco.

Factores a favor de la localizacin de la planta

TABLA DE PONDERACION
ELABORACION DE PLANTILLAS PARA ZAPATO UTILIZANDO LA METODOLOGIA LEAN MANUFACTURING
EN LA EMPRESA AVIOS GUADALAJARA
DEFICIENTE
MEDIO
ACEPTABLE
SUPER
MALO
REGULAR
BUENO
EXCELENTE
FACTORES
PESO
PUNTAJE
1 2 3 4 5
6 7
8 9
10

PROYECTO:

MATERIA PRIMA

CLIENTES
8

SERVICIOS

10

TRANSPORTES
7

OBREROS
Cuadro 5.- Factores a favor de la localizacin de la planta

42

20

160

30

270

15

120

10

100

25

175

La zona donde se encuentra la empresa tiene a su favor los siguientes factores:

Materia Prima.- La Materia Prima es muy fcil de conseguir ya que en la calle donde est
ubicada la empresa los comercios en su mayora se dedican a la compra-venta del
material eva, el alma, el pegamento amarillo entre otros.
Clientes.- La mayora de clientes acuden a esta calle donde se encuentran estos
comercios, por el alto ndice de calidad, por poner un ejemplo las tiendas ZARA y Bershka
acuden a nuestra fbrica en busca de plantillas para sus zapatos.
Servicios.- No todos pueden llegar por su mercanca, la empresa Avos se encarga de
llevarla hasta las puertas del cliente, tambin cuentan con ms de 1000 modelos de
plantillas para todas las temporadas y para todos los clientes.
Ubicacin.- Esta en Federacin # 1366, Sector Libertad, Guadalajara, Jalisco; a dos calles
de la avenida Repblica, que es Hidalgo calles atrs; una de las avenidas ms transitadas
de Guadalajara.
Transporte.- Al estar a dos cuadras de una de las avenidas ms transitadas de
Guadalajara, es muy fcil encontrar transporte, ya sea en un camin (existen varias rutas
que pasan por la calle principal de la empresa) o en taxi y muy fcil llegar en auto.
Obreros.- Las personas que operan la empresa tienen sus viviendas muy cerca de ella,
adems como son familiares de alguna forma u otra es ms fcil la llegada ya sea que se
vengan juntos o cada quien por su lado.

43

2.3 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Gerencia
General

Contabilidad

Sub-Gerente

Sub-Gerente

Relaciones
Publicas

Jefe de piso

Sub-Jefe de
piso

Pegadores

Pulidores

Personal de
limpieza

Suajadores

44

Diseo

Lnea de
Produccin

Empaquetado

Imagen 33.- Ruta de camin que pasa por la empresa

2.4 SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA

2.4.1 Empleados.
La empresa Avos Guadalajara se dedica a la fabricacin de plantillas. Cuenta con 40
empleados en su mayora mujeres que trabajan en las distintas reas de la empresa. Se
deslindan responsabilidades dependiendo de su tiempo en la empresa y sus capacidades.
Se organizan de esta manera en forma descendente: Gerente Gral., 2 sub-gerentes, una
persona encargada de las relaciones pblicas. Un contador, un jefe de piso, un diseador,
un sub-jefe de piso y los dems trabajadores en las distintas reas de la empresa.
Los empleados tienen que tener mnimo la mayora de edad y una escolaridad mnima de
educacin secundaria. Como antes fue mencionado tienen que ser personas
recomendadas y/o familiares de los empleados que ya laboran ah.

45

Su sueldo es dependiendo sus capacidades y reas en las que se desempean algunos

son pagados a destajo (lo que elaboran es lo que cobran) y otros ms tienen sus sueldos
base.

Imagen 34.- Algunos empleados

2.4.2 AREAS DE PRODUCCION

La empresa se divide en 3 reas de produccin, ubicadas en un orden de derecha a
izquierda; en la primera, se encuentra el rea de diseo, as como una de las reas de
pulido de material eva color negro, tambin se encuentra el almacn de materia prima.
Las medidas del rea 1.- de largo 27.25m por 4.73m de ancho, dando un total de:
128.8925m2
En el rea 2 se encuentran: el rea de cortado, rebajado, suajado, clasificado, empalmado
y pegado.
Las medidas del rea 2.- de largo 40m por 4.76m de ancho, dando un total de: 190.40m2
En el rea 3 se encuentran: la lnea de produccin, los almacenes de suajes y moldes, el
rea de biselado a detalle, prensado y empaquetado, as terminando la ruta de
produccin, en esta rea tambin se encuentra la oficina del gerente general, la oficina del
contador y el escritorio del jefe de piso.
Las medidas del rea 3.- de largo 40m por 9.36m de ancho dando un total de: 374.40m2

46

Imagen 35.- rea de trabajo

2.4.3 Productos.
Los productos que se fabrican en Avos Guadalajara son plantillas para zapato de distintos
tipos de material.
Son aproximadamente 1000 modelos de plantillas distribuidos a ms de 800 clientes
dentro del estado de Jalisco y varios estados de la repblica como Guanajuato, Quertaro,
y Puebla.
La demanda semanal es de 25,000 a 30,000 plantillas en temporada baja y en temporada
alta es de 50,000 a 60,000 plantillas.
En la siguiente tabla se muestra la cantidad de plantillas en pares producidas en distintos
das.

47

Grafica 2.- Grafica de produccin diaria

2.4.3.1 Tipos de plantillas

Hay una gran cantidad de diferentes tipos de plantillas que la empresa tiene la habilidad
de fabricar. De hecho, se tienen estantes de los miles de distintos tipos que les han pedido
diversos clientes a lo largo del tiempo.

48

Imagen 36.-Ejemplos de producto terminado

Estos son los ms comunes:

Celtec E Negro

Planta para zapato donde su uso diario y economa son importantes. Es adecuado para un
rendimiento general en zapatos de alta produccin. Se recomienda usarlo con plantilla
corrida.

Celtec E

Planta para zapato donde su uso diario y economa son importantes. Es adecuado para un
rendimiento general en zapatos de alta produccin. Se recomienda usarlo con plantilla
corrida.

Celtec 300

Planta para zapato donde su uso diario y economa son importantes. Es adecuado para un
rendimiento general en zapatos de alta produccin. Se recomienda usarlo con plantilla
corrida.

Celtec 500

49

2.4.4 Entregas clientes y formas de pago.

Las entregas de los productos son de 6 a 7 das en temporada alta y de 2-3 en temporada
baja.
Los clientes son en su mayora productores de zapato a nivel nacional y algunas marcas
reconocidas a nivel internacional como la marca ZARA. Ellos hacen el pedido una semana
antes de que lo necesiten y se les es entregado con el margen antes mencionado.
Los pagos son anticipados, por transferencia bancaria, en cheque y algunos en efectivo.

CAPITULO 3.- METODOLOGIA LEAN MANUFACTURING

3.1 Descripcin de la metodologa

La metodologa Lean surge de la compaa Toyota buscando competir contra las
compaas estadounidenses, para lograr su objetivo redujeron sus desperdicios logrando
una mayor competitividad que con el paso del tiempo lograron alcanzar y superar la de sus
rivales americanos.
Los principios claves de la metodologa son:
-

Obtener un producto de calidad perfecta a la primera esto es con cero defectos y

detectando los problemas de origen.

Minimizar los desperdicios y eliminar todo lo que no agregue valor.

Obtener una flexibilidad para producir diferentes tipos de productos sin perder la
eficiencia debido a los volmenes.

Crear una relacin a largo plazo con proveedores para poder desarrollarlos.

50

3.2 Herramientas
DMAIC es una la filosofa seis sigma enfocada en la mejora de procesos.
Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos
importantes afectados. Estos requerimientos del cliente se denominan CTQs (por sus
siglas en ingls: Critical to Quality). Este paso se encarga de definir quin es el cliente, as
como sus requerimientos y expectativas. Adems se determina el alcance del proyecto:
las fronteras que delimitarn el inicio y final del proceso que se busca mejorar. En esta
etapa se elabora un mapa del flujo del proceso.
Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeo actual del proceso que se busca
mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se
utilizarn durante el proyecto. Posteriormente, se disea el plan de recoleccin de datos y
se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recoleccin de las distintas
fuentes. Por ltimo, se comparan los resultados actuales con los requerimientos del cliente
para determinar la magnitud de la mejora requerida.
Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el anlisis de la informacin recolectada para
determinar las causas raz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente se
tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se
identifican y validan sus causas de variacin.
Mejorar: Se disean soluciones que ataquen el problema raz y lleve los resultados hacia
las expectativas del cliente. Tambin se desarrolla el plan de implementacin.
Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles
que aseguren que el proceso se mantendr en su nuevo rumbo. Para prevenir que la
solucin sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo

5s: Es una de las herramientas ms importantes, sino es que la mas, para toda compaa
que desea comenzar su camino a la mejora.
Seiri-clasificacin
Seiton-organizacin

51

Seiso-limpieza
Seiketsu-estandarizar
Shitsuke-disciplina
Clulas: Son estaciones de trabajo cercanas donde las distancias del recorrido del
operador. Son cartas importantes que el nmero de operadores pueda modificarse de
acuerdo a la demanda.
Las clulas requieren trabajadores multihbiles quienes son responsables de la calidad del
producto y de los medibles para alcanzar metas. Como la clula en U.
Continuous flow (flujo continuo): es producir en cada proceso exclusivamente la
cantidad que necesita el proceso siguiente.
Se debe pensar en medir productos terminados por hora o periodo y no productos
terminados por cada mquina. Esto nos brinda los siguientes beneficios:
-

Elimina inventario en proceso

Reduccin de distancias recorridas y el producto

Ahorro en espacio productivo

Costo impacto: cuando hay fallas en la lnea de produccin existe un impacto en la

compaa por lo que hay que reducir ese impacto detectndolos de forma temprana y
evitando que lleguen al cliente donde el impacto sera muy alto pudiendo pudiendo hasta
perderlo. Por lo que se debe empezar aun antes de comenzar el proceso en s, o sea con
el proveedor.
Los 7+1 desperdicios: se tienen identificados 7 tipos de desperdicios o muda:
-

Sobreproduccin
o Producto no vendido
o Producto a precio ms bajo
o Producto realizado antes de ser requerido

Inventarios
o Producto terminado y almacenado
o Producto en proceso

52

Movimiento de materia prima en el proceso de produccin

Producto defectuoso o re trabajo

Movimientos
o Procesos innecesarios entre pasos del proceso.

Proceso
o Realizacin de pasos innecesarios para la obtencin del producto

Espera
o Periodo de produccin nula en el cual el operador espera para continuar
trabajando

Se habla tambin de un octavo desperdicio:

-

Informacin
o Falta o exceso de informacin se refiera tambin al mal uso que se le d

Poka-yoke
Es un mtodo que ayuda a instalar partes correctamente o bien a no olvidar partes del
proceso, es un sistema a prueba de errores.
Se enfoca en disear dispositivos para prevenir errores.
Lean expert.
Es la persona responsable del desarrollo de las lneas de produccin, es el lder y coordina
directamente a los empleados y capacita a las futuras generaciones, tiene facilidad para
ensear y para aprender.
Gemba- estacin de trabajo-lugar de trabajo
En el gemba se realizan 2 actividades:
1: mantenimiento
2: kaizen
Existen 5 reglas en el gemba:

53

1: cuando haya un problema vaya primero al gemba.

2: verifique el gembutsu(son objetos relevantes, como mquinas descompuestas, producto
rechazado, mercanca devuelta o la queja de un cliente).
3: tome medidas temporales en el gemba.
4: encuentre la causa raz del problema.
5: estandarice para evitar la recurrencia.

Evaluacin de 5s

Grafica 3.- Grafica de radar

Anlisis FODA (DOFA)

Anlisis que muestra la situacin actual de la empresa sus fortalezas y sus reas de
oportunidad o amenazas.
Es uno de los primeros pasos para iniciar el camino hacia la mejora.

54

JIT (just in time)

Es un sistema de produccin que hace y entrega, justo lo que se necesita, justo cuando se
necesita, justo en la cantidad en la que se necesita y se basa en 3 elementos:
1: pull system (sistema de jalar)
2: Takt time
3: flujo continuo
Este sistema demanda disciplina para su implementacin, un trabajo cercano,
comprometido con los proveedores y as controlar la sobreproduccin.
Plan de mejora
1. Describa el trabajo
a. Describa exactamente como se hace incluyndolo todo
i. Materiales, maquinas, manuales
2. Pregunte cada detalle
a. Use las 5W y 1H
i. Porque es necesario?
ii. Cul es el propsito?
iii. Dnde se debe hacer?
iv. Quin es el ms calificado?
v. Cul es el mejor mtodo?
b. Pregunte sobre aspectos importantes
i. Maquinas
ii. Materiales
iii. Equipo
iv. Herramientas
v. Diseo
vi. Layout
vii. Seguridad
viii. 5s el rea
3. Desarrolle un nuevo mtodo

55

a. Elimine la actividad innecesaria

b. Combine las actividades cuando sea practico
c. Reacomode las actividades para tener una mejor secuencia
d. Simplifique las actividades necesarias
4. Aplique el nuevo mtodo
a. Muestre y venda sus ideas
b. Muestre y venda el mtodo a los operarios
c. Pregunte que mejorara del proceso
d. Consiga aprobacin final en lo relacionado con calidad, cantidad y costo
e. Ponga el nuevo mtodo a trabajar hasta que uno nuevo sea desarrollado
f. De los reconocimientos a quien los merezca

Kanban
Dice y autoriza el proceso a producir artculos (cantidad y tipo)
Hay 5 reglas para usarlo efectivamente:
1. El proceso interno produce y ordena los artculos en las cantidades indicadas
2. Los proveedores produces artculos en la cantidad y secuencia especificada
3. Ningn artculo es fabricado o transportado sin kanban
4. Por ningn motivo se deben mandar partes defectuosas al siguiente proceso.
5. El nmero de tarjetas kanban deben irse reduciendo.
Lean production
Un sistema lean es un sistema que produce un flujo continuo de materiales y productos
manejados por una programacin fija ordenada y nivelada utilizando la flexibilidad con un
mnimo de actividades que no agregan valor.
Se tienen varios pasos a seguir:
a. Definir valor: porcada familia desde el inicio hasta el cliente final.
b. Eliminar los pasos que no agregan valor
c. Crear un flujo: poner los pasos que crean valor en usa secuencia estricta.

56

d. Jalar el producto
e. Volver a iniciar el proceso

7 flows (flujos)
Existen 7 flujos en los procesos de manufactura
1. Materias primas
2. Gente
3. Informacin
4. Producto terminado
5. Maquinas
6. Herramientas
7. Trabajo en proceso

Matriz de familia de productos

Son productos que comparten procesos, ensambles, materiales y equipos durante su
transformacin. Al implementar lean se hace por familias para ir mejorando el proceso de
varios productos a la vez.

modelos

a1

a2

a3

b1

b2

X
X

c1

c2

x
x

x
x

Cuadro 6.- Matriz de familia de productos

57

familia a

familia b
x
x

familia c

Medibles de la empresa
1. Desperdicios
2. 5s
3. Kaizen
4. Flujo continuo
5. SMED
6. Takt time
7. Visual control
8. Desempeo
9. Multiprocesos
10. Estandarizacin
11. Kanban
12. FIFO
13. TPM
14. Line stop
15. Heijunka
16. Desarrollo de proveedor
17. Pokayoke
Y an ms, cada empresa puede incorporar sus propios mtricos y poner tantos como
se quieran. Se puede utilizar asimismo la grfica de radar para representar el avance
de los medibles.

Mejora en el flujo del proceso

La conexin entre operaciones hace que los problemas salgan a las vista en cualquier
falla que detenga la produccin ocasionando que los problemas se resuelvan de
manera inmediata.

58

El muda, mura y muri

-

Muda: cualquier tipo de desperdicios

o Inmediatos
o No inmediatos

Mura: interrupcin del flujo normal

Muri: condicin estresante para el trabajador o maquinas.

Las 3 son anomalas del gemba.

Grafica de balance de operaciones
Es una herramienta en la que se muestra el tiempo disponible por operador entre
operaciones y el takt time con el fin de pasar operaciones o actividades a operadores
para hacer el proceso ms eficiente.

Grafica 4.- Grafica de balance de operacion

59

Pace maker (ritmo de proceso)

Es importante no confundirlo con el cuello de botella es donde se mide la capacidad de
produccin y cuantas piezas producir por periodo. El pacemaker define el punto donde
se empieza a producir pieza x pieza y en flujo continuo.
Plan de trabajo de cadena de valor.
1- Objetivos del negocio
2- Numero de loop o proyecto
3- Objetivos del mapa de valor de forma detallada y con le medible claramente
identificado as como tambin la meta a alcanzar(medible)
4- Fechas a realizar
5- Responsables
6- Revisiones con fechas programadas.

Cuadro 7.- Plan de trabajo

60

Plan-Do-Check-Act (planear-hacer-verificar-actuar) o crculo de Deming

a. Planear metas del proceso y los cambios necesarios para alcanzarlo
b. Ponga los cambios a trabajar
c. Evale los resultados
d. Estandarice, estabilice el cambio y vuelva a iniciar.
Point kaizen
Es un tipo de kaizen, una mejora rpida a una estacin de trabajo, algo especfico; en
conjunto con muchos point kaizen se provoca un impacto grande en la compaa y en el
mtodo de trabajo.
Reduccin de costos
Se debe aplicar el principio de reduccin de costos para mantener la competitividad en
lugar de aumentar los precios para mantener un margen de ganancias:
Aumentar precios**** Precio=costo+ganancias
Reducir costos*******Ganancias=Precio-costo
Tablero de anlisis de produccin:
Es una herramienta para identificar rpidamente el retraso o adelanto en la produccin
contra lo planeado y buscar causas raz.
Se indica la produccin planeada, el tiempo y la produccin real y en caso de tener
retrasos se anota la causa raz.

61

lnea 1

planeado real

causa raz

6-10 hrs

600 pza.

600

10-14 hrs 600 pza.

615
paro en mquina de
troquelado por

14-18 hrs 600 pza.

300 sobrecalentamiento
se repara troqueladora a las

18-22 hrs 600 pza.

400 19 hrs

22-2 hrs

600

600 pza.

Cuadro 8.- Tablero de anlisis de produccin

Pull system (sistema jalar)

Es la base para implementar el kanban y el inicio de la integracin con los proveedores.
Nada tiene la autorizacin de producirse hasta que algo es retirado.
Es un sistema donde el operador tiene la autoridad de tomar las partes que necesita para
llevar a cabo su tarea.
Beneficios: no inventarios, minimiza tiempos de entrega, reduce el espacio destinado.

Push system (sistema empujar)

Este sistema se trata de producir la mayor cantidad de productos a la mayor velocidad y
empujarlos a la estacin de trabajo siguiente y no preocuparse si se termin o no.
Desventajas de ste sistema: produce un flujo no suave del proceso, se basa en
pronsticos de demanda y se tiene mucho material o producto en proceso.

62

SMED (single minute Exchange of die)

Es el tiempo de preparacin de materiales maquinas o herramientas y se mide en el
tiempo entre la ltima pieza producida y la primera pieza buena del siguiente nmero de
partes. Se pueden seguir los siguientes pasos bsicos para reducir el SMED:
1- Medir el tiempo de set-up actual
2- Identificar los elementos internos(con maquina parada)
3- Identificar los elementos externos(con maquina funcionando)
4- Reducir el tiempo de los elementos internos
5- Reducir el tiempo de los externos
6- Estandarizar el nuevo procedimiento
Jidoka
Es un dispositivo para detener automticamente la lnea de produccin cuando haya algn
problema o defecto.
Valor
En todo proceso existen actividades que crean valor y actividades que no crean valor las
cuales se deben de minimizar.
Para conocer el valor del producto se deben analizar las actividades que en realidad
agregan valor y a la hora de crear los procesos se deben de considerar los siguientes
puntos:
a. Evaluar las actividades que agregan valor
b. Minimizar el trabajo incidental
c. Eliminar el desperdicio
El objetivo es trabajar en forma inteligente no en forma dura.
Al identificar el valor se identifica por defecto el costo, se debe considera desde
transportes, garantas, produccin, materiales.

63

Mapas de cadena de valor

Sirve para planear, mostrar el proceso y las arreas de oportunidad en este se muestra
desde que se solicita el producto por parte del cliente el flujo de informacin y de
materiales.
Beneficios: relacin entre tiempos de valor agregado, tiempos de espera, y tiempos de
valor NO agregado. Adems, muestra las conexiones que existen entre cada operacin
del proceso.
Waste Work:
Se identifican 2 tipos de desperdicios:
1. Es el que no crea valor pero es inevitable con la tecnologa actual, por ejemplo
inspecciones. (trabajo incidental)
2. El que puede ser eliminado inmediatamente

Cuadro 9.- Cuadro de waste work

64

3.3 Ventajas y desventajas

Ventajas
-

Reduccin de costos de produccin

Reduccin de inventarios..

Menos mano de obra.

Reduccin de lead time.

Mejor Calidad.

Mayor eficiencia de equipo

Disminucin de desperdicios.

Mayor seguridad

Desventajas:
-

El trabajador puede hacer juicios de compromiso y aceptar productos que debieran

ser rechazados.

El trabajador tiene errores de inspeccin no intencionadas.

Falta de objetividad.

Con los proveedores se corre el riesgo de que no cumplan con las especificaciones

No cuenta con herramientas estadsticas para resolver problemas ms complejos,

La disciplina juega un papel importante ya que si no se tiene, se pierde la inercia de

mejora.

65

CAPITULO 4
DESCRIPCION DEL PROCESO
4.1 LAYOUT DE LA EMPRESA

66

4.2 DIAGRAMA DE PROCESO

67

4.3 DIAGRAMA DE OPERACIONES

Datos Generales:
Empresa
Divisin
Departamento
Proceso
Fecha

AVIOS Guadalajara
N/A
Produccin
Fabricacin de plantillas

Actividades
Operacin
Transporte
Inspeccin
Demora
Almacenaje
Observaciones

Actividad
Diagrama de proceso actual
No. Oper. Trans. Ins. Demor. Alm. Tiempo (min) Distancia (Mts)
1
0
58.5
2
0
25
3
0
25
4
2.10
0
5
0
8.3
6
3.72
0
7
0
28.5
8
4.7
0
9
0
26
10
2.25
0
11
1.12
0
12
0
11.5
13
0.7
0
14
0.75
0
15
0.5
0
16
5.56
0
17
0
12.5
18
3.33
0
19
3.46
0
20
1.65
0
21
0
21
22
8.33
0
23
1.38
0
24
0.83
0
25
1.65
0
26
0
7
27
5
0
28
0
10.5
29
7.17
0
30
0
3.5
31
5.59
0
32
0
1.5
33
1.65
0
34
4
0
35
0
3.5
36
0
0
Sum 18
14
4
0
0
65.44
242.3

68

Resumen
Proceso actual
No.
Tiempo
Distancia
18
59.99 min.
0 Mts.
14
0 min.
242.3 Mts.
4
5.45 min.
0 Mts.
0
0
* Todos los translados son manuales utilizando contenedores
multiusos. Se consideran 100 pc para el proceso.
Observaciones
Transportar la mariposa y cambrillon al area
Transportar alma a cortadora
Transportar celtec amarillo a cortadora
Cortar tira de alma
Transportar alma a suajadora
Suajar alma
Transportar a la linea
Cortar tiras de celtec amarillo
Transportar al area de pegado
Cortar eva
Rebajar orilla de Eva
Transportar al area de pegado
Pegar eva con celtec amarillo
Una vez pegados pasar por rodillos
Inspeccionar
Pegar maripoza y alma
Transportar a suajadora
Suajar
Sellar
Inspeccionar
Transportar a la linea
Insertar cambrillon
Pegar todos los componentes
Pasar por el rodillo
Inspeccionar
Transportar al area de acomodo
Acomodar
Transportar a prensa
Prensar
Transporte a area de biselado
Biselar
Transporte a empaque
Inspeccionar
Empacar
Transporte a area de producto terminado
Entregar

4.4 DIAGRAMA DE RECORRIDO Y RUTA CRITICA

69

4.5 MATERIALES Y ALMACENAMIENTO

4.5.1 Materia prima
1.- Celtec amarillo.- Lamina con una medida estndar de 1.5 x 1.3m utilizada al inicio de la
produccin y considerada la base de la plantilla.
2.- Celtec Rojo (alma).- Lamina con una medida estndar de 1.5 x 1.3m utilizada como
soporte de mariposa y cambrilln.
3.- Pegamento amarillo. Elemento bsico para ensamblar todas las partes que componen
la plantilla. Se utiliza pegamento Resistol 5000 en una presentacin de 20lts.
4.- Mariposa.- Pieza metlica que da soporte a la parte del taln de la plantilla. Nombrada
as por la semejanza con una mariposa.
5.- Cambrilln.- Pieza metlica que da soporte a toda la plantilla; y tiene la funcin de
mantener la forma de la misma.
6.- Eva Blanco.- Material utilizado para darle cuerpo y comodidad a la plantilla. Se compra
en presentacin de rollo 2 mts. de alto x m de dimetro.
7.- Eva negro.- Exactamente igual que el eva blanco, se utiliza solo por requerimiento
esttico del cliente.
4.5.2 Almacenamiento.1.- Racks.- Estructura metlica donde se almacenan los suajes.
2.- Tarimas.- Estructura de madera para almacenar la materia prima aun sin procesar
(celtec).
3.- Costales.- Se utiliza para almacenar cambrilln y mariposa estibndose uno sobre el
otro.
4.- Contenedores Plsticos.- Se utiliza para transportar producto en proceso de un rea a
otra.
5.- Bolsas plsticas.- Se utiliza para almacenar producto terminado.
6.- Cajones.- Se utilizan para almacenar principalmente los cambrillones y las mariposas.

70

CAPITULO 5.- MAQUINAS Y HERRAMIENTAS

5.1.- MAQUINA DE CORTE
En esta mquina se empieza el proceso, un obrero transporta el material a cortar (alma,
celtec, ) del almacn de materia prima a la mquina. Para comenzar a cortar se calibra la
mquina, se enciende el motor, se coloca el material , se realiza el corte dejndose
acumular una cantidad de material en la bandeja, al terminar de cortar se lleva al almacn
temporal del rea de biselado y una parte al rea de pegado. Esta es una actividad que
solo se realiza al inicio del turno.

Imagen 37.- Maquina de corte

5.2 MAQUINA DE BISELADO

Al terminar el proceso de corte un obrero transporta el material que se encuentra en el
almacn temporal del rea de biselado y comienza a detallar la tira. La operacin
consiste en rebajar uno de los extremos de la tira para que cuando se encuentre en el
rea de pegado no tenga problema al ensamblar. Esta operacin se realiza tanto para
el celtec rojo como para el eva en dos estaciones de trabajo diferentes. Un operador
realiza en promedio 10 tiras biseladas por minuto. El material eva biselado se va al
rea de pegado. El material de celtec rojo biselado se va a una de las reas de suaje.

71

Imgenes 38 y 39.- Maquinas de biselado

5.3 MAQUINA DE PEGADO

En esta rea se encuentran 3 tipos materiales a ensamblar celtec rojo, celtec amarillo y
eva. La operacin se realiza con 2 operadores y consiste en traer del rea de corte
celtec rojo, del almacn celtec amarillo y eva anteriormente biselado. Despus uno de
los operarios va pasando cada uno de los materiales por la mquina de pegado, el otro
operario recibe los materiales impregnados de pegamento y se encarga de unirlos
simtricamente uno con otro hasta formar una sola tira. Despus de formar las tiras se
hacen pasar por unos rodillos a presin para asegurar el buen pegado, y se dejan
reposar 3 minutos. Las tiras pegadas se transportan a las mquinas de suaje. En este
proceso se producan alrededor de 16 tiras por minuto.

Imgenes 40 y 41 mquinas de pegado

72

5.4 MAQUINA DE SUAJADO

El suaje se utiliza en dos partes del proceso; el primero para producir el alma que es
el celtec rojo biselado, que tiene la caracterstica de solo ser la mitad de la plantilla, y al
terminar se manda directamente al rea de ensamble.; el segundo es para dar la forma
de la plantilla completa a la tira anteriormente pegada de celtec amarillo, celtec rojo y
eva. Esta operacin se realiza con un solo operario y consta de 2 piezas; la mquina
que es la que prensa la otra pieza que es la que tiene el filo, es decir, el suaje, para
cortar la tira, esta pieza tiene la forma segn el modelo que pida el cliente. Se produce
la cantidad necesaria segn la orden de produccin, cliente y modelo.
2.23 seg. por c/u de las almas es el tiempo que se requiere para producirlas y para el
corte de la plantilla compuesta por el celtec rojo, amarillo y eva el tiempo es de 2.04
seg.

Imagen 42 y 43.- Ordenes de produccin

Imagen 44.- Maquina suajadora

73

Imagen 45.- Maquina suajadora

5.4.1 AREA DE SELLADO.

Esta es una operacin que corresponde al rea de suaje, que se realiza a un costado
de las maquinas suajadoras; y consiste en que un operario toma el acumulado de
plantillas suajadas, las clasifica y las sella con el nmero de modelo y/o nmero de
cliente de acuerdo a la orden de produccin.
Se realizan el sellado de 97 plantillas por cada 60 seg. lo que nos da el tiempo unitario
de 0.61 seg.

Imagen 46.- Personal de sellado

74

5.5 ENSAMBLADO
Esta rea de operaciones es la ms importante del proceso, comienza cuando un
operario va al almacn de materia prima por el material restante, cambrillones,
mariposas y pegamento. Las reas de suaje llevan su material a esta rea; un operario
toma el alma de celtec rojo y le introduce una mariposa fijadora, otro operario toma la
plantilla compuesta de celtec rojo, amarillo y eva y le introduce un cambrilln, un tercer
operario toma las dos partes anteriores, las pasa por un rodillo con pegamento, una
banda transportadora mueve las piezas hacia la siguiente estacin donde la esperan 2
operarios ms que toman las piezas, las unen y le dan forma metindolas en un rodillo
aplanador. El final de la operacin de ensamblado consiste en que todas las piezas
caen a una caja donde una operaria clasificar entre plantillas izquierdas y derechas
para despus ser transportada hacia la siguiente rea.
El tiempo de ensamble de la mariposa es de 18 piezas por minuto en promedio. El
tiempo de ensamble del cambrilln es de 14 piezas por minuto en promedio.
El tiempo que toma pasar estas dos piezas por el rodillo con pegamento es de 22
piezas por minuto.
El tiempo de ensamble de las dos piezas es de 1 pieza por segundo considerando que
son 2 operarios los que realizan la actividad.

Imagen 47 y 48.- rea de ensamblado

75

5.6 PRENSADO
En esta rea del proceso se le da forma a la plantilla, esta a su vez viene de un
descanso de 10 minutos para que los materiales antes mencionados queden unidos y
no haya desprendimientos.
En total son 3 prensas cada una es operada por un solo operador, cabe sealar que es
el rea con mayor riesgo ya que un mal clculo o inercia del operador puede que
ocasione que la vlvula se cierre y una de las manos quede dentro de la prensa y
ocasione un grave accidente.
La secuencia de esta rea es la siguiente: Primero viene la plantilla del rea de
ensamblado despus de un rato de reposo, Segundo, el operador toma la plantilla,
abre la vlvula y la prensa sube, tercero el operador acomoda la plantilla y cierra la
vlvula, Cuarto, el operador toma la plantilla y la acomoda en una caja con su modelo
segn la orden de produccin.
El tiempo de esta rea por plantillas es de 10 x minuto y tiene una duracin de 4.30 seg
en la prensa dndole forma.

Imagen 49.- Maquinas de Prensado

76

5.7 DETALLADO
5.7 .1 REFILADO DETALLADO TACON.
El refilado de tacn es solo cuando la plantilla viene para zapatos con tacn, el proceso
es muy simple. Solo hay una maquina refiladora para tacn.
La secuencia de esta rea es de la siguiente manera: Primero se toman las plantillas
de la caja correspondiente para tacones, un operario refila la parte donde embona con
el tacn sea la parte de atrs. Se toma la plantilla se sopla el residuo y se pasa en
otra caja al rea de empaquetado.
El tiempo de duracin de refilado de tacn es de 19 plantillas por minuto.

Imagen 50.- Maquina de detallado de tacn.

5.7.2 REFILADO DETALLADO.

Aqu es donde pasan todas las plantillas sin excepcin, el proceso es un poco ms
tardado ya que no solo se refila la parte del tacn sino toda la plantilla. En esta rea
hay 2 mquinas refiladoras.
La secuencia de esta rea es de la siguiente manera: Las plantillas son tomadas de la
caja correspondiente segn la orden de produccin, los operadores la refilan y
despus la meten en la caja que va directo a empaquetado.
El tiempo aproximado del refilado de plantilla detallado es de 14 plantillas por minuto.

77

Imagen 51.- Maquinas de refilado detallado

5.8 EMPAQUETADO.
Esta rea es el rea final del proceso se toman las plantillas segn la orden de
produccin correspondiente del rea anterior que es el refilado de tacn y el refilado
detallado.
El operario toma las plantillas en una caja las envuelve y est lista para salir a la venta
para cada cliente.

Imagen 52.- rea de empaquetado

78

CAPITULO 6 PROBLEMTICA DE LA EMPRESA

6.1 Desperdicios
A continuacin mencionaremos la definicin que nos proporciona la filosofa de lean para
los 7+1 desperdicios principales que identifica en la manufactura:

1. Sobreproduccin: Procesar artculos ms temprano o en mayor cantidad que la

requerida por el cliente. Se considera como el principal y la causa de la mayora de
los otros desperdicios.
El anlisis que arroja este punto sobre la empresa es que mantiene un estado continuo de
almacn a lo largo de la superficie de la empresa representado como work in process, esto
es presentado a causa de cambio de diseos en momentos crticos de la ruta del proceso
como lo es antes del rea de pegado en la lnea principal y cambio de prioridades en
cuanto a la fabricacin de las plantillas para algn cliente.
2. Transporte: Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se
recorren distancias cortas; tambin incluye el movimiento de materiales, partes o
producto terminado hacia y desde el almacenamiento.
El anlisis nos determina que la empresa se ve involucrada en este desperdicio en todos
los procesos que se realizan para la fabricacin de una plantilla ya que se realizan
demasiados cruces y retrocesos en sus transportes obteniendo como consecuencia largas
distancias de recorrido de un lugar a otro y el tiempo que se requiere impide que el
operador realice continuamente sus labores ya que no se cuenta con personas
independientes para estas actividades (habilitadores).
Como conclusin no se mantiene un flujo continuo en la fabricacin de los productos a lo
largo de la ruta de proceso de las mismas.
3. Tiempo de espera: Operarios esperando por informacin o materiales para la
produccin, esperas por averas de mquinas o clientes esperando en el telfono.
La planta se ve involucrada en este desperdicio principalmente en la demora que se tiene
como limitante en las reas de pegado esto por el tiempo de reposo o secado que se debe
de esperar para que el pegamento utilizado seque de manera uniforme y sea posible el
procesamiento de la misma.
4. Sobre-procesamiento o procesos inapropiados: Realizar procedimientos
innecesarios para procesar artculos, utilizar las herramientas o equipos
inapropiados o proveer niveles de calidad ms altos que los requeridos por el
cliente.

79

5. Exceso de inventario: Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en

proceso y producto terminado. El principal problema con el exceso inventario radica
en que oculta problemas que se presentan en la empresa.

En este punto la empresa no se ve involucrada en cuanto a la cantidad de materia prima

para su posterior utilizacin esto permite no tener un costo excesivo de materia prima en
espera o inventario y logrando con esto que el flujo de capital de la empresa no se vea
reducido por mantener altos niveles de inventario de materia prima.
6. Defectos: Repeticin o correccin de procesos, tambin incluye re-trabajo en productos
no conformes o devueltos por el cliente.
7. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento que el operario realice aparte de
generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a personas en la empresa subiendo
y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachndose, etc. Incluso caminar
innecesariamente es un desperdicio.
8. Talento Humano: Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e
inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los empleados no
se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas, oportunidades de
mejoramiento, etc.
6.2 Uso de herramientas de lean
Anlisis FODA
Primeramente iniciaremos con una breve definicin de lo que es el anlisis FODA, El
anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual
de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso
que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas
formulados.
La primer herramienta que se propone utilizar ser la del anlisis FODA ya que
necesitamos identificar las reas de oportunidad que existen en la planta y en cada uno de
los procesos particularmente, ya que no se puede mejorar lo que no se tiene medido o en
este caso necesitamos ser realistas y reconocer nuestras fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas las cuales las representamos en la siguiente tabla del diagnstico
obtenido.

80

Debilidades
1. Falta de recursos econmicos.

Fortalezas
1. Empresa familiar y bien estructurada de acuerdo al
personal de produccin y administrativo.

2. El personal no cuenta con grado acadmico en el rea 2. Amplia experiencia basada en la antigedad de la
tcnica y manejo de maquinaria.
empresa.
3. No se tiene informacin financiera de la empresa para
la pronta toma de decisiones de acuerdo a inversiones
de capital.

3. Diversidad en cuanto a modelos y diseos fabricados.

4. La empresa no cuenta con un lay out que permita el

flujo continuo de sus recursos.

4. La empresa cuenta con una localizacin favorable ya

que la zona es bien conocida por que se trabaja este tipo
de mercado.

5. La empresa cuenta con limitantes en cuanto a

infraestructura y capacidad territorial a sus alrededores y
al no ser propia se dificulta la configuracin de la misma.
6. La empresa no cuenta con un sistema de produccin
balanceado sino fbrica de acuerdo a produccin en
masa y mantiene bastante material en proceso.
7. La empresa no cuenta con un horario establecido de
produccin.
8. No cuenta con un sistema de inspeccin en el
producto para garantizar la calidad del mismo.
9. La empresa no cuenta con un control de inventario.
10. La empresa no cuenta con conceptos bsicos como
su poltica de calidad, misin, visin, valores que
estructuren a la misma y representen ante el mercado.

1. Saturacin en el mercado nacional y dominio del

mismo por las grandes empresas.
2. La falta de barreras de calidad pueden afectar la
imagen de la empresa al consumir materia prima que no
cumpla con estndares o especificaciones de la planta.
3. Disminucin de la produccin por acaparamiento de
los fabricantes Chinos.
4. La empresa no se va modernizando y por esta causa
no se adapta a los cambios.
5. Falta de equipo de proteccin personal (EPP) y
medidas ante situaciones de riesgo.

1. La empresa cuenta con amplio campo para realizar

inversiones en maquinaria de alta tecnologa as como
en infraestructura.

2. Aplicacin de reingeniera para mejorar

completamente la planta y aprovechar al mximo el
potencial de la misma.
3. La empresa cuenta con mucha maquinaria en desuso
abarcando un rea que pudiera aprovecharse mejor.
4. Documentacin y estandarizacin de sus procesos
para lograr una metodologa eficiente.
5. Implementar un sistema de organizacin

Amenazas

Oportunidades

Cuadro 10.- Cuadro de anlisis FODA

81

5S
Posteriormente continuaremos con la herramienta de las 5s: clasificacin, organizacin,
limpieza, estandarizacin y disciplina.
Para realizar la implementacin del proceso de las 5s iniciaremos con:
1. Lograr primeramente un estado de compromiso y conciencia de la direccin
logrando esto garantizaremos el inters y cumplimiento de los niveles subalternos.
2. Seleccionaremos el rea o departamento donde aplicaremos la metodologa, en
este caso la aplicaremos al rea donde se almacenan los distintos suajes
dependiendo modelo y talla o especificacin del cliente.
3. Informaremos al personal de la planta que se realizara una campaa de
implantacin de las 5s, primeramente se propone dar una capacitacin bsica a
todo el personal de la planta en la cual se explicara cual es la finalidad de esta
metodologa as mismo se propone colocar carteles en reas de mayor trnsito de
personal con imgenes y mensajes claros de las 5s.
4. Una vez realizada la capacitacin se propone definir las reas de inters o reas
problemticas que ms influyan para lograr una exitosa aplicacin.
5. El siguiente paso ser formar un equipo el cual nombraremos equipo lder del
proyecto 5s el cual se propone que est conformado por un lder de cada
departamento involucrado en la planta, (Almacenes, produccin, y personal
administrativo).
6. Se pretende llevar un control de cada una de las acciones realizadas durante el
proceso de implementacin en la cual se definir e identificara el problema y se
especificara a detalle cmo se resolvi.
7. Una vez aplicada la metodologa se propone dar un seguimiento peridicamente
para evaluar si se mantiene o no el habito de las 5s.
8. Conforme se genera un avance significativo o de mejora se har visible el problema
caracterizando el antes y el despus.
Definiendo cada una de las 5s ms detalladamente ser de la siguiente forma.

1. Clasificar: Separar lo que es necesario de lo que no lo es y desechar o

reacomodar lo que no pertenece al rea o que no es til.

Pasos propuestos a seguir

1. Realizar un inventario de los suajes existentes en el almacn los cuales se
acomodaran primeramente los de mayor cantidad de demanda o los ms
utilizados y enseguida los de menor utilizacin esto garantizara menor tiempo de
recorrido y optimizara el cambio del herramental o suaje.

82

2. Al momento de realizar el inventario se realizara un listado de los suajes que

estn en buen estado y se encuentren dentro de los aun fabricados y otra de los
suajes que estn descontinuados u obsoletos.
3. Lo siguiente ser desechar los suajes que ya estn obsoletos o que ya estn
descontinuados, los cuales sern tirados, vendidos o buscar otro fin.

La explicacin anterior la podremos definir de la siguiente manera:

Clasificacin de los
suajes

Suajes necesarios de
acuerdo a demanda

Suajes daados o en mal

estado (falta de filo)

SI
An son
necesari

Reparar o afilar para

su utilizacin

Retirar y no
contemplar en el
inventario

NO
Suajes obsoletos o
descontinuados

Objetos de ms

Separarlos

NO

Son tiles
para algn
otro

SI

Tirar
Vender
Buscar otro

Cuadro 11.- Manejo de 5s

2. Organizar: Colocar lo necesario en un lugar fcilmente accesible, colocar los

suajes a utilizar segn demanda de produccin de mayor a menor.
Pasos propuestos a seguir:
1. Ordenar en los estantes de izquierda a derecha dependiendo su demanda de
produccin a la izquierda los que mayor demanda tengan y as sucesivamente.
2. Etiquetar los estantes con descripcin del suaje: modelo talla y cliente.

83

3. Realizar un catlogo y colocarlo al costado izquierdo de cada estante en el cual se

representara la ubicacin de cada uno de los suajes.

3. Limpieza: Limpiar todas las superficies para que quede libre de polvo y suciedad.
Pasos propuestos a seguir:
Se iniciara con incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo para que con esto
logremos mantener la clasificacin y el orden de los suajes.
El proceso de implementacin se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y
suministro de los elementos necesarios para su realizacin as como definir un horario en
especfico a lo largo de la jornada de trabajo para realizar esta actividad.

4. Estandarizar: Mantener constantemente el estado de orden, limpieza e higiene de

nuestros suajes as como de los estantes.
Pasos propuestos a seguir:
1. Primeramente documentar las actividades realizadas en las 3 anteriores S con el
fin de que quede documentado como evidencia para que quede establecido el
mtodo y la forma en cmo se estar ejecutando continuamente estas actividades.
2. Plasmar las reglas y la metodologa en piso de preferencia en un lugar bastante
visible y normalmente transitado.

5. Disciplina: Acostumbrarse a aplicar las 5s en el rea de los suajes y respetar las

reglas que se hayan pactado para su correcto funcionamiento.
La disciplina a diferencia de las otras Ss no es medible por tal motivo se tiene que
lograr un estado de participacin completa de los empleados y con el seguimiento
de la practica lograr la disciplina, ser fundamental tener representado el antes y el
despus para que el personal al observar estos anlisis se d cuenta de la
importancia que representa.
Pasos propuestos a seguir:
1.
2.
3.
4.

Uso de ayudas visuales.

Recorridos al rea por parte del dueo y personal administrativo.
Publicacin de fotos del antes y el despus.
Representacin grficamente de carteles que contengan algn indicador de la
situacin actual del rea de los suajes y cronolgicamente como es que se va
notando su evolucin

84

5. Establecer rutinas diarias o un horario establecido en el cual aplicar las 5s durante

la jornada laboral as como actividades mensuales y semestrales.
6. Realizar evaluaciones peridicas con un grupo establecido de personas.

Tablero de Anlisis de produccin

Esta herramienta se propone aplicar directamente en las maquinas suajadoras esto con el
fin de controlar y representar a la vez la produccin que se tiene durante la jornada laboral
de los suajadores este registro se realizara diariamente y por turno de la produccin de
estos suajes, se pretende que se maneje un tablero con el fin de que sea visible la
produccin que se lleva y con el fin de medir y documentar el trabajo realizado por los
suajadores.

Kam Ban/ Poka Yoke

En este apartado se propone la utilizacin de un sistema en el cual se involucran dos
herramientas; la utilizacin del Kan Ban y el Poka Yoke.
Mejora Continua. (Kaizen)
A continuacin mencionaremos la definicin que nos proporciona la filosofa de lean de
acuerdo con una mejora continua.
Es una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto
individual como colectiva, y se basa en el simple hecho de hacer las cosas cada da
mejor, (hoy mejor que ayer y maana mejor que hoy).
En nuestra empresa pretendemos estandarizar la mejora continua del da a da
sembrando en cada trabajador un espritu de mejor y superacin diaria motivndolos y
mostrndoles los beneficios que se pueden obtener siguiendo sta filosofa. Al mismo
tiempo que pueden tomarlo y aplicarlo en su vida cotidiana.
Encontrando como rea de aplicacin toda la planta en general desde el rea de
recepcin de materia prima hasta el rea de entrega.
Continuous flow.- Es una herramienta de lean que tiene como objetivo tener una lnea
de produccin ptimamente equilibrada con pocos residuos, el costo ms bajo posible, a
tiempo y sin defectos de produccin. Es producir en cada proceso exclusivamente la
cantidad que se necesita.

85

Con el Flujo Continuo dentro de nuestra empresa se minimiza el trabajo. El personal de

cada rea al percibir un error debe encontrar la manera rpida de responder al mal ya
sea en la maquinaria o en el personal.
Nuestros objetivos principales son: Reducir distancias recorridas en cuanto a materia
prima, producto en proceso y hacer un ahorro en espacio productivo.
La solucin propuesta por nosotros es tener una reubicacin de los racks y maquinaria, en
lugares clave, reduciendo tiempos y teniendo menos material en espera dentro de la lnea.
La nueva ubicacin de los racks est dentro del Layout propuesto para la empresa.
.A continuacin se presentan los 2 layouts, el actual y el propuesto y se aprecia
claramente la reduccin de las distancias recorridas actuales a las propuestas

Imagen 53.- Layout Original

Imagen 54.- Layout Propuesto

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El layout propuesto es un flujo continuo en forma de U que beneficia directamente a los

objetivos principales de esta herramienta..
En el de ahorro de espacio productivo redujimos un local completo le dimos acomodo a
cada una de las reas del proceso, movimos el rea de diseo al primer local al igual que
le dimos un nuevo acomodo a los racks.

SMED (single minute Exchange of die)

Empezaremos con darle una definicin sencilla a esta herramienta.
SMED introduce la idea de que en general cualquier cambio de mquina o inicializacin de
proceso debera durar no ms de 10 minutos. Es el tiempo de preparacin de materiales
maquinas o herramientas y se mide en el tiempo entre la ltima pieza producida y la
primera pieza buena del siguiente nmero de partes.
El funcionamiento propuesto seria de la siguiente manera:
1- Medir el tiempo de set-up actual
2- Identificar los elementos internos(con maquina parada)
3- Identificar los elementos externos(con maquina funcionando)
4- Reducir el tiempo de los elementos internos
5- Reducir el tiempo de los externos
6- Estandarizar el nuevo procedimiento

87

1.- Medir el tiempo de set-up actual

Haremos un formato sencillo de tiempos y movimientos a partir de que sale de todo el
proceso la ltima pieza y la primera del siguiente el formato ser como este:
REGISTRO DE TIEMPOS DE PIEZAS

FECHA:

Hora:

TOMA 1 P/P TOMA 2 P/P TOMA 3 P/P TOMA 4 P/P PROMEDIO

Suajadora

Prensa

Biseladora

Cortadora

Rodillos de pegado

TOTALES
Cuadro 12.- Cuadro de registro de tiempos

2.- Identificar los elementos internos (con maquina parada)

Haremos un recorrido en todo el proceso en el breaktime de los trabajadores donde las
mquinas estn paradas, identificaremos los elementos que atrasan el proceso, haremos
una valoracin del elemento si es de movimiento o de mantenimiento.

3.- Identificar los elementos externos (con maquina funcionando)

Inspeccionaremos la empresa y cada una de sus mquinas en funcionamiento, haremos
una valoracin de condiciones, checaremos las fallas, los mantenimientos que se les ha
dado y se programara una fecha del siguiente mantenimiento. En seguida de checar los
elementos a tratar haremos una valoracin de estos si es de movimiento o de
mantenimiento. A continuacin un ejemplo del formato de valoracin de condiciones para
las maquinas en uso. (De movimiento se refiere a que es un elemento que hay que
reubicar).

88

Maquina

cumple sus funciones

tiempos correctos

Suajadora

SI

SI

fallas

reparables

ultimo mantenimiento proximo mantenimiento

Falta aceite en varias

partes de la maquina

SI

12/05/2011

20/08/2012

Prensa

Biseladora

Cortadora

Rodillos de pegado

Cuadro 13.- Cuadro de mantenimiento

4.- Reducir el tiempo de los elementos internos

Despus de identificarlos con las maquinas en reposo actuaremos para modificar los
tiempos en los elementos internos. Primero los enumeramos y despus revisando los
pasos anteriores los moveremos, les daremos mantenimiento o simplemente les diremos a
los operadores como emplear estos elementos ms rpido.
Ejemplo.
1.- Maquina suajadora (Problema al encender).- Solucin: Dar mantenimiento
2.- Racks mal ubicados (Ubicados estrechamente en un pasillo) Solucin: Moverlos

5.- Reducir el tiempo de los externos

Despus del anlisis de las maquinas en uso y su valoracin de condiciones, actuaremos
para modificar los tiempos de los elementos externos. Primero los enumeramos y despus
revisando los pasos anteriores los moveremos, les daremos mantenimiento o simplemente
les diremos a los operadores como emplear estos elementos ms rpido.
Ejemplo.
1.- Maquina cortadora (Problema en el engranaje muy rgido) Solucin: Darle un bao de
aceite.
2.- Suajes (con falta de filo) Solucin: Antes del proceso revisar los suajes y hacer el
cambio antes de empezar y mandar afilar los que lo necesitan.

89

6.- Estandarizar el nuevo procedimiento

Despus de identificar y modificar tanto los elementos internos como externos nos
planteamos a estandarizar los formatos y los procesos con los que redujimos los tiempos
de la empresa con esta herramienta de lean.
Lo primero es dar la responsabilidad de checar las maquinarias, y llenar los formatos con
frecuencia a la jefa de piso, cualquier desperfecto ser cargo de ella. Los operadores
estarn consientes de llenar los formatos y las listas de elementos que alteren el tiempo
de produccin en caso de que la jefa de piso no se encuentre.
MUDA
Se refiere a cualquier tipo de desperdicios y/o deshechos tanto directos como indirectos.
En la empresa tenemos distintos tipos de desperdicios, nosotros nos basamos en los 7
desperdicios de esta herramienta. Transporte, Inventario, Movimiento, Espera, Exceso de
procesamiento, Exceso de produccin y Defecto. A continuacin el desglose de cada una.
Transporte: El transporte del material empieza desde que llega a la empresa por parte del
proveedor, permanece en el rack de materia prima, y es transportado manualmente a cada
rea especificada, aqu el desperdicio va enfocado a la tardanza y prdida de tiempo en su
transportacin. A continuacin una tabla con los horarios especficos del transporte del
material.

90

HORARIOS

ACTIVIDAD

7:00AM

Llegada de material a la empresa

8:00AM

Inicio de actividades.

8:15AM

Primer Traslado de materiales

8:20AM

Llegada del material a sus respectivas reas

10:30

Segundo Traslado de materiales

10:35AM

Llegada a sus reas

Cuadro 14.- Cuadro de horarios de traslado de material

En los traslados se refiere del rea de materia prima a las reas de produccin. Los
horarios de los segundos traslados es variante ya que la empresa no cuenta con estricto
control de uso de materiales por cada rea ya que cada una conforme termina, solicita
ms material.
Hay una variante de tiempo desperdiciado de 5 minutos del rea de materia prima al rea
de produccin por lo cual propondremos un cambio en el transporte con un lugar ms
cercano para la materia prima de los empleados y sus reas adems propondremos
herramientas de traslado de material como carritos transportadores de material como se
aprecia en la siguiente imagen.

91

Imagen 55.- Carrito transportador

Inventario.- El siguiente desperdicio pertenece al material que hay en la empresa ya sea

materia prima, producto en proceso y producto terminado. En este apartado por el tamao
de la empresa no es problema a considerar ya que su tipo de produccin es un sistema
JALE, es decir, todo lo que se produce es sobrepedido.
Movimiento. Se refiere al dao que inflige el proceso de produccin ya sea en el
desgaste de los equipos y lesiones por estrs repetitivo para los trabajadores, o los
accidentes con los equipos que pueden sufrir los trabajadores. Al igual que hacer
actividades innecesarias.
Los equipos en general no presentan un desgaste a corto plazo, solo los suajes, que son
parte importante del proceso, deben de 0tener mayor mantenimiento en cuestin del filo
de las navajas, al no darles un mantenimiento adecuado en tiempo, se presenta un
desperdicio, ya que hay que buscar un remplazo idntico, en tamao, cliente y estilo. Si
llegara a suceder esto, implicara mayor tiempo en la produccin de las plantillas.
La solucin propuesta por nosotros es hacer un plan de mantenimientos preventivos a los
suajes.
Espera. Siempre que los bienes no se encuentran en el transporte o en trmite, estn
esperando. En los procesos tradicionales, una gran parte de la vida de un producto se
gasta en espera de ser trabajado.
El producto es transportado de un rea a otra, no sufre un tiempo de espera significativo,
la nica espera que se presenta dentro de la empresa es al principio y al final del proceso,
ya que el proveedor no cumple siempre con el plazo para llevar la materia prima, al igual
que el cliente tarda en recoger su producto.

92

La solucin propuesta por nosotros es plantear un acuerdo comercial con el proveedor en

el cual se estipule una hora en especfico de la entrega de la materia prima o un contrato
comercial con clusulas y penalizaciones.
Exceso de procesamiento. Siempre que se realiza un pedido extra que no est
planificado para un da en especfico se cuenta como exceso de proceso o exceso de
procesamiento.
En temporada alta y con la produccin al 100 se tiene un exceso de procesamiento, ya
que los clientes regulares exigen sus pedidos en tiempo y forma mientras los clientes
temporales hacen sus pedidos sin previo aviso y con la misma exigencia y al no haber
negativa por parte de la empresa para realizar esos pedidos, exceden con su capacidad
dentro del proceso.
La solucin propuesta es realizar un anlisis de la capacidad actual o real del proceso
para balancear las reas de trabajo que se requieran y con esto lograr un flujo continuo.
Exceso de produccin. En este apartado no se ve involucrada la empresa ya que
trabajan bajo pedido.
Defectos. Cada vez que se incurre en una no conformidad , se generan costos
adicionales, porque se reprocesa la pieza o entra como desperdicio.
Durante el proceso en la empresa no se identificaron defectos mayores que implicaran un
reproceso de dicha/s pieza/s, pero encontramos un defecto mnimo de olvido, como falta
de sello en algunas piezas, se reincorporaron esas piezas al rea de sellado y se
regresaron al rea de donde se identific el problema. Esta no conformidad no genera un
costo significativo.

93

6.3 LAYOUT PROPUESTO

94

6.4 PROPUESTAS Y APLICACIONES DE MEJORAS

Propuesta para la herramienta 5s
AVIOS GUADALAJARA ROL DE LIMPIEZA Y SUPERVISION 5'S
AREA A
SUPERVISAR

SUAJE
Y
CORTE

LUNES
1

MARTES
2

MIERCOLES
3

PEGADO
Y
SELLADO

BANDAS
Y
PRENSAS

DETALLADO
Y
EMPAQUETADO

SUAJE
Y
CORTE

BANDAS
Y
PRENSAS

DETALLADO
Y
EMPAQUETADO

SUAJE
Y
CORTE

PEGADO
Y
SELLADO

SUAJE
Y
CORTE

PEGADO
Y
SELLADO

BANDAS
Y
PRENSAS

PEGADO
Y
SELLADO

BANDAS
Y
PRENSAS

DETALLADO
Y
EMPAQUETADO

JUEVES
4

VIERNES
5

SABADO
6

CALIFICACION

SUAJE
Y
CORTE

Cuadro 15.- Revisin semanal de reas

Con este formato se propone un rol para la supervisin y control de las diferentes reas
con respecto al seguimiento de las 5s en donde cada rea supervisara a la otra en
distinto da, calificara diariamente y semanalmente.

95

Propuesta para la aplicacin de la herramienta: Tablero de Anlisis de produccin

Resultado de produccin por hora

Fecha:

Tendencia por hora

Maquina:

Grfica

Operador:
Turno:

UPH

400
350
300
250
200
150
100
50
Hora

Total

Descripci
n del suaje
Plan
Real
Acumulado
Tiempo
Muerto en
Minutos
Tiempo
muerto por
mtto

Cuadro 16.- Tablero de analisis de produccion

Con este formato se realizara el conteo por hora registrando el comparativo de acuerdo a
la productividad del operador esto es se evaluara el plan considerando las UPH (Unidades
por hora) contra lo real que realice el operador registrando el resultado en la grfica y
haciendo la sumatoria por hora para representarlo en el apartado del acumulado.
Propuesta para la herramienta: Kamban Poka-yoke
El funcionamiento seria de la siguiente manera:
1. Se propone manejar un formato el cual le llamaremos orden de produccin.
2. El formato es llenado antes de iniciar con la fabricacin por la persona encargada
de la planeacin de la produccin.
3. El formato viaja de proceso en proceso en los contenedores que se contemplen
para dicha produccin.
4. La condicionante de la produccin seria sin orden de produccin no se fabrica
ninguna plantilla.
5. La funcin del formato (orden de produccin) sera el de controlar directamente la
produccin representando en todo momento de la ruta de proceso de la plantilla
toda la informacin necesaria para evitar cualquier tipo de error.
6. La cantidad que se describe en dicho formato es la cantidad que debe de ingresar
al rea de producto terminado.

96

A continuacin se muestra el formato:

AVIOS Guadalajara

Orden de produccin
Tarjeta viajera
Fabricacin de plantillas

Fecha de produccin:
Descripcin del producto:
Cliente:
Cantidad:
Talla:
Modelo y Observaciones:

Concideraciones de empaque:

Fecha de entrega:

No. de orden:

Materiales a utilizar:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Cuadro 17.- Nueva Orden de produccion

Propuesta para la aplicacin de la herramienta: Mejora continua (Kaizen)

1.- Se propone que uno de los operadores o la lder de piso maneje un formato el cual le
llamaremos Mejora Diaria.
2.- El formato ser llenado antes de iniciar con la fabricacin y ser revisado por el jefe de
produccin.

Cuadro 18.- Propuesta de Kaizen

97

El formato cuenta con reas especificadas para su llenado, a continuacin las

instrucciones de cada una de ellas.
1.- Qu? : Es donde el operador o el encargado de piso expondr que sucede en los
puntos de oportunidad de mejora.
2.- Cundo? : En que momento se har la mejora.
3.- Dnde? : Es el rea de en donde se har la mejora o las reas con oportunidad de
mejorar.
4.-Cmo?: Es el cmo se lograra la mejora.
5.- Recuadro del Antes. : Se expondr un imagen o redaccin de cmo se encuentra el
rea con oportunidad de mejora antes de aplicar este formato.
6.- Recuadro del despus. : Se expondr un imagen o redaccin de cmo se encuentra el
rea con oportunidad de mejora despus de aplicar el formato.
7.- Firmas de los encargados de realizar la aplicacin de este formato.

Propuesta para la aplicacin de la herramienta: SMED (single minute Exchange of

die).

En el siguiente recuadro se muestra un programa de mantenimiento preventivo con el fin

de que todos los elementos internos y externos se eliminen, teniendo la maquinaria en
ptimas condiciones.
La revisin se har cada 6 meses para cada una de las maquinas segn el orden
establecido en el formato.

Cuadro 19.- Programa de mantenimiento preventivo 2013

98

Propuesta para la aplicacin de la herramienta: MUDA

Check list final suajes
modelo
cliente
tamao
OK/NOOK
suaje astillado
suaje fracturado
suaje sin filo
suaje deforme
Cuadro 20.- Checklist final de suajes

Con este simple formato se pretende prevenir el desgaste e identificar los suajes que son
propensos a un mal funcionamiento, evitando que se lleguen a utilizar durante el proceso y
puedan producir producto no conforme.
El formato contiene los datos esenciales para identificar el modelo y/o tipo de suaje, los
puntos a evaluar en cada revisin y una seal visual que nos permita rpidamente
diferenciar entre un suaje en buen estado y uno daado.
El operario llenara de forma manual el formato y una vez completado pegara la etiqueta en
el suaje correspondiente ya sea izquierdo o derecho.
En el momento que el operador identifique algn suaje que cumpla la condicin de mal
estado deber de entregrselo al supervisor en turno para que lo designe a reparacin o a
la actividad sub secuente correspondiente.

99

7. Resultados

5s
1. Clasificar
Los resultados obtenidos serian:
1.
2.
3.
4.

Mayor espacio en los estantes.

Mejor control del inventario de los suajes.
Reduccin de tiempos en la bsqueda del suaje a trabajar.
Ubicacin prctica y oportuna.

2. Organizar:

Los resultados obtenidos serian:

1. Nos ayudara a localizar rpidamente los suajes economizando tiempos y
movimientos.
2. La identificacin del lugar indicado facilitara colocar rpidamente el suaje en su
lugar indicado.
3. Ayuda a identificar cuando falta algn suaje por la representacin de su lugar
fsico vaco.
4. Da una mejor visin y representa imagen a la vez.

3. Limpieza:
Los resultados obtenidos serian:
1. Aumentar la vida til de los suajes y de los estantes.
2. Menos probabilidad de contraer enfermedades as como calidad del aire y del
ambiente ms saludable.
3. Menos accidentes.
4. Mejor aspecto.

100

4. Estandarizar

Los resultados obtenidos serian:

1. Se guarda el conocimiento producido durante aos.
2. Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el
sitio de trabajo en forma continua y permanente.
3. Los operarios aprenden a conocer con profundidad los suajes evitando alguna
posible equivocacin en cuanto a la seleccin del modelo a fabricar.
4. Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios.
5. Disciplina

Los resultados obtenidos serian:

1. Lograr el hbito en el personal para su efectiva aplicacin.
2. Mejorar la imagen del rea.

TABLERO DE PRODUCCION

Los resultados obtenidos serian:

1. Control visual en tiempo y forma para la persona encargada del rea (supervisor).
2. Evaluacin de la productividad del operador.
3. Representacin y visualizacin del tiempo muerto del operador por las permisiones
que se den al operador.
4. Representacin y visualizacin del tiempo muerto por causa del mantenimiento.
5. Resultados concisos de acuerdo al cumplimiento del plan de produccin.
6. Clasificacin del operador de acuerdo a su ranking de productividad.

KAM BAN / POKA YOKE

Los resultados obtenidos serian:

1. Control del producto en cada proceso involucrado.
2. Eliminacin de errores en el modelo y materiales.
3. Disminucin de tiempos muertos.

101

4. Disminucin de inventario en piso, WIP (Work in Process)

5. Disminucin de merma o producto no conforme.
6. Caractersticas y especificaciones certeras a lo largo de la fabricacin de las
plantillas.
MEJORA CONTINUA (Kaizen)

Los resultados obtenidos sern:

1.- Estandarizacin de las mejoras y oportunidad de mejorar al da a da en la empresa
dentro del proceso.
2.- Mejora en toda las reas, con una supervisin continua.
3.- Productos de mayor calidad.

CONTINUOS FLOW

Los resultados obtenidos serian:

1.- Mayor comodidad al trabajar.

2.- Al reducir las distancias recorridas, agilizamos el proceso, reducimos el tiempo de
produccin, evitamos el desgaste y estrs de los operadores y aumentamos la produccin
de las plantillas.
3.- Optimizacin de espacio al reducir 127.65 mts2 que representara el 16%
aproximadamente del rea actual logrndolo con un re-acomodo a cada una de las reas
del proceso, movimos el rea de diseo al primer local al igual que le dimos un nuevo
acomodo a los racks.
5.- Eliminacin de retrocesos a lo largo de la ruta del proceso.

102

SMED

Los resultados obtenidos serian:

1.- Reduccin de tiempos en los elementos internos y externos del proceso
2.- Mayor produccin
3.- Mejor acomodo de la maquinaria (en uso y reposo)
4.- Mayor responsabilidad en los operadores
5.- Estandarizacin en las areas en cuestin de elementos que impiden los tiempos
ptimos en la produccin.
MUDA

Los resultados obtenidos serian:

1.- Menor tiempo para el traslado de los materiales de un rea a otra.
2.- Disminucin de tiempo perdido por la utilizacin de suajes con desperfectos.
3.- Materia prima disponible en el momento que se requiera.
4.- Obtendremos una optimizacin en el flujo continuo a lo largo de la ruta del proceso.
5.- Disminucin de los defectos detectados en piso y as como su caracterizacin visual.

103

Conclusiones

Primeramente resaltaremos el tema inicial de la tesis el cual su fundamento inicial era el

de realizar con base a una serie de estudios una propuesta de mejora de procesos
mediante la utilizacin de la metodologa lean manufacturing.
Los resultados obtenidos de dicho estudio son los siguientes:
La empresa cuenta con bastantes reas de oportunidad presentndose como las ms
crticas segn la metodologa de lean manufacturing: los 7+1 desperdicios, anlisis FODA,
5S, Representacin visual de la produccin (tablero de produccin), Kan van y poka
yokes, carece de eventos kaizen, flujo continuo de la produccin, no se cuenta con
tiempos estndares para cada proceso (SMED).
Los resultados obtenidos fueron logrados gracias a un estudio realizado aproximadamente
durante 7 meses los cuales iniciamos desde la localizacin geogrfica de la planta, la
superficie en cuanto a terreno de construccin con la que se cuenta, posicin geogrfica
de acuerdo a principales clientes y rutas de distribucin y venta del producto.
Una vez concluido con el estudio superficial de la planta continuamos con involucrarnos
primeramente en entender el que y el porqu de cada uno de los procesos con los que
cuenta la planta, despus analizamos las rutas del recorrido del producto as como los
tiempos que desempeaban los trabajadores en cada una de sus funciones, analizamos el
rea geogrfica para poder determinar y explosionar al mximo las caractersticas del
terreno para realizar un lay out ideal de acuerdo a sus rutas crticas y recorridos del
producto.
Al finalizar la etapa de la definicin y medicin de cada uno de los puntos anteriormente
mencionados pasamos a la etapa del anlisis en el cual definimos la estrategia a tomar de
acuerdo a que herramientas que nos muestra la metodologa Lean manufacturing seran
las necesarias para lograr el objetivo de esta tesis.
La conclusin general de esta tesis es que la empresa al implementar estas herramientas
propuestas puede disminuir los desperdicios generados a lo largo de los procesos que
involucran la fabricacin de sus plantillas desde el inicio de la ruta hasta que el producto
es empaquetado y se entrega al cliente final.

104

Como objetivos principales de esta tesis se tienen los siguientes:

1. Disminuir tiempos de produccin y desperdicios aplicando la herramienta DMAIC en
el proceso de ensamblado.
2. Eficientar la distribucin de las estaciones de produccin mediante el estudio del
balanceo de lneas y el anlisis de la ruta crtica dentro del proceso de ensamblado.
Para solucionar nuestros objetivos de tesis se propone la utilizacin de las siguientes
herramientas de la metodologa:
1. Modificacin del lay out actual de la empresa.
2. Calendarizacin e implementacin de un tablero general de 5s.
3. Tablero de anlisis de la produccin el cual representara grfica y visualmente el
desempeo y nivel de produccin en cada estacin de trabajo.
4. Implementacin de tarjeta viajera.
5. Formato de implementacin de eventos kaizen.
6. Programa de cronologa anual para mantenimientos preventivos a maquinaria y
equipos.
7. Formato de cheklist para identificacin del estado de los suajes.

Como conclusin de la implementacin de estas herramientas obtendramos como

resultado los puntos mencionados en el captulo nmero 7 de esta tesis.

105

INDICE DE CUADROS.

PAGINA

Cuadro 1.- Cuero-Calzado: Localizacin y produccin Geogrfica de la Industria......25

Cuadro 2.- La industria del calzado en Mxico se encuentra entre las diez ms grandes del
mundo...32
Cuadro 3.- Situacin actual de la Industria cuero y calzado en Mxico.32
Cuadro 4.- Encuesta de coyuntura no. de empresas registradas en el IMSS Jalisco.....35
Cuadro 5.- Factores a favor de la localizacin de la planta.41
Cuadro 6.- Matriz de familia de productos.56
Cuadro 7.- Plan de trabajo.59
Cuadro 8.- Tablero de anlisis de produccin58
Cuadro 9.- Cuadro de waste work63
Cuadro 10.- Cuadro de anlisis FODA80
Cuadro 11.- Manejo de 5s.82
Cuadro 12.- Cuadro de registro de tiempos87
Cuadro 13.- Cuadro de mantenimiento...88
Cuadro 14.- Cuadro de horarios de traslado de material..89
Cuadro 15.- Revisin semanal de reas..94
Cuadro 16.- Tablero de analisis de produccion.95
Cuadro 17.- Nueva Orden de produccion...96
Cuadro 18.- Propuesta de Kaizen96
Cuadro 19.- Programa de mantenimiento preventivo 201397
Cuadro 20.- Checklist final de suajes..98

106

INDICE DE GRAFICAS

PGINA

Grafica 1.- Socios de la cmara del calzado Jalisco en 199834

Grafica 2.- Grafica de produccin diaria.47
Grafica 3.- Grafica de radar...53
Grafica 4.- Grafica de balance de operaciones.58

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