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Le Management International

Les grands axes du cours :

I-

L'Environnement Mondial du Manager

II-

Le Contexte Culturel

III- Management Stratgique International


IV- Comportement Organisationnel et Management des Ressources Humaines

I-

L'Environnement Mondial du Manager

1- La mondialisation et les liens internationaux


Introduction
Le management est le processus de ralisation des activits avec et par d'autres personnes.
Le Management international est le processus qui consiste appliquer les concepts et les
techniques du management dans un environnement multinational et adapter ses pratiques aux
diffrents contextes conomiques, politiques et culturels.
Le management international se distingue des autres formes de management par le fait que la
connaissance des enjeux globaux et des cultures spcifiques est une condition indispensable du
succs.
Aujourd'hui, et de plus en plus, les entreprises gagnent une partie de leur chiffre d'affaires
l'international, mme les organisations naissantes, (cas des nouveaux mdias sociaux).
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Beaucoup de ces entreprises sont des socits multinationales (EMN).


Une multinationale est une entreprise ayant des activits dans plus d'un pays, des ventes
linternational, et des gestionnaires et propritaires de diverses nationalits.
Dernirement, les EMN les plus connues ont tous gagn sur la scne internationale plus que ce
qu'ils ont gagn sur les marchs locaux. (Avon Products, Chevron, Citicorp, Coca-Cola, Colgate
Palmolive, Du Pont, ExxonMobil, Eastman Kodak, Gillette, Hewlett-Packard, McDonalds, Motorola,
the 3M Company, Xerox)
GE, l'une des plus grandes entreprises du monde, avec CA 2007 de plus de 170 milliards de dollars, a
vu son CA l'tranger dpasser les ventes intrieures en 2007.
Ses ventes aux seuls marchs en dveloppement devraient atteindre 50 milliards de dollars en 2014.

En outre, les entreprises de pays en dveloppement, comme l'Inde, le Brsil et la Chine, mnent une
concurrence redoutable leurs homologues nord-amricaines, europennes, et japonaises. (Haier,
Lenovo, LG Electronics, Ping An, Rambaxy, Reliance, Samsung,Tata,)
La mondialisation et la monte des multinationales dans les marchs mergents ont apport la
prosprit de nombreuses rgions prcdemment sous-dveloppes, notamment sur les marchs
mergents d'Asie.
En 2009, les ventes d'automobiles en Chine ont dpass celles des tats-Unis pour la premire fois.
Les ventes de vhicules dans le pays ont grimp 13,6 millions d'units en 2009, loin devant les 10,4
millions de voitures et camions lgers vendus aux tats-Unis.
En outre, un certain nombre de constructeurs automobiles chinois sont devenus des acteurs
mondiaux, via l'augmentation des exportations, des investissements trangers et des acquisitions
internationales, (lachat de Volvo (unit souffrante General Motors) par Geely.)
Cisco Systems, l'un des plus grands producteurs mondiaux d'quipements de rseau, tels que les
routeurs, a annonc qu'il allait mettre en place une " Globalization Center East " Bangalore, en
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Inde. En vertu de ce plan, qui prvoit un investissement de plus de 1,1 milliards de dollars, un
cinquime de la haute direction de Cisco se dplacera Bangalore.
IBM, un autre archtype amricain, comptait environ 400 000 employs dans le monde en 2009,
avec seulement environ 115 000 aux tats-Unis, moins qu'en Inde, avec environ 200.000 employs.
Et HSBC, la banque mondiale, bas Londres, a annonc en 2009 qu'elle dplaait son directeur
gnral, Michael Geoghegan, Hong Kong, afin qu'il puisse se concentrer sur les activits de HSBC
de plus en plus importantes sur les marchs mergents.
Ces tendances refltent la ralit que les entreprises ont dcouvert qu'elles doivent dvelopper
une expertise de management international, en particulier une expertise en relation avec le
dveloppement toujours grandissant des marchs mergents

Les gestionnaires de firmes multinationales doivent, aujourd'hui, apprendre travailler


efficacement avec leurs homologues de diffrents pays. En outre, de plus en plus de petites et
moyennes entreprises se rendront compte qu'ils sont affects par l'internationalisation.
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2- La mondialisation et l'internationalisation
La mondialisation peut tre dfinie comme le processus d'intgration sociale, politique, conomique,
culturelle et technologique entre les pays travers le monde.
La mondialisation est distincte de l'internationalisation par le fait que l'internationalisation est le
processus de dpassement, de franchissement des frontires nationales et culturelles par une
entreprise, alors que la mondialisation est la vision de crer une unicit mondiale, une entit de
march unique.
La mondialisation peut tre perue travers l'augmentation des activits commerciales, des flux de
capitaux et de la migration. La mondialisation a t facilite par les progrs technologiques dans les
domaines des communications transnationales, des transports, et du Voyage.
La tendance la mondialisation a t acclre, entre autres, par la chute du mur de Berlin,
loffshoring, et loutsourcing ; qui ont intensifi considrablement les effets des liens mondiaux
toujours croissants. Ainsi, au cours des dernires annes, la mondialisation acclre, a cre la fois
des opportunits et des dfis pour le commerce mondiale et pour le management international.

Loffshoring dsigne la dlocalisation des activits de service ou de production de certaines


entreprises vers des pays bas salaires.
C'est une forme d'externalisation mais qui implique ( la diffrence de loutsourcing) des
entreprises localises l'tranger.
Loffshoring fait intervenir des IDE (investissements directs Etrangers) et doit tenir compte des
problmes particuliers de gestion, de contrle... lis l'implication de partenaires trangers.
lment moteur de la multinationalisation des entreprises, les IDE recouvrent aussi bien les
crations de filiales ltranger que les fusions-acquisitions transfrontires ou les autres relations
financires (notamment les prts et emprunts intra-groupes).
Loutsourcing dsigne le fait pour une entreprise d'externaliser (sous-traiter) certaines de ses
activits auprs d'un prestataire de service spcialis dans le domaine concern. Exemple : La
logistique, la relation client...
Cela permet l'entreprise de se concentrer pleinement sur son activit principale.
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LIntgration mondiale et rgionale


Une dimension importante de la mondialisation est l'intgration conomique croissante entre les
pays issue de la ngociation et de la mise en uvre des accords commerciaux et d'investissement.
Lintgration conomique est le processus d'unification des politiques conomiques entre diffrents
tats et qui passe par l'abolition partielle ou totale des restrictions tarifaires (taxes, droits
de douane) et non-tarifaires sur le commerce. Il en existe plusieurs formes : zone de librechange, march commun, zone montaire, union douanire etc.
Au cours des six dernires dcennies, les ngociations russies sur le commerce mondial ont abouti
une rduction spectaculaire des barrires tarifaires et non tarifaires entre les pays.
Ces efforts ont atteint leur sommet en 1994 avec la conclusion de l'Uruguay Round des ngociations
commerciales multilatrales dans le cadre du General Agreement on Tariffs and Trade (GATT) et la
cration de l'Organisation Mondiale du Commerce (OMC) qui rgit et surveille le commerce dans le
monde entier.

Organisation Mondiale du Commerce (OMC) : Organisation internationale qui s'occupe des rgles
et rglements rgissant le commerce, lagriculture, les services, la concurrence, linvestissement, la
proprit intellectuelle, la concurrence et les subventions entre les pays.
En partie cause de la lenteur des progrs dans les ngociations commerciales multilatrales, de
nombreux autres pays ont conclu des accords commerciaux bilatraux et rgionaux.
(The United States, Canada, and Mexico make up the North American Free Trade Agreement (NAFTA), LUnion
Europenne (EU), The Association of Southeast Asian Nations (ASEAN))
L'intgration conomique et la croissance rapide des marchs mergents crent un paysage
conomique international mouvant. Les pays mergents du monde, en particulier, sont maintenant
destins des rles de plus en plus dominants dans le systme conomique mondial.
Dans un rapport largement cit, Goldman Sachs a affirm que le potentiel conomique du Brsil, de
la Russie, de l'Inde et de la Chine (les pays BRIC) est tel qu'ils peuvent devenir parmi les 4
conomies les plus dominantes vers 2050, avec la Chine qui dpassera les tats-Unis, en production,
vers 2035.

Dans ce rapport, il a t estim que la part des conomies du BRIC dans la croissance mondiale,
pourrait passer de 20 % en 2003 plus de 40 % en 2025. En outre, leur poids dans l'conomie
mondiale passerait de 10 % en 2004 plus de 20 % en 2025.
Et, entre 2005 et 2015 plus de 800 millions de personnes dans ces pays auront franchi le seuil de
revenu annuel de 3000 $. En 2025, environ 200 millions de ces personnes auront des revenus
annuels suprieurs 15.000 $. Par consquent, l'norme reprise de la demande ne sera pas limite
aux produits de base, elle atteindra les produits de marque aux prix levs.

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Prvisions des Plus Grandes Economies du Monde 2005


et 2020 Mesures par le PIB au taux de change du
march (en millions USD)*
2005
2020
PIB
Rang
PIB
Rang
United States
12,457
1
28,830
1
Japan
4,617
2
6,862
3
Germany
2,829
3
4,980
4
China
2,225
4
10,130
2
United Kingdom
2,213
5
4,203
5
France
2,132
6
3,536
6
Italy
1,720
7
2,543
10
Canada
1,122
8
2,206
11
Spain
1,119
9
2,146
12
South Korea
804
10
2,607
9
Brazil
787
11
1,600
13
India
759
12
3,228
7
Mexico
752
13
1,450
14
Russia
749
14
2,692
8

* Source: From Foresight 2020: Economic, Industry and Corporate Trends. Copyright 2006 The Economist Intelligence Unit.

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Prvisions des Plus Grandes Economies du Monde 2005 et


2020, Mesure par le PIB en termes de Parit de Pouvoir
d'Achat (en millions USD)*
2005
2020
PIB
Rang
PIB
Rang
United States
12,457
1
28,830
2
China
8,200
2
29,590
1
Japan
4,008
3
6,795
4
India
3,718
4
13,363
3
Germany
2,426
5
4,857
5
United Kingdom
1,962
6
4,189
6
France
1,905
7
3,831
7
Brazil
1,636
8
3,823
8
Italy
1,630
9
2,884
10
Russia
1,542
10
3,793
9
Spain
1,151
11
2,427
12
Canada
1,071
12
2,423
14
South Korea
1,067
13
2,837
11
Mexico
1,059
14
2,459
13

* Source: From Foresight 2020: Economic, Industry and Corporate Trends. Copyright 2006 The Economist Intelligence Unit.

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Prvisions des Pays Plus Grande Contribution dans la


Croissance Mondiale 2006-2020 (en %)*
China
26.7
United States
15.9
India
12.2
Brazil
2.4
Russia
2.3
Indonesia
2.3
South Korea
2.1
United Kingdom
1.9
*Source: From Foresight 2020: Economic, Industry and Corporate Trends. Copyright 2006 The Economist Intelligence Unit.

La plupart des pays africains nont pas, ce jour, bnfici pleinement de la mondialisation.
Cependant, les rcentes augmentations du prix des matires premires, comme le ptrole et le gaz,
les produits agricoles, minraux et produits miniers, ont contribu accrotre les revenus et la
richesse dans le continent africain.
En outre, la croissance rapide de la population dans de nombreux pays africains, comme t le cas
de l'Inde et de la Chine au cours des priodes antrieures, laisse prvoir que ces pays pourraient
constituer la prochaine vague de pays mergents.
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3- Systmes conomiques mondiaux


L'volution des conomies mondiales a donn lieu trois systmes principaux: les Economies de
March, les Economies Planifies, et les Economies Mixtes.
conomie de March dsigne un systme conomique o les dcisions de produire, d'changer et
d'allouer des biens et services rares sont dtermines majoritairement l'aide d'informations
rsultant de la confrontation de l'offre et de la demande tablie par le libre jeu du march.
conomie Planifie dsigne un systme conomique o les choix en matire d'investissement, de
production et de fixation des prix sont faits par l'tat ou ses organismes habilits.
conomie Mixte dsigne un systme conomique dans lequel coexistent des ides de l'conomie
de march et de l'conomie planifie ; des entreprises prives et un secteur public puissant.
La plupart des pays adoptent ce systme un certain niveau, l'expression est surtout utilise pour
dcrire les pays o l'tat contrle directement une part importante de l'conomie.

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Saisir les opportunits dans l'expansion mondiale revient comprendre les diffrences entre ces
systmes, tant donn quelles touchent aux questions de choix des consommateurs et les
comportements managriaux.
4- La performance conomique et les enjeux des grandes rgions du monde
Du point de vue dveloppement, performance et croissance, on peut distinguer les conomies
tablies, les conomies mergentes et les conomies en dveloppement (dont certains peuvent
bientt devenir mergents).
o Les pays dvelopps sont des pays o la majorit de la population accde tous ses besoins
vitaux ainsi qu' un certain confort et l'ducation. Les premires dfinitions ne faisaient appel
qu'au dveloppement conomique, les pays dvelopps tant ceux ayant un fort produit
intrieur brut. On raisonne maintenant en termes de dveloppement humain.
On parle des pays de lAmrique du Nord, de lUnion Europenne et du Japon.

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o Les pays mergents sont des pays en dveloppement prsentant un fort taux de croissance du
PIB, un niveau relativement lev dindustrialisation et dexportation de produits industriels,
un fort taux douverture lextrieur et un march intrieur en expansion.
On parle des pays de lEurope centrale et orientale, la Chine, la Core du Sud, Hong Kong,
Singapore, Taiwan, lInde, Brsil, Russie
o les pays en dveloppement ou pays du Sud sont des pays moins dvelopps conomiquement
que les pays du Nord ou pays dvelopps.
L'expression remplace des dnominations antrieures, juges inadquates, obsoltes ou
incorrectes : les pays du tiers monde, les pays sous-dvelopps. Elle s'est substitue son
synonyme pays en voie de dveloppement .

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En guise de conclusion, quelques points cls :


La mondialisation se poursuit un rythme acclr.
De plus en plus d'entreprises, y compris celles des pays en dveloppement, deviennent des acteurs mondiaux,
crant ainsi des opportunits, mais aussi des dfis pour l'conomie mondiale et pour le management
international.
L'intgration conomique est plus prononce en l'Amrique du Nord et en Europe.
L'Asie est une autre grande puissance rgionale, comme en tmoigne la croissance rapide, non seulement du
Japon, mais aussi des conomies de Chine, de l'Inde, et d'autres marchs mergents.
Les pays d'Afrique et du Moyen-Orient souffrent encore de problmes complexes mais lavenir tient toujours
tenir sa promesse conomique.
Les marchs mergents, dans toutes les rgions, prsentent la fois, des opportunits et des dfis pour les
managers internationaux.
Les diffrences des taux de croissance et les changements dmographiques modifient considrablement la
rpartition du pouvoir conomique dans le monde.
Des systmes conomiques diffrents sont reprsents dans diffrents pays et rgions. Ces systmes changent,
tout comme les conditions conomiques qui voluent.

AND

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II- Le Contexte Culturel

Introduction
Le grand impact de la culture sur les pratiques commerciales nest pas dmontrer. Les caractristiques
culturelles nationales peuvent renforcer et enrichir lefficacit du management.
Cependant, certaines qualits culturelles, peuvent entraver les processus de prise de dcisions et nuire
l'efficacit.
La culture du Japon est reconnue dans la cration de produits de haute qualit qui font l'envie du monde.
Des socits ont su exploiter les aspects les plus productifs de cette culture et sont devenues les repres
de leurs industries respectives. Exp : Canon, Sony, Toyota et d'autres.
Dans le mme temps, ces mmes caractristiques culturelles peuvent retarder la communication et
l'ouverture, ce qui peut tre critique en temps de crise. Les multinationales qui sont conscientes des
avantages et des inconvnients de ces diffrentes caractristiques culturelles seront mieux outilles pour
faire face aux dfis, mme en temps difficiles.
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1- La Nature de la Culture
Pour l'tude du management international, la culture se rfre aux connaissances acquises, que lhomme utilise
pour interprter les expriences et gnrer des comportements sociaux. Ces connaissances constituent les
valeurs, crent les attitudes, influencent les comportements.
Les spcialistes sont d'accord sur les caractristiques suivantes de la culture ; elle est:
1. Apprise / Acquise : nest pas hrditaire ou biologique; mais acquise par l'apprentissage et l'exprience.
2. Partage : nest pas spcifique des personnes seules, mais partage par les membres du groupe.
3. Transgnrationnelle : elle est cumulative, transmise d'une gnration l'autre.
4. Symbolique : elle est base sur la capacit humaine symboliser ou utiliser reprsenter une chose par
une autre.
5. Structure / Intgre : elle a une structure et est intgre; un changement dans une partie apportera
des changements dans une autre.
6. Adaptative : elle est base sur la capacit humaine changer ou sadapter, par opposition au processus
dadaptation, conduit gntiquement, chez les animaux.
Diffrentes cultures existent dans le monde, et la comprhension de l'impact de la culture sur le comportement
est essentielle pour l'tude du MI. Si les managers ne savent pas quelque chose sur les cultures des pays dont ils
soccupent, les consquences peuvent tre dsastreuses.
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2- La Diversit Culturelle.
Il ya des moyens pour l'examen des diffrences culturelles et de leur impact sur le MI.
La culture influence le transfert de technologie, les attitudes managriales Mais, le plus
important, est quelle affecte la faon dont les gens pensent et se comportent.
Le tableau ci-dessous, compare les valeurs culturelles les plus importantes des tats-Unis, du Japon
et des pays arabes. De grandes diffrences apparaissent.

Priorits des valeurs culturelles: tats-Unis, le Japon, et les pays arabes


tats-Unis
Japon
Pays Arabes
1. La libert
2. Indpendance
3. L'autonomie
4. Egalit
5. L'individualisme
6. Concurrence
7. Efficacit
8. Temps
9. Direct
10. Transparence

1. Appartenance
2. Harmonie du Group
3. Sens du collectif, du commun
4. Age / anciennet
5. Consensus
6. Coopration
7. Qualit
8. Patience
9. Indirect
10. Intermdiaire

1. La scurit de la famille
2. Harmonie Familiale
3. Orientation Parentale
4. Age
5. Autorit
6. Compromis
7. Dvotion
8. Patience
9. Indirect
10. Hospitalit

Note: 1 reprsente la valeur culturelle la plus importante. 10 la moins importante.


Source: Adapted from information found in F. Elashmawi and Philip R. Harris, Multicultural Management (Houston: Gulf Publishing, 1993), p. 63.

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La culture affecte une foule d'activits lies aux entreprises, y compris mme la poigne de main
courante. Voici quelques exemples contrasts:

Culture
tats-Unis
Asiatique
Britannique
Franaise
Allemande
Latino-amricaine
Moyen-Orientale
Sud-Africaine

Poigne de main
Ferme
Douce (serrant la main ne est pas familier et inconfortable pour certains;
l'exception du coren, qui a habituellement une poigne de main ferme)
Molle / tendre
Lgre et rapide (pas aux suprieurs); l'arrive et au dpart
Brusque et ferme; l'arrive et au dpart
Modre; souvent rptes
Douce; souvent rptes
Lgre/ tendre

Dans l'ensemble, l'impact culturel sur le MI est reflt par les croyances de base et par les
comportements.

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Voici quelques exemples prcis o la culture d'une socit peut affecter directement les approches
managriales:
Prise de dcision Centralise / Prise de dcision Dcentralise
Scurit / Risque
Rcompenses du groupe / Rcompenses individuelles
Procdures Informelles / Procdures formelles
Haute loyaut / Faible loyaut envers l'organisation.
Coopration / Comptition.
Horizon Court Terme / Horizon Long Terme.
Stabilit / Innovation

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Une autre faon de reprsenter la diversit culturelle visuellement travers la sparation de ses
composants.

L'anneau extrieur est constitu des objets explicites et les produits de la culture. Ce niveau est
observable et se compose d'lments tels que la langue, la nourriture, les btiments, et l'art.

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L'anneau intermdiaire contient les normes et les valeurs de la socit. Celles-ci peuvent tre la
fois formelles et informelles, et elles sont conues pour aider les gens comprendre comment ils
doivent se comporter.
L'anneau intrieur contient les hypothses de base, implicites qui rgissent le comportement. La
comprhension de ces hypothses, permet aux membres d'une culture de sorganiser d'une
manire qui les aide augmenter l'efficacit de leurs processus de rsolution de problmes et de
bien interagir entre eux.
3- Intgration de la Culture et du Management: Le projet GLOBE
Le programme de recherche GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness)
donne une approche supplmentaire pour mesurer les diffrences culturelles. Le projet GLOBE
intgre et pousse plus loin les analyses prcdentes de variables et les attributs culturels.
Au cur du projet, l'tude et l'valuation de neuf attributs culturels diffrents, relatifs aux cadres
intermdiaires de 951 organisations, dans 62 pays.

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Une quipe de 170 chercheurs tait charge surveiller plus de 17 000 managers dans trois
industries: les services financiers, lagroalimentaire, et les tlcommunications. Les pays ont t
choisis de manire que chaque emplacement gographique majeur dans le monde soit reprsent.
Cette recherche est considre parmi les plus sophistiqus dans le domaine ce jour. Avec dautres
recherches, elle peut fournir une importante perspective des principaux facteurs qui caractrisent
les cultures mondiales.
L'tude GLOBE est intressante dans la mesure o ses neuf concepts ont t dfinis, conceptualiss
et oprationnaliss par une quipe multiculturelle de chercheurs. En outre, les donnes de chaque
pays ont t recueillies par des enquteurs originaires des cultures tudies ou ayant de vastes
connaissances et expriences dans ces cultures.
Culture et Management
Les chercheurs GLOBE croient que certains attributs qui distinguent une culture des autres peuvent
tre utiliss pour prdire les pratiques organisationnelles et managriales les plus appropries.

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En outre, ils soutiennent que la culture de la socit a un impact direct sur la culture
organisationnelle et que lacceptation du chef dcoule de la mobilisation de ses comportements en
conformit avec les normes des subordonnes.
Dimensions culturelles de GLOBE
Le projet GLOBE a identifi neuf dimensions culturelles:
1. Contrle de l'incertitude : cest la mesure dans laquelle les membres d'une organisation ou d'une
socit sefforcent d'viter l'incertitude en se fiant aux normes sociales, aux rituels et aux pratiques
bureaucratiques pour attnuer l'imprvisibilit des vnements futurs.
2. Distance du pouvoir (hirarchie) : cest quand les membres d'une organisation ou d'une socit
acceptent que le pouvoir soit ingalement rpartie.
3. Collectivisme I: collectivisme socitale se rfre aux pratiques institutionnelles, organisationnelles et
socitales qui encouragent les gratifications et les actions collectives.
4. Collectivisme II: se rfre aux cas o la fiert, la loyaut et la cohsion sont exprimes par les individus
dans leurs organisations ou dans leurs familles.

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5. Egalit entre les sexes : il sagit du cas o une organisation ou une socit minimise les diffrences de
comportement et la discrimination entre les sexes.
6. Assertivit (Affirmation de soi) : se rfre aux comportements dassertivit, de confrontation, et
dagressivit des individus dans les relations sociales.
7. Orientation future : se rfre au degr auquel les individus dans les organisations ou les socits
adoptent des comportements orients vers l'avenir : planifier, investir dans l'avenir, retarder la
gratification
8. Orientation performance : se rfre au degr auquel une organisation ou une socit encourage et
rcompense les membres du groupe pour l'amlioration des performances et l'excellence.
9. Orientation Humaine : est dfinie comme le degr auquel les individus dans les organisations ou les
socits encouragent les autres pour avoir t fidle, juste, altruiste, amical, gnreux, attentionn et
gentil envers autrui.

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