MODALIDAD DE EDUCACIN A DISTANCIA

CARRERA: ADMINISTRACIN EDUCATIVA

ALUMNA: MYRIAM DEL CARMEN BOLAOS.

MATERIA: GESTIN DE LA CALIDAD Y
PRODUCTIVIDAD
TUTOR: JAIME CADENA ECHEVERRA

Actividades de aprendizaje

Actividad de aprendizaje 2.1.

Planteamiento
1. Con ejemplos aplicables a una empresa de su localidad, resuelva de las
PREGUNTAS DE REPASO, los numerales 12 y 16 descritos en la pgina
142 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James.
12) Resuma los propsitos del premio nacional a la calidad Malcolm
Baldrige.
La Corporacin Ecuatoriana de la Calidad Total, ha adoptado el modelo Malcolm
Baldridge vigente en todo el mundo y especficamente en Iberoamrica, como
Modelo de Evaluacin Empresarial para la determinacin del nivel de calidad de
productos, servicios y procesos de las organizaciones tanto privadas como
pblicas. Existen 3 modalidades:
El modelo de aplicacin general
El modelo de aplicacin en instituciones educativas y
El modelo de aplicacin en las entidades de salud
La Corporacin ha recibido el encargo del Gobierno Nacional, mediante Decreto
Ejecutivo de 1994, de administrar el Premio Nacional de Calidad, el mismo que
se basa en el modelo del Premio Malcolm Baldrige de los Estados Unidos y que
fundamentalmente es igual a los modelos de los premios de Mxico, Colombia
otros pases latinoamericanos.
En virtud de este Decreto la Corporacin Ecuatoriana de la Calidad Total entrega
anualmente el Premio Nacional a la Calidad a las empresas que han logrado
niveles de excelencia en su desempeo, bajo los parmetros del modelo Malcom
Baldrige que se basa en siete Criterios de Excelencia:
1) Resultados del negocio (cifras y grficos).
2) Gestin de procesos (bajo una visin global).
3) Enfoque en el recurso humano (capacitacin y competencia).
4) Medicin, anlisis y gerencia del conocimiento
5) Medicin, anlisis y gerencia del conocimiento.
6) Enfoque en el cliente y mercado.
7) Planificacin Estratgica (Gestin por indicadores).
8) Liderazgo de la Gerencia

La administracin del Premio Nacional de la calidad comprende:

Evaluacin de la Excelencia Administrativa.

Cursos para Evaluadores y Jueces del Premio.

Seminarios sobre los Siete Criterios de Excelencia

Seminarios sobre los Siete Criterios de Excelencia.

Curso sobre cmo elaborar el Reporte de Gestin

Actualmente el Premio Nacional de la Calidad ofrece varias categoras:

para empresas grandes y medianas y el premio LOS PRIMEROS
PASOS para las PYMES que se inician en el camino de la calidad.
Involucra a empresas privadas y a entidades pblicas, a establecimientos
de salud y de educacin.

La Corporacin Ecuatoriana de la Calidad Total, se encarg de realizar los

reportes de Gestin con evaluadores altamente calificados quien entreg el
premio por cumplir con los propsitos del Premio Malcolm Baldrige a YANBAL
S.A. ECUADOR como empresa privada grande.
Datos de Yanbal Ecuador.
Nacimiento: en 1990 se construye y se inaugur la planta de cosmticos en el
pas. Operacin: es parte de una corporacin internacional, presente en ocho
naciones, dedicada a la venta directa de productos de belleza.
16) De qu manera los criterios Baldrige apoyan los 14 puntos de
Deming?
Los 14 puntos de Deming se apoyan en los criterios Baldrige, pues estos valores
son criterios de calidad y estos son:

Calidad basada en el cliente.

Liderazgo.

Mejora y aprendizaje organizativo.

Participacin y desarrollo del personal.

Rapidez en la respuesta.

Calidad en el diseo y en la prevencin.

Visin a largo plazo del futuro.

Gestin basada en datos y hechos.

Desarrollo de la asociacin entre los implicados.

Responsabilidad social.

Orientacin a los resultados.

De estos criterios depende el cumplimiento de los puntos de Deming:

Punto 1: Crear una visin y demostrar un compromiso.
YANBAL organiz su misin, visin y valores institucionales para la orientacin a
su administracin y empleados, a largo plazo del futuro como plantea Baldrige.
Punto 2: Aprender la nueva filosofa.
YANBAL es una empresa innovadora que se adapta a los nuevos mtodos de
administracin y optimizan su desarrollo, basndose en la mejora y aprendizaje
organizativo como plantea Baldrige.
Punto 3: Comprender la inspeccin.
La inspeccin rutinaria reconoce los defectos y se basa en esto para realizar
mejoras, es decir, usan una gestin basada en datos y hechos, como plantea
Baldrige.
Punto 4: Dejar de tomar decisiones nicamente basadas en el costo.
Los Departamentos de compras de YANBAL estn impulsados por la bsqueda
de minimizacin del consto independientemente de la calidad, usa la calidad
basada en el cliente como plantea Baldrige.
Punto 5: Mejorar constantemente y para siempre.
El diseo mejorado de YANBAL proviene de comprender las necesidades del
cliente, del proceso manufactura y de investigaciones de mercado, donde se
busca que este sea manufacturable. Usando el calidad en el diseo y prevencin
como plantea Baldrige.
Punto 6: Instituir la capacitacin.

YANBAL actuaba en la mejora continua se necesitan los conocimientos y

herramientas adecuadas. Usando mejora y aprendizaje organizativo, como
plantea Baldrige.
Punto 7: Instituir liderazgo.
Liderazgo de YANBAL, como gua para que los empleados realicen su trabajo
satisfactoriamente, usando el liderazgo planteado por Baldrige.
Punto 8: Elimine el miedo.
YANBAL ayud a tener confianza entre los empleados y sus directivos para
informar sobre problemas de calidad sin recelo, usando desarrollo de la
asociacin entre los implicados como plantea Baldrige.
Punto 9: Optimizar el esfuerzo de equipos.
YANBAL us como arma clave el trabajo en equipo para superar las barreras
existentes entre los departamentos e individuos; usando desarrollo de la
asociacin entre los implicados como plantea Baldrige.
Punto 10: Elimine los exhortos.
YANBAL elimin problemas de calidad con el pensamiento y capacitacin
estadstica, usando orientacin a los resultados como plantea Baldrige.
Punto 11: Elimine cuotas numricas y la administracin por objetivos.

YANBAL bas su administracin en metas tiles y necesarias, utilizando

las mediciones de manera punitiva y el establecimiento de perspectivas,
usando responsabilidad social y orientacin a los resultados planteados
en Baldrige.

Punto 12: Eliminar barreras para estar orgullosos de un trabajo bien hecho.
YANBAL elimin las barreras para que los trabajos en equipo promuevan la
competencia y fomenten su desempeo, usando desarrollo de la asociacin
entre los implicados como plantea Baldrige.
Punto 13: Fomente la educacin y la autosuperacin.
YANBAL se encarg de una educacin amplia y continuada para el desarrollo
personal, utilizando mejora y aprendizaje organizativo, como plantea Baldrige.
Punto 14: Entrar en accin.
La transformacin de YANBAL inici en la administracin superior y toda la
organizacin, lo que les ayud a ubicarse dentro del premio Malcolm Baldrige.

Se sugiere que los Criterios Baldrige pueden ser usados como marco ecaz para
la implementacin de dichos principios y la obtencin de resultados deseados.
La mayora de las categoras Baldrige comprenden ms de un indicador, lo cual
exige el uso de modelo de variables latentes.
Bibliografa:
http://www.calidadtotal.org/corporacion/index.php?
option=com_content&view=category&layout=blog&id=12&Itemid=14

2.

Analice del apartado CALIDAD EN LA PRCTICA, el tema denominado;

MODELO DE LAS RELACIONES DE CAUSA EFECTO EN IBM
ROCHESTER, descrito desde la pgina 433 hasta la 435, del texto gua
Administracin y control de la calidad de Evans James y en forma
argumentada proceda a desarrollar los numerales 1 y 2 del acpite
Aspectos clave para anlisis constante en la pgina 435.
1) Explique por qu las relaciones que se muestran en la figura 8.17 tienen
sentido en teora.
La misin suprema de toda empresa debe ser el mayor nivel de satisfaccin
para sus clientes y usuarios, puesto estos realizando compras permiten que
la empresa siga existiendo y creciendo, generando de tal forma beneficios
para sus integrantes (propietarios, directivos y empleados). La posibilidad de
eleccin da poder al consumidor, y este ayuda a que se convierta en un
cliente leal si se le ofrecen productos y servicios calibrados a sus
necesidades.
Una empresa debe no slo satisfacer a los usuarios de los productos o
servicios, que sern aquellos que los consumen, sino adems la de sus
clientes directos y la de aquellos que conforman el canal de distribucin,
como as tambin la del decisor final (que puede o no ser el consumidor
final).
Muchas empresas se esmeran en producir productos o servicios de primera
calidad, pero estropean todo con una psima atencin telefnica, una
entrega fuera de tiempo o una facturacin con innumerables errores, que
siguiendo los puntos de Deming con su relacin con Baldrige lograrn
mitigar.
Ahora bien dentro de esa necesidad de satisfacer plenamente al cliente y
usuario, no slo es necesario monitorear de forma constante esos niveles de
satisfaccin, sino que deben definirse cuales son la necesidades de los
clientes y usuarios mediante un estudio o investigacin de mercado.
Una empresa que trate de satisfacer necesidades de acuerdo a lo que ellos
creen que son los requerimientos de los clientes o usuarios, y no de acuerdo
a lo que estos realmente solicitan estn destinados a perder posiciones en el
mercado.

Muchas veces las empresas al tener un nivel de demanda que cubre sus
niveles productivos creen que sus productos son bien aceptados en el
mercado, pero ojo, puede ser que los consumidores tengan otros deseos o
niveles de satisfaccin, no existiendo an otro competidor en el mercado que
pueda cubrirlos. Pero de aparecer ste, nuestra empresa vera decrecer muy
rpidamente sus ventas.
El cliente es, pues, el punto de partida de una estrategia de servicio. El
objetivo de una buena estrategia de servicio debe consistir en mantener a los
actuales clientes y atraer a los clientes potenciales, puestodas las empresas
que se olvidan de este principio elemental estn condenadas a desaparecer
en un plazo ms o menos corto.
No menos cierto es que la falta de estudio del mercado puede llevar a la
empresa a satisfacer los requerimientos de sus clientes actuales, mientras
un mercado cada vez ms grande se vuelcan a otros tipos de productos o
competidores.
Al perder contacto con el mercado la brecha entre los productos o servicios
que se ofrecen y aquellos que son requeridos se irn ampliando cada vez
ms con el transcurso del tiempo, razn por la cual cerrar dicha brecha le
ser cada vez ms difcil y costoso.
Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y
mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y
siempre satisfactorio para el consumidor. Para alcanzar esta meta, es
preciso que en la empresa todos promuevan y participen en el control de
calidad, incluyendo en esto a los altos ejecutivos as como a todas las
divisiones de la empresa y a todos los empleados.
Adems, la calidad y la gestin por procesos son inseparables, de hecho, la
gestin por procesos es uno de los pilares donde descansa la administracin
de la empresa segn los principios de la calidad total.
La calidad total se define como una estrategia de gestin cuyo objetivo es
que la organizacin satisfaga de manera equilibrada y eficiente las
necesidades y expectativas de los clientes, empleados, accionistas y la
sociedad en general. Solo se puede lograr la satisfaccin de las necesidades
de los clientes, de los productos/servicios de la empresa de manera
equilibrada y eficiente mediante la gestin por procesos.

2) Estos resultados se pueden aplicar en otros negocios? Por qu s o

por qu no?
Se pueden aplicar en la mayora de negocios, pues el concepto de gestin
de la calidad abarca todas las actividades que determinan la poltica de la

calidad, los objetivos y las responsabilidades, que se ponen en prctica por

medios tales como la planificacin, el control, el aseguramiento y el
mejoramiento de la calidad en el marco de un sistema que pueden realizarlo
grandes, medianas y pequeas empresas, para el desarrollo de su gestin,
administracin y para tratar de expandirse.
Adems, la gestin de la calidad es responsabilidad de todos los niveles de
direccin pero debe estar encabezada por la mxima direccin, aunque la
aplicacin requiere la participacin de todos los miembros de la empresa.
Teniendo en cuenta que el sistema de gestin se emplea para establecer la
poltica y los objetivos de la empresa, se puede decir que el punto de partida
de toda gestin de la calidad, consiste en captar las exigencias de los
clientes y analizar la forma de corresponder con soluciones que respondan a
sus necesidades mediante la distancia entre las expectativas del cliente con
respecto al servicio y la percepcin de ste, es por eso que toda empresa
que se ajuste a estas premisas podr crear una sinergia con la satisfaccin
de todos los actores del proceso administrativo, como son los gerentes,
empleados, clientes, etc.
La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que
fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos
sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como
del externo.
La gestin de la calidad se extiende a todos los mbitos afectados por las
actividades de la empresa (proveedores, cliente externo, cliente interno,
etc.), es decir, es entendida como el motor del sistema que genera una
mejora de los resultados econmicos y calidad de vida a todos los niveles.

3. Con ejemplos aplicables a una empresa de su localidad, resuelva de las

PREGUNTAS DE REPASO, los numerales 6 y 16, descritos en la pgina
491 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James.
6) Resuma las diferencias entre una organizacin tradicional y una
organizacin enfocada hacia la calidad total.
Aplicado a Yanbal, que pas de ser una organizacin tradicional a ser una
organizacin enfocada hacia la calidad total.

Cuando Yanbal era empresa tradicional privilegiaba la inspeccin y la

posterior correccin de las partes o productos finales manufacturados, en
cambio al ser una nueva empresa enfocada a la calidad, da
preponderancia a la prevencin, con lo cual generan importantes
disminuciones en los costes por fallas internas y externas.

Cuando Yanbal era empresa tradicional generaba los productos mediante

sucesivas etapas de ajustes y reacomodamientos, en tanto que las
nuevas necesidades de organizacin enfocada a la calidad, marcan

claramente la obligacin de generar los productos a la primera, o sea

disear y ajustar los procesos, capacitar al personal y generar
mecanismos para producir productos sin fallas, no requiriendo para ello
correcciones de productos.

Lo anterior se debe a que los directivos de Yanbal al ser empresa

tradicional vean la calidad slo como la tarea de detectar fallas, evitando
que estas lleguen al consumidor. En cambio en la nueva gestin de
empresa renovada, el objetivo es apuntar a la prevencin, destinado ello
como se dijo anteriormente a la generacin de productos y servicios bien
a la primera.

Cuando Yanbal era entidad tradicional tena como paradigma que una
mayor calidad implica atenerse a mayores costes, al ser nuevas
organizacin ven con claridad que una mejora en la calidad es motivo de
menores costes. Mejor calidad lleva a una mayor productividad y como
consecuencia a menores costes, provocando mayor rentabilidad para la
empresa.

Yanbal al ser empresa tradicional estaba centrada en los resultados a

corto plazo, al transformarse en empresa de calidad total, centra sus
esfuerzos en mejorar de manera continua sus procesos;es decir, una
visin a largo plazo, a futuro.

En cuanto a la capacitacin del personal y directivos, al ser empresa

tradicional la consideraba como un gasto, en tanto que la nueva
concepcin la ven como una inversin, por medio de la cual se
incrementar el flujo positivo de fondos en el futuro.

Al ser empresa tradicionalse organizaba en torno a funciones, haciendo

hincapi en la especializacin de los obreros y empleados, al ser
empresa de calidad total lo hacen en torno a procesos, subrayando la
importancia de la polivalencia.

Al ser empresa tradicional basa su funcionamiento en la suma de labores

individuales. Por el contrario al ser dealta calidad basa el esfuerzo en el
trabajo en equipo.

En Yanbal, al ser empresa tradicional se obstrua sistemticamente la

creatividad, en tanto que al ser organizacin de calidad total, se tiende a
fomentarla, derribando barreras y motivando al personal a aportar sus
ideas e innovaciones, para lo cual no slo se los capacita, sino que
adems se lo institucionaliza con medios tales como los Crculos de
Control de Calidad y el sistema de sugerencias.

En cuanto a los trabajadores tendan a satisfacer a sus jefes en el

modelo tradicional de Yanbal de gestin en contraposicin a la bsqueda
de satisfacer los deseos y necesidades de los clientes internos y

externos. Al ser organizacin de calidad total en cambio los jefes son los
que tienden a servir a los empleados y obreros para que estos cuenten
con todos los recursos necesarios para satisfacer plenamente a los
clientes.

Al ser Organizacin Tradicional se careca de planificacin y

administracin estratgica, en contraposicin al ser organizacin de
calidad total en las cuales ellas asumen un rol fundamental.

Al serentidad tradicional careca de sistema para la resolucin de

problemas y toma de decisiones. Al convertirse en entidad de calidad
total se utilizan sistemas y mtodos encaminados a una mejor resolucin
de problemas y toma de decisiones.

Al ser empresa tradicional no estaba centrada en la lealtad, en tanto que

al pertenecer a nuevos tipos de organizacin de calidad total dan a la
lealtad de empleados, clientes e inversionistas una importancia crtica.

La auditora interna se dedica fundamentalmente al control interno y la

proteccin de los rubros financieros tradicionales al ser organizacin
tradicional, al transformarse en entidad de calidad total, la visin se ve
notoriamente ampliada al abarcar tambin todos aquellos aspectos que
tengan implicaciones financieras, sea ello de modo directo o indirecto.

Cuando Yanbal era organizacin tradicional sola ser organizaciones

altamente normatizadas al contrario ahora es una entidad de calidad
total, guiada por objetivos, favoreciendo con ello un mayor empowerment
para los empleados.

Adems al ser entidad tradicional, careca tanto de anlisis estadstico

como de control estadstico de procesos, en contraste al convertirse en
empresa de calidad total basa sus anlisis, resolucin de problemas,
toma de decisiones y mejora de procesos en datos estadsticos y control
estadstico de procesos.

16) Qu es una organizacin que aprende? Por qu este concepto es

importante para la calidad total?
Peter Senge define las organizaciones que aprenden son aquellas que tiene la
habilidad de crear, adquirir y transferir conocimiento y modificar conductas con
base a ese aprendizaje.
Importancia:
Estas organizaciones pertenecer a un nuevo tipo de sistemas, que entienden
que los continuos mejoramientos requieren de un compromiso de aprendizaje,
de aprender juntos, el estar preparados para el cambio repentino; la gente se
siente segura de s misma, de su trabajo; la gente tiene libertad de tomar sus
decisiones, la comunicacin es fluida y rpida, existen sistemas claros de

monitoreo y medicin. Algunas caractersticas de las organizaciones que

aprenden son: aprendizaje, autogestiva, autodesarrollable, efectiva, competente,
competitiva.
Este concepto es muy importante para la calidad total porque es una
organizacin que va cambiando constantemente y al tener este tipo de cambio
se logara lo que es la calidad total es decir, siempre tratando de mejorar y tener
calidad siempre.
De esta manera el tener un cambio constante ayuda a que la organizacin
aprenda, al querer hacer mejor las cosas y estar en constante aprendizaje. A su
vez es importante que una organizacin as como sus lderes comprometerse
con la calidad total para poder transmitir sus conocimientos al personal y de esta
manera mostrar que siempre se tendr aprendizaje, al mismo tiempo es
importante porque para todas las organizaciones es necesario tener un tipo de
monitoreo y medicin y de esta manera se aplica lo que es una organizacin que
aprende.

Actividad de aprendizaje 2.2.

Planteamiento
1. Con un ejemplo aplicable a una empresa de su localidad, resuelva de las
PREGUNTAS DE REPASO, los numerales 3 y 8, descritos en la pgina
528 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James.
3) Describa el enfoque Six Sigma para solucionar problemas (DMAIC). En
qu se parece o difiere de los otros enfoques para solucionar problemas
que estudiamos en este captulo?
Huawei Ecuador: uso de materiales semiconductores en sus productos.
Definir: una vez que el equipo especialista estableci la lnea de referencia de
rendimiento, el ganador de sitio estableci el objetivo de eliminar la perdida de
rendimiento sistemtico causada por la fuga del transistor y la descomposicin
del xido de la compuerta. Adems el equipo tena la dificultad de establecer un
plan de control para la medicin de parmetros crticos para la funcin en el flujo
del proceso que poda ser usado para evitar que las obleas con falla llegaran al
paso final de prueba elctrica.
Medir: el anlisis de las razones para obleas fallidas en las pruebas elctricas
indico que exista una variacin excesiva en el procesos de fabricacin, otra rea
sospechosa detectada en la lluvia de ideas fueron eliminadas por los estudios
realizados y en base a anteriores actividades, el tema fue analizado por expertos

en esta industria y revaluando experimentos que antes haban sido ejecutados.

Analizar: en esta fase se detect que siete factores tienen un efecto en los tres
modos de falla clave, utilizando la funcin de diseo de experimentos del
software estadstico, el equipo desarrollo experimentos para determinar que
interacciones tenan el mayor efecto de rendimiento.
Mejorar: antes de poner en prctica los diseos de experimentos, el equipo
posee la suficiente informacin para saber que parmetros requieren de
controles estrictos en el proceso de fabricacin de los mdulos de transistores, al
tomar acciones oportunas para poner los controles en su lugar, el equipo pudo
darse cuenta de algunas mejoras en el rendimiento en corto tiempo, con los
resultados obtenidos el equipo pudo validar las primeras acciones y caracterizar
por completo la ventana del proceso para estos pasos crticos. Para mejorar el
equipo utilizo los resultados de los diseos de experimentos efectuados durante
el anlisis para hacer los cambios necesarios en las especificaciones,
procedimientos y equipos.
Controlar: para asegurar que las mejoras lleguen a ser permanentes se cre un
plan de control que fue transmitido al grupo de fabricacin, este plan de control
estableci los requisitos para todo parmetro crtico, para la funcin en trminos
de graficas de control, limites de control, planes de muestreo, capacidad de
medida, y planes de accin fuera de control. Por medio de la ejecucin de los
mtodos de control de procesos mejorados, el equipo pudo superar el objetivo
inicial, adems el nivel ms alto de desempeo generado por estas mejoras de
proceso, han permitido a los diseadores de la National una ventaja competitiva
en sus esfuerzos por desarrollar nuevos productos para el mercado.
Los enfoques de solucin de problemas, tienen como fin resolver problemas de
la manera ms idnea y que ayude a desarrollar a la organizacin, mientras
difieren en el proceso, es decir, en la manera en que llegan a cumplir el objetivo
que es resolver el problema. Los directivos o quienes vayan a resolver los
problemas deben fijarse en el mtodo de resolucin que ms les convenga, es
decir, deben fijarse en el tiempo que les pueda llevar cada mtodo.
8) Cules son los cuatro componentes principales de la solucin de
problemas? Por qu es importante tener algn tipo de metodologa
sistemtica para la solucin de problemas en una organizacin?
El problema se define como una situacin en la cual un individuo desea hacer
algo pero desconoce el curso de accin necesaria para lograr lo que quiere o
como una situacin en la cual el individuo acta con el fin de lograr una meta
utilizando para ello alguna estrategia en particular
Los problemas tienen cuatro componentes:
- Las metas: lo que se desea lograr en una situacin.
- Los datos: Los elementos de los que dispone el aprendiz.
- Las restricciones: los factores que limitan.

- Los mtodos: las operaciones que pueden utilizarse para resolver el problema.
La metodologa sistmica vendra a ser un orden manifestado por reglas, que
nos permitira llegar a tener una comprensin sistmica de una situacin dada,
por lo que viene relacionada directamente con la toma de decisiones que
consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos
de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un
conflicto latente).
La metodologa sistemtica se caracteriza por el hecho de que una persona
haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un
problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones
con ese especfico motivo.
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que
en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no
estn presentes, no existir decisin.Para tomar una decisin, cualquiera que
sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema,
para as poder darle solucin.

1. Analice del apartado CALIDAD EN LA PRCTICA, el tema denominado;

APLICACIN DE SIX SIGMA PARA REDUCIR ERRORES MDICOS,
descrita desde la pgina 524 hasta la 526, del texto gua Administracin y
control de la calidad de Evans James y en forma argumentada proceda a
desarrollar los numerales 1 y 2 del acpite Aspectos clave para anlisis
constantes en la pgina 526.
1) Cmo utiliz el equipo la diagramacin del proceso como parte clave
del proceso Six Sigma? Qu valor tena la diagramacin de procesos?
Se bas en el modelo de diagramacin clsico, con nueve puntos:
1) Orden del mdico.
2) Revisin de la orden.
3) Entrada de orden del farmacutico.
4) Preparacin de la dosis.
5) Surtido de la dosis.
6) Clculo de la tasa de infusin.
7) Inicio de la bomba tipo IV.

8) Programacin de la bomba.
9) Supervisin de la bomba.
Cada uno de los pasos se someti a anlisis de los modos de falla y efectos y se calific
con una escala del 1 al 10 para tres categoras: frecuencia del suceso, facilidad para
detectarlo y severidad. Las calificaciones se multiplicaron a fin de producir un ndice de
prioridad de riesgos para cada paso. Se revisaron informes de errores de suministro en
un periodo de un ao y medio en retrospectiva, a fin de proporcionar datos adicionales
para el clculo de ndice de prioridad de riesgos.
2) Por qu los equipos y fuerzas de tareas tenan
multidisciplinaria? Qu beneficios tiene este enfoque?

naturaleza

Se us un equipo multidisciplinario de mdicos, enfermeras, farmacuticos y

administrativos para que ayuden a identificar los errores en el suministro de
medicamentos con una mayor rapidez.
La falta de estandarizacin en muchos de los pasos del proceso
representaba mayor riesgo de fallas en el sistema. Los pasos con el grado de
variabilidad ms alto y mayor probabilidad de errores, eran:

Prcticas de rdenes de los mdicos.

La preparacin de las gotas tipo IV.

Etiquetas RN y documentacin de las concentraciones tipo IV.

En estas tres reas, una fuerza de tareas multidisciplinarias cre normas para
reducir la variacin, es decir, que influan enormemente en la reduccin de
errores.
Adems con esto se realiz intervenciones especficas que incluyeron la
implementacin de hojas de rdenes estandarizados para los mdicos, que
despus de un mes fue probada con una mejora evidente.

2. Analice el proceso para construir una casa de calidad y presente notas

tcnicas sobre este tema y determine lo siguiente: Qu departamentos y
procesos de la empresa deben participar en cada paso de este proceso?
Casa de calidad:
La Casa de la Calidad es un diagrama, que se asemeja a una casa,1 utilizado

para definir la relacin entre los deseos de los clientes y las capacidades de las
empresa/productos.2 Se trata de una parte del Despliegue de la funcin calidad
(QFD) y se utiliza una matriz de planificacin para relacionar lo que el cliente
quiere contra cmo una empresa (que produce los productos) va a cumplir esas
necesidades. Se parece a una casa con una "matriz de correlacin", como su
techo, los deseos del cliente frente a las caractersticas del producto como la
parte principal, la evaluacin de la competencia como el porche etc. Se basa en
"la creencia de que los productos deben ser diseados para reflejar los deseos
de los clientes y sus gustos ".3 tambin se ha informado que aumenta la
integracin funcional cruzada dentro de las organizaciones que la utilizan, sobre
todo entre el marketing, la ingeniera y la fabricacin.
La estructura bsica es una tabla con "qu" como las etiquetas de la izquierda y
"cmo" en la parte superior. El techo es una matriz diagonal de "cmos vs
cmos" y el cuerpo de la casa es una matriz de "Whats vs cmos". Ambas de
estas matrices estn llenos de indicadores de si la interaccin del elemento
especfico es un fuerte positivo, una fuerte negativa, o algo intermedio. Anexos
adicionales en la parte derecha e inferior tienen los "porqus" (estudios de
mercado, etc) y los "Cuntos. Las clasificaciones basadas en los porqus y las
correlaciones se pueden utilizar para calcular las prioridades de los cmos.
El anlisis de la Casa de calidad tambin puede conectarse en cascada, con el
"cmo" de un nivel convirtindose en los "qu" de un nivel inferior, ya que al
avanzar las decisiones se acercan a los detalles de ingeniera / fabricacin.
Se usa para relacionar la voz del cliente con los requisitos tcnicos de un
producto, los requisitos de los componentes, los palanes para el control de
procesos y las operaciones de manufactura.
La construccin de la casa de calidad consiste en seis pasos bsicos:
1. Identificar los requisitos del cliente.
La voz del cliente es el principal insumo para el proceso QFD, pues se debe
captar las necesidades y expectativas del cliente.
Aqu participan
activamente el cliente, empleados de atencin al cliente, e indirectamente
diseadores e ingenieros. Departamento de atencin al cliente y
Departamento de diseo e implementacin.
2. Identificar los requisitos tcnicos.
Hacer un listado de los requisitos tcnicos que proporcionan las bases para
el diseo del producto servicio, son la forma de responder a los requisitos del
cliente, en lenguaje tcnico, por lo que aqu participan empleados como son
diseadores y an ms los ingenieros, y por supuesto el cliente.
3. Relacionar los requisitos del cliente con los requisitos tcnicos.
Desarrollando matrices, es decir, encontrar el grado de relacin entre
requisitos del cliente y tcnicos. Por lo que aqu actan los diseadores,
ingenieros para entender y ponerse en los zapatos de cliente y servirlo de la

mejor manera.Departamento de atencin al cliente y Departamento de

diseo e implementacin.
4. Realizar una evaluacin de los productos o servicios competitivos.
Identificar las calificaciones de importancia para cada requisito del cliente y
evaluar los productos o servicios existentes de los competidores para cada
una de ellas. Aqu actan los supervisores como evaluadores y los
diseadores que son aquellos que con la evaluacin mejoran su desempeo,
y el cliente mismo que puede ayudar con su sugerencia y palabras para ver
como se ha atendido sus necesidades. Aqu intervienen empleados que
puedan ir a otras empresas para ver e interpretar la manera en cmo estn
trabajando y tratar de mejorar los diseos en base a estas observaciones.
Aqu intervienen diseadores y tcnicos.Departamento de atencin al cliente,
Departamento de Supervisin y Auditora y Departamento de diseo e
implementacin.
5. Evaluar los requisitos tcnicos y desarrollar objetivos.
Recopilacin de pruebas de productos y se traduce a trminos medibles,
donde se ve con cuanta exactitud o inconsistencia se estn atendiendo los
requisitos del cliente y del tcnico. Aqu actan los supervisores como
evaluadores y los diseadores que son aquellos que con la evaluacin
mejoran su desempeo, y el cliente mismo que puede ayudar con su
sugerencia y palabras para ver como se ha atendido sus
necesidades.Departamento de atencin al cliente, Departamento de
Supervisin y Auditora y Departamento de diseo e implementacin.

6. Determinar qu requisitos tcnicos se deben desplegar en el resto del

proceso de produccin/entrega.
Se identifican los requisitos tcnicos que tienen fuerte relacin con las
necesidades del cliente, desempeo competitivo bajo o son puntos de venta
fuerte. Entonces aqu se despliega el proceso a realizar, es decir, con sus
ofertas de programas, cantidad y calidad de equipos, horarios de
instalaciones, estructura de cuotas, o sea, el acondicionamiento fsico en
diseo. Aqu intervienen los empleados que tratan directamente con el
cliente, los ingenieros que implementarn el proceso, diseadores que
complementarn el trabajo de los ingenieros y el cliente que es quien
escoger como se cumplan sus necesidades segn su gusto.Departamento
de atencin al cliente y Departamento de diseo e implementacin.

Actividad de aprendizaje 2.3.

Planteamiento

Investigue, analice y explique en forma clara, el propsito, el procedimiento y

plantee un ejemplo de aplicacin de cada una de las SIETE HERRAMIENTAS
BSICAS O SIETE HERRAMIENTAS TILES PARA LA CALIDAD, o tambin
como describe el texto gua Administracin y control de la calidad de Evans
James, LAS HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA MEJORA DE LOS
PROCESOS.
Al investigar las herramientas bsicas para la calidad, me puedo dar cuenta que son
muy necesarias para que una empresa pueda llevar una organizacin considerable y
esta pueda establecer lineamientos para presentar o elaborar un producto o servicio
de calidad, con los ms altos estndares.
Las 7 herramientas bsicas para la calidad son las siguientes:
1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos).
2. Histograma.
3. Diagrama de pareto.
4. Diagrama de causa efecto.
5.

Estratificacin (Anlisis por Estratificacin).

6. Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersin)

7. Grfica de control.
Propsito

Procedimiento

Herramientas
Diagrama
flujo

de

Ayuda a los empleados a

entender su funcin en un
proceso y quines son sus
proveedores y clientes

En una representacin grfica que

utilizan smbolos con significados bien
definidos que representan los pasos del
algoritmo, y representan el flujo de
ejecucin
mediante
flechas
que
conectan los puntos de inicio y de fin de
un proceso.

Graficas
dinmicas y de
control.
Ayudan en la deteccin de
modelos no naturales de
variacin en los datos que
resultan
de
procesos
repetitivos y dan criterios
para de detectar una falta
control estadstico.

Hojas
de
verificacin

El propsito de recoger los

datos es de reflejar la
verdad, y las hoja tiene la
funcin que el de facilitar la
recopilacin de
Datos
para
luego
analizarlos.
Investigar
procesos de distribucin
-Acciones defectuosas.
-Localizacin de defectos.
-Causas de efectos.

Se usan para:
-Obtener una comunicacin

1. Recopilar datos
2.- Examinar el rango de los datos.
3.- Incluir los puntos en la grfica y
conectarlos.
4.- Calcular el promedio de datos en la
grfica y trazarlos.

Identificar el elemento de seguimiento.

-Definir el alcance de los datos a
recoger.
-Fijar la periodicidad de los datos a
recolectar.
-Disear el formato de la hoja de
recogida de datos, de acuerdo con la
cantidad de informacin a recoger,
dejando un espacio para totalizar los
datos, que permita conocer: las fechas
de inicio y trmino, las probables
interrupciones, la persona que recoge la
informacin.

Los datos debern ser representativos

El tamao de la muestra debe ser lo

clara y efectiva de la
variabilidad del sistema.
-Mostrar el resultado de un
cambio en el sistema.
-Identificar anormalidades
examinando la forma.
-Comparar la variabilidad
con
los
lmites
de
especificacin.

Histogramas

Diagrama
Pareto

de

Sirve para
identificar y
analizar un producto o
servicio para mejorar la
calidad ya que
Busca
las
causas
principales
de
los
problemas y establecer la
prioridad de las soluciones.

suficientemente grande, mientras ms

grande es mejor.
Realizar
un
mnimo
de
50
observaciones.
Las conclusiones debern confirmarse
con estudios y anlisis posteriores.

Consiste en un grfico de barras similar

al histograma que se conjuga con una
ojiva o curva de tipo creciente es
utilizada para separar grficamente los
aspectos significativos de un problema
de manera que un equipo sepa dnde
dirigir sus esfuerzos para mejorar.

Al evaluar los resultados de

los cambios efectuados a
un proceso (antes y
despus).
Cuando los datos puedan
agruparse en categoras.

Diagrama de
causa- efecto

Ayuda a la generacin de
ideas sobre las causas de
los problemas y esto, a su
vez, sirve como base para
encontrar las soluciones,
mediante
un
grafico
sencillo para representar
una cadena de causa y
efectos.

Por

lo

regular

indican

Motivar el anlisis y la discusin grupal,

de manera que cada equipo de trabajo
pueda ampliar su comprensin del
problema, visualizar las razones,
motivos o factores principales y
secundarios,
identificar
posibles
soluciones,
tomar
decisiones
y,
organizar planes de accin.

Requieren de un anlisis estadstico de

correlacin que se usa para interpretar

Diagrama
dispersin

de

relaciones
importantes
entre las variables y estas
presentan las posibles
causas y efectos obtenidos
de los diagramas de
Ishikawa.

estos diagramases los que hay 3 tipos

de correlacin.

Actividad de aprendizaje 2.4.

Planteamiento
1. Investigue sobre la estadstica y con los conocimientos que tiene usted de
este tema, explique qu es el pensamiento estadstico. Por qu es
importante para los directivos y empleados de todos los niveles de una
empresa? Plantee 3 ejemplos prcticos de la aplicacin de la estadstica.
En la Special Publicationon Statistical Thinking (1996) est detallada la definicin de
que el pensamiento estadstico es una filosofa de aprendizaje y accin basada en
tres principios inevitables que son:

Todo trabajo ocurre en un sistema de procesos interconectados;

Variacin hay en todos los procesos; y

entender y reducir la variacin son las claves del xito.

El primer principio se relaciona con la primera parte del Sistema de Conocimiento

Profundo, Apreciacin de un sistema. El segundo y tercer principios, se unen a la
segunda parte del Sistema de Conocimiento Profundo, Conocimiento sobre la
variacin.
En la ASQC (1996b) se plantea primero que el pensamiento estadstico es una
filosofa, o sea es una forma de pensar, o un proceso de pensamiento, en lugar de
clculos que a algunos confunden. sta es la diferencia clave entre el pensamiento
estadstico y las tcnicas estadsticas, y cuya integracin se ilustra en la Figura 1.
Figura
Relacin entre pensamiento estadstico y mtodos estadsticos.

Fuente: ASQC, 1996b; Snee, 1999.

El pensamiento estadstico en los empresarios es importante y necesario para el

desarrollo de una cultura estadstica. Para esto debe hacerse uso de los recursos
que ofrece la tecnologa para ensear y difundir la estadstica, sin olvidar que
tambin es necesaria la atencin al contenido estadstico que los directivos de este
siglo requieren urgentemente.
Evidentemente se percibe ausencia del pensamiento estadstico en la gestin de
calidad, porque a los problemas que enfrentan los directivos se da solucin
inmediata en base a la experiencia, sin hacer un anlisis apropiado a la informacin
disponible y/o se utiliza inapropiadamente la estadstica (Bisgaard, 1999).
Adems, los directivos deben estar capacitados para usar correctamente el lenguaje
estadstico y tener habilidades para construir argumentos estadsticos basados en
datos. Si se logra que tengan una actitud positiva sobre la utilidad de la estadstica,
su trascendencia y su alcance, se podr incrementar la aplicacin de la estadstica
en la gestin de calidad; ya que esto ltimo, se ha convertido en un elemento
esencial para el mejoramiento de la calidad e importante porque la calidad, si no se
evala, no se sabe si mejora, lo que a su vez contribuye a la competitividad de la
empresa.
La capacitacin como cualquier otra actividad humana, se apoya en los avances
cientficos y tecnolgicos, por lo que mientras mucho del esfuerzo sobre la reforma
actual se enfoca en cmo animar los cursos con demostraciones, y
fundamentalmente tambin debe volverse a pensar la forma de entrenamiento
estadstico.
En este siglo debe promoverse el pensamiento estadstico en el entrenamiento
estadstico porque es necesario insistir que antes de querer aplicar mtodos
estadsticos debe hacerse uso del pensamiento estadstico, ya que es el compendio
de principios, lenguaje y estrategias para pensar, razonar y plantear una solucin a
un problema que requiere cuantificacin. Cuando se aprende el pensamiento
estadstico, se aplica y se entienden mejor los procesos, el trabajo y la vida en

general, lo que conlleva a la delimitacin, planteamiento y solucin apropiada de

problemas personales y/o profesionales.
Bibliografa:
http://www2.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S079810152004000300004&lng=es&nrm=i

EJEMPLOS
Otros mtodos de presentacin de datos utilizados en estadstica se basan en el
empleo de nmeros ndices. Tales nmeros reflejan la evolucin que experimenta
con el paso del tiempo una variable estadstica de inters. As, se toma como
referencia del ndice el valor de la variable en un instante dado, de manera que sus
valores posteriores se expresan como una razn de cambio con respecto a dicha
referencia (a menudo, en forma de porcentaje).Un ejemplo tpico de empleo de
nmeros ndices es el ndice burstil, cuya definicin obedece a criterios diferentes
en cada pas (ndice Dow Jones, en la Bolsa de Nueva York; ndice Nikkei, en Tokio,
etctera).

El grfico de evolucin de la Bolsa de Valores constituye un ejemplo de

nmero ndice.
De la Tabla:

Se usa un histograma o diagrama de barras nos permite un anlisis ms rpido de

los datos.

Por ejemplo, para estudiar e interpretar la distribucin de las notas o calificaciones de un

examen en una clase con 28 alumnos, primero se ordenan las notas en orden creciente:
3,0; 3,5; 5,2; 6,1; 6,5; 6,8; 7,0; 7,2; 7,2; 7,3; 7,5; 7,5; 7,6; 7,7; 7,8; 7,8; 8,0; 8,3; 8,5; 8,8;
9,0; 9,1; 9,6; 9,1; 9,6; 9,7; 10 y 10. Esta secuencia muestra, a primera vista, que la
mxima nota es un diez, y la mnima es un 3; elrango, diferencia entre la mxima y la
mnima es 7.

2. Resuelva el problema n. 13, descrito en las pginas 581 y 582,

correspondiente al apartado PROBLEMAS, que va desde la pgina 580
hasta la 583, del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans
James y explique y determine las conclusiones a las que llega despus del
anlisis y la obtencin de los resultados, sobre el peso de los moldes que
fabrica esta empresa.

Celda
s

Lmite de las celdas superiores

Frecuencia
s

Porcentaje
acumulado %

37,5

37,8

38,1

12

38,4

26

38

38,7

29

67

39

15

82

39,3

13

95

39,6

99

39,9

100

Calcular la media y la desviacin estndar de la muestra.

x =
x =

x
N
348.3
9

x =38.7
=38.7
Conclusin: Esta distribucin se aproxima a la normal, ya que los datos de la
frecuencia nos demuestran eso.

Histograma

3. Resuelva el problema n. 11 descrito en las pginas 774 y 775,

correspondiente al apartado PROBLEMAS, del texto gua Administracin

y control de la calidad de Evans James. Investigue, analice y emita sus
conclusiones para los casos a), b), c) y d) planteados.

En

el primer

cuadro de controla) se puede apreciar claramente que la actividad de la empresa ha

sido muy inestable, porque podemos ver los puntos entre los lmites superior e inferior,
pero hay que recalcar que la actividad de la empresa ha sido algo deplorable, porque
los valores tienden ms a desplazarse a los limites inferiores recorriendo por el ltimo
tramo de la curva.

Las actividades que se aprecian en este cuadro b) se puede ver que hay una gran
oscilacin de las actividades que tienden a desplazarse a los lmites superior e inferior;
adems comienzan en lmites superiores se desplazan a lmites inferiores y finalmente se
quedan en el centro, indicando actividades de empresa muy irregulares.

En este caso, este cuadro c)

se puede ver fcilmente que las actividades de esta

empresa en su mayora han sido regulares y en cierta medida, buenas, porque las
actividades de esta tienden a desplazarse entre lmites superior e inferior, manteniendo su
actividad casi constante.

En el cuadro de control d), este caso se aprecia que la actividad de la empresa ha sido un
visiblemente irregular, con muchos altos y bajos, pues se nota como la curva sube y baja
de lmites superiores a inferiores, aunque en la mayora de puntos que forman la curva se
mantiene en niveles superiores, es decir, que hace falta mejoramiento para que la curva
trate de mantenerse constante dentro de lmites superiores aunque dentro de estos baje,
pero debe mantener el rango.