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Bloc I: Modules introductifs
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Cours de formation en gestion


des cadres du PEV
Niveau intermédiaire

Rôle du gestionnaire du PEV

MODULE 2

Organisation mondiale de la Santé Programme Elargi


Bureau régional de l’Afrique de Vaccination
Cours de formation en gestion des
cadres du PEV
Niveau intermédiaire
Bloc I : Modules introductifs

Module 2

Rôle du gestionnaire du PEV

Mars 2004

Version préliminaire 2

Organisation mondiale de la Santé Programme Elargi


Bureau régional de l’Afrique de Vaccination
Cours de formation en gestion des cadres du PEV – Niveau intermédiaire

Remerciements
Le Bureau régional de l'OMS pour l'Afrique exprime sa gratitude à tous les partenaires, en particulier
l'OMS/Siège, l'USAID et la Fondation des Nations Unies pour leur contribution au financement, à la
préparation et à l'achèvement du présent module.

Pour des informations et une documentation plus actualisées sur la formation en vaccination,
bien vouloir :
• visiter notre site Internet : http://www.who.int/vaccines-diseases/epitraining/
• vous référer au CD " Resources for Immunisation Managers ", version 2 (WHO/HQ, 2002)

Ce document n'est pas une publication officielle de l'Organisation mondiale de la Santé (OMS)
et tous les droits y afférents sont réservés par l'Organisation. S'il peut être commenté, résumé,
reproduit ou traduit sans aucune restriction, partiellement ou en totalité, il ne saurait cependant
l'être pour la vente ou à des fins commerciales.

© 2004

EE Bloc I • Module 2 : Rôle du gestionnaire du PEV OMS/AFRO


Cours de formation en gestion des cadres du PEV – Niveau intermédiaire

Cours de formation en gestion des cadres du PEV – Niveau


intermédiaire : liste des modules
1. BLOC I : Modules introductifs (0-3)
Module 0 : Introduction
Module 1 : Approche de résolution des problèmes pour la gestion des services de vaccination
Module 2 : Rôle du gestionnaire du PEV
Module 3 : Communication pour les programmes de vaccination
Manuel de référence : Manuel de communication pour la polio et le PEV de routine

2. BLOC II : Planification/Organisation (4-6)


Module 4 : Planification des activités de vaccination
Module 5 : Augmentation de la couverture vaccinale
Module 6 : Réduction des occasions manquées
Manuel de référence : Guide révisé de planification du PEV

3. BLOC III : Logistique (7-14)


Module 7 : Planification, suivi et supervision de la logistique du PEV
Module 8 : Gestion de la chaîne de froid
Module 9 : Gestion des vaccins
Module 10 : Sécurité de la vaccination
Module 11 : Gestion du transport
Module 12 : Gestion de la logistique pour la vaccination supplémentaire
Module 13 : Logistique pour la surveillanceModule 14 : Entretien

4. BLOC IV : Nouveaux vaccins (15)


Module 15 : Introduction de nouveaux vaccins

5. BLOC V : Vaccination supplémentaire (16-17)


Module 16 : Comment organiser efficacement les JNV pour l'éradication de la polio
Module 17 : Comment organiser des campagnes de masse avec les vaccins injectables (rougeole, FJ, TTN)
Manuel de référence :
1. Guide de terrain sur les activités de vaccination supplémentaire visant l'éradication de la polio (version révisée, 1996)
2. directives pour améliorer la qualité des JNVguide de terrain d'AFRO pour les activités de vaccination supplémentaire contre la rougeole

6. BLOC VI : Surveillance de la maladie (18-19)


Module 18 : Prise en charge des cas de maladies prioritaires
Module 19 : Surveillance intégrée de la maladie (voir les modules IDSR)

7. BLOC VII : Suivi et évaluation (20-23)


Module 20 : Suivi et gestion de données
Module 21 : Supervision formative par les gestionnaires du PEV
Module 22 : Mener une enquête sur la couverture du PEV
Module 23 : Evaluation du programme de vaccination
Manuel de référence :
Liste de Controle pour la supervision Intégrée des Activités de prévention et de Lutte Contre les Maladies au Niveau du District.
Guide de Préparation. Oct. 2003. OMS/AFRO

8. BLOCK VIII : Matériels de formation du PEV (24)


Module 24 : Guide de l'animateur
Autres outils et guides
Trousse de formation du PEV
Guide du directeur de cours

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Cours de formation en gestion des cadres du PEV – Niveau intermédiaire

Table des matières


Abréviations et acronymes .............................................................................................................. v
Glossaire ......................................................................................................................................... vi
I. Introduction ............................................................................................................................... 1
1.1 Contexte .............................................................................................................................. 1
1.2 But du module ..................................................................................................................... 2
1.3 Public cible ........................................................................................................................... 2
1.4 Objectifs de la formation ..................................................................................................... 2
1.5 Contenu du module ............................................................................................................. 3
1.6 Comment utiliser ce module ................................................................................................ 4
2. Concepts de gestion et de vaccination ...................................................................................... 5
2.1 Les systèmes de vaccination comme composante d’un environnement global .................... 5
2.2 Fonctions de gestion et responsabilités du gestionnaire du PEV ......................................... 8
3. Gérer le changement organisationnel ..................................................................................... 11
4. Contribuer au succès du PEV à travers les interventions de gestion .................................... 13
4.1 Elaboration des politiques ................................................................................................. 13
4.2 Gestion financière .............................................................................................................. 16
4.3 Coordination des programmes avec le comité de coordination inter-agences ................. 18
5. Exercer le leadership ............................................................................................................... 23
6. Gérer les ressources humaines pour le PEV ........................................................................... 25
6.1 Informations générales sur les ressources humaines du PEV............................................. 25
6.2 Travail d’équipe................................................................................................................. 27
6.3 Qualités d’un bon gestionnaire du PEV ............................................................................. 31
6.4 Comment motiver votre personnel ................................................................................... 32
Exercices supplémentaires .......................................................................................................... 34
Références ..................................................................................................................................... 36

Annexes
Annexe 1 : Activités de planification pour atteindre chaque district ......................................... 37
Annexe 2 : Interventions pour atteindre chaque district (Consensus de la réunion du
Groupe spécial de mise en œuvre, 15-16 oct. 2002) ............................................... 42
Annexe 3 : Calendrier des interventions pour la stratégie RED ............................................... 44
Annexe 4 : Liste non exhaustive des compétences de gestion ................................................... 45

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Cours de formation en gestion des cadres du PEV – Niveau intermédiaire

Abréviations et acronymes
ACD Atteindre chaque district
AFRO Bureau régional de l’OMS pour l’Afrique
CCI Comité de coordination inter-agences
DANIDA Agence danoise de développement international
FSP Plan de viabilité financière
FSP Plan de viabilité financière Financial Sustainability Plan
GAVI Alliance mondiale pour les vaccins et la vaccination Global Alliance for Vaccines
and Immunisation
GTR Groupes de travail régionaux
JNV Journées nationales de vaccination
MAPI Manifestations post-vaccinales indésirables
MSP Ministère de la Santé
OMS Organisation mondiale de la Santé
PCV Pastille de contrôle du vaccin
PEV Programme Elargi de Vaccination
SWOT Forces, Faiblesses, Opportunité, Menaces Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats
UNICEF Fonds des Nations Unies pour l’Enfance
USAID Agences américaine pour le développement
international
VPO Vaccin polio oral

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Cours de formation en gestion des cadres du PEV – Niveau intermédiaire

Glossaire
Environnement externe : Facteurs ou forces géographiques, politiques, économiques, sociales et
technologiques, tendances et individus qui, bien qu’extérieurs au système
de santé, ont un impact sur la santé. La stagnation et la réduction des
taux de couverture vaccinale dans certains pays sont imputables à ces
facteurs externes.
Gestion : Une science et un art qui comprennent un ensemble de concepts, de
techniques et d’outils permettant d’organiser une entreprise (institution,
programme), d’améliorer son fonctionnement en gérant rationnellement
les ressources en vue d’atteindre les objectifs assignés.
Mission : Une tâche ou responsibilité continue qu’une organisation est destinée ou
spécialement appelée à accomplir. Ex.: la mission du PEV est de vacciner
la population cible pour lutter contre ou éradiquer les maladies évitables
par la vaccination
Problèmes de santé : Ce sont les dysfonctionnements, anomalies et souffrances des individus,
les défaillances du système de santé. Ils se répartissent essentiellement en
souffrances ou maladies, problèmes communautaires et problèmes liés
au fonctionnement des services de santé.
Système de santé : Ensemble des individus et organisations œuvrant pour l’amélioration et
la protection de la santé publique.Dans la région africaine, les politiques
de décentralisation, d’intégration des services et de financement des soins
adoptées dans le cadre de la réforme du secteur de la santé représentent
un défi pour la réorientation des services de vaccinations et d’autres
services
Leadership : Aptitude à diriger les opérations, activités ou performance d’une
organisation ou d’un groupe de personnes (exemple : équipe du PEV)
vers les objectifs assignés et les résultats définitifs attendus
Description des tâches : La description des tâches est un document d’instructions qui donne les
détails techniques sur la manière dont les diverses tâches de l’emploi
doivent être exécutées. La tâche peut être technique ou managériale
Termes de référence : Un document sur les objectifs, méthodes et résultats attendus d’un travail
par une organisation ou un individu
Travail en équipe : Groupe de personnes qui travaillent ensemble pour atteindre les mêmes
objectifs.

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Cours de formation en gestion des cadres du PEV – Niveau intermédiaire

1. Introduction
1.1 Contexte
1.2 But du module
1.3 Public cible
1.4 Objectifs de la formation
1.5 Contenu du module
1.6 Comment utiliser ce module

1.1 Contexte

L
e Bureau régional de l'OMS pour l'Afrique recommande que toutes les activités du Programme
élargi de vaccination (PEV) soient appuyées par un processus gestionnaire efficace. En effet,
une gestion solide du PEV est le point-clé de la pérénnité et de la qualité des services de
vaccination.
Dans le cadre des services et activités de vaccination en particulier, ce processus doit s'orienter vers la
résolution des problèmes et l'assurance de la qualité. Il doit aussi tenir compte du système de santé et
de son environnement externe qui constituent l'environnement global des systèmes de vaccination.
Tous les gestionnaires du PEV doivent garder à l'esprit cette vision intégrée du PEV.
Par gestionnaire du PEV, il faut comprendre ici tout agent de santé qui exerce quelques responsabilités
de prise de décisions telles que la gestion et la coordination. Ainsi, parmi les gestionnaires nationaux
du PEV, il faut inclure les directeurs, les épidémiologistes, les logisticiens et les communicateurs.
A l'instar d'autres programmes de santé, le processus de gestion du PEV regroupe les fonctions de
définition des objectifs, de planification, de programmation, de motivation, de coordination et
d'évaluation, dans un environnement favorable au développement du potentiel des ressources
humaines et est bâti sur le leadership efficace du gestionnaire.
Les responsabilités du gestionnaire du PEV sont les suivantes :
m L'analyse et la prise de décision en rapport avec les plans et processus de développement des
programmes.
m L'exploitation des données pour suivre le fonctionnement et l'évolution du programme.
m La founiture de conseils, l'orientation, la motivation et la supervision du personnel.
m La communication à l'intérieur du programme
Le gestionnaire du PEV efficace doit avoir à cet effet avoir des connaissances adéquates et des
aptitudes en matière de planification, d'organisation, de coordination, d'orientation et de
communication, ainsi que dans le suivi et l'évaluation en général des activités du programme.
Pour le PEV, l'élaboration de politiques, plans, directives et normes nationaux est essentielle pour
l'exécution efficace des activités de vaccination. Le meilleur exemple est le Plan stratégique régional
2001-2005 de l'OMS/AFRO sur la vaccination, qui exhorte les pays à renforcer leurs systèmes de
vaccination, accélérer la lutte contre les maladies et introduire de nouveaux vaccins et des innovations
technologiques. Pour atteindre ces objectifs globaux, d'ici 2005 le DTC 3 doit atteindre des taux de
couverture de 80% ou plus dans tous les districts dans au moins 80% des pays de la Région. En même
temps, le Plan stratégique fournit le cadre de mise en œuvre de ce but ambitieux, largement connu
sous l'appellation de " objectif 80/80 ".
Pour parvenir à un accès durable et équitable à des services de vaccination de bonne qualité et
accélérer les progrès vers l'objectif 80/80, les partenaires de l'Alliance mondiale pour les vaccins et la

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vaccination (GAVI) ont proposé en 2002 une nouvelle approche appelée " Atteindre chaque district
" (RED) (voir les détails en annexes 1, 2, 3). les gestionnaires du PEV doivent être techniquement
équipés pour guider leur personnel dans la mise en œuvre de ces stratégies constructives.
En mars 2003, l'objectif 80/80 a été révisé par le Conseil de la GAVI, qui exhorte maintenant tous les
pays à avoir d'ici 2010 ou avant cette date une couverture vaccinale de routine de 90% au plan
national, avec au moins 80% de couverture dans chaque district, d'où l'appellation " objectif 90/80 ".
Ce changement témoigne de l'engagement à long terme du Conseil envers le programme de
vaccination de routine.
Outre les aspects techniques, les gestionnaires du PEV doivent gérer les ressources humaines,
matérielles et financières. Ils ont par conséquent besoin de compétences techniques pour contribuer
au succès du programme, diriger une équipe et mieux gérer les fonds et la logistique.
Les différentes revues PEV effectuées dans les pays au cours de la décennie ainsi que la revue du
programme régional PEV de 1998 ont montré que les gestionnaires du PEV ne comprennent pas
pleinement leur rôle. En outre, depuis 1995, plusieurs points focaux de la vaccination n'ont pas reçu
de formation ou de cours de recyclage sur la gestion du programme de vaccination. Ainsi, des
lacunes ont été constatées au niveau de l'organisation des services de vaccination, de la planification
des activités, de la mobilisation et la gestion des ressources, de la supervision et de l'utilisation des
indicateurs et outils de suivi et évaluation.

1.2 But du module


Le présent module vise à mettre à la disposition des responsables du PEV, surtout au niveau national
et de district, des informations actualisées en matière de gestion afin de leur permettre de mieux
assumer leur rôle. Les gestionnaires du PEV pourront utiliser les informations contenues dans ce
module dans leurs activités quotidiennes.

1.3 Public cible


Le présent module est destiné aux gestionnaires du PEV tant au niveau national, régional (provincial/
départemental) que de district.

1.4 Objectifs de la formation


À la fin du module, les participants seront mieux équipés pour gérer les services PEV au niveau
national, régional et de district.
Plus concrètement, ils pourront :

Maîtriser les concepts de base de la gestion sanitaire

m Expliquer les concepts clés de gestion sanitaire : système de santé, problèmes et ressources de
santé
m Décrire le processus de gestion sanitaire
m Décrire les systèmes de vaccination
m Identifier les rôles, les responsabilités et les qualités exigées du gestionnaire du PEV

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Savoir comment gérer le changement organisationnel

m Expliquer la gestion du changement organisationnel


m Appliquer le modèle " maintenant - alors " (modèle de Provus)
m Mettre en oeuvre le changement planifié au sein du PEV

Appliquer le processus de résolution de problèmes aux services et activités du PEV

Analyser les problèmes liés aux services et activités du PEV


Prendre des décisions appropriées
Planifier les activités du PEV

Contribuer plus efficacement au succès du PEV

m Elaborer les politiques de vaccination


m Gérer les ressources financières

Exercer le leadership au sein du PEV

m Expliquer les fonctions du leadeship efficace au sein du PEV


m Décrire les responsabilités de leadership dévolues à chaque niveau du système national de
santé
m Expliquer comment bâtir la confiance en soi.

Améliorer la gestion des ressources humaines du PEV

m Expliquer la gestion des ressources humaines du PEV


m Optimiser le rendement du travail d'équipe du PEV
m Motiver les collaborateurs

1.5 Contenu du module


Ce module est développé en cinq principales sections :

Tous les modules du cours de niveau intermédiaire encouragent la résolution des problèmes comme
méthodologie de base de la gestion des programmes, parce que la plupart des interventions du
gestionnaire du PEV se focalisent sur la prévention ou la résolution de problèmes. Même avec les
meilleurs plans et le suivi le plus étroit, les gestionnaires du PEV sont toujours confrontés à des
problèmes. De temps à autre pendant le cours, nous nous référerons au module sur la Résolution
des problèmes pour maîtriser les techniques de gestion.

Bloc I • Module 2 : Rôle du gestionnaire du PEV OMS/AFRO !


Cours de formation en gestion des cadres du PEV – Niveau intermédiaire

1.6 Comment utiliser ce module


Ce module peut être utilisé aussi bien par les apprenants que par les formateurs. Il peut également
servir de référence aux gestionnaires du PEV pour l'amélioration de leurs techniques de gestion sur
leur lieu de travail. Toutefois, il ne doit pas être considéré comme un traité complet sur la question.
D'autres sources d'information sur la gestion sont disponibles, notamment les documents de référence
de l'OMS/Siège et d'autres publications sur la gestion qui peuvent être obtenues sur demande
directement à l'OMS ou à travers Internet.
Pour bien utiliser ce module, vous devrez d'abord lire attentivement les textes d'appui, ensuite effectuer
les exercices proposés et discuter les réponses avec les animateurs.

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Cours de formation en gestion des cadres du PEV – Niveau intermédiaire

2. Concepts de gestion et de vaccination


2.1 Les systèmes de vaccination comme composante d'un environnement global
2.2 Fonctions de gestion et responsabilités du gestionnaire du PEV

D u point de vue de la gestion, toute organisation n'existe que pour effectuer un travail donné tel
qu'exigé dans sa mission. Ce travail est la transformation des intrants en produits.
En gestion sanitaire, l'organisation ou l'entreprise doit être intégrée à un centre de santé, un district
sanitaire, un hôpital, une région sanitaire, le Ministère de la Santé, un établissement de formation
sanitaire, un programme de santé (par exemple le PEV).
La figure 1 indique les relations entre les intrants (problèmes de santé), le processus (prestations
sanitaires) et les produits (état de santé).

Figure 1 : Eléments de l'entreprise sanitaire

Source : OMS/Siège

L'entreprise sanitaire elle-même est tenue de satisfaire son environnement externe et la communauté
dont elle dépend et qu'elle doit desservir.

2.1 Les systèmes de vaccination comme composante d'un environnement global


Les gestionnaires du PEV doivent pouvoir améliorer les opérations des programmes de vaccination
au sein du secteur de la santé, qui est lui-même tributaire de tous les changements et influences du
secteur socioéconomique plus large (changements démographiques, épidémiologiques et
macroéconomiques).

Bloc I • Module 2 : Rôle du gestionnaire du PEV OMS/AFRO #


Cours de formation en gestion des cadres du PEV – Niveau intermédiaire

Le système de santé et l'environnement externe forment le cadre des services de vaccination. La


gestion des services dans les centres de santé et les hôpitaux, ou celle des unités administratives (les
bureaux de santé de district par exemple) se fait dans un contexte que les gestionnaires du PEV
doivent comprendre.
Ils doivent être conscients de l'influence du système de santé et de l'environnement externe sur les
services dont ils assurent la responsabilité et en tenir compte lors de la planification, la mise en
œuvre et l'évaluation.

Figure 2 : Liens réciproques entre les systèmes de vaccination, le secteur de la santé et


l'environnement externe

Source : OMS/Siège

Les opérations et les niveaux de performance du PEV sont grandement influencés par les changements
qui interviennent dans le secteur de la santé, en particulier dans les domaines liés aux facteurs
suivants :
m les politiques de développement : par exemple, la décentralisation, accompagnée par
l'extension de l'infrastructure sanitaire, améliorera la couverture du PEV à cause de
l'augmentation des sites de vaccination fixes
m les prestations des soins : toute amélioration dans ce domaine, comme l'introduction des
paquets minimums de santé de base, améliorera aussi le PEV, parce que le PEV sera inclus
dans l'ensemble du paquet comme composante essentielle de la survie de l'enfant
m les ressources humaines : le taux de rotation élevé des agents de santé aura un effet néfaste
sur la performance du PEV sur la qualité et sur les taux de couverture
m le financement : un financement insuffisant peut affecter la pérennité des programmes de
vaccination ou empêcher le gestionnaire d'introduire de nouveaux vaccins à cause des coûts
supplémentaires
m les nouveaux défis : le Plan stratégique régional 2001-2005 de l'OMS/AFRO sur la vaccination
exhorte les pays à renforcer leurs systèmes de vaccination, accélérer la lutte contre les maladies
et introduire de nouveaux vaccins et des innovations technologiques. Pour atteindre ces
objectifs globaux, d'ici 2005 le DTC 3 doit atteindre des taux de couverture de 80% ou plus
dans tous les districts dans au moins 80% des pays de la Région. En même temps, le Plan
stratégique fournit le cadre de mise en œuvre de ce but ambitieux, largement connu sous
l'appellation de " objectif 80/80 ".
Pour parvenir à un accès durable et équitable à des services de vaccination de bonne qualité et
accélérer les progrès vers l'objectif 80/80, les partenaires de GAVI ont proposé cinq composantes
opérationnelles de la stratégie ACD pour atteindre chaque district :
m Rétablissement de la stratégie avancée de vaccination : visites régulières de stratégie avancée
aux communautés insuffisamment desservies

$ Bloc I • Module 2 : Rôle du gestionnaire du PEV OMS/AFRO


Cours de formation en gestion des cadres du PEV – Niveau intermédiaire

m Supervision d'appui : formation sur place par les superviseurs


m Renforcement des liens entre la communauté et le service : réunions régulières entre la
communauté et le personnel de santé
m Suivi pour l'action : à travers des graphiques de suivi, des cartes de la zone de couverture,
des plans d'action de suivi, etc.
m Planification et gestion des ressources : meilleure gestion des ressources humaines et
financières.
Les services de vaccination étant actuellement fournis au titre des interventions de santé pour la
protection maternelle et infantile au niveau du district et de la formation sanitaire dans presque
tous les pays africains, les stratégies opérationnelles ACD doivent être mises en œuvre d'une manière
intégrée, en utilisant les vaccinations comme plate-forme d'une gamme d'interventions prioritaires
telles que le RBM, la Santé génésique, la PCIME, le VIH/SIDA, l'Initiative des Micronutriments et la
surveillance intégrée des maladies.
Le renforcement des capacités nationales pour atteindre chaque district est un fondement essentiel
et une stratégie opérationnelle clé pour la mise en œuvre du Plan stratégique régional 2001-2005
(pour de plus amples informations sur la stratégie ACD, vous référer aux annexes 1 à 3).
Comme décrit dans le module de niveau intermédiaire sur l'Approche de résolution des problèmes,
(module 1) les composantes des systèmes comprennent la gestion, le financement durable et le
renforcement des ressources humaines et institutionnelles. Ce module se focalisera sur la composante
gestion, dans la mesure où les gestionnaires du PEV doivent maîtriser les différentes applications des
processus de gestion.
Quatre types de gestion s'appliquent spécifiquement au PEV :
m La gestion des programmes de vaccination qui vise à assurer la continuité, encore appelée
gestion de pérennité. Elle nécessite des compétences de mobilisation des ressources humaines,
financières et matérielles pour le PEV, leur répartition équitable et leur utilisation rationnelle,
la capacité à définir des priorités et à prendre des décisions.
m Un autre domaine de gestion est la gestion intégrée. Elle permet d’assurer la coordination et
l'intégration des efforts de prestation de la vaccination avec d'autres services de santé de
l'enfant. Elle nécessite des compétences de leadership et de motivation, de communication,
de relation interpersonnelle et de travail d'équipe.
m La gestion d'évaluation qui permet de prendre des mesures correctrices en vue d'une meilleure
réalisation des interventions et actions de la vaccination. Elle nécessite des compétences
d'analyse des objectifs du programme, d'évaluation de la performance, de vérification de
l'information, de mesure des réalisations des cibles et d'expertise dans l'application des
indicateurs pertinents.
m L'autre type de gestion encourage l'adaptation et tient compte des changements induits par
l'environnement interne ou externe : c'est la gestion d'adaptation. Elle nécessite des
compétences de recherche opérationnelle, de planification et de re-planification, de créativité
et d'engagement à introduire des innovations et des changements.

* Exercice 1
Enumérez les principales activités de votre plan PEV actuel
Liez chacune de ces activités à l'un des quatre types de gestion.

Bloc I • Module 2 : Rôle du gestionnaire du PEV OMS/AFRO %


Cours de formation en gestion des cadres du PEV – Niveau intermédiaire

2.2 Fonctions de gestion et responsabilités du gestionnaire du PEV


Le gestionnaire du PEV a deux types de fonctions en gestion et trois groupes de responsabilités.
On distingue deux types de fonctions en gestion : la continue et la séquentielle.

2.2.1 Les fonctions continues sont au nombre de trois : analyser les problèmes, prendre des
décisions et communiquer

m Analyser les problèmes : Le PEV étant un programme à composantes multiples et impliquant


beaucoup de personnes et d'opérations, les gestionnaires auront toujours des problèmes -
petits ou grands. Ils doivent les analyser constamment pour en trouver les causes et les
déterminants.
m Prendre des décisions : Le gestionnaire du PEV en tant que chef d'équipe doit prendre des
décisions sur la base de l'analyse des problèmes et des consultations avec les membres de son
équipe.
m Communiquer : Cette fonction doit être remplie au plan interne -au sein de l'équipe PEV et
d'autres départements du MSP) et au plan externe avec les partenaires et les autres intervenants
appliquant le programme. Elle comprend des exposés, des discussions, des consultations, des
séances de réflexion, des interviews de médias, des réunions thématiques de groupe et d'autres
méthodes de communication.

Le gestionnaire du PEV s’adressant à une équipe

2.2.2 Les fonctions séquentielles ou périodiques

Les fonctions séquentielles sont souvent regroupées en trois fonctions interdépendantes : la


planification, la mise en œuvre et l'évaluation.
m Planifier : Déterminer ce qui doit être fait (définir le but et l'objectif), identifier des stratégies
pour atteindre le but et les objectifs, et identifier les ressources nécessaires. Il faut répondre
aux questions suivantes : Où en sommes-nous ? Où voulons-nous aller ? Comment y arriver ?
En faisant quoi et avec quels moyens ?
m Mettre en œuvre : Agir, exécuter les activités planifiées, mobiliser les fournitures et matériels
nécessaires, superviser, répondre aux changements internes ou externes, identifier les
problèmes et les résoudre.
m Evaluer : Mesurer et apprécier les progrès et les résultats des activités. Il faut pouvoir répondre
aux questions suivantes : Sommes-nous sur le bon chemin vers les objectifs assignés ? Sommes-
nous arrivés où nous devrions être ?

& Bloc I • Module 2 : Rôle du gestionnaire du PEV OMS/AFRO


Cours de formation en gestion des cadres du PEV – Niveau intermédiaire

Ces trois fonctions regroupées sont étudiées en détails dans les blocs modulaires sur la planification,
la logistique et le suivi/évaluation. Ils sont étroitement liés et se suivent en un cycle continuel, comme
le montre l'illustration ci-après.

Figure 3 : Cycle de gestion " en boucle "

Source : OMS/Siège

Pour mener à bien leurs missions, les gestionnaires du PEV doivent aussi reconnaître l'interaction qui
existe entre :
m les fonctions du gestionnaire du PEV
m les besoins et attentes de l'équipe
m les exigences du milieu

Le présent module présente de façon succincte chacun de ces facteurs.

2.2.3 Responsabilites du gestionnaire du PEV

En tant que gestionnaire du PEV, vous aurez trois groupes de rôles essentiels à jouer :
m Rôle de décideur : entrepreneur, négociateur, gestionnaire et distributeur de ressources
m Rôle d'agent d'information : communicateur, formateur, porte-parole
m Rôle de promoteur de relations interpersonnelles : symbole, leader et régulateur de conflits.
Les compétences requises du gestionnaire du PEV comprennent l'administration, la gestion des
relations humaines, les aptitudes techniques humaines et la promotion d'une vision holistique du
PEV (compétences de conceptualisation).

Bloc I • Module 2 : Rôle du gestionnaire du PEV OMS/AFRO '


Cours de formation en gestion des cadres du PEV – Niveau intermédiaire

Les tâches quotidiennes les plus importantes du gestionnaire du PEV sont les suivantes :

u Administrer le bureau
u Gérer les ressources
u Organiser le travail d'équipe et répartir les tâches
u Participer aux réunions et échanger les informations
u Effectuer le suivi et la supervision
u Former en cours d'emploi
u Evaluer les résultats de fin de journée
u Donner la rétroinformation sur les succès ou les échecs
u Programmer les activités du lendemain.

* Exercice 2
Décrivez les activités typiques que vous menez pendant votre semaine de travail :
Lundi
Mardi
Mercredi
Jeudi
Vendredi
Comparez les activités que vous avez décrites avec les tâches quotidiennes du gestionnaire du PEV.
Quelles sont les activités que vous effectuez et qui ne sont pas couvertes par les " tâches
quotidiennes " ?
Quelles tâches quotidiennes figurant dans la liste n'effectuez-vous pas pendant votre semaine de
travail ?
N'échangez pas vos conclusions avec le groupe ou l'animateur. Cet exercice est destiné à votre
usage individuel et pour l'autoévaluation.

 Bloc I • Module 2 : Rôle du gestionnaire du PEV OMS/AFRO


Cours de formation en gestion des cadres du PEV – Niveau intermédiaire

3. Gérer le changement organisationnel

L a Revue régionale du PEV de 1998 a notamment révélé que les services de vaccination stagnent
ou régressent dans beaucoup de pays africains.
Malheureusement, cette tendance continue. Parmi les principales raisons de cette situation inquiétante,
il y a:
m Les effets secondaires de la décentralisation et des réformes du secteur de la santé
m Les changements et les innovations au sein des services de vaccination, qui ont entraîné une
charge de travail supplémentaire ou diverti les efforts des services de routine vers les campagnes
de vaccination (ex. : les JNV)
m La diminution du financement de la vaccination, en particulier à partir des sources externes
m Les priorités changeantes en raison de " l'invasion " du VIH/SIDA.
A l'instar des autres entreprises, le PEV subit constamment des changements internes liés à
l'introduction de nouveaux vaccins et de nouvelles technologies, l'augmentation du personnel impliqué
dans l'éradication de la poliomyélite et la baisse des ressources destinées à la vaccination de routine.
Le PEV est touché aussi par les changements externes liés principalement à la décentralisation et aux
réformes en cours dans le secteur de la santé qui, dans certains cas, ont entraîné l'absence de
responsabilités bien définies ou créé des responsabilités qui se chevauchent entre le ministère de la
Santé et le ministère des collectivités locales.
En conséquence, les responsables du PEV doivent pouvoir gérer leurs programmes malgré ces
changements organisationnels. La gestion du changement organisationnel du PEV est un processus
de transition qui évolue de la situation insatisfaisante actuelle vers une situation améliorée des services
et activités de vaccination.

Modèle de Provus

L'un des modèles du changement planifié, le modèle de Provus, repose sur l'approche " maintenant
- alors " selon la formule suivante :

SD – SA = E

SD = Situation désirée ; SA = Situation actuelle et E = Ecarts.


Ce modèle comprend trois paramètres clés :
m Paramètre 1 : Le gestionnaire doit avoir une vision claire du niveau de performance idéal du
programme (SD). Il doit être capable de le décrire en termes de politiques, stratégies, activités
et ressources du PEV.
m Paramètre 2 : Le gestionnaire du PEV doit avoir un reflet symétrique de la situation en
termes de forces, de faiblesses, d'opportunités et de menaces (FFOM) et élaborer des
recommandations d'amélioration

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m Paramètre 3 : Le gestionnaire du PEV devra décrire les écarts entre SD et SA en termes de


besoins en deux dimensions :
• Les besoins en ressources et leurs sources
• Les besoins en innovations pour faire face aux changements et aux nouvelles demandes.
Il faudra aussi préserver les stratégies et expériences positives que le programme a
développées sur de nombreuses années et rejeter les méthodes et styles de travail dépassés
et inefficaces.
Pour la mise en oeuvre du changement planifié du PEV, il faut prendre en compte successivement :
m les objectifs qui décrivent ce que le PEV souhaité doit faire et comment le faire
m la structure qui montre l'organisation telle qu'elle sera après le changement
m la stratégie du plan de mise en oeuvre
m le système des circuits de communication interne et externe
m le style de direction qui encourage les relations interpersonnelles
m les catégories et les compétences des ressources humaines impliquées.

* Exercice 3
t Fournissez l'organigramme actuel de votre unité PEV. Si vous n'en avez pas un, créez-en un
pour cet exercice.
t A l'aide de la formule ci-dessus, suggérez l'organigramme d'une unité/département PEV
hypothétique qui peut faire face aux changements internes et externes en cours dans votre
pays.
t Identifiez les faiblesses et les forces de votre structure PEV actuelle.
t Enumérez les qualités d'un gestionnaire du PEV que vous aimeriez retrouver en vous-même
en tant que chef de votre équipe.

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4. Contribuer au succès du PEV à travers les


interventions de gestion
4.1 Elaboration des politiques
4.2 Gestion financière
4.3 Coordination des programmes avec le Comité de coordination inter-agences

P m
our contribuer à la réussite du PEV, les domaines suivants méritent une attention spéciale :
L'élaboration des politiques
m La gestion financière
m La coordination des programmes.

4.1 Elaboration des politiques


L'élaboration des politiques pour la réalisation des objectifs nationaux du PEV incombe au responsable
national. Les documents de politique doivent refléter l'engagement du gouvernement en faveur de
la vaccination des enfants et des mères et des initiatives d'éradication et d'élimination de maladies. Ils
doivent fournir une direction générale de mise en œuvre des programmes en vue de prévenir et de
résoudre les problèmes à travers les orientations et stratégies concernant toutes les interventions
ultérieures.
Les politiques doivent aussi montrer de manière réalisable et pertinente comment mettre en œuvre
leurs directives. Leur contenu doit être techniquement correct et actualisé à la lumière des derniers
développements et des conclusions de la recherche. Comme dit plus haut, le gestionnaire du PEV est
le point focal de l'élaboration des politiques, qui doivent toutefois résulter d'un effort collectif
impliquant les agents de santé à tous les niveaux du système de santé. Sur la base des principes
participatifs, cette approche permet l'appropriation. Si les agents de santé ne croient pas aux objectifs
d'une politique qui a été préparée au " sommet " ou pensent qu'ils n'ont pas les capacités ou les
ressources requises pour la mettre en œuvre, il est peu probable que la politique ait un impact
positif. De même, pour réaliser des objectifs difficiles, tels que l'élimination du tétanos néonatal ou
de la rougeole, le personnel pourrait avoir besoin d'encouragements pour déployer plus d'efforts.
Les gestionnaires du PEV doivent savoir ce qui se passe au plan opérationnel pour élaborer des
politiques, des critères et des directives réalistes et concevoir des stratégies de mise en œuvre
judicieuses. De nombreux moyens existent pour aider les gestionnaires du PEV à élaborer des
politiques réalistes.
Si un pays n'a pas encore élaboré de politique du PEV, la méthodologie suivante peut être envisagée.

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Créez un groupe de travail chargé de préparer le document de politique. Ce groupe doit


comprendre le personnel du PEV, d'autres experts locaux, des partenaires et des enseignants
des établissements de formation. Pour garantir la productivité, le nombre de personnes dans le
groupe ne doit pas dépasser 6 à 8. Un consultant externe peut se joindre au groupe pour apporter
l'expérience d'autres pays.

Lancez une revue documentaire, notamment des documents suivants :

u Documents généraux de politique sanitaire et de plans stratégiques (y compris le plan


quinquennal du PEV)
u Rapports d'examen/évaluation de programmes
u Plans stratégiques mondiaux et régionaux, directives techniques et actualisations de
programmes
u Rapports reçus des niveaux régionaux/de district sur la couverture vaccinale et les tendances
des maladies cibles, plans régionaux/de district
u Rapports sur les interruptions de service et les autres urgences telles que les flambées
u Autres documents pertinents
Organisez des entrevues avec les intervenants et les partenaires pour échanger les avis sur le
processus de formulation de la politique et leurs perceptions du PEV

Organisez des visites sur le terrain pour discuter avec le personnel de santé local et traiter
leurs préoccupations dans le document de politique

Préparez un projet de document de politique

Organisez une réunion d'examen élargie (de préférence une réunion élargie du CCI) avec les
intervenants et les partenaires pour arriver au consensus sur la politique et produire un projet
final du document

Présentez le projet final au ministère de la Santé pour approbation par le gouvernement

Lancez le document de politique du PEV approuvé

Préparez les directives de mise en œuvre avec votre équipe technique

Distribuez le document de politique et les directives et formez le personnel de santé sur la


nouvelle politique du PEV

Mettez en œuvre la politique

Suivez et évaluez l'utilisation de la politique par le personnel de santé

L'introduction des nouvelles politiques de vaccination doit être systématiquement suivie dans le
cadre du plan quinquennal du PEV par le MSP et, en particulier, le personnel de l'unité PEV, les
intervenants et les partenaires concernés. Le comité de coordination inter-agences servira de forum
approprié pour examiner régulièrement la mise en œuvre à l'aide des indicateurs suivants pour
mesurer le progrès du processus de mise en œuvre de la politique.
Indicateurs proposés pour le suivi de la mise en œuvre de la politique :
m Nombre et proportion (%) des centres de santé ayant reçu le document de politique
m Nombre et proportion (%) du personnel de santé formé sur le document de politique
m Nombre et proportion (%) des centres de santé dont le personnel a été formé sur le document
de politique

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m Nombre et proportion (%) des centres de santé dont le personnel travaille selon les exigences
spécifiques suivantes de la politique de santé :
a) interprétation correcte des changements de l'indicateur PEV
b) application correcte de la politique du flacon entamé
c) application correcte de la politique de réduction des contre-indications
d) manipulation correcte des matériels jetables
e) administration de la vaccination à toutes les occasions (supermarketing)
f) interprétation correcte du " test d'agitation "
g) aptitude à calculer les cibles de vaccination, les besoins en vaccins, les taux de pertes, les
taux d'abandon et les autres indicateurs importants
h) proportion des formations sanitaires appliquant les pratiques d'élimination sans danger
i) Comité de coordination inter-agences fonctionnel en place, etc.

* Exercice 4
Un des pays de la Région africaine a élaboré un document de politique du PEV au début des
années 1990. Un examen récent du PEV effectué par l'équipe d'AFRO révèle que cette politique est
dépassée et ne contient pas la théorie et la pratique actuelles du PEV. L'équipe de revue recommande
que le document de politique soit revu et/ou actualisé pour le conformer aux stratégies mondiales
et régionales actuelles.
Divisez les participants en deux groupes.

Tâches du groupe 1 :
1. Préparez une courte liste de contrôle des activités menant à la révision de l'ancien document
de politique
2. Préparez une liste des intervenants et partenaires clés à interroger
3. Enumérez les activités que le point focal de district mènera pour assurer la mise en œuvre de
la politique révisée
4. Votre groupe peut-il suggérer au moins trois indicateurs (à la liste des indicateurs ci-dessus à
pour suivre la mise en œuvre de la politique du PEV/politique révisée ?

Tâches du groupe 2 :
1. Suggérez le type d'activités que le gestionnaire du PEV doit mener pour associer le secteur
privé à la mise en œuvre de la politique révisée du PEV
2. Votre groupe peut-il suggérer des moyens par lesquels les communautés peuvent participer à
la mise en œuvre de la politique ?
3. Votre groupe peut-il identifier et exprimer les articles à coût et les articles sans coût impliqués
dans le processus entier d'élaboration de la politique et de sa mise en œuvre ? (utiliser deux
colonnes séparées)

Tâche pour les deux groupes : Présentez vos délibérations en séance plénière.

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4.2 Gestion financière


Dans le cadre de la décentralisation, les fonctions relatives à l'établissement du budget, au financement,
et à la comptabilité sont de plus en plus exécutées à tous les niveaux du système de santé, bien qu'à
des degrés différents.
La gestion financière inclut tous les aspects de comptabilité, du financement et de l'utilisation des
fonds du PEV. Ici, les principales responsabilités sont surtout la budgétisation pour le PEV, la
mobilisation des fonds, le recouvrement des coûts et l'allocation des fonds aux lignes prioritaires.
Lorsqu'il prépare le budget, le gestionnaire du PEV doit répondre aux questions fondamentales
suivantes :

4.2.1 Combien cela coûtera-t-il?

C'est la question à laquelle répond le budget. Le mot " il " dans la question renvoie aux activités
planifiées pour l'exercice considéré.
Les lignes budgétaires doivent couvrir surtout les opérations de vaccination, la gestion et le
développement des capacités.
Le budget doit aussi permettre de faciliter le suivi et l'optimisation des ressources. Il faut estimer les
coûts associés à chaque étape du plan d'action (coût unitaire) ainsi que le coût total.
Le budget des activités de vaccination comporte souvent des rubriques types :
m Dépenses salariales
m Vaccins
m Matériel d'injection, de stérilisation et d'élimination des déchets
m Autres accessoires
m Indemnités de déplacement
m Coût du carburant pour les véhicules et le matériel
m Coût de l'entretien et de la réparation des véhicules et du matériel
m Frais de communication
m Frais de formation (ateliers, séminaires, bourses et préparation de manuels de formation,
etc.)
Pour la prestation des services, le budget comprend des détails tels que la quantité de combustible
nécessaire pour chaque réfrigérateur à pétrole de l'établissement de santé. Au niveau de district, les
budgets établis par tous les établissements de santé sont analysés, les données compilées et un montant
ajouté pour les dépenses de fonctionnement du bureau de district. Dans un système décentralisé, le
budget annuel du PEV est intégré dans le budget de santé global et approuvé par le Comité sanitaire
de district ou le Comité de développement de district.

4.2.2 Qui le financera ?

Cette question a trait aux sources de financement. Pour la prestation des services, le financement
vient d'un certain nombre de sources : locales et non locales, publiques et privées, clients payeurs et
tiers.
Dès le départ, le gestionnaire du PEV doit prendre en compte la pérennité des activtés de vaccination
en privilégiant les activités qui pourront survivre après le tarissement du finacement extérieur. Toutes
les sources potentielles de financement doivent être explorées.

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Le paiement des soins étant de plus en plus institutionnalisé, le personnel de l'établissement de santé
devra instituer de nouveaux systèmes de financement et de comptabilité.
L'autre considération importante du financement est le suivi des dépenses et de la circulation des
fonds.

4.2.3 Combien avons-nous dépensé ? A quel titre ?

De même que le financement, la comptabilité constitue de plus en plus une préoccupation directe au
niveau de la prestation des services. Les responsables à tous les niveaux ont besoin de compétences
en matière de tenue des livres comptables et de comptabilité.
Avec la participation croissante des différents niveaux du système de santé aux questions financières,
des stratégies sont nécessaires pour simplifier la tâche du personnel déjà très occupé et systématiser
la collecte, l'analyse et la compilation des données financières.
Suivez les directives ci-dessous ; elles peuvent se révéler utiles !
m Utiliser des formulaires courants/standard pour la présentation du budget, des rubriques
semblables pour les lignes budgétaires et des formules de calcul normalisées. L'OMS et
l'UNICEF ont élaboré des techniques standard d'estimation des coûts pour la logistique et le
matériel, qui sont discutées dans les " Fiches d'information sur les produits ". C'est une
publication régulière qui fournit les coûts des matériels et des accessoires utilisés dans le PEV,
les coûts unitaires et le coût par enfant complètement vacciné. Ce dernier coût est dérivé
d'une combinaison de divers coûts qui comprennent les vaccins et le matériel d'injection et les
frais de transport exprimés en un chiffre. Tous les gestionnaires du PEV au niveau national
doivent se référer à cette publication lorsqu'ils préparent leurs budgets.
m Coordonner les stratégies de mobilisation de fonds entre les différents niveaux, surtout lorsqu'il
s'agit du même donateur potentiel.
m Assurer la transparence en matière de manipulation et de retrait des fonds dans toutes les
activités pour lesquelles les agents de santé sont appelés à manipuler directement des fonds.
m Fournir un rapport exact de l'utilisation des ressources financières à travers les rapports
financiers de fin de période. Les gestionnaires du PEV doivent se rendre compte que les
partenaires externes sont très sensibles à l'utilisation correcte de leurs contributions et
s'attendent à recevoir des rapports prompts et transparents sur les dépenses de fonds.

Il y a quelques règles non-écrites dans les allées du ministère des Finances et des bureaux des
donateurs que nous devons garder à l'esprit.

u Demandez un montant que vous pouvez dépenser.


u Mieux vaux ne pas demander plus que d'être incapable d'utiliser les fonds alloués (ils ont
horreur de " l'argent qui dort " !).
u Retournez les sommes restantes à la source de financement (même s'il s'agit d'un dollar).
Vous allez gagner leur confiance et la fois suivante, vous n’ aurez aucun problème à obtenir
des fonds.
u N'utilisez jamais l'argent prévu pour une activité pour financer une autre sans l'accord
préalable de la source de financement.
u Ne demandez pas le même argent de plusieurs sources (les partenaires s'informent
mutuellement). Préparez une proposition de budget bien définie et justifiable et présentez-
la à un partenaire fiable. Très probablement, vous obtiendrez le financement.

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* Exercice 5
Quels sont les fondements et les orientations politiques du PEV en général ?
A partir du Plan Stratégique régional 2001 - 2005, dégagez les principes directeurs, les objectifs,
les principaux axes d'intervention, les mécanismes de collaboration ainsi que les budgets estimés
pour toute la Région africaine
Echangez vos expériences et vos préoccupations sur les mêmes thèmes au niveau national.

4.3 Coordination des programmes avec le comité de coordination inter-agences (CCI)

4.3.1 Cadre relatif au comité de coordination inter-agences national

L'impact de la réforme du secteur de la santé sur le PEV reste encore à déterminer, bien que nous
sachions maintenant que la planification, la gestion et l'établissement du budget se sont améliorés là
où une réforme radicale est appliquée depuis quelques années. Le Comité de coordination inter-
agences ajoute aux avantages apportés par la réforme du secteur de la santé.
m Le CCI est apparu comme un important appui à l'éradication de la polio, et il est évident
qu'elle peut continuer à jouer ce rôle en renforçant les différents aspects de la vaccination de
routine et d'autres services visant à résoudre les problèmes de santé de l'enfant.
m Le Comité de coordination inter-agences joue un rôle crucial en appuyant le programme
national de vaccination et en supervisant l'engagement et l'appui en faveur de la vaccination
dans le pays. Ceci inclut l’aide à l'évaluation du programme, le développement de plans
stratégiques pluriannuels, le rapport sur les progrès aux autorités nationales et à la GAVI.
m Le PEV national doit collaborer avec le CCI. Ce comité ne doit pas être considéré comme
une organisation, mais comme une stratégie visant à améliorer les activés menées par l'équipe
du PEV. L'appropriation du PEV doit être la prérogative du programme national. En d’autres
termes, le CCI se rallie autour de l'équipe du PEV pour appuyer les actions prioritaires
identifiées au niveau national en collaboration avec les partenaires bilatéraux et multilatéraux
comme la GAVI.
m Il est très important que le président du CCI ait un rang plus élevé que le directeur du PEV,
afin de consolider la confiance de tous les partenaires intéressés et de permettre au directeur
du PEV de participer plus objectivement aux réunions du CCI. Le contact entre le gestionnaire
du PEV et les hauts responsables du MSP pendant les réunions du CCI fournit l’occasion
d’une interaction utile entre aux et renforce l’autorité du gestionnaire du PEV.

4.3.2 Termes de références et fonctions du CCI

Partenariat et coordination
m La fonction principale du CCI est de promouvoir des partenariats solides par la coordination
de toutes les contributions et ressources disponibles à l'intérieur et à l'extérieur du pays. Le
partenariat du CCI s'est avéré une force positive dans l'appui des JNV et peut être étendu au
PEV de routine.
m Le CCI doit s'assurer que le directeur du programme reçoit un appui aussi bien technique
que politique pour renforcer son autorité.

Examen et planification
m Afin de contribuer à la gestion et au bon déroulement du programme, le CCI devra offrir un
soutien au niveau national pour conduire des examens du programme de vaccination quandu
cela est nécessaire, y compris la revue de mi-parcours recommandée par la GAVI.

& Bloc I • Module 2 : Rôle du gestionnaire du PEV OMS/AFRO


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m Le CCI appuiera le niveau national pour :


i) préparer et adopter un plan stratégique pluriannuel basé sur les résultats des revues du
programme ainsi que sur tout changement de besoins
ii) convertir le plan pluriannuel en plan d'actions annuels basés sur les microplans ou plans
des districts pour couvrir des domaines du programme spécifiques tels que les JNV, la
surveillance, la communication, etc.

Mobilisation des ressources et transparence


m Le CCI aidera le programme PEV à mobiliser les ressources, dans le pays et à l'extérieur,
pour assurer la mise en œuvre des plans retenus.
m Le CCI sera un instrument de promotion de l'intégration avec d'autres initiatives ou
programmes du secteur de la santé ou non appuyés par les partenaires du CCI
m Lorsque la mobilisation des ressources est importante, le CCI aide aussi le programme PEV à
améliorer la transparence et la responsabilité en évaluant régulièrement l'usage des fonds et
des autres ressources.

Monitorage, rétro-information et partage d'information


m Une des plus importantes tâches du CCI sera le monitorage de la mise en œuvre et le rapport
aux partenaires, par exemple le GAVI, les sièges des agences, etc.
m Le CCI devra soutenir et encourager le partage d'informations et la rétro-information, non
seulement au niveau national, mais aussi à tous les niveaux du système de santé ainsi que
parmi les partenaires intéressés.
m Le CCI doit communiquer les questions techniques relatives à l'introduction des nouvelles
technlogies, des nouveaux vaccins et des antigènes sous-utilisés comme l’hépatite B, la fièvre
jaune, le hib etc. Un lien étroit entre les CCI et leurs groupes sous-régionaux GAVI contribuera
à apporter l'appui technique nécessaire aux CCI.

4.3.3 Composition du Comité de coordination inter-agences

m Mise en place
Le CCI devra être créé officiellement par le Ministère de la Santé à travers un décret/document
qui précise la composition aussi bien que les rôles et les responsabilités des membres de
chaque agence ou ministère. Il est important que le CCI ait le pouvoir de prendre des décisions
sur les questions en rapport avec la mobilisation des ressources et d’autres responsabilités.
m Appui au plus haut niveau
Pour rendre opérationnels les
concepts techniques, des per-
sonnalités influentes telles que les
hommes politiques, les repré-
sentants des institutions
internationales, doivent être
cooptées au sein du CCI. Compte
tenu du rang des membres de ce
Comité, il serait judicieux que le
Secrétaire général ou une
personne qu'il/elle aura désignée
à cet effet dirige le CCI au nom Affiche pour la campagne des
du Ministre de la Santé. On peut Journées nationales de vaccination

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faire appel au Ministre et/ou au vice-Ministre de la Santé lors de l'examen de questions


extrêmement importantes, reconnaissant ainsi l'importance du PEV comme pierre angulaire
de la santé de l'enfant.
m Sous-comités techniques
Les activités d'éradication de la polio ont constitué l'expérience la plus marquante de
collaboration avec les CCI. Pour les Journées nationales de vaccination, de nombreux pays
ont opté pour trois sous-comités s'occupant de la mobilisation sociale, la logistique pour les
activités, la mise en œuvre des JNV et la surveillance. Des experts techniques expérimentés
ayant à cœur le bien-être de l'enfant offrent bénévolement leurs services même en l'absence
de mesures d'incitation. Le sous-comité technique peut coopter des experts techniques des
institutions d'appui telles que le Rotary International, l'UNICEF, l'OMS, l'USAID, DANIDA,
etc. D'autres organismes tels que les Autorités nationales de contrôle de qualité ayant de
l'expertise dans la chaîne de froid devraient être cooptés le cas échéant.

4.3.4 Périodicité des réunions

Les réunions doivent se tenir au moins quatre fois par an, et plus souvent lorsque le besoin se fait
sentir. Les comités techniques peuvent se rencontrer mensuellement. L'ordre du jour des réunions
doit être préalablement communiqué aux membres afin d'encourager une assistance régulière aux
réunions. Les comptes-rendus de réunion doivent être aussi succincts et orientés vers l'action que
possible. Ils doivent être communiqués à tous les partenaires et parties prenantes intéressés par tous
les moyens possibles. Les sujets suivants peuvent constituer les thèmes des réunions du CCI : politique,
plaidoyer, rôle de la mobilisation sociale, qualité des soins et préoccupations des populations,
mobilisation des ressources, transparence, pérennité, planification, réforme du secteur de la santé,
logistique, approvisionnement en vaccins, chaîne de froid, suivi, situation de l'éradication des maladies
et de la certification.

4.3.5 Transmission des informations au CCI national

Tous les partenaires et les structures de mise en œuvre doivent appliquer les recommandations issues
des réunions du CCI. Les provinces, les districts et les communautés ont déjà des mécanismes de
coordination multisectoriels pour d'autres activités. Ceux-ci peuvent être mis à contribution pour
veiller à la mise en œuvre effective des recommandations du CCI. Un point focal d'échange
d'information et de rétroinformation doit être identifié à chaque niveau.
Les liens entre le CCI et les groupes de travail respectifs sous-régionaux GAVI sont importants pour
la coordination de supports techniques à travers notamment l'échange des rapports de réunions, les
rapports d’évaluation et les missions techniques.

4.3.6 Monitorage et suivi des activités

Voici quelques indicateurs pouvant permettre aux gestionnaires du PEV d'évaluer la qualité de leurs
rapports avec leur CCI :
m Présidence du CCI assurée par un responsable de rang supérieur
m Représentant du ministère des finances comme membre de CCI pour la participation
intersectorielle
m Partenariats : Présence au sein du CCI d'institutions d'appui
m Regularité des réunions et diffusion des rapports et des informations pertinentes au moins
quatre fois l'an

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m Mobilisation de ressources : disponibilité de fonds mobilisés localement et d'autres ressources


pour le PEV
m Plan d'action national et dépenses approuvés par le CCI
m Liaisons appropriées établies et rétro-information efficace entre :
• le niveau de mise en œuvre et les groupes de travail sous-régionaux
• les autres programmes et initiatives
m Efficacité du CCI mesurée par le nombre de décisions prises par rapport au nombre de
décisions appliquées.

* Exercice 6
Constituez trois groupes. A l'aide du texte ci-dessus, chaque groupe choisit l'une des situations
suivantes, indiquant les mesures que le CCI prendra pour faire face à la situation :

Groupe 1 :
Malgré la date de JNV planifiée, qui approche rapidement (fin du moins prochain), les tâches
suivantes n'ont pas encore été achevées :
1. Le fournisseur a retardé la livraison des vaccins des JNV.
2. Les unités du PEV n'ont pas pu atteindre 3 des 8 provinces du pays pour les préparer pour les
JNV.
3. On ne sait pas si le Chef de l'Etat s'adressera à la nation comme prévu.

Groupe 2 :
Après avoir analysé les données PEV des trois dernières années, et en particulier les données de
deux provinces, le directeur du PEV constate une baisse importante de la couverture vaccinale de
routine. Des taux élevés d'abandons dans les deux provinces affectent considérablement la
couverture nationale.
Le directeur du PEV prépare un rapport détaillé et le soumet à la réunion du CCI.

Groupe 3 :
Le CCI vient de recevoir un rapport du directeur du PEV sur les lacunes généralisées de la chaîne
de froid. En outre, trois districts signalent fréquemment des MAPI.
Après discussion des groupes, présentez les rapports des groupes en plénière.
Rédigez une synthèse de votre petit groupe et échangez votre production en plénière.
A l'aide du texte ci-dessus sur le CCI, proposez des mécanismes de collaboration entre le PEV et les
membres du CCI.

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5. Exercer le leadership

L e leadership est un concept qui englobe toute la dimension humaine des activités qui initient et
entretiennent le processus de changement.

Fonctions d'un leadership efficace dans le PEV

m conceptualisation et compréhension de la vision du PEV


m projection et communication de la vision du PEV à ses membres d'équipe et à d'autres
m initiation et conduite du changement
m engagement pour la mobilisation et soutien pour le changement
m gestion du changement et résolution de conflits et des problèmes
m mise en confiance au sein du PEV : confiance en l'organisation, en soi et en la vision des autres
m garantie de la pérennité des activités du PEV.

Pour pouvoir exercer efficacement son leadership, le gestionnaire du PEV doit :

m avoir une claire compréhension de la mission du PEV


m s'engager à mettre en oeuvre les politiques du PEV et prendre les décisions en toute équité
m comprendre tous les aspects sanitaires et des autres secteurs qui collaborent/interfèrent avec
le PEV
m être capable d'identifier à temps tous les problèmes critiques qui affecteraient l'atteinte des
objectifs
m être confiant en ses capacités et en sa compétence
m être capable de motiver les autres et de stimuler leur engagement en faveur du PEV.
L'annexe 4 fournit une liste des compétences de gestion d'un gestionnaire du PEV. La liste n'est pas
exhaustive. A chaque niveau du système national de santé, les diverses fonctions de leadership évoluent
en fonction des responsabilités de chaque gestionnaire du PEV et de la nature des changements
envisagés.
Ainsi, au niveau central, le leadership des gestionnaires du PEV est plus lié à la direction, à l'orientation
des politiques et du changement, au plaidoyer, à la mobilisation des ressources en faveur du
changement.
Au niveau provincial/régional/départemental, le leadership des gestionnaires du PEV s'exprime à
travers la motivation et la mobilisation des ressources et leur allocation, la formation, l'assistance
technique à travers le suivi, la supervision et l'évaluation.
Au niveau du district, le leadership est plus intégré dans la vie quotidiennne du gestionnaire du PEV
et il est plus lié à la communication, à la motivation, à la stimulation de la participation communautaire
et de la collaboration intersectorielle, ainsi qu'à la mise en oeuvre proprement dite des activités de
vaccination.

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Pour accroître la confiance en soi, le gestionnaire du PEV devra

m avoir une bonne connaissance de soi, de ses forces et de ses faiblesses


m identifier et partager ses incertitudes
m accepter les fautes et les erreurs
m répondre aux nouveaux défis
m être compétent dans les relations interpersonnelles
m améliorer et mettre à jour ses compétences techniques.

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6. Gérer les ressources humaines pour le PEV


6.1 Informations générales sur les ressources du PEV
6.2 Travail d'équipe
6.3 Qualités d'un bon gestionnaire du PEV
6.4 Comment motiver votre personnel

6.1 Informations générales sur les ressources humaines du PEV

A l'instar des autres systèmes sanitaires, les ressources humaines constituent le fondement des
systèmes de vaccination. En réalité, l'entreprise sanitaire est considérée comme étant la plus
humaine par excellence parce que c'est " l'homme qui travaille sur l'homme pour l'homme ". Dans la
gestion sanitaire, les ressources humaines sont l'aspect le plus important.
La Revue du PEV/AFRO de 1998 a cité les problèmes de gestion, parmi lesquels les plus fréquents et
les plus importants sont les problèmes liés à la gestion des ressources humaines du PEV. La problématique
de la gestion des ressources humaines du PEV relève, entre autres, des carences ou insuffisances
suivantes :
m L'absence d'une vision claire des buts et objectifs du PEV
m L'incertitude du personnel quant à sa contribution aux objectifs institutionnels
m L'absence de travail d'équipe
m Les perspectives et dispositions insuffisantes pour maintenir après l'éradication de la
poliomyélite l'important personnel recruté
m L'absence d'une politique et d'une stratégie de développement des capacités
m L'absence de description de postes et de tâches
m L'absence de plans de carrière
m Les bas salaires et l'absence de primes
m L'absence de supervision et d'évaluation de la performance.
Les ressources humaines impliquées dans les services et activités de vaccination se répartissent en
plusieurs catégories à différents niveaux du système de santé et appartiennent aussi bien au secteur
public que privé.
Les ressources humaines suivantes sont identifiées ainsi qu'il suit :
m Les personnels du programme de vaccination que sont les professionnels et les personnels
d’appui nationaux et internationaux de la vaccination. Parmi ceux-ci, il y a un personnel
spécifique de la vaccination et d'autres agents de santé impliqués dans la vaccination sans que
ce soit leur principale et unique activité (personnel PEV/PCIME, PEV/PMI ou Unité PEV/
Epidémiologie, etc.)

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m Les personnes-ressources de la vaccination telles que les partenaires, les membres des
structures d'organisation (Comité de coordination inter agences, comités techniques et
scientifiques) et les experts/consultants
m les personnels des relais communautaires des diverses structures de dialogue communautaires
qui sont impliquées dans la vaccination (agents de santé communautaires éducateurs sanitaires
pour la santé, agents de vulgarisation agricole et autre personnel communautaire).
m Les agents nationaux de vaccination qui appartiennent aussi bien au secteur public, qu'au
secteur privé et semi-privé (confessionnel et ONG). Ils comprennent les épidémiologistes, les
logisticiens, les agents de mobilisation sociale, les personnels d'appui (secrétaires, chauffeurs
et plantons) ainsi que les prestataires sanitaires impliqués dans les activités de vaccination
(médecins, infirmiers, sages-femmes, laborantins, etc.).
m Les effectifs des acteurs internationaux qui interviennent dans la vaccination au sein de la
Région africaine : épidémiologistes, logisticiens, administrateurs, communicateurs, laborantins,
formateurs et autres.
La gestion des ressources humaines pour le PEV inclut notamment : la planification des effectifs, la
formation, le recrutement, le déploiement/affectation, l'orientation, l'administration, la motivation,
le suivi et l'évaluation des performances.
Souvent, les différents niveaux assurent la gestion des différents aspects des ressources humaines
comme le montre l'exemple ci-après :

Exemple

Dans un pays, le gouvernement central assure la sélection et le recrutement de l'ensemble des professionnels de santé et les affecte à des
postes répartis dans l'ensemble du pays. L'équipe régionale de gestion de santé forme les nouveaux membres du personnel des centres de
santé. L'équipe de gestion de santé de district met à leur disposition des fournitures, du matériel, du combustible, et des moyens de
transport. Ils font chaque jour rapport au superviseur de district.
Un membre du personnel peut donc relever de la responsabilité de trois ou quatre niveaux de l'administration et même d'unités plus
nombreuses encore au sein du gouvernement. Dans certaines pays, à cause de la décentralisation, deux ministères peuvent participer à la
gestion du personnel au niveau du district : le MSP (personnel des hôpitaux de district) et ministère des Collectivités locales (personnel
du Bureau de district)

Cet exemple illustre la complexité de la gestion du personnel à laquelle fait face le PEV dans la
Région. Dans cette situation, les gestionnaires du PEV doivent faire montre de compétences spéciales
pour parvenir à l'harmonie dans le nombre de personnes dont ils ont besoin, le niveau de qualification
et d'expérience requis.
Les responsables à tous les niveaux doivent communiquer les conditions ci-dessous à ceux qui sont
chargés du recrutement ; ils doivent participer à la description de postes et de définition des critères
de performance.
La description des postes et des tâches est un point important de la gestion des ressources humaines
et sert de base à la planification des effectifs, la formation, le recrutement, l'orientation, la supervision,
l'évaluation des performances, la coordination des services ainsi que pour les exigences juridiques
des contrats.
Une description de poste bien préparée doit comprendre les composantes suivantes :
m le titre de l'emploi ; le grade ou niveau
m l'identification officielle du poste ; le lieu d'affectation
m le résumé ou le but de l'emploi conjointement avec les objectifs globaux de l'organisation

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m les attributions: activités, rôles et responsabilités


m les qualifications requises
m les relations hiérarchiques (qui sont les superviseurs et les supervisés)
m les conditions de travail, les niveaux de salaire, les allocations et indemnités spéciales (ex. :
assurance et régimes de pension, etc.)
Pour aider le personnel recruté à remplir les fonctions assignées selon les conditions de l'emploi,
l'organisation doit aussi fournir une description des tâches.
La description des tâches est un document d'instructions qui donne les détails techniques sur la
manière dont les diverses tâches de l'emploi doivent être exécutées. La tâche peut être technique ou
managériale.
Une description de tâche doit au moins comporter :
m le titre du poste
m l'identification organique et officielle du poste
m les responsabilités importantes
m les conditions de travail liées aux tâches
m les guides pour le travail à faire
m les relations de travail
m les qualifications requises.

* Exercice 7
En petits groupes, relevez les similitudes et les différences entre une description de poste et une
description des tâches.
Faites la description de postes et des tâches du directeur national du PEV, de l'épidémiologiste
chargé de la surveillance des maladies, du communicateur PEV, du logisticien et du vaccinateur.

Les responsables à tous les niveaux, particulièrement au niveau des structures de prestation des
services, doivent être formés en matière d'organisation du travail, de délégation des tâches, de
supervision et de communication interpersonnelle.

6.2. Travail d'équipe

Le travail d'équipe peut se définir comme un groupe de personnes qui travaillent ensemble pour
atteindre les mêmes objectifs.
Selon C. Argyris, défenseur de la stratégie du développement organisationnel, les groupes de travail
les plus compétents doivent démontrer que :
m Tous les membres sont fortement impliqués et que les progrès sont notables
m La personne la plus qualifiée dans le travail de groupe tend à le diriger
m Le groupe est conscient du travail à faire et surtout de la manière de le faire
m Le groupe est conscient des contraintes et cherche des alternatives appropriées
m Il y a une cohésion et l'esprit d'entraide mutuelle au sein du groupe
m Le groupe est capable de résoudre lui-même les conflits interpersonnels éventuels

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m Chaque membre du groupe trouve son compte dans le travail à faire


m Les décissions sont prises par consensus.

6.2.1 Avantages et inconvénients du travail en équipe

Nous sommes tous contraints à travailler en groupe dans notre vie du fait que nous dépendons des
contributions d'autrui (livres, connaissances et expériences antérieures, etc.). Ainsi, la production du
groupe est toujours plus importante que le travail individuel. Cependant, les efforts individuels et
les efforts de groupe se complètent et il ne peut pas y avoir de travail de groupe sans travail et
apport individuels au départ. Le travail en équipe offre les avantages suivants :
m trouver des solutions aux problèmes qui requièrent une variété de compétence et des
informations ou le regroupement des informations ou des idées.
m permettre la coopération des membres de l'équipe lorsque ceux - ci ont des buts communs. Il
stimule la participation des membres de l'équipe à l'atteinte de leurs objectifs.
Le travail en équipe comporte aussi des inconvénients qui sont en fait des difficultés plutôt que des
inconvénients véritables. En effet, il constitue une source de conflits (attentes prudentes, défensive,
rivalités, quelquefois même " guerres "). Ces conflits sont dûs essentiellement au manque de confiance
interpersonnelle, elle même liée à la mauvaise communication entre les membres de l'équipe.

6.2.2 Obstacles à la communication dans l'équipe

Les obstacles à la communication qui ont un effet négatif sur le travail en équipe sont les suivants:
m les frustrations lorsque les buts du programme ne sont pas communiqués aux membres
m les préoccupations individuelles des membres de l'équipe (soucis)
m les réactions émotionnelles dues aux idéologies, religions et autres croyances qui conduisent
à des réactions automatiques des individus dans un groupe
m les hostilités et les réactions défensives
m le chauvinisme (suprématie nationale)
m les mauvaises expériences antérieures sur le sujet
m les difficultés d'expression de certains membres (en termes d'idées ou d'expression verbale)
m les motivations cachées de certains membres
m les préjugés et stéréotypes
m le manque d'intérêt (rêveries)
m le favoritisme dû à des relations interpersonnelles particulières
m le rang social (on pèse ses mots devant son patron).

6.2.3 Facteurs susceptibles de promouvoir le travail en équipe au sein du PEV

Tout facteur favorable à la communication a des effets positifs sur le travail en équipe, par exemple :
m La participation à la définition des objectifs et des stratégies ainsi qu'à l'élaboration du plan
d'action du PEV
m L'ouverture de son " MOI " aux autres membres de l'équipe
m L'acceptation de l'avis de ses collègues

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m La circulation efficace de l'information à travers les circuits hiérarchiques verticaux et


horizontaux
m La recherche et la prise de décision par consensus
m L'harmonisation, la réduction des tensions et des conflits
m L'autoévaluation et l'évaluation formative de la performance du groupe.

* Exercice 8
Par groupes de deux, ouvrez 4 zones selon la fenêtre de Johari (voir figure 4)

Figure 4 : Fenêtre de Johari pour une meilleure communication

Moi-même
Connue Inconnue
Les autres

Connue Zone libre Zone masquée

Inconnue Zone secrète Zone inconsciente

En communiquant, vous devez essayer de fournir suffisamment d'explications afin que les zones
inconnues (secrète, masquée et inconsciente) deviennent connues et avancent vers la zone libre.
La zone libre renvoie au comportement et aux motivations connus de nous-mêmes et des autres.
La zone masquée est l'endroit où les autres peuvent voir en nous des choses dont nous n'avons
pas conscience, telles que les préjugés.
La zone secrète représente les choses que nous savons mais ne révélons pas aux autres.
La zone inconsciente est l'endroit où ni l'individu ni les autres n'ont conscience de certains
comportements et motivations.
Source : Luft, J. Group process : an introduction to group dynamics, Palo alto, CA : National Press Books, 1970.

6.2.4 Rôle de l'individu au sein de l'équipe ou du groupe

Chaque individu faisant partie d'un groupe se trouve placé à un moment ou à un autre dans un rôle
déterminé. Ces différents rôles peuvent être divisés en 3 situations :
1. Lancement du groupe sur la voie
2. Maintien du groupe sur la voie
3. Obstructeur du groupe qui dresse des obstacles et gêne la bonne marche du groupe
L'individu ne se fige pas dans un seul rôle. En effet, un même individu peut jouer des rôles différents
dans des circonstances différentes et cela, parfois, au sein d'un même groupe. Il arrive qu'un individu
assure le rôle inconsciemment. Nous énumérons ci-dessous un certain nombre d'actions qui peuvent
nous aider à déterminer quel genre de rôle un individu est entrain de jouer au sein du groupe
auquel il appartient.

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Le rôle de lancement ou d'initiation consiste à :


m Initier le groupe à des actions : proposer une tâche ou des objectifs pour le groupe ; définir
le problème que le groupe doit résoudre ; suggérer des procédures pour résoudre le problème
m Recueillir des informations et des opinions : demander aux autres membres du groupe de
situer le problème et de fournir les informations dont ils disposent concernant ce problème ;
demander des suggestions et les opinions du reste du groupe
m Donner des faits et données concrètes ; faire des suggestions et donner des opinions
m Clarifier : interpréter les idées et suggestions avancées par le groupe ; s'assurer que les
conclusions sont claires ; présenter des alternatives aux groupes ; donner des exemples
m Résumer : essayer de regrouper différentes idées ; présenter à nouveau les suggestions après
les avoir soumises au groupe.
Le rôle de stabilisation consiste en :
m Encouragement : être amical ; être sensible aux besoins des autres ; accepter les autres et leur
contribution à l'effort du groupe
m Expression du sentiment du groupe : chercher à savoir ce que ressent le groupe ; partager les
sentiments du groupe et les exprimer
m Harmonisation : essayer de réduire les conflits au sein du groupe ; faire en sorte que les
différents membres du groupe discutent et analysent objectivement toute différence d'opinion
qui pourrait exister
m Communication : partager et œuvrer en vue de garder les lignes de communication ouvertes
entre les membres du groupe ; faciliter la participation des autres
m Recherche de compromis : savoir reculer et chercher des compromis ; admettre ses erreurs,
s'adapter au groupe.
Le rôle d'obstruction (qui gêne la progression du groupe) consiste à :
m Devenir dépendant des autres : s'appuyer sur celui qui représente l'autorité au sein du groupe
m Afficher une résistance, aller contre celui qui représente l'autorité au sein du groupe quoi
qu'il fasse
m Assurer le contrôle du groupe : essayer par tous les moyens de dominer le groupe ; essayer de
faire à sa guise sans se soucier des autres
m Se retirer : quitter le groupe ; ne pas participer pleinement aux activités entreprises par le
groupe
m Se coaliser : chercher un ou deux membres du groupe pour faire " bande à part " ; former des
sous-groupes pour se soutenir mutuellement.

6.2.5 Quelques techniques de travail en groupe

Pour faciliter la réalisation du travail en groupe plusieurs techniques peuvent être utilisées dont :
1. Le brainstorming (réflexion intense et en vrac)
2. La tuyère d'avion (conçue en 5 phases)
• élire le président
• lister les attentes réalistes
• entretenir un bouillonnement d'idées
La tuyère d’avion

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• retenir les idées du groupe


• faire la synthèse des idées
3. La technique du groupe nominal qui permet de dégager plus de consensus.

6.2.6 Besoins et attentes de l'équipe PEV

Les responsables du PEV aux niveaux national, provincial et de district travaillent généralement
avec une équipe de PEV qui peut être constituée d'un chef d'équipe, de logisticiens, de responsables
de la surveillance, de la gestion des données, de la mobilisation sociale et autres.
Cette équipe aura une vie de groupe propre et présentera chaque jour des défis au gestionnaire du
PEV. Le chef d'équipe sera chargé de :
m s'assurer que les objectifs, buts et critères sont définis et acceptés par tous
m mettre régulièrement des données actualisées à la disposition de l'équipe
m se rendre disponible pour des consultations régulières avec les membres de son équipe
m gérer les différences et les conflits et préserver la cohésion de l'équipe
m s'assurer que les activités sont suivies.
Rappelez-vous, les individus sont différents, tout comme diffèrent leurs besoins, attentes et ambitions.
En tenant compte des aspirations personnelles à l'estime de soi, à l'épanouissement personnel, à de
bons salaires et à d'autres facteurs de motivation, le gestionnaire du PEV doit s'efforcer de promouvoir
le changement à travers les approches de résolution des problèmes, de règlement des conflits et de
gestion du changement planifié. Les gestionnaires de PEV expérimentés sont conscients des courants
et comportements obscurs et émotionnels qui nuisent à l'harmonie du groupe et savent comment les
gérer.

6.3 Qualités d'un bon gestionnaire du PEV


Il n'existe pas de recette miracle pour devenir un bon gestionnaire du PEV. L'efficacité dans la
gestion est le résultat d'un processus d'apprentissage permanent. Voici quelques-unes des qualités
que devront cultiver les gestionnaires du PEV pour être des animateurs efficaces de l'équipe nationale
du PEV.
m Prendre des décisions avisées et courageuses
m Etre disposé à déléguer des responsabilités à ses subordonnés
m Pouvoir entretenir des contacts personnels équilibrés avec tous les membres de l'équipe, les
acteurs et les partenaires
m Pouvoir se motiver et motiver les autres pour le changement souhaité
m Disposer des compétences requises pour former des personnes appropriées en vue d'assumer
certaines responsabilités
m Etre sensible aux problèmes auxquels les collaborateurs font face dans le cadre de leur travail
m Pouvoir communiquer clairement avec l'équipe
m Promouvoir la cohésion de l'équipe et faire preuve d'équité.

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Rappelez-vous ceci :

Félicitez publiquement, critiquez en privé.

Trop peu d’éloges passent inaperçus ; trop d’éloges perdent de leur valeur.

Maintenez le moral, suscitez l’enthousiasme de l’équipe et ne tirez jamais de conclusions au


sujet d’un « bon » ou « mauvais » membre après n’avoir écouté qu’une seule version de
l’histoire. Ecoutez toujours les deux parties au même moment.

Ne manifestez pas de favoritisme envers certains membres de l’équipe.

La préoccupation principale doit être d'atteindre les résultats prévus en travaillant avec les autres.
Vos fonctions en tant que chef d'équipe consisteront, entre autres, à :
m veiller à l'exécution des tâches
m bâtir l'équipe
m développer et motiver vos collaborateurs
Le style de supervision, qu'il soit démocratique, autoritaire ou souple, dépendra de la personnalité
et des compétences du chef d'équipe dans l'évaluation des problèmes quotidiens. En outre, la pression
du temps, les urgences liées aux flambées de maladies, l'environnement et les personnalités des
membres de l'équipe PEV influenceront aussi le style de supervision.

6.4 Comment motiver votre personnel

L'absence de motivation du personnel est l'un des problèmes majeurs identifiés lors de la Revue PEV
de 1998 dans la Région africaine. Parmi les facteurs incriminés, il y a :
m les bas salaires
m les mauvaises conditions de travail, de logement et de transport
m le plan de carrière incertain
m l'absence de supervision et de formation continue
Pour motiver ses collaborateurs, le gestionnaire du PEV doit d'abord identifier les besoins individuels
selon la pyramide de Maslow.

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Figure 5 : Pyramide de Maslow

Vous pouvez constater que les besoins individuels suivent un ordre hiérarchique qui commence par
les besoins fondamentaux ou de base et progressent vers des besoins plus spécifiques.
Le gestionnaire du PEV devra se focaliser essentiellement sur les facteurs de motivation intrinsèques
(souvent liés aux besoins individuels) et extrinsèques (souvent liés à son environnement).

Facteurs de motivation en milieu professionnel

Selon F. Herzberg, théoricien de la motivation, un groupe de besoins doit être satisfait pour ne pas
démotiver les individus (facteurs stimulants) et un autre groupe de besoins, s'il est satisfait, encourage
les individus à travailler mieux (facteurs motivants).
Le tableau 1 décrit les facteurs stimulants et motivants.

Tableau 1 : Facteurs stimulants et motivants

Facteurs stimulants Facteurs motivants

Les politiques, les stratégies et l'administration Le succès, les réalisations


La supervision La reconnaissance
Les relations interpersonnelles Le travail stimulant
Les conditions de travail La responsabilité
Le salaire L'avancement
La sécurité de l'emploi La croissance

Sources : OMS/Siège

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Exercices supplémentaires

* Exercice A
L'un des aspects du système de santé qui a un impact majeur sur les responsables est le rapport
entre les tâches, les postes de travail et les groupes de travail. Quelles sont les attributions des
différentes unités d'une organisation ? Quel est le rapport entre ces unités ? Qui rend compte à
qui ? Quelles sont les axes de responsabilité et d'obligation redditionnelle ? Ces rapports sont
généralement résumés sur un tableau ou organigramme.
Les fonctions de gestion énumérées ci-après sont communes à la plupart des systèmes de santé,
plusieurs d'entre elles étant exécutées à plus d'un niveau.
t Planification
t Elaboration des politiques
t Etablissement du budget
t Système de financement
t Système de comptabilité
t Recrutement et affectation du personnel
t Formation du personnel
t Contrôle des prestations du personnel (supervision)
t Coordination avec les services à d'autres niveaux, les autres divisions du secteur de la santé, les
autres institutions de santé (privées, ONG), les autres secteurs de l'administration
t Evaluation de la prestation des services
t Gestion des données épidémiologiques sur la surveillance de la maladie
t Gestion de l'approvisionnement et de la qualité des médicaments et des vaccins
t Gestion des approvisionnements et du matériel, ex. : matériel d'injection
t Gestion de chaîne de froid et d'autres matériels
t Gestion du transport
t Gestion de la communication - plaidoyer, mobilisation sociale, promotion de la santé,
t Examen et évaluation du programme.

Votre tâche :
t Examinez la liste ci-dessus pour vous assurer qu'elle comporte toutes les fonctions importantes
des services de vaccination. Ajoutez celles qui, à votre avis, manquent à la liste ou adaptez
leur désignation à votre situation.
t Dressez les organigrammes du service de santé publique de votre pays aux niveaux national,
de district et des formations sanitaires.

Répondez aux questions suivantes :


1. Quel(s) niveau(x) est(sont) chargé(s) d'assurer une fonction donnée ? Si la même fonction
incombe à plus d'un niveau, expliquez.
2. Y a-t-il des chevauchements, des disparités ou d'autres problèmes dans l'attribution des
fonctions ? Si oui, quels sont-ils et comment y remédier ?

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* Exercice B
Vous avez été nommé récemment au poste de directeur national du PEV. Au cours des six premiers
mois que vous avez passés à ce poste, vous avez reçu des plaintes régulières des agents de santé
(au moins 25 districts sur les 40 que compte votre pays) selon lesquelles les agents de santé ont le
sentiment que personne ne se préoccupe réellement de leur sort. Certaines des plaintes font état
d'un mouvement récent du personnel vers les districts accordant de meilleures rémunérations
dans le Nord du pays. D'autres signalent des défections du personnel du PEV en faveur du
programme de lutte contre le SIDA où ils sont mieux rémunérés.
Vous avez reçu des instructions du Secrétaire général de la Santé, qui soutient sincèrement la
prestation des services de santé, celle des services de vaccination en particulier. En outre, le ministre
de la Santé aimerait que les parlementaires s'intéressent aux questions sanitaires au niveau local.
Vous savez également que le Comité de coordination inter-agences s'attend à ce que vous souteniez
les districts sous votre tutelle.
Vous décidez d'adresser une circulaire aux districts pour encourager les initiatives personnelles
visant à motiver le personnel et à les encourager à réfléchir et à se comporter comme des
responsables.

Discutez en petits groupes et répondez aux questions suivantes :


1. Que devez-vous faire avant de commencer à rédiger la lettre ?
2. Quels points clés allez-vous aborder dans votre lettre adressée au personnel de district pour
les encourager à faire preuve de créativité en matière de motivation dans leurs activités de
tous les jours ?
3. Quels points clés le responsable de district va-t-il soulever dans sa lettre adressée au personnel
des formations sanitaires ?
4. Comment allez-vous exhorter votre Comité de coordination inter-agences pour appuyer les
initiatives de district ?
Lorsque vous aurez terminé l'exercice, discutez vos réponses avec l'animateur.
Notez bien qu'il n'y a pas de réponse correcte unique aux questions complexes ci-dessus.

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Références
• Crener M. Monteil, B. Management Principles, Quebec: University Press, 1975.
• EPI Modules (Geneva: WHO, 1991).
• EPI/AFRO 1998 Review Report.
• Expanded Programme on Immunisation (EPI) in the African Region: Strategic Plan of Action
2001-2005. March 2001.
• Guide for Family Planning Programme Managers (MSH, 1994).
• Mintzberg, H. Structure and dynamism of organizations, Paris: Les Editions d'Organisation, 1982.
• Product Information Sheets (WHO and UNICEF 2000. Document WHO/V&B/00.13).
• Programming for Safe Motherhood: Guidelines for maternal and neonatal survival (UNICEF/
HQ, Health Section, Programme Division, 1999).
• Reaching Every District. Building national capacity to reach every district with immunization
services within the context of health sector priorities (Access WG Paper 30 Oct. 2002- LV1 GAVI
ITF).
• Resources for Immunization Managers, CD version 2 (WHO/HQ, 2002).
• Training manual on the management of human resources for health, section 1, part A., Leadership,
pp. 1-9, (WHO/EDUC/93.201).

Site Internet
http://who.int/vaccines-diseases/epitraining

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Annexes
Annexe 1 : Activités de planification pour atteindre
chaque district

1. Rétablir les services de stratégie avancée

Niveau de district

m Un registre est utilisé pour suivre les enfants de la population cible


m Une simple carte tracée à la main est utilisée pour localiser les villages de la zone de couverture
de chaque unité de santé
m Un micro-plan de stratégie avancée est élaboré et budgétisé à l'aide d'un programme fixe
m Le personnel de santé participe à la stratégie avancée au moins toutes les deux semaines
m Des fournitures appropriées, des fiches/registres et des allocations sont assurées pour chaque
sortie de stratégie avancée planifiée
m Le transport approprié est fourni pour la stratégie avancée et peut comprendre par exemple
une motocyclette pour un rayon de 6 à 20 km ou une bicyclette pour un rayon de moins de
5 km
m Un point focal influent dans la communauté est identifié et est actif
m La stratégie avancée est planifiée et mise en œuvre avec la participation de la communauté
m D'autres interventions sont incluses dans la stratégie avancée en négociation avec la
communauté (avec la Vitamine A comme minimum)
m Une bonne communication est établie entre les prestataires de service et les membres de la
communauté
m Le personnel polio qui peut être détaché ou des conseillers de vaccination sont identifiés
pour aider à la planification et au suivi des services de stratégie avancée.

Niveau sub-national (Etat, province ou région)

m Classez les districts par priorité en fonction du nombre total d'enfants non-vaccinés et
partiellement vaccinés.
m Menez des activités d'atelier pour la ré-orientation des districts prioritaires en vue de produire
des micro-plans de district à l'aide du module de niveau intermédiaire " Augmenter la
couverture au niveau de la formation sanitaire ".

Niveau national

m Effectuez une analyse de tous les districts comprenant les taux de couverture et d'abandon,
les populations non-vaccinées et partiellement vaccinées, la cartographie.
m Examinez la politique, les stratégies, les plans et les budgets nationaux pour la stratégie
avancée, y compris la gestion du transport.
m Effectuez un suivi systématique des activités de stratégie avancée au niveau de district à
travers la supervision formative, le suivi et la rétro-information.

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2. Supervision formative
Niveau de district

La supervision régulière doit aller au-delà l'usage de listes de contrôle et de rapports. Elle doit
renforcer les capacités de prestation de services de vaccination sans danger, de bonne qualité au
niveau de district. En outre, elle doit améliorer les compétences des agents de santé par un appui sur
place, la formation, le suivi et la rétro-information. Cela doit inclure la préparation de micro-plans
et de budgets de district dans le district.
m Le superviseur de district visite les unités de santé au moins une fois par mois pour aider à la
planification, à la budgétisation, au suivi, à la formation et à la méthode de résolution des
problèmes (per diem fourni)
m Pendant une session de supervision, le superviseur doit :
• Rester pendant au moins 2-3 heures
• Former sur des sujets spécifiques y compris la sécurité et la gestion des déchets
• Observer les agents de santé mener des sessions de vaccination pour assurer la qualité et
la sécurité
• Observer l'agent de santé former d'autres collègues (constitution de compétences de
supervision)
• effectuer une actualisation technique (le cas échéant)
• suivre les progrès sur une carte graphique mural standard
m Les superviseurs doivent être mobiles et le transport doit être planifié, fourni et budgétisé
pour chaque visite de supervision
m Lorsqu'un agent de santé visite le niveau de district, il doit avoir l'occasion de continuer à se
former
m Lorsqu'un agent de santé visite le niveau de district il doit rentrer avec les fournitures et
fiches appropriées
m La visite de supervision ne doit pas nécessairement se focaliser exclusivement sur la vaccination,
tant que la vaccination reçoit une attention appropriée pendant la supervision.

Niveau sub-national (Etat, province ou région)

m Organisez la formation des formateurs et des superviseurs dans les domaines prioritaires
techniques pour améliorer l'accès national.
m Mettez en œuvre une supervision d'appui régulière dans les districts prioritaires conformément
aux plans.

Niveau national
m Examinez les termes de référence et les attributions des superviseurs et évaluez le plan national
de supervision.
m Redéfinissez les termes de référence des superviseurs pour améliorer l'appui sur place et/ou
la formation au niveau de la formation sanitaire.
m Déterminez les besoins en formation des superviseurs.
m Identifiez et obtenez les ressources nécessaires pour rendre possible des visites de supervision
régulières.

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3. Liens entre la communauté et les prestataires de service


Niveau de la formation sanitaire

m Informez la communauté que l'agent chargé de la stratégie avancée est arrivé et que la
session a commencé
m articipez à toutes les sessions
m Mobilisez les enfants et les mères
m Consultez la communauté sur l'heure et le lieu d'une session de stratégie avancée
m Informez la communauté de la prochaine session de stratégie avancée.

Niveau de district

m En collaboration avec les agents de santé, établissez des réunions régulières avec les
intervenants pour discuter de la performance, identifiez les questions et problèmes de santé
locaux et convenez des solutions, par exemple, la réduction des abandons à travers la recherche
de ceux qui ne terminent pas leur vaccination.
m Constituez des réseaux communautaires.

Niveau sub-national (Etat, province ou région)

m Elaborez/révisez les stratégies et plans qui aboutiront à l'identification systématique des points
focaux ou comités communautaires dans les districts prioritaires.

Niveau national

m Identifiez le point focal national pour le plaidoyer, les communications et la mobilisation


sociale.
m Examinez les plans et stratégies nationaux, y compris l'orientation des agents de santé sur
l'amélioration des liens entre la communauté et le service.

4. Suivi pour l'action


Niveau de la formation sanitaire

m Déterminez la population cible et la zone de couverture de chaque formation sanitaire en


consultation avec le niveau de district et communiquez en amont vers le niveau provincial et
national.
m Enregistrez chaque dose de vaccin administrée pour tous les antigènes du PEV pendant les
sessions de poste fixe et de stratégie avancée.
m Enregistrez les stocks de vaccin et calculez les taux de pertes.
m Le DTC3 est l'indicateur standard pour " l'accès " à des fins de standardisation et de simplicité.
D'autres indicateurs continueront à être utilisés pour mesurer la qualité et l'impact du service.
m Utilisez un graphique mural standard pour suivre les doses administrées et les abandons.
m Mettez sur graphique le pourcentage de la couverture cumulée mensuelle de DTC1 et DTC3
et suivez le taux d'abandon DTC1 à DTC3.
m Veillez à ce que des cartes simples faites à la main sont disponibles à chaque formation sanitaire
et montrent les villages et les populations.

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Cours de formation en gestion des cadres du PEV – Niveau intermédiaire

m Les cibles de vaccination établies sont : (60% en 2003, 70% en 2004, 80% en 2005).
m Assurez-vous que la communauté participe à l'atteinte des cibles de vaccination et en est notifiée.
m Compilez les données et discutez-en aux réunions de district mensuelles avec le superviseur
en faisant un examen critique des numérateurs et des dénominateurs.

Niveau de district

m Contrôlez la complétude et la promptitude des rapports de couverture vaccinale et de


surveillance.
m Mettez sur graphique le pourcentage de la couverture cumulée mensuelle de DTC1 et DTC3
et suivez le taux d'abandon DTC1 à DTC3.
m Faites la distinction entre l'enregistrement et le compte rendu de la vaccination aux postes
fixes et en stratégie avancée.
m Calculez le pourcentage d'unités de santé qui n'avaient pas de stocks de vaccins de réserve
(n'importe quel vaccin) pendant le mois.
m Enregistrez les stocks de vaccin et les taux d'utilisation pour chaque formation sanitaire.
m Identifiez les problèmes majeurs, prenez des mesures pour signaler les problèmes majeurs au
niveau provincial et cherchez des solutions.
m Compilez les informations pour rapport au niveau provincial chaque mois.
m Calculez le pourcentage d'unités de santé qui ont reçu un nombre suffisant (supérieur ou
égal) de seringues autobloquantes pour toutes les vaccinations de routine pendant l'année.
m Planifiez les activités de vaccination supplémentaires.
m Menez les investigations et la riposte aux flambées.
m Suivez l'impact sur d'autres services de santé des efforts croissants de la vaccination.
m Comparez les données de vaccination rapportées au niveau de district et à d'autres niveaux
en vue d'améliorer la qualité des données.

Niveau sub-national (Etat, province ou région)

m Organisez des réunions trimestrielles pour les médecins de district (ou leur équivalent) et les
superviseurs.
m Analysez les données de district et fournissez la rétro-information aux districts.

Niveau national

m Mettez en place la capacité nationale à produire et maintenir la base de données des indicateurs
de niveau de district, y compris la cartographie, et identifiez les lacunes en ressources.
m Examinez la promptitude, la complétude et l'exactitude du système de notification de district.
m Comparez les numérateurs et dénominateurs nationaux, de district et locaux pour garantir
la cohérence.
m Développez le consensus national sur les dénominateurs et les directives de rapport (si nécessaire).
m Identifiez les districts et les provinces prioritaires pour le renforcement du système de suivi,
d'évaluation, de surveillance et de compte-rendu.
m Mettez en œuvre les activités destinées à corriger les lacunes locales et de district au plan de
la performance.

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Cours de formation en gestion des cadres du PEV – Niveau intermédiaire

5. Planification et gestion de ressources


Niveau de district

m Développez des micro-plans annuels compréhensibles.


m Planifiez toutes les réunions de supervision avec les agents de santé et les communautés.

Niveau national

m Utilisez les plans de pérennité financière comme base pour l'estimation réaliste des ressources
humaines et financières nécessaires pour mener la stratégie " Accès" jusqu'au niveau de district.
m Assurez-vous que tous les éléments des micro-plans de district sont inclus ci-dessus.
m Identifiez tout déficit de financement ou en ressources humaines.
m Utilisez le C.C.I. national pour mobiliser des fonds
m Préparez l'estimation des coûts des éléments de l'accès dans les districts prioritaires pour
assurer au départ une couverture de 60% pour 2003, 70% en 2004 et 80% en 2005.
m Examinez les ressources humaines assurer l'efficacité et les liens entre la vaccination et les
autres programmes de santé.

Niveau du Groupe de travail régional

m Examinez les plans et budgets nationaux, y compris les Plans de pérennité financière en vue
de s'assurer que les éléments de l'accès y sont inclus et sont suffisamment budgétisés.
m Demandez à tous les pays pour faire un rapport sur les progrès concernant les 5 composants
RED
m Garantissez une capacité suffisante chez les partenaires du Groupe de travail régional pour le
suivi et la gestion des bases de données de district de chaque pays. Exemple. : un gestionnaire
de données ou un cartographe sanitaire dédié.
m Fournissez la rétro-information et l'assistance technique le cas échéant à tous les pays sur les
indicateurs de performance clés.

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Cours de formation en gestion des cadres du PEV – Niveau intermédiaire

Annexe 2 : Interventions pour atteindre chaque district


(Consensus de la réunion du Groupe spécial de mise en œuvre, 15-16 oct. 2002)

A. Suivi et évaluation
m Concentrez-vous sur 74 pays éligibles
m Obtenez l'engagement des pays à atteindre 80% de couverture dans chaque district (première
opportunité lors de la réunion des partenaires de la GAVI)
m Chaque pays doit avoir une base de données des indicateurs de district au niveau national et
rend compte aux régions
m Les Groupes de travail régionaux doivent lancer le mécanisme de rétro-information d'ici
septembre 2003.

B. Micro-planification et rétablissement de la stratégie avancée


m Tous les pays éligibles doivent développer de micro-plans de district d'ici septembre 2003
(selon les priorités régionales et de pays).

C. Formation
m Les Groupes de travail régionaux doivent identifier un point focal de formation d'ici avril
2003 qui est responsable de la supervision d'appui
m Les Groupes de travail régionaux doivent évaluer les besoins en formation des pays prioritaires,
y compris la gestion des vaccins
m AFRO doit envoyer les meilleures pratiques et les progrès sur la supervision d'appui à l'ITF.

D. Plaidoyer et communication
m Les Groupes de travail régionaux doivent évaluer les plans et stratégies des pays pour le
plaidoyer et les communications
m Les Groupes de travail régionaux doivent identifier le point focal et les activités clés
m L'ITF, sécrétariat du GAVI et les Groupes de travail régionaux doivent chercher à obtenir le
plus haut niveau d'engagement politique dans tous les forums.

E. Financement durable
m Les coûts des micro-plans de district doivent être présentés et discutés avec le FTF pour
déterminer si les plans FSP contiennent tous les éléments nécessaires
m Augmenter la couverture vaccinale comme décrit dans les stratégies d'accès et si les directives
FSP ont besoin d'être révisés.

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F. Gestion/Logistique des vaccins


m Chaîne de froid
• Révisez les directives/manuels techniques sur la chaîne de froid
• Assurez-vous que les documents sont cohérents et recensez les lacunes
• Intégrez la chaîne de froid dans les sessions de formation du PEV
• Tous les pays doivent mener la CSCI aux niveaux central et régional
m Inventaire des matériels et du transport
• Tous les pays doivent avoir des inventaires à jour du matériel et des moyens de transport,
un plan de remplacement de 5 ans et un système de suivi de l'état.
m Desctruction des déchets :
• Voir C ci-dessus.
m Renforcement des capacités en logistique au niveau du district
• Voir C ci-dessus.

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Annexe 3 : Calendrier des interventions pour la stratégie


ACD
PHASE PREPARATOIRE PHASE DE MISE EN ŒUVRE
2002 2003 2004 2005
toute toute
l’année l’année

Sep Oct Nov Dec Jan Fev Mar Avr Mai Juin Jul Aou Sep Oct Nov Dec
MONDIAL
1 Consultation avec les points focaux RWG et communiquer
la stratégie au Groupe de travail de la GAVI
2 Les RWG préparent les plans d’activité et les budgets pour
la phase de démarrage et les soumettent à l’ITF
pour financement
4 Présentez le budget préliminaire de l’ITF (y compris le
RWG) au Groupe de travail de la GAVI.
5 appuyez les RWG à mesure qu’ils introduisent l’approche
“Accès” aux gestionnairs nationaux pensant les réunions
du RWG
6 L’ITF rend compte chaque année à la GAVI des
progrès les repère de la GAVI
7 Réunion des partenaires pour définir un plan stratégique
mondial pour l’approche “Accès”, identification des
activités des intervenants clés au niveau du pays.

REGIONAL
1 Assistance technique et financière aux pays
2 Briefer les gestionaires nationaux sur l’approche
“Accès” pendant les réunions
3 Examiner les rapports de progrès des pays et donner
le feedback (programmation?)
4 Rendre compte trimestriellement à l’ITF des progrès
des pays vers les repères de la GAVI

NATIONAL
1 Cartographier la couverture DTC3 (%) et numéroter
les groupes cibles pour 2003
2 Estimer le coût des activités d’accès
3 Former un groupe spécialisé de superviseurs/
formateurs nationaux
4 Formation /microplanification/budgétisation de district
pour la supervision, la stratégie avancée, liens avec
les communautés, suivi dans les districts
5 Négocier les plans et budgets de district avec le
sous-comité CCI
6 Mettre en œuvre les plans de district, stratégie avancée,
supervision, liens avec la communauté et supervision
7 Etablir une liaison soutenue avec d’autres interventions
de santé sur les plans del’approche “Accès” pour
assurer les synergies

LOCAL
1 Assister à des ateliers nationaux pour les formateurs.
2 Fournir le lieu et assister aux ateliers de planification
pour les gestionnaires de district
3 Aider les gestionnaires de district à préparer les plans
de district
4 Aider les gestionnaires de district à préparer les plans
de district
5 Instituer des réunions trimestrielles des gestionnaires
de district

DISTRICT
1 Consulter la communauté et identifier le point focal
communautaire
2 elaborer des microplans et des budgets de district
3 Rétablir les services de vaccination de stratégie avancée
4 Effectuer la supervision d’appui
5 Instituer des réunions mensuelles des directeurs de centres
de santé (représentation trimestrielle des intervenants)

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Annexe 4 : Liste non exhaustive des compétences de


gestion
1. Compétences en organisation du travail :
m Planification opérationnelle
m Organisation des espaces de travail
m Gestion du temps
m Méthodes d’analyse du travail
m Suivi et évaluation de la performance organisationnelle

2. Compétences de communication :
m Techniques de rédaction et de présentation des rapports
m Parler en /au public et les relations publiques
m Techniques d’animation de groupe
m Collaboration intersectorielle
m Techniques de conduite de réunion
m Techniques de négociation

3. Compétences en gestion des ressources humaines :


m Planification des effectifs du personnel
m Leadership et motivation du personnel
m Analyse du travail, description de postes et des tâches
m Techniques d’interview et de sélection du personnel
m Techniques de résolution des conflits
m Administration du personnel

4. Compétences en gestion des ressources matérielles :


m Cycle logistique
m Estimation des commandes
m Sélection des matériels et équipements
m Gestion des stocks
m Gestion des immobilisations
m Gestion du transport
m Distribution/Utilisation des ressources matérielles
m Réparation et entretien du matériel
m Inventaire de tous les matériels à chaque niveau et formation sanitaire

5. Compétences en gestion des ressources financières :


m Elaboration du budget
m Comptabilité
m Recouvrement des coûts, frais d’usager, le cas échéant.
m Economie de la santé, ex. : coût d’une vaccination complète de l’enfant.

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