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Fijacin de precios

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11.

Introduccin
Antecedentes
Como fijar el precio
Como fijar precios
Seleccin del objetivo de fijacin de precios
Determinacin de la demanda
Estimacin de costos
Anlisis de costos, precios y ofertas de los competidores
Seleccin del mtodo de fijacin de precios
Seleccionar el precio final
Bibliografa
INTRODUCCION

Todas las organizaciones con fines de lucro y muchas sin fines de lucro ponen
precio a sus productos o servicios. Los precios tiene muchos nombres: Hay
precios a todo nuestro alrededor. Pagamos renta, colegiatura por nuestra
educacin, honorarios a nuestro medico o dentista. Las lneas areas,
ferrocarriles, taxis y camiones nos cobran un pasaje; las empresas de servicios
como la luz y el telfono llaman a sus precios tarifas; y el banco nos cobra
intereses por el dinero que pedimos prestado. El precio de conducir un
automvil por algunas autopistas se llama cuota, y la empresa que asegura
nuestro automvil nos cobra una prima . El "precio de un ejecutivo es sus
sueldo, el precio de un vendedor podra ser una comisin y el precio de un
trabajador es un salario. Por ltimo aunque algunos economistas no estn de
acuerdo , muchos de nosotros sentimos que los impuestos son el precio que
pagamos por el privilegio de ganar de dinero.
En la presente investigacin se establecen los pasos para la fijacin de precios y
los diversos mtodos que utilizan las empresas para establecer los preciso de
venta de sus productos.
ANTECEDENTES
Durante casi toda la historia los precios se fijaron por negociacin entre quienes
compran y quienes venden. Establecer un mismo precio para todos los
compradores es una idea relativamente moderna que surgi con el desarrollo de
las ventas al detalle a gran escala al final del siglo XIX F. W. Woolworth, Tiffany
& Co., y otros anunciaron una "politica estricta de un solo precio" por que
trabajaban tantos articulos y supervisaban a tantos empleados.
Ahora, apenas cien aos despus, la internet promete revertir la tendencia la
tendencia de los precios fijos y llevarnos de vuelta a una era de precios
negociados. La internet, las redes corporativas y los sistemas inalmbricos estn
vinculando a personas, mquinas y empresas de todo el globo, y conectando a
quienes venden y quienes compran como nunca antes. Sitios Web como
Compare.Net y PriceScan.com permiten a los compradores comparar productos
y precios con rapidez y facilidad. Los sitios de subasta en lnea como eBay.com y
Onsale. Com facilitan que los compradores y vendedores negocien los precios de
miles de articulos, desde computadoras renovadas hasta trenes de hojalata
antiguos.

Tradicionalmente el precio ha operado como principal determinante de la


decisin de compra . Esto sigue siendo vlido en los pases ms pobres, entre los
grupos ms pobres y en el caso de productos bsicos uniformes Aunque factores
distintos del precio se han vuelto ms importantes para la conducta del
comprador en las ultimas dcadas, el precio sigue siendo uno de los elementos
ms importantes que determinan la participacin de mercado y la rentabilidad
de una empresa.
Los consumidores y agentes de compras tiene acceso a la informacin de precios
y a quienes ofrecen precios descontados. Los consumidores investigan sus
compras con cuidado, obligando a los detallistas a bajar precios. Los detallistas
presionan a los fabricantes para que bajen sus precios. El resultado es un
mercado que se caracteriza por fuertes descuentos y promocin de ventas.
COMO FIJAR EL PRECIO
Precio definicin:
El precio es el elemento de la mezcla de marketing que produce ingresos; los
otros producen costos. El precio tambin es unos de los elementos ms flexibles:
se puede modificar rpidamente, a diferencia de las caractersticas de los
productos y los compromisos con el canal.
Al mismo tiempo, la competencia de precios es el problema ms grave que
enfrentan las empresas. Pese a ello , muchas empresas no manejan bien la
fijacin de precios.
Los errores ms comunes:

La fijacin de los precios est demasiado orientada a los costos


Los precios no se modifican con la frecuencia suficiente para aprovechar
los cambios del mercado
El precio se fija con independencia del resto de la mezcla de marketing y
no como un elemento intrnseco de la estrategia de posicionamiento en el
mercado
El precio no es lo bastante variado para los diferentes artculos,
segmentos de mercado y ocasiones de compra .
COMO FIJAR PRECIOS

Una empresa debe poner un precio inicial cuando desarrolla un nuevo producto,
cuando introduce su producto normal en un nuevo canal de distribucin o rea
geogrfica y cuando licita para conseguir contratos nuevos.
La empresa debe decidir donde pocisionar su producto en cuanto a calidad y
precio.
En algunos mercados, como el de los automviles, es posible encontrar hasta
ocho puntos de precio:
Segmento

Ejemplo (Automviles)

Definitivos

Rolls-Royce

Dorado

Mercedes_Benz

Lujo

Audi

Especiales

Volvo

Medio

Buick

Facilidad/comodidad

Ford Escort

Imitacin, pero ms barato

Hyundai

Slo precio

Kia

Puede haber competencia entre los segmentos de precio - calidad. La siguiente


figura muestra nueve estrategias de precio - calidad . Las estrategias diagonales
1, 5 y 9 pueden coexistir en el mismo mercado; es decir, una empresa ofrece un
producto de alta calidad a un precio alto, otra ofrece un producto de calidad
media a un precio medio. Los tres competidores pueden coexistir en tanto el
mercado mantenga tres grupos de compradores: quienes insisten en la calidad,
quienes insisten en el precio, y quienes equilibran ambas consideraciones.
Las estrategias 2, 3 y 6 son formas de atacar las posiciones diagonales. La
estrategia 2 dice: "nuestro producto tiene la misma alta calidad que el producto
1 pero cobramos menos". La estrategia 3 dice lo mismo y ofrece un ahorro an
mayor. Si los clientes sensibles a la calidad creen lo que dicen estos
competidores, lo sensato ser comprarles y ahorrar dinero ( a menos que el
producto de la empresa 1 haya adquirido un atractivo).
Precio
Alto

Mediano

1. Superior

2. De Valor alto

4. De Sobrecobro 5. De valor medio


7. De imitacin

Bajo
3. De Supervalor
6. De buen valor

8. De economa falsa 9. De economa

Las estrategias de posicionamiento 4, 7, y 8 equivalen a cobrar un precio


excesivo por el producto en relacin con su calidad . Los clientes se sentirn
"estafados" y probablemente se quejaran o hablaran mal de la empresa.
La empresa tiene que considerar muchos factores al establecer su poltica de
precios. Describiremos un procedimiento de seis pasos: (1) Seleccionar el
objetivo de la fijacin de precios; (2) determinar la demanda; (3) estimar los
costos; (4) analizar los costos, precios, ofertas de los competidores (5) Escoger
un mtodo de fijacin de precios; (6) seleccionar el precio final

I. SELECCIN DEL OBJETIVO DE FIJACION DE PRECIOS


Lo primero que hace la empresa es decidir dnde quiere posicionar su oferta de
mercado. Cunto ms claros sean los objetivos de la empresa, ms fcil ser fijar
el precio: Una empresa puede buscar cualquiera de cinco objetivos principales al
fijar sus precios:

Supervivencia
Utilidades actuales mximas
Participacin mxima de mercado
Captura mxima del segmento superior del mercado
Liderazgo en calidad de productos

Tambin existen algunas condiciones que favorecen la fijacin de bajos:

El mercado es muy sensible al precio y un precio bajo estimula su


crecimiento
Los costos de produccin y distribucin bajan al irse acumulando
experiencia en la produccin
El precio bajo desalienta la competencia real y potencial

II. DETERMINACION DE LA DEMANDA


Cada precio genera un nivel de demanda distinto y por tanto tiene un impacto
diferente sobre los objetivos de marketing de la empresa. La relacin entre las
diferentes alternativas de precio y la demanda resultante se captura en una
curva de demanda. En el caso normal, la demanda y el precio tiene una relacin
inversa: cuanto ms alto el precio, menor es la demanda . En el caso de los
bienes de prestigio, la curva de la demanda a veces tiene pendiente ascendente.
Una empresa de perfumes subi sus precios y vendi ms perfume, no menos.
Algunos consumidores ven el precio alto como seal de un mejor producto. Sin
embargo, si se cobra un precio demasiado alto, el nivel de demanda podra
bajar.
La curva de demanda muestra la cantidad de compra probable del mercado a
diferentes precios; toma en cuenta las reacciones de muchos individuos que
tienen sensibilidad a los precios.
Estimacin de curvas de demanda
La mayor parte de las empresas intenta medir sus curvas de demanda. Hay
varios mtodos para hacerlo.
El primero implica analizar estadsticamente los preciso en el pasado, las
cantidades vendidas y otros factores, para estimar sus interrelaciones. Los datos
pueden ser longitudinales (con el tiempo) o transversales ( en diferentes lugares
al mismo tiempo). La construccin del modelo apropiado y el ajuste de los datos
con las tcnicas estadsticas correctas requiere de mucha habilidad.
El segundo enfoque consiste en realizar experimentos de precios. Un enfoque
alternativo es cobrar diferentes precios en territorios similares y ver su efecto
sobre las ventas.
El tercer enfoque consiste en preguntar a los compradores cuntas unidades
compraran a diferentes precios. Sin embargo, los compradores podran citar

deliberadamente cifras bajas con los precios ms altos a fin de desanimar a la


empresa de poner un precio alto.
Al medir la relacin precio - demanda , el investigador de mercados debe
controlar diversos factores que influyen en la demanda . La respuesta de los
competidores es uno de ellos. Tambin , si la empresa modifica otros factores de
la mezcla de marketing adems de su precio, ser difcil aislar el efecto del
cambio de precio en s.
Elasticidad de la demanda
Una pregunta clave para cualquier organizacin comercial es cmo cambiar la
demanda de su producto en respuesta a un cambio en el precio. El ingreso total
puede aumentar o disminuir dependiendo de cun grande resulta el aumento en
la cantidad demandada en relacin a la magnitud de la reduccin en el precio.
Dicho de otra manera ms general, el impacto de los cambios de precios en los
ingresos totales depende de la magnitud del cambio en la demanda en relacin
al cambio porcentual en el precio.
Desplazamientos en la Curva de Demanda

Una reduccin en el precio slo aumentar los ingresos totales si la demanda es


elstica y un aumento en el precio slo aumentar los ingresos totales si la
demanda es inelstica. La elasticidad precio de la demanda (o elasticidad de la
demanda) es la medida de la respuesta de los compradores a los cambios en los
precios. La elasticidad de la demanda es el cambio porcentual en la cantidad de
producto demandada dividida por el cambio porcentual en el precio.
e = cambio porcentual en la cantidad demandada
cambio porcentual en el precio
La elasticidad precio de la oferta de un producto es el cambio porcentual en la
cantidad de producto ofertada dividida por el cambio porcentual en su precio.
Sin embargo, se plantea la cuestin de si los cambios porcentuales en los precios
y en las cantidades demandadas deberan ser medidos como porcentajes de los
valores iniciales o de los valores finales. Para evitar confusin e inconsistencias
al medir elasticidades, se usa el promedio de los valores iniciales y finales de los
precios y de las cantidades demandadas para calcular la elasticidad precio de la
demanda. La formula es la siguiente:

Elasticidad precio de la demanda = Q2 Q1 + P2 P1


(Q1+Q2)/2 (P1+P2)/2
donde Pl y Q1 denotan el precio y la cantidad iniciales y donde P2 y Q2
representan el precio y la cantidad finales.
Cuando la elasticidad de la demanda, o de la oferta, es mayor que 1, se dice que
esa demanda o que esa oferta es elstica. Una relacin de menos de 1 indica que
esa demanda, u oferta, es inelstica. La elasticidad ser cero si la cantidad
demandada u ofertada no cambia en absoluto cuando cambian los precios.
Cuanto mayor es la elasticidad, tanto ms grande es el cambio porcentual en la
cantidad demandada para un porcentaje dado de cambio en el precio. Un
resumen de los tipos de elasticidad precio se presenta en el siguiente cuadro :
Tipos de Elasticidades Precio de la Demanda

III. ESTIMACION DE COSTOS


La demanda establece un lmite superior para el precio que la empresa puede
cobrar por su producto. Los costos establecen el lmite inferior. La empresa
quiere cobrar un precio que cubra su costo de producir, distribuir y vender el
producto, y que incluya un rendimiento justo por su esfuerzo y riesgo.
Tipos de costos y niveles de produccin
Los costos de una empresa son de dos tipos: fijos y variables. Los costos fijos
(tambin llamados gastos generales) son costos que no varan con la produccin
ni con los ingresos por ventas. Una empresa debe pagar facturas cada mes por
concepto de renta, calefaccin, intereses, salarios, sea cual sea la produccin.
En contraste, los costos variables son los gastos que varan en relacin directa a
los volmenes de produccin y que sern nulos cuando la produccin sea igual a
cero.
Los ejemplos de esta clase de costo incluyen los costos de la materia prima, el
costo de la hora de trabajo y el costo de los envases. Si los costos fijos (CF) se
dividen por el nmero de unidades producidas, entonces se obtiene el costo fijo
medio (CFM). En forma similar, dividiendo los costo variables (CV) por el
nmero de unidades producidas se calcula el costo variable medio (CVM). La
relacin entre estas clases de costo se ilustra en la siguiente grfica. El costo
total medio (CTM) es obviamente la suma de CFM y CVM. A medida que

aumenta la produccin los costos fijos se dividen por un mayor nmero de


unidades y as va cayendo el CFM. El CVM tambin disminuye en cierto rango
de niveles de la produccin, en la medida en que la empresa se beneficia de las
economas de escala. Sin embargo, como tambin muestra la figura 6.5, en
algn punto el CVM empezar a subir como consecuencia de deseconomas de
escala. Tpicamente, las deseconomas de escala
incluyen salarios ms altos por el pago de horas extraordinarias de trabajo y los
precios superiores pagados por materias primas y/o componentes escasos.
Puesto que el CVM tiende a subir ms rpidamente que lo que el CFM cae, el
costo total medio (CTM) tambin sube.
Variacin de los Costos Medios a Medida que los costos de
produccin cambian

Dadas estas pautas de costos, las organizaciones naturalmente estn interesadas


en
identificar el punto en el que el CVM est en su mnimo. Sin embargo, ello no
necesariamente significa que la organizacin detendr la produccin en ese
punto, porque puede ser el caso de que el mercado est dispuesto a pagar un
precio unitario ms alto para asegurarse el abastecimiento del producto. Las
organizaciones comerciales raramente se centran exclusivamente en el
comportamiento de los costos al determinar los precios, tambin toman cuenta
la demanda probable y los ingresos que se derivan de ella. Idealmente, a la
organizacin le gustara encontrar el punto en el que la oferta, la demanda, los
precios y los costos le permitiran maximizar las ganancias.
IV. ANALISIS DE COSTOS, PRECIOS Y OFERTAS DE LOS
COMPETIDORES
Dentro de la gama de posibles precios determinada por la demanda del mercado
y los costos de la empresa, la empresa debe tomar en cuenta los costos, precios y
posibles reacciones de los competidores. Si la oferta de la empresa es similar a la
de un competidor importante , la empresa tendr que poner un precio cercano
al del competidor, o perder ventas. Si la oferta de la empresa es inferior , la
empresa no podr cobrar ms que el competidor.

Si la oferta de la empresa es superior, podr cobrar ms que el competidor. Sin


embargo la empresa debe tener presente que los competidores podran
responder con un cambio de precios.
VI. SELECCIN DEL METODO DE FIJACION DE PRECIOS
Un vez que ser conocen las tres "ces" la estructura de demanda de los Clientes,
la funcin de costos y los precios de los competidores la empresa est lista
para escoger un precio. Los precios de los competidores y de los sustitutos
sirven de orientacin, los costos que establecen el lmite inferior para el precio y
la evaluacin que hacen los clientes de las caractersticas exclusivas del
producto establecen el precio mximo.
La empresa selecciona un mtodo de fijacin de precios que incluye una o ms
de estas tres consideraciones. A continuacin se definen algunos de estos
mtodos:
Fijacin de precios por sobreprecio
El mtodo ms elemental para fijar precios es sumar un sobreprecio estndar al
costos del producto.
Las empresas de construccin presentan licitaciones para contratos estimando
el costo total del proyecto y sumando un sobreprecio estndar de donde saldrn
sus utilidades. Los abogados y contadores cotizan normalmente sumando un
precio estndar a su tiempo y costos. Los contratistas de la defensa cobran su
costo ms un sobreprecio estndar.
Supongamos que un fabricante de tostadoras tiene la siguientes expectativas en
cuanto a costos y ventas:
Costo variable unitario $10
Costo fijo 300,000
Ventas unitarias esperadas 50,000
El costo unitario del fabricante est dado por:
Costo unitario = costo variable + (costo unitario /ventas unitarias)
= $10 + (300,000/50,000) = $16
Supongamos ahora que el fabricante quiere ganar un sobreprecio del 20% sobre
las ventas. El sobreprecio del fabricante esta dado por:
Sobreprecio = costo unitario / ( 1 rendimiento sobre ventas deseado)
= $16 / ( 1 0.2 ) = $20
El fabricante cobrara a los distribuidores $20 por tostadora y obtendra una
utilidad de $4 por unidad. A su vez los distribuidores pondrn un sobreprecio a
la tostadora. Si los distribuidores quieren ganar el 50% de su precio de venta,
aumentaran el precio de venta de la tostadora a $40. Esto equivale a un
sobreprecio sobre costos del 100%.
Los sobreprecios suelen ser ms altos en artculos de temporada ( para cubrir el
riesgo de no venderlos) artculos de especialidad, artculos que no se venden
mucho, artculos con costo de almacenamiento y manejo elevados y artculos
con demanda inelstica.

Fijacin de precios por rendimiento objetivo


En la fijacin de precios por rendimiento objetivo la empresa determina el
precio que producira su tasa de efectivo de rendimiento sobre la inversin
(ROI): general Motors utiliza este mtodo y pone precio a sus automviles a
modo de obtener una ROI del 15 al 20% . Las empresas de servicios pblicos
(electricidad) tambin usan ste mtodo, pues necesitan obtener un
rendimiento justo de su inversin.
Supongamos que el fabricante de tostadoras invirti $ 1 milln en el negocio y
quiere fijar un precio que le pague un ROI del 20%, es decir, $20,000. El precio
por precio por rendimiento objetivo est dado por la siguiente frmula:
Precio de rendimiento =
(costo unitario + rendimiento deseado * capiatl invertido) /ventas unitarias
= $16 + (0.20 * $1,000,000) / 50,000
= $20
El fabricante obtendr su ROI del 20% siempre que sus costos y ventas
estimados sean exactos.
Fijacin de precios por tasa vigente
En la fijacin de precios por tasa vigente, la empresa basa su precio
primordialmente en los precios de sus competidores. La empresa podra cobrar
lo mismo, ms o menos que sus principales competidores. En las industrias
oligopolistas que venden un producto bsico uniforme como acero, papel o
fertilizante, las empresas normalmente cobran el mismo precio. Las empresas
ms pequeas siguen al lder , cambiando sus precios cuando el lder del
mercado lo hace, no cuando su propia demanda o costos cambian. Algunas
empresas podran cobrar un poco ms o hacer un pequeo descuento pero
mantienen la diferencia.
Por ejemplo las gasolineras de segundo nivel por lo regular cobran unos cuantos
centavos de dlar menos por galn que las grandes empresas petroleras sin
dejar que la diferencia aumente o disminuya.
La fijacin de precios por tasa vigente es muy popular. En los casos que los
costos son difciles de medir o la respuesta competitiva es incierta, las empresas
sienten que el precio vigente representa una buena solucin. E dice que tal
precio refleja la sabidura colectiva de la industria en cuanto al precio que
produce un rendimiento justo sin poner en peligro la armona industrial.
Determinacin del precio en base a los incrementos de costos.
La asignacin arbitraria de gastos fijos puede ser superada utilizando este
mtodo, que determina los precios usando slo los costos directamente
atribuibles a una produccin especfica.
Habiendo elegido el enfoque que ser empleado para el clculo de los costos de
los
productos, la atencin puede dirigirse a establecer el margen que ser agregado
al costo del producto. Este margen puede calcularse como mark-up o como
margen.

Fijacin de precios basada en las condiciones del mercado


Hasta aqu los enfoques para fijar precios que se han considerado son aquellos
que se derivan de la consideracin de los factores internos, al saber: la
estructura de costos de la empresa y las metas de mrgenes de ganancia. En esta
seccin se describen los enfoques de fijacin de precios basados en las
condiciones de los mercados, que son aquellos que se realizan a partir de
factores externos a la organizacin, como es el mercado.
Dos grandes vas estn abiertas para las empresas que lanzan nuevos productos
al
mercado: el descremado o la penetracin. Las estrategias de descremar el
mercado
involucran la fijacin de precios altos y una intensa promocin del nuevo
producto. El objetivo es ' desnatar la rica crema ' de la cima del mercado. Los
objetivos de ganancia se logran a travs de un alto margen por unidad vendida
en lugar de mximizar el volumen de ventas.
Las estrategias de descremado realmente slo pueden emplearse donde la
demanda es relativamente inelstica. Es probable que ste sea el caso cuando el
producto tiene beneficios y/o rasgos nicos que el consumidor valora. La
estrategia puede tener que ser alterada si los competidores pueden producir un
producto similar. Una pauta de comportamiento comn es que el innovador del
producto pone un precio inicial alto para recuperar tan rpidamente y tanto
como le sea posible de la inversin realizada por la empresa.
Los competidores inevitablemente entrarn en el mercado en algn momento, si
es potencialmente rentable hacerlo, y el innovador finalmente deber seguir la
tendencia declinante de los precios de venta de la unidad a medida que aumenta
la oferta. Las estrategias de penetracin apuntan a lograr la entrada en el
mercado de masas. El nfasis est en el volumen de ventas. Los precios de la
unidad tienden a ser bajos. Esto facilita la rpida adopcin y difusin del nuevo
producto. Los objetivos de ganancia se alcanzan logrando un gran volumen de
las ventas en lugar de un margen grande por unidad.
Fijacin de precios sobre bases psicolgicas
La fijacin de precios tiene dimensiones psicolgicas as como econmicas y los
mercadlogos deben tenerlas en cuenta al tomar decisiones de fijacin de
precios. La fijacin de precios segn la calidad, precios extraos, la fijacin de
precios segn lneas, y precios habituales, son formas de fijar los precios sobre
bases psicolgicas apelando a las emociones de los compradores.

Fijacin de precios segn la calidad:

Cuando los compradores no pueden juzgar la calidad del producto, ya sea


examinndolo por s mismos, o como resultado de la experiencia anterior con l,
o porque carecen de la especializacin necesaria, el precio se vuelve un signo de
calidad importante. Por consiguiente, si el precio del producto se fija a un nivel
demasiado bajo, su calidad tambin puede ser percibida como siendo baja.
Muchos productos se comercializan en base a su calidad y al status que la
propiedad o el consumo confiere al comprador. El prestigio de tales productos
depende a menudo del mantenimiento de un precio que es alto en relacin a

otros dentro de la categora del producto. Puede suceder que si se permite que el
precio caiga, los compradores entonces percibirn una incompatibilidad entre la
imagen del calidad y prestigio que se proyecta y el precio.

Precios extraos:

Los precios extraos pueden crear la ilusin que un producto es menos costoso
para el comprador que lo que realmente es. Un precio con un nmero raro,
como $9,99, se prefiere a $10, supuestamente porque el comprador enfoca su
atencin en los 9.

Fijacin de precios segn lneas:

Dado que la mayora de las organizaciones comercializa un rango de productos,


una estrategia de fijacin de precios eficaz debe considerar la relacin entre
todas estas lneas de productos en lugar de ver cada uno de ellos en aislamiento.
La fijacin de precios por lneas de productos consiste en la prctica de
comercializar la mercanca a un nmero limitado de precios. Por ejemplo, una
compaa de vinos podra tener tres lneas de vino, una con un precio de $15,
una segunda a $25 y una tercera a $45. Estos precios puntuales son factores
importantes para lograr una diferenciacin de las lneas de producto y permiten
a la compaa servir a varios segmentos del mercado. Tanto el vendedor como el
comprador se pueden beneficiar de la fijacin de precios segn las lneas de
productos. Los compradores pueden seleccionar su rango de precios aceptables
y entonces pueden concentrarse en otras caractersticas, por ejemplo el estilo,
tamao, color, etc., as que la fijacin de precios por lneas de productos sirve
para simplificar la toma de decisiones del cliente. Los vendedores pueden
ofrecer lneas especficas en un nmero limitado de categoras de precio y
pueden evitarle a la direccin los costos y complejidades de tener un gran
nmero de precios diferentes.
La fijacin de precios por lneas de productos puede constituir una estrategia
eficaz para ampliar un mercado agregando nuevos usuarios. Los probables
compradores pueden convertirse en clientes que compran por primera vez
porque son atrados por los productos de bajo precio en el rango. Una vez estos
compradores han desarrollado el gusto por el producto pueden ser estimulados
a comprar un producto de precio ms alto dentro del rango.
La habilidad en la fijacin de precios por lneas descansa en seleccionar
diferenciales de precio que estn suficientemente apartados como para que los
consumidores puedan distinguir entre ellos, pero no tan separados que quede
un hueco que pueda ser llenado por los competidores.

Precios habituales:

En algunos mercados y en el caso de ciertos productos de bajo costo como


dulces, races y tubrculos, y en algunos casos los alimentos de primera
necesidad, existe una amplia resistencia a incluso aumentos modestos del
precio. Bajo tales circunstancias una estrategia comn es mantener hasta donde
sea posible el precio de la unidad, aunque reduciendo el tamao de la unidad.
Esto se llama mantenimiento de los precios habituales o acostumbrados. As,
aunque el precio de una barra del chocolate se mantenga por un perodo largo
de tiempo, durante ese mismo perodo el tamao de la barra podra haber sido

reducido varias veces. Cuando deben subirse los precios, a menudo se usa una
estrategia compensatoria consistente en aumentar el tamao de la unidad de
venta pero en forma menos que proporcional al aumento en el precio de venta.
VI. SELECCIONAR EL PRECIO FINAL
Los mtodos de fijacin de precios reducen el intervalo dentro del cual la
empresa debe seleccionar su precio final. Para escoger su precio final la empresa
debe considerar otros factores, que incluyen la fijacin de precio psicolgica, la
influencia de otros elementos de la mezcla de marketing sobre el precio, las
polticas de precio de la empresa y el impacto del precio sobre otros
participantes.
BIBLIOGRAFIA
DIRECCION DE MARKETING
Dcima edicin
Philip Kotler
Edicin Milenio, 2001
MARKETING GLOBAL MARKETING
Sptima edicin
Kotabe Hel, Helsen
Editorial LIMUSA, 2001
Proceso de toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones, es el proceso durante el cual la persona debe
escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los
das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas
decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida,
mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las
mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran
parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en
trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin
ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo,
la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace
con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo
durante unos minutos.

Qu es la toma de decisiones?
La toma de decisiones es un proceso de definicin de problemas, recopilacin de
datos, generacin de alternativas y seleccin de un curso de accin.
Precondiciones para la toma de decisiones
Los fundamentos de la toma de decisiones entran en juego cada vez que en una
organizacin se realizan actividades de planeacin, organizacin, direccin y
control. Sin embargo, para que un proceso de toma de decisiones pueda
considerarse completo es preciso que existan ciertas precondiciones. Estas
precondiciones se cumplen cuando es posible responder "s" a las cuatro
preguntas siguiente:
1.
2.

Existe una diferencia entre la situacin presente y las metas deseadas?


El responsable de tomar la decisin est consciente del significado de la
diferencia?
3. El responsable de tomar la decisin se siente motivado a actuar para
eliminar la diferencia?
4. El responsable de tomar la decisin cuenta con los recursos necesarios
(capacidad y dinero, por ejemplo) para actuar a favor de la eliminacin de
la diferencia?
Condiciones en las que se toman las decisiones
Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organizacin
son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no
pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los resultados de
sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologas o la presencia
de nuevos competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios
polticos. Adems de intentar la identificacin y medicin de la magnitud de
estas fuerzas, los administradores deben estimar su posible impacto. Por
ejemplo, a principios de 1994 difcilmente se contempl la posibilidad de que
ms de un milln de personas huyeran de Ruanda a Zaire y ejercieran enormes
presiones en la economa de este pas y en los recursos de los organismos de
ayuda internacional.
El impacto de hechos como ste se dejar sentir ineludiblemente en el futuro,
tarde o temprano. Los administradores y dems empleados involucrados en los
pronsticos y la planeacin pueden sentirse fuertemente presionados a
identificar tales hechos y sus impactos, especialmente cuando no es probable
que ocurran hasta aos despus. Con demasiada frecuencia, los individuos
deben basar sus decisiones en la limitada informacin de que disponen; de ah
que el monto y precisin de la informacin y el nivel de las habilidades de
conceptualizacin de los individuos sean cruciales para la toma de decisiones
acertadas.
Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en
trminos generales como certidumbre, riesgo e incertidumbre. En la figura
siguiente, estas condiciones aparecen como un continuum.
Certidumbre.
La certidumbre es la condicin en que los individuos son plenamente
informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son
claros los posibles resultados de cada decisin. En condiciones de certidumbre,
la gente puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus

resultados. Esta condicin significa el debido conocimiento y clara definicin


tanto del problema como de las soluciones alternativas. Una vez que un
individuo identifica soluciones alternativas y sus resultados esperados, la toma
de la decisin es relativamente fcil. El responsable de tomar la decisin
sencillamente elige la solucin con el mejor resultado potencial. Por ejemplo, de
un agente de compras de una imprenta se espera que ordene papel de calidad
estndar al proveedor que ofrezca el menor precio y mejor servicio. Por
supuesto que generalmente el proceso de toma de decisiones no es tan simple.
Un problema puede tener muchas posibles soluciones, y calcular los resultados
esperados de todas ellas puede ser extremadamente lento y costoso.
La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepcin para la
mayora de los administradores y otros profesionales. Sin embargo, los
administradores de primera lnea toman decisiones diariamente en condiciones
de certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado programa de produccin
puede obligar a un administrador de primera lnea a pedir a 10 empleados que
trabajen cuatro horas de tiempo extra. El administrador puede determinar el
costo de las horas extras con toda certidumbre. Tambin puede prever con alto
grado de certidumbre el nmero de las unidades adicionales pueden calcularse
con casi absoluta certeza antes de programar las horas extras.
Riesgo.
El riesgo es la condicin en la que los individuos pueden definir un problema,
especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas
y enunciar la probabilidad de que cada solucin d los resultados deseados. El
riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan
algn punto intermedio entre los extremos representados por la plena
informacin y definicin y el carcter inusual y ambiguo.
La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurrira un resultado
especfico si un individuo tomara muchas veces una misma decisin. El ejemplo
de probabilidad ms comn es el lanzamiento de una moneda: dado un nmero
suficiente de lanzamientos, el 50 por ciento de las veces aparecer la cara y el 50
por ciento de las veces restantes aparecer la cruz. Otro ejemplo es la orden
federal estadounidense por la cual todos los automviles nuevos deban estar
equipados con bolsas de aire dobles para 1997 a fin de proteger al conductor y al
pasajero del asiento frontal. La Direccin Nacional de Seguridad de Trnsito en
Carreteras (Nacional Highway Traffic Safety Administration) de Estados Unidos
concluy que la probabilidad de muerte en accidentes de conductores con
cinturn de seguridad se reduce 50 por ciento en un automvil equipado con
una bolsa de aire del lado del conductor. En contraste, la probabilidad de
muerte en accidentes de conductores con cinturn de seguridad sin bolsa de aire
se reduce slo 45 por ciento.
El monto y calidad de la informacin disponible para un individuo sobre la
condicin pertinente de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo
mismo que las estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, monto y
confiabilidad de la informacin influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si
el responsable de tomar la decisin puede hacer uso de la probabilidad objetiva
o subjetiva en la estimacin del resultado.
Probabilidad objetiva.
La posibilidad de que ocurra un resultado especfico con base en hechos

consumados y nmeros concretos se conoce como probabilidad objetiva. En


ocasiones, un individuo puede determinar el resultado probable de una decisin
examinando expedientes anteriores. Por ejemplo, aunque las compaas de
seguros de vida no pueden determinar el ao en que morir cada tenedor de
plizas, pueden calcular las probabilidades objetivas se basan en la expectativa
de que los ndices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el
futuro.
Probabilidad subjetiva.
A la apreciacin basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un
resultado especfico se conoce como probabilidad subjetiva. Tales juicios varan
de un individuo a otro, dependiendo de su intuicin, experiencia previa en
situaciones similares, conocimientos y rasgos personales (como preferencia por
la asuncin o por la elusin de riesgos).
Un cambio en la condicin en que se toman las decisiones puede alterar
expectativas y prcticas. Tal cambio puede desplazar la base sobre la cual juzgar
la probabilidad de un resultado de la probabilidad objetiva a la probabilidad
subjetiva o incluso a la incertidumbre. Pinsese en los cambios ocurridos en las
decisiones de algunos automovilistas como resultado de cambios objetivos y
percibidos en las condiciones de manejo en vas rpidas. Sandy Stubbs,
asistentes de vuelo de Delta, no se detiene frente a las luces rojas de los
semforos cuando se dirige a casa procedente del aeropuerto a altas horas de la
noche. Patti Cantwell, doctora, no se detuvo recientemente una maana cuando
un camin golpe su Jeep a temprana hora. Ambas conductoras violaron la ley,
de acuerdo con el reglamento de trnsito de Florida. Pero a causa de los muy
comentados asesinatos de turistas en las autopistas de ese estado, algunos
conductores han afirmado que prefieren violar la ley a poner en riesgo su vida.
En este ambiente de temor, se tiende a ignorar las reglas de trnsito. Obedecer
las antiguas reglas detenerse cuando se enciende la luz roja de los semforos,
detenerse en caso de accidentes o estacionar el auto y tomar una siesta si se
conduce de noche y se est somnoliento puede ser ahora sumamente riesgoso
en ocasiones, en ciertos lugares. Las condiciones en que los conductores toman
estas decisiones, especialmente de noche, han cambiado. "Hace unos aos se
nos habran dicho que en caso de estar cansado debamos estacionar el auto y
dormir", coment el juez Harvey Baxter. "Yo jams volvera a hacer algo as".
Incertidumbre.
La incertidumbre es la condicin en que un individuo no dispone de la
informacin necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las
soluciones alternativas. De hecho, quiz el individuo est imposibilitado incluso
para definir el problema, y mucho ms para identificar soluciones alternativas y
posibles resultados. La incertidumbre suele indicar que el problema y las
soluciones alternativas son tanto ambiguos como extremadamente inusuales.
Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas ms importantes de las labores
de los administradores y otros profesionistas, como ingenieros investigadores y
de desarrollo, investigadores de mercado y planificadores estratgicos. Las
organizaciones se enfrentan a la incertidumbre cuando se introducen en nuevos
mercados o lanzan productos significativamente diferentes para los que se
requiere el uso de tecnologas novedosas. La incertidumbre est incluso cuando
las organizaciones emprenden un alto grado de investigacin y planeacin antes
de comprometer recursos a ciertos proyectos. "La imposibilidad de una

prediccin total se ilustra claramente con el principio de que si dispusiramos


hoy del peridico de maana, gran parte de los hechos ah reportados no
ocurriran". Sin embargo, en ocasiones los individuos deben tomar decisiones
en condiciones de incertidumbre. Quiz basen estas decisiones en una
combinacin de investigaciones, experiencias y pensamientos con la esperanza
de que conduzcan a los resultados deseados.
El recuadro siguiente de "La globalizacin a fondo" da una idea de las
incertidumbres experimentadas por la direccin de Whirlpool en el proceso de
decidir su transformacin en una compaa global. Whirlpool haba sido hasta
entonces una compaa principalmente estadounidense. Hoy cuenta con
operaciones manufactureras en 11 pases y con instalaciones en Estados Unidos,
Europa y Amrica Latina. Comercializa sus productos en ms de 120 localidades
tan diversas como Tailandia, Hungra y Argentina. En esta "Globalizacin a
fondo" se ofrece una breve descripcin del autodiagnstico que realiz la
direccin de Whirlpool al confrontar las incertidumbres que se le oponan y de
la cual se deriv la decisin final de globalizar las operaciones de la empresa.
Marco de referencia para la toma de decisiones
Los administradores y otros empleados deben tomar decisiones en una extensa
variedad de situaciones, y ningn mtodo de toma de decisiones podra
abarcarlas todas por s solo. En general, sin embargo, el responsable de tomar
una decisin debe comenzar por definir con toda precisin el problema que se le
presenta, proceder despus a evaluar las soluciones alternativas y tomar
finalmente una decisin. Las condiciones en que se toman las decisiones
certidumbre, riesgos e incertidumbre sirven de base a un muy completo
marco de referencia para la toma de decisiones. Las decisiones pueden
clasificarse como rutinarias, adaptativas o innovadoras. Estas categoras son
reflejo del tipo de problema que se enfrenta y del tipo de soluciones
consideradas. En la siguiente figura se ilustran las diferentes combinaciones de
tipos de problemas (eje vertical) y tipos de soluciones (eje horizontal) que
resultan en las tres categoras de toma de decisiones.
Adems, las condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre aparecen en la
lnea diagonal que va del extremo inferior izquierdo al extremo superior
derecho.
Tipos de problemas.
Los tipos de problemas que enfrentan los administradores y otros empleados
van desde los conocidos y claramente definidos hasta los inusuales y ambiguos.
El cajero bancario con una cuenta desequilibrada al terminar el da enfrenta un
problema conocido y claramente definido. En contraste con ello, el problema de
que las mujeres y miembros de minoras no asciendan rpidamente a puestos
administrativos es ambiguo. Algunas personas sostienen que la causa de ellos
son formas de discriminacin tanto explcitas como ocultas, mientras que otras
consideran que, conductos administrativos y que la discriminacin de gnero y
racial ya no tiene nada que ver con el problema.
Tipos de decisiones.
Las soluciones alternativas disponibles tambin van de las conocidas y
claramente definidas a las experimentales y ambiguas. El cajero bancario con
una cuenta desequilibrada sigue un procedimiento especfico y claramente
definido: la revisin de todos los retiros contra todos los depsitos y

comprobantes de operaciones en efectivo y el nuevo conteo de la totalidad del


efectivo.
Por el contrario, hace unos aos la Boeing Company enfrent la imponente
tarea de hallar una solucin permanente al grave problema de las fallas de los
motores de sus aviones 747. Finalmente pudo anunciar que exhaustivas labores
de ingeniera y billones de clculos en supercomputadoras haban producido
una respuesta. Las evidencias indicaban que la falla estribaba en una "clavija
fundida" ahuecada de acero, ligeramente ms pequea que una lata de refresco,
con la cual los motores se fijan en las alas. Supuestamente, esta pieza slo
deber desprenderse en un choque (para reducir el riesgo de los pasajeros), pero
lo cierto era que se rompa mientras los aviones se hallaban en pleno vuelo. La
compaa intent resolver el problema introduciendo una nueva generacin de
clavijas fundidas en 1980. Sin embargo, stas tambin demostraron ser
susceptibles a fallas. La compaa procedi entonces a producir una tercera
generacin de clavijas complementadas con una abrazadera adicional de acero
para hacer frente a fallas , con la plena expectativa de su correcto
funcionamiento. De acuerdo con el diseo original, ni siquiera una sbita
fractura de una clavija tendra por qu provocar la cada de un 747. La compaa
haba previsto que, en caso de que una clavija se desprendiera en pleno vuelo, el
motor afectado sencillamente caera y el avin proseguira su vuelo con los otros
tres. Descubri sin embargo que de desprenderse uno de los motores internos,
ste puede impactarse contra el motor externo de la misma ala y por lo tanto
desprenderlo tambin, tal como ocurri en los accidentes areos tanto de
Taiwn como de Holanda.
Decisiones de rutina.
Las decisiones de rutina son elecciones estandarizadas en respuesta a
problemas y soluciones alternativas relativamente definidos y conocidos. Es
frecuente que los empleados encuentren una solucin en las reglas establecidas
o en los procedimientos operativos estndar o, lo que ocurre cada vez ms a
menudo, en software de cmputo, como los sistemas computarizados de
reservaciones de lneas areas. La limpieza de edificios, el procesamiento de
comprobantes de nmina, el empacamiento y embarque de pedidos de clientes y
la realizacin de trmites de viaje son slo unos cuantos ejemplos de las tareas
para las que se requiere de decisiones rutinarias.
Los empleados deben evitar la tendencia a tomar decisiones de rutina cuando lo
que en realidad demanda un problema es una decisin adaptativa o innovadora.
Un administrador dice en una reunin: "Invirtamos ms en publicidad en
televisin. Cuando lo hicimos as en 1994, nuestras ventas aumentaron
enormemente". Sin embargo, este tipo de reflexin rutinaria puede basarse en
una lgica equivocada. La implicacin es que dado que las ventas aumentaron
como consecuencia de un incremento en los egresos de publicidad, la causa de
que las ventas se hayan elevado fue el aumento del presupuesto publicitario. No
obstante, quiz lo cierto es que las ventas se hayan incrementado por muchas
otras razones, entre ellas la buena suerte. La propuesta de intensificar la
publicidad precisa de pruebas ms contundentes, mientras que las causas de
rezagos en las ventas requieren de un anlisis ms profundo. En este caso se
impone como mnimo la necesidad de tomar una decisin adaptativa.
Decisiones adaptativas.
Las decisiones adaptativas son disposiciones tomadas en respuesta a una

combinacin de problemas moderadamente inusuales y slo parcialmente


conocidos y sus alternativas de solucin. Las decisiones adaptativas implican
por lo general la modificacin y perfeccionamiento de anteriores decisiones y
prcticas rutinarias. De hecho, el concepto de mejora

ROTACIN DE PERSONAL
1.
2.
3.
4.

Causas
Entrevista de salida
ndice de rotacin
Costos implcitos

Rotacin: Es la cantidad de personas que ingresan y que se desvinculan de la empresa.


1.- Causas
Muchos factores contribuyen a la rotacin, por ejemplo; desajuste entre el empleado y el jefe inmediato, la
filosofa de la organizacin, el entrenamiento inadecuado del empleado, la poca remuneracin salarial, las
polticas de la organizacin (reconocimiento, evaluaciones de desempeo, polticas de vacaciones, etc.) que
debilitan la satisfaccin por el trabajo, etc. Estos factores no son independientes, generalmente dan como
resultado una alta rotacin
Es inevitable cierta cantidad de movilidad por motivos de enfermedad, accidentes, envejecimiento, muerte y
una gran variedad de razones personales que producen las separaciones. Algunos de estos mismos factores as
como las condiciones econmicas y financieras en una organizacin y en la comunidad ocasionan la terminacin
del empleo, suspensiones o la movilidad interna.
2. Entrevista de salida
Es un mtodo mediante el cual se intenta investigar a fondo las verdaderas causas de la decisin de renunciar.
La entrevista de salida constituye otra fuente til de informacin. Los comentarios del empleado se registran en
el momento en que se produce la separacin y el comit de evaluacin estudia posteriormente el documento,
para determinar las causas de su insatisfaccin, as como otros problemas que estas entrevistas pueden revelar.
Debido a que muchos empleados se muestran renuentes a ejercer su derecho a la crtica mientras se
encuentran vinculados a la organizacin, con frecuencia estas entrevistas producen informacin muy valiosa,
que no se podra obtener en circunstancias comunes. Por otra parte, cuando la separacin se produce en
circunstancias de conflicto, es indudable que algunos fuertes sentimientos negativos hacia la empresa o
determinadas personas pueden resta validez a la informacin obtenida.
3. ndice de rotacin
Relacin porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal, en relacin al nmero medio de
miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo.
Si el ndice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la organizacin.
Si el ndice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa (falta de
estabilidad)
La rotacin laboral se expresa conforme a dos ndices para separaciones y para ingresos. El U.S. Bureau of
labors estadistics usa el mtodo siguiente para calcular la tasa de separacin:

Ejemplo ndice de rotacin:


Si existen 1000 empleados, salen 10 y entran 20. en 1 ao. (recordar la importancia del tiempo)
El ndice de rotacin es:
(20 - 10 / 1000) * 100 = 1% anual.
Como la relacin es porcentual, el ndice es del 1% positivo, lo que indica adems que la empresa est
creciendo. Existe estabilidad, y la rotacin es baja.
Si la empresa est en crisis, supongamos salen 500, y entran 20.
(20 - 500 /1000) * 100 = - 48% Implica que la empresa decreci personal en 48% y la rotacin es muy alta.
4. Costos implcitos
La rotacin de personal es muy costosa para una organizacin y cobra una cuota muy alta en su
funcionamiento, productividad y utilidades. Existen costos directos e indirectos asociados a la rotacin. Los
costos directos incluyen al tiempo implicado en el reclutamiento, la seleccin, y el entrenamiento del nuevo
personal, as como los costos asociados a gastos de publicidad para obtener personal. El tiempo que un
encargado pasa en el proceso de seleccin, se podra dedicar a otras responsabilidades en sus funciones diarias.
Los costos indirectos incluyen a las cargas de trabajo crecientes que los compaeros de trabajo absorben hasta

que se contrata y se entrena a los nuevos empleados, as como la productividad baja, asociada a la baja moral
del empleado.

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