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Andr Luiz de Lima Pinto de Bessa

Anlise das Prticas da Filosofia Lean Construction no Setor da Construo


Civil no Estado do Rio de Janeiro

Monografia apresentada ao Curso de


Graduao
Universidade

em

Engenharia

Estcio

de

Civil
S,

da

como

requisito parcial obteno do ttulo de


Bacharel em Engenharia Civil.

Orientador (a): Prof. Vanessa da Silva de Azevedo, MSc

Niteri
2015

Autorizo, apenas para fins acadmicos e cientficos, a reproduo total ou parcial


desta monografia, desde que citada a fonte.

_________________________________________

_____________________

Assinatura

Data

Andr Luiz de Lima Pinto de Bessa

Anlise das Prticas da Filosofia Lean Construction no Setor da Construo


Civil no Estado do Rio de Janeiro

Monografia apresentada ao Curso de


Graduao
Universidade

em

Engenharia

Estcio

de

Civil
S,

da

como

requisito parcial obteno do ttulo de


Bacharel em Engenharia Civil.

Aprovada em 05 de dezembro de 2015.


Banca Examinadora:

______________________________________________
Prof. Vanessa da Silva de Azevedo, MSc
Faculdade de Engenharia UNESA

______________________________________________
Prof. Ailton de Lannes Gitahy Junior, MSc
Faculdade de Engenharia UNESA

______________________________________________
Prof. Valria Nunes de Oliveira, MSc
Faculdade de Engenharia UNESA

Niteri
2015

DEDICATRIA

Dedico este trabalho de concluso da graduao


principalmente a minha me e pai, que sempre esto e
sempre esteve do meu lado, a minha namorada, que
sempre me apoiou e incentivou, aos meus familiares e
amigos que de muitas formas me incentivaram e
ajudaram para que fosse possvel a concretizao deste
trabalho.

AGRADECIMENTOS

Venho agradecer a todas as pessoas que durante todos esses 6 anos


participaram da minha vida, me apoiaram e me incentivaram de todas as maneiras.
Algumas j de longas datas, outras mais recentemente, mas cada uma com sua
devida importncia em todo esse meu perodo de formao.
Agradeo ao meu pai e me, Antnio Luiz Pinto de Bessa e Maria do Carmo de
Lima, pelo amor, apoio e confiana que sempre me foram passados. Por sempre
fazerem de tudo para que eu pudesse ter uma boa educao, estudando nas
melhores faculdades, cursos e colgios que eles pudessem me oferecer, e estar
realizando o sonho de me formar e crescer profissionalmente.
A minha namorada Marina Salles, por estar sempre do meu lado, nas horas
boas e ruins, incentivando, e me ajudando de todas as maneiras.
A minha orientadora Vanessa da Silva de Azevedo, pela pacincia,
credibilidade, tranquilidade e ateno que me foi passado, desde o incio dos
trabalhos.
A todos os meus familiares, que de alguma forma torceram e esto torcendo
sempre por mim, e que acreditaram e incentivaram at concluso deste curso.
Aos amigos que sempre me deram fora, com todo apoio e confiana, sempre
acreditaram nessa concluso.
Aos amigos da turma pelas agradveis lembranas que sero eternamente
guardadas no corao.
Agradeo a todas as pessoas do meu convvio que acreditaram e contriburam,
mesmo que indiretamente, para a concluso deste curso.
Obrigado a todos vocs por participarem desta minha etapa, pois direta, ou
indiretamente me fizeram crescer, tanto pessoalmente como profissionalmente.

O conhecimento algo que voc compra com dinheiro. A sabedoria algo que voc
ganha fazendo.
Taiichi Ohno

RESUMO

Diante das exigncias do mercado da construo civil, da concorrncia, da


baixa eficincia produtiva e do alto ndice de gerao de desperdcios, as empresas
buscam novos processos, produtos e ferramentas para execuo de obras. Ento,
percebe-se que o setor precisa melhorar suas prticas atuais, aperfeioando os seus
processos e fluxos. A partir das necessidades de melhorias do setor, surge a
filosofia Lean Construction. A filosofia Lean Construction ou Construo Enxuta traz
uma nova forma de gesto da produo para a construo, onde as caractersticas
essenciais da Construo Enxuta incluem um conjunto claro de objetivos, buscando
minimizar desperdcios no decorrer dos processos, construindo e aplicando o
controle do projeto em todo o ciclo de vida do projeto desde a concepo at a
entrega. Sabendo da necessidade da implementao dos conceitos da Construo
Enxuta, o objetivo deste trabalho identificar nas construtoras do estado do Rio de
Janeiro a utilizao das prticas da filosofia Lean Construction e em caso afirmativo
apresentar as principais prticas encontradas. Para alcanar esse objetivo
apresentada a anlise de trs empresas construtoras de edificaes de multi
andares, localizadas no estado do Rio de Janeiro atravs dos onze princpios
apresentados por Koskela (1992). Na ltima parte deste trabalho so apresentadas
algumas aes positivas e negativas que foram identificadas nas empresas
estudadas, e que podem servir de parmetro para futuras pesquisas de melhorias
para a aplicao em outras construtoras.

Palavras-chave: Lean Construction, Lean, Construo Enxuta, Construo Civil,


eficincia.

ABSTRACT

Facing the demands of the civil construction, the competition, low production
efficiency and high rate of waste generation, companies are looking for new
processes, products and tools for execute his projects. So, it is clear that the industry
needs to improve their current practices, improving their processes and flows. From
the industry's improvement needs, there is the philosophy Lean Construction. The
philosophy Lean Construction or Construo Enxuta brings a new form of production
management for construction, where the essential characteristics of Lean
Construction include a clear set of objectives in order to minimize waste in the course
of the processes, building and applying project control throughout the project life
cycle from design to delivery. Aware of the need to implement the concepts of Lean
Construction, the aim of this study is to identify the state Rio de Janeiro construction
the use of practices of Lean Construction philosophy and if so present the main
practices found. To achieve this goal, we present the three construction companies
of vertical buildings, located in the state of Rio de Janeiro through the eleven
principles presented by Koskela (1992). In the last part of this work are some positive
and negative actions that have been identified in the companies studied, and can
serve as a parameter for future research of application for improvements in other
construction companies.

Keywords: Lean Construction, Lean, Construo Enxuta, Civil construction,


efficiency.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1

Conceito de automao x autonomao na prtica

Pg. 24

Figura 2

Total Quality Control (TQC)

Pg. 25

Figura 3

Os 6 novos critrios de gerenciamentos

Pg. 26

Figura 4

Modelo tradicional de converso

Pg. 28

Modelo de processo Lean Construction de Koskela


Figura 5

Pg. 29

(1992)

Figura 6

Operrio usando vibrador porttil

Pg. 31

Figura 7

Reunio para saber as preferncias dos clientes

Pg. 32

Figura 8

Padronizao dos blocos de concreto

Pg. 34

Figura 9

Estoques pequenos, facilitando o controle da produo

Pg. 36

Figura 10

Simplificar ao mnimo o nmero de passos e partes

Pg. 37

Figura 11

Divisrias em gesso acartonado

Pg. 38

Figura 12

Quadro emocional

Pg. 39

Figura 13

Exemplo de ambiente
suscetvel observao

Figura 14

Quadro Andon sendo aplicado na Construo civil

Pg. 40

Figura 15

Paletizao de blocos de alvenaria

Pg. 41

Figura 16

Quadro de acompanhamento das clulas de produo

Pg. 42

Figura 17

Cursos introduzidos no canteiro de obras

Pg. 43

Figura 18

Escorregador de materiais

Pg. 44

de

trabalho

transparente,

Pg. 40

10

LISTA DE QUADROS

Quadro 1

Aspectos em que a empresa precisa modificar

Pg. 22

Quadro 2

Fluxo de transformao da matria prima em produtos

Pg. 30

Quadro 3

Vantagens da reduo do ciclo

Pg. 35

Quadro 4

Normas ISO 9000 presentes no Brasil

Pg. 46

Quadro 5

Objetivos especficos do PBQP-H

Pg. 47

Quadro 6

Benefcios que o PBQP-H proporciona

Pg. 48

Quadro 7

Princpios do SIQ-C

Pg. 49

Quadro 8

Nvel D

Pg. 50

Quadro 9

Nvel C

Pg. 50

Quadro 10

Nvel B

Pg. 51

Quadro 11

Nvel A

Pg. 51

Quadro 12

Vantagens e desvantagens

Pg. 54

Relao
Quadro 13
Quadro 14

entre

quantidade

de

respostas

do

questionrio com os princpios da Construo Enxuta


Caractersticas das empresas

Pg. 57
Pg. 58

Questionrio sobre os onze princpios de acordo com


Quadro 15

Koskela (1992)

Pg. 59

Quadro 16

Objetivo das perguntas em cada princpio

Pg. 62

Quadro 17

Perguntas e Respostas Princpio 1

Pg. 65

Quadro 18

Perguntas e Respostas Princpio 2

Pg. 66

Quadro 19

Perguntas e Respostas Princpio 3

Pg. 68

Quadro 20

Perguntas e Respostas Princpio 4

Pg. 69

Quadro 21

Perguntas e Respostas Princpio 5

Pg. 70

11

Quadro 22

Perguntas e Respostas Princpio 6

Pg. 71

Quadro 23

Perguntas e Respostas Princpio 7

Pg. 72

Quadro 24

Perguntas e Respostas Princpio 8

Pg. 74

Quadro 25

Perguntas e Respostas Princpio 9

Pg. 75

Quadro 26

Perguntas e Respostas Princpio 10

Pg. 76

Quadro 27

Perguntas e Respostas Princpio 11

Pg. 78

12

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT

Associao Brasileira de Normas Tcnicas

CEF

Caixa Econmica Federal

IGLC

International Group for Lean Construction

INMETRO

Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia

ISO

International Organization for Standardization

JIDOKA

Autonomao

JIT

Just in Time

MSA

Mutual Security Assistance

NBR

Norma Brasileira

PBPQP-H

Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat

PCP

Planejamento e Controle da Produo

SiAC

Sistema de Avaliao da Conformidade de Servios e Obras

SIQ-C

Sistema de Qualidade de Empresas de Servios e Obras

STP

Sistema Toyota de Produo

TQC

Total Quality Control ou Controle da Qualidade Total

UNESA

Universidade Estcio de S

13

SUMRIO

INTRODUO .................................................................................................... 15
1.1

Contextualizao ...................................................................................... 15

1.2

Situao Problema .................................................................................... 16

1.3

Objetivo Geral ........................................................................................... 16

1.4

Objetivo Especfico ................................................................................... 17

1.5

Hipteses .................................................................................................. 17

1.6

Meios de Pesquisa .................................................................................... 17

FUNDAMENTAO TERICA .......................................................................... 19


2.1

Sistema Toyota de Produo STP ......................................................... 19

2.1.1

Just in Time (JIT) ................................................................................ 21

2.1.2

Autonomao (JIDOKA) ..................................................................... 23

2.1.3

Total Quality Control (TQC) ................................................................ 24

2.2

Lean Construction ..................................................................................... 27

2.2.1
2.3

Os 11 princpios bsicos da construo enxuta ................................. 30

Leis presentes na filosofia Lean Construction........................................... 45

2.3.1

Sistema de gesto da qualidade (NBR ISO 9000) ............................. 46

2.3.2 PBQP-H Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no


Habitat 47
2.3.1.1 Sistema de Qualificao de Empresas de Servios e Obras SIQ-C
ou SIQ Construtoras.................................................................................. 49
3

METODOLOGIA ................................................................................................. 53
3.1

Delineamento do estudo ........................................................................... 53

3.2

Instrumentao e forma de coleta de dados ............................................. 54

3.2.1

Desenvolvimento do questionrio ...................................................... 55

3.2.1.1 Perfil das empresas ........................................................................ 58


3.2.1.2 Formato do questionrio ................................................................. 58
4

DESENVOLVIMENTO ........................................................................................ 65
4.1

Princpio 1 - Reduzir as atividades que no agregam valor ...................... 65

14

4.2 Princpio 2 - Aumentar o valor do produto a partir das consideraes e


necessidades dos clientes .................................................................................. 66
4.3

Princpio 3 - Reduzir a variabilidade do processo ................................. 6867

4.4

Princpio 4 - Reduzir o tempo de ciclo ...................................................... 69

4.5

Princpio 5 - Simplificar pela diminuio do nmero de passos e/ou partes


70

4.6

Princpio 6 - Aumentar a flexibilidade na execuo do produto ................ 71

4.7

Princpio 7 - Aumentar a transparncia do processo ................................ 72

4.8

Princpio 8 - Focar o controle em todo o processo ................................ 7473

4.9

Princpio 9 - Estabelecer a melhoria contnua........................................... 75

4.10
Princpio 10 - Balancear as melhorias dos fluxos por meio das melhorias
das converses ................................................................................................... 76
4.11
5

Princpio 11 - Fazer benchmarking .................................................... 7877

CONCLUSO ..................................................................................................... 80

REFERNCIAS ......................................................................................................... 82

15

INTRODUO

A indstria da construo civil pode ser observada ao longo da histria como


um dos setores de maior relevncia na economia mundial. Segundo Schilling (2013)
a indstria da construo global representa cerca de 13% do PIB global e este
nmero vai aumentar para 15% em 2020. Os pases prestes a sofrer o maior
crescimento incluem China, ndia, Rssia, Brasil, Polnia e os EUA.
A empregabilidade do setor, por si s se posiciona como um pilar da
economia, onde a ampliao do mesmo corresponde quase sempre a um
crescimento econmico e sua retrao a uma correspondente desestabilizao de
mercado.
Por outro lado, a indstria da construo civil de acordo com Salih (2013)
responsvel por cerca de 45 a 50% do consumo de energia global, quase 50% do
uso da gua em todo o mundo, cerca de 60% do uso total de matrias-primas, alm
de contribuir para 23% da poluio do ar, 50% dos gases de mudanas climticas,
40% da poluio da gua potvel e por 50% dos resduos de aterros sanitrios.
importante, ento, que as empresas de construo devam se concentrar na
reduo de perdas e desperdcios, do pleno atendimento das necessidades dos
clientes, da melhoria contnua, da qualidade e sem dvidas do envolvimento de
todos integrantes do processo para buscar o resultado final.
Alm disso, o mercado consumidor, mais exigente, buscando uma boa
qualidade com preos inferiores e a busca por novas certificaes respeitando as
exigncias de sustentabilidade tm estimulado as organizaes a buscarem
melhores nveis de desempenho, atravs de investimento em gesto e tecnologia da
produo (CONTE, 2013).

1.1

Contextualizao

Na dcada de 90, Koskela (1992) afirmou que o modelo de gesto utilizado


por grande parte das construtoras baseado em processos de converso, que
transformam insumos em produtos intermedirios ou finais, porm essa definio de
produo tem ignorado muitas vezes algumas atividades de converso, como por
exemplo, a movimentao de materiais, de pessoas e informaes. Essas atividades
so caracterizadas por no agregar valor ao produto.

16

Nesta poca o setor da construo civil necessitava buscar novos mtodos de


gesto e diante desse contexto aliado a informao de que os outros setores (como
a indstria automobilstica, fabril, entre outros) passaram por situaes semelhantes
e buscaram solues em novos mtodos de gesto, seguiu a mesma trajetria.
A metodologia proposta por Koskela (1992), e futuramente por Liker (2005) e
Carvalho (2008), para este setor em particular destacou-se como Lean Construction,
ou Construo Enxuta, ou seja, um expoente neste contexto de adaptao de
sistemas industriais para a construo civil. Esta filosofia deriva do sistema Toyota
de Produo e na atualidade uma das melhores opes adaptadas ao setor por
evidenciar otimizao de desempenho, reduo de atividades que no agregam
valor com consequente reduo de custos e aumento da produtividade.
Baseada nesse mtodo, a Lean Construction (Construo Enxuta), apresenta
mtodos, conceitos e principalmente tcnicas dos ambientes produtivos industriais
que esto sendo cada vez mais aplicadas construo civil, fazendo assim, com
que

as

organizaes

reinventem

novas

estratgias

empresariais,

visando

alternativas que possam gerar o melhor rendimento de seus recursos e as deixem


com um passo frente de seus concorrentes.

1.2

Situao Problema

Apesar da formulao da teoria de Koskela e da evoluo do que foi proposto


para a Construo Lean na dcada de 90, ou seja, a mais de duas dcadas, podese observar o grande crescimento da filosofia em todo o mundo. Percebe-se a
prtica desta filosofia em muitas empresas no Brasil, mesmo que a aplicao dos
conceitos seja feita apenas pontualmente.

1.3

Objetivo Geral

Diante do contexto exposto, o presente trabalho tem como objetivo geral


elaborar um breve estudo avaliativo, a fim de identificar em empresas certificadas
com as classificaes tais como ISO e PBQP-H, pertencentes ao setor da
construo civil do estado do Rio de Janeiro, o grau de aplicao dos princpios da
construo enxuta, mostrando as preocupaes das construtoras com os custos,

17

perdas, gastos adicionais, preocupao com o cliente e com o futuro corporativo das
mesmas.

1.4

Objetivo Especfico

O objetivo especfico da pesquisa confrontar as principais caractersticas da


filosofia empregada na construo enxuta, tais como suas tcnicas, as exigncias
das certificaes de sustentabilidade, os perfis dos gestores e as vantagens e
desvantagens competitivas das empresas da construo civil com o que praticado
efetivamente nas empresas certificadas.

1.5

Hipteses

A hiptese se consistiu na demonstrao dos benefcios, ao setor da


construo civil, da implementao da metodologia Lean Construction nos canteiros
de obras, a partir da utilizao de um questionrio baseado nos 11 princpios de
Koskela.

1.6

Meios de Pesquisa

O mtodo de pesquisa implantado neste estudo foi concebido para ser


aplicado em duas etapas.
A primeira etapa contempla a pesquisa bibliogrfica que baseia as referncias
adotadas no referencial terico, abordando desde o Sistema Toyota de Produo
(STP), o Total Quality Control (TQC) filosofia Lean e sua consequente evoluo
para o que se conhece como Lean Construction.
Na segunda etapa, foi elaborado um questionrio, com base nas premissas
abordadas no levantamento bibliogrfico. Este questionrio, que contempla a
verificao da aplicao da filosofia Lean, direcionado s empresas com obras de
edificaes, aonde se permite delinear o cenrio da construo civil do estado do
Rio de Janeiro, mostrando como as empresas esto atuando perante a filosofia.
O estudo foi realizado em trs construtoras. A forma de escolha das
empresas, foi baseada em construtoras de mdio porte (101 a 500 colaboradores), a

18

fim de analisar se as mesmas utilizam ou no a filosofia Lean Construction em seus


processos.
Portanto, o presente trabalho est estruturado da seguinte maneira: No
captulo 2 est descrito o referencial terico sobre o Sistema Toyota de Produo,
seus pilares e base, alm da filosofia Lean Construction. J no captulo 3, est
descrito a metodologia usada para a elaborao da pesquisa com o seu
delineamento, instrumentao e forma de coleta dos dados.
Ainda no captulo 3 esto contidos como foi desenvolvido o questionrio, com
o seu formato final e objetivos, alm dos perfis dos participantes da pesquisa. No
captulo 4 esto contidos os estudos de casos realizados com as 3 (trs) empresas e
os resultados obtidos, com comentrios sobre as respostas baseado nos 11 (onze)
princpios de Koskela (1992).
No captulo 5 so apresentadas as concluses da pesquisa realizada e as
recomendaes para trabalhos futuros, com base nos estudos sobre a filosofia Lean
Construction.

19

FUNDAMENTAO TERICA

Para realizar a definio do que Lean Construction precisa-se apresentar as


origens de como foram realizadas as ideias, conceitos, como o Sistema Toyota de
Produo (STP), e leis que fazem parte dessa filosofia.
Atravs das ideias de Ohno (OHNO, 1997) e Shingo (SHINGO, 1996) e em
sequncia, a Mquina que Mudou o Mundo (WOMACK, JONES, & ROSS, 1990),
que disseminou o uso do termo Lean, seguido do livro Mentalidade Enxuta
(WOMACK & JONES, 2004) e de Koskela (KOSKELA, 1992), que demonstra a
aplicao

da

filosofia

na

construo

civil,

alm

de

outras

referncias

complementares, que so utilizados como referncias principais neste trabalho.


Lean Thinking representa uma filosofia gerencial que traduzida, para o
portugus, como Mentalidade Enxuta. Muitas vezes o termo Lean tambm
empregado para descrever algo Enxuto, logo uma empresa pode estar aplicando a
filosofia da Mentalidade Enxuta (Lean Thinking) e como consequncia conquistas
processos Enxutos (Lean). (THOMPSON, 2009).
Ao apresentar a filosofia Lean, necessrio apresentar os trs pilares que
fizeram nascer o STP, aonde o Total Quality Control (TQC), o Just in Time (JIT) e a
Autonomao (JIDOKA), possuem papeis fundamentais para criao do Lean. Alm
disso, para o bom funcionamento do Lean Construction necessrio analisar a ISO
9000, PBQP-H e a SIQ-Construtoras.

2.1

Sistema Toyota de Produo STP

De acordo com Watanabe (2011), a rendio incondicional do Japo ao


trmino da Segunda Guerra Mundial, a economia nipnica mostrou-se abalada pelos
efeitos da guerra e da inflao que estava fora de controle.
Na dcada de 50, aps o fim da Segunda Guerra Mundial, de acordo com
Womack e Jones (2004), boa parte da mo de obra da empresa japonesa Toyota
Motor Company Ltd. teve que ser demitida, devido crise gerada pela restrio de
crdito.
Dessa forma, com a mo de obra reduzida e poucos recursos disposio
para investimentos, os profissionais japoneses buscaram desenvolver um sistema

20

que vinculava os benefcios da produo artesanal com operrios altamente


qualificados e ferramentas flexveis para produzir precisamente o que o consumidor
desejava, ou seja, as vantagens da produo em massa, com elevada produtividade
e baixo custo.
Ainda na dcada de 50, vrios acordos foram iniciados entre Japo e EUA,
sendo eles o Acordo de Paz de So Francisco, o Acordo de Segurana Mtua Japo
EUA e sem dvidas o principal tratado, o Mutual Security Assistance MSA (PYLE,
2007).
Atravs do MSA, segundo Pyle (2007), os EUA ofereciam ajuda financeira
para o Japo expandir suas Foras de Segurana Nacional de 110 mil homens para
um exrcito de 350 mil homens. Com o acordo em vigor o Primeiro-Ministro Shigeru
Yoshida novamente adotou a poltica de crescimento econmico, pois Yoshida sabia
que o Japo precisava dessa ajuda financeira, alm de assegurar que novas
tecnologias iriam chegar ao Japo, especialmente atravs da coproduo de armas
norte-americanas.
Com os acordos firmados entre Japo e EUA, as empresas japonesas fizeram
visitas de estudos s fbricas americanas. Uma dessas empresas japonesas a fazer
a visitao foi a Toyota, representada por Eiji Toyoda juntamente com o seu principal
engenheiro de produo, Taiichi Ohno.
De acordo com Ohno (1997) durante as visitas s fbricas da empresa
americana Ford para estudar o modelo de produo em massa, Toyoda e Ohno
perceberam que o pequeno mercado com demandas fragmentadas no iria suportar
altos volumes de produo.
Portanto, para sobreviver, os gerentes perceberam que era necessrio fazer
uma adaptao ao mercado japons, isto , um contraste a filosofia Ford da poca,
seria necessrio trabalhar com baixos volumes e com um modelo diferente, porm
sendo necessrio o uso da mesma linha de montagem. A necessidade do mercado
japons exigia qualidade, custo baixo, lead-time curto e flexibilidade (OHNO, 1997).
Durante as visitas realizadas nas instalaes da Ford nos Estados Unidos, os
representantes da empresa japonesa tiveram a ideia de aproveitarem a linha de
montagem contnua da Ford, porm, implementando a melhoria de reduo de
desperdcios (OHNO, 1997).
Em 1956, Ohno j havia notado que a diferena, ento, entre a produtividade
japonesa e a americana era de um para nove e percebeu que tal diferena no era

21

proveniente do esforo fsico dos trabalhadores, na qual estava sendo indicado a


possvel existncia de desperdcios a serem eliminados na indstria japonesa. A
partir do problema criado, teve o incio do Sistema Toyota de Produo.
Alm disso, Liker (2005) cita que Taiichi Ohno, o ento presidente da Toyota,
percebeu ser necessrio desenvolver em sua indstria uma linha de produo que
reduzisse ao mximo sete atividades, que ele julgou desnecessrias produo.
Entre

elas

esto:

superproduo,

espera,

transportes

desnecessrios,

processamentos incorretos, excesso de estoque, movimento desnecessrios e


defeitos.
Com a necessidade de bater o desafio, cria-se a base do Sistema Toyota de
Produo, solidificada no ideal, de acordo com Ghinato (1996) da eliminao
completa do desperdcio. Alm da base que compe o alicerce do STP,
desenvolveram-se o Total Quality Control (TQC) e os dois pilares que ajudam a
sustentar o STP, sendo essenciais para o seu funcionamento, que so: i) o Just-intime (JIT) e ii) a Autonomao (JIDOKA), ou automao com um toque humano.

2.1.1 Just in Time (JIT)


O termo JIT utilizado para sinalizar que um processo capaz de responder
instantaneamente demanda e segundo Nakagawa (1991), Just in Time o
componente central da filosofia da excelncia empresarial aonde tem como objetivo
fornecer o produto certo, na quantidade certa e no momento certo, no s da
empresa que adota esta tcnica, como tambm de seus fornecedores e clientes.
Sua finalidade assegurar o fluxo contnuo de materiais e produtos em toda a
sequncia das relaes de interdependncia e comprometimento, abrangendo
fornecedores, empresas e clientes. Ele passa a ser visto como um processo
contnuo que tem como objetivo a melhoria da produtividade e da qualidade, ao nvel
do cho de fbrica, com nfase na melhoria dos processos de produo. Para isso,
ele tambm encarado como sendo uma estratgia de manufatura.
Seu surgimento acontece segundo Arantes (2008) da necessidade de se
produzir somente o que o cliente solicitasse, quando e na quantidade solicitada, j
que os recursos eram escassos e o mercado era limitado e variado. Com o JIT, a
ordem do processo produtivo foi invertida e os clientes passaram a controlar a
produo, fazendo com que cada processo s produzisse o que fosse exigido pelo

22

processo seguinte, possibilitando uma produo em fluxo contnuo, ou seja, sem


interrupes (sem estoques ou com estoques controlados).
Alm disso, para o funcionamento do Sistema Toyota de Produo, dos
conceitos do Just in Time e da Automao, se fez necessrio colocar a estratgia
em curso em um enfoque sistmico, aonde vrios aspectos da empresa tiveram que
ser remodelados. Alguns desses aspectos que se tornaram fundamentais para um
bom funcionamento da empresa, sero citados no Quadro 1.
Quadro 1 Aspectos em que a empresa precisa modificar

ASPECTOS EM QUE A EMPRESA PRECISA MODIFICAR


COMPROMETIMENTO
DA ALTA
ADMINISTRAO

O sucesso da implantao do Just in Time no pode ser obtido sem nenhuma


implantao clara da crena da alta administrao no sistema JIT. So
necessrias atitudes de mudanas em toda a empresa, desenvolvendo uma
mentalidade global voltada para a resoluo de problemas.

MEDIDAS DE
AVALIAO DE
DESEMPENHO

A forma de avaliar o desempenho dos diversos setores deve ser modificada


para ser clara, objetiva e voltada a incentivar o comportamento de todos os
funcionrios de forma coerente com os critrios competitivos da empresa e
com os princpios da filosofia Just in Time.

ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional deve ser modificada para reduzir a quantidade de


departamentos especialistas de apoio, os quais costumam ser responsveis
por aspectos que, segundo a filosofia JIT, passam a ser de responsabilidade
da prpria produo.

ORGANIZAO DO
TRABALHO

A organizao do trabalho deve favorecer e enfatizar a flexibilidade dos


trabalhadores, a comunicao fcil entre os setores produtivos e o trabalho
em equipe.

CONHECIMENTO DOS
PROCESSOS

A compilao de fluxogramas de materiais e de informao para todas as


atividades, seja na rea de manufatura, seja de projeto, seja de escritrio,
seguido da eliminao metdica das atividades que geram desperdcios ou
apenas no agregam valor, um pr-requisito importante.

NFASE NOS FLUXOS

Tanto na administrao de escritrios como de manufatura deve ser criada


estruturas celulares, baseadas nos fluxos naturais de materiais e/ou
informaes.
Fonte: Rocha (2008), adaptado pelo autor.

A utilizao do Just In Time segundo Arantes (2008), s se tornou possvel


com o rearranjo fsico da fbrica, passando as mquinas a ser dispostas de acordo
com o fluxo do produto; com maior frequncia e menor tempo de troca de
ferramentas, possibilitando produzir em pequenos lotes produtos variados; e com o
nivelamento da produo buscando a optimizao do processo como um todo e no
de cada etapa individual.

23

2.1.2 Autonomao (JIDOKA)


No Japo, a autonomao, tambm pode ser chamada de Jidoka, tambm
conhecida como pr-automao, segundo Ghinato (1996), j que uma vez que
somente a correo do problema deixada para o operador.
Alm dos nomes citados, segundo Ohno (1997) outra expresso utilizada
para definir autonomao automao com um toque humano.
Atualmente muitas mquinas passam a funcionar sozinhas a partir do
momento em que so ligadas. Essas mquinas possuem capacidade tal de
desempenho que a queda de um pequeno fragmento em seu interior pode danificlas, fazendo com que vrias peas sejam fabricadas com defeito at se perceber o
problema. No existe, nessas mquinas, qualquer sistema de conferncia
automtica que possa sanar tais problemas (OHNO, 1997).
Em funo disso, no STP dada nfase autonomao, ou seja, as
maquinas podem evitar a ocorrncia de tais problemas autonomamente. Essa ideia
surgiu com a inveno da mquina de tecer auto ativada por Sakichi Toyoda,
fundador da Toyota Motor Company Ltd.
Logo, Jidoka pode ser entendido como uma forma de facilitar o operador ou a
mquina autonomia de paralisar o procedimento sempre que for detectada
qualquer anormalidade.
Quando a autonomao aplicada no STP, esta ampliada para a produo
operada manualmente. Sendo assim, qualquer operador pode parar a produo
quando algo fora do comum ocorrer. Com isso a principal ideia impedir que a
gerao e propagao de defeitos gere qualquer problema no processo e no fluxo
de produo.
Um grande exemplo de sucesso da aplicao quando o operador ou a
mquina param a linha de produo. Imediatamente cria-se um problema para o
prprio operador, seus colegas e seus supervisores. Com o problema criado,
desencadeia-se um esforo conjunto para investigar a causa dele e elimin-lo,
sendo assim evitando a reincidncia do problema e sem dvidas reduzindo as
paragens do processo.
J na construo civil, apesar de no ser diretamente aplicvel a linha de
montagem, segundo Arantes (2008) possvel aplicar o Jidoka em obras. Como
exemplo pode referir-se a concretagem de algum elemento estrutural que comea

24

com a produo do concreto; se logo nessa fase for detectada uma avaria na
betoneira, por exemplo, os trabalhadores devem ter autonomia para parar a
produo do concreto e uma vez que se isso no seja feito, pode se comprometer
todo o trabalho de concretagem e mesmo provocar danos futuros nas estruturas.
Figura 1 - Conceito de automao x autonomao na prtica.

Fonte: Chirai (2014).

2.1.3 Total Quality Control (TQC)


Uma das bases da filosofia Lean o Controle da Qualidade Total, ou Total
Quality Control (TQC), uma ferramenta que foi criada em 1956, por Armand V.
Feigenbaum conforme Soares (1998). Essa ferramenta foi sendo desenvolvida nas
ltimas dcadas pelos japoneses da Toyota para garantir a qualidade de seus
produtos e processos.
A definio de TQC encontrada por Feigenbaum (1985) que o Controle da
Qualidade Total um sistema eficiente que visa integrar esforos para
desenvolvimento, manuteno e aperfeioamento da qualidade de vrios grupos
numa organizao, de forma a permitir marketing, engenharia de produo e
assistncia dentro dos nveis mais econmicos e que possibilitem satisfao integral
do consumidor. J Sprouster (2013), define o sistema TQC, com a Figura 2.

25

Figura 2 - Total Quality Control (TQC)

Fonte: Sprouster (2013), adaptado pelo autor.

Como observado, o sistema de Controle da Qualidade Total est diretamente


ligado a manuteno e aperfeioamento da qualidade. Ainda segundo Feigenbaum
(1985) define-se qualidade como a combinao de caractersticas de produtos e
servios referentes a marketing, engenharia, produo e manuteno, atravs das
quais os produtos e servios em uso correspondero s expectativas do cliente.
Deste modo, a qualidade constituda a partir da determinao do cliente, baseada
em sua experincia real e expectativas, e no de toda a rea tcnica envolvida na
produo de um produto ou servio.
Alm disso, de acordo com Miyake (1993), o programa TQC parte do
pressuposto de que a qualidade final de um produto ou servio resultado da
interao de toda uma rede de processos intra e inter empresas e promove a
conscientizao, educao e mobilizao geral dos recursos humanos para que o
controle da qualidade seja de fato alcanado.
O programa TQC reserva ainda aos dirigentes de altos cargos da empresa
onde se pretende implantar a filosofia Lean um papel fundamental de liderana e
gerenciamento. Com isso, Ishikawa (1985) ressalta que a implantao do Total
Quality Control, depende da assimilao de seis novos critrios de gerenciamentos,
os quais so apresentados na Figura 3:

26

Figura 3 - Os 6 novos critrios de gerenciamentos

Fonte: Ishikawa (1985), adaptado pelo autor.

Observando o sistema TQC, Koskela (1992) e Soares (1998) concluem que o


sistema JIT complementar ao sistema TQC e deve haver uma harmonia entre os
diferentes conceitos, sendo que o JIT busca a melhoria de seus processos atravs
de pesquisas e desenvolvimentos, onde praticar o JIT com diferentes fornecedores e
clientes uma forma de realizar a abordagem de pesquisa e desenvolvimento
interno da empresa para estabelecer melhoria continua em seus processos, e o
sistema TQC busca a melhoria contnua atravs de tratamentos estatsticos, atravs
do diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, histograma, checklist e grfico
de barras, sobre as reas analisadas.
Com a aplicao do seu sistema, o TQC produziu melhorias notveis na
qualidade e na confiabilidade do produto em muitas organizaes em todo o mundo,
inclusive na construo civil, possibilitando redues progressivas e substanciais
nos custos da qualidade (SOARES 1998).

27

J na construo civil, com seus canteiros de obras complexos, deve se


utilizar de diversas tcnicas e ferramentas para auxiliar a realizao da sua
produo, com isso o TQC e o JIT se tornam ferramentas de um grande valor para
as empresas na implantao e do uso do Lean Construction.

2.2

Lean Construction

A construo civil uma indstria com sculos de existncia. Os seus


mtodos e cultura esto enraizados em perodos anteriores analise cientifica.
Contudo, aps ver o sucesso do Sistema Toyota de Produo aplicados por Ohno,
Teixeira (2007) afirma que Ohno revolucionou o sistema produtivo mundial. E fez
com que a empresa Toyota assumisse o posto como a maior fabricante de
automveis do mundo.
Visto que o Lean era uma filosofia consagrada mundialmente, no incio dos
anos 90, Koskela (1992) publicou um trabalho chamado Application of the New
Production Philosophy in the Construction Industry, com a proposta de aplicao
desta nova filosofia de produo para a construo civil.
Koskela (1992) ainda diz, que posteriormente a filosofia chamada de Lean
Construction ou Construo Enxuta, apresentando ferramentas e diretrizes para o
acompanhamento e gerenciamento de obras, buscando sempre a melhor eficincia
dos equipamentos, mo de obras, recursos, entre outros envolvidos. Alm disso,
aps o desenvolvimento da nova filosofia foi criado em 1993, o International Group
for Lean Construction IGLC.
Ainda segundo Koskela (1992), o modelo tradicional da construo civil
costuma definir produo como um conjunto de atividades de converso que
transforma os insumos (materiais, pessoas, informao e equipamentos) em
produtos intermedirios.
Por exemplo, quando se faz uma execuo de parede de alvenaria, e
conjuga-se a um elemento estrutural de concreto armado, como um pilar. Quando
todas as converses so posteriormente unidas e transformadas em um produto
final, diz-se que este conjunto a edificao. Por esta razo este modelo tradicional
tambm chamado de modelo de converso, demonstrado na Figura 4.

28

Figura 4 Modelo tradicional de converso

Fonte: Koskela (1992).

O modelo de converso proposto por Koskela (1992), possui algumas


caractersticas que no so observadas quando se analisa o processo produtivo
global. Algumas dessas caractersticas so citadas por Bernardes (2001), que as
descreve como fluxos fsicos destas atividades que no so contemplados, sendo
que a maioria dos custos produtivos no canteiro de obra oriunda deste contexto.
Alm disso, o controle da produo tende a ser focado no controle de sub
processos individuais em detrimento do processo global, e isto faz com que se
obtenham resultados no efetivos no contexto global e a no considerao dos
requisitos do cliente, faz com que se desenvolvam produtos inadequados e que no
atinjam as caractersticas determinadas como valor pelo cliente. Visto que pelo
modelo de converso, as melhorias no produto final podem ser obtidas apenas
melhorando a qualidade do tipo de insumo aplicado ao produto. (FORMOSO 2002).
Desta forma que se realizam na viso tradicional as converses, pois
somente atividades que agregam valor ao produto so consideradas e analisadas
em uma sequncia lgica de execuo (FORMOSO 2002).
Portanto, na viso tradicional do processo construtivo, as atividades
consideradas so apenas as que agregam valor, porm na Lean Construction se
atribui importncia s atividades de fluxo e converso. As atividades de converso
so consideradas por agregarem valor ao produto, enquanto as atividades de fluxo
nem sempre agregam (KOSKELA 1992).
Nesse contexto, os trs pontos principais da Lean Construction, segundo
Koskela (1992); Shingo (1996); Souza (1997) apud Hirota e Formoso (2000), so:

29

I.

O abandono do conceito de processo como transformao de inputs e

outputs, passando a designar um fluxo de materiais e informaes;


II.

A anlise do processo de produo atravs de um sistema de dois

eixos ortogonais: um representando o fluxo de materiais (processo) e outro, o fluxo


de operrios (operao);
III.

A considerao do valor agregado sob o ponto de vista do cliente

interno e externo, tendo como consequncia a reformulao do conceito de perdas,


que passa a incluir tambm as atividades que no agregam valor ao produto como
transporte, estoque, espera, inspirao e retrabalho.

Com isso, pode-se observar na Figura 5 o modelo de processo de Lean


Construction, proposto por Koskela (1992):
Figura 5 - Modelo de processo Lean Construction de Koskela (1992)

Fonte: Adaptado pelo autor.

A grande diferena entre os modelos que o novo modelo de processo de


produo considera tanto as etapas de processamento, como as de inspeo e
converso de espera essenciais para o aumento da matria prima. Alm disso, os
fluxos das atividades, como produtividade e movimentao, visam melhorar o
desempenho com menores desperdcios.
Outra caracterstica encontrada por Tommelein (2004), e que a diferencia, o
valor que est relacionado satisfao do cliente, tanto interno quanto externo,
sendo isso essencial para a execuo do processo.
J Wiginescki (2009) afirma que no fluxo de transformao da matria prima
em produtos no modelo Lean Construction, so identificados quatro elementos
distintos demonstrados no Quadro 2:

30

Quadro 2 Fluxo de transformao da matria prima em produtos

FLUXO DE TRANSFORMAO DA MATRIA PRIMA EM PRODUTOS


PROCESSAMENTO
INSPEO
MOVIMENTO

ESPERA

O material passa por transformao fsica ou de qualidade;


Apurao de seguimentos dos padres estabelecidos;
Deslocamento de produtos ou materiais;
Perodo em que nenhuma das atividades descritas
realizada. Pode ser dividida em: espera do processo, o lote
inteiro espera o processamento do lote precedente e
espera do lote, o lote espera o processamento de uma
pea.

Fonte: Wiginescki (2009), adaptado pelo autor.

Alm dos fluxos j citados de acordo com Koskela (1992), existe na


construo civil outro tipo de fluxo na produo, alm dos fluxos de montagem, de
materiais e informaes, que tambm precisam ser gerenciados com ateno. Este
outro tipo denominado fluxo de trabalho, referente a todas as operaes exercidas
pelas equipes no canteiro de obras. A operao, neste contexto, refere-se ao
trabalho realizado por equipes ou mquinas (CARVALHO, 2008).
interessante destacar que algumas operaes podem estar fora do fluxo de
materiais, como, por exemplo, manuteno de equipamentos, limpeza, etc. Por outro
lado, algumas atividades do processo no envolvem operaes, como o caso de
espera (estocagem) de materiais.
Por considerar que todas as atividades consomem recursos financeiros e
temporais, os entendimentos dos fluxos possuem extrema importncia para que o
Lean Construction tenha resultados que funcione conforme as necessidades
produtivas da obra.

2.2.1 Os 11 princpios bsicos da construo enxuta


Com o propsito de demonstrar que se no necessrios estabelecer
princpios para que a Construo Enxuta obtenha os resultados esperados, Koskela
(1992) apresenta um conjunto de onze princpios da Construo Enxuta, na qual o
autor informa que para a obteno dos resultados esperados, esses princpios
devem ser aplicados de forma integrada na gesto dos processos.
Os onze princpios da Construo Enxuta so:

31

I. Reduo de atividades que no agregam valor

O valor agregado definido pelas converses de materiais, ferramentas e


informaes em produtos solicitados pelo cliente. Desta forma qualquer atividade
que no agregue valor deve ser reduzida ou mesmo eliminada, pois estas atividades
no so solicitadas pelos clientes, portanto so consideradas desperdcio
(KOSKELA, 1992).
Porm, vale lembrar que este princpio no pode ser levado ao extremo, pois
algumas atividades que no agregam valor ao cliente, so indispensveis para a
realizao global dos processos, alguns exemplos so a instalao de dispositivos
de higiene e segurana, planejamento, alm da formao de mo de obra, porm
outras atividades no geram valor para ningum, por exemplo, acidentes e
desperdcios de material.
Alguns exemplos praticados na obra de acordo com Arantes (2008) so:

O estudo e a elaborao de um arranjo fsico da obra, que minimize as

distncias entre os locais de descarga de materiais e o seu respectivo local de


aplicao, podendo reduzir a parcela das atividades de movimentao.

Na fase de concretagem, a utilizao de um vibrador porttil em

substituio de um convencional, como mostra a Figura 6, permite que


apenas um trabalhador execute a tarefa em vez dos dois que seriam
necessrios no processo tradicional (um para segurar o vibrador e outro para
espalhar o concreto).
Figura 6 - Operrio usando vibrador porttil

Fonte: Portal dos Equipamentos (2015)

32

II. Melhorar

valor

do

produto

atravs

das

consideraes

das

necessidades dos clientes

Todas as atividades que agregam valor possuem pelo menos dois tipos de
cliente. O cliente interno, que ser o responsvel pela prxima atividade da cadeia
produtiva e o cliente final (KOSKELA, 1992).
Alm disso, este princpio estabelece que seja o cliente interno ou externo,
sempre que possvel, deve-se procurar atender s suas consideraes no projeto do
produto e na gesto da produo.
Pode ver sua aplicao na construo civil em:

J no processo de produo, pode-se aplicar este princpio, fazendo

com que as equipes de trabalho subsequentes de um processo sejam


consideradas como clientes internos do mesmo, alm disso deve-se respeitar
as tolerncias dimensionais de uma tarefa a fins de no comprometer as
tarefas da equipe seguinte.

Ao decorrer do processo do projeto, precisa-se ter disponvel de forma

sistematizada dados relativos aos requisitos e as preferncias dos clientes


finais, sendo obtidos por pesquisas de mercado com potenciais compradores
ou fazendo avaliaes ps-ocupao de edificaes j entregues. Um
exemplo na Figura 7.
Figura 7 - Reunio para saber as preferncias dos clientes.

Fonte: Gerais (2015).

33

III. Reduzir a variabilidade

Segundo Isatto (2000) existem diversos tipos de variabilidade que podem


estar ligados aos processos de produo, como as variaes dimensionais de
materiais; variedade na prpria execuo de determinada tarefa e a variabilidade
dos requisitos dos clientes, que sero evidentemente distintos.
Com isso, quanto mais existir variaes, tende-se a aumentar a parcela de
atividades que no agregam valor e ocorrendo um aumento do tempo necessrio
para executar o produto.
Adaptando de Arantes (2008) o ponto de vista da gesto de processos,
existem duas razes para a reduo da variabilidade. A primeira reside no produto
de vista do cliente, um produto uniforme em geral traz mais satisfao, pois a
qualidade do produto corresponde efetivamente s especificaes previamente
estabelecidas. Um exemplo disso a equipe que executa a alvenaria, que ter seu
servio facilitado caso aja uma padronizao dos blocos usados.
Alm disso, a segunda razo reside no fato da variabilidade tende a aumentar
a parcela das atividades que no agregam valor, principalmente pelas seguintes
razes:

A interrupo de fluxos de trabalho causada pelas interferncias entre

as equipes, pelo fato que uma equipe fica parada ou necessita ser deslocada
para outra frente de trabalho, em funo de atrasos da equipe anterior. Um
exemplo o deslocamento de uma equipe que deveria estar executando a
alvenaria para realizar o chapisco em outra frente de trabalho, por causa de
um atraso na execuo da estrutura.

A no aceitao dos produtos fora da especificao do cliente, fazendo

com que ocorra as repeties dos trabalhos ou haja rejeio deles.


Com isso, a melhor forma de conseguir um progresso na reduo de
variabilidades, de acordo com Koskela (1992), atravs da padronizao dos
procedimentos e atividades internas da obra, fazendo assim, a reduo das
variabilidades tanto nas atividades de converso, como nas de fluxo. Um exemplo
de padronizao so os blocos de concreto, como na Figura 8.

34

Figura 8 - Padronizao dos blocos de concreto

Fonte: Cermica (2015).

IV. Reduzir o tempo de ciclo

O tempo a unidade bsica para medio de fluxos de processos, e o fluxo


de produo, pode ser caracterizado por um ciclo de tempo que pode ser
representado como a soma de todos os tempos inerentes ao processo produtivo
(KOSKELA,1992); (FORMOSO, 2002); (KUREK, 2005).
Alm disso, a reduo do tempo de ciclo um princpio que possui origem na
filosofia Just in Time, aonde tempo de ciclo composto pela soma dos seguintes
tempos: de processamento, de inspeo, de espera e de movimentao, em suma,
o tempo de ciclo o tempo necessrio para que uma pea percorra o fluxo.
Segundo Koskela (1992) e Formoso (2002), do ponto de vista do controle da
produo o tempo de ciclo importante, pois qualquer acrscimo no tempo de ciclo
um sinal de alerta, pois algo no est conforme. E quando se tem reduo deste
tempo, a produtividade melhora, pois se elimina o desperdcio inerente a todo
processo produtivo.
Adaptando o que Arantes (2008) prope, a reduo do tempo de ciclo traz as
seguintes vantagens citadas no Quadro 3:

35

Quadro 3 Vantagens da reduo do ciclo

VANTAGENS DA REDUO DO CICLO


Em vez de se espalharem por toda a obra, as equipes, devem-se focar
na concluso de um pequeno conjunto de unidades, caracterizando
lotes de produo menores. Se possvel, as unidades so entregues
mais cedo, o que fazem tendem a reduzir o custo financeiro do
ENTREGA MAIS
RPIDA AO CLIENTE empreendimento. Alm disso, em alguns segmentos de mercado, a
velocidade de entrega uma dimenso competitiva importante, pois os
clientes necessitam dos produtos em um prazo relativamente curto. Um
exemplo disso a construo de centros comerciais.
GESTO DOS
PROCESSOS
TORNA-SE MAIS
FCIL

O volume de produtos inacabados em estoque menor, o que tende a


diminuio do nmero de frentes de trabalho, facilitando o controle da
produo e o uso do espao fsico disponvel.

EFEITO
APRENDIZAGEM
TENDE A
AUMENTAR

Como os lotes so menores, existe menos sobreposio na execuo de


diferentes unidades. Assim, os erros aparecem mais rapidamente,
podendo ser identificadas e corrigidas as causas dos problemas.

AS ESTIMATIVAS DE Como os lotes de produo so menores e concludos em prazos mais


FUTURAS OBRAS
reduzidos, a empresa trabalha com uma estimativa mais precisa da obra
SO MAIS
em construo. Com isso, torna o sistema de produo mais estvel.
PRECISAS
SISTEMA DE
PRODUO TORNASE MENOS
VULNERVEL A
MUDANAS DE
PEDIDOS

Pode-se obter um certo grau de flexibilidade para atendimento das


exigncias e pedidos, sem elevar substancialmente os custos, pois
algumas alteraes de produto solicitadas podem ser implementadas
com facilidade nos lotes de produo subsequentes.
Fonte: Arantes (2008), adaptado pelo autor.

Um exemplo a seguir, a reduo dos estoques. Com estoques menores,


existem vrias vantagens para o processo, como os que foram citados no Quadro 4
e sero representados na Figura 9.

36

Figura 9 - Estoques pequenos, facilitando o controle da produo

Fonte: Cichinelli, 2009.

V. Simplificar atravs da reduo do nmero de passos ou partes

De acordo com Koskela (1992), a simplificao pode ter duas origens para o
Lean Production. A primeira refere-se reduo da quantidade de componentes
presentes em um determinado produto, e a segunda refere-se quantidade de
passos ou partes presentes em um determinado fluxo de trabalho.
Com a simplificao, pode-se reduzir e at mesmo eliminar atividades que
no possuem valor ao processo de produo, sendo que quanto maior o nmero de
passos ou partes, maior ser a quantidade de atividades que no agregam valor a
esse processo ou produto. Isso acontece em funo das tarefas auxiliares de
preparao e concluso que so necessrias em cada etapa do processo, tais elas
como a limpeza, montagem de andaimes e inspeo final. Alm disso, na presena
de variabilidade, tende-se a aumentar a possibilidade de interferncias entre as
equipes.
Um exemplo da aplicao desse princpio na construo civil:

O uso de elementos pr-fabricados, aonde se reduz o tempo de espera

de processar essas atividades no local, que por muitas vezes ainda melhoram
as condies de segurana aos funcionrios.

A colocao dos tijolos em pequenas quantidades que sejam

suficientes para que o operrio consiga transportar e aplicar uma determinada


quantidade de blocos por regio, diferente do sistema tradicional, aonde os

37

tijolos estariam colocados em grandes pilhas, pode-se observar esse exemplo


na Figura 10.
Figura 10 - Simplificar ao mnimo o nmero de passos e partes

Fonte: Carvalho, 2008.

VI. Aumentar a flexibilidade de sada

Este conceito refere-se ao aumento das possibilidades ofertadas ao cliente


sem que seja necessrio aumentar substancialmente seu preo. Este princpio
normalmente tratado de maneira conjunta com outros princpios bsicos como a
transparncia e reduo do tempo de ciclo (FORMOSO, 2002).
Alm disso, segundo Isatto (2000), a aplicao deste princpio pode ocorrer
no uso de mo de obra polivalente, na finalizao detalhada do produto no tempo
mais tarde possvel, e na utilizao de processos construtivos que permitam a
flexibilidade do produto sem grande prejuzo para a produo.
Alguns exemplos que podem ser aplicados na construo civil de Arantes
(2008) so:

Em um apartamento, aonde se utiliza um sistema construtivo com lajes

planas possvel a mudana de layout do apartamento sem a preocupao


de localizao das vigas, tornando o produto flexvel a mudanas.

38

Algumas empresas que atual no mercado imobilirio adiam a definio

do projeto e, em alguns casos, tambm da execuo das divisrias internas


de gesso acartonado de algumas unidades. Esta estratgia permite aumentar
a flexibilidade do produto, dentro de determinados limites, sem comprometer
substancialmente a eficincia do sistema de produo, como na Figura 11.
Figura 11 - Divisrias em gesso acartonado

Fonte: Gesso, 2015.

Contudo, uma das melhores maneiras para se realizar esse princpio


aumentando a quantidade de mo de obra polivalente, reduzindo o tamanho dos
lotes e realizando a customizao o mais tarde possvel.

VII. Aumentar a transparncia do processo

A implantao da transparncia no processo tende a exibir os pontos falhos


existentes nos fluxos produtivos, alm de aumentar e melhorar o acesso a
informao de todos os usurios. Desta forma, o trabalho facilitado alm de
possibilitar a reduo do desperdcio de materiais e de atividades que no agregam
valor (FORMOSO, 2002).
Com o aumento da transparncia dos processos, os erros so mais fceis de
serem achados no sistema de produo e, alm disso, com mais informaes, o
trabalho facilitado.

39

Um exemplo prtico na construo civil :

O uso de quadros emocionais, outra boa aplicao desse princpio,

com a demonstrao do estado emocional de cada funcionrio, ao chegar no


seu trabalho nos quadros emocionais, estabelecida uma busca para
conseguir um bom relacionamento entre os participantes dos projetos. Podese ver este exemplo na Figura 12.
Figura 12 - Quadro emocional

Fonte: Carvalho, 2008.

Remoo de obstculos visuais, como divisrias e tapumes, alm do

emprego de indicadores de desempenho, que fazem os atributos dos


processos serem mais visveis, como o nmero de peas rejeitadas, o nvel
de produtividade, entre outros. Na Figura 13, representa um dispositivo de
controle de espao que permite obter a transparncia.

40

Figura 13 - Exemplo de ambiente de trabalho transparente, suscetvel observao

Fonte: Formoso, 2002.

Alm disso, de acordo com Carvalho (2008) um Quadro Andon uma

ferramenta da produo enxuta e est sendo adaptado para o canteiro de


obras. Esta ferramenta indica a situao do andamento dos trabalhos nos
diversos andares, sendo que o operrio ao identificar um problema na
produo, necessita apertar uma botoeira que ir indicar atravs do painel
luminoso que existe algum problema na produo para que a chefia do
canteiro possa tomar as providncias necessrias para solucionar o ocorrido
o quanto antes. Exemplo do Quadro Andon na Figura 14 a seguir:
Figura 14 - Quadro Andon sendo aplicado na Construo Civil

Fonte: Carvalho, 2008.

41

VIII. Focar o controle no processo global

O processo global deve ser controlado e mensurado de forma que se consiga


buscar a melhoria contnua da organizao. Alm da necessidade em se verificar se
os diferentes interesses que esto distribudos na empresa esto caminhando no
mesmo sentido. (KOSKELA, 1992)
Alm do mais, um dos maiores riscos nas tentativas de melhorias, segundo
Arantes (2008) sub otimizar uma atividade especifica dentro de um processo, com
um impacto reduzido ou at negativo no desempenho global do mesmo. Esta
situao muito comum em processos de produo fragmentados, como a
execuo de uma obra, nos quais existem muitos projetistas, subempreiteiras e
fornecedores independentes.
Contudo, para que a aplicao desse princpio funcione essencial uma
mudana de postura pelos envolvidos na produo. Os envolvidos precisam
procurar entender o processo completo por oposio a um foco restrito de
operaes. Alm disso, importante definir a responsabilidade pelo controle global
do processo a algum.
Alguns exemplos aplicados na construo civil, so:

A introduo da paletizao, se aplicado no processo como um todo,

pode-se gerar vrios benefcios, sendo eles a reduo do custo do


carregamento e descarregamento, a entregas com hora marcadas, a reduo
dos estoques na obra, entre outras. Na Figura 15, pode-se ver um exemplo.
Figura 15 - Paletizao de blocos de alvenaria

Fonte: Mariane, 2014.

42

A utilizao de quadro com sees tpicas de canteiro de obras

contendo os diversos pavimentos do edifcio, com a aplicao deste quadro, o


engenheiro da obra consegue controlar as clulas de produo nos diversos
pavimentos e com isso, buscando focar o controle do processo global. Um
exemplo est na Figura 16.
Figura 16 - Quadro de acompanhamento das clulas de produo

Fonte: Carvalho, 2008.

IX. Introduzir melhoria contnua no processo

Para Koskela (1992), o esforo de reduo de perdas e aumento do valor na


gesto de processos tem um carter incremental, interno organizao, devendo
ser conduzido continuamente, com a participao da equipe responsvel pelo
processo. O trabalho em equipe e a gesto participativa constituem os requisitos
essenciais para a introduo da melhoria contnua. Existem algumas formas de
alcanar este objetivo, como, por exemplo, utilizar-se de indicadores de
desempenho, padronizao dos procedimentos e sem dvidas contemplar pelo
comprimento das tarefas.
Alguns exemplos de aplicao:

43

A formao de equipes com representantes de vrios setores do

processo, sendo eles, planejamento, produo, compras e outros. Possui a


tarefa de realizar o monitoramento do processo atravs da elaborao de
listas de verificao, tais como os check lists. Com as listas, aonde se recolhe
dados referentes aos problemas mais frequentes, as equipes discutem as
causas e propem solues.

A realizao de cursos no canteiro de obras, com o objetivo de

introduzir a melhoria contnua, entre todos os funcionrios do canteiro. A


utilizao de televises e vdeos, favorecem a explanao dos cursos aos
operrios, um exemplo retratado na Figura 17.
Figura 17 - Cursos introduzidos no canteiro de obras

Fonte: Morena, 2012.

X. Balancear as melhorias no fluxo com as melhorias das converses

Para Koskela (1992) quanto maior a complexidade do processo produtivo,


maior ser o impacto com as melhorias no fluxo. Alm de considerar que quanto
maior o desperdcio inerente ao processo produtivo maiores sero os benefcios nas
melhorias nos fluxos em comparao com as melhorias nas converses.
Alm disso, Junqueira (2006) complementa que as melhorias nos fluxos esto
ligadas s melhorias nas converses, sendo elas:

Fluxos melhorados requerem menor capacidade na converso;

44

Fluxo mais controlados fazem com que seja mais fcil a implementao

de novas tecnologias na converso;

Novas tecnologias de converso podem minimizar a variabilidade,

trazendo benefcios para os fluxos.


Com isso, verifica-se que existem diferentes formas para os fluxos e para as
converses, entretanto essas diferenas precisam ser balanceadas para que possa
ter poucas variabilidades no processo produtivo. Pode-se ver alguns exemplos em:

A utilizao de ferramentas que auxiliam no transporte de materiais. Ao

utilizar estas ferramentas, o seu fluxo de materiais do ponto de descarga at o


seu ponto de estocagem feito de maneira mais rpida, melhorando assim o
fluxo de materiais no canteiro de obras, por exemplo, na Figura 18.
Figura 18 - Escorregador de materiais

Fonte: Faria, 2011.

A utilizao de divisrias leves ou painis pr-fabricados. Com a

utilizao desse exemplo para melhorar o desempenho na execuo do


sistema de paredes, pode-se observar que, com essa execuo est
eliminando

as

perdas

nas

atividades

de

transporte,

armazenamento, neste caso fluxo, dos blocos cermicos.

inspees

45

XI. Fazer Benchmarking

De acordo com Arantes (2008) Benchmarking consiste em um processo de


aprendizagem a partir das prticas adotadas em outras empresas, tipicamente
consideradas lderes em um determinado segmento ou aspecto especfico da
produo. Alm disso, a competitividade da empresa deve ser o resultado da
combinao dos seus pontos fortes desenvolvidos principalmente a partir de um
esforo de melhoria contnua, com boas prticas observadas em outras empresas.
Contudo, esse no um mtodo aleatrio de cpia de informao, mas tratase de um processo sistemtico estruturado etapa a etapa, com o objetivo de avaliar
os mtodos de trabalho no mercado.
Na viso de Carvalho (2008), um processo gerencial permanente, que
requer atualizao constante da coleta e anlise cuidadosa daquilo que h de
melhor externamente a empresa.

2.3 Leis presentes na filosofia Lean Construction

A partir do ano de 1997 (ABNT, 1994) percebeu-se um movimento crescente


quanto certificao das empresas no que se refere s normas estabelecidas pela
Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT). Dentre as Normas Brasileiras
Regulamentadoras (NBRs) que se destacam quanto s prescries relacionadas
excelncia, cita-se a NBR ISO 9000:2015 Sistemas de gesto da qualidade.
Conjugado a este fato, a implantao do Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade do Habitat PBQP-H pelo Ministrio do Planejamento e Oramento,
em 18 de dezembro de 1992, instituiu o Sistema de Qualidade de Empresas de
Servios de Obras (SIQ Construtoras) que se destina qualificao de empresas
construtoras classificando-as por nveis de qualificao progressivo (Nveis D, C, B e
A).
Com isso, Rodrguez (2005) ainda afirma que a questo da qualidade passa a
ter maior importncia para as empresas e outros agentes da cadeia produtiva da
construo civil, pela necessidade de os mesmos estarem certificados por este
sistema para participar de empreendimentos pblicos.

46

2.3.1 Sistema de gesto da qualidade (NBR ISO 9000)


Segundo ISO (2015), a srie ISO 9000, foi publicada em 1987, pela
Organizao Internacional de Normatizao (ISO - International Organization for
Standardization), localizada em Genebra na Sua, com o objetivo de oferecer as
instrues para prticas que fosse possvel padronizar procedimentos atravs das
fronteiras internacionais.
Alm disso, a ISO est periodicamente, examinando e atualizando suas
normas para assegurar seus avanos perante as transformaes das empresas e ao
mercado. A seguir, no Quadro 4, so apresentadas as Normas ISO 9000 no Brasil,
segundo a ABNT (2015):
Quadro 4 Normas ISO 9000 presentes no Brasil

NORMAS ISO 9000 PRESENTES NO BRASIL

ABNT NBR ISO 9000:2015

Sistemas de gesto da qualidade - Fundamentos e


vocabulrio: Descreve os conceitos fundamentais e
princpios de gesto da qualidade que so
universalmente aplicveis, com base nos requisitos da
ABNT NBR ISO 9001.

ABNT NBR ISO 9001:2015

Sistemas de gesto da qualidade - Requisitos:


Requisitos para um sistema de gesto da qualidade
quando uma organizao demonstra sua capacidade de
fornecer produtos e servios que atendem ao cliente e
regulamentos aplicados e visa aumentar a satisfao
do cliente.

ABNT NBR ISO 10005:2007

Sistemas de gesto da qualidade - Diretrizes para


planos
da
qualidade:
Fornece
diretrizes
o
desenvolvimento, anlise crtica, aceitao, aplicao e
reviso dos planos da qualidade.

ABNT NBR ISO 18091:2014

Sistemas de Gesto da Qualidade - Diretrizes para a


aplicao da ABNT NBR ISO 9001:2008 em prefeituras:
Fornecer s prefeituras as diretrizes para a obteno de
resultados confiveis por meio da aplicao da ABNT
NBR ISO 9001:2008 em uma base integral.

Fonte: ABNT (2015), adaptado pelo autor.

No Brasil, segundo o INMETRO (2008), existe uma realidade de 8.533


certificados reconhecidos como vlidos. Ao filtrar este nmero construo civil,
temos 952 certificados validados no pas, fazendo com que seja 11% do nmero
total de certificaes.

47

Com isso, Oliveira (2009) afirma que vrias construtoras optaram por se
certificarem na ISO 9001, pelos seus vrios benefcios, mas o que acontece, que a
norma ISO uma normal generalista, aonde pode ser aplicado em qualquer tipo de
setor.
A partir desta viso, Oliveira (2009) informa que o Governo Federal decidiu
formatar uma normal que fosse especfica para as empresas construtoras, se
baseando na srie de normas ISO 9000, visto que o setor da construo civil era
carente de melhorias e inovaes tecnolgicas. Com isso, surge o PBQP-H, que
ser explicado a seguir.
2.3.2 PBQP-H Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat
Ao observar os movimentos nos setores, e principalmente na construo civil,
o Ministrio do Planejamento e Oramento, por meio da Portaria n 134 de 18 de
dezembro de 1992, institui o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no
habitat (PBQP-H).
Com isso, o PBQP-H tem como objetivo, segundo sua cartilha, apoiar o
esforo brasileiro de modernidade pela promoo da qualidade e produtividade do
setor da construo habitacional, com vistas a aumentar a competitividade de bens e
servios por ele produzidos, estimulando projetos que melhorem a qualidade do
setor. Os seus objetivos especficos esto no Quadro 5:
Quadro 5 Objetivos especficos do PBQP-H

OBJETIVOS ESPECFICOS DO PBQP-H


A estimulao do inter-relacionamento entre agentes do setor;
A promoo da articulao internacional com nfase no Cone Sul;
A coleta e disponibilizao de informaes do setor e do prprio PBQP-H;
Garantir a qualidade dos materiais, componentes e sistemas construtivos;
Incentivar o desenvolvimento e a implantao de instrumentos e mecanismos que garantam a
qualidade dos projetos das obras;
Estruturar e estimular a criao de programas especficos com objetivo da formao e a
requalificao de mo de obra em todos os nveis;
A promoo de aperfeioamentos da estrutura de elaborao e difuso de normas tcnicas,
cdigos de prticas e cdigos de edificaes;

48

Continuao Quadro 5:
Combater a no
construtivos;

conformidade intencional

de materiais, componentes e sistemas

Dar apoio introduo de inovaes tecnolgicas;


Promover a melhoria da qualidade de gesto nas diversas formas de projetos e obras
habitacionais;
Fonte: PBQP-H (2015), adaptado pelo autor.

O PBQP-H em sua cartilha visa envolver toda a cadeia produtiva da


construo civil, atingindo desde os agentes financiadores at o cliente final,
integrando fabricantes de equipamentos, materiais e componentes, contratantes e
investidores,

rgos

pblicos,

imobilirias,

entidades

tcnicas,

projetistas,

incorporadoras, construtoras, empreiteiros, revendedoras de materiais e o cliente


final.
Portanto, Florim e Quelhas (2004), o PBQP-H proporciona ganhos em toda a
cadeia produtiva, gerando benefcios citados no Quadro 6:
Quadro 6 Benefcios que o PBQP-H proporciona

BENEFCIOS QUE O PBQP-H PROPORCIONA


O aumento da qualidade nos produtos;
Os ganhos em produtividade por causa da melhoria nos processos de produo dos
materiais da construo e na execuo da obra;
Faz com que a moradia tenha uma melhor qualidade;
Reduz os custos por causa da reduo dos desperdcios de materiais e da melhoria na
qualificao das construtoras;
Faz com que tenha modernizao tecnolgica e gerencial atravs do fortalecimento da
infraestrutura laboratorial e de pesquisa para desenvolvimento tecnolgico;
A qualificao dos recursos humanos e da satisfao do cliente.
Fonte: Florim e Quelhas (2004), adaptado pelo autor.

A Caixa Econmica Federal (CEF) tem um grande papel para as empresas


da construo civil que adquiriram ao PBQP-H, ela oferece financiamentos
especficos, tornando assim uma indutora do processo.
Portanto, segundo Januzzi e Vercesi (2010), ela como uma grande operadora
dos recursos do Ministrio das Cidades, tem tido grande responsabilidade na
aplicao eficaz dos recursos, aonde j foram realizados acordos setoriais em quase

49

todos os Estados e territrios brasileiros, estabelecendo metas regionais com o


objetivo de estimular a evoluo dos nveis e a adeso.
Com o objetivo de melhorar ainda mais o PBQP-H, o governo federal, em
novembro de 2000, instituiu o Sistema de Qualificao de Empresas de Servios e
Obras SIQ Construtoras.

2.3.1.1

Sistema de Qualificao de Empresas de Servios e Obras SIQ-C ou SIQ


Construtoras

De acordo com Rocha (2008), o SIQ Construtoras a norma do Programa


Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H) e se destina
qualificao de empresas construtoras. Sendo baseado na srie de normas NBR
ISO 9000:1994 com carter evolutivo, estabelecendo nveis de qualificao
progressivo (Nveis D, C, B e A) segundo os quais os sistemas de gesto da
qualidade das empresas construtoras so avaliados pelos organismos de
certificao.
Para Dotta (2007), o SIQ C visa contribuir para a evoluo da qualidade no
setor e se baseasse nos seguintes princpios, demonstrados no Quadro 7:
Quadro 7 - Princpios do SIQ-C

PRINCPIOS DO SIQ-C
I

Adequao de seus requisitos ao referencial da srie de normas NBR ISO 9001;

II

Evoluo de seus requisitos, com nveis progressivos de qualificao, segundo os


quais os SGQs das empresas so avaliados e classificados;

III

Adoo de um carter proativo, visando criao de um ambiente de suporte que


oriente o melhor possvel s empresas, no sentido que estas obtenham o nvel de
qualificao almejado;

IV

Nacionalizao, sendo o sistema nico e aplicvel a todos os tipos de contratantes e


a todos os tipos de obras, em todo o Brasil, por meio do estabelecimento de
requisitos especficos aos quais os sistemas da qualidade das empresas
contratadas devem atender;

Flexibilidade, possibilitando sua adequao s empresas de diferentes regies, a


diferentes tecnologias e a distintos tipos de obras;

VI

Sigilo quanto s informaes de carter confidencial das empresas;

VII

Transparncia quanto aos critrios e decises tomadas;

VIII

Independncia dos envolvidos nas decises;

50

Continuao Quadro 7:
IX

Preconizao do carter pblico, no tendo o SIQ fins lucrativos, e sendo a pblica


relao de empresas qualificadas, com divulgao a todos os interessados;

Harmonia com o Sistema Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade


Industrial (SINMETRO), ao ser toda qualificao atribuda pelo SIQ executada por
OCC pelo INMETRO.
Fonte: Dotta (2007), adaptado pelo autor.

Os nveis baseados na srie de normas NBR ISO 9000:1994 so


discriminados da seguinte forma:
O nvel D o primeiro nvel de qualificao, aonde ser verificado no Quadro
8:
Quadro 8 Nvel D

NVEL D
Manual da qualidade atendendo requisitos da norma.
Poltica da Qualidade.
Nomeao do representante da Administrao.
Responsabilidades, autoridades e recursos.
Planejamento para a implantao do SGQ e o controle dos documentos e dados do SGQ.
Fonte: Rocha (2008), adaptado pelo autor.

O nvel C o segundo nvel de qualificao, aonde ser observado os itens j


listados no nvel D e os novos presentes no Quadro 9:
Quadro 9 Nvel C

NVEL C
Suprimentos.
Treinamento.
Inspeo de recebimentos de materiais e identificaes.
Execuo e inspeo dos servios controlados.
Situao de inspeo.
Fonte: Rocha (2008), adaptado pelo autor.

51

O nvel B o terceiro nvel de qualificao, aonde ser observado os itens j


listados no nvel D e C ser listado os novos no Quadro 10:
Quadro 10 Nvel B

NVEL B
Plano de qualidade da obra.
Controle de documentos, dados e controle de registros.
Qualificao e avaliao de fornecedores.
Anlise crtica de projetos fornecidos pelo cliente
Coordenao e controle de projetos contratados.
Controle de equipamentos de inspees e ensaios.
Controle de produto no conforme.
Aes corretivas.
Anlise crtica da direo.
Fonte: Rocha (2008), adaptado pelo autor.

O nvel A o ltimo nvel de qualificao, aonde ser observado os itens j


listados no nvel D, C e B conforme no Quadro 11:
Quadro 11 Nvel A

NVEL A
Controle de produto fornecido pelo cliente.
Rastreabilidade.
Plano de manuteno de equipamentos.
Inspeo e ensaios finais.
Aes preventivas.
Proteo dos servios executados.
Entrega de obra e Manual do proprietrio.
Servios associados.
Tcnicas estatsticas.
Auditorias internas.
Fonte: Rocha (2008), adaptado pelo autor.

52

Isto posto, a aplicao do SIQ-C traz benefcios, tais como: o combate da no


conformidade, a utilizao de materiais e servios de melhor qualidade, preos mais
competitivos (por causa da reduo de custos), um setor equalizado e competitivo
com a confiabilidade do agente financiador e do cliente.

53

METODOLOGIA

Neste captulo ser apresentado o mtodo aplicado na pesquisa, com suas


tcnicas e ferramentas adotadas para elaborao do questionrio de avaliao do
mapa atual em relao ao uso do Lean Construction nas construtoras.
Essa pesquisa foi realizada por meio da anlise exploratria qualitativa,
possuindo como estratgia a utilizao de estudos de casos mltiplos, com
construtoras de cidades diferentes no mesmo estado, porm atuantes no mesmo
ramo.
A ferramenta utilizada para extrao das informaes composta por dois
questionrios estruturados como protocolo de coleta de dados, complementada por
algumas visitas s empresas estudadas e em alguns casos foram usadas fotos para
demonstrar a utilizao do mesmo.
Com isso, explica-se que o objetivo dos questionrios analisar o uso da
Lean Construction, com a utilizao dos 11 (onze) princpios de Koskela a partir das
respostas dos engenheiros responsveis das respectivas obras. Sendo realizada
uma seleo de 03 (trs) empresas construtoras de edificaes de multi andares
para a aplicao da pesquisa.

3.1 Delineamento do estudo

Para a realizao da pesquisa, fez-se uso de tcnicas de documentao


direta e indireta. Na primeira tcnica foram realizadas consultas em documentos,
publicaes, arquivos pblicos, entre outros. J na segunda tcnica, foram
realizadas as coletas de informaes por meio da observao direta, utilizando como
instrumento de pesquisa um questionrio, formulrios e entrevistas.
Realizou-se a tcnica de documentao direta por meio do uso de um
questionrio, e os dados de fontes indiretas serviram como referencial terico. Alm
disso, estes dados serviram como base para a determinao das empresas
estudadas, pois, o foco da pesquisa baseou-se na investigao de trs empresas da
construo civil do estado do Rio de Janeiro.
Essas empresas foram escolhidas entre as que, segundo informaes
apresentadas, possuam o perfil de construtoras de mdio porte para que a

54

consolidao de uma pesquisa sobre Lean Construction fosse aplicada s mesmas,


a fim de se conhecer o quanto a empresa aplica os 11 princpios de Koskela.
Aps o levantamento realizado foram escolhidas trs empresas que
disponibilizaram seus responsveis de obra (engenheiros) para fazer o estudo. O
nmero pequeno de empresas escolhidas se deu ao fato de que devido sua
localizao, so aplicadas tcnicas diferentes em seus canteiros, alm disso, um
nmero pequeno de empresas atende melhor o objetivo do estudo proposto.
Sendo assim o critrio de escolha foi: A empresa pesquisada ter interesse
no assunto que seria pesquisado.
A localizao da empresa, que deveria estar dentro do estado do Rio de
Janeiro.
A disponibilidade do entrevistado em fornecer as informaes necessrias
ao estudo e no tempo hbil requerido pela pesquisa.

O estudo foi elaborado da mesma forma para cada uma das empresas,
portanto, possuindo um trabalho de campo envolvendo a anlise de vrias unidades
com o mesmo propsito.

3.2

Instrumentao e forma de coleta de dados

O instrumento utilizado foi elaborado com perguntas objetivas de resposta


simples, no intuito do processo no se tornar cansativo para o entrevistado. Alm
disso, Boyd (1984) destaca que a utilizao de variedades do mtodo do
questionrio, que a confiana nas respostas s perguntas sejam escritas ou
orais.
O mesmo autor ainda cita as principais vantagens e desvantagens da
utilizao de questionrios, sendo elas apresentadas no Quadro 12:
Quadro 12 Vantagens e desvantagens

VANTAGENS

DESVANTAGENS

M vontade do entrevistado para dar


Versatilidade: uma vez que, pode-se utilizar informaes: Em alguns casos, o (s)
em praticamente todos os problemas de respondente (s) em potencial, recusa-se a
pesquisas;
fornecer algumas informaes necessrias
ao estudo;

55

Continuao Quadro 12:


Incapacidade do entrevistado para dar
informaes: Neste caso, mesmo que haja
Velocidade: A utilizao de questionrios, colaborao no fornecimento dos dados,
normalmente, favorece a agilidade;
pode haver incapacidade do entrevistado em
responder de forma precisa as questes que
o pesquisador necessite;
Influncia do mtodo do questionrio: Nesta
situao, considera-se que o prprio
instrumento de pesquisa pode influenciar
Custo: Baixo custo em comparao a outras negativamente o respondente, mesmo que
metodologias, como a da observao, que possua
questes
com
construes
gera grandes custos de mobilizao;
semnticas inadequadas ou com sentenas
embaraosas e depreciativas, haver grande
possibilidade de os respondentes no
fornecerem respostas verdicas;
Fonte: Boyd (1984), adaptado pelo autor.

Tendo em vista

as vantagens e desvantagens citadas acima, as

desvantagens esto passiveis de serem minimizadas e at dissipadas por meio da


correta construo do questionrio.

3.2.1 Desenvolvimento do questionrio


O resultado deste trabalho ser a validao do questionrio de avaliao do
estado atual das empresas construtoras em relao utilizao do Lean
Construction.
Este questionrio surge principalmente a partir das dificuldades detectadas
pelas empresas da construo civil em estabelecer uma metodologia para total
implantao da filosofia da construo enxuta e para aquelas empresas que
pretendem iniciar nesta filosofia.
Quando se toma a deciso de implantar o Lean Construction em uma
empresa, algumas dvidas surgem. Tendo em vista que muitas construtoras no
possuem o conhecimento sobre o seu estado atual perante os conceitos bsicos da
construo enxuta, feito a criao deste questionrio.
Com o intuito de fornecer aos responsveis de canteiro de obras uma
ferramenta que possibilizasse investigar o uso da filosofia entre os processos
presentes em suas empresas o questionrio poder mapear seus pontos fortes e

56

fracos na percepo dos 11 (onze) princpios propostos por Koskela (1992) e


estabelecendo um plano de melhorias baseados na avaliao fornecida pelos
engenheiros responsveis na busca pelo desenvolvimento de sua empresa e da
satisfao do cliente.
Portanto, ter o conhecimento sobre o estado atual da empresa fundamental
para conseguir estabelecer metas e planos de aes com o pensamento no futuro.
Sem o entendimento dele pode haver o risco de realizar decises e esforos no
caminho contrrio das reais necessidades da empresa.
Mesmo que a organizao no conhea a filosofia Lean Construction parte-se
do princpio de que todas as construtoras possuem em seu processo caractersticas
enxutas, sejam elas aplicadas pontualmente, com uma maior ou menor frequncia e
eficincia.
Os conceitos so visualizados em diversos departamentos, pode-se dar como
exemplo de aspecto da construo enxuta quando a empresa busca padronizao
de suas atividades com a utilizao de sistemas de qualidade, na busca de
potencializar os ganhos de produtividade, lucratividade, reduo dos desperdcios
inerentes ao processo, entre outras vantagens j citadas pela literatura.
Com isso, originou-se a ideia de nivelar as informaes entre as construtoras
interessadas em possuir uma ideia sobre seu estado atual. Fornecendo a estas
organizaes uma pequena anlise do estado atual baseados nos 11 (onze)
princpios propostos por Koskela (1992).
O questionrio foi criado a partir da unio de conceitos teorizados por Koskela
no texto Application of The New Production Philosophy to Construction. Technical
Report #72. Stanford University, 1992, entre outros trabalhos e artigos escritos,
como o de Carvalho (2008) e Oliveira e Pereira (2014). Foram realizadas
adaptaes em forma de perguntas que conseguissem obter informaes sobre a
presena e eficincia do princpio da empresa.
Portanto, para os questionrios foram elaboradas perguntas que indicavam o
uso da filosofia Lean Construction na empresa pelo ponto de vista dos engenheiros
responsveis pelo canteiro de obras, conforme Quadro 13.

57

Quadro 13 Relao entre a quantidade de respostas do questionrio com os princpios da


Construo Enxuta
PRINCPIOS, KOSKELA (1992)

EMPRESA A

EMPRESA B

EMPRESA C

NMERO DE
RESPOSTAS/
PRINCPIO

Reduzir as atividades
que no agregam valor.

Aumentar o valor do
produto a partir das
consideraes
e
necessidades
dos
clientes.

Reduzir a variabilidade
do processo.

Reduzir o tempo de
ciclo.

Simplificar
pela
diminuio do nmero
de passos e/ou partes.

Aumentar
a
flexibilidade
na
execuo do produto.

Aumentar
transparncia
processo.

Focar o controle em
todo o processo.

Estabelecer a melhoria
contnua.

10

Balancear as melhorias
dos fluxos por meio
das melhorias das

11

Fazer benchmarking.

31

31

31

93

TOTAL DE PERGUNTAS

a
do

Fonte: Autor, 2015.

O questionrio foi elaborado para ser aplicado em no mximo 30 minutos por


entrevistado. Como ele foi disponibilizado via e-mail para os responsveis de
canteiro de obras, junto ao questionrio foi enviado o capitulo 2.2.1, aonde
demonstrado cada princpio, com isso, facilitando possveis dvidas que possam
surgir.
Este questionrio poder ser adaptado para um trabalho futuro em que possa
aplicar em todos os setores da empresa, tais eles como, diretores, engenheiros,

58

operrios, clientes, fornecedores e projetistas, portanto, tendo uma viso melhor da


filosofia da construo enxuta aplicada na empresa.

3.2.1.1

Perfil das empresas

Para cada empresa envolvida foi atribuda uma nomenclatura, sendo


denominadas por empresa A, B, C a fim de preservar a identidade das empresas.
Alm disso, no Quadro 14, as construtoras visitadas so notadas pela sua estrutura
organizacional, sendo que todas possuem um quadro funcional de 200 ou mais
colaboradores.
Quadro 14 Caractersticas das empresas

CARACTERSTICA DAS EMPRESAS


CARACTERSTICA
ANALISADA

EMPRESA A
(RIO DE JANEIRO)

EMPRESA B
(NITERI)

EMPRESA C
(MACA)

TIPO DE
ADMINISTRAO

Scios/Diretores

Scios/Diretores

Familiar

ANO DE CRIAO

2002

1963

2005

QUANTIDADE DE
COLABORADORES

Entre 200 a 300

Entre 200 a 350

200

QUANTIDADE DE
EMPREENDIMENTOS

25 entregues, 3 em
execuo e 1
lanamento

230 entregues, 6 em
execuo e 3
lanamentos

3 entregues, 1 em
execuo

SEGMENTOS

Obras pblicas e
privadas

Obras pblicas e
privadas

Condomnios para
classe mdia e alta

CERTIFICAES

ISO-9001/2009; Nvel A ISO-9001/2008; Nvel A


do PBQP-H/ SiAC
do PBQP-H/ SiAC
Construtoras
Construtoras

ISO-9001/2009

Fonte: Autor, 2015.

3.2.1.2

Formato do questionrio

O questionrio foi desenvolvido de forma que o entrevistado classifique a


construtora de acordo com as caractersticas que ele presencia na organizao
aonde trabalha. Estas perguntas vinculam o princpio com o entendimento do
responsvel de canteiro de obras (engenheiros) sobre o contexto da empresa que
trabalha.

59

Alm disso, as perguntas foram geradas para obter o mximo proveito sobre
o conhecimento do participante sobre cada princpio abordado. A seguir, no Quadro
15, pode-se observar o questionrio utilizado para a realizao do trabalho.
Quadro 15 Questionrio sobre os onze princpios de acordo com Koskela (1992)

QUESTIONRIO SOBRE OS ONZE PRINCPIOS DE ACORDO COM KOSKELA (1992)


PRINCPIOS

PERGUNTAS E RESPOSTAS
Questo 1

Nos projetos da empresa existe um plano de


rea de trabalho?

Resposta

Reduzir as
atividades que
no agregam
valor

Questo 2

Possui equipamentos para movimentao de


materiais?

Resposta
Questo 3

Possui alguma etapa aonde no se preocupa


com as atividades que no agregam valor?

Resposta
Questo 4

Existe algum sistema de gesto da


qualidade, para verificao dos servios?

Resposta

Aumentar o
valor do
produto a
partir das
consideraes
e necessidades
dos clientes

Questo 5

realizada pesquisa de satisfao dos


clientes?

Resposta
Questo 6

Existe a retroalimentao do processo entre


os departamentos?

Resposta

Questo 7

realizado treinamento de mo de obra para


mostrar a importncia da aprendizagem de
uma nova atividade?

Resposta
3

Reduzir a
variabilidade
do processo.

Questo 8

O processo de execuo de servios


padronizado?

Resposta
Questo 9

A empresa certificada pela ISO 9001?

60

Continuao do Quadro 15:


3

Resposta
Questo 10

A mo de obra reduzida, trabalha com


equipes pequenas?

Resposta
Questo 11
4

Reduzir o
tempo de ciclo.

Os funcionrios evitam muita movimentao


e espera durante as atividades?

Resposta
Questo 12

A empresa possui um PCP (Planejamento e


Controle da Produo)?

Resposta
Questo 13

Simplificar pela
diminuio do
nmero de
passos e/ou
partes.

Utiliza o servio de corte e dobra de ao do


fornecedor e elementos pr-fabricados?

Resposta
Questo 14

Os funcionrios so capazes de exercer


mais de uma atividade especfica?

Resposta
Questo 15

Aumentar a
flexibilidade na
execuo do
produto.

Existe sistema que possibilita flexibilizao


das plantas?

Resposta
Questo 16

Existe
formulrio
modificao?

dos

projetos

de

Resposta
Questo 17

Utiliza comunicao visual, com informaes


da produo, atravs de cartazes ou placas?

Resposta

Aumentar a
transparncia
do processo.

Questo 18

Emprega controle
desempenho?

com

indicadores

de

Resposta
Questo 19
Resposta

Tem alguma estratgia que vise melhorar a


organizao e a limpeza da obra?

61

Continuao do Quadro 15:


Questo 20

Existe planejamento a longo, mdio e curto


prazo?

Resposta

Focar o
controle em
todo o
processo.

Questo 21

Existe alguma parceria com fornecedores a


fim de reduzir o tempo de descarga dos
materiais?

Resposta
Questo 22

Trabalha com estoques reduzidos, com


entrega parcial de materiais?

Resposta
Questo 23

So realizadas reunies com a equipe para


resolver problemas e discutir melhorias?

Resposta

Estabelecer a
melhoria
contnua.

Questo 24

Os processos so
equipes so fixas?

padronizados

as

Resposta
Questo 25

A empresa faz a premiao dos funcionrios


para os melhores resultados?

Resposta

Questo 26

Os processos utilizados so racionalizados,


e as perdas de material e movimentao so
reduzidas?

Resposta

10

Balancear as
melhorias dos
fluxos por
meio das
melhorias das
converses.

Questo 27

A empresa busca inovaes tecnolgicas


que se adaptem s suas obras?

Resposta
Questo 28

Estas inovaes buscam melhorar tanto o


processo quanto os fluxos?

Resposta
Questo 29
11

Fazer
benchmarking.
Resposta

A construtora reconhece seus pontos fracos,


processos passveis de melhoria?

62

Continuao do Quadro 15:

Questo 30

11

Fazer
benchmarking.

Busca e identifica em outras empresas


tcnicas de sucesso, fazendo visitao ou
recolhendo
informaes
destes
procedimentos?

Resposta
Questo 31

Consegue adaptar as boas prticas


realidade da construtora?

Resposta
Fonte: Autor, 2015.

O questionrio foi confeccionado levando em considerao um roteiro que


atendesse os objetivos propostos em cada princpio de Koskela (1992) e seus
objetivos esto citados no Quadro 16.
Quadro 16 - Objetivo das perguntas em cada princpio

OBJETIVO DAS PERGUNTAS EM CADA PRNCIPIO


PRINCPIOS

PERGUNTA 1

PERGUNTA 2

PERGUNTA 3

Possui alguma etapa


Nos projetos da empresa Possui equipamentos para
aonde no se preocupa
existe um plano de rea movimentao
de
com as atividades que
de trabalho?
materiais?
no agregam valor?

OBJETIVO 1:

Saber se a empresa emprega tcnicas e conceitos operacionais para reduzir as


atividades que no agregam valor.

Existe algum sistema de


Existe a retroalimentao
gesto da qualidade, realizada pesquisa de
do processo entre os
para verificao dos satisfao dos clientes?
departamentos?
servios?

OBJETIVO 2:

Perceber a utilizao de ferramentas para aumentar o valor do produto, a partir


das consideraes dos clientes.

realizado treinamento
de mo de obra para O processo de execuo
A empresa certificada
mostrar a importncia da de
servios

pela ISO 9001?


aprendizagem de uma padronizado?
nova atividade?

OBJETIVO 3:

Notar se a empresa realiza medidas para reduzir a variabilidade do processo.

63

Continuao do Quadro 16:

OBJETIVO 4:

OBJETIVO 5:

OBJETIVO 6:

Os funcionrios evitam
A mo de obra
A empresa possui um
muita movimentao e
reduzida, trabalha com
PCP (Planejamento e
espera
durante
as
equipes pequenas?
Controle da Produo)?
atividades?
Conhecer as prticas da empresa para reduzir o tempo de ciclo.

Utiliza o servio de corte


e dobra de ao do
fornecedor e elementos
pr-fabricados?

Os
funcionrios
so
capazes de exercer mais
de
uma
atividade
especfica?

Identificar prticas que diminuam o nmero de etapas do processo.

Existe
sistema
que
Existe
formulrio
dos
possibilita flexibilizao
projetos de modificao?
das plantas?

Saber se existe ferramentas para a flexibilizao do produto executado.


Utiliza
comunicao
Emprega controle
visual, com informaes
indicadores
da produo, atravs de
desempenho?
cartazes ou placas?

Tem alguma estratgia


com
que vise melhorar a
de
organizao e a limpeza
da obra?

OBJETIVO 7:

Notar a utilizao de ferramentas para o aumento da transparncia do processo.

Existe alguma parceria


Existe planejamento a
Trabalha com estoques
com fornecedores a fim de
longo, mdio e curto
reduzidos, com entrega
reduzir
o
tempo
de
prazo?
parcial de materiais?
descarga dos materiais?

OBJETIVO 8:

OBJETIVO 9:

10

Identificar boas prticas de planejamento e controle durante todo o processo.


So realizadas reunies
A
empresa
faz
a
Os
processos
so
com a equipe para
premiao
dos
padronizados e as equipes
resolver problemas e
funcionrios para os
so fixas?
discutir melhorias?
melhores resultados?
Perceber o uso da melhoria contnua na empresa.
Os processos utilizados
so racionalizados, e as
perdas de material e
movimentao
so
reduzidas?

A
empresa
busca
inovaes
tecnolgicas
que se adaptem s suas
obras?

Estas inovaes buscam


melhorar
tanto
o
processo
quanto
os
fluxos?

64

Continuao do Quadro 16:


OBJETIVO 10:

11

OBJETIVO 11:

Saber se a empresa busca balancear as melhorias dos fluxos por meio do uso
de das melhorias das converses.

A construtora reconhece
seus
pontos
fracos,
processos passveis de
melhoria?

Busca e identifica em
outras empresas tcnicas
Consegue adaptar as
de
sucesso,
fazendo
boas prticas realidade
visitao ou recolhendo
da construtora?
informaes
destes
procedimentos?

Notar se a construtora sabe identificar boas prticas em outras empresas e at


nela mesma.
Fonte: Autor, 2015.

O questionrio foi criado para possuir perguntas objetivas, aonde o nmero de


perguntas aplicadas, consiga atender de forma clara o que est sendo proposto por
cada princpio em seu referencial terico. Portanto, ao trabalhar com um nmero
reduzido de perguntas, bem elaboradas, se consegue esclarecer o que est sendo
proposto, sendo assim, ao utilizar de duas a trs perguntas, espera-se ter o
resultado desejado.
Ao utilizar de duas perguntas em alguns princpios em vez de trs, como na
maioria, foi observado que com apenas duas perguntas, consegue-se obter do
entrevistado o objetivo da pergunta do princpio proposto, sem a necessidade de ter
outra pergunta.

65

DESENVOLVIMENTO

Neste capitulo so apresentadas as informaes captadas da pesquisa feita


nas 3 (trs) construtoras de edificaes de mltiplos andares situadas no estado do
Rio de Janeiro. O resultado do estudo ser dividido em cada um dos 11 (onze)
princpios e analisados separadamente, aonde ser comentado sobre as respostas
das empresas, baseando-se nos fundamentos tericos j listados no Captulo 2.

4.1

Princpio 1 - Reduzir as atividades que no agregam valor

Neste Princpio, a empresa deve identificar, administrar, reduzir e se possvel,


fazer a eliminao das atividades que no agregam valor. A partir disso, foi
elaborado no Quadro 17, algumas perguntas no intuito de perceber se as empresas
possuem tcnicas e prticas operacionais em seus canteiros de obras.
Quadro 17 - Perguntas e Respostas - Princpio 1

PERGUNTAS E RESPOSTAS - PRINCPIO 1


PERGUNTA 1

NOS PROJETOS DA EMPRESA EXISTE UM PLANO DE REA DE


TRABALHO?

RESPOSTA
EMPRESA A

Sim, com a racionalizao do canteiro, rea de estocagem bem


definida, evitando ao mximo movimentaes desnecessrias.

RESPOSTA
EMPRESA B

Sim, os projetos indicam a quantidade de funcionrios por rea e


servio que deve ser realizado.

RESPOSTA
EMPRESA C

Sim, tentamos ao mximo montar um canteiro de obras aonde


conseguimos evitar movimentaes desnecessrias.

PERGUNTA 2

POSSUI EQUIPAMENTOS PARA MOVIMENTAO DE MATERIAIS?

RESPOSTA
EMPRESA A

Sim, grua e sempre que necessrio solicitando a aquisio de


equipamentos facilitadores, ex. paleteira etc.

RESPOSTA
EMPRESA B

Sim.

RESPOSTA
EMPRESA C

Sim, uso de paleteiras, grua, entre outros.

PERGUNTA 3

POSSUI ALGUMA ETAPA AONDE NO SE PREOCUPA COM AS


ATIVIDADES QUE NO AGREGAM VALOR?

66

Continuao do Quadro 17:

RESPOSTA
EMPRESA A

Essa questo no to simples, pois, s vezes a atividade que


aparentemente no agrega valor pode ser apresentar no futuro como
problema, ou seja, toda tarefa tem sua importncia seja maior ou
menor.

RESPOSTA
EMPRESA B

No.

RESPOSTA
EMPRESA C

No.
Fonte: Autor, 2015.

Ao analisar as 3 (trs) respostas obtidas atravs das perguntas do Quadro 17,


possvel perceber que as 3 (trs) empresas tm dado ateno para manter o
canteiro de obras limpo e organizado, alm de projetar um layout adequado para
atender melhor aos fluxos da obra.
Tambm observado que as construtoras utilizam de equipamentos para
movimentao de materiais, reduzindo o tempo de movimentaes que no
agregam valor. Alm disso, na pergunta 3, os engenheiros consultados responderam
de forma objetiva as perguntas, com isso, no foi possvel notar se os mesmos se
preocupam com as atividades que no contemplam valores.

4.2 Princpio 2 - Aumentar o valor do produto a partir das consideraes e


necessidades dos clientes

No Princpio 2, estabelece que seja o cliente interno ou externo, sempre que


possvel, deve-se procurar atender s suas consideraes no projeto do produto e
na gesto da produo. Sendo assim, no Quadro 18, ser perguntado sobre a
utilizao de ferramentas para aumentar o valor do produto, a partir das
consideraes dos clientes.
Quadro 18 - Perguntas e Respostas - Princpio 2

PERGUNTAS E RESPOSTAS PRINCPIO 2


PERGUNTA 4

EXISTE ALGUM SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE, PARA


VERIFICAO DOS SERVIOS?

67

Continuao do Quadro 18:


RESPOSTA
EMPRESA A

Temos certificao e gesto de qualidade que rigorosamente


acompanhada.

RESPOSTA
EMPRESA B

Sim. A obra toda possui uma poltica que deve ser seguida.

RESPOSTA
EMPRESA C

Possumos certificao, alm de um controle rigoroso de gesto de


qualidade.

PERGUNTA 5

REALIZADA PESQUISA DE SATISFAO DOS CLIENTES?

RESPOSTA
EMPRESA A

Sim e inclusive acompanhamento da satisfao do cliente durante o


processo de construo e no unicamente aps a entrega do
produto.

RESPOSTA
EMPRESA B

Sim. No ato da entrega feito um questionrio a respeito da


satisfao dos clientes.

RESPOSTA
EMPRESA C

Sim, feito um questionrio em que o cliente aponta falhas para


devidas correes, alm de a presena do cliente durante toda fase
da obra, quando eles desejam.

PERGUNTA 6

EXISTE A RETROALIMENTAO
DEPARTAMENTOS?

RESPOSTA
EMPRESA A

De maneira informal

RESPOSTA
EMPRESA B

No.

RESPOSTA
EMPRESA C

Sim.

DO

PROCESSO

ENTRE

OS

Fonte: Autor, 2015.

A partir das respostas obtidas no Quadro 18, observado que as empresas


realizam ferramentas para aumentar o valor do produto e da satisfao do cliente, ao
usarem a pesquisa como ferramenta, para saber a opinio do cliente, isso
demonstra a aplicao do princpio.
Porm, na pergunta 6, foi observado que os participantes responderam de
forma objetiva, no podendo dizer de que maneiras as empresas fazem o uso da
retroalimentao entre os departamentos.

68

4.3 Princpio 3 - Reduzir a variabilidade do processo


A reduo de variaes tende a reduzir o nmero de parcelas que no
agregam valor e fazendo com que se gaste menos tempo para executar o produto.
Portanto, ao se utilizar de padronizaes, essas variaes so reduzidas. No
Quadro 19, utilizado de perguntas para notar se a empresa utiliza de medidas para
reduzir a variabilidade do processo e as especificaes do cliente.
Quadro 19 - Perguntas e Respostas - Princpio 3

PERGUNTAS E RESPOSTAS PRINCPIO 3


PERGUNTA 7

realizado treinamento de mo de obra para mostrar a importncia


da aprendizagem de uma nova atividade?

RESPOSTA
EMPRESA A

Obrigatoriamente

RESPOSTA
EMPRESA B

No.

RESPOSTA
EMPRESA C

Sim e de preferncia logo no incio do expediente.

PERGUNTA 8

O processo de execuo de servios padronizado?

RESPOSTA
EMPRESA A

Sim

RESPOSTA
EMPRESA B

Sim

RESPOSTA
EMPRESA C

Sim, para melhorar o andamento da obra.

PERGUNTA 9

A empresa certificada pela ISO 9001?

RESPOSTA
EMPRESA A

Sim

RESPOSTA
EMPRESA B

Sim

RESPOSTA
EMPRESA C

Sim
Fonte: Autor, 2015.

69

Com base nas respostas obtidas no Quadro 19, informado que as 3 (trs)
empresas utilizam da prtica de padronizao na execuo dos seus servios,
porm no informado em que parte do processo. notado tambm que nem todas
participantes utilizam de treinamentos da mo de obra. Isso faz com que possam
ocorrer retrabalhos e gerando uma atividade que no agrega valor.
Foi observado tambm que as empresas utilizam da certificao ISO 9001,
aonde segundo o Quadro 4, fornecido s empresas que demonstram sua
capacidade de fornecer produtos e servios que atendem ao cliente visando
aumentar a satisfao dele. Mostrando assim, que empresa se preocupa com as
especificaes do cliente.

4.4 Princpio 4 - Reduzir o tempo de ciclo

A reduo do tempo de ciclo faz com que tenha melhorias na produtividade,


reduo dos desperdcios inerentes em todo o processo e vrias vantagens como
listadas no Quadro 3. A partir das informaes citadas no capitulo 2 sobre o
princpio, surge s perguntas do Quadro 20, buscando conhecer as prticas das
empresas para reduzir o tempo de ciclo.
Quadro 20 - Perguntas e Respostas - Princpio 4

PERGUNTAS E RESPOSTAS PRINCPIO 4


PERGUNTA 10

A mo de obra reduzida, trabalha com equipes pequenas?

RESPOSTA
EMPRESA A

Exatamente, como a maioria das empresas "enxutas".

RESPOSTA
EMPRESA B

Sim.

RESPOSTA
EMPRESA C

Sim, equipes menores possuem maior controle.

PERGUNTA 11

Os funcionrios evitam muita movimentao e espera durante as


atividades?

RESPOSTA
EMPRESA A

Sempre que possvel

RESPOSTA
EMPRESA B

Sim

70

Continuao do Quadro 20:


RESPOSTA
EMPRESA C

PERGUNTA 12

Sim, ao trabalharmos com equipes fixas, estamos evitando ao


mximo a movimentao e a espera.
A empresa possui um PCP (Planejamento e Controle da Produo)?

RESPOSTA
EMPRESA A

Tudo planejado, rastreado e controlado.

RESPOSTA
EMPRESA B

Sim. Todas as etapas so observadas para saber se esto de acordo


com o cronograma.

RESPOSTA
EMPRESA C

Sim, estamos sempre planejando e controlando nossa obra em cada


etapa dela.
Fonte: Autor, 2015.

Diante das respostas do Quadro 20, demonstrado que as construtoras


fazem bom uso de prticas para reduzir o ciclo, tais elas como: realizar trabalhos
com equipes reduzidas, focadas na concluso, por no precisarem ficar se
deslocando.
tambm utilizada a prtica de um PCP, fazendo com que sejam planejadas
as etapas e assim reduzindo o tempo de tarefas sem planejamentos, os estoques,
entre outras vantagens j citadas no Quadro 3.

4.5 Princpio 5 - Simplificar pela diminuio do nmero de passos e/ou partes

Neste princpio abordado a reduo e at eliminao da quantidade de


componentes e de passos e/ou partes presentes em um determinado fluxo de
trabalho. Portanto, no Quadro 21, so geradas perguntas para identificar as prticas
que diminuam o nmero de etapas do processo.
Quadro 21 - Perguntas e Respostas - Princpio 5

PERGUNTAS E RESPOSTAS PRINCPIO 5


PERGUNTA 13
RESPOSTA
EMPRESA A

Utiliza o servio de corte e dobra de ao do fornecedor e elementos


pr-fabricados?
Sim

71

Continuao do Quadro 21:


RESPOSTA
EMPRESA B

Sim.

RESPOSTA
EMPRESA C

Sim, para maior agilidade do projeto.

PERGUNTA 14

Os funcionrios so capazes de exercer mais de uma atividade


especfica?

RESPOSTA
EMPRESA A

Com toda certeza, isso hoje numa corporao sinnimo de


sobrevivncia.

RESPOSTA
EMPRESA B

Sim. Pois aqui na empresa qualificamos os funcionrios, para que


esses sejam capazes de realizar outras atividades.

RESPOSTA
EMPRESA C

Sim, o mercado est cada vez mais exigente, os funcionrios


necessitam se adaptar a ele.
Fonte: Autor, 2015.

Perante as respostas recebidas no Quadro 21, visto que todas as empresas


se utilizam de prticas para reduzir o nmero de etapas do processo. observado
que o uso de pr-fabricados uma prtica das empresas, ao realizar essa atividade
ela reduz o tempo de espera do processo, alm de aumentar as condies de
segurana dos funcionrios.
A capacidade dos funcionrios em exercer mltiplas funes, demonstra que
caso necessrio, o empregado pode atuar em outra funo, evitando o tempo de
espera at que algum pudesse executar a funo chegar.

4.6 Princpio 6 - Aumentar a flexibilidade na execuo do produto

A aplicao deste conceito refere-se ao aumento das possibilidades ofertadas


ao cliente, sem que haja uma necessidade de aumentar o preo. No Quadro 22, so
realizadas perguntas para saber a existncia de ferramentas para a flexibilizao do
produto executado.
Quadro 22 - Perguntas e Respostas - Princpio 6

PERGUNTAS E RESPOSTAS PRINCPIO 6


PERGUNTA 15

Existe sistema que possibilita flexibilizao das plantas?

72

Continuao do Quadro 22:


RESPOSTA
EMPRESA A

No, mas na medida do possvel atendendo solicitaes dos clientes.

RESPOSTA
EMPRESA B

Sim. Logo no ato da compra, os clientes tem a possibilidade de


solicitar algumas mudanas na planta.

RESPOSTA
EMPRESA C

Sim, utilizamos do AutoCAD, Revit e SketchUp.

PERGUNTA 16

Existe formulrio dos projetos de modificao?

RESPOSTA
EMPRESA A

No

RESPOSTA
EMPRESA B

Sim.

RESPOSTA
EMPRESA C

Sim.
Fonte: Autor, 2015.

Ao analisar o Quadro 22, observado que apenas 2 (duas) empresas


praticam a flexibilizao das plantas e utilizam de formulrios dos projetos de
modificao. Ao fazer a prtica dessas ferramentas elas conseguem ofertar ao
cliente opes que melhor o atende, sendo um diferencial das empresas que fazem
esse tipo de prtica.

4.7 Princpio 7 - Aumentar a transparncia do processo

A implantao da transparncia no processo tende a exibir os pontos falhos


existentes nos fluxos produtivos, alm de aumentar e melhorar o acesso
informao de todos os usurios. A partir do conhecimento adquirido no Captulo 2,
foram elaboradas perguntas no Quadro 23 sobre o princpio.
Quadro 23 - Perguntas e Respostas - Princpio 7

PERGUNTAS E RESPOSTAS PRINCPIO 7


PERGUNTA 17

Utiliza comunicao visual, com informaes da produo, atravs


de cartazes ou placas?

73

Continuao do Quadro 23:


RESPOSTA
EMPRESA A

Sim

RESPOSTA
EMPRESA B

Sim.

RESPOSTA
EMPRESA C

Sim, alm das de segurana do trabalho, estamos sempre


disponibilizando de 15 em 15 dias, quadros com desempenhos e
informativos sobre cada setor de trabalho.

PERGUNTA 18

Emprega controle com indicadores de desempenho?

RESPOSTA
EMPRESA A

Sim

RESPOSTA
EMPRESA B

Sim, feito uma reunio semanal para analisar o andamento.

RESPOSTA
EMPRESA C

Sim, estamos sempre avaliando o desempenho da obra


semanalmente, para que possamos gerar um quadro com o
desempenho.

PERGUNTA 19

Tem alguma estratgia que vise melhorar a organizao e a limpeza


da obra?

RESPOSTA
EMPRESA A

Acompanhando pessoalmente o aspecto dos locais de trabalho.

RESPOSTA
EMPRESA B

Sim. Os funcionrios so instrudos a realizar a limpeza aps o


trmino de cada atividade.

RESPOSTA
EMPRESA C

Sim, existe uma limpeza diria na obra, alm de caambas presentes,


possumos a poltica de fazer uma limpeza em todo canteiro antes
dos finais de semana.
Fonte: Autor, 2015.

Foi notado no Quadro 23, que todas as empresas fazem prticas de


ferramentas e estratgias para aumentar a transparncia do processo. A utilizao
de comunicaes visuais por parte das empresas faz com que os atributos dos
processos sejam mais visveis.
Ao usar de indicadores de desempenho faz com que haja transparncia em
cada fase do processo, tornando identificvel caso algo fuja do planejado. Alm
disso, a limpeza feita pelas empresas fornece um melhor ambiente para se
trabalhar, pois ocorre a retirada de obstculos visuais tornando o ambiente mais
transparente.

74

4.8 Princpio 8 - Focar o controle em todo o processo

Neste princpio, o processo global deve ser controlado e mensurado de forma


que se consiga buscar a melhoria contnua da organizao. Com base nisso, foram
criadas perguntas no Quadro 24.
Quadro 24 - Perguntas e Respostas - Princpio 8

PERGUNTAS E RESPOSTAS PRINCPIO 8


PERGUNTA 20

Existe planejamento a longo, mdio e curto prazo?

RESPOSTA
EMPRESA A

Sim e buscando sempre atingir as metas pr-estabelecidas.

RESPOSTA
EMPRESA B

Sim.

RESPOSTA
EMPRESA C

Sim.

PERGUNTA 21

Existe alguma parceria com fornecedores a fim de reduzir o tempo de


descarga dos materiais?

RESPOSTA
EMPRESA A

No unicamente com intuito de reduzir o tempo de descarga, mas


primordialmente para evitar recebimento de mercadorias no
conformes.

RESPOSTA
EMPRESA B

No.

RESPOSTA
EMPRESA C

Sim.

PERGUNTA 22

Trabalha com estoques reduzidos, com entrega parcial de materiais?

RESPOSTA
EMPRESA A

Sim, at por conta dos espaos exguos nos canteiros.

RESPOSTA
EMPRESA B

Sim.

RESPOSTA
EMPRESA C

Sim, estamos sempre em contato com os nossos fornecedores para


analisarmos o prazo que pode ser entregue cada material, a partir
disso adaptado para recebermos em cada etapa da obra.
Fonte: Autor, 2015.

A partir das respostas do Quadro 24, identificado que as 3 empresas


praticam o planejamento e controle de todo processo. Porm, por responderem de

75

forma objetiva, no possvel identificar como feito esse planejamento, apenas


sendo informada que elas utilizam, fazendo com que gere vrios benefcios, sendo
eles como a reduo de custos e o maior controle de cada etapa do processo.
Foi visto que todas as empresas trabalham com estoques reduzidos e
entregas parciais de materiais, na maioria dos casos uma prtica necessria,
devido ao pequeno espao fsico dos canteiros. Entretanto, uma das construtoras
no possuem parcerias para reduzir o tempo de descarga dos materiais com os
fornecedores, fazendo com que se perca bastante tempo com carregamentos e
descarregamento dos materiais.

4.9 Princpio 9 - Estabelecer a melhoria contnua

Estabelecer um esforo para ter reduo de perdas e aumento do valor na


gesto de processos tem um carter incremental, interno organizao, devendo
ser conduzido continuamente, com a participao da equipe responsvel pelo
processo. A partir do conceito obtido no Captulo 2, foi elaborado o Quadro 25.
Quadro 25 - Perguntas e Respostas - Princpio 9

PERGUNTAS E RESPOSTAS PRINCPIO 9


PERGUNTA 23

So realizadas reunies com a equipe para resolver problemas e


discutir melhorias?

RESPOSTA
EMPRESA A

Semanalmente.

RESPOSTA
EMPRESA B

Sim.

RESPOSTA
EMPRESA C

Sim, semanalmente estamos reunindo a equipe para discutir


melhorias, problemas e desempenhos.

PERGUNTA 24

Os processos so padronizados e as equipes so fixas?

RESPOSTA
EMPRESA A

Sim

RESPOSTA
EMPRESA B

Sim.

RESPOSTA
EMPRESA C

Sim, evitamos ao mximo a rotao da equipe, sendo uma equipe


prpria para cada execuo.

76

Continuao do Quadro 25:


PERGUNTA 25

A empresa faz a premiao dos funcionrios para os melhores


resultados?

RESPOSTA
EMPRESA A

Sim, atravs de promoes e aumentos salariais espontneos.

RESPOSTA
EMPRESA B

Sim, os funcionrios que se destacam e so pontuais, recebem uma


premiao no final do ms.

RESPOSTA
EMPRESA C

Sim, a empresa trabalha com um modelo de gratificao de acordo


com o rendimento da equipe no todo. Se a equipe terminar antes do
prazo previsto em projeto, o valor que seria gasto para manter a
equipe at o final da obra dividido entre os envolvidos no projeto.
Fonte: Autor, 2015.

No Quadro 25, observado o uso da melhoria contnua nas trs empresas,


com a utilizao de premiaes aos funcionrios. Portanto, faz com que eles
queiram se destacar para conseguir o bnus, melhorando assim as atividades que
praticam.
A utilizao de reunies faz com que esteja sempre ocorrendo melhorias no
processo, com as equipes discutindo os problemas e propondo as solues. Alm
disso, quando os processos so padronizados a reduo de perda maior,
mantendo assim a melhoria contnua do processo.

4.10 Princpio 10 - Balancear as melhorias dos fluxos por meio das melhorias
das converses

No Captulo 2, mostrado que existem diferentes formas para os fluxos e


para as converses, porm essas diferenas precisam ser balanceadas para que
possa ter poucas variabilidades no processo produtivo. Com isso, foi elaborado o
Quadro 26, para saber se as empresas buscam melhorias atravs de tecnologias e
de tcnicas para reduzir as perdas nas atividades dos processos.
Quadro 26 - Perguntas e Respostas - Princpio 10

PERGUNTAS E RESPOSTAS PRINCPIO 10


PERGUNTA 26

Os processos utilizados so racionalizados, e as perdas de material e


movimentao so reduzidas?

77

Continuao do Quadro 26:


RESPOSTA
EMPRESA A

Sim

RESPOSTA
EMPRESA B

No.

RESPOSTA
EMPRESA C

Estamos sempre tentando racionalizar ao mximo, mas infelizmente


ainda h algumas perdas de materiais.

PERGUNTA 27

A empresa busca inovaes tecnolgicas que se adaptem s suas


obras?

RESPOSTA
EMPRESA A

Com toda certeza.

RESPOSTA
EMPRESA B

Sim. As ltimas obras foram implantadas o sistema de reutilizao de


gua.

RESPOSTA
EMPRESA C

Sim, estamos sempre tentando utilizar de produtos e materiais


novos, alm da empresa enviar sempre os responsveis para feiras
do setor para conhecer novos materiais e tecnologias.

PERGUNTA 28

Estas inovaes buscam melhorar tanto o processo quanto os


fluxos?

RESPOSTA
EMPRESA A

Sim.

RESPOSTA
EMPRESA B

Sim.

RESPOSTA
EMPRESA C

Sim, muitas vezes utilizamos tcnicas e conhecimentos no


utilizados na localidade.
Fonte: Autor, 2015.

Com base nas respostas do Quadro 26, foi reparado que as construtoras
possuem boas prticas na busca de inovaes, quando h o interesse de novas
tecnologias nos canteiros de obra, faz com que haja minimizao da variabilidade
trazendo benefcios para os fluxos.
Porm, foi observado que uma das empresas no usa de processos
racionalizados, tornando assim as perdas de materiais e movimentaes de cargas
alto em seu canteiro, trazendo um aumento do fluxo de materiais no canteiro de
obras.

78

4.11 Princpio 11 - Fazer benchmarking

A utilizao desse processo consistente em um processo de aprendizagem


a partir das prticas adotadas em outras empresas, tipicamente consideradas lderes
em um determinado segmento ou aspecto especfico da produo. A partir dos
conhecimentos obtidos no Captulo 2, foi elaborado o Quadro 27.
Quadro 27 - Perguntas e Respostas - Princpio 11

PERGUNTAS E RESPOSTAS PRINCPIO 11


PERGUNTA 29

A construtora reconhece seus pontos fracos, processos passveis de


melhoria?

RESPOSTA
EMPRESA A

parte do processo a auto crtica e a melhoria continua.

RESPOSTA
EMPRESA B

Sim, feito uma reunio e os pontos abordados negativamente, so


analisados para que sejam corrigidos.

RESPOSTA
EMPRESA C

Sim, porque se no olharmos para dentro da obra e ajustar para o


melhor desempenho, no se ter produto final de qualidade.

PERGUNTA 30

Busca e identifica em outras empresas tcnicas de sucesso, fazendo


visitao ou recolhendo informaes destes procedimentos?

RESPOSTA
EMPRESA A

A troca de informaes constante entre colegas e amigos, pelo


menos semanalmente encontro-me com um grupo do ramo para essa
interao.

RESPOSTA
EMPRESA B

Sim.

RESPOSTA
EMPRESA C

Sim, ao participar das feiras da construo civil, geralmente temos


algumas visitas em algumas empresas participantes.

PERGUNTA 31

Consegue adaptar as boas prticas realidade da construtora?

RESPOSTA
EMPRESA A

Sempre que possvel.

RESPOSTA
EMPRESA B

Sim. A empresa busca sempre a melhoria contnua.

RESPOSTA
EMPRESA C

Em alguns pontos conseguimos aplicar, porm nem sempre


possvel, fazendo com que seja uma meta diria.
Fonte: Autor, 2015.

79

No Quadro 27, notado que as 3 (trs) empresas realizam a prtica de


benchmarking, buscando obter aprendizados com outras empresas. Alm disso
importante citar que todas as construtoras reconhecem seus pontos fracos e
processos passveis de melhorias, fazendo com que sempre haja uma melhoria.
Foi tambm observado que as empresas conseguem utilizar do aprendizado
adquirido, em seu canteiro de obras. Mesmo que nem sempre possvel, o pouco que
se consegue faz com que ocorra melhorias no processo da empresa.

80

CONCLUSO

No presente trabalho foi proposta a elaborao de um questionrio como


ferramenta de anlise e avaliao do estado atual das construtoras perante
filosofia Lean Construction e os 11 (onze) princpios propostos por Koskela.
Utilizando-se do referencial terico, foram realizados 3 (trs) estudos de caso.
Como pode ser observado no capitulo 4, as empresas possuem prticas da
filosofia da Construo Enxuta, porm no so praticados todos os princpios
propostos por Koskela (1992). Tambm foi notado que a empresa chamada neste
trabalho por empresa C, foi a que mais utilizou-se da filosofia, buscando sempre a
melhoria continua e a satisfao do cliente, tornando-a uma empresa com diferencial
no mercado competitivo.
observado que a empresa denominada de empresa A, no utiliza de
prticas de flexibilizao de plantas, em alguns casos esse detalhe pode fazer com
que tenha uma desvantagem perante as outras construtoras, j que muitos clientes
desejam comprar o seu produto final da forma que imaginavam.
J o caso da empresa B, foi observado diversas prticas da no utilizao
de alguns princpios propostos por Koskela (1992) para a filosofia Lean Construction.
Algumas delas so: a no realizao de treinamentos para a mo de obra, no se
utiliza de parceria com os fornecedores para reduzir o tempo de descarga dos
materiais e no utiliza de racionalizao dos processos.
Todas prticas citadas da empresa B, faz com que haja diversos processos
que no agregam valor, tais eles como despreparo da equipe para realizar mais de
uma funo, fazendo com que o tempo de espera seja maior, at algum possa
resolver o problema. Como tambm o tempo de descarga e espera dos materiais se
torna maior ao no possuir parceria com os fornecedores, fazendo com que haja um
aumento no ciclo.
Em relao aplicabilidade do questionrio, foi notado que durante a
realizao da pesquisa houveram algumas dificuldades para obter o retorno dos
questionrios enviados, principalmente com um participante que controla mais de
um canteiro de obras.
Foi verificado que este questionrio pode ser aplicado por qualquer pessoa,
pois suas perguntas so simples e fceis de responder, porm para o participante

81

ter um melhor conhecimento e possa suprir eventuais dvidas, recomenda-se que o


entrevistador, possua o conhecimento bsico sobre Construo Enxuta.
Observou-se que para obter o melhor entendimento dos princpios de Koskela
(1992), citados na filosofia Lean Construction, o ideal era trabalhar com 2 a 3
perguntas, assim consegue-se extrair as informaes corretas para notar ou no a
presena da prtica pelas empresas.
Com os resultados obtidos por meio das anlises das respostas dos
questionrios das empresas analisadas nos 3 (trs) estudos de casos, conclui-se
que o uso do questionrio desenvolvido, pode ser usado para avaliar o estado atual
das empresas construtoras na viso dos engenheiros, em relao ao uso da filosofia
Lean Construction (baseada nos 11 (onze) princpios de Koskela), porm a
validao dos dados deve obrigatoriamente estar ligada apresentao de
evidncias cabveis, tais como documentaes que comprovem as respostas.
A no apresentao das evidncias no invalida este estudo, contudo, sua
avaliao fica condicionada credibilidade do entrevistado, o que, tratando-se das
normas aplicveis, no procede.
Como proposta para trabalhos futuros aps a concluso deste trabalho
recomenda-se a utilizao do questionrio para todas reas (Diretoria, engenharia,
operrios, fornecedores, projetistas e clientes), desta maneira ser obtido a real
situao de todos os setores da empresa perante a filosofia Lean Construction.
Lembrando a necessidade da apresentao das evidncias comprobatrias de todos
os setores envolvidos.
Outra recomendao seria a utilizao da ferramenta apresentada por
Carvalho (2008) em sua dissertao chamada de: Proposta de uma ferramenta de
anlise e avaliao das construtoras em relao ao uso da Construo Enxuta. A
utilizao desta ferramenta demonstra por base de dados obtidos de questionrios
baseados nos 11 (onze) princpios de Koskela, o real estado da empresa
entrevistada em relao filosofia Lean Construction.

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