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Guide pour le suivi

et lvaluation de
projets/programmes

www.ifrc.org
Sauver des vies, changer les mentalits.

La Stratgie 2020 exprime la dtermination collective


de la Fdration internationale des Socits de la
Croix-Rouge et du Croissant-Rouge (Fdration)
mieux surmonter les grands dfis auxquels lhumanit
sera confronte au cours de la prochaine dcennie.
Influence par les besoins et les vulnrabilits
particuliers des communauts diverses o nous
menons notre action et par les liberts et les droits qui
sont ceux de tous les tres humains, la Stratgie 2020
vise, terme, servir tous ceux qui se tournent vers
nous pour contribuer btir un monde plus humain,
plus digne et plus pacifique.
Au cours des dix prochaines annes, la Fdration
internationale sattachera, collectivement, raliser
les objectifs stratgiques suivants:
1. Sauver des vies, protger les moyens dexistence
et renforcer le relvement aprs les catastrophes
et les crises.
2. Promouvoir des modes de vie sains et srs.
3. Promouvoir lintgration sociale et une culture
de non-violence et de paix.

Remerciements
Ce guide a t labor par le Dpartement de la planification et de
lvaluation (DPE) du Secrtariat de la Fdration internationale des
Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. Il naurait pas pu
ltre sans les suggestions et les commentaires prcieux des Socits
nationales. Nous tenons remercier tout particulirement la CroixRouge britannique, la Croix-Rouge danoise, la Croix-Rouge de Norvge,
la Croix-Rouge sudoise, la Croix-Rouge finlandaise, la Croix-Rouge
amricaine, la Croix-Rouge australienne et la Croix-Rouge canadienne.
Nous remercions aussi vivement Julie Smith pour la crativit de ses
vignettes sur le suivi et lvaluation et son sens de lhumour.
Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge
et du Croissant-Rouge, Genve, 2011
Ce guide peut tre photocopi en partie ou dans sa totalit des
fins non commerciales, condition que la source soit indique.
La Fdration internationale apprcierait dtre informe de
toute utilisation faite de ce document.
Les demandes de reproduction des fins commerciales doivent
tre adresses la Fdration, secretariat@ifrc.org
Les appellations et les cartes utilises ne reprsentent pas
lopinion de la Fdration internationale ou des Socits
nationales concernant le statut juridique dun territoire ou de
ses autorits.
Toutes les photos publies dans ce guide sont la proprit de
la Fdration, sauf indication contraire. Photo de couverture,
de gauche droite, vers la droite : Benot Matsha-Carpentier/
Fdration, Arzu Ozsoy/Fdration, Alex Wynter/Fdration.

Case postale 372


CH-1211 Genve 19
Suisse
Tlphone: +41 22 730 4222
Fax: +41 22 733 0395
Courriel: secretariat@ifrc.org
Site Web: www.ifrc.org
Guide pour le suivi et lvaluation
de projets/programmes
1220500 S 1,000 10/2012

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Table des matires


Remerciements
Abrviations et acronymes

2me de couverture
4

Introduction

PARTIE 1: Concepts et considrations lis au suivi et lvaluation










1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9

Gestion axe sur les rsultats


Le suivi, lvaluation et le cycle du projet/programme
Quentend-on par suivi?
Quentend-on par valuation?
tudes de rfrence initiale et finale
Comparaison entre suivi, valuation, examen et audit
Normes et thique dans le cadre du suivi et de lvaluation
Prter attention au genre et aux groupes vulnrables
Rduire les biais et les erreurs

11
11
12
13
16
21
22
25
26
28

PARTIE 2: Six tapes cls du suivi et de lvaluation


de projets/programmes

31

34

2.1 TAPE 1 Dterminer le but et la porte du systme de suivi et dvaluation


2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4

2.2 TAPE 2 Planifier la collecte et la gestion des donnes

2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
2.2.6
2.2.7
2.2.8

2.2.9
2.2.10
2.2.11
2.2.12

Examiner la conception oprationnelle du projet/programme (cadre logique)


Dfinir les besoins et les attentes des parties prenantes cls en matire dinformation
Recenser les exigences en matire de suivi et dvaluation
Dfinir la porte des principales manifestations et activits de suivi et dvaluation
laborer un plan de suivi et dvaluation
Dterminer sil existe des donnes secondaires
tablir un quilibre entre les donnes quantitatives et les donnes qualitatives
Trianguler les sources et les mthodes de collecte de donnes
Dfinir les critres dchantillonnage
laborer les enqutes
laborer les mthodes/outils spcifiques de collecte de donnes
tablir un mcanisme de prise en compte des rclamations et remontes
dinformation des parties prenantes
tablir un mcanisme dexamen par le personnel/les volontaires du projet/programme
Planifier la gestion des donnes
Utiliser un Tableau de suivi des indicateurs (TSI)
Tenir un registre des risques (tableau)

34
36
38
39

41
41
42
44
45
46
47
49
51
53
53
57
59

2.3 TAPE 3 Planifier lanalyse des donnes

60

2.3.1 Prparer lanalyse des donnes


2.3.2 Suivre les tapes cls de lanalyse des donnes

61
63

70

2.4 TAPE 4 Planifier le compte rendu et lutilisation des informations

2.4.1 Anticiper et planifier le compte rendu


2.4.2 Planifier lutilisation des informations

71
80

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Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

2.5 TAPE 5 Planifier les ressources humaines ncessaires et le renforcement


des capacits
2.5.1
2.5.2
2.5.3
2.5.4
2.5.5

2.5.6

valuer les capacits des personnes participant au suivi et lvaluation


Dterminer le niveau de participation locale
Dfinir les besoins en comptences extrieures
Dfinir les rles et les responsabilits
Planifier la gestion des activits de suivi et dvaluation menes par lquipe
responsable du projet/programme
Dterminer les besoins et les possibilits en matire de renforcement
des capacits de suivi et dvaluation

84
84
85
88
88
89
90

2.6. TAPE 6 tablir le budget du suivi et de lvaluation

90

90
91
92
92

2.6.1
2.6.2
2.6.3
2.6.4

Dtailler les postes budgtaires du suivi et de lvaluation


Intgrer les cots de suivi et dvaluation dans le budget du projet/programme
Examiner les contributions et les exigences budgtaires des donateurs
Prvoir une provision pour imprvus

ANNEXES

95

Annexe 1: Glossaire des principaux termes du suivi et de lvaluation


Annexe 2: Ressources relatives au suivi et lvaluation
Annexe 3: Facteurs influant sur la qualit de linformation issue du suivi et de lvaluation
Annexe 4: Liste de contrle des six tapes cls du suivi et de lvaluation
Annexe 5: Cadre logique de la Fdration dfinition des termes
Annexe 6: Grille danalyse des parties prenantes du suivi et de lvaluation
Annexe 7: Tableau de planification des activits du suivi et de lvaluation
Annexe 8: Modle de plan de suivi et dvaluation et instructions

Exemple de plan de suivi et dvaluation

Objectif et conformit du plan de suivi et dvaluation

Instructions relatives au plan de suivi et dvaluation
Annexe 9: Exemples de questions fermes
Annexe 10: Mthodes et outils de collecte de donnes
Annexe 11: Modle de formulaire de remonte dinformation sur le projet/programme
Annexe 12: Registre des rclamations
Annexe 13: Modle de gestion de la performance du personnel/des volontaires
Annexe 14: Fiche individuelle demploi du temps
Annexe 15: Fiche demploi du temps de lquipe du projet/programme
Annexe 16: Tableau de suivi des indicateurs (TSI): modle et instructions
Annexe 17: Registre des risques
Annexe 18: Calendrier des rapports
Annexe 19: Rapport de gestion de projets/programmes de la Fdration modle et instructions
Annexe 20: Exemple de tableaux (registres) pour la planification et les mesures de gestion
Annexe 21: Description de poste li au suivi et lvaluation
Annexe 22: Calendrier de la formation au suivi et lvaluation

95
102
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110
113
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120
120
123
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130
131
137
138
139
147
149
154

LISTE DES TABLEAUX, ENCADRS ET DIAGRAMMES



Tableau 1:

Tableau 2:

Tableau 2:

Tableau 3:

Tableau 4:

Types de suivi courants


Rsum des principaux types dvaluation
Rsum des principaux types dvaluation (suite)
Cadre dvaluation de la Fdration critres et normes
Comparaison des principales caractristiques du suivi/de lexamen,
de lvaluation et de laudit

15
18
18
20
24

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Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes


Tableau 5:

Tableau 6:


Encadr 1:



Encadr 2:

Encadr 3:

Encadr 4:



Encadr 5:

Encadr 6:

Encadr 7:


Encadr 8:


Encadr 9:
Encadr 10:
Encadr 11:
Encadr 12:
Encadr 13:

Encadr 14:
Encadr 15:
Encadr 16:

Encadr 17:
Encadr 18:
Encadr 19:
Encadr 20:
Encadr 21:
Encadr 22:
Encadr 23:
Encadr 24:
Encadr 24:
Encadr 25:
Encadr 26:
Encadr 27:


Encadr 28:
Encadr 29:
Encadr 30:
Diagramme 1:
Diagramme 2:
Diagramme 3:
Diagramme 4:
Diagramme 5:

Exemple de Tableau de suivi des indicateurs pour un trimestre seulement


57
Comparaison des termes utiliss pour lanalyse des donnes:
constatation, conclusion, recommandation et mesure
69
Principe 9 du Code de conduite pour le Mouvement international
de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge et pour les ONG lors
des oprations de secours en cas de catastrophe
7
Bonnes pratiques en matire de suivi
16
Dfis lis la mesure de limpact
21
Principe 5 du Code de conduite pour le Mouvement international
de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge et pour les ONG lors
des oprations de secours en cas de catastrophe
25
Suivi et valuation dans les situations durgence
35
Types dindicateurs reconnus et normaliss
36
Exemples des parties prenantes cls de la Fdration et les besoins
en matire dinformation
37
Exigences relatives lvaluation des projets/programmes financs
par le Secrtariat de la Fdration
39
Exemples dactivits cls de suivi et dvaluation
40
Est-il utile de consacrer autant de temps et deffort un plan de suivi et dvaluation? 42
Comparaison entre donnes quantitatives et donnes qualitatives
44
Rduire au minimum les cots de la collecte de donnes
50
Guide de la Fdration pour la prise en compte des rclamations
des parties prenantes
52
Les formats peuvent amliorer lanalyse critique et lutilisation
54
Limportance de dfinir les objectifs
59
Avantages de la participation de nombreuses parties prenantes
lanalyse des donnes
62
Questions des analyses de donnes pour aider dcrire les donnes
64
Utilisation des feux de signalisation pour mettre en vidence les donnes
68
Quest-ce quun bon compte rendu?
71
Rapports usage interne contre rapports usage externe
73
Exemples de formats de rapports
76
Conseils pour la rdaction dun rapport
77
Plan des rapports de gestion de projets/programmes de la Fdration
78
Rendre compte des obstacles et des solutions
79
Rendre compte des obstacles et des solutions (suite)
80
Principaux objectifs de lutilisation de linformation
80
Principaux moyens de diffuser linformation
81
Principe 7 du Code de conduite pour le Mouvement international
de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge et pour les ONG lors
des oprations de secours en cas de catastrophe
85
Avantages et inconvnients de la participation au suivi et lvaluation
87
Adhrer aux codes et aux normes des ressources humaines People in Aid
89
Quelle proportion du budget allouer au suivi et lvaluation?
92
Activits cls de suivi et dvaluation et cycle du projet/programme
12
Questions pour le suivi et cadre logique
14
Questions dvaluation et cadre logique
17
Un exemple du flux de linformation dans les rapports du projet/programme
74
Lchelle de la participation
86

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Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Abrviations et acronymes
BCAH

Bureau des Nations Unies pour la coordination des affaires humanitaires

CAD

Comit daide au dveloppement

CICR

Comit international de la Croix-Rouge

DPE

Dpartement Planification et valuation

EVC

valuation de la vulnrabilit et des capacits

EPR

valuation participative rapide

ETR

valuation en temps rel

FFOM

Forces, faiblesses, opportunits et menaces (en anglais, SWOT)

FWRS

Systme de compte rendu lchelle de la Fdration

GAR

Gestion axe sur les rsultats

OCDE

Organisation de coopration et de dveloppement conomiques

ONG

Organisation non gouvernementale

PAM

Programme alimentaire mondial

PMER

Planification, suivi, valuation et compte rendu

SCB

Suivi en contact avec les bnficiaires

SMART

Spcifique, mesurable, atteignable, raliste et limit dans le temps

SNH

Socit nationale hte

SNO

Socit nationale opratrice

SNP

Socit nationale participante

TIC

Technologies de linformation et de la communication

TSI

Tableau de suivi des indicateurs

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Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Introduction
Quel est lobjet de ce guide?
Ce guide a pour objet de promouvoir une comprhension commune et une pratique
fiable du suivi et de lvaluation des projets/programmes de la Fdration. Cest une
rfrence documentaire qui complte le Guide de poche de la Fdration sur la
planification, le suivi, lvaluation et le compte rendu (PMER), plus concis et plus
facile utiliser sur le terrain. Par consquent, ce guide nest pas destin tre lu
dun bout lautre; le lecteur peut, en cas de besoin, y trouver des informations
dtailles sur des sujets spcifiques.
Ce guide ne fournit pas dorientations dtailles sur la manire de raliser des valuations, celles-ci ltant dans dautres ressources de la Fdration1. Laccent
est mis plutt sur ltablissement et la mise en uvre dun systme de suivi et
de compte rendu connexe sur les projets/programmes. Toutefois, lvaluation
tant troitement lie au suivi, un aperu de lvaluation est inclus aux fins de
la planification dactivits dvaluation dans le cadre global du systme de suivi
et dvaluation.

1 Un guide sur la gestion


des valuations sera disponible
auprs du dpartement
Planification et valuation de
la Fdration

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Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Qui est le public vis?


Ce guide sadresse aux personnes qui grent des projets/programmes dans les
Socits nationales de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge et au Secrtariat.
Cependant, il a t conu de faon tre compris par dautres utilisateurs, notamment le personnel et les volontaires de la Fdration, les donateurs et les
partenaires. Bien quil soit destin tre utilis au niveau national, les principes
de base peuvent tre appliqus aux projets/programmes dautres chelons.

Pourquoi le suivi et lvaluation


sont-ils importants?
Un systme de suivi et dvaluation qui fonctionne bien est une composante
essentielle de la bonne gestion et de la redevabilit dun projet/programme. Un
suivi et une valuation raliss en temps opportun et fiables fournissent des
informations utiles pour:
Soutenir la mise en uvre du projet/programme avec des rapports fiables,
fonds sur des preuves, qui informent les gestionnaires et les dcideurs en
vue de guider et damliorer la performance du projet/programme.
Contribuer lapprentissage organisationnel et au partage des connaissances en menant une rflexion sur les donnes dexprience et les enseignements tirs, et procdant des changes, de faon tirer pleinement parti
de ce que nous faisons et de comment nous le faisons.

2 La Fdration utilise
la dfinition de lOCDE/CAD
sur la responsabilit de rendre
compte (redevabilit), (voir
Glossaire des termes cls
dans lannexe 1). En plus des
Principes fondamentaux et de
son Code de conduite,
elle souscrit aux autres
normes internationalement
reconnues, telles que les
standards Sphre, qui visent
renforcer la responsabilit
lgard des personnes
touches par des catastrophes,
et le Good Enough Guide,
qui vise valuer limpact
et la responsabilit dans les
situations durgence (ces
deux publications ont t
labores par une coalition
des principales organisations
humanitaires internationales
et sont mentionnes dans
lannexe 2, Ressources relatives
au suivi et lvaluation).
3 Lutilisation du suivi et de
lvaluation aux fins de la
mobilisation de ressources ne
devrait pas tre considre
comme une tactique de
marketing car les valuations
de nos performances et de nos
rsultats mettent en vidence
les retours sur investissement
de ressources, ce qui donne de
la crdibilit nos ralisations.

Soutenir les principes de redevabilit et de respect des rgles en montrant


si notre travail a t ralis comme convenu et selon les normes tablies
(p. ex., les Principes fondamentaux de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge
et le Code de conduite voir encadr 1), et les attentes des donateurs2.
Offrir aux parties prenantes, en particulier les bnficiaires, la possibilit
de donner leur avis et leur perception sur notre travail, dmontrant ainsi
que nous sommes ouverts la critique, et que nous voulons apprendre des
expriences dautrui et nous adapter lvolution des besoins.
Promouvoir et clbrer notre travail en mettant en vidence nos ralisations
et nos succs, ce qui influe sur le moral et contribue la mobilisation des
ressources3.

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

ENCADR 1:

Principe 9 du Code de conduite pour le Mouvement


international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge
et les ONG lors des oprations de secours en cas de
catastrophe

Nous nous considrons responsables, tant lgard des bnficiaires


potentiels de nos activits que vis--vis de nos donateurs. Nous faisons
souvent fonction dintermdiaire entre ceux qui souhaitent offrir une assistance et les victimes de catastrophes qui ont besoin daide. Nous nous
considrons par consquent investis dune responsabilit envers ces deux
groupes. Tous nos rapports avec les donateurs et les bnficiaires seront
marqus par une attitude de franchise et de transparence. Nous reconnaissons pleinement la ncessit de rendre compte de nos activits, tant sur le
plan financier que sur celui de lefficacit. Nous reconnaissons lobligation
de contrler strictement les distributions de secours et den valuer rgulirement les effets. Nous chercherons en outre rendre compte ouvertement
de limpact de nos activits et des facteurs qui limitent ou qui favorisent cet
impact. Nos programmes sappuieront sur des critres trs svres de professionnalisme et de savoir-faire afin de rduire au minimum le gaspillage
de ressources prcieuses.

Quen est-il des autres


ressources de la Fdration?
Ce guide ainsi que le Guide de poche PMER remplacent les publications prcdentes de la Fdration sur le suivi et lvaluation (en particulier le Manuel du
suivi et de lvaluation, et le Suivi et lvaluation en bref ). Tous deux utilisent une
terminologie mise jour et des approches compatibles avec le nouveau Manuel
dorientation pour la planification de projet/programme (Fdration PPP, 2010).
Nous savons que ce guide sur le suivi et lvaluation nest pas exhaustif. Au sein de
la Fdration, les projets/programmes peuvent faire lobjet dorientations pour
le suivi et lvaluation spcifiques leur technicit; dans de tels cas, ce guide
complte ces ressources. En dehors de la Fdration, la communaut internationale offre de nombreuses ressources sur le suivi et lvaluation, dont certaines
sont mises en vidence dans ce guide.

Conseil au lecteur
Se rfrer lannexe
2, qui prsente les ressources de la Fdration
en matire de PMER
par projet/programme
et par domaine dintervention, ainsi que
d aut res ressources
utiles de la communaut internationale.

Le diagramme 1, Activits cls de suivi et dvaluation dans le cycle du projet/


programme (section 1.2), rsume certaines des principales ressources de la
Fdration sur la planification, le suivi, lvaluation et le compte rendu (PMER)
concernant les tapes importantes du cycle du projet/programme. Des ressources supplmentaires sont mentionnes dans lannexe 2, Ressources relatives au suivi et lvaluation.

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Comment utiliser
au mieux ce guide?
Conseil au lecteur
Se rfrer aux ressources supplmentaires
telles que le Glossaire des
termes cls du suivi et de
lvaluation (annexe 1),
le diagramme 1, Activits cls de suivi et
dvaluation et cycle du
projet/(section 1.2), et la
Liste de contrle des six
tapes cls du suivi et de
lvaluation (annexe 4).

Ce guide est divis en trois parties: la premire partie souligne les concepts
majeurs du suivi et de lvaluation; la deuxime partie met en vidence les six
tapes cls des projets/programmes de suivi et dvaluation; et les annexes
prsentent des outils, des ressources, et des exemples supplmentaires pour le
suivi et lvaluation de projets/programmes.
Tout au long du guide, les points et les ressources essentiels sont mis en relief
dans des encadrs, des diagrammes, des tableaux et en texte gras. noter galement que les ressources cls rpertories dans les annexes, tels que le plan
de suivi et dvaluation, le tableau de suivi des indicateurs (TSI) et le rapport
de gestion du projet/programme, comprennent des instructions et peuvent tre
imprimes pour servir de rfrence emporter sur loutil concern.
Toutes les ressources cites dans le guide sont rfrences sous forme de notes
de bas de page. Lannexe 2 mentionne des ressources compltant celles qui sont
prsentes dans ce guide.
Des hyperliens ont t crs en couleur marron pour les ressources cls accessibles en ligne. (Lorsque vous utilisez ce guide avec un ordinateur connect
internet, il vous suffit de cliquer sur lhyperlien pour accder la ressource
concerne.)

Commentaires et rvision
Ce guide sera rgulirement rvis et mis jour de faon tenir compte des enseignements tirs sur terrain, et pour en assurer la conformit avec les normes
internationales. Les suggestions ou les questions peuvent tre adresses
au dpartement Planification et valuation (DPE) de la Fdration au
secretariat@ifrc.org, ou Case postale 372, CH-1211 Genve 19, Suisse.

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

10

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Partie 1

Concepts et
considrations
lis au suivi et
lvaluation
Ce que vous trouverez dans la partie 1:
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9

Gestion axe sur les rsultats


Le suivi, lvaluation et le cycle du projet/programme
Quentend-on par suivi?
Quentend-on par valuation?
tudes de rfrence initiale et finale
Comparaison entre suivi, valuation, examen et audit
Normes et thique dans le cadre du suivi et de lvaluation
Prter attention au genre et aux groupes vulnrables
Rduire les biais et les erreurs

La partie 1 donne un aperu des concepts et des considrations cls du suivi


et de lvaluation, et guide le processus de planification pour une mise en
uvre efficace du suivi et de lvaluation. Elle est complte par un Glossaire des
termes cls (annexe 1).

1.1 Gestion axe sur les rsultats


La gestion axe sur les rsultats est une approche globale de la gestion des projets
et des programmes qui vise principalement dfinir des rsultats mesurables ainsi
que les mthodologies et les outils utiliser pour obtenir ces rsultats. Ce mode
de travail contribue amliorer la performance et la redevabilit grce une
logique claire: il sagit de planifier, de grer et de mesurer une intervention en
se concentrant sur les rsultats que lon veut obtenir. En dfinissant lavance
les rsultats attendus dune intervention et les moyens de dterminer sils ont
t atteints, nous pouvons mieux observer si notre action a rellement eu un
impact sur les personnes concernes4.

4 La gestion axe sur


les rsultats est utilise
par nombre dorganisations
internationales. Des
informations complmentaires
sur ce mode de travail sont
donnes dans le Manuel
dorientation de la Fdration
pour la planification de projet/
programme (Fdration,
PPP, 2010).

11

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Le suivi et lvaluation sont des lments essentiels de la gestion axe sur les
rsultats (GAR). Ils sont les fondements de comptes rendus clairs et prcis sur
les rsultats dune intervention (projet ou programme). Ainsi, le compte rendu
nest plus une corve, mais au contraire une occasion deffectuer une analyse
critique et de tirer des enseignements sur lorganisation, clairant la prise de
dcisions et lvaluation de limpact.

1.2 Le suivi, lvaluation et


le cycle du projet/programme
Le diagramme 1 donne un aperu des tapes usuelles et des activits cls
de planification, de suivi, dvaluation et de compte rendu (PMER) de projets/
programmes. Nous utilisons le terme usuelles parce tous les projets/programmes nont pas le mme cycle gnrique, chaque projet/programme variant
selon le contexte local et les besoins. Tel est le cas notamment des oprations
durgence, dans lesquelles la mise en uvre du projet/programme peut commencer immdiatement, avant lvaluation et la planification types dans une
initiative de dveloppement long terme.

DIAGRAMME 1: Activits cls de suivi et dvaluation et


cycle du projet/programme*

APPR

Apprciation
initiale des besoins

RAPPORTS,
RFLEXION
ET APPRENTISSAGE
continus

Conception
du projet :
Cadre logique

Planification
du suivi et
de lvaluation

PLA

MI S
E

E,

VR

IO

tude de
rfrence

AT

valuation et/ou examen


mi-parcours

IFI
C

IV
SU

V A LU A T I ON
I ET

LE

EN

MIPARCOURS
DU PROJET

IA

valuation finale
(enqute finale)

IO

IT

Diffusion, utilisation
de leons et
valuation
longitudinale
ventuelle

I AT

FIN
DU PROJET

DBUT
DU PROJET

* Il ny a pas un cycle projet/programme gnrique unique associ aux activits de suivi et dvaluation. Ce diagramme
nest quun exemple de la relation gnrique des activits de suivi et dvaluation dans le cadre dun cycle de projet/
programme.

12

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Les activits de PMER seront examines plus en dtail ultrieurement dans ce


guide. Pour lheure, un bref rsum des activits de PMER est fourni (lannexe 2
propose des ressources supplmentaires pour chaque tape):
1. Apprciation initiale des besoins. Elle a pour but de dterminer si un projet/
programme est ncessaire, et si tel est le cas, en clairer la planification.
2. Cadre logique et indicateurs. Il implique la conception oprationnelle du projet/programme, de ses objectifs, indicateurs, moyens de vrification et hypothses.
3. Planification du suivi et de lvaluation. Cest la planification concrte du projet/programme pour le suivi et lvaluation des objectifs et des indicateurs
du cadre logique.
4. tude de rfrence. Cest la mesure des conditions initiales (indicateurs appropris) avant le lancement dun projet/programme.
5. valuation et/ou examen mi-parcours. Une rflexion est mene pour valuer
et clairer la mise en uvre du projet/programme en cours.
6. valuation finale. Elle est mene au terme du projet/programme afin dvaluer dans quelle mesure le projet/programme a atteint ses objectifs cibls, et
quel a t son impact.
7. Diffusion et utilisation des enseignements. Cette tape vise clairer la conception des programmes. Toutefois, les rapports, la rflexion et lapprentissage
devraient tre des lments constants tout au long du cycle des projets/programmes. Cest la raison pour laquelle ils ont t placs au centre du diagramme.

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1.3 Quentend-on par suivi?


Le suivi consiste collecter et analyser systmatiquement linformation
pour suivre les progrs raliss par rapport aux plans tablis, et vrifier leur
conformit avec les normes tablies. Il permet didentifier les tendances et les
schmas qui se dessinent, dadapter les stratgies et de guider la prise de dcisions relatives la gestion du projet/programme.
Le diagramme 2 rsume les questions cls pour le suivi, dans la mesure o
elles se rapportent aux objectifs du cadre logique. Il convient de noter que ces
questions portent davantage sur les objectifs de niveau infrieur apports, activits, et (dans une certaine mesure) ralisations. En effet, les ralisations et la
finalit sont gnralement des changements (particulirement en matire de
connaissance, dattitudes et de pratiques/comportements) quil est plus difficile
de mesurer, et ncessitent des dlais plus longs et une apprciation plus cible,
fournie par les valuations.

DIAGRAMME 2: Questions pour le suivi et cadre logique


Objectifs du cadre logique

Questions pour le suivi

Finalit
Mesurer les changements au niveau de la finalit exigeant plus de temps,
cette phase relve de lvaluation et non du suivi

Ralisations

Produits

Activits

Apports

14

Les produits mnent-ils aux ralisations


correspondantes?
Quels sont les impressions des bnficiaires
en ce qui concerne les activits?
Les activits mnent-elles aux produits attendus?
Les activits sont-elles mises en uvre conformment
au calendrier et au budget?
Des fonds, du personnel et du matriel sont-ils
disponibles en temps voulu? Leur quantit et leur
qualit sont-elles suffisantes?

Quelle est la cause


des retards ou des rsultats
non attendus?
Existe-t-il un phnomne
qui devrait inciter lquipe
de gestion modifier
le plan de mise en uvre
de lopration?

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Un projet/programme fait gnralement le suivi dune varit dlments, suivant ses


besoins spcifiques en matire dinformation. Le tableau 1 rsume les diffrents
types de suivi qui sont frquemment utiliss dans un systme de suivi de projet/
programme. Il est important de se rappeler que ces types de suivi sont souvent
mens simultanment dans le cadre dun systme de suivi global.

TABLEAU 1: Types de suivi courants


Le suivi des rsultats est ax sur les effets et limpact du projet. Il sagit dune forme dvaluation visant
dterminer si le projet/programme est en voie datteindre les rsultats planifis (produits, ralisations et impact) et
sil a des effets non recherchs (positifs ou ngatifs). Par exemple, dans le cadre dun projet de soutien psychosocial, il faudra dterminer si les activits permettent de raliser les produits qui contribuent renforcer la rsilience
de la communaut et sa capacit de se relever aprs une catastrophe.
Le suivi du processus (des activits) value lutilisation des apports et des ressources, lavancement des
activits et la ralisation des produits. Il sert analyser comment les activits sont excutes leur efficacit en
termes de respect des dlais et dutilisation des ressources. Il est souvent men conjointement avec le suivi de
la conformit et sert de point de dpart lvaluation de limpact. Par exemple, dans le cadre dun projet Eau et
assainissement, il sagira de dterminer si les fosses septiques sont livres aux mnages cibles conformment au
calendrier tabli.
Le suivi de la conformit vrifie la conformit du projet avec les rglements dfinis par les donateurs et les
rsultats attendus, les modalits des subventions et des contrats, les lois et rglements publics locaux et les valeurs
morales. Par exemple, dans le cadre des programmes dhbergement, il sagit de dterminer si les logements
sont conformes aux normes nationales et internationales en matire de construction.
Le suivi du contexte (de la situation) surveille lenvironnement du projet, notamment les hypothses et les
facteurs qui peuvent nuire la ralisation du projet, mais aussi les imprvus. Il englobe le suivi de la situation locale
ainsi que le contexte plus large politique, institutionnel, rglementaire et de financement dans lequel est men
le projet/programme. Par exemple, si un projet est mis en uvre dans une rgion expose aux conflits, il sagira
de suivre lvolution des affrontements ventuels, qui pourraient non seulement nuire la ralisation du projet mais
aussi mettre en danger le personnel et les volontaires.
Le suivi des bnficiaires est ax sur la perception quont les bnficiaires du projet/programme. Il permet
de mesurer la satisfaction et de recenser les rclamations des bnficiaires, notamment en ce qui concerne leur
participation, la faon dont ils sont traits, laccs aux ressources et les changements apports. Parfois appel
suivi par contact des bnficiaires, il comprend souvent un mcanisme de prise en compte des remontes
dinformation des parties prenantes (voir section 2.2.8). Il devrait tenir compte des diffrents groupes de population
(section 1.9) et de la perception quont les bnficiaires indirects (p. ex., les membres de la communaut ne
recevant pas directement un bien ou un service) du projet/programme. Par exemple, dans le cadre dun
programme travail contre rmunration destin venir en aide une communaut aprs une catastrophe,
il sagira de recueillir lavis des membres de la communaut sur le choix des participants au programme, leur
rmunration et les effets positifs du programme pour la communaut (p. ex., sont-ils quitables?)
Le suivi financier garantit les comptes par apport et par activit dans des catgories prdfinies de dpenses. Il
est souvent men conjointement avec le suivi de la conformit et du processus. Par exemple, dans le cadre dun
projet relatif aux moyens de subsistance soutenant la cration dune srie de micro-entreprises, il sagira de faire
le suivi de largent vers et rembours, et de garantir que la mise en uvre est conforme au budget et au calendrier.
Le suivi organisationnel est ax sur la viabilit, le dveloppement institutionnel et le renforcement des capacits
dans le cadre du projet/programme et au niveau des partenaires. Il est souvent men conjointement avec les
mcanismes de suivi de lorganisation dexcution. Par exemple, le sige dune Socit nationale peut procder
un suivi organisationnel pour valuer le degr de communication et de collaboration entre les branches et les
sections locales dans la mise en uvre du projet.

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Comme nous le verrons plus loin dans ce guide (Partie 2), divers processus et
outils peuvent tre utiliss pour les diffrents types de suivi, lesquels consistent
en gnral obtenir et analyser des donnes et faire rapport leur sujet.
Les processus et les outils spcifiques peuvent varier en fonction des besoins du
suivi, mais quelques bonnes pratiques sappliquent tous les cas et sont rsumes dans lencadr 2 ci-dessous.

ENCADR 2:

Bonnes pratiques en matire de suivi

Les donnes de suivi devraient tre bien cibles et couvrir des publics et
des utilisations spcifiques (seulement ce qui est ncessaire et suffisant).
Le suivi devrait tre systmatique, fond sur des indicateurs et des hypothses prdtermins.
Le suivi devrait aussi rechercher les changements imprvus dans le
projet/programme et son contexte, y compris toutes les modifications
dans les hypothses/risques du projet/programme; cette information
devrait tre utilise pour ajuster les plans de mise en uvre du projet/
programme.
Le suivi devrait tre men en temps opportun, afin que linformation
puisse tre utilise facilement pour guider la mise en uvre du projet/
programme.
Dans la mesure du possible, le suivi devrait tre participatif, cest--dire
quil convient dy associer les parties prenantes cls ce qui non seulement rduit les cots mais aussi favorise la comprhension et lappropriation.
Linformation dcoulant du suivi nest pas seulement utile pour la gestion
du projet/programme; elle doit aussi tre partage, si possible avec les
bnficiaires, les donateurs et toutes autres parties prenantes concernes.

1.4 Quentend-on par valuation?


Le Secrtariat de la Fdration utilise la dfinition que lOCDE/CAD a adopte
du terme valuation, savoir une apprciation systmatique et objective
dun projet, dun programme ou dune politique, en cours ou termin, de sa
conception, de sa mise en uvre et de ses rsultats. Le but est de dterminer la
pertinence et laccomplissement des objectifs, lefficience en matire de dveloppement, lefficacit, limpact et la durabilit. Une valuation devrait fournir
des informations crdibles et utiles permettant dintgrer les leons de lexprience dans le processus de dcision des bnficiaires et des bailleurs de fonds5.

5 LOrganisation de coopration
et de dveloppement
conomiques (OCDE) est
une organisation intergouvernementale qui runit
les pays les plus industrialiss
de lconomie de march
avec lobjectif de coordonner
les politiques conomiques
et de dveloppement des
nations membres. Le Comit
daide au dveloppement
(CAD) est le principal organe
travers lequel lOCDE traite
des questions lies la
coopration avec les pays en
dveloppement.

16

Les valuations visent mettre en vidence les effets de ce qui a t ralis;


mener une rflexion sur ces effets et en estimer la valeur. Les constatations
auxquelles elles aboutissent permettent aux gestionnaires, bnficiaires, partenaires, donateurs et autres parties prenantes du projet/programme de tirer
des enseignements et damliorer les interventions futures. Le diagramme 3
(ci-aprs) rsume les questions dvaluation cls et leur lien avec les objectifs du
cadre logique. Laccent est sur la manire dont les choses ont t ralises et la
diffrence faite.

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DIAGRAMME 3: Questions dvaluation et cadre logique


Objectifs du cadre logique

Finalit

Ralisation

Produits

Activits

Apports

Questions dvaluation

Impact
Durabilit
Quels changements le programme
Les effets bnfiques sont-ils susceptibles de
a-t-il apports ?
durer longtemps aprs la fin de lassistance ?
Y a-t-il eu des changements imprvus
ou non recherchs ?
Efficacit
Dans quelle mesure les objectifs de
lopration ont-ils t atteints ?
Les produits ont-ils men aux
ralisations souhaites ?

Pertinence
Les objectifs de lopration taient-ils adapts
aux besoins des bnficiaires et conformes aux
politiques Croix-Rouge/Croissant-Rouge ?

Efficience
Des stocks darticles taient-ils disponibles en temps voulu ?
Leur quantit et leur qualit taient-elles suffisantes ?
Les activits ont-elles t mises en uvre conformment au calendrier et au budget ?
Les produits sont-ils livrs de faon conomique ?

Il est prfrable dassocier le plus possible les principales parties prenantes au processus dvaluation. Cela inclut le personnel et les volontaires des Socits nationales, les membres de la communaut, les autorits locales, les partenaires, les
donateurs, etc. La participation permet de tenir compte des diffrentes perspectives, et renforce lapprentissage et lappropriation des rsultats de lvaluation.
Il existe diffrents types dvaluation, qui peuvent tre classs de diverses manires.
Fondamentalement, lapproche et la mthode utilises dans une valuation sont
dtermines par le public et par le but de lvaluation. Le tableau 2 rsume les
principaux types dvaluation selon trois catgories gnrales. Il est important
de se rappeler que les catgories et les types dvaluation ne sexcluent pas mutuellement et sont souvent utiliss conjointement. Par exemple, une valuation externe finale est un type dvaluation sommative et peut utiliser des approches
participatives.

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TABLEAU 2: Rsum des principaux types dvaluation6


Selon le moment
de lvaluation

Selon les personnes


qui mnent lvaluation

Selon les techniques ou


mthodes dvaluation

Lvaluation formative est


mene durant la mise en uvre
dun projet/programme pour
amliorer les performances et
vrifier la conformit.

Lvaluation interne ou
autovaluation est ralise par
les responsables de la mise en
uvre dun projet/programme.
Elle peut tre moins onreuse
quune valuation externe et
contribuer renforcer les capacits
et limplication du personnel.
Toutefois, elle peut parfois
manquer de crdibilit aux yeux
de certaines parties prenantes,
telles que les donateurs, car
elle est considre comme plus
subjective. Elle est plus axe sur
les enseignements tirer que sur la
redevabilit.

Une valuation en temps


rel est une valuation mene
pendant la mise en uvre du
projet/programme pour fournir
des informations immdiates sur
les moyens damliorer la mise
en uvre en cours. Elle est plus
axe sur les enseignements
tirer en temps rel que sur
limpact ou la redevabilit. Elle est
particulirement utile pendant les
oprations durgence du Secrtariat
et doit avoir lieu au cours des trois
premiers mois si une ou plusieurs
des conditions suivantes sont
runies: lopration durgence
durera plus de neuf mois; il
est prvu que plus de 100000
personnes en bnficieront; le
montant de lappel durgence est
suprieur dix millions de francs
suisses; plus de dix Socits
nationales participent lopration
et ont envoy du personnel sur le
terrain.

Lvaluation rcapitulative est


ralise au terme de la mise en
uvre pour mesurer lefficacit et
limpact du projet/programme.
Lvaluation mi-parcours est
une valuation formative conduite
au milieu de la phase de mise en
uvre. Tout programme/projet
dont la dure dpasse 24 mois
doit faire lobjet dune analyse,
dune valuation ou dun examen
mi-parcours. En gnral, il nest
pas ncessaire de faire appel un
valuateur indpendant ou externe
pour ce type dvaluation, moins
que des besoins spcifiques ne
lexigent.
Lvaluation finale est une
valuation rcapitulative (et souvent
externe) mene au terme de la
mise en uvre pour valuer la
mesure dans laquelle les objectifs
prvus du projet/programme ont
t atteints. Tout programme/projet
du Secrtariat devrait faire lobjet
dune valuation finale, interne ou
externe.

6 Les types dvaluation requise


rsums dans le tableau sont
tirs du Cadre dvaluation de la
Fdration internationale, 2011,
Pratique, 5.4, p.12.

18

Lvaluation externe ou
indpendante est effectue
par des valuateurs qui ne font
pas partie de lquipe de mise en
uvre et apportent ainsi un certain
degr dobjectivit et, bien souvent,
un savoir-faire technique. Elle
est axe sur la redevabilit. Une
valuation finale indpendante doit
tre ralise pour toute intervention
du Secrtariat dont le budget
dpasse un million de francs
suisses. Si lvaluation finale est
effectue par lquipe de gestion
du projet/programme, elle devrait
tre examine par le dpartement
Planification et valuation du
Secrtariat ou par le biais de tout
autre mcanisme dassurance
qualit indpendant, choisi par ce
dpartement.

Une mta-valuation est


utilise pour valuer le systme
dvaluation. Elle est principalement
utilise pour: dresser linventaire
des valuations pour orienter le
choix des activits dvaluation;
faire une synthse des rsultats de
lvaluation; vrifier la conformit
avec les politiques relatives
lvaluation et les meilleures
pratiques; voir si les valuations
sont bien diffuses et utilises
pour favoriser lapprentissage
institutionnel et le changement,
entre autres.

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TABLEAU 2: Rsum des principaux types dvaluation (suite)


Selon le moment
de lvaluation

Selon les personnes


qui mnent lvaluation

Selon les techniques ou


mthodes dvaluation

Lvaluation ex-post est


effectue quelque temps aprs
la mise en uvre pour valuer
limpact et la durabilit long terme
du projet/programme.

Lvaluation participative est


mene avec les bnficiaires et
dautres acteurs cls, et peut
favoriser leur autonomisation
en renforant leurs capacits,
leur implication et leur soutien.
(La section 2.5.2 donne des
informations supplmentaires sur la
participation au processus de suivi
et dvaluation.)

Une valuation thmatique est


axe sur un thme spcifique, tel
que la problmatique hommesfemmes ou lenvironnement, et
porte gnralement sur diffrents
projets/programmes ou lensemble
de lorganisation.

Lvaluation conjointe est le


fruit dune collaboration entre
plusieurs partenaires dexcution.
Elle permet de btir un consensus
diffrents niveaux, de gagner en
crdibilit et dassurer un soutien
concert.

Une valuation par secteur/


par groupe sectoriel porte sur
un ensemble dactivits, de projets
ou de programmes connexes,
gnralement mens dans des
lieux diffrents et mis en uvre
par plusieurs organisations (par
exemple, les Socits nationales,
les Nations Unies et des ONG).
Une valuation dimpact est axe
sur leffet plutt que sur la gestion et
lexcution dun projet/programme.
De ce fait, elle est gnralement
ralise aprs lachvement
du projet dans le cadre dune
valuation finale ou dune valuation
ex-post. Toutefois, limpact peut
tre mesur pendant la mise en
uvre dans le cas des projets/
programmes plus long terme et
lorsque cela est faisable.
Lencadr 3 (voir section 1.5)
met en vidence la difficult de
mesurer limpact.

Cadre dvaluation de la Fdration


La bonne gestion dune valuation est une des cls du succs. Il existe de multiples ressources pour tayer la gestion de lvaluation. Le principal est le Cadre
dvaluation de la Fdration, qui dfinit les principaux critres et normes guidant notre faon de planifier, de faire raliser, de conduire, dutiliser les valuations et de rendre compte leur sujet. Ce cadre sapplique toutes les actvits
dvaluation ralises par et pour le Secrtariat et doit guider les valuations
conduites dans lensemble de la Fdration. Il se fonde sur les meilleures pratiques de la communaut internationale pour garantir des valuations prcises
et fiables, que les parties prenantes jugent crdibles. Le tableau 3 (page 20) rsume les critres et les normes du Cadre dvaluation de la Fdration7.

7 Le Cadre et dautres
ressources utiles pour mener
et grer une valuation sont
mentionns dans lannexe 2,
Ressources relatives au suivi et
lvaluation. Des orientations
relatives la gestion dune
valuation seront disponibles
auprs du Secrtariat de
la Fdration.

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TABLEAU 3: Cadre dvaluation de la Fdration critres et normes8


Les critres dvaluation dterminent ce que
nous valuons

Les normes dvaluation rgissent la faon


dont la Fdration mne ses valuations

Normes et politiques de la Fdration.


Laction de la Fdration internationale devrait
tre conforme aux politiques et aux lignes
directrices quelle a adoptes.

1. Utilit. Les valuations doivent tre utiles et


utilises.

Pertinence et adquation. La mesure dans


laquelle une intervention est adapte au contexte
et aux besoins locaux et vient complter les
interventions dautres acteurs.
Efficience. La mesure dans laquelle les
rsultats ont t atteints de la faon la moins
coteuse et dans les dlais impartis.
Efficacit. La mesure dans laquelle une
intervention a atteint, ou est susceptible
datteindre, les rsultats immdiats escompts.
Couverture. La mesure dans laquelle des
groupes de population sont inclus ou exclus
dune intervention, et limpact diffrenci de
lintervention sur ces groupes.
Impact. Les effets positifs ou ngatifs, prvus
ou fortuits, directs ou indirects quentrane une
intervention.
Cohrence. La mesure dans laquelle
lintervention est compatible avec les politiques
pertinentes (p.ex., en matire daide humanitaire,
de scurit, de commerce, de dfense militaire
et de dveloppement) et tient compte des
considrations dordre humanitaire et des
questions lies au respect des droits de
lhomme.
Durabilit et interconnectivit. La probabilit
de voir les effets dune intervention persister
aprs que laide des donateurs aura pris fin.

8 Les critres et les normes sont


en grande partie fonds sur
les pratiques internationales
reconnues, notamment les
Critres de lvaluation de
laide au dveloppement du
CAD/OCDE (2000) et Evaluating
humanitarian action using
OECD/DAC criteria (2006) de
lALNAP.

20

2. Faisabilit. Les valuations doivent tre


ralistes, gres avec tact et diplomatie, et
efficaces par rapport aux cots.
3. thique et lgalit. Les valuations doivent tre
ralises dans le respect de lthique et des lois,
en veillant tout particulirement au bien-tre des
personnes qui y participent ou qui en subissent
les effets.
4. Impartialit et indpendance. Les valuations
devraient tre impartiales et donner une
apprciation dtaille et objective qui tient
compte du point de vue de toutes les parties
prenantes. Lindpendance sapplique aux
valuations externes, pour lesquelles les
valuateurs ne sont pas parties prenantes de
lintervention value et ny ont pas dintrts
particuliers.
5. Transparence. Les valuations devraient tre
menes de faon ouverte et transparente.
6. Prcision. Les valuations devraient tre
techniquement exactes et fournir suffisamment
dinformations sur les mthodes de collecte,
danalyse et dinterprtation des donnes pour
en dmontrer la validit ou le bien-fond.
7. Participation. Les parties prenantes devraient
tre consultes et vritablement associes au
processus dvaluation si cela est possible et
justifi.
8. Collaboration. La collaboration entre les
principaux partenaires oprationnels dans
le processus dvaluation contribue renforcer
la lgitimit et lutilit de lvaluation.

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1.5 tudes de rfrence


initiale et finale
Une tude de rfrence initiale (parfois simplement appele tude de rfrence) est
une analyse dcrivant la situation initiale (indicateurs appropris) avant le lancement dun projet/programme, partir de laquelle les progrs peuvent tre mesurs
ou des comparaisons tablies. Une tude de rfrence finale est mene au terme du
projet (elle est gnralement ralise dans le cadre de lvaluation finale du projet)
pour faire des comparaisons avec la situation initiale et mesurer le changement.
Nous examinons les tudes de rfrence initiale et finale en mme temps, car
si une tude de rfrence initiale est mene, elle est gnralement suivie par
une autre tude similaire au cours du projet/programme (p. ex., une tude de
rfrence finale) aux fins de comparer des donnes pour dterminer limpact.
Les tudes de rfrence initiale et finale ne sont en soi pas des valuations, mais
constituent une partie importante de la mesure du changement. Elles contribuent
en gnral lvaluation des projets/programmes (p. ex., valuation finale ou
de limpact), mais peuvent aussi faciliter le suivi des changements dans les projets/programmes long terme. Les donnes de rfrence dune tude initiale
sont utilises des fins de comparaison au cours du projet/programme et/ou
son achvement (tude de rfrence finale) afin de dterminer dans quelle mesure les objectifs du projet/programme ont t atteints. Ces tudes sont utiles
pour mesurer limpact, ce qui peut parfois tre difficile, comme lencadr 3 le
souligne.

ENCADR 3: Dfis lis la mesure de limpact


Mesurer limpact est difficile, peut tre coteux, et fait lobjet de nombreux
dbats. Cela ne signifie pas que nous ne devrions pas essayer de mesurer
limpact, cet aspect constituant une part importante de lobligation de
rendre compte de ce que nous avons entrepris de raliser. Cependant,
il faut faire preuve de prudence et prendre conscience de certaines difficults lies la mesure de limpact. Gnralement, limpact suppose
des changements long terme, et il faut parfois des mois ou mme
des annes pour que ces changements deviennent apparents. Par ailleurs, il peut tre difficile dattribuer les changements constats une
intervention donne plutt qu dautres facteurs (ce procd est appel
attribution). Par exemple, si on mesure les changements (ou les nonchangements) en matire de bien-tre psychologique la suite dun
projet psychosocial, ceux-ci sont-ils dus au projet ou dautres facteurs,
comme une pidmie de dengue ou une rcession conomique? Malgr
ces dfis, les organisations uvrant dans les secteurs de laide humanitaire et du dveloppement doivent rpondre des exigences accrues en
matire de redevabilt. Par consquent, une attention toute particulire
devrait tre accorde au temps, aux ressources et aux comptences spcialises que la mesure de limpact requiert.

21

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Vignette 2 (est dans les prsentations diapo 22 Evaluation)

Tous les projets/programmes financs par le Secrtariat doivent faire lobjet


dune tude de rfrence initiale9. Souvent, une enqute est ralise lors dune
tude de rfrence initiale, mais cette tude ne doit pas ncessairement tre
dordre quantitatif, surtout quand cela nentre pas dans les limites du budget
et du calendrier du projet/programme. Parfois, il est plus opportun dutiliser
des mthodes qualitatives, telles que des entretiens individuels ou collectifs, ou
une combinaison de mthodes qualitatives et quantitatives (voir section 2.2.3).
Parfois, les informations de lanalyse initiale des besoins, ou dune valuation
de la vulnrabilit et des capacits (EVC), peuvent tre utilises dans une tude
de rfrence initiale. Quelle que soit la mthode utilise, il est essentiel, pour
les tudes de rfrence tant initiales que finales, dutiliser les mmes indicateurs et mthodes de mesure de faon ce que les mesures soient effectues de
manire fiable et cohrente diffrents moments dans le temps, des fins de
comparaison10.

1.6 Comparaison entre suivi,


valuation, examen et audit

9 Cadre dvaluation de la
Fdration, 2011, pratique 5.4,
p. 12.
10 Pour des ressources
spcifiques sur les tudes de
rfrence initiales; se rfrer
lannexe 2, Ressources relatives
au suivi et lvaluation.

22

La principale diffrence entre le suivi et lvaluation tient au moment o ils sont


raliss et ce sur quoi ils sont centrs. Le suivi est un processus continu et tend
se concentrer sur les activits en cours. Les valuations, quant elles, sont
effectues des moments prcis, pour examiner comment les activits se
sont droules et quels ont t leurs effets. Les donnes de suivi sont gnralement utilises par les gestionnaires pour la mise en uvre des projets/
programmes, le suivi des produits, la gestion du budget, la conformit avec
les procdures, etc. Les valuations peuvent guider la mise en uvre (p. ex.,
une valuation mi-parcours), mais elles sont moins frquentes et examinent
plutt les changements importants (ralisations) qui appellent une plus grande

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rigueur mthodologique dans lanalyse, tels que limpact et la pertinence dune


intervention.
Tout en reconnaissant que des diffrences existent, il est important de rappeler que
le suivi et lvaluation sont intgralement lis; le suivi fournit des donnes pour
lvaluation, tandis que des lments dvaluation (apprciation) ressortent
parfois du suivi. Par exemple, le suivi peut nous indiquer que 200 facilitateurs
communautaires ont t forms (ce qui est arriv), mais il peut aussi comprendre des tests post-formation (apprciations) sur la qualit de la formation.
Lvaluation peut utiliser les informations recueillies au cours du suivi pour
estimer la contribution de la formation la ralisation de lobjectif gnral ou
au changement que la formation visait produire, par exemple, lutilisation
accrue du prservatif, et si cela a eu une incidence sur la rduction de la transmission du VIH.
Un examen (review) est une opportunit structure de mener une rflexion pour
mettre en vidence les principaux problmes et proccupations, et prendre des dcisions claires en vue dune mise en uvre efficace du projet/programme. Lexamen
est moins frquent que le suivi, qui est une activit continue, et moins participatif que lvaluation. En outre, la Fdration utilise gnralement lexamen
comme un exercice interne, qui sappuie sur des donnes et les rapports du
suivi. Lexamen est utile pour le partage des informations et associe collectivement les parties prenantes la prise de dcision. Il peut tre conduit diffrents
niveaux de la structure du projet/programme (p. ex., au niveau communautaire
et au sige), et des intervalles et des frquences varis. Il peut galement tre
ralis transversalement dans les projets ou les secteurs. Il est prfrable de
planifier et de structurer des examens rguliers pendant toute la dure de la
mise en uvre du projet/programme.
Un audit est une analyse visant vrifier la conformit aux rgles, rglements, procdures ou mandats. Un audit diffre dune valuation en ce sens quil met laccent sur le contrle et la conformit aux exigences plutt que sur un jugement
de valeur. Les audits financiers permettent de garantir la conformit des pratiques et des registres financiers, tandis que les audits de la performance sont
centrs sur les trois E efficience, conomie et efficacit des activits du projet/
programme. Les audits peuvent tre internes ou externes.
Le tableau 4 rsume les diffrences cls entre le suivi, lvaluation et laudit.

23

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Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

TABLEAU 4: Comparaison des principales caractristiques du suivi/de lexamen, de lvaluation


et de laudit*
Suivi et examen

valuation

Audit

Pourquoi?

valuer les progrs, clairer


la prise de dcisions et
de mesures correctives,
actualiser les plans lis au
projet, faciliter le compte
rendu

valuer les progrs et


leur qualit, tirer des
enseignements et des
recommandations pour
la planification plus long
terme et lapprentissage
organisationnel et rendre
compte

Assurer le respect des


rgles, donner des
garanties et rendre compte

Quand?

Continu durant le projet

Priodique et aprs le projet

Selon les exigences


(des donateurs)

Qui?

Interne, men par les


personnes charges de
lexcution du projet

Peut tre mene par des


personnes appartenant ou
non lorganisation

Gnralement men par


des personnes extrieures
au projet, appartenant ou
non lorganisation

Lien avec
lchelle du
mcanisme de
suivi

Centr sur les apports, les


activits, les produits et les
ralisations court terme

Centre sur les ralisations


et la finalit gnrale

Centr sur les apports, les


activits et les ralisations

* Adapt de White, Graham et Peter Wiles. 2008. Monitoring Templates for Humanitarian Organizations. tude ralise la demande du Directeur gnral de
laide humanitaire de la Commission europenne (DG ECHO): p. 40.

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1.7 Normes et thique dans le


cadre du suivi et de lvaluation
Le suivi et lvaluation comprennent la collecte, lanalyse et la communication
dinformations sur des personnes. Par consquent, il est essentiel quils soient
mens dans le respect de lthique et des lois, en accordant une attention toute particulire aux intrts des personnes concernes.
Les normes internationales et les bonnes pratiques aident protger les parties
prenantes, et permettent de veiller la redevabilit et la crdibilit du suivi
et de lvaluation. Une liste des normes et des pratiques cls respecter cet
gard est donne ci-aprs:
Le suivi et lvaluation devraient respecter les principes et normes du Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, dont les plus importants sont les Principes fondamentaux (voir la troisime de couverture),
le Code de conduite pour le Mouvement international de la Croix-Rouge et
du Croissant-Rouge et pour les ONG lors des oprations de secours en cas de
catastrophe (voir la troisime de couverture) et dautres politiques et procdures cls, telles que le Cadre dvaluation de la Fdration internationale
(dj mentionn).
Le suivi et lvaluation devraient respecter les coutumes, la culture et la dignit
des personnes concernes, conformment au Principe 5 du Code de conduite
(encadr 4) et la Dclaration universelle des droits de lhomme des Nations
Unies, notamment les diffrences lies la religion, au sexe, un handicap,
lge, lorientation sexuelle et lappartenance ethnique (comme nous le
verrons ci-aprs). Il est important de tenir compte des sensibilits culturelles
quand on collecte des donnes sur des sujets dlicats (p. ex., violence domestique ou utilisation des contraceptifs), auprs de groupes vulnrables ou marginaliss (p. ex., personnes dplaces lintrieur de leur pays ou minorits)
et suite un traumatisme psychologique (p. ex., catastrophe naturelle ou
situation de conflit). La section 1.8 donne des informations supplmentaires
sur les groupes marginaliss.

ENCADR 4:

Principe 5 du Code de conduite pour le Mouvement


international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge
et pour les organisations non gouvernementales (ONG)
lors des oprations de secours en cas de catastrophe

Nous respecterons les cultures et les coutumes. Nous nous appliquerons


respecter la culture, les structures et les coutumes des communauts et des
pays dans lesquels nous menons nos activits.

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Le suivi et lvaluation devraient respecter le principe de ne pas faire de tort.


Les responsables de la collecte de donnes et les personnes charges de la
diffusion des rapports de suivi et dvaluation devraient tre conscients que
certaines informations peuvent mettre en danger ou embarrasser les rpondants. Dans ce contexte, les valuateurs devraient sefforcer de maximiser
les avantages pour les rpondants et de rduire les prjudices inutiles que
ceux-ci pourraient subir (Association amricaine dvaluation, (AAE), 2004).
Les personnes qui participent la collecte de donnes ont la responsabilit
juridique et thique de signaler toute activit criminelle ou tout acte illicite
prsum susceptible de nuire autrui (p. ex., les cas dabus sexuels prsums).
Lorsque cela est possible et appropri, le suivi et lvaluation devraient tre participatifs. La participation des parties prenantes locales sinscrit dans le droit
fil des principes 6 et 7 du Code de conduite (trouver des moyens dassocier
les bnficiaires des programmes et de renforcer les capacits locales). La
consultation et la participation des parties prenantes dans le cadre du suivi
et de lvaluation rehaussent la lgitimit et lutilit des informations recueillies, favorisent la coopration globale et renforcent le soutien et ladhsion au
processus. (La section 2.5.2 de la Partie 2 traite de la participation aux activits de suivi et dvaluation).
Le systme de suivi et dvaluation devrait donner aux parties prenantes la possibilit de formuler des observations et dexprimer leur mcontentement concernant les activits de la Fdration internationale. Il englobe les mcanismes
dexamen et de traitement des plaintes. (La section 2.2.8 de la Partie 2 porte
sur les mcanismes de prise en compte des remontes dinformations des
parties prenantes dans le cadre du systme global de suivi et dvaluation).

1.8 Prter attention au genre


et aux groupes vulnrables
Les activits de collecte de donnes, danalyse et de compte rendu devraient
tre menes en cherchant garantir une reprsentation quilibre de tous
les groupes potentiellement vulnrables ou marginaliss, ce qui implique
dapporter une attention particulire aux diffrences et aux ingalits sociales
lies au genre, la race, lge, lorientation sexuelle, laptitude physique
ou intellectuelle, la religion ou la situation socio-conomique. Ces considrations sont particulirement importantes pour la Croix-Rouge et le CroissantRouge, dont les services sont dispenss en fonction des seuls besoins11. Il est
donc important de collecter et danalyser les donnes de telle sorte quelles
puissent tre ventiles par sexe, ge et autres distinctions sociales susceptibles
dinfluencer la prise de dcision et la mise en uvre du programme.

11 Principe 2 du Code de
conduite pour le Mouvement
international de la Croix-Rouge
et du Croissant-Rouge et pour
les ONG lors des oprations de
secours en cas de catastrophe.

26

Une attention particulire devrait tre accorde une reprsentation quilibre des sexes. Les soins de sant, qui constituent un domaine important des
programmes de la Fdration, illustrent cette situation. Le genre fait rfrence
aux diffrences conomiques, sociales, politiques et culturelles (y compris les
opportunits) entre les hommes et les femmes. Du fait des diffrences sociales
(genre) et biologiques (sexe), les femmes et les hommes peuvent avoir des comportements diffrents en matire de sant et de risques, et connatre des expriences diffrentes avec les services de sant. Dans la plupart des socits, les
femmes ont, pour elles-mmes et pour leurs enfants, un accs plus limit que
les hommes aux ressources et aux services de sant, sur lesquels leur contrle
est moindre. Les normes lies au genre peuvent avoir des effets dfavorables sur
les hommes en leur attribuant des rles qui encouragent les comportements

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risque et la ngligence quant leur sant et celle de leur famille. Par ailleurs,
le genre interagit avec les autres diffrences sociales, comme la race, lge et la
catgorie sociale.

Conseil pratique

Les ingalits lies au genre influent sur lincidence des infections sexuellement transmissibles chez les femmes et les hommes. Une approche tenant
compte de la problmatique hommes-femmes dans les soins de sant reconnat
les diffrences lies au sexe et au genre et cherche assurer aux femmes et
aux hommes lgalit daccs au traitement et aux services. Par consquent,
la collecte et lanalyse de donnes devraient se concentrer sur les diffrences
femmes-hommes susceptibles de compromettre lgalit dans laccs aux services de sant. Cela implique parfois daccorder, durant la collecte des donnes,
une attention particulire laccs aux soins que les femmes ont par rapport
aux hommes. La ventilation des donnes par sexe et par ge est un bon point de
dpart pour une telle analyse (Fonds mondial, 2009).

Lannexe 2 cite des ressources supplmentaires sur le suivi et


lvaluation, les personnes vulnrables et
marg inalises, ainsi
que sur le contrle de
qualit et la manire
de rduire au minimum les biais/erreurs
dans le systme de
suivi et dvaluation.

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1.9 Rduire les biais


et les erreurs
Le suivi et lvaluation permettent de remplir lobligation de rendre compte,
et devraient donc tre comptables. Cela signifie que le processus de suivi et
dvaluation doit tre prcis, fiable et crdible aux yeux des parties prenantes.
La prvention des biais est donc un aspect essentiel du suivi et de lvaluation.
Lexactitude et la prcision dune mesure peuvent tre biaises par lexprience, la
perception et les suppositions de lanalyste, et par les outils et les mthodes utilises
pour la mesure et lanalyse.
Rduire les biais contribue accrotre lexactitude et la prcision. Lexactitude
signifie que les donnes mesurent ce quelles sont censes mesurer. Par exemple, si
vous voulez mesurer les progrs accomplis lors dune session de formation, il
faut non seulement prendre en compte le nombre de participants, mais aussi
procder un test valuant les connaissances acquises.
La prcision, quant elle, signifie que la mesure des donnes peut tre rpte, de
manire fidle et systmatique, des moments diffrents et par des personnes diffrentes. Par exemple, si lon effectue, dans le cadre dune tude de rfrence, une
enqute visant apprhender les comportements de la population, il faut, pour
garantir la prcision, mener la mme enqute deux ans plus tard dans le cadre
dune tude finale.

12 Le principe 2 du Code de
conduite pour le Mouvement
international de la Croix-Rouge
et du Croissant-Rouge et pour
les ONG lors des oprations de
secours en cas de catastrophe.

28

Mme si nous nous efforons dliminer toute forme de biais et derreur de nos
valuations et rapports dinformation, aucune tude nen est totalement dnue. Nanmoins, il est possible de prendre des prcautions pour les rduire au
minimum, la principale tant de bien connatre les principaux types de biais
auxquels nous sommes confronts dans notre travail:
a. Le biais de slection dcoule dune mauvaise slection de lchantillon de
population. Il se produit lorsque les personnes, le lieu ou la priode choisis ne
sont pas reprsentatifs de la population ou de la situation gnrale ltude.
Il est aussi appel biais de conception ou erreur dchantillonnage. Il est important
de bien comprendre ce concept. On a parfois tendance se concentrer sur les
lieux et les populations les plus prospres et/ou les plus faciles daccs (qui
sont souvent les mmes). Par exemple, si la collecte de donnes se droule
un bon moment de la journe ou pendant la saison sche ou si les communauts cibles sont facilement accessibles par des routes bitumes, il est
possible que les informations recueillies ne soient pas exactement reprsentatives de la situation de lensemble de la population ltude. Ce type de
biais peut exclure les personnes en dtresse, ce qui va lencontre de lengagement de la Fdration de garantir que les priorits en matire dassistance
sont dtermines en fonction des seuls besoins12.
b. Le biais de mesure dcoule dune mauvaise mesure des donnes imputable soit une dfaillance de linstrument de mesure, soit la personne
charge de la collecte de donnes. Parfois, la mesure directe peut tre fausse, ou le comportement de lenquteur peut influencer la manire dont les
questions sont poses et les rponses enregistres. Par exemple, dans le cadre
dune opration de secours en cas de catastrophe, le taux doccupation des
logements peut tre calcul de manire incorrecte, ou les questions de lenqute peuvent tre rdiges de telle sorte quelles influencent les rponses
(p. ex., pourquoi le projet est-il important? au lieu de que pensez-vous du
projet?).

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c. Lerreur de traitement dcoule dune mauvaise gestion des donnes erreur


de codage des donnes, mauvaise saisie des donnes, mauvaise programmation de lordinateur et contrle insuffisant. Ce type derreur est particulirement frquent dans le domaine de la saisie de donnes quantitatives (statistiques), pour laquelle des mthodes et des contrles spcifiques ont t mis
au point.
d. Le biais danalyse dcoule dune mauvaise analyse des donnes collectes.
Les rsultats dune analyse de donnes peuvent tre diffrents suivant la
mthode statistique utilise ou la manire dont les donnes sont ventiles
ou interprtes. Un bon moyen de rduire les biais danalyse consiste bien
dfinir les circonstances justifiant lutilisation dune mthode plutt quune
autre.

Conseil pratique
Lannexe 3 four n it
une liste dexemples
rels des facteurs qui
peuvent compromettre
la qualit de linformation utilise pour le
suivi et lvaluation.

Il nentre pas dans le cadre de ce guide de couvrir intgralement le sujet du biais


et de lerreur, et les moyens de les rduire au minimum13. Nanmoins, nombre
des prcautions prendre pour viter les biais et les erreurs sont dcrites dans
la section suivante de ce guide. Par exemple, la triangulation (combinaison)
des sources et des mthodes de la collecte de donnes peut aider rduire les
erreurs dcoulant des biais de slection et de mesure. Les systmes de gestion
des donnes peuvent tre conus pour vrifier lexactitude et lexhaustivit des
donnes, et peuvent prvoir, par exemple, le recoupement des chiffres avec les
autres sources de donnes, ou la double saisie, ou la vrification postrieure
des donnes entres dans lordinateur quand cela est possible. Une approche
participative de lanalyse des donnes peut aider comprendre les diffrentes
perspectives et rduire un biais analytique. En outre, les parties prenantes devraient avoir la possibilit dexaminer les donnes collectes pour en contrler
la prcision.

13 Des ressources
supplmentaires sur les
moyens de rduire les biais et
les erreurs et de promouvoir
la qualit des donnes du
suivi et de lvaluation sont
mentionnes lannexe 2,
Ressources relatives au suivi et
lvaluation.

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IFRC

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Partie 2

Six tapes cls


du suivi et de
lvaluation de projets/
programmes
Les six tapes cls du suivi et de lvaluation examines dans
la partie 2 sont les suivantes:
1. Dterminer le but et la porte du systme de suivi et dvaluation
2. Planifier la collecte et la gestion des donnes
3. Planifier lanalyse des donnes
4. Planifier le compte rendu et lutilisation des informations
5. Planifier les ressources humaines ncessaires et le renforcement des
capacits
6. tablir le budget
La Partie 2 sappuie sur les concepts cls prsents dans la Partie 1, et dcrit les
six tapes cls du suivi et de lvaluation de projets/programmes. Prises ensemble,
ces tapes doivent guider la planification et la mise en uvre dun systme
de suivi et dvaluation ax sur la collecte systmatique, rgulire et efficace
dinformations sur le projet/programme, ainsi sur lanalyse et lutilisation de
ces informations.

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Rappels des tapes cls


du suivi et de lvaluation
Conseil au lecteur
La liste de contrle
des six tapes cls du
suivi et de lvaluation
de projets/programmes (annexe 4) donne
un aperu utile des
tapes cls et des ress ou r c e s c on ne xe s.

Les tapes du suivi et de lvaluation sont interconnectes, et devrait tre considres comme les lments dun systme de renforcement mutuel du suivi et de
lvaluation. Nous dfinissons des tapes distinctes pour aider organiser et
guider la discussion. En ralit, ces tapes ne sont pas ncessairement spares, mais plutt interdpendantes, et il est frquent quelles soient engages simultanment. Par exemple, le choix des donnes collectes dpend en
grande partie des besoins de lvaluation une tape fait partie intgrante
dune autre, et toutes deux seront planifies en mme temps.
La planification du suivi et de lvaluation devrait tre assure par ceux qui
utilisent linformation. La participation du personnel et des parties prenantes
cls garantit la faisabilit, la comprhension et lappropriation du systme
de suivi et dvaluation. La planification du suivi et de lvaluation ne doit
pas tre le fait du sige uniquement, et elle doit sappuyer sur les ralits et
pratiques du terrain. Le leadership dun responsable de projet/programme
expriment, ayant de prfrence une bonne connaissance du suivi et de
lvaluation, est trs utile pour garantir que les activits de suivi et dvaluation sont bien adaptes et intgres dans le calendrier et les capacits du
projet/programme.
Commencez par planifier votre systme de suivi et dvaluation immdiatement
aprs la phase de conception du projet/programme (voir diagramme 1). Une planification prcoce du suivi et de lvaluation permet de prvoir le temps, les
ressources et le personnel ncessaires avant la mise en uvre du projet/programme. En outre, elle guide le processus de conception du projet/programme car
elle impose aux personnes concernes de considrer dune faon raliste les aspects pratiques des mesures quelles envisagent deffectuer. Parfois, le calendrier
de la planification du suivi et de lvaluation est dtermin par les attentes
des donateurs (p. ex., au stade de la proposition), et le suivi et lvaluation
peuvent faire lobjet dune planification supplmentaire aprs quun projet/
programme a t approuv et financ.
Un systme de suivi et dvaluation dun projet/programme sappuie sur lapprciation initiale et la conception du projet/programme. la Fdration, il se fonde
sur les objectifs court terme, intermdiaires et long terme, et les indicateurs y relatifs qui sont dfinis dans le cadre logique du projet, les exigences
en matire dinformation et les attentes des parties prenantes, ainsi que sur
dautres considrations pratiques, telles que le budget et le calendrier du projet/programme.
Le cas chant, il est utile de sappuyer sur les capacits et pratiques de suivi
et dvaluation existantes. De nouveaux processus de suivi et dvaluation
peuvent non seulement obrer la capacit locale, mais aussi attirer lhostilit des parties prenantes locales. Si les pratiques de suivi et dvaluation
existantes sont prcises, fiables et opportunes, elles peuvent conomiser du
temps/des ressources et favoriser lappropriation aux fins den assurer la
coordination et de les complter.
Une attention toute particulire devrait tre accorde aux intrts et aux attentes
des parties prenantes tout au long du processus de suivi et de lvaluation
(comme indiqu ltape 1 ci-aprs, mais il sagit dun lment essentiel
toutes les tapes du suivi et de lvaluation). Outre les intrts et les proccupations des bnficiaires locaux, il est important galement de coordonner

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ceux des autres parties prenantes et dy rpondre. Souvent, plusieurs acteurs


de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge peuvent participer lexcution des
programmes soit multilatralement, soit bilatralement ou directement.
Le suivi et lvaluation devraient tre adapts et ajusts la situation sur le
terrain tout au long du cycle de vie du projet. Les projets/programmes fonctionnent dans un cadre dynamique, et les activits de suivi et dvaluation
doivent tre adaptes en consquence. Les objectifs peuvent changer, tout
comme le systme de suivi et dvaluation, qui affine ses processus et ragit aux problmes et proccupations qui surviennent. Comme le projet/programme, le systme de suivi et dvaluation doit tre surveill, examin et
amlior priodiquement.
Faire le suivi et lvaluation de ce qui est ncessaire et suffisant pour la gestion
et le compte rendu. Il faut du temps et des ressources pour collecter, grer et
analyser les donnes ncessaires pour tablir des rapports. Les informations
supplmentaires sont plus souvent un fardeau quun luxe. Elles peuvent dtourner lattention dune information plus pertinente et utile. Elles peuvent
galement surcharger et grever la capacit dun projet/programme de fournir
les services quil cherche mesurer!

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2.1TAPE 1 Dterminer
le but et la porte du systme
de suivi et dvaluation
Ltape 1 couvre les aspects suivants:
2.1.1

2.1.2

2.1.3
2.1.4

Examiner la conception oprationnelle du projet/programme


(cadre logique)
Dfinir les besoins et les attentes des parties prenantes cls
en matire dinformation
Recenser les exigences en matire de suivi et dvaluation
Dfinir la porte des principales manifestations et activits
de suivi et dvaluation

Le but et la porte du systme de suivi et dvaluation sont dfinis par la rponse


la question: Pourquoi avons-nous besoin du suivi et de lvaluation et quel
point doivent-ils tre complets?. Ils sont un point de rfrence car ils guident les
dcisions cls relatives, par exemple, aux besoins en matire dinformation, aux
approches mthodologiques, au renforcement des capacits, et lallocation des
ressources. Certaines des considrations importantes prendre en compte lors
de la dtermination du but et de la porte dun systme de suivi et dvaluation
sont prsentes ci-aprs.

2.1.1 Examiner la conception oprationnelle du projet/


programme (cadre logique)
Le cadre logique est la base sur laquelle repose le systme de suivi et dvaluation
des projets/programmes de la Fdration. Le cadre logique est un rsum de la
conception oprationnelle du projet/programme, fond sur lanalyse de la situation et du problme effectue durant la phase de conception du projet/programme. Il rsume la squence logique des objectifs atteindre et les rsultats
escompts du projet/programme (activits, produits, ralisations et finalits), les
indicateurs et les moyens de vrification pour mesurer ces objectifs, et les hypothses cls. Dans le cas de la Fdration, la conception du projet/programme est
rsume dans un tableau standard du cadre logique (voir annexe 5)14.
Un cadre logique de qualit reflte les besoins en matire dinformation du
projet/programme. Par exemple, les objectifs et les besoins en informations
dun projet/programme engag lors dune opration durgence auront un cadre
logique, un suivi et une valuation diffrents de ceux dun projet/programme de
dveloppement long terme (voir encadr 5).

14 Outre lexemple de cadre


logique prsent dans lannexe
5, les composantes des cadres
logiques sont dfinies en
plus de dtail dans le Manuel
de planification de projet/
programme de la Fdration,
(Fdration, PPP, 2010).

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ENCADR 5: Suivi et valuation dans les situations durgence


Une grande partie du travail de la Fdration consiste porter assistance
aux personnes en dtresse dans les situations durgence. La planification
du suivi et de lvaluation dune opration durgence a des objectifs oprationnels et des contextes diffrents de ceux des projets/programmes de
dveloppement long terme. Les situations durgence sont souvent dangereuses, dynamiques, complexes et elles voluent rapidement. Par consquent, les besoins urgents lemportent souvent sur les objectifs long terme
dans la conception oprationnelle dun projet/programme. Par ailleurs, la
couverture mdiatique et la pression des donateurs imposent au suivi et
lvaluation dapporter rapidement la preuve des rsultats obtenus. Dautres
dfis majeurs incluent linscurit et lincertitude grandissantes que vivent
les populations sinistres et les oprateurs sur le terrain, les infrastructures
endommages ou absentes, laccs limit aux zones et aux populations touches, labsence de donnes de rfrence initiales, et la rotation rapide du
personnel. Dans de tels contextes, il peut tre impossible de mettre en place
des systmes complexes de suivi et dvaluation. Il est prfrable de planifier des systmes simples et efficients, visant un suivi rgulier et des valuations rapides, comme les valuations en temps rel (TR voir tableau 2,
section 1.4). Disposer dinformations en temps opportun est essentiel pour
dterminer les priorits, guider la prise de dcisions, identifier les problmes
et les tendances mergents, et ainsi amliorer les interventions et mieux
rpondre aux besoins urgents. Le plan daction de la Fdration pour les
oprations durgence en cas de catastrophe (voir annexe 2, Ressources relatives au suivi et lvaluation) fournit des modles et des conseils pour la
collecte et la synthse des informations essentielles lors dune intervention
de la Fdration en cas de catastrophe.
Il est important de vrifier la logique et la pertinence du cadre logique. Souvent,
la hte de commencer un projet/programme est lorigine domissions ou
derreurs dans llaboration dun cadre logique. Celui-ci est parfois tabli dans
un bureau ou par des personnes loignes du contexte du projet/programme.
Le cadre logique nest pas un plan statique. Il doit tre rvalu et rvis
en fonction des ralits et de lvolution de la situation sur le terrain. Tel est
particulirement le cas dans les oprations humanitaires, o les populations
et les besoins peuvent changer rapidement dans un laps de temps trs court.
Toutefois, les changements ne devraient tre effectus quaprs un examen
minutieux, en consultation avec les parties prenantes cls, et en tenant compte
des attentes des donateurs.
Il est important dutiliser dans le cadre logique des indicateurs standard reconnus
par le secteur humanitaire voir encadr 6. Ces indicateurs peuvent faire une
grande diffrence dans le suivi et lvaluation. Les indicateurs standard ne permettent pas seulement de gagner du temps. Ils sont aussi gnralement assortis
de dfinitions standard acceptes, garantissant quils sont mesurs de faon
fiable et cohrente, les mthodes de mesure tant bien tablies et prouves. Un
autre avantage essentiel est que les indicateurs standard peuvent tre compars
dans le temps, en fonction du lieu et du projet. Au final, les indicateurs reconnus
par le secteur contribuent la crdibilit et la lgitimit des parties prenantes.

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Cependant, il y a des limites la standardisation des indicateurs, ceux-ci pouvant tre rigides et peu reprsentatifs du contexte local. Il faut aussi prendre en
considration la capacit du projet (financire ou humaine) de mesurer certains
indicateurs standardiss selon les mthodes et les meilleures pratiques internationales. Nanmoins, les indicateurs standard peuvent tre trs utiles, et il est
souvent prfrable dutiliser une combinaison dindicateurs standard et dindicateurs
spcifiquement conus pour le contexte local.

ENCADR 6:

Types dindicateurs reconnus et normaliss

Les indicateurs standard reconnus dans le secteur humanitaire varient dun


secteur ou dun projet/programme un autre. Une synthse des principaux
types dindicateurs reconnus est prsente ci-aprs.
Les indicateurs du secteur humanitaire sont labors pour lensemble
de ce secteur. Le Projet Sphre et le Humanitarian Accountability
Partnership (HAP) en sont des exemples. (Bien quil existe de nombreux
codes et normes dans le secteur, tous ne comprennent pas ncessairement des indicateurs standard, et peuvent tre laisss linterprtation
de lorganisation concerne.)
Les indicateurs sectoriels spcifiques ou thmatiques sont labors
pour des secteurs thmatiques spcifiques. Les exemples comprennent
les secteurs couverts par le Projet Sphre, les indicateurs de progrs relatifs aux objectifs du Millnaire pour le dveloppement, et les groupements thmatiques, tels que les indicateurs de lAlliance mondiale
contre le VIH.
Les indicateurs des groupes sont labors par certains groupes sectoriels des Nations Unies pour valuer les ralisations dans le domaine
daction particulier dun groupe. Ils sont particulirement utiles lorsque
les ralisations et limpact obtenus ne peuvent tre attribus au travail
dune seule organisation, mais plutt leffort collectif de plusieurs organisations dans un groupe sectoriel ou un ensemble de groupes sectoriels.
Les indicateurs spcifiques lorganisation ont t labors aux fins
dtre utiliss dans des oprations spcifiques ou dtablir des rapports
au regard dune stratgie organisationnelle dfinie. Les sept indicateurs
indirects cls tablis pour le Systme de compte rendu lchelle de la
Fdration15 (FWRS) en sont un exemple, tout comme le sont les indicateurs standard du CICR sur le comptage des bnficiaires.

2.1.2 Dfinir les besoins et les attentes des parties


prenantes cls en matire dinformation

15 Se rfrer aux Lignes


directrices sur les indicateurs
FWRS de la Fdration,
lannexe 2, Ressources relatives
au suivi et lvaluation.

36

Planifier un systme de suivi et dvaluation en fonction des besoins et des attentes


des parties prenantes contribue assurer la comprhension, lappropriation et
lutilisation de linformation issue du suivi et de lvaluation. Il est essentiel de
bien comprendre les priorits et les besoins en matire dinformation des personnes intresses ou touches par le projet/programme. Cela comprend les
motivations, lexprience et lengagement des parties prenantes, ainsi que les
contraintes politiques et autres auxquelles sont soumises diverses parties prenantes. Il est particulirement important de rechercher les connaissances locales lors de la planification des fonctions de suivi et dvaluation, de manire
sassurer que celles-ci sont pertinentes et ralisables dans le contexte local,

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et que linformation tire du suivi et de lvaluation est crdible et accepte et


donc plus susceptible dtre soutenue.
Gnralement, de multiples parties prenantes diffrents niveaux sont associes aux projets/programmes de la Fdration. Lencadr 7 dcrit brivement
quelques parties prenantes cls et certains de leurs besoins communs en matire dinformation.

ENCADR 7:

Exemples de parties prenantes cls de la Fdration


et besoins en matire dinformation

Les communauts (bnficiaires) reoivent des informations et sont en


mesure de mieux comprendre un projet/programme, dy participer et de
se lapproprier.
Les donateurs, y compris ceux qui font partie de la Fdration (p. ex.,
les Socits nationales donatrices et le Secrtariat), les particuliers et les
organismes en dehors de la Fdration, ont gnralement besoin dinformations pour garantir la conformit leurs exigences et la redevabilit.
Les gestionnaires du projet/programme utilisent linformation pour la
prise de dcision, la planification stratgique et la redevabilit.
Le personnel du projet/programme utilise linformation pour mettre
en uvre un projet/programme, et pour comprendre les dcisions des
gestionnaires.

Conseil pratique
Pa r foi s, le s d i f f rent s donateurs et
partenaires ont chacun leurs propres exigences et attentes. Il est
donc important, ds le
dbut de la phase de
conception, de coordonner autant que
possible toutes ces exigences afin de rduire
les freins la mise
en uvre du projet/
programme. Convenir dindicateurs, de
mthodes, doutils et de
formats communs peut
non seulement rduire
la charge de travail
mais aussi permettre
dconomiser des ressources humaines et
financires.

Le Secrtariat de la Fdration et les Socits nationales peuvent demander des informations pour rendre compte aux donateurs, ainsi que
pour la planification stratgique long terme, le partage des connaissances, lapprentissage organisationnel et le plaidoyer.
Les partenaires (bilatraux ou locaux) peuvent utiliser linformation
des fins de coordination et de collaboration, ainsi que de partage
des connaissances et des ressources. Le CICR est un acteur multilatral important avec lequel la Fdration travaille souvent en troite
collaboration.
Les autorits gouvernementales et locales peuvent demander des informations afin de sassurer que les exigences juridiques et rglementaires
sont respectes; cela peut aider renforcer la comprhension et le soutien politiques.
Gnralement, une valuation des parties prenantes est mene au cours de la
planification dun projet/programme16. Cette valuation initiale peut guider la
planification du suivi et de lvaluation, mais il est recommand, aux fins de la
planification du systme de suivi et dvaluation, de se concentrer plus spcifiquement sur les besoins en matire dinformation et les attentes des parties
prenantes cls.
Un tableau dvaluation des parties prenantes en matire de suivi et dvaluation est propos lannexe 6. Cest un outil utile, auquel on se rfre tout
au long du cycle dun projet/programme et qui indique qui sont les principales
parties prenantes, quelles sont les informations dont elles ont besoin, pourquoi,
quand, comment (dans quel format), et quel rle ou fonction est attendu(e) delles
ou requis dans le cadre du systme de suivi et dvaluation.
16 Se rfrer au document PPP,
Fdration, 2010, p. 16.

37

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Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

2.1.3 Recenser les exigences en matire de suivi et


dvaluation
Les besoins importants en matire dinformation, qui appellent une attention toute
particulire, sont ceux qui dcoulent des lignes directrices et des exigences des donateurs, des lois et rglementations gouvernementales et des normes internationalement reconnues. Ces exigences peuvent inclure des procdures, des formats et
des ressources trs dtaills et elles sont souvent non ngociables. Par consquent, il est prfrable de les recenser et de les prendre en compte un stade
prcoce du processus de planification du suivi et de lvaluation.
Les normes et les critres internationalement reconnus sont particulirement
pertinents pour le travail de la Fdration. Les interventions de la Fdration
sont souvent conduites par le biais de divers partenariats au sein du Mouvement,
avec les donateurs bilatraux et entre des organisations internationales, nationales et de la socit civile. Il est important deffectuer notre travail selon des
normes et critres convenus qui doivent tre suivis et valus.
Les normes les plus importantes sont celles du Mouvement international de
la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. Elles englobent les Principes fondamentaux du Mouvement, le Code de conduite pour le Mouvement international de
la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge et pour les organisations non gouvernementales (ONG) lors des oprations de secours en cas de catastrophe, et la
Stratgie 2020 de la Fdration (voir deuxime de couverture). La politique de
la Fdration relative la gestion des valuations dfinit des normes et critres dvaluation, (prsents dans lencadr 3, section 1.4). Lencadr 8 (ci-dessous) rsume les exigences relatives aux projets/programmes financs par le
Secrtariat de la Fdration. Dautres principes cls comprennent les critres du
CAD pour lvaluation de laide au dveloppement, qui recensent les principaux
domaines prendre en considration pour valuer laction internationale, et les
Standards Sphre, qui dfinissent un ensemble de normes minimales universelles dans les domaines cls de lintervention humanitaire17.

17 Les critres CAD ont t


compils par le Comit
daide au dveloppement
de lOrganisation
de coopration et
de dveloppement
conomiques; les standards
Sphre ont t dfinis par
un groupe dONG et par le
Mouvement international
de la Croix-Rouge et du
Croissant-Rouge.

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ENCADR 8:

Exigences relatives lvaluation des projets/


programmes financs par le Secrtariat de
la Fdration

La politique de la Fdration relative la gestion des valuations dfinit les


conditions spcifiques qui sappliquent aux projets/programmes financs
par le Secrtariat18.
Les tudes de rfrence initiales avant la mise en uvre du projet/
programme.
Les valuations finales, ou une certaine forme de bilan, aprs lachvement du projet/programme.
Les valuations indpendantes finales pour les projets/programmes dpassant un million de francs suisses.
Les valuations ou examens mi-parcours pour les projets/programmes
dune dure suprieure 24 mois.
valuations en temps rel pour les activits durgence engages au cours
des trois premiers mois dune opration durgence rpondant une ou
plusieurs des conditions suivantes: lopration durgence va durer plus
de neuf mois; il est prvu datteindre plus de 100 000 personnes; le montant de lappel durgence est suprieur 10 millions de francs suisses;
plus de dix Socits nationales participent lopration et ont du personnel sur le terrain.

2.1.4 Dfinir la porte des principales manifestations et


activits de suivi et dvaluation
La porte du systme de suivi et dvaluation se rfre son chelle et son niveau
de dtail. Le systme peut tre trs complexe, sil comprend des activits diverses et requiert des comptences et des ressources considrables, ou il peut
tre relativement simple et sappuyer sur les ressources et les capacits internes.
Chacun des thmes abords ci-dessus joue un rle cl dans la dtermination de
la porte du systme de suivi et dvaluation. Ainsi, la complexit de la conception dun projet (p. ex., le nombre et le type de ralisations vises) peut avoir une
incidence notable sur la porte et la complexit du systme de suivi et dvaluation. De mme, les exigences des donateurs peuvent largement dterminer
la prcision et la rigueur mthodologique ncessaires au systme de suivi et
dvaluation. Quelques autres considrations importantes en ce qui concerne la
porte (la taille) du systme de suivi et dvaluation sont:
la porte gographique du projet/programme, notamment laccessibilit des
rgions o celui-ci est men;
lampleur dmographique du projet/programme, notamment les populations
cibles spcifiques et leur accessibilit;
le calendrier ou la dure du projet/programme, notamment les besoins en
matire de suivi et dvaluation existant avant et aprs le projet;
les ressources humaines et le budget disponibles (voir sections 2.5 et 2.6).
Dfinir la porte du systme de suivi et dvaluation permet de recenser les principales manifestations et activits de suivi et dvaluation lenvergure (la porte)
du systme de suivi et dvaluation. Alors que les fonctions spcifiques du suivi
et de lvaluation devraient tre abordes en dtail ultrieurement au cours du
processus de planification, un premier inventaire des principales activits ce

Rappel
Noubliez pas de prvoir une tude de rfrence initiale! Tous les
projets/programmes
devraient comprendre
une mesure de ltat
initial des indicateurs
appropr is avant la
mise en uvre, aux fins
deffectuer ultrieurement des comparaisons pour valuer les
tendances et limpact
(voir section 1.5).

18 De plus amples dtails ce


sujet et sur dautres pratiques
en matire dvaluation des
projets/programmes financs
par le Secrtariat de la
Fdration sont donns dans
la politique de la Fdration
relative la gestion des
valuations (voir annexe 2,
Ressources relatives au suivi
et lvaluation).

39

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stade donne un aperu, ou carte, utile pour planifier le financement, les comptences techniques, le renforcement des capacits, etc.
Un tableau de planification des activits de suivi et dvaluation est fourni lannexe 7. Ce tableau peut tre utile pour dfinir la porte des principales activits
de suivi et dvaluation, leur calendrier/frquence, les responsabilits et les
budgets.
Il est galement utile de se rfrer au diagramme 1 (voir section 1.2) pour avoir
un aperu des activits cls de suivi et dvaluation durant le cycle du projet/
programme. Lencadr 9 (ci-dessous) fournit quelques exemples dactivits cls
de suivi et dvaluation, prvues pour trois diffrents types de projets selon le
type dintervention et le calendrier.

ENCADR 9: Exemples dactivits cls de suivi et dvaluation*


Projet de secours
durgence
tude de rfrence initiale (de
lquipe FACT,
avant la mise en
uvre)
Suivi du projet
(rsultats, activits, aspects
financiers)
Suivi du contexte
Suivi des
bnficiaires
valuation en
temps rel
(mois 4)
Informations
jour rgulires
sur les oprations

Projet de
relvement (un an)
tude de
rfrence de
lapprciation
initiale
Suivi du projet
Suivi du
contexte
Suivi des
bnficiaires
Examen du
projet aprs six
mois
Informations
jour rgulires sur les
oprations
valuation
finale

Projet de dveloppement
(quatre ans)
tude de rfrence
initiale
Suivi du projet
Suivi du contexte
Suivi des bnficiaires
Rapport semestriel,
mise jour du programme, rapport
annuel
Examen semestriel et/
ou examens annuels
valuation mi-parcours aprs deux ans
valuation indpendante finale (avec
enqute finale)
valuation ex-post

valuation finale
* Note: Ce ne sont que des exemples. Les activits rellement mises en place dpendront du contexte spcifique du
projet/programme.

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2.2 TAPE 2 Planifier la collecte


et la gestion des donnes
Ltape 2 couvre les aspects suivants:
2.2.1 laborer un plan de suivi et dvaluation
2.2.2 Dterminer sil existe des donnes secondaires
2.2.3 tablir un quilibre entre les donnes quantitatives et

les donnes qualitatives
2.2.4 Trianguler les sources et les mthodes de collecte de donnes
2.2.5 Dfinir les critres dchantillonnage
2.2.6 laborer les enqutes
2.2.7 laborer les mthodes/outils spcifiques de collecte de donnes
2.2.8 tablir un mcanisme de prise en compte des rclamations et

remontes dinformation des parties prenantes
2.2.9 tablir un mcanisme dexamen par le personnel/les volontaires

du projet/programme
2.2.10 Planifier la gestion des donnes
2.2.11 Utiliser un tableau de suivi des indicateurs (TSI)
2.2.12 Tenir un registre des risques (tableau)

Aprs avoir dfini les besoins du projet/programme en matire dinformation, une


collecte fiable et une bonne gestion des donnes doivent tre mises en place afin que
celles-ci puissent tre efficacement analyses et utilises comme informations. La
collecte et la gestion de donnes sont indissociables dans la mesure o le traitement des donnes commence au moment o celles-ci sont collectes.

2.2.1 laborer un plan de suivi et dvaluation


Un plan de suivi et dvaluation est un tableau qui sappuie sur le cadre logique
dun projet/programme pour dtailler les exigences cls du suivi et de lvaluation
pour chaque indicateur et hypothse. Il rsume les informations sur les indicateurs (mesure) dans un seul tableau: une dfinition dtaille des donnes, ses
sources, les mthodes et le calendrier de la collecte, les personnes responsables
et le public cibl, et lutilisation des donnes. Lencadr 10 rsume les avantages
lis lutilisation dun plan de suivi et dvaluation.
Lannexe 8 contient le modle du plan de suivi et dvaluation adopt par la
Fdration, avec des instructions et des exemples spcifiques. Le plan de suivi et
dvaluation peut tre format diffremment, selon les exigences de la planification pour la gestion du projet/programme. Des colonnes supplmentaires
peuvent tre ajoutes, par exemple une colonne pour le budget, une colonne
pour identifier les sources des donnes, ou deux colonnes pour distinguer les
personnes responsables de la collecte de donnes de celles qui sont charges
de leur analyse. Souvent, les donateurs du projet/programme demandent un
format spcifique pour le suivi et lvaluation.
Le plan de suivi et dvaluation devrait tre labor pendant la phase de planification
dun projet/programme (avant la mise en uvre). Lquipe charge du projet/programme pourra ainsi vrifier par recoupement les lments du cadre logique et
sassurer que la charge de travail quexigent les indicateurs au niveau tant de la

Remarque
Le ter me donne
dsigne les faits ou
chiffres bruts qui nont
pas encore t traits
et analyss. Le terme
information dsig ne
les donnes qui ont t
traites et analyses
aux fins de compte
rendu et dutilisation.

Remarque
Les plans de suivi et
dvaluation sont parfois appels matrice des
indicateurs ou tableau
des indicateurs selon
les utilisateurs, mais
leur fonction reste la
mme: donner des
orientations dtailles
concernant les indicateurs et les hypothses.

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Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

mise en uvre du projet/programme que de la collecte, lanalyse et la diffusion


des donnes est raliste par rapport la situation sur le terrain et aux capacits
de lquipe.
Il est prfrable que le plan de suivi et dvaluation soit labor par les personnes qui
vont lutiliser. Pour complter le tableau, il faut avoir une connaissance approfondie du projet/programme et de son environnement, connaissance quapportent les quipes locales charges du projet/programme et les partenaires. En
participant llaboration du plan, ceux-ci acquirent une meilleure comprhension du type de donnes quils doivent collecter et des mthodes utiliser,
ce qui contribue amliorer la qualit du suivi et de lvaluation.

ENCADR 10: Est-il utile de consacrer autant de temps et deffort


un plan de suivi et dvaluation?
Les plans de suivi et dvaluation deviennent pratique courante non sans
raison. Lexprience que la Fdration a acquise dans le cadre de ses projets et programmes conscutifs au tsunami de 2004 en Asie du Sud a rvl que le temps et les efforts consacrs llaboration des plans de suivi
et dvaluation prsentent de multiples avantages. Ils ont non seulement
rendu la collecte de donnes et les rapports plus efficaces et plus fiables,
mais aussi aid les gestionnaires des projets/programmes planifier et
mettre en uvre leurs projets/programmes en tenant dment compte de ce
qui tait ralis et valu. Les plans de suivi et dvaluation sont galement
un outil important de vrification par recoupement des cadres logiques, ce
qui permet de sassurer que ceux-ci sont ralistes et conformes aux ralits
du terrain. Ils sont utiles aussi pour transfrer linformation essentielle aux
nouveaux employs et aux cadres suprieurs, ce qui est particulirement
important dans le cas des projets/programmes dune dure suprieure
deux ans. Un dernier point retenir est quil est bien plus long et plus coteux
de rgler les problmes lis la mauvaise qualit des donnes que de planifier
une collecte et une utilisation fiables.

2.2.2 Dterminer sil existe des donnes secondaires


Une considration importante, en ce qui concerne les sources de donnes, est
la disponibilit de donnes secondaires fiables. Les donnes secondaires ne sont
pas collectes dans le cadre du projet, mais rpondent nanmoins ses besoins en
information. (En revanche, les donnes primaires sont recueillies directement
dans le cadre du projet/programme.)
Exemples de donnes secondaires:
Une valuation de la vulnrabilit et des capacits (EVC) mene par un programme Croix-Rouge/Croissant-Rouge partenaire portant sur le mme domaine dactivit.
Les statistiques dmographiques du bureau national du recensement, du
bureau central de la statistique, du ministre de la Sant, etc.
Des cartes et des photos ariennes des terres dgrades, fournies par le ministre de la Conservation des sols.
Des informations sur la sant, la scurit alimentaire et le niveau nutritionnel de lUNICEF, de lOrganisation des Nations Unies pour lalimentation et
lagriculture et du Programme alimentaire mondial.
Les registres de frquentation et de russite scolaires du ministre de lducation

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Les donnes secondaires sont importantes car elles peuvent faire conomiser
beaucoup de temps et dargent. Elles peuvent galement tre utilises pour trianguler les sources de donnes et vrifier (prouver) lanalyse et les donnes primaires
collectes directement dans le cadre du projet/programme.
Cependant, il est essentiel de sassurer que les donnes secondaires sont pertinentes
et fiables. Les donnes secondaires ntant pas conues spcifiquement pour les
besoins du projet/programme, il est important dviter de tomber dans le pige
dutiliser des donnes secondaires non pertinentes simplement parce quelles
sont disponibles. Vrifier la pertinence des donnes secondaires dans les cas
suivants:
Population les donnes portent-elles sur la population vise par le projet?
Priode les donnes portent-elles sur la priode vise par le projet?
Variables de donnes les variables prises en compte correspondent-elles
vos besoins? Par exemple, dans le contexte de la scurit routire, si le projet/programme est ax sur le port du casque par les motocyclistes, les donnes issues dune enqute sur les dcs lis la conduite en tat divresse ne
seront pas pertinentes ( moins quelles ne mettent en vidence les dcs de
motocyclistes portant ou non un casque).
Mme si les donnes mesurent ce dont on a besoin, il faut sassurer que la source
est crdible et fiable. La section 1.9 souligne quil est important de vrifier que
toute source de donnes (primaires ou secondaires) est exacte (elle mesure ce
qui est cens tre mesur) et prcise (les donnes de mesure peuvent tre rptes avec prcision et constamment travers le temps, et par diffrentes personnes). Dans le cas des donnes secondaires, deux considrations essentielles
doivent tre prises en compte:
Rputation les personnes (lorganisation) qui ont command ltude, celles
qui ont men les travaux et celles qui ont fourni les informations sont-elles
crdibles et respectes? Il faut dterminer quelles fins ces donnes ont t
initialement collectes et si elles ont pu tre biaises pour une raison ou pour
une autre (p. ex., politique ou conomique). Il peut tre utile de se renseigner
auprs dautres organisations ou parties prenantes et, si possible, de vrifier
les comptences des personnes charges de collecter et de diffuser les donnes p. ex., leur formation, les rapports et les valuations systmatiques les

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Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

concernant, leurs accrditations (si elles en ont), leur appartenance ou non


des associations professionnelles, etc.
Rigueur les mthodes utilises pour collecter, analyser et communiquer
les donnes sont-elles rigoureuses sur le plan technique? Il faut vrifier sil
existe une description des mthodes de recherche fournissant suffisamment
de renseignements sur la collecte, la gestion, le contrle de la qualit, lanalyse et linterprtation des donnes pour en dterminer la valeur ou lintrt.
(Si vous ne vous en sentez pas capable, faites appel une personne comptente dans le domaine des mthodes de recherche.)

2.2.3 tablir un quilibre entre les donnes quantitatives et


les donnes qualitatives
Lors de la planification de la collecte de donnes, il est important de prvoir
la quantit de donnes quantitatives et qualitatives qui seront utilises.
Lencadr 11 dfinit et compare les deux types de donnes.

ENCADR 11:

Comparaison entre donnes quantitatives et


donnes qualitatives

Donnes quantitatives

Donnes qualitatives

Les donnes quantitatives sappuient sur des nombres pour mesurer et expliquer (p. ex., comptes,
coefficients, pourcentages, proportions, scores moyens, etc.). Les
mthodes quantitatives utilisent
gnralement des approches structures (par exemple, rponses codes aux enqutes) qui fournissent
des donnes prcises pouvant tre
analyses du point de vue statistique et reproduites (rpliques) aux
fins de comparaison.

Les donnes qualitatives sappuient sur des mots pour mesurer


et expliquer (rapports dobservations, descriptions de cas reprsentatifs, perceptions, jugements de
valeur, etc.). Les mthodes qualitatives utilisent des techniques semistructures (p. ex., observations
et entretiens) pour permettre une
comprhension en profondeur des
attitudes, des croyances, des motivations et des comportements. Elles
sont gnralement plus participatives et refltent mieux la ralit.

Exemples
64 communauts sont desservies
par un systme dalerte rapide.
40% des mnages passent plus de
deux heures collecter de leau
des fins domestiques.

Exemples
Selon les groupes de consultation
communautaires, lalerte a bien
t donne pendant la simulation
de situation durgence, mais le
volume ntait pas suffisant dans
certains cas.
Lors des discussions de groupe,
les femmes ont dit quelles passaient une grande partie de leur
journe collecter de leau potable, surtout pendant la saison
sche, et que, par consquent,
elles manquaient deau pour lhygine personnelle et domestique.

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Les donnes quantitatives sont souvent considres comme plus objectives et moins
biaises que les donnes qualitatives en particulier par les donateurs et les dcideurs. Les donnes qualitatives ne reprsentant pas une mesure exacte de
ce qui est tudi, les gnralisations ou les comparaisons sont limites, tout
comme la crdibilit des observations et des jugements. Toutefois, les mthodes
quantitatives peuvent tre trs coteuses, et peuvent exclure les explications et
les perceptions des individus sur le pourquoi de quelque chose et ce que les gens
en pensent.
Des dbats rcents ont rvl que tant les mthodes qualitatives que les mthodes quantitatives avaient des caractristiques subjectives (biaises) et objectives (non biaises). Par consquent, il est souvent recommand dadopter une
mthode mixte qui exploite les avantages des deux approches, les donnes quantitatives mesurant ce qui est arriv et les donnes qualitatives examinant comment
et pourquoi cest arriv. Les mthodes qualitatives peuvent, ds les premires
phases dun projet/programme, mettre en vidence des problmes qui seront
ensuite examins en profondeur laide des mthodes quantitatives, ou inversement. Par exemple, des entretiens (mthode qualitative) peuvent rvler que
des membres dune communaut sont touchs par la faim, et lanalyse dun
chantillon de donnes sur le poids des nourrissons (mthode quantitative)
peut confirmer que lmaciation et la malnutrition sont rpandues dans cette
communaut.

2.2.4 Trianguler les sources et les mthodes de collecte


de donnes
La triangulation consiste utiliser diffrentes sources et/ou mthodes pour
collecter des donnes19. Associer diffrentes sources et mthodes (mthodes
mixtes) permet de croiser les donnes et de rduire les biais afin de mieux garantir la validit, la fiabilit et lexhaustivit des donnes. Ce processus accrot
la crdibilit si une information rsultante est mise en doute. La triangulation
peut inclure une combinaison de sources primaires et secondaires, des mthodes quantitatives et qualitatives, ou des techniques participatives et non
participatives, comme suit:
Exemple de la triangulation des sources de donnes: Lorsque vous caractrisez la perception de la communaut dans un projet travail contre rmunration, vous devez inclure non seulement les personnes slectionnes pour
le projet, mais aussi celles qui ne lont pas t, car elles peuvent avoir une
perspective diffrente (p. ex., sur le processus de slection des participants au
projet). Vous devez aussi prendre en compte les opinions de lquipe charge
du projet, des partenaires et dautres groupes locaux qui travaillent dans la
zone du projet/programme.
Exemple de la triangulation des mthodes de collecte de donnes: Une enqute est mene auprs des mnages pour dterminer la perception quont
les bnficiaires dun projet travail contre rmunration; elle est complte par un groupe de discussion et des entretiens avec les informateurs cls
que sont les participants au projet travail contre rmunration et dautres
membres de la communaut.

Remarque
Beaucoup de personnes
ne savent pas quelles
chant i llon nent:
moins de mesurer tous
les membres dune
population, vous faites
un chantillonnage,
qui doit tre soigneusement planifi quil
soit quant itat if ou
qualitatif.

19 La triangulation ne signifie pas


littralement avoir trois sources
ou mthodes, mais sappuyer
sur plus dune ou de deux
sources/mthodes.

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2.2.5 Dfinir les critres dchantillonnage


Un chantillon est un sous-ensemble dune population entire, slectionn
pour tre tudi et tirer des conclusions sur la population dans son ensemble.
Lchantillonnage (le processus de slection dun chantillon) est un aspect
essentiel de lorganisation de la collecte de donnes primaires. La plupart des
projets/programmes ne disposent pas de ressources suffisantes pour mesurer
une population entire (recensement), et normalement, cela nest pas ncessaire. Lchantillonnage est utilis pour conomiser du temps et de largent en collectant des donnes partir dun sous-groupe pour en tirer des gnralisations sur
lensemble de la population.
Le processus dchantillonnage comprend les tapes suivantes:
1. Dfinir les questions spcifiques que vous allez mesurer cela permettra de
dterminer quelle mthodologie sera utilise pour traiter les questions slectionnes. Par exemple, dans le cadre dune enqute sur les connaissances
en matire dassainissement, les attitudes et les pratiques/comportements
pourraient tre utiliss pour valuer en quoi les comportements ont t modifis par les activits de sensibilisation lassainissement.
2. Dterminer la mthode dchantillonnage approprie moins que la collecte
de donnes primaires ne comprenne la population totale tudie, on utilisera
un des deux grands types dchantillons, selon le degr dexactitude et de
prcision requis:
chantillons alatoires (probabilit): Ils sont dtermins de manire quantitative et permettent, sur la base de statistiques, de raliser des gnralisations plus prcises sur lensemble de la population.
chantillons par choix raisonn (non alatoire): Ils sont composs de manire qualitative et ne font pas appel aux statistiques; ils comprennent

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gnralement des chantillons cibls, plus petits, de la population, mais


sont insuffisamment fiables dun point de vue statistique pour permettre
des gnralisations sur lensemble de la population.
Les chantillons alatoires sont plus complexes, plus coteux, exigent un travail
plus considrable que les chantillons dtermins par choix raisonn, et ne sont
pas ncessaires pour les mthodes qualitatives comme les groupes de discussion. Cependant, les chantillons alatoires sont souvent prvus dans les grands
projets/programmes, car ils sont plus prcis et peuvent limiter les biais au minimum il est frquent que les donateurs exigent un chantillonnage alatoire lors des enqutes initiales et finales. Comme cela est indiqu plus haut, il
peut tre prfrable dutiliser une mthode mixte, combinant les deux mthodes
dchantillonnage pour la collecte de donnes quantitatives et qualitatives.
Outre ces deux grandes mthodes dchantillonnage, il y a une varit de modles dchantillonnage, comme lchantillonnage alatoire simple, lchantillonnage alatoire stratifi, lchantillonnage en grappes, lchantillonnage
plusieurs grades, lchantillonnage de commodit, lchantillonnage dtermin
par choix raisonn, et lchantillonnage en fonction des rpondants. Nous ne
pouvons pas dcrire en dtail ici les diffrentes formes dchantillonnage, mais
il est important de comprendre que le choix de la forme de lchantillon influe sur la
taille de lchantillon global. En rsum, certaines formes dchantillonnage sont
choisies plutt que dautres parce quelles fournissent lchantillon le mieux
adapt, du point de vue de la taille et de la composition, ce qui est tudi.

Cela parat
compliqu?
Lutilisation de lchantillonnage alatoire et
des statistiques peut
tre complexe, et il est
souvent prfrable de
faire appel quelquun
qu i a des comp tences en matire de
statistiques21

3. Dfinir le cadre de lchantillon une liste de tous les membres de la population partir de laquelle un chantillon doit tre constitu (p. ex., les communauts ou catgories de personnes femmes, enfants, rfugis, etc.).
4. Dterminer la taille de lchantillon la taille de lchantillon est calcule en
utilisant des quations spcifiques au type denqute (descriptive/unique ou
comparative/enqute initiale-finale; toutes deux sont dcrites ci-aprs) et au
type dindicateur utilis comme base pour le calcul (moyenne/nombre entier
ou proportion/pourcentage).
Plusieurs formes de variables cls doivent tre dtermines pour chacune de ces
quations, chacune influant sur la taille de lchantillon. Bien quil ny ait pas de
valeurs justes pour ces formes de variables, il existe des normes acceptes et
des rgles dor. Par exemple, pour les enqutes descriptives/uniques, le niveau
de confiance et la marge derreur de lchantillonnage font partie des variables
cls prendre en compte20. La norme accepte varie de 90 95% pour le niveau
de confiance et de 5 10% pour la marge derreur dchantillonnage.
Alors que le calcul de la taille des chantillons est un exercice scientifique (savoir quelles quations utiliser et quelles valeurs attribuer aux variables cls),
faonner la taille de lchantillon la mesure dun projet/programme donn
ncessite une matrise certaine, car manipuler les valeurs des variables de
conception cls signifie arriver des compromis qui influent sur la mise en
uvre et lanalyse de lenqute. Il est fortement recommand de consulter un
technicien expriment de lchantillonnage.

2.2.6 laborer les enqutes


Les enqutes sont une mthode ordinaire de collecte de donnes pour le suivi
et lvaluation de projets/programmes. Elles peuvent tre classes de diffrentes faons, par exemple, selon la mthode utilise en personne, par courrier, par tlphone, etc. Elles utilisent gnralement les techniques dentretien

20 On parle de marge derreur


lorsque les rsultats prsentent
un risque derreur nexcdant
pas X pour cent; tandis que
le niveau de confiance est le
pourcentage de confiance dans
la probablit que lestimation
produise des rsultats similaires
au cours du temps. Ces deux
indicateurs dterminent la
prcision de lchantillon et
des rsultats de lenqute par
exemple pour atteindre un
niveau de confiance de 95%
avec une marge derreur de
5% si cette mme enqute
tait rpte 100 fois, les
rsultats se situeraient dans la
fourchette de +/- 5% comme la
premire fois, 95 fois sur 100.
On trouve sur Internet tout une
varit de calculatrices pour
les chantillons simples Voir
lannexe 2, Ressources relatives
au suivi et lvaluation, pour
quelques liens.
21 Certaines des ressources
cls pour lutilisation des
statistiques dans le suivi
et lvaluation du projet/
programme, y compris des
calculatrices dchantillon en
ligne, sont mentionnes dans
lannexe 2, Ressources relatives
au suivi et lvaluation.

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(questions ou noncs auxquels les gens rpondent), les techniques de mesure


(p. ex., poids du nourrisson pour dterminer ltat nutritionnel), ou une combinaison des deux. moins que lensemble de la population ne doive tre interrog, une certaine forme dchantillonnage (voir plus haut) doit tre utilise
pour les enqutes.
Une distinction importante peut tre faite, suivant la manire dont les questions sont poses:
Les enqutes semi-structures utilisent des questions ouvertes, cest--dire
des questions qui ne sont pas limites des rponses spcifiques et qui permettent aux rpondants de rpondre et dexprimer leur opinion, par exemple:
Quelle est lutilit de la trousse de premiers secours pour votre famille?.
Les enqutes semi-structures permettent une plus grande flexibilit dans
les rponses, mais leur administration ncessite plus de comptences et elle
est plus coteuse elles doivent tre menes par des enquteurs expriments, capables dvaluer et dextraire les informations.
Les enqutes structures utilisent une approche normalise pour poser des
questions (fermes) fixes, orientant les rpondants vers un groupe de rponses
prdfinies, par exemple oui/non, vrai/faux, ou choix multiples Avez-vous
reu la trousse des premiers secours?. Si les questions pr-codes peuvent
tre efficaces dans la dure et utiles pour lanalyse statistique, elles doivent
tre conues minutieusement pour veiller ce que quelles soient comprises
par tous les rpondants et ne prtent pas confusion. Concevoir un questionnaire peut sembler relever du bon sens, mais cela exige une subtilit qui ne
sacquiert quavec lexprience. Voir lannexe 9 des exemples de questions
fermes utilises dans les enqutes structures.
Une autre distinction importante peut tre faite, suivant le moment et la fonction de lenqute:
Une enqute descriptive cherche obtenir des donnes reprsentatives sur
une population un seul point dans le temps, sans faire de comparaisons
entre des groupes (comme une apprciation unique des besoins).
Une tude comparative vise comparer les rsultats entre des groupes soit
la mme population en deux points dans le temps (p. ex., tudes de rfrence
initiale et finale), soit deux groupes distincts au mme moment (p. ex., groupe
exprimental et groupe tmoin).
Quelle que soit la mthode denqute utilise, il est essentiel de comprendre comment
elle affecte la faon dont les tailles dchantillon sont calcules. Par exemple, les enqutes descriptives doivent tenir compte dune marge derreur lors du calcul de
la taille de lchantillon, tandis que les enqutes comparatives doivent tre fondes sur un calcul permettant de dterminer la taille optimale de lchantillon.
Il nentre pas dans le cadre de ce guide de couvrir de manire exhaustive le
thme des enqutes, et les lecteurs intresss sont invits se rfrer dautres
ressources22. Outre la conception, la mise en uvre et lanalyse des enqutes,
il est utile aussi de comprendre lchantillonnage (voir ci-dessus) et lanalyse
statistique (voir Analyse des donnes, section 2.3). En rsum, il est conseill de
demander les conseils ou lassistance dun expert si une enqute doit tre faite.

22 Quelques ressources cls


sont cites dans lannexe 2,
Ressources relatives au suivi et
lvaluation. Par ailleurs, de
nombreuses ressources sont
disponibles en ligne.

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2.2.7 laborer les mthodes/outils spcifiques de collecte


de donnes
Le plan de suivi et dvaluation rsume les mthodes et outils de collecte de
donnes, mais ceux-ci doivent encore tre prpars et prts lemploi. Parfois,
il faudra dfinir de nouvelles mthodes/nouveaux outils, mais, le plus souvent,
les mthodes/outils existants pourront tre adapts. Lannexe 10 rsume les
mthodes et outils cls de collecte de donnes.
Les meilleures pratiques de prparation de mthodes/doutils de collecte de
donnes dpendront, en dernire analyse, de la mthode/loutil spcifique.
Cependant, quelques recommandations gnrales importantes doivent tre
prises en compte. Lencadr 12 (page 50) indique comment rduire au minimum
les cots de la collecte de donnes. Quelques considrations pratiques supplmentaires doivent tre prises en compte dans la prparation de la collecte de
donnes:
laborer des lignes directrices relatives la collecte de donnes. Cela permet de
garantir lharmonisation, la cohrence et la fiabilit tout au long du processus de collecte de donnes, quand celui-ci est men par plusieurs personnes.
Il faut sassurer que toutes les donnes ncessaires pour chaque indicateur
ont t obtenues par le biais dau moins une source de donnes.
Tester lavance les outils de collecte de donnes. Cela permet de dtecter les
questions ou les techniques posant problme, de vrifier le temps ncessaire
pour la collecte, de recenser des questions thiques ventuelles et de renforcer les comptences des personnes charges de la collecte des donnes.

Effectuer une traduction et une traduction inverse des outils de collecte des donnes. Cela permet de garantir que les outils sont corrects du point de vue
linguistique, adapts la ralit culturelle et satisfaisants.
Former les personnes charges de la collecte des donnes. Cela inclut de prsenter le systme de collecte de donnes; les techniques, les outils et lthique de
la collecte des donnes; les comptences en communication interpersonnelle
adaptes la culture cible; et un exemple concret de collecte de donnes.

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Rpondre aux questions dordre thique. Il sagit de dtecter les proccupations de la population cible et dy rpondre. Il faut sassurer que les autorits locales ont dlivr les permissions et autorisations ncessaires, que les
coutumes et les habitudes vestimentaires locales sont respectes, et que la
confidentialit et la participation volontaires sont garanties.

ENCADR 12: Rduire au minimum les cots de la collecte


de donnes
La collecte de donnes est lun des aspects les plus coteux du systme de
suivi et dvaluation. Une des meilleures faons den rduire les cots est de
limiter la quantit de donnes collectes (Bamberger et al. 2006). Les questions suivantes peuvent aider simplifier la collecte de donnes et rduire
les cots:
Linformation est-elle ncessaire et suffisante? Collecter seulement ce
qui est ncessaire pour la gestion et lvaluation du projet/programme.
Limiter les besoins en information aux objectifs, indicateurs et hypothses du cadre logique.
Y a-t-il des sources fiables de donnes secondaires? Comme cela est indiqu ci-dessus, les donnes secondaires peuvent conomiser du temps
et des cots considrables tant quelles sont fiables.
La taille de lchantillon est-elle suffisante mais pas excessive?
Dterminer la taille de lchantillon qui est ncessaire pour estimer ou
dtecter les changements. Envisager dutiliser des chantillons stratifis
et groups.
Les instruments de collecte de donnes peuvent-ils tre simplifis?
liminer les questions inutiles des questionnaires et des listes de
contrle. En plus dconomiser du temps et de largent, cela a lavantage
dattnuer la lassitude que peuvent ressentir les rpondants.
Est-il possible de faire appel des membres comptents de la communaut locale pour la collecte de donnes? Ces personnes peuvent
tre des tudiants, du personnel de sant, des enseignants, des responsables gouvernementaux et des travailleurs communautaires. Cela peut
entraner des dpenses de formation, mais des conomies considrables
sont ralises en embauchant une quipe denquteurs externes. Le fait
que les enquteurs locaux connaissent la population, la langue locale,
etc., est un autre avantage.
Y a-t-il dautres mthodes de rduction des cots? Parfois les approches
qualitatives cibles (p. ex., valuation participative rapide EPR) peuvent
rduire les cots de la collecte de donnes, de la gestion des donnes et
des analyses statistiques requises par une enqute lorsque la prcision
statistique nest pas ncessaire. Les questionnaires auto-administrs
peuvent aussi rduire les cots.

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2.2.8 tablir un mcanisme de prise en compte


des rclamations et remontes dinformation
des parties prenantes
Un mcanisme de prise en compte des rclamations et remontes dinformation
permet aux parties prenantes de commenter le travail de la Fdration et dexprimer
leur mcontentement. Cest une collecte de donnes particulirement importante
qui mrite une attention spciale. Les mcanismes de prise en compte des rclamations et des remontes dinformation fournissent des indications prcieuses
et des donnes pour le suivi constant et lvaluation priodique dun projet/
programme. Ils peuvent aider anticiper et rsoudre les problmes potentiels,
accrotre la redevabilit et la crdibilit, et renforcer le moral et lappropriation.
Il est important de reconnatre que les rclamations et les remontes dinformation
des parties prenantes peuvent tre internes ou externes (de ceux qui participent
la gestion et la mise en uvre du projet/programme par opposition ceux
sur lesquels influe la mise en uvre du projet). Plus important encore, les bnficiaires (la population cible) devraient avoir la possibilit dexprimer leurs
perceptions et de faire des rclamations au sujet des services quils reoivent.
Cependant, il est galement important pour dautres parties prenantes, telles
que le personnel, les volontaires et les partenaires du projet/programme davoir
la possibilit de soumettre des rclamations et de faire des commentaires.

Il est important galement de comprendre que les remontes dinformation des parties prenantes peuvent tre positives ou ngatives. Il peut tre tout aussi stimulant
et utile pour les parties prenantes dexprimer des avis positifs et de parler des
enseignements tirs que dexposer des griefs. Toutefois, les projets/programmes
devraient comprendre, au minimum, un mcanisme de plaintes officiel par
lequel les parties prenantes peuvent lgalement formuler leurs griefs.
Un mcanisme de prise en compte des rclamations est un ensemble tabli de procdures par lesquelles les parties prenantes peuvent exprimer, en toute scurit,
des griefs ou des proccupations qui sont examins objectivement par rapport un
ensemble de rgles et de principes standard. Ce mcanisme assure la redevabilit
et lengagement lgard des parties prenantes de la Fdration en particulier
notre responsabilit morale et juridique de ragir tout acte illicite ou comportement rprhensible, par exemple, lexploitation sexuelle, labus de pouvoir et
la corruption.

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Il nexiste pas dapproche (mthode) unique de prise en compte des rclamations et remontes dinformation des parties prenantes les approches doivent
tre adaptes aux parties prenantes spcifiques. La manire de communiquer et
de traiter les rclamations et remontes dinformation varie selon les cultures
communautaires et organisationnelles. Les rclamations et remontes dinformation peuvent tre crites ou orales, directes ou indirectes (par le biais de
tiers), individuelles ou collectives, personnelles ou anonymes. La gamme des
exemples va de la bote commentaires aux messages envoys par courrier, en
passant par les runions communautaires et les forums en ligne.
Lannexe 11 fournit un exemple de formulaire pouvant tre utilis pour enregistrer des rclamations spcifiques et y ragir; lannexe 12 est un exemple de
registre des rclamations pour le suivi de rclamations multiples. Le suivi des
rclamations et remontes dinformation des parties prenantes peut galement
tre assur dans un rapport de gestion rgulier de projet/programme examin
la section 2.4 et illustr lannexe 19.
Il nentre pas dans le cadre de ce guide de couvrir ce sujet important en dtail; nous
vous encourageons consulter le guide de la Fdration pour la prise en compte des
rclamations et remontes dinformation des parties prenantes voir encadr 13.

ENCADR 13: Guide de la Fdration pour la prise en compte des


rclamations des parties prenantes
Le guide de la Fdration pour la prise en comptes des rclamations et des
remontes dinformation des parties prenantes fournit des directives sur
la faon de solliciter les commentaires des parties prenantes, de traiter ces
commentaires et dy ragir. Il dfinit les six tapes principales de la mise en
place dun mcanisme de rclamations et de remontes dinformation des
parties prenantes:
1. Convenir de lobjectif du mcanisme de prise en compte des rclamations et des remontes dinformation afin que ceux qui vont lutiliser
le comprennent bien et se lapproprient.
2. Convenir de ce qui constitue une remonte dinformation valable, en
particulier une rclamation afin que les parties prenantes aient une
ide du type daction qui est susceptible dtre requis lavenir.
3. Sentendre sur les parties prenantes vises par le mcanisme de prise
en compte des rclamations et des remontes dinformation ce qui
aide adapter le mcanisme au public vis.
4. Convenir du canal le plus appropri pour communiquer les rclamations et les remontes dinformation il sagit de vrifier que le mcanisme est culturellement compatible et appropri, et donc plus susceptible dtre utilis en cas de besoin.
5. Convenir dun processus standard pour traiter les rclamations et les
remontes dinformation outre les parties prenantes prsentant des
rclamations et des remontes dinformation, il est important que ceux
qui sont censs examiner ces rclamations et remontes dinformation
comprennent et respectent le processus.
6. Sensibiliser les parties prenantes au mcanisme de prise en compte
des rclamations et remontes dinformation il sagit dune tape critique, car la faon dont le mcanisme est prsent aux utilisateurs prvus dterminera en grande partie la perception quils en auront et augmentera ou diminuera la probabilit quils lutilisent.

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2.2.9 tablir un mcanisme dvaluation du personnel/des


volontaires du projet/programme
Si le suivi et lanalyse du contexte et de la mise en uvre du projet/programme
jouent un rle crucial, linformation sur la performance du personnel et des volontaires du projet/programme est une source importante de donnes pour le suivi et la
gestion du projet/programme en cours.
Le dpartement des ressources humaines de lorganisation (p. ex., la Socit nationale) charge de la mise en uvre est, en rgle gnrale, responsable de la gestion
du temps et de lvaluation de la performance du personnel/des volontaires. Il est
donc important de sassurer que les systmes de suivi propres un projet/programme sont cohrents et conformes dun point de vue organisationnel aux
processus et procdures des ressources humaines. Par consquent, nous limitons la discussion qui suit quelques considrations cls:
Les objectifs individuels du personnel et des volontaires devraient tre fonds
sur les objectifs pertinents du cadre logique du projet/programme, montrant
ainsi que les objectifs dun individu sont clairement lis ceux du projet/
programme.
Utiliser des outils et des forums rguliers pour assurer le suivi et lvaluation de
la performance et de la gestion du temps. Lannexe 13 fournit un exemple de
modle pour la gestion de la performance du personnel/des volontaires. Ces
outils doivent tre utiliss en association avec les valuations priodiques
de la performance, qui peuvent prendre la forme dentretiens individuels
avec le gestionnaire du projet/programme ou comprendre les apports de
sources multiples, y compris les subordonns, les pairs, les superviseurs et
les membres de la communaut (les clients) eux-mmes.
Un relev individuel du temps de travail consacr aux activits et/ou tches principales est un outil utile pour le suivi et la gestion du temps du personnel/des volontaires. Lannexe 14 fournit un exemple de fiche individuelle demploi du
temps qui peut tre utilise pour planifier et contrler le temps dont chaque
individu a besoin pour mener ses diffrentes activits. Chaque individu peut
ainsi indiquer le temps quil a rellement consacr chaque activit. En tant
que tel, cet outil aide planifier lemploi du temps dun individu ainsi que le
suivi ultrieur. Lorsquun cart important existe entre le temps consacr
une activit et le temps prvu pour cette activit, les plans doivent tre rviss en consquence.
Un relev du temps de travail consacr par lquipe du projet/programme aux
activits et/ou tches principales constitue un autre outil utile pour le suivi et
la gestion des ressources humaines. Lannexe 15 fournit un exemple de fiche
demploi du temps de lquipe du projet/programme. Elle donne un aperu
complet de lquipe, indique quelles personnes devraient mener quelles activits, quand, et de combien de temps elles ont besoin.

2.2.10 Planifier la gestion des donnes


La gestion des donnes fait rfrence aux processus et aux systmes quun projet/
programme utilise pour stocker et grer les donnes de suivi et dvaluation de manire systmatique et fiable, ainsi que pour y accder. Cest une composante essentielle du systme de suivi et dvaluation, qui relie la collecte des donnes leur
analyse et leur utilisation. Une mauvaise gestion des donnes entrane des pertes
de temps, dargent et de ressources. Les donnes perdues ou mal enregistres
ont une incidence non seulement sur la qualit et la fiabilit des donnes, mais
aussi sur le temps et les ressources investis dans leur analyse et leur utilisation.

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Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

La gestion des donnes doit tre scurise et assure en temps opportun, sous
une forme pratique et conviviale. Elle devrait tre conue selon les besoins, la
taille et la complexit du projet/programme. En gnral, la gestion des donnes
dun projet/programme fait partie du systme plus large de gestion des donnes
dune organisation ou dun projet/programme et doit adhrer aux politiques et
aux exigences tablies.
Sept considrations cls doivent tre prises en compte dans la planification dun systme de gestion des donnes dun projet/programme23:
1. Format des donnes. Le format dans lequel les donnes sont enregistres,
stockes et finalement diffuses est un aspect important de la gestion globale
des donnes. Les formats et les modles normaliss (comme lindique le prsent Guide) amliorent lorganisation et le stockage des donnes. Les donnes
gnres se prsentent sous diffrentes formes, mais sont principalement:
a. numriques (feuilles de calcul, bases de donnes);
b. descriptives (rapports descriptifs, listes de contrle, questionnaires);
c. visuelles (photographies, vidos, graphiques, cartes, diagrammes);
d. audio (enregistrements dentretiens, etc.).
Les formats de donnes peuvent tre physiques (p. ex., documents conservs
dans des classeurs) ou lectroniques (p. ex., feuilles de calcul stockes dans une
base de donnes informatique). Parfois, les donateurs ou les partenaires cls,
tels que les ministres, dcident du format dans lequel les donnes doivent tre
enregistres et stockes. Quel que soit le format, il est important quil soit aussi
facile utiliser que possible, que ce soit par les membres de la communaut, le
personnel sur le terrain ou les responsables du projet.

ENCADR 14: Les formats peuvent amliorer lanalyse critique


et lutilisation
La manire dont le compte rendu des donnes est prsent peut avoir une
influence considrable sur la faon dont il sera utilis. Par exemple, un tableau de suivi des indicateurs (voir section 2.2.11) peut tre labor pour
surveiller les rsultats de lindicateur, mais aussi pour enregistrer lobjectif
prvu de lindicateur et le pourcentage de lobjectif atteint, ce qui permet
de faciliter lanalyse critique de la variance (diffrence entre les objectifs
prvus et les rsultats rels). De mme, les indicateurs peuvent tre ventils
(spars) par groupes importants ou en fonction de facteurs essentiels pour
la mise en uvre et lvaluation du projet/programme (p. ex. sexe, ge, origine ethnique, lieu, statut socioconomique, etc.).
2. Organisation des donnes. Les donnes dun projet/programme doivent tre
organises en catgories logiques et faciles comprendre afin den amliorer laccs et lutilisation. Lorganisation des donnes dpend dun certain
nombre de facteurs et doit tre adapte aux besoins des utilisateurs. Les donnes sont gnralement classes selon un ou plusieurs des critres suivants:
a. donnes organises de manire chronologique (p. ex., par mois,
trimestre, anne);
b. donnes organises en fonction du lieu;
23 Adapt de Rodolfo Siles,
2004, Project Management
Information Systems, qui
donne des explications plus
dtailles sur la question.

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c. donnes organises en fonction du contenu ou du domaine dintrt (p.


ex., diffrents objectifs dun projet);

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d. donnes organises en fonction du format (p. ex., rapports de projet,


rapports aux donateurs, documents techniques).
3. Disponibilit des donnes. Les donnes devraient tre accessibles par leurs
utilisateurs prvus et protges contre toute exploitation non autorise (voir
ci-dessous). Les principales considrations relatives la disponibilit des
donnes sont les suivantes:
a. Laccs. Comment les autorisations daccs aux donnes sont-elles
accordes et contrles (p. ex., disques et dossiers informatiques
partags, intranets)? Cela inclut la prise en compte des donnes
classes secrtes pour des raisons de scurit (p. ex., donnes
confidentielles, publiques, internes, dpartementales).
b. La recherche. Comment les donnes peuvent-elles tre recherches et
trouves (p. ex., grce des mots cls)?
c. Larchivage. Comment les donnes sont-elles stockes et rcupres
pour une utilisation future?
d. La diffusion. Comment les donnes sont-elles diffuses (voir section
2.4.2)?
4. Scurit des donnes et considrations juridiques. Les projets/programmes
doivent tenir compte des considrations lies la scurit des donnes confidentielles, ainsi que des obligations juridiques lgard des gouvernements,
des donateurs et autres partenaires. Les donnes doivent tre protges
contre les utilisateurs non autoriss. Il peut sagir tant dun verrou sur un
classeur que de logiciels de protection contre les virus informatiques et de
pare-feux. Aux fins de la vrification, le stockage et la rcupration des donnes devraient aussi respecter les clauses et dispositions de confidentialit.

Mettre de lordre dans


les versions pour
viter la confusion.
Lors de larchivage des
documents, il est bon
de donner au document enregistrer un
nom et une date didentification. Par exemple,
plutt que de donner un
nom ambigu et peu clair
comme valuat ion
finale.doc, il est plus
efficace de nommer le
document Fdration
internationale valuation finale Hati WatSan
20mai2010.doc. Bien
sr, cela prend plus de
temps sur le moment,
mais permet den conomiser beaucoup
long terme.

5. Technologies de linformation (TI). Lutilisation des technologies de linformation pour systmatiser lenregistrement, le stockage et lutilisation des
donnes est particulirement utile pour les projets/programmes prsentant
un volume considrable de donnes, ou inclus dans un vaste programme regroupant les donnes collectes et analyses dans le cadre de plusieurs petits
projets/programmes. Les technologies de linformation utiles pour la gestion
des donnes dans le cadre du suivi et de lvaluation comprennent:
les assistants numriques personnels pour enregistrer les rsultats de
lenqute;
les feuilles de calcul Excel pour le stockage, lorganisation et lanalyse des
donnes;
le logiciel Microsoft Access pour crer des bases de donnes faciles utiliser pour saisir et analyser les donnes;
SharePoint, un intranet accessible sur le web pour stocker, changer et
discuter des donnes collectes dans le cadre du suivi et de lvaluation;
le systme intgr de gestion de la planification dot dune plateforme Internet pour la saisie, lorganisation, lanalyse et lchange dinformations.
Les TI peuvent aider rorganiser et combiner des donnes provenant de
diverses sources, en mettant en vidence des schmas et des tendances pour
lanalyse, et guider la prise de dcision. Elles sont galement trs utiles pour
partager des donnes et de linformation avec de multiples parties prenantes
dans diffrents lieux. Cependant, lutilisation des TI doit tre mise en balance
avec les cots connexes des ordinateurs, des logiciels, des ressources ncessaires pour maintenir et protger le systme, et la capacit des utilisateurs viss.

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Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

6. Contrle de la qualit des donnes. Il est important de dfinir des procdures de vrification et de nettoyage des donnes ainsi que de traitement
des donnes manquantes. Sagissant de la gestion des donnes, la mauvaise
qualit des donnes peut tre due une erreur de saisie, la double saisie
des donnes, une incohrence des donnes, la suppression accidentelle
des donnes et la perte des donnes. Ces problmes sont particulirement
frquents dans le cadre de la collecte de donnes quantitatives destines
lanalyse statistique (voir section 1.9).
Un autre aspect important de la qualit des donnes est le contrle de version,
qui permet dassurer le suivi des changements apports un document.
Dfinir un document comme final ne sert rien si celui-ci est rvis par
la suite. Le versionnage (p. ex., 1.0, 1.2, 2.1, etc.) peut tre utile, mais il est
galement recommand dutiliser les dates.
7. Personnes charges et responsables de la gestion des donnes. Il est important de dsigner les personnes ou lquipe charges de mettre en place et/ou
de veiller au bon fonctionnement du systme de gestion des donnes, daider
les membres de lquipe lutiliser, et de faire appliquer les politiques et rglements. En ce qui concerne les donnes confidentielles, il est important de
dsigner les personnes responsables des autorisations daccs aux donnes
et de diffusion.

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2.2.11 Utiliser un Tableau de suivi des indicateurs (TSI)


Un TSI est un outil important de gestion des donnes, qui permet denregistrer et de
suivre les rsultats de lindicateur (objectifs, performance relle et pourcentage
de lobjectif atteint) et ainsi dorienter la mise en uvre et la gestion de lensemble
du projet. Alors quun plan de suivi et dvaluation prpare la collecte de donnes sur les indicateurs du projet/programme, le TSI est lendroit o la mesure continue des indicateurs est enregistre. Le rapport de gestion du projet/
programme (voir tape 4, section 2.4) explique la performance des indicateurs
enregistrs dans le TSI.
Lannexe 16 fournit le modle de TSI adopt par la Fdration, avec les instructions spcifiques et les exemples24. Il faut noter que le TSI a t format
sur une base de rapports trimestriels, mais quil peut ltre sur une base mensuelle pour les projets/programmes de plus courte dure.
Le TSI a trois sections principales:
1. Informations de base sur le projet/programme, par exemple, nom, lieu,
dates, etc.
2. Les indicateurs gnraux du projet/programme sont des indicateurs qui
peuvent ne pas tre mentionns dans le cadre logique du projet/programme
mais quil est important de mentionner aux fins de la gestion stratgique et
qui font partie du cadre du Systme de compte rendu lchelle de la Fdration (FWRS)25.
3. Les indicateurs du cadre logique sont aligns sur leurs objectifs respectifs,
et constituent la plus grande partie du TSI. Le tableau 5 illustre une section
(un trimestre) du TSI des indicateurs du cadre logique.

24 Le TSI peut tre prpar avec


Microsoft Excel ou tout autre
tableur.
25 Le Systme de compte rendu
lchelle de la Fdration
(FWRS) est un mcanisme
de suivi et de compte rendu
rguliers sur les donnes cls
des Socits nationales et
du Secrtariat. Les donnes
du FWRS sont bases sur
sept indicateurs indirects
cls, complts par les
rapports tablis rgulirement
et les valuations menes
par la Fdration. Les sept
indicateurs indirects sont:
1) nombre de personnes
donnant de leur temps
comme volontaires; 2) nombre
demploys rmunrs, 3)
nombre de donneurs de sang,
4) nombre dunits locales (
savoir, chapitres, sections),
5) nombre de personnes
touches, 6) recettes totales,
et 7) dpenses totales. Des
orientations et les dfinitions
dtailles des indicateurs
sont fournies dans le Guide
des indicateurs du Systme
de compte rendu lchelle
de la Fdration. Pour de
plus amples informations,
voir https://fednet.ifrc.org/
sw194270.asp.

TABLEAU 5: Exemple de Tableau de suivi des indicateurs pour un trimestre seulement*


Priode de rfrence
Indicateur

1a: nombre de
communauts
participantes
menant des
valuations
trimestrielles
de la
vulnrabilit et
des capacits
(EVC).

Date

Valeur

mai

Objectif
gnral du
projet

50

Atteint
ce jour

Taux de
ralisation
de
lobjectif
gnral

Objectif
annuel du
projet

25%

20

Atteint
ce jour

Taux de
ralisation
de
lobjectif
annuel

Objectif

Atteint

% de
lobjectif

25%

10

50%

Rapport du premier trimestre

2011

* Ceci est un exemple dune section du tableau de suivi des indicateurs lannexe 16 prsente un modle plus complet et indique comment lutiliser.

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Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Une fonction importante du TSI est quil permet de dterminer la variance, une
mesure cl de la performance des indicateurs. La variance est la diffrence entre
les cibles dfinies et les rsultats rels de lindicateur le pourcentage de lobjectif atteint. Dans lexemple ci-dessus, par exemple, dix communauts devaient mener
une EVC, mais seules cinq lont fait. Il sensuit que la part de lobjectif atteint
la variance est de 50%.
Prter attention la variance encourage lanalyse critique et favorise le compte
rendu des rsultats du projet/programme. Cela implique galement de dfinir
des objectifs, ce qui est une bonne pratique en matire de gestion de programmes. Savoir si un indicateur dpasse ou natteint pas lobjectif fix permet
de dterminer si un projet/programme se droule conformment aux plans, ou
sil faut ajuster la mise en uvre et le calendrier. En rgle gnrale, si la variance
est suprieure 10%, une justification devrait tre donne dans les rapports du
projet/programme.

Dans lexemple ci-dessus, la variance de 50% est nettement suprieure aux 10%
admis et doit donc tre explique dans le rapport du projet/programme ce
qui peut tre utile pour la conception des programmes futurs. Il se peut que
lEVC ait concid avec un vnement religieux (p. ex., le Ramadan) ou avec la
priode de la mousson, ce qui a limit la participation de la communaut. Ces
informations fournissent des enseignements prcieux quant la participation
communautaire aux projets/programmes en cours ou futurs.

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ENCADR 15: Limportance de dfinir les objectifs


La dfinition des objectifs est un aspect essentiel de la planification du suivi et
de lvaluation ainsi que de la gestion responsable de projet/programme. Afin de
dterminer la variance (pourcentage de lobjectif atteint), il est ncessaire
non seulement de mesurer lindicateur, mais aussi de dfinir au pralable
un objectif pour cet indicateur. Parfois, les quipes responsables du projet/
programme hsitent fixer des objectifs, craignant de ne pas pouvoir les
atteindre, parfois, il est simplement difficile den prvoir. Cependant, dfinir des objectifs contribue garantir que les rsultats attendus du projet/
programme sont ralistes, planifier les ressources, suivre et rendre
compte de ltat davancement (variance) du projet par rapport aux objectifs
dfinis, orienter la prise de dcision et favoriser la reddition de comptes.
Les objectifs changent-ils? Absolument. Les donnes collectes dans le cadre
du suivi et de lvaluation du projet/programme permettent souvent de rvaluer et dajuster les objectifs en consquence. Ces changements devraient
toujours tre oprs dans le respect des procdures et soumis lapprobation des parties prenantes concernes.

2.2.12 Tenir un registre des risques (tableau)


Le TSI suit les indicateurs de performance prvus, mais il est galement important de suivre tous les risques qui menacent la mise en uvre du projet/programme.
Ces risques comprennent ceux qui peuvent tre identifis et exprims comme
hypothses dans le cadre logique du projet/programme26 ainsi que tous les
risques imprvus qui peuvent survenir.
Lannexe 17 fournit un exemple de registre des risques (tableau) utilis pour
enregistrer et estimer les risques ainsi que la manire dont ils seront grs.
Les risques peuvent aussi tre suivis dans un rapport rgulier de gestion du
projet/programme examin dans la section 2.4 et illustr en annexe 19. En
ce qui concerne le suivi dun risque, il est important de noter la date laquelle
ce risque t identifi pour la premire fois, destimer son impact potentiel et
la probabilit quil se concrtise (p. ex., leve, moyenne ou faible), dexpliquer
les mesures recommandes prendre et par qui, et de noter quand le risque est
clos (nest plus un risque).

26 savoir: une hypothse dans


un cadre logique dcrit un
risque comme tant un nonc
positif des conditions qui
doivent tre respectes pour
que les objectifs du projet/
programme soient raliss.

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2.3 TAPE 3 Planifier


lanalyse des donnes
Ltape 3 couvre les aspects suivants:
2.3.1




2.3.2




Prparer lanalyse des donnes, en dfinissant:


A. le but de lanalyse;
B. la frquence de lanalyse;
C. les personnes responsables de lanalyse;
D. le processus danalyse.
Suivre les tapes cls de lanalyse des donnes, savoir:
1) la prparation des donnes;
2) lanalyse des donnes (constatations et conclusions);
3) la validation des donnes;
4) la prsentation des donnes;
5) les recommandations et mesures prendre.

Lanalyse des donnes est le processus par lequel les donnes collectes (brutes) sont
transformes en informations utilisables. Cest une tape essentielle du processus
de planification du suivi et de lvaluation car elle conditionne linformation
rapporte et la manire dont elle sera utilise. Il sagit dun processus qui est
conduit tout au long du cycle du projet/programme et qui permet de donner un
sens aux donnes collectes afin dorienter la mise en uvre du programme
court et long terme. Lanalyse des donnes peut tre effectue ds que les
donnes sont collectes, mais galement partir des rapports de donnes (voir
ltape suivante).
Lanalyse des donnes consiste distinguer les tendances, les groupes ou autres
liens entre les diffrents types de donnes, valuer les rsultats par rapport
aux plans et aux objectifs, formuler des conclusions, anticiper les problmes
et dfinir des solutions et des meilleures pratiques pour orienter les dcisions
et favoriser lapprentissage organisationnel. Une analyse fiable et ralise en
temps opportun est essentielle pour la crdibilit et lutilisation des donnes.

60

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2.3.1 Prparer lanalyse des donnes


Lanalyse des donnes devrait reposer sur un plan clairement dfini. Ce plan devrait
tablir le calendrier, les mthodes et les outils/modles pertinents, prciser qui
sont les responsables, et expliquer le pourquoi de lanalyse des donnes. Un
plan danalyse des donnes peut prendre la forme dun document crit dtaill
distinct, ou tre inclus dans le cadre de la gestion globale du projet/programme
et du systme de suivi et dvaluation par exemple, il peut tre inclus dans le
plan de suivi et dvaluation (voir section 2.2.1). Les considrations cls de la planification de lanalyse des donnes sont les suivantes.

A. Le but de lanalyse
Les donnes analyses et la mthode utilise sont en grande partie dtermines par
les objectifs et les indicateurs du cadre logique et, en dfinitive, par le public cible
et ses besoins en information (voir section 2.1.1). Lanalyse des donnes doit tre
aligne sur les objectifs valus, tels quils sont dfinis dans le cadre logique et
le plan de suivi et dvaluation du projet/programme. Par exemple:
Lanalyse des indicateurs relatifs aux produits est gnralement utilise dans
le cadre du suivi du projet/programme pour dterminer si les activits se
droulent selon le calendrier et le budget prvus. Elle doit donc tre ralise
de manire rgulire (p. ex., une fois par semaine, par mois et par trimestre)
pour mettre en vidence tout cart ou variance par rapport aux objectifs. Les
responsables du projet/programme pourront ainsi chercher dautres solutions, remdier aux retards et aux problmes ventuels, raffecter les ressources, etc.
Lanalyse des indicateurs relatifs aux ralisations est gnralement utilise
pour mesurer limpact ou les changements moyen et long terme (p. ex.,
niveau de connaissance, attitudes et pratiques (comportements) des personnes). Les indicateurs relatifs aux ralisations, tels que la prvalence du
VIH, ncessitent une analyse plus complexe que les indicateurs relatifs aux
produits, tels que le nombre de prservatifs distribus, et sont en gnral
moins frquemment mesurs et analyss. En analysant ces donnes, il est
important de garder lesprit quelles seront gnralement diffuses un
public large, notamment aux responsables du projet/programme, lquipe
dirigeante, aux donateurs, aux partenaires et aux personnes concernes.

B. La frquence de lanalyse des donnes


Suffisamment de temps doit tre accord lanalyse des donnes. Le calendrier de
lanalyse et des rapports doit tenir compte de lutilisation prvue des donnes.
Des informations prcises ne permettent pas dorienter la gestion du projet/
programme si elles sont trop tardives ou trop rares. Il faut donc trouver un quilibre entre rapidit, frquence et prcision. Il est important de rappeler quil faut
viter de consacrer trop de temps la collecte de donnes (qui peut entraner
une surcharge de donnes) et trop peu lanalyse.
La frquence de lanalyse des donnes dpend principalement de la frquence de la
collecte des donnes et des besoins des utilisateurs en informations qui sont gnralement dtermins par le calendrier des rapports (voir tape 4). Le calendrier
de lanalyse des donnes peut tre align sur celui des principaux rapports ou
tre tabli de manire distincte, selon les besoins du projet/programme. Il faut
garder lesprit que lanalyse des donnes nest pas une activit isole intervenant au terme de la collecte, mais un processus continu commenant ds le
lancement du projet/programme et se poursuivant pendant les phases de suivi
et dvaluation.

Attention ne pas
tomber dans lexcs
Analyser les donnes de
manire excessive peut
coter cher et compliquer la prise de dcisions. Ne gaspillez pas
votre temps et vos ressources en analysant
des aspects sans importance. Concentrez-vous
plutt sur ce qui est
ncessaire et suffisant
pour orienter la gestion
du projet/programme.
Dans ce contexte, il
est utile de se rfrer
aux objectifs et indicateurs du cadre logique
du projet/programme
pour guider lanalyse
et de sappuyer sur les
enseignements, recommandations et mesures
spcifiques qui ont t
dfinis et diffuss.

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C. Les personnes responsables de lanalyse des donnes


Les rles et responsabilits dpendent du type danalyse et du moment o elle intervient. Lanalyse des donnes de suivi peut tre ralise par les personnes qui
collectent les donnes, par exemple les responsables du suivi sur le terrain ou
autres membres du personnel du programme. Idalement, il faudrait que les
donnes soient examines et analyses par diffrentes parties prenantes, dont
le personnel et les responsables du projet/programme, les organisations partenaires, les bnficiaires et autres entits concernes.
En ce qui concerne les donnes de lvaluation, lanalyse est dtermine par le
type et lobjectif de lvaluation. Par exemple, sil sagit dune valuation indpendante visant rendre des comptes aux donateurs, lanalyse peut tre mene
par des consultants extrieurs; et sil sagit dune valuation interne visant
amliorer les connaissances, elle sera ralise par le personnel du programme
ou du dpartement concern de la Fdration. Toutefois, lorsque cela est possible, il est conseill dassocier plusieurs parties prenantes lanalyse des donnes (voir encadr 16). Une autre option consiste, dans un premier temps,
mandater des consultants externes pour analyser les donnes statistiques, puis
soumettre leurs conclusions lexamen dun forum plus large.

ENCADR 16: Avantages de la participation de nombreuses parties


prenantes lanalyse des donnes
Lanalyse des donnes nest pas une activit rserve aux statisticiens. Elle
ne devrait pas non plus tre ralise par une seule personne, par exemple le
responsable du projet/programme, la veille de la date limite de prsentation
des rapports. Dans la plupart des cas, lanalyse des donnes ne ncessite
pas de techniques complexes. Ainsi, lorsque les donnes se rapportent
diffrentes perspectives, une participation plus large peut aider vrifier
la prcision des donnes et amliorer lanalyse critique, lacquisition des
connaissances et lutilisation de linformation. Un problme, ou une solution, peut apparatre sous un angle diffrent selon quil est examin du
point de vue du sige, de celui du personnel du projet/programme sur le
terrain ou de celui des membres de la communaut. La participation des
parties prenantes tous les niveaux de lanalyse permet de garantir que
le suivi et lvaluation seront accepts et considrs comme crdibles. En
outre, elle peut contribuer renforcer ladhsion et, ainsi, favoriser le suivi
et lutilisation des rsultats, conclusions et recommandations.

D. Le processus danalyse des donnes


Suivant les besoins et le contexte, lanalyse des donnes peut tre ralise par le
biais de runions, de courriels, dchanges sur des plateformes en ligne (p. ex.,
SharePoint), de confrences tlphoniques. Lencadr 16 montre quil est prfrable dassocier un maximum de parties prenantes lanalyse des donnes, ce
qui implique dutiliser diffrents moyens de communication. Quoi quil en soit,
il est important que lanalyse des donnes soit structure et planifie et quelle ne soit
pas mene aprs coup ou simplement pour respecter la date limite de prsentation
des rapports.
Un autre lment prendre en considration est celui du matriel (calculatrices
ou ordinateurs) et des logiciels (Excel, SPSS, Access, Visio) ncessaires lanalyse des donnes. Dans le mme ordre dides, si la saisie ou lanalyse des donnes requiert des comptences techniques spcifiques, il faut dterminer si des

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membres de votre personnel possdent les comptences ncessaires ou si une


formation doit tre dispense. Ces dpenses peuvent ensuite tre imputes au
budget relatif au suivi et lvaluation et au perfectionnement des ressources
humaines (voir tapes 5 et 6).

2.3.2 Suivre les tapes cls de lanalyse des donnes


Il ny a pas de recette unique pour lanalyse des donnes, mais cinq tapes cls
peuvent tre identifies: 1) la prparation des donnes , 2) lanalyse des donnes; 3)
la validation des donnes; 4) la prsentation des donnes et 5) les recommandations
et mesures prendre. Le reste de cette section est consacr ces cinq tapes. Une
considration commune toutes les tapes de lanalyse des donnes consiste
dfinir les limitations, les biais et les menaces lexactitude des donnes et
leur analyse. La distorsion des donnes peut se produire en raison de restrictions ou derreurs dans la conception, lchantillonnage et lenregistrement des
donnes et des entretiens sur le terrain, ainsi que leur analyse (voir section 1.9).
Par consquent, il est prfrable dassurer un suivi minutieux du processus de
recherche et de solliciter lavis dexperts le cas chant.

1. La prparation des donnes


La prparation des donnes, souvent appele rduction ou organisation des
donnes, consiste convertir les donnes dans un format mieux adapt lanalyse. Les donnes doivent tre prpares en fonction de leur utilisation prvue,
celle-ci tant dtermine par les indicateurs du cadre logique. En gnral, cette
tape consiste nettoyer, diter, coder et organiser des donnes quantitatives et
qualitatives brutes (voir section 2.2.3), ainsi qu les vrifier dans un souci de
prcision et de cohrence27.
Les donnes quantitatives tant numriques, elles devront tre prpares en vue
dune analyse statistique. ce stade, les donnes quantitatives sont vrifies,
nettoyes et corriges en vue de lanalyse. Une srie doutils et de lignes
directrices relatives au traitement des donnes sont disponibles, mais certaines comptences techniques permettront den amliorer la planification. Le
Programme alimentaire mondial des Nations Unies a dfini six tapes utiles
pour la prparation des donnes quantitatives en vue de lanalyse28:
1. Dsigner une personne et tablir une procdure pour garantir la qualit de la
saisie des donnes.
2. Entrer les variables numriques dans une feuille de calcul ou une base de
donnes.
3. Entrer les donnes de variables continues dans la feuille de calcul.
4. Coder et tiqueter les variables.
5. Traiter les valeurs manquantes.
6. Utiliser des mthodes de nettoyage des donnes.
Sagissant des donnes qualitatives (texte descriptif, rponses un questionnaire,
images, cartes, vidos, etc.), il est important de dabord dresser une liste des
points cls et de les rsumer. Cela peut consister entourer les passages importants, condenser les longues descriptions en ides principales (en rdigeant
des rsums dans la marge de la feuille) ou mettre en vidence les principaux
noncs, images et lments visuels. Les points cls peuvent ensuite tre cods
et organiss en catgories et sous-catgories reprsentant les tendances observes en vue de lanalyse.

27 Le nettoyage des donnes


est le processus par lequel
les donnes sont nettoyes et
corriges en vue de lanalyse.
Une srie doutils et de
lignes directrices relatives au
traitement des donnes sont
disponibles, mais certaines
comptences techniques
permettront den amliorer
la planification.
28 Une analyse dtaille de
ces considrations relatives
lanalyse des donnes, et
dautres, est prsente dans le
document How to consolidate,
process and analyse qualitative
and quantitative data, in
Monitoring & Evaluation
Guidelines du PAM (annexe 2,
Ressources relatives au suivi et
lvaluation).

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Enfin, il faut noter que lorganisation des donnes peut effectivement commencer pendant la phase de collecte des donnes (voir encadr 14, section
2.2.10). Le format dans lequel les donnes sont enregistres et communiques peut
jouer un rle important dans lorganisation des donnes et le renforcement de lanalyse critique. Par exemple, un tableau de suivi des indicateurs peut tre labor
pour surveiller les rsultats de lindicateur, mais aussi pour enregistrer lobjectif prvu de lindicateur et le pourcentage de lobjectif atteint (voir encadr
15, section 2.2.11), ce qui permet de faciliter lanalyse critique de la variance
(diffrence entre les objectifs prvus et les rsultats rels). En ce qui concerne
les formats des rapports narratifs, on peut structurer les sections de faon
mettre en vidence les domaines prioritaires et ainsi promouvoir lanalyse critique telle que les meilleures pratiques, les dfis et les contraintes, les enseignements, laction future, etc. (voir les commentaires sur le modle de rapport
de gestion du projet/programme de la Fdration dans la section 2.4.1).

2. Lanalyse des donnes (constatations et conclusions)


Lanalyse des donnes peut tre descriptive ou interprtative. Lanalyse descriptive
consiste mettre en vidence les principales constatations situations, tats et
circonstances dvoils par les donnes collectes tandis que lanalyse interprtative contribue donner un sens et une explication aux constatations et
tablir entre elles une relation de cause effet. Lanalyse descriptive est axe sur
ce qui sest pass, alors que lanalyse interprtative cherche expliquer pourquoi cela
sest pass quelle(s) peu(ven)t tre la/les cause(s). Ces deux types danalyse sont
interdpendants et utiles pour le compte rendu dinformations dans la mesure
o lanalyse interprtative sappuie sur lanalyse descriptive. Lencadr 17 illustre les questions cls et guide lanalyse descriptive; les questions touchant
linterprtation des donnes sont en italiques rouges.

ENCADR 17: Questions danalyse des donnes pour aider dcrire


les donnes
Y a-t-il des tendances/groupes mergents dans les donnes? Si oui,
pourquoi?
Y a-t-il des similitudes dans les tendances des diffrents jeux de donnes? Si oui, pourquoi?
Les informations nous montrent-elles ce que nous nous attendions voir
(les rsultats escompts du cadre logique?) Si non, pourquoi? Est-ce que
cest surprenant et si oui, pourquoi?
Le suivi des progrs accomplis au regard du plan fait-il ressortir des
carts avec les objectifs escompts? Si oui, pourquoi? Comment cela
peut-il tre corrig ou les plans doivent-ils tre mis jour?
Les changements dans les hypothses/risques font-ils lobjet dun suivi
et sont-ils identifis? Si oui, pourquoi? Le projet/programme doit-il y tre
adapt?
Est-il est suffisant de connatre la prvalence dune condition spcifique
pour une population cible (statistiques descriptives), ou faut-il gnraliser sur une plus grande population partir dun groupe-chantillon (statistique
dductive)?
Une information additionnelle ou une analyse est-elle ncessaire pour
aider clarifier une question?

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Il est important, lors de la description des donnes, de se concentrer sur les


rsultats objectifs, plutt que de les interprter en formulant des opinions ou
en tirant des conclusions. Toutefois, il est important aussi de reconnatre que
la manire dont les donnes sont dcrites par exemple, quelles comparaisons
ou analyses statistiques sont choisies pour dcrire les donnes sappuie invitablement sur des hypothses implicites et influe sur leur interprtation. Par
consquent, il est prfrable de reconnatre toutes les hypothses (hypothses/restrictions) autant que possible pendant le processus danalyse.

Il est galement important, lors de lanalyse des donnes, de relier lanalyse du


projet/programme aux objectifs et leurs indicateurs respectifs. Dans le mme
temps, lanalyse doit tre souple et examiner dautres tendances, quelles soient escomptes ou non. Certains types communs danalyse comprennent les comparaisons
suivantes:
Comparaison entre le prvu et le rel (temporel): Comme cela est indiqu dans
la section 2.2.11, la variance est la diffrence entre les cibles identifies et les
rsultats rels, tels que les donnes qui sont organises pour comparer le
nombre de personnes (mnages) cibles dans un programme de prparation
aux catastrophes, par rapport au nombre de personnes qui ont effectivement
t atteintes. En faisant une telle analyse, il est important dexpliquer pourquoi il y a eu une variance.
Comparaison dmographique, telles les donnes ventiles par sexe, ge ou
origine ethnique afin de comparer la prestation de services des groupes
vulnrables spcifiques, par exemple, un projet visant rduire la pauvret/
promouvoir les moyens de subsistance.
Comparaison gographique, telles les donnes dcrites par quartier, ou milieu
urbain par opposition milieu rural, par exemple, pour comparer la fournitures de vivres dans le cadre dune opration durgence. Cet aspect revt une
importance particulire si certaines zones ont t plus touches que dautres.

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Comparaison thmatique, telles les donnes sur les interventions en matire


de logement menes sur linitiative des donateurs par opposition aux interventions engages sur linitiative des propritaires, pour comparer les approches dans le cadre dun programme de reconstruction de logements.
Dans la description des donnes, il est souvent utile dutiliser des tableaux rcapitulatifs/matrices, graphiques, diagrammes et autres aides visuelles pour aider
organiser et dcrire les principales tendances/constats ceux-ci peuvent galement
tre utiliss ultrieurement, dans la prsentation des donnes. Bien que cela
ncessite des types danalyse diffrents, il est important de prendre en considration la fois les donnes quantitatives et les donnes qualitatives dans
lanalyse. Relier et comparer les deux types de donnes permet de mieux faire
la synthse des constats et dinterprter ce qui est tudi, que lorsquon utilise
des ensembles distincts de donnes.
Les donnes quantitatives tant numriques, leur description et leur analyse impliquent des techniques statistiques. Par consquent, il est utile dexaminer brivement lutilisation des statistiques dans lanalyse des donnes29. Lanalyse
statistique simple (tels que les pourcentages) peut tre faite laide dune calculatrice, alors que les analyses statistiques plus complexes, telles que les donnes
denqute, peuvent tre effectues en utilisant Excel ou des logiciels statistiques
tels que SPSS (Statistical Package for Social Sciences) il est souvent judicieux
de solliciter le conseil dun expert en statistiques.
Une distinction fondamentale comprendre en matire de statistiques est
la diffrence entre les statistiques descriptives et les statistiques dductives:
Statistiques descriptives: Les statistiques descriptives sont utilises pour
rsumer un seul ensemble de rsultats numriques ou notes (p. ex., des rsultats un test) ou un groupe-chantillon; cette mthode permet de dfinir
le contexte. Comme leur nom lindique, ces statistiques sont descriptives et
comprennent les totaux, la frquence, les moyennes, les proportions et la
distribution. Deux autres concepts descriptifs sont importants, la prvalence
et lincidence. La prvalence montre combien de personnes souffrent dune
certaine condition (par exemple la prvalence du VIH/sida en termes de pourcentage) ou ont un certain comportement un moment prcis dans le temps.
Lincidence indique le nombre de cas de cette maladie apparus pendant une
priode de temps donne (par exemple, taux de frquence dune maladie
dans une population).
Statistiques dductives: Les statistiques dductives sont plus complexes,
mais permettent de faire des gnralisations (infrences) au sujet de la population en gnral partir dun chantillon. Deux catgories principales de
statiques dductives sont: 1) examiner les diffrences entre les groupes (p.
ex., les diffrences dans les indicateurs des ralisations entre les groupes
qui ont particip aux activits du projet/programme et les groupes tmoins
en dehors de la zone du projet/programme); 2) examiner les relations entre
variables, telles que les relations de cause effet (p. ex., les diffrences dans
le nombre de personnes ayant chang leurs pratiques en matire dassainissement aprs avoir reu des messages ce sujet).
29 Il nentre pas dans le cadre
de ce guide de fournir des
directives dtailles en matire
de statistiques, mais il existe de
nombreuses ressources, dont
certaines sont mentionnes
lannexe 2, Ressources relatives
au suivi et lvaluation.

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Une partie importante de lanalyse dductive consiste tablir la reprsentativit de lchantillon de population sur lequel les gnralisations (conclusions)
sont fondes (voir section 2.2.5). Lchantillonnage alatoire est souvent utilis
avec des donnes quantitatives pour permettre une analyse statistique et des
gnralisations plus prcises que celles auxquelles conduit lchantillonnage
dtermin par choix raisonn. Les enqutes sont une mthode couramment

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utilise avec un chantillonnage alatoire voir section 2.2.6. Toutefois, mme en


tenant compte de la prcision statistique des donnes quantitatives, les conclusions
relatives la causalit et lattribution des effets peuvent tre limites.
Par exemple, quand on compare les conditions de rfrence avant lintervention
dun projet relatif aux moyens de subsistance celles mesures trois ans plus
tard, lors dune valuation finale, peut-on avoir la certitude que le changement
mesur dans les niveaux de subsistance est d au projet ou dautres causes
(variable), comme une catastrophe naturelle, une flambe pidmique ou la
rcession conomique mondiale? Des dfis semblables apparaissent quand on
utilise des groupes de comparaison dans lesquels les conditions des populations qui ont reu des services sont compares celles des populations qui ne
les ont pas reus. Ces dfis font quil est difficile de mesurer limpact, un thme
largement dbattu par les valuateurs (voir encadr 3, section 1.5).
La triangulation est un processus consistant utiliser diffrentes sources et/ou mthodes pour la collecte de donnes. Associer diffrentes sources et mthodes (mthodes mixtes) permet de croiser les donnes et de rduire les biais afin de mieux
garantir que les donnes soient valides, fiables et compltes (voir section 2.2.4). Les
donnes recueillies doivent tre valides par des sources diffrentes et/ou mthodes avant dtre considres comme un fait. Les faits spars najoutent
pas, en soi, beaucoup de valeur la planification du projet ou la prise de dcision, sauf sils sont mis dans le contexte et valus les uns par rapport aux
autres et par rapport aux objectifs du projet. Linterprtation est le processus
qui consiste extraire et donner un sens ces faits spars.

3. La validation des donnes


Il est important, ce stade, de dterminer sil faut procder une autre analyse et
quelle mthode sera employe. Il peut tre ncessaire de vrifier les rsultats, en
particulier les constatations et conclusions trs mdiatises ou controverses.
Cela peut consister trouver dautres sources primaires et/ou secondaires pour
faire de nouveaux recoupements ou tablir des comparaisons avec dautres
tudes sur le mme sujet. Par exemple, il peut tre ncessaire dorganiser
dautres entretiens individuels ou discussions de groupe pour vrifier (valider)
une conclusion particulire. Des tudes peuvent tre menes ultrieurement
pour assurer le suivi des questions qui, au vu de lanalyse, pourraient faire
lobjet dune prolongation de projet/programme, dun budget additionnel ou de
rapports destins lensemble de la communaut concerne.

4. La prsentation des donnes


La prsentation des donnes met en vidence les constatations et conclusions cls
tires des donnes. Lorsque des conclusions sont prsentes, il faut se poser
la question: Et maintenant?. Que signifient toutes ces donnes? Que nous
apprennent-elles? Pourquoi sont-elles importantes? Essayez de limiter votre
rponse aux principales conclusions, en rsumant le contenu des donnes et
en expliquant pourquoi elles sont importantes. Quelques rappels concernant la
prsentation des donnes:
Assurez-vous que lanalyse ou les rsultats que vous essayez de mettre en
vidence sont suffisamment tays.
Veillez ce que la prsentation des donnes soit claire et simple, la prcision
permettant aux utilisateurs de comprendre les donnes plus facilement.
Pensez votre public: adaptez le niveau/le format de votre prsentation en
fonction de ses besoins (p. ex., un rsum ou une prsentation orale ou crite).
vitez demployer un jargon trop technique ou de donner trop de dtails.

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De nombreux formats peuvent tre utiliss pour prsenter les donnes. Les descriptions crites (narratives); les matrices/tableaux; les graphiques (p. ex., illustrant
les tendances); les calendriers (p. ex., reprsentant la performance saisonnire);
les histogrammes ou diagrammes circulaires (p. ex., illustrant une distribution
ou un classement, tel un exercice dempilement proportionnel); la cartographie (p. ex., la richesse, les dangers, la mobilit, les caractristiques sociales,
les ressources, les risques, le rseau, linfluence et les relations); les radars (une
variation de graphique circulaire reprsentant les allocations des actifs); les
diagrammes de Venn (gnralement composs de zones circulaires se croisant
dans les emplacements des lments en commun); les calendriers/chronologies; et les diagrammes causaux, en sont quelques exemples. Quel que soit le
format utilis, assurez-vous que ce que vous essayez de montrer est clairement
mis en vidence.
Lencadr 18 explique lapproche des feux de signalisation pour mettre en vidence les niveaux des donnes et de la performance.

ENCADR 18: Utilisation des feux de signalisation pour mettre en vidence les donnes
Lapproche des feux de signalisation est un moyen de mettre en vidence les donnes cls, qui sont
indiques soit: 1) en vert, quand on est sur la bonne voie pour atteindre lobjectif; 2) en orange, lorsque
lon nest pas dans les clous, mais susceptible datteindre lobjectif; et 3) en rouge, lorsque lon est horscible et ne pourra probablement pas atteindre lobjectif. Comme indiqu ci-dessous, les informations
peuvent tre mises en vidence dans le tableau de suivi des indicateurs (section 2.2.11), de sorte quelles
puissent tre facilement identifies et expliques dans le rapport de gestion du projet/programme (voir
section 2.4.1). Cette mthode peut tre utile pour le compte rendu et elle a t adopte par certains
donateurs internationaux (p. ex., le Dpartement britannique du dveloppement international DFID).
Exemples
dindicateurs

Nombre de bnficiaires
du projet/programme
Nombre de
moustiquaires
distribues

Cibl

Rel

% de
la cible

2 000

2 100

5%

100

-100%

Explication des carts


(variances) discute dans
le rapport de gestion du
projet/programme

La livraison des moustiquaires


a t entrave cause de ltat
des routes durant la saison
des pluies.
Leon apprise distribution
avant la saison des pluies

Nombre de personnes
formes pour entretenir
les moustiquaires

500

400

-20%

Absence de certains stagiaires


cause de la saison des
rcoltes.
Leon apprise faire la
formation plus tt dans
lanne.

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5. Recommandations et mesures prendre


Les donnes sont utilises comme lments justifiant les mesures proposes dans les
recommandations et les plans. Cela est troitement li lutilisation des informations communiques (point ltape 4, section 2.4), mais prsent ici parce que
le processus de dfinition des recommandations concide en gnral avec les
analyses des rsultats et des conclusions.
Il est important de justifier les mesures proposes, en tablissant un lien de causalit
entre les donnes probantes et les recommandations. Il est important galement de
veiller ce que les recommandations soient spcifiques, ce qui facilite le compte
rendu et lutilisation des donnes (voir plus loin). Ainsi, il est utile de formuler
des recommandations prenant la forme de mesures concrtes labores sur
la base des critres (spcifiques, mesurables, accessibles, pertinents et limits
dans le temps) et axes sur les parties prenantes qui vont les mettre en uvre. Il
est utile galement de dsigner une partie prenante qui se chargera, auprs des
autres acteurs, du suivi de lexcution des mesures.
Pour garantir la bonne formulation des recommandations et des mesures, il est essentiel de bien comprendre la relation qui existe entre elles et les produits, les constatations et les conclusions issus de lanalyse des donnes, et de bien utiliser chacun de
ces termes. Par consquent, le tableau 6 donne un bref aperu des diffrences qui
existent entre ces lments dapprentissage cls.

TABLEAU 6: Comparaison des termes utiliss pour lanalyse des donnes:


constatation, conclusion, recommandation et mesure
Terme

Dfinition

Exemples

Constatation

Une dclaration
factuelle fonde sur
des donnes primaires
et secondaires

Des membres de la communaut ont dclar que


leur revenu quotidien tait infrieur 1 dollar .U.

Conclusion

Une synthse
(combine) de
linterprtation des
rsultats

Des membres de la communaut vivent dans la


pauvret en raison du manque dactivits cratrices
de revenus.

Recommandation

Une consigne base


sur des conclusions

Crer des possibilits de micro-finance et de microentreprise pour que les membres des communauts
puissent dmarrer des activits cratrices de revenus
culturellement adaptes et conomiquement viables.

Mesure

Une action spcifique


visant mettre une
recommandation en
pratique

Dici dcembre 2011, crer 6 groupes pilotes de


solidarit chargs de recenser les possibilits de
micro-entreprises et les bnficiaires ventuels
de prts.

Les participants aux discussions de groupe


communautaires ont dclar quils voulaient trouver
un emploi.

Dici janvier 2011, mener une tude de march


pour dterminer la viabilit des possibilits de
micro-entreprises.
Etc.

69

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2.4 TAPE 4 Planifier


le compte rendu et lutilisation
des informations
Ltape 4 couvre les aspects suivants:
2.4.1



Anticiper et planifier le compte rendu


A. Besoins/public cible
B. Frquence
C. Format
D. Personnes responsables

2.4.2 Planifier lutilisation des informations:



A. Diffusion de linformation

B. Prise de dcision et planification.

Aprs avoir dfini les besoins en information du projet/programme et la manire


dont les donnes seront collectes, gres et analyses, il sagit maintenant de
dterminer comment les donnes seront communiques en tant qulments
dinformation et den faire bon usage. Les comptes rendus ou rapports sont la
partie la plus visible du systme de suivi et dvaluation, car les donnes collectes
et analyses y sont prsentes sous forme dinformations lusage des parties prenantes cls. Le compte rendu ou rapport est un lment essentiel du suivi et de
lvaluation, parce que mme si les donnes ont t trs bien collectes et analyses, elles ne peuvent pas tre bien utilises si elles ne sont pas bien prsentes ce
qui reprsente un gaspillage considrable de temps, de ressources et de personnel.
Malheureusement, il y a de nombreux exemples o des donnes importantes
ont perdu leur valeur parce quelles ont t mal communiques.

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2.4.1 Anticiper et planifier le compte rendu


Les comptes rendus ou rapports peuvent tre coteux en temps et en ressources et ne
devraient pas devenir une fin en soi, mais servir un objectif bien planifi. Par consquent, il est essentiel danticiper et de planifier soigneusement les rapports.
Lencadr 19 rsume les critres cls remplir pour sassurer que les comptes
rendus seront utiliss.

ENCADR 19: Quest-ce quun bon compte rendu?


Pertinent et utile. Le compte rendu doit servir un but/une utilisation
spcifique. vitez les rapports inutiles et excessifs la surcharge dinformation est coteuse et peut obstruer le flux de linformation et la possibilit dutiliser dautres informations plus pertinentes.
Opportun. Le compte rendu devrait tre soumis en temps opportun.
Linformation produite a peu de valeur si elle est fournie tardivement ou
une frquence insuffisante.
Complet. Le compte rendu doit fournir une quantit suffisante dinformation pour lusage prvu. Il est particulirement important quil rponde toutes les exigences requises.
Fiable. Le compte rendu devrait donner une reprsentation exacte des
faits.
Simple et convivial. Le compte rendu doit tre adapt au public vis.
La langue et le format utiliss doivent tre clairs, concis et faciles
comprendre.
Cohrent. Le compte rendu devrait adopter des units et des formats
qui permettent de faire des comparaisons dans le temps, et de suivre
ltat davancement par rapport aux indicateurs, cibles et autres jalons
convenus.
Prsentant un bon rapport cot-efficacit. La pertinence et lutilisation
du compte rendu devraient justifier le temps et les ressources qui lui ont
t consacrs.
Le calendrier des comptes rendus/rapports est un outil prcieux car il fait correspondre chaque rapport prvu avec sa frquence, son public/but, son format/dbouch et la ou les personne(s) responsable(s). Lannexe 18 prsente un modle de
calendrier des comptes rendus/rapports. La suite de cette section est consacre
aux aspects essentiels des comptes rendus/rapports.

A. Dfinir les besoins en information/le public cible


Les rapports doivent cibler un but/public spcifique. Cet aspect inf lue sur le
contenu, le format et le choix du moment. Par exemple, les utilisateurs ont-ils
besoin dinformation pour la mise en uvre du projet/programme, la planification stratgique, le respect des exigences des parties prenantes, lvaluation
de limpact et/ou lapprentissage organisationnel pour les projets/programmes
futurs?

71

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Comme nous lavons dj indiqu, il est prfrable de dfinir les besoins en information au dbut du processus de suivi et dvaluation, en particulier toutes les exigences en matire de compte rendu (voir tape 1, section 2.1). Par consquent,
la grille danalyse des parties prenantes du suivi et de lvaluation (annexe 6)
est un outil prcieux pour la planification des rapports. Tel est le cas aussi de la
colonne Utilisation des informations/public du plan de suivi et dvaluation
(annexe 8).

Avertissement
Il faudrait se limiter
ce qui est ncessaire et
suffisant pour lusage
auquel le rapport est destin. Les choix concernant le contenu des
rapports ont un effet
exponentiel qui peut
surcharger tout le processus et peser sur les
capacits de lensemble
du projet/programme
dans la mesure o
ces choix dterminent
le temps et les ressources (humaines et
autres) qui doivent tre
consacrs la collecte,
la gestion et lanalyse
des donnes prsentes
dans les rapports. Une
surcharge dinformations exige davantage
de travail de la part de
lquipe charge du
projet/programme et
peut, en fin de compte,
miner le flux (lefficacit) de linformation,
ce qui, dune part, a
une influence sur les
ressources et, dautre
part, dtourne lattention des informations
vraiment pertinentes
et utiles. Dans la majorit des cas, les informations additionnelles
sont plus une charge
quun avantage.

72

Un lment particulirement important dans la planification des rapports est la


distinction entre les rapports usage interne et les rapports usage externe (voir
encadr 20). Les rapports usage interne sont labors pour amliorer la mise
en uvre du projet/programme; ils jouent un rle crucial dans lapprentissage
et facilitent la prise de dcision et, en dernire analyse, sont utiles pour dfinir ce qui peut tre communiqu lextrieur. Les rapports usage externe
sont labors pour informer les parties prenantes, hors de lquipe du projet/
programme et de lorganisation de mise en uvre; ils constituent un lment
important de la redevabilit.
Les activits quotidiennes sont dtermines par un flux rgulier et fiable dinformations. Par consquent, une attention particulire doit tre porte aux besoins
en information des responsables du projet/programme, qui doivent recevoir
les informations en temps opportun pour mesurer lavancement du projet/programme, examiner les questions essentielles, prendre des dcisions en matire
de planification et prparer des rapports sur les progrs accomplis, destins
diffrents publics, tels que leurs suprieurs et les donateurs. Les rapports de
projet, quant eux, contiennent des informations essentielles permettant aux
responsables du programme et aux directeurs de pays de vrifier si les rsultats
et le budget rels sont conformes aux prvisions.

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Encadr 20:

Rapports usage interne contre rapports


usage externe

Rapports usage interne

Rapports usage externe

Le public principal est lquipe du


projet/programme et lorganisation dans laquelle elle travaille.

Le public principal est constitu


des parties prenantes hors de
lquipe/organisation de mise en
uvre (p. ex., donateurs, bnficiaires, organisations partenaires,
organismes inter nat ionaux et
gouvernements).

Le but principal est de guider la


gestion du projet en cours et la
pr ise de dcision (rapports de
suivi).

Le but principal est gnralement


la redevabilit, la crdibilit, la
sollicitation de fonds, la mise en
avant des ralisations. Il sagit
aussi de mettre en vidence les
dfis et la faon dont ils sont
abords.

La frquence est rgulire, suivant


les besoins en matire de suivi du
projet.

La frquence est moins importante, souvent sous forme dvaluations priodiques.

Le contenu est exhaustif, et fournit


des informations qui peuvent tre
extraites pour couvrir les besoins
divers en matire de rapports
usage externe.

Le contenu est concis, gnralement extrait des rapports usage


interne, et ax sur les besoins en
information (exigences) spcifiques du public cible.

Le format est gnralement dtermin par lquipe du projet, suivant ce qui correspond le mieux
aux besoins et la culture organisationnelle du projet/programme.

Le format est souvent dtermin


par les exigences externes ou les
prfrences du public vis.

Le diagramme 4 (page 74) fournit un exemple qui peut tre utile pour comprendre la structure du flux des informations destines aux parties prenantes
cls. Les flches pleines indiquent quels sont les liens hirarchiques en matire de rapports usage interne (section, administrateur du suivi, responsable,
cadres suprieurs), tandis que les flches rouges reprsentent les rapports aux
parties prenantes hors de lquipe du projet/programme (communaut, partenaires, donateurs, conseil dadministration).

73

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DIAGRAMME 4: Un exemple du flux de linformation dans les rapports du projet/programme

Conseil
dadministration

Communaut

Section

Rapports usage interne


Remonte dinformation interne
Rapports usage externe

Administrateur
du suivi

Responsable
du
programme

Responsable
principal

Partenaires

(Croix-Rouge,
organisations
communautaires,
gouvernement,
ONU, ONG)

Donateurs

Remonte dinformation externe

B. Dterminer la frquence des rapports


Il est essentiel de fixer des dlais ralistes de prsentation des rapports. Ces dlais
doivent tre raisonnables par rapport au temps, aux ressources et aux capacits
ncessaires pour laborer et diffuser les rapports, ce qui inclut les processus
de collecte et danalyse des donnes et de retour dinformation. Certains des
lments cls prendre en compte au moment de dterminer la frquence des
rapports sont les suivants:
1. La frquence des rapports devrait tre fonde sur les besoins du public cible en
matire dinformation. Elle doit tre fixe de manire orienter la planification du projet/programme et la prise de dcisions, et garantir la redevabilit.
2. La frquence des rapports sera influence par la complexit et le cot de la collecte des donnes. Il est, par exemple, plus facile et moins onreux de faire un
rapport sur un indicateur de mthode prenant en compte les participants
latelier que sur un indicateur de ralisation mesurant le changement des
comportements par le biais dune enqute auprs dun chantillon alatoire
de mnages (qui ncessite plus de temps et de ressources).
3. Les donnes doivent tre collectes rgulirement, mais il nest pas ncessaire
de rendre compte de toutes les informations tout le monde chaque fois. Par
exemple:
Dans un contexte de conflit, un responsable de la scurit peut avoir besoin de rapports quotidiens de suivi de la situation.
Un administrateur sur le terrain peut avoir besoin de rapports hebdomadaires sur les indicateurs de mthode relatifs aux activits de suivi de la
mise en uvre du projet/programme.
Un responsable de projet/programme peut avoir besoin de rapports mensuels sur les produits/services pour vrifier sils sont en bonne voie.

74

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Les responsables de la gestion du projet/programme peuvent avoir besoin


de rapports trimestriels sur les indicateurs de ralisation, pour valuer les
changements long terme.
Une quipe dvaluation peut avoir besoin de rapports initiaux et finaux,
labors au dbut et la fin du projet, sur les indicateurs de rsultat.

C. Dterminer le format des rapports


Une fois que le public (qui), le but (pourquoi) et le moment (quand) ont t dfinis, il est important de dterminer les formats de rapports les plus adapts
lutilisateur ou aux utilisateurs prvu(s). Cela peut aller de documents crits
des prsentations vido postes sur Internet. Parfois, le format des rapports doit
rpondre des exigences strictes, parfois une certaine flexibilit est accepte.
La Fdration a dfini des modles de rapports utiliser pour de nombreux
domaines techniques, ainsi que des modles de rapports et de communications
destins aux donateurs, avec des liens Internet utiles. Lencadr 21 rsume les
diffrents types (et formats) de rapports qui peuvent tre utiliss. Nous prsentons ci-aprs un format recommand par la Fdration pour le rapport de
gestion dun projet/programme.

Ressources
Des ressources relatives aux aspects techniques sont mentionnes dans la section
de lannexe 2 relative
aux domaines de programmes/secteurs de
la Fdration.

75

Federacin Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja

Gua para el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

ENCADR 21: Exemples de formats de rapports


Rapports de gestion
du projet (annexe 19)

Rapports sur les activits/manifestations

Communiqus de
presse

Rapports dvaluation

Mmos

Point sur le programme, rapports


semestriels et
annuels

Brochures, tracts,
affiches

Prsentations publiques confrences


ou runions communautaires

Lettres dinformation

Rcits de russite,
tudes de cas

Point sur les oprations

Rapports sur la performance professionnelle (dun employ


ou dun volontaire,
etc.)

Publications grand
public, p. ex., magazines, journaux ou
sites Internet

Rapports destins
aux donateurs (p.
ex., ECHO)
Rapports sur la
situation, p. ex.,
rapports des quipes
FACT, bulletins
dinformation, points
sur la scurit, etc.

Photos/vidos

Publications scientifiques cites comme


rfrence dans un
article, un document
ou un livre

Il est important que le format et le contenu des rapports soient adapts au public
auquel ils sont destins. La manire dont linformation est prsente dans les
rapports peut jouer un rle cl dans la faon dont celle-ci est comprise et mise
profit. Par exemple, les rapports contenant des graphiques et des tableaux
conviennent la gestion des projets/programmes, aux discussions participatives avec le personnel sur le terrain, la reprsentation cartographique dune
communaut lintention des bnficiaires, ou un rapport sur papier glac
ou un site Internet lusage des donateurs. Les rapports devraient tre traduits
dans la langue approprie et publis dans un format culturellement adquat
(p. ex., rsum oral ou crit). Sur la base des critres respecter pour tablir
un rapport de qualit, qui sont prsents au dbut de cette section (encadr 19,
voir section 2.4.1), lencadr 22 rsume quelques conseils pratiques, utiles pour
rdiger des rapports bien conus.

76

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ENCADR 22: Conseils pour la rdaction dun rapport


Sy prendre en temps opportun cela signifie planifier la rdaction du rapport lavance et prvoir suffisamment de temps.
Associer dautres personnes au processus de rdaction, mais sassurer quun
point focal dsign assume la responsabilit ultime.
Traduire les rapports dans la langue approprie.
Utiliser un rsum analytique ou un aperu pour faire brivement le point
sur ltat global du projet et mettre en vidence les principales questions/
actions traiter.
Consacrer une section du rapport aux actions spcifiques entreprendre en
rponse aux conclusions et aux recommandations du rapport; indiquer dans
cette section qui sont les personnes responsables de ces actions et quel est le
calendrier.
tre clair et concis, viter les phrases longues, le jargon, lexcs de statistiques et les termes techniques.
Utiliser les options de formatage, par exemple les caractres gras ou souligns pour mettre en vidence les points essentiels.
Utiliser des graphiques, des photos, des citations et des exemples pour mettre
en vidence linformation ou pour lexpliquer.
tre prcis, mesur et impartial.
Structurer et organiser le rapport de manire logique.
viter les informations et les mots inutiles.
Respecter les formats, les rgles de rdaction et le manuel de style de la
Fdration/institutionnels, et utiliser lemblme de la Fdration de manire
approprie.
Vrifier lorthographe et la grammaire.

Le rapport de gestion du projet/programme


Une attention particulire devrait tre accorde au rapport de gestion du projet/
programme, car il constitue gnralement la base de linformation usage interne
qui sera ensuite utilise pour tablir les rapports usage externe. Dautres types de
rapports peuvent tre tablis plus frquemment, par exemple, au sujet dactivits spcifiques, ou moins frquemment, par exemple, les rapports dvaluation. Toutefois, le rapport de gestion du projet/programme est le mcanisme
principal utilis pour compiler les informations provenant de divers rapports
et fournir des informations pour dautres rapports aux fins de la redevabilit.
Les rapports de gestion du projet/programme doivent tre labors rgulirement
pour assurer le suivi de ltat davancement du projet/programme, et reprer les dfis
ou les retards temps pour ragir de faon adquate. La plupart des organisations
tablissent des rapports de gestion mensuellement ou trimestriellement, des
rythmes qui prsentent tous deux des avantages et des inconvnients. Les rapports mensuels donnent plus rgulirement une vue densemble des activits,
ce qui peut tre utile, en particulier dans un contexte qui volue rapidement,
comme celui dune opration durgence. Cependant, collecter et analyser plus
frquemment des donnes peut se rvler difficile si les ressources consacres
au suivi sont limites. Dans le cas des rapports trimestriels, lintervalle entre
deux rapports est plus grand, et laccent est mis moins sur les activits, que sur
les changements sous forme de produits et mme de ralisations.

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Lencadr 23 rsume les principaux lments des rapports de gestion du projet/


programme recommands par la Fdration, tandis que lannexe 19 fournit un
modle complet et des instructions dtailles.

ENCADR 23: Plan des rapports de gestion de projets/programmes


de la Fdration (Un modle complet est prsent
lannexe 19)
1. Information sur le projet/programme. Un rsum des informations de base
sur le projet/programme, telles que noms, dates, responsables, codes, etc..
2. Rsum analytique. Une synthse du rapport indiquant ltat du projet et
mettant en vidence les principaux dfis, ralisations et actions prvues.
Le rsum comprend en outre les indicateurs du Systme de compte
rendu lchelle de la Fdration relatifs aux personnes touches et aux
volontaires.
3. Situation financire. Un bref aperu de la situation financire du projet/
programme tir des rapports financiers mensuels du projet/programme
couvrant la priode en question.
4. Analyse de la situation/contexte (lments positifs et ngatifs). Une liste
et une description de tous les facteurs ayant un impact sur le contexte
oprationnel et la mise en uvre du projet/programme (p. ex., changement dans les normes de scurit, politique du gouvernement, etc.), et
des mesures prendre en consquence.
5. Analyse de la mise en uvre. Une partie essentielle de lanalyse fonde sur
les objectifs tels que dfinis dans le cadre logique du projet/programme
et sur les donnes figurant dans le Tableau de suivi des indicateurs (TSI)
du projet/programme.
6. Participation et rclamations des parties prenantes. Un rsum de la participation des parties prenantes et des rclamations quelles ont formules.
7. Accords avec les partenaires et les autres acteurs cls. Une liste des partenaires du projet/programme et des accords conclus (par exemple, accords
relatifs au projet/programme, protocoles daccord), et toute observation
connexe.
8. Questions intersectorielles. Un rsum des activits mises en uvre ou des
rsultats atteints en relation avec une question intersectorielle (galit
entre les sexes, dveloppement durable, etc.).
9. Personnel du projet/programme les ressources humaines. Liste de tous les
nouveaux membres du personnel et autres changements dans le personnel du projet/programme. Doit aussi prciser si une aide la gestion est
ncessaire pour rsoudre des problmes.
10. Stratgie de sortie/de viabilit. Le point sur la stratgie de viabilit visant
garantir que les objectifs du projet/programme seront maintenus aprs
le transfert de la gestion du projet/programme aux parties prenantes
locales.
11. tat des activits de PMER. Un point rapide sur les principales activits de
planification, de suivi, dvaluation et de compte rendu.
12. Principaux enseignements tirs. Une mise en vidence des principaux
enseignements tirs et de la manire dont ils peuvent tre appliqus
lavenir dans le cadre de ce projet/programme ou de projets/programmes
similaires.
13. Annexes. Le tableau de suivi des indicateurs du projet/programme et
toute autre information complmentaire.

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Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

D. Dsigner les personnes responsables de llaboration


des rapports
Il est important de dsigner les personnes qui seront responsables de chaque
type de rapport. Le responsable du rapport peut tre la personne qui, dans le
plan de suivi et dvaluation, a t dsigne pour collecter les donnes relatives
aux indicateurs (voir section 2.2.1), ou une autre personne qui prpare les donnes communiquer aux autres, par exemple, la/les personne(s) qui labore(nt)
un rapport mensuel sur le projet, un rapport davancement lintention des
parties prenantes ou un communiqu de presse. Ces responsables peuvent tre
aussi les personnes qui prsentent et communiquent les donnes de suivi et
dvaluation dans les runions communautaires, les confrences tlphoniques
avec le sige, les prsentations des partenariats, etc. Il nest pas ncessaire de
mentionner toutes les personnes participant au processus dtablissement des
rapports, mais il faut indiquer qui assume responsabilit globale de chaque produit/type de rapport.
Il y a lieu de rappeler que celui qui rdige les rapports doit le faire en accord
avec les exigences des uns et des autres, et que les informations communiques
doivent tre opportunes et fiables. Cela peut sembler vident, mais, comme lencadr 24 le souligne, il y a souvent des difficults ou des obstacles complexes
qui doivent tre surmonts pour que les rapports soient opportuns et fiables.

ENCADR 24: Rendre compte des obstacles et des solutions


Il est ncessaire de rdiger des rapports sur les progrs accomplis et les
problmes rencontrs dans le cadre du projet/programme afin de dfinir
des solutions et de tirer des enseignements pour orienter les programmes
actuels et futurs. Toutefois, il peut parfois y avoir des obstacles importants
une analyse des donnes et des rapports opportuns et efficaces.
Nous navons pas le temps. Lquipe du projet peut en arriver cette
conclusion si, au lieu de rflchir aux moyens mettre en uvre pour raliser un objectif, elle se persuade quelle va manquer de temps pour atteindre cet objectif. Une solution consiste lui faire comprendre quune
analyse et des rapports opportuns permettent de gagner du temps,
damliorer la procdure, de favoriser le compte rendu et datteindre les
objectifs plus facilement.
Cela na aucun intrt. Certains pensent que la rdaction de rapports
est un exercice purement bureaucratique et que les donnes qui y sont
analyses ne sont pas pleinement utilises. Une solution consiste faire
comprendre lquipe du projet que les informations contenues dans les
rapports sont utiles et utilises, et la faire participer plus activement
lanalyse des donnes et la rdaction de rapports afin quelle adhre
davantage au processus.
Lanalyse des donnes est du ressort des experts, pas du ntre.
Parfois, lquipe du projet croit ne pas disposer des comptences techniques ncessaires pour analyser des donnes. Une solution consiste
lui faire mieux comprendre ce quest lanalyse des donnes, lui expliquer que ce processus ne requiert pas ncessairement des mthodes statistiques complexes et lui fournir les outils, les lignes directrices et les
formations (telles que dcrites dans ce module) dont elle a besoin pour
mieux analyser les donnes.

79

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Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

ENCADR 24: Rendre compte des obstacles et des solutions (suite)


Crainte de la variance. Parfois, lquipe du projet ne veut pas donner
limpression quelle a fait du mauvais travail sil existe une variance
entre les objectifs et les rsultats. Une solution consiste lui faire comprendre que rares sont les cas o tous les objectifs dun projet sont
atteints. Il faut tre ouvert aux commentaires et faire preuve desprit
de partenariat, cest--dire ne pas considrer quune variance entre les
objectifs et les rsultats est une dfaite, mais plutt une occasion dapprendre. Rappelez-lui que le seul vrai chec est de ne pas apprendre.

2.4.2 Planifier lutilisation des informations


Lobjectif global du systme de suivi et dvaluation est de fournir des informations utiles. Par consquent, lutilisation des informations ne doit pas tre une
rflexion aprs coup, mais un aspect central de la planification. Cest la raison pour
laquelle la dfinition des besoins des parties prenantes en matire dinformation (examins ltape 1, section 2.1, de la planification du suivi et de lvaluation) a t un thme rcurrent tout au long des tapes de la planification du
suivi et de lvaluation.
Lencadr 25 rsume les quatre faons principales dont linformation issue du
suivi et de lvaluation est utilise. De nombreux facteurs dterminent lutilisation des informations. Les principaux sont la slection proprement dite, la
collecte et la transformation des donnes en information utilisable, qui a t le
sujet de ce guide jusqu prsent. Ce processus produit une information pertinente, opportune, complte, cohrente, fiable et conviviale (voir encadr 19, section 2.4.1). Le reste de cette section examinera brivement les aspects essentiels
de la distribution de linformation, de la prise de dcision et de la planification.

ENCADR 25: Principaux objectifs de lutilisation de linformation


Gestion du projet/programme prendre des dcisions claires pour
orienter et amliorer la mise en uvre du projet/programme en cours.
Apprentissage et partage des connaissances renforcer lapprentissage
organisationnel et le partage des connaissances au sein et lextrieur
de lorganisation charge de la mise en uvre du projet/programme et
ainsi amliorer les programmes futurs.
Redevabilit et respect des engagements montrer ce qui a t ralis
et comment, et indiquer si le projet a t men conformment aux
exigences spcifiques des donateurs ou aux dispositions juridiques
ainsi quaux normes de la Fdration internationale ou autres normes
internationales.
Promotion et sensibilisation mettre en vidence et promouvoir les ralisations et russites, susciter lenthousiasme et contribuer la mobilisation de ressources.

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Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

A. La diffusion de linformation
La diffusion de linformation fait rfrence la manire dont linformation (rapports)
est transmise aux utilisateurs. On peut considrer que cet aspect fait partie de
ltablissement des rapports, mais le mot diffusion sentend ici de la distribution de linformation (rapports) plutt que de lutilisation de cette information
dans un rapport.
Linformation peut tre diffuse par divers moyens, et comme pour le format
des rapports, la manire dont elle va ltre dpend en grande partie du public
cible et de ce quoi elle va servir. Lencadr 26 propose une liste non exhaustive
des diffrents moyens de diffuser linformation.

ENCADR 26: Principaux moyens de diffuser linformation


1. Les documents imprims envoys par courriel ou distribus en mains
propres.
2. Internet, p.ex., courriels (et pices jointes), sites web, blogs, etc.
3. Communication radiophonique, notamment des communications directes entre personnes (radio amateur) et la radiodiffusion.
4. Communications tlphoniques, notamment appels vocaux, SMS (textos) et autres applications offertes par les tlphones mobiles.
5. Prsentations tlvises et enregistres.
6. Prsentations en direct, telles que runions avec lquipe du projet et
runions publiques.
Le choix du moyen utilis pour rendre compte devrait tre guid par ce qui est le plus
efficace du point de vue du temps et des ressources employs, et le mieux adapt au
public un processus qui devrait de prfrence tre complt par un calendrier
des comptes rendus/rapports (voir annexe 18). Par exemple:
Un systme de rapports sur Internet peut tre le meilleur moyen de communication entre lquipe charge de la gestion dun projet/programme et le
sige de lorganisation.
Les runions communautaires peuvent tre un moyen appropri de prsenter des donnes des bnficiaires qui nont pas accs des ordinateurs ou
sont analphabtes.
Le tlphone mobile peut tre le moyen de communication le plus efficace
dans le cas des volontaires faisant rapport sur les conditions de scurit sur
le terrain.
Il importe galement de se rappeler que la diffusion des informations devrait
tre multidirectionnelle. Cela signifie que linformation doit non seulement tre
diffuse en amont, auprs de lquipe de gestion, des cadres suprieurs et des
parties prenantes, mais aussi communique au personnel sur le terrain, aux
partenaires et aux bnficiaires eux-mmes.
La scurit des informations confidentielles ou usage interne est une autre considration importante prendre en compte dans la diffusion dinformations. Comme
cela a t soulign au sujet de la gestion des donnes (voir section 2.2.10),
des prcautions doivent tre prises pour protger laccs aux informations
confidentielles.

81

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Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

B. La prise de dcision et la planification


La prise de dcision et la planification constituent le cur de lutilisation des donnes.
Mais, aussi bien prpare ou diffuse que soit linformation, cest lutilisateur
quil appartient, au final, de dcider quand et comment lexploiter. Il sagit de
la phase o le suivi et lvaluation rejoint la gestion du programme. La manire dont les dcisions sont prises et les informations sont utilises dpend du
projet/programme, du contexte et de la culture organisationnelle. Cependant,
si linformation produite est largement utilise pour la gestion du projet/programme et la gestion organisationnelle, deux lments cls peuvent favoriser
lutilisation de linformation dans la prise de dcision et la planification:
1. Dialogue avec les parties prenantes. Il est essentiel dtablir le dialogue avec
les parties prenantes et de prendre en compte leurs remontes dinformations pour favoriser une meilleure comprhension et une appropriation accrue du projet/programme et prendre les mesures ncessaires. Ce processus
peut dbuter pendant la phase danalyse, dexamen et de rvision des informations et sappuyer sur les mmes canaux que la diffusion de linformation
(runions, sminaires et ateliers, forums en ligne, tlconfrences et/ou procdures de compte rendu et de suivi).
Par exemple, les rsultats dun rapport dvaluation seront mieux compris
si, en plus dtre prsents dans un rapport imprim, ils sont exposs aux
parties prenantes dans le cadre dune runion laquelle elles assistent et qui
leur permet de rflchir et de donner leur avis. Idalement, ce type de runion devrait tre organis avant la rdaction du rapport final afin de dfinir
les enseignements cls et de formuler des recommandations concrtes.
2. Mesure de gestion. Il faut mettre en place, dans le systme de gestion de
projet/programme, des procdures spcifiques (souvent appeles mesures
de gestion) visant tayer les conclusions et les recommandations et les
mesures prendre. Au niveau du projet/programme, il peut sagir dun plan
de gestion apportant des rponses claires aux questions souleves dans le
rapport de gestion ou dvaluation. Ce plan doit mentionner expressment
les mesures qui vont tre prises, les dates auxquelles elles seront mises en
uvre et les personnes qui en seront responsables. Le cas chant, il doit
dire pourquoi aucune suite na t donne une recommandation ou une
question figurant dans le rapport. Les mesures doivent faire lobjet dun suivi
systmatique et de rapports fiables, opportuns et publics.
Toute une varit doutils peut tre utilise pour tayer la planification
et le suivi des actions. Lannexe 20 prsente trois exemples de tableaux
(appel aussi registres) utiliser pour enregistrer les lments cls dune
mesure de gestion. Le registre des dcisions peut tre utilis pour consigner les dcisions cls du projet/programme. Le personnel peut ainsi vrifier que les dcisions sont mises en uvre, et enregistrs dans les annales
de linstitution. On peut sy rfrer pour, en cas de dsaccord, connatre la
raison pour laquelle une dcision a t prise et qui tait le responsable du
suivi; ce registre peut tre utile aussi des fins de vrification. De mme,
les gestionnaires du projet/programme peuvent utiliser un registre des
actions pour sassurer que des mesures de suivi sont prises.

82

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Les registres des dcisions et des actions peuvent servir de documents de rfrence sur les mesures spcifiques qui ont t prises pour rgler des questions
lies aux projets/programmes et sur les actions connexes dfinies dans les rapports de gestion et dvaluation. Comme cela a dj t signal, des formats bien
conus de rapports sur les projets/programmes, comprenant une section sur la
planification des actions futures (par exemple, le rapport de gestion de projets/
programmes de la Fdration, voir annexe 19), sont utiles dans ce contexte.
Un autre outil utile est le registre des enseignements tirs (voir annexe 20),
qui permet de cataloguer et de hirarchiser les principaux enseignements. Ce
registre peut ensuite tre utilis pour guider la prise de dcisions relatives aux
projets/programmes en cours, ainsi que la planification stratgique des projets/
programmes futurs, ce qui favorise lapprentissage organisationnel global et le
partage des connaissances.

83

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2.5 TAPE 5 Planifier


les ressources humaines
ncessaires et le renforcement
des capacits
Pour tre efficace, un systme de suivi et dvaluation doit tre dot dun personnel
comptent. Le plan de suivi et dvaluation dfinit les responsabilits en matire
de collecte de donnes pour chaque indicateur. Toutefois, il faut aussi dsigner
les personnes responsables des autres activits de suivi et dvaluation, notamment celles qui sont lies la gestion et lanalyse des donnes, ltablissement
de rapports et la formation au suivi et lvaluation. Cette section rsume les
principales considrations prendre en compte dans la planification du renforcement des capacits et des ressources humaines ncessaires pour assurer le
suivi et lvaluation dun projet/programme.

2.5.1 valuer les capacits des personnes participant


au suivi et lvaluation
Une premire tape dans la planification du suivi et de lvaluation des ressources humaines est de dterminer lexprience en matire de suivi et dvaluation disponible au sein de lquipe du projet/programme, des organisations
partenaires, des communauts cibles et parmi tous autres participants potentiels au systme de suivi et dvaluation. Il est important de reprer les carts
ventuels entre les besoins en matire de suivi et dvaluation du projet/programme (voir tape 1, section 2.1) et le personnel disponible, pour dterminer
sil est ncessaire de renforcer les capacits ou de recourir des comptences
externes.
Les questions cls suivantes sont utiles pour guider ce processus:
Les membres de lquipe du projet/programme ont-ils des comptences en
matire de suivi et dvaluation? Ces comptences concordent-elles avec les
besoins en matire de suivi et dvaluation du projet/programme?
Lorganisation charge de mettre en uvre le projet/programme favorise-telle le suivi et lvaluation? Par exemple, y a-t-il une unit technique ou des
personnes responsables du suivi et de lvaluation pour conseiller et appuyer
le personnel, et si oui, quelle est leur disponibilit pour le projet/programme
spcifique?
Les communauts cibles (ou certains de leurs membres) et les partenaires
des autres projets/programmes ont-ils une exprience du suivi et de lvaluation?

30 Se reporter IFRC-PAD M&E


Capacity Assessment tool.

84

Il peut tre utile de se rfrer aux discussions sur lanalyse des parties prenantes dans le cadre du suivi et de lvaluation (section 2.1.2) et sur la planification des activits de suivi et dvaluation (section 2.1.4) afin de guider ce
processus. Dans le cadre des projets/programmes, il convient de consulter les
valuations institutionnelles plus larges couvrant ventuellement les activits
de suivi et dvaluation. Par exemple, le Secrtariat de la Fdration internationale met la disposition des Socits nationales et des quipes charges de la
mise en uvre des projets un outil relatif la planification, au suivi, lvaluation et au compte rendu, qui peut les aider apprcier leurs pratiques et leurs
connaissances en matire de suivi et dvaluation30.

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2.5.2 Dterminer le niveau de participation locale


La collecte et lanalyse des donnes sont, de prfrence, effectues avec les personnes
concernes par ces processus et ces dcisions. Cest un principe important pour le
Mouvement (voir encadr 27), qui privilgie la participation des volontaires et
des communauts locales. Souvent, la participation locale au suivi et lvaluation est attendue ou demande; et le renforcement des capacits locales
ncessaires pour soutenir le projet/programme est considr comme lun des
objectifs cls du projet/programme.

ENCADR 27: Principe 7 du Code de conduite pour le Mouvement


international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge
et pour les ONG lors des oprations de secours en cas
de catastrophe
Nous nous emploierons trouver des moyens dassocier les bnficiaires des programmes la gestion des secours. Lassistance en cas de
catastrophe ne doit jamais tre impose aux bnficiaires. Pour garantir
lefficacit des secours et une reconstruction durable, les bnficiaires potentiels doivent tre associs la conception, la gestion et lexcution du
programme dassistance. Nous chercherons assurer la pleine participation
de la communaut nos programmes de secours et de reconstruction.
La participation peut se produire de multiples niveaux du systme de suivi
et dvaluation. Comme le montre le diagramme 5, la participation est un
continuum: une extrmit du spectre, le systme de suivi et dvaluation peut
tre totalement participatif, les acteurs locaux participant activement tous les
processus et la prise de dcision, tandis qu lautre extrmit, la logique est
descendante, les parties prenantes locales tant seulement des sujets dobservation ou dtude. En dernire analyse, le degr de participation varie suivant le
projet/programme et le contexte. Quelques exemples de participation au suivi
et lvaluation sont donns ci-aprs:
les valuations participatives, par exemple, valuations de la vulnrabilit
et des capacits (EVC) ou analyses FFOM dans les communauts (forces-faiblesses-opportunits-menaces);
la participation des reprsentants locaux la conception du cadre logique et
la dfinition des indicateurs du projet/programme;
le suivi participatif, par exemple, des reprsentants dsigns de la communaut prsentent des rapports sur les indicateurs de suivi cls;
les auto-valuations fondes sur des mthodes simples et adaptes au
contexte local, par exemple, la mthode du changement le plus significatif
et lexamen participatif des projets participatifs (voir lannexe 2, Ressources
relatives au suivi et lvaluation);
la prsentation des rsultats du suivi et de lvaluation aux membres de la
communaut afin de procder une analyse participative, tirer des conclusions et formuler des recommandations;
lutilisation des mcanismes de retours dinformations pour les bnficiaires,
les volontaires et le personnel (voir section 2.2.8).

85

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DIAGRAMME 5: Lchelle de la participation

Approche participative

Les
bnficiaires
dcident sil
faut valuer/quoi
valuer/comment
le faire.

Les
bnficiaires
choisissent
les questions qui
leur seront poses.

Logique descendante

Les
bnficiaires
participent
la collecte et
lanalyse
des donnes.

Les
bnficiaires
sont consults
(entretiens et
discussions
de groupe).

Les
bnficiaires
sont observs.

Les
bnficiaires
sont une source
de donnes
secondaire.

La participation locale au suivi et lvaluation prsente de nombreux avantages, mais aussi quelques inconvnients potentiels, quil est important
de reconnatre voir lencadr 27, page 85. Il est important de noter que les
approches participatives ne doivent pas exclure ou carter les trangers
et lexpertise technique, les ides et les perspectives quils peuvent offrir. La
Fdration recommande de combiner les mthodes participatives et non participatives de suivi et dvaluation de faon quilibre, suivant les besoins et le contexte du
projet/programme.

86

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ENCADR 28: Avantages et inconvnients de la participation au suivi


et lvaluation*
Avantages potentiels

Inconvnients potentiels

Donne aux bnficiaires la possibilit danalyser leur propre situation


et dagir (en tant que participants
actifs plutt que bnficiaires
passifs).

Il faut plus de temps et


d a r g ent p ou r for mer et
grer le personnel local et les
membres de la communaut.

Renforce la capacit locale de sappropr ier, grer et poursuivre le


projet. Le public cible est plus susceptible daccepter et dintgrer les
rsultats et recommandations auxquels il a contribu.
Renforce la collaborat ion et le
consensus diffrents niveaux
entre les bnficiaires, le personnel
local et les partenaires, et lquipe
dirigeante.
Renforce la redevabilit lgard
des bnficiaires, car elle vite
quune perspective unique domine
lensemble du processus de suivi et
dvaluation.
Per met de rduire le temps et
largent affects la collecte des
donnes lorsquelle est ralise
par le personnel du projet ou des
consultants.

Il faut des facilitateurs comptents pour garantir que


tout le monde a bien compris
le processus et participe sur
un pied dgalit.
La qualit des donnes peut
tre compromise par la politique locale. Lanalyse des
donnes et la prise de dcisions peuvent tre domines
par certaines personnes au
sein de la communaut (du
fait de facteurs de genre, ethniques ou religieux).
Un engagement rel de la
population locale et lapprobation des donateurs sont
ncessaires, les indicateurs
ou les formats utiliss pouvant tre diffrents de ceux
employs t r ad it ion nel lement pour communiquer les
rsultats.

Offre des informations opportunes


et pertinentes provenant du terrain,
qui clairent la prise de dcisions
relatives aux mesures correctives.

* Adapt de Chaplowe, Scott G. 2008. Monitoring and Evaluation Planning. American Red Cross/CRS M&E Module
Series. American Red Cross and Catholic Relief Services (CRS), Washington, DC, and Baltimore, MD.

87

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2.5.3 Dfinir les besoins en comptences extrieures


Des spcialistes externes (consultants) sont gnralement employs pour des raisons dexpertise technique, dobjectivit et de crdibilit, pour gagner temps et/ou
parce que les donateurs le demandent. Il est vident, en particulier dans le cas des
valuateurs externes, que lexprience, la fiabilit et la crdibilit sont essentielles quand on se demande sil y a lieu ou pas de recourir des comptences
externes.
Exemples de situations dans lesquelles il est fait appel des comptences externes:
Pour lvaluation finale indpendante de tous les projets/programmes financs par le Secrtariat pour un montant suprieur un million de francs
suisses (conformment la politique de gestion des valuations de la Fdration).
Dans le cadre dune valuation en temps rel conjointe dune opration en
cas de catastrophe laquelle participent la Fdration, le BCAH (Bureau des
Nations Unies pour la coordination des affaires humanitaires) et dautres
partenaires, tels que CARE International.
Pour grer les chantillons alatoires des enqutes auprs des mnages au
cours dune tude de rfrence initiale ou finale.
Pour les projets/programmes de saisie de donnes et danalyse statistique
Pour la traduction des documents du projet/programme.
Parfois, un projet/programme ou une organisation charge de la mise en uvre peut
avoir besoin dembaucher une personne ayant un profil spcifique, pour superviser
les processus de suivi et dvaluation par exemple un responsable du suivi et de
lvaluation. Lannexe 20 fournit un exemple de description de poste Suivi et
valuation. Ce qui suit rsume les tapes cls du processus de recrutement31.
1. Dfinir les besoins en suivi et valuation pour le poste
2. Rdiger une description de poste
3. tablir un comit de recrutement et dcrire le processus de recrutement
4. Publier lannonce pour le poste
5. Trier les candidatures, tablir une liste restreinte de candidatures examiner,
et pr-valuer les candidatures
6. Sentretenir avec les candidats
7. Recruter et former le nouveau collaborateur.

2.5.4 Dfinir les rles et les responsabilits


Il est important de bien dfinir les rles et les responsabilits chaque niveau du
systme de suivi et dvaluation. Le plan de suivi et dvaluation (tape 2, section 2.2) indique qui sont les personnes responsables de la collecte de donnes
spcifiques pour chaque indicateur. Toutefois, il y a dautres responsabilits au
sein du systme de suivi et dvaluation, de la gestion et lanalyse des donnes
la rdaction des rapports et la gestion des remontes dinformation. Cela dpendra, en dernire analyse, de la porte du projet/programme et des systmes
dj en place au sein du projet/programme et/ou de lorganisation charge de la
mise en uvre (voir section 2.1.4).

31 Source: Hagens, Clara, 2008.


Hiring M&E Staff. American
Red Cross/CRS M&E Module
Series. American Red Cross
and Catholic Relief Services
(CRS), Washington, DC, and
Baltimore, MD

88

Gnralement, les descriptions de poste attribuent des responsabilits de suivi


un large ventail de personnes non seulement des membres du personnel du
projet/programme mais aussi des volontaires, des membres de la communaut
et dautres partenaires. Lors de la dfinition des rles et des responsabilits
en matire de suivi et dvaluation, il est utile de prendre en compte la grille

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danalyse des parties prenantes dans le cadre du suivi et de lvaluation (annexe


6, examine ltape 1 section 2.1), ou un schma organisationnel du projet/
programme (accompagn du texte). Une attention particulire devrait tre accorde aux caractristiques et aux attentes en matire de suivi et dvaluation, y compris le pourcentage approximatif de temps que chaque personne est
cense allouer au suivi et lvaluation. La planification concrte des activits
et la prparation des descriptions de poste et du mandat du projet/programme
seront ainsi facilites.
Une tape importante de la planification consiste dsigner la personne responsable
au premier chef de la gestion du systme de suivi et dvaluation. Il est essentiel
dtablir clairement qui sera le coordonnateur principal du projet/programme
auquel tous les acteurs, internes et externes, sadresseront pour obtenir des
orientations sur le processus de suivi et dvaluation et les questions de responsabilit. Cette personne (ou son quipe) doit assurer la coordination et la supervision des activits de suivi et dvaluation et apporter son concours en cas de
problme. Elle doit avoir une parfaite connaissance de lensemble du systme
de suivi et dvaluation, dans la mesure o elle sera probablement charge du
processus de planification de ces activits.

2.5.5 Planifier la gestion des activits de suivi et


dvaluation menes par lquipe responsable du projet/
programme
Que du personnel, des volontaires, des membres de la communaut, ou dautres
partenaires du projet/programme participent ou pas au systme de suivi et
dvaluation, il est important de mettre au point des outils et des mcanismes
pour grer leur temps et leur performance. Comme cela est indiqu dans ltape 2
(section 2.2), le plan de suivi et dvaluation aide dfinir les rles et les calendriers. Il est galement important dinclure cette planification dans le systme
de suivi de la performance globale du personnel/des volontaires, comme soulign la section 2.2.9. Dautres outils, tels que les fiches de prsence, peuvent
gnralement tre obtenus auprs du dpartement/de lunit des ressources
humaines dune organisation. Enfin, comme pour les bnficiaires, il est essentiel de respecter les pratiques thiques dans la gestion du personnel et des
volontaires voir encadr 28, section 2.5.2.

ENCADR 29: Adhrer aux codes et aux normes des ressources


humaines People in Aid
La bonne gestion des ressources humaines a t dfinie comme un dfi
considrable dans le secteur humanitaire, o il est crucial pour assurer le
succs des oprations de dployer des personnes qualifies et comptentes,
au bon endroit et au bon moment. Dans ce contexte, le Code de bonne pratique de lorganisation People in Aid vise amliorer la manire dont les
organisations soutiennent et grent leur personnel et leurs volontaires, ce
qui est essentiel pour le succs de notre action. Le code a sept principes, qui
touchent la stratgie relative aux ressources humaines, aux politiques et
aux pratiques; le suivi des progrs accomplis au regard de sa mise en uvre
permet aux employeurs de mieux comprendre leurs responsabilits et les
comptes quils doivent rendre [et] les aidera en fin de compte mieux grer
les personnes, et donc mieux sy prendre pour offrir une assistance de
qualit.

89

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2.5.6 Dterminer les besoins et les possibilits en matire


de renforcement des capacits de suivi et dvaluation
Une fois que les rles et responsabilits ont t dfinis, il est important de prciser quelle est la formation requise pour assurer le suivi et lvaluation. Pour
les projets/programmes long terme, ou ceux pour lesquels les besoins en formation sont important, il peut tre utile dtablir un calendrier de la formation
au suivi et lvaluation (tableau de planification), dans lequel sont prciss les
sessions de formation cls, leurs horaires, le lieu, les participants et le budget
allou voir annexe 22.
Ressources
Le dpartement Planification et valuation
du Secrtariat de la
Fdration internationale et les services de
PMER des bureaux de
zone offrent une grande
gamme de formations
et de ressources relatives au renforcement des
capacits en matire de
planification, de suivi,
d valuat ion et de
compte rendu. Les principales ressources sont
cites dans lannexe 2,
Ressources relatives au
suivi et lvaluation.

La formation en matire de suivi et dvaluation peut tre formelle ou informelle. La formation informelle consiste fournir des orientations au personnel
dans lexercice des ses tches, par exemple, apporter des amliorations un
rapport, complter une liste de contrle ou utiliser les outils de gestion des
donnes.
La formation formelle peut comprendre des cours ou des ateliers sur la conception de projets/programmes (cadres logiques), la planification du suivi et de
lvaluation ou la collecte, la gestion, lanalyse et le compte rendu des donnes,
etc. Elle doit tre adapte aux besoins et au public cible du projet. Elle peut tre
dispense par un formateur externe sur le lieu du projet/programme lquipe
responsable, ou des participants peuvent tre dsigns pour suivre des formations/ateliers pratiques, des formations en ligne ou des cours thoriques.

2.6 TAPE 6 tablir le budget


du suivi et de lvaluation
Le mieux est de commencer planifier systmatiquement le budget du suivi et de
lvaluation au dbut du processus de conception du projet/programme afin quun
financement adquat soit allou aux activits de suivi et dvaluation. La section
suivante rsume les aspects essentiels de la planification du budget du suivi et
de lvaluation du projet/programme.

2.6.1 Dtailler les postes budgtaires du suivi et


de lvaluation
Si le suivi et lvaluation ont t planifis de manire systmatique, en prcisant les
tapes cls et les personnes concernes, il sera plus facile de dtailler les postes budgtaires. Commencez par dresser une liste des diffrentes tches et des cots
connexes. Si un tableau de planification des activits cls du suivi et de lvaluation (voir section 2.1.4 et lannexe 7) a t prpar, il peut guider le processus.
Si les postes budgtaires doivent tre dtaills suivant un format tabli par
exemple par lorganisation charge de la mise en uvre ou les donateurs utilisez ce format ou une variation dfinie dun commun accord. Si tel nest pas le
cas, tablissez une feuille de calcul dtaillant clairement les postes de dpenses
lies au suivi et lvaluation. Il est particulirement important de prvoir dans
votre budget les activits coteuses telles que les tudes de rfrence et les
valuations.

90

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Exemples de postes budgtaires:


Les ressources humaines. Personnel, consultants, renforcement des capacits/formation, dpenses connexes (traduction, saisie des donnes pour les
tudes de rfrence).
Les dpenses en quipement. Cot des locaux, quipement et fournitures de
bureau, transport et hbergement, matriels et logiciels informatiques, impression, publication et diffusion des documents, etc.
En plus de dtailler les dpenses sur une feuille de calcul, il peut tre utile de
rdiger un texte justifiant chaque ligne budgtaire afin de se prmunir contre les
coupes budgtaires arbitraires. Il peut tre ncessaire de prciser ou de justifier
certaines dpenses, telles que des salaires plus levs que ceux gnralement
attribus pour des fonctions similaires, les honoraires des consultants et des experts externes ou les frais lis la ralisation dune enqute qui font augmenter
les cots globaux (p. ex., laboration des questionnaires et test, traduction, formation des enquteurs, cots journaliers des enquteurs et des superviseurs
sur le terrain, transport et hbergement, analyse des donnes et laboration de
rapports, etc.).

2.6.2 Intgrer les cots du suivi et de lvaluation dans


le budget du projet/programme
Les cots lis au suivi et lvaluation priodiques du projet devraient tre intgrs
dans le budget du projet, et non tre imputs aux charges fixes de lorganisation (dveloppement organisationnel ou cots administratifs), afin que le budget reflte les
cots rels du projet. Le fait dimputer les dpenses lies au suivi et lvaluation aux cots administratifs ou de dveloppement organisationnel peut laisser
penser, tort, quil y a des dysfonctionnements dans le projet et au sein de
lorganisation charge de sa mise en uvre. Les donateurs sont donc rticents
couvrir ces cots, qui, pourtant, sont inhrents au projet. Idalement, les systmes financiers devraient permettre dtablir les cots par activit lorsque les
cots du suivi sont lis aux activits des projets/programmes faisant lobjet du
suivi.
Si le budget a t tabli lorsque le projet/programme a t propos, il faut dterminer
sil existe un budget distinct ou dj allou aux activits de suivi et dvaluation.
Les cots du suivi continu sont parfois dj intgrs dans les budgets relatifs
aux journes de travail du personnel et les dpenses globales du projet, telles
que lappui au systme de gestion de linformation, le transport sur le terrain et
lentretien des vhicules, la traduction, limpression et la publication des documents/outils relatifs au suivi et lvaluation. Il se peut que certaines activits
de suivi et dvaluation, telles que les tudes de rfrence ou les valuations
externes, ne soient pas incluses dans le budget global du projet car celui-ci a t
tabli pendant la priode de prparation de la proposition, bien avant que le processus de suivi et dvaluation nait t planifi. Dans de tels cas, il est capital de
veiller ce que les cots du suivi et de lvaluation soient par la suite intgrs
dans le budget du projet.

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Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

2.6.3 Examiner les contributions et les exigences


budgtaires des donateurs
Il faut connatre toutes les exigences ou directives spcifiques en matire budgtaire de lorganisme financeur ou charg de la mise en uvre. Si plusieurs
sources de financement sont utilises, il faut sassurer que le budget est ventil
par source de donateurs. Il faut dterminer sil y a des cots supplmentaires
que le donateur couvrira ou ne couvrira pas, tels que les valuations ncessaires, les tudes de rfrence initiale, etc., et vrifier auprs du service des
finances ou de ladministrateur concern que le budget est prpar dans le
format appropri.

2.6.4 Prvoir une provision pour imprvus


Il sagit des dpenses imprvues pouvant survenir pendant la mise en uvre du
projet en loccurrence du systme de suivi et dvaluation. Il est important de
parer certaines ventualits telles que linflation, la dvaluation montaire,
le vol de matriel ou la ncessit de collecter des donnes supplmentaires/de
procder de nouvelles analyses pour vrifier les rsultats. Bien que lintrt
de prparer un budget soit de prvenir ces risques, il y a toujours des dpenses
imprvues.

ENCADR 30: Quelle proportion du budget allouer au suivi et


lvaluation?
Il ny a pas de formule tablie pour dterminer la part du budget qui doit
tre alloue au suivi et lvaluation. Lors de la planification initiale, il peut
tre difficile de calculer le budget ncessaire jusqu ce quune tude plus
approfondie des six tapes spcifiques du suivi et de lvaluation, telles que
prsentes ci-aprs, ait t ralise. Toutefois, la norme dans le secteur est
daffecter entre 3% et 10% du budget du projet/programme au suivi et
lvaluation. Une rgle gnrale veut que le budget allou au suivi et lvaluation soit suffisamment lev pour ne pas compromettre la prcision et la crdibilit des rsultats sans dtourner des ressources du programme au point den
entraver lexcution. Certaines activits de suivi et dvaluation, telles que
le suivi, font parfois partie intgrante du projet/programme, mais dautres,
telles que les valuations indpendantes, doivent tre intgres dans le
budget la Politique de la Fdration internationale relative lvaluation
indique quune ligne budgtaire spcifique, allant de 3 5% du budget total,
devrait tre ddie lvaluation de toutes les oprations dune valeur suprieure 200 000 francs suisses32.

32 Frankel, Nina and Gage,


Anastasia for USAID (2007)
M&E Fundamentals: A SelfGuided Minicourse: p. 11; The
Global Fund (2009), Monitoring
and Evaluation Toolkit: p.
42; UNICEF (2007), UNICEF
Evaluation Policy: p. 8.

92

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Valrie Batselaere/IFRC

Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

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Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

ANNEXE
1 Glossaire
des principaux
termes
suivi et de lvaluation
Fdration internationale
des Socits
de la Croix-Rouge
et dudu
Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Annexes
ANNEXE 1: Glossaire des principaux
termes du suivi et de lvaluation33
Ce glossaire nest pas exhaustif. Il dfinit uniquement les termes cls tels quils sont gnralement utiliss
dans le cadre de la gestion des projets/programmes de la Fdration internationale puis de leur suivi et
leur valuation. La rfrence lOCDE/CAD 2002 renvoie au Glossaire des principaux termes relatifs
lvaluation et la gestion axe sur les rsultats (2002) de lOrganisation de coopration et de dveloppement
conomiques, Comit daide au dveloppement.
Activits. Dans la hirarchie des objectifs du
cadre logique de la Fdration internationale,
ce terme se rfre lensemble des tches
raliser afin de parvenir un produit.
Adquation. La mesure dans laquelle une
intervention est adapte aux besoins et au
contexte locaux et vient complter les interventions dautres acteurs. Elle comprend le
degr auquel lintervention prend en compte
le contexte conomique, social, politique et
environnemental, favorisant ainsi lappropriation, la redevabilit et lefficacit par rapport
aux cots.
Analyse cot-avantage (appele aussi analyse cot-bnfice). Analyse qui compare les
cots dun projet/programme (gnralement
en termes montaires) lensemble de ses effets et impacts, tant positifs que ngatifs.
Analyse des rclamations et des remonts
dinformations des parties prenantes. Un
moyen pour les parties prenantes de commenter et faire entendre leurs rclamations au
sujet des services apports.
Analyse des risques. Analyse ou apprciation de facteurs (appels hypothses dans le
cadre logique) qui contribuent, ou pourraient
contribuer la ralisation des objectifs dune

intervention. Examen dtaill des consquences non voulues et ngatives quune action de dveloppement pourrait avoir sur la vie
humaine, la sante, la proprit ou lenvironnement. (OCDE/CAD 2002)
Analyse des problmes. Utilise pour se faire
une ide des principaux problmes et de leurs
causes, en se concentrant sur les relations de
cause effet (souvent ralise au moyen dun
arbre des problmes).
Analyse FFOM. Mene pour valuer les forces
et les faiblesses dune organisation, dun
groupe ou de personnes (une communaut
par exemple), ou dune intervention (projet/
programme) ainsi que les opportunits et les
menaces.
Apports (ressources). Dans le cadre logique de
la Fdration, les apports sont les ressources
financires, humaines et matrielles ncessaires pour mener bien les activits.
Apprciation pralable. Apprciation globale
de la pertinence, de la faisabilit et de la durabilit probable dune action de dveloppement
avant que la dcision de financement ne soit
prise. (CAD/OCDE 2002).

33 Ce glossaire est galement disponible sparment sur la page web de la Fdration internationale sur le suivi et lvaluation www.ifrc.org/MandE

95

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Attribution. La part dun changement observ


ou mesur qui peut tre crdite (attribue)
une intervention spcifique par rapport
dautres facteurs (ou causes).
Audit. Une analyse visant vrifier la conformit avec les rgles, rglements, procdures
ou mandats tablis. Un audit diffre dune
valuation en ce sens quil met laccent sur le
contrle et la conformit aux exigences, plutt
que sur un jugement de valeur.
Apprciation. Collecte, examen et utilisation systmatiques de linformation relative
aux projets/programmes aux fins damliorer lapprentissage et la mise en uvre.
Apprciation est un terme large qui peut
englober les apprciations initiales, les valuations, les examens, etc.
Bnficiaires directs. Bnficiaires dnombrables recevant des services dun fournisseur
de la Fdration au point de livraison.
Bnficiaires indirects. Bnficiaires qui ne
peuvent pas tre directement dnombrs
parce quils reoivent des services en dehors
du point de livraison et de quelquun dautre
que le fournisseur de ces services.
Bnficiaires. Individus, groupes ou organisations qui bnficient dune intervention (projet/programme), directement ou non, intentionnellement ou non. (CAD/OCDE 2002).
Biais. Des biais se produisent lorsque lexprience, les perceptions et les hypothses de
lanalyste, ou les outils et les approches utilises pour la mesure et lanalyse interfrent
avec lexactitude et la prcision dune mesure.
Le biais de slection dcoule dune mauvaise
slection de lchantillon de la population
mesurer/tudier, et se produit lorsque les personnes, le lieu ou la priode choisis ne sont pas
reprsentatifs de lensemble de la population
ou de la situation ltude. Le biais de mesure
dcoule dune mauvaise mesure des donnes
imputable soit une dfaillance de linstrument de mesure, soit la personne charge
de la collecte de donnes. Le biais danalyse
dcoule dune mauvaise analyse des donnes
collectes.

96

Cadre de lchantillon. Liste de tous les


membres de la population partir de laquelle
un chantillon doit tre slectionn (par
exemple, les communauts ou catgories de
personnes femmes, enfants, rfugis, etc.).
Cadre logique. Tableau (matrice) rsumant
la conception oprationnelle dun projet/programme, y compris lenchanement logique
des objectifs raliser pour atteindre les rsultats attendus du projet/programme (activits, produits, ralisations et finalit), les indicateurs et les moyens de vrification utiliser
pour mesurer ces objectifs, ainsi que toutes les
hypothses cls.
Cible (norme). Lorsquelle est utilise dans
le suivi des indicateurs de la Fdration, une
cible est le niveau envisag (quantitativement)
pour considrer que lindicateur est atteint.
Cots imprvus. Il sagit des cots non prvus
qui peuvent survenir lors de la mise en uvre
du projet/programme.
Couverture. Mesure dans laquelle des groupes
de population sont inclus ou exclus dune
intervention, et impact diffrentiel sur ces
groupes.
Diffusion de linformation. Fait rfrence
la manire dont linformation (rapports) est
transmise aux utilisateurs.
Donnes primaires. Donnes recueillies directement par lquipe du projet/programme ou
quil a t spcifiquement demand de collecter pour le projet/programme.
Donnes et mthodes qualitatives. Les mthodes qualitatives analysent et expliquent ce
qui est tudi avec des mots (rapports dobservations, descriptions de cas reprsentatifs,
perceptions, jugements de valeur, etc.). Elles
utilisent des techniques semi-structures (par
exemple, observations et entretiens) pour permettre une comprhension en profondeur des
attitudes, des croyances, des motivations et
des comportements. Elles sont gnralement
plus participatives et refltent mieux la ralit.
Donnes et mthodes quantitatives. Les mthodes quantitatives mesurent et expliquent
ce qui est tudi avec des chiffres (par exemple,

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

ANNEXE
1 Glossaire
des principaux
termes
suivi et de lvaluation
Fdration internationale
des Socits
de la Croix-Rouge
et dudu
Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

comptes, coefficients, pourcentages, proportions, scores moyens, etc.). Les mthodes


quantitatives utilisent gnralement des approches structures (par exemple, rponses
codes aux enqutes) qui fournissent des donnes prcises pouvant tre analyses du point
de vue statistique et reproduites (rpliques)
aux fins de comparaison.
Donnes secondaires. Donnes qui ne sont
pas collectes directement pour et par le projet/programme, mais qui peuvent nanmoins
rpondre ses besoins en information.
Durabilit (Viabilit). La mesure dans laquelle
les apports dune intervention sont susceptibles de se maintenir une fois que les contributions des donateurs ont pris fin. La durabilit
peut tre environnementale, institutionnelle
et financire.
chantillon. Un sous-ensemble dune population entire, slectionn pour tre tudi
et pour tirer des conclusions sur la population dans son ensemble. Lchantillonnage
(le processus de slection dun chantillon)
est un aspect essentiel de lorganisation de
la collecte de donnes primaires. Les chantillons alatoires (probabilistes) sont dtermins
de manire quantitative et permettent, sur
la base de statistiques, de raliser des gnralisations plus prcises sur lensemble de la
population. Les chantillons par choix raisonn
(non alatoire) sont composs de manire qualitative et ne font pas appel aux statistiques;
ils comprennent gnralement des chantillons cibls, plus petits, de la population, mais
sont insuffisamment fiables dun point de vue
statistique pour permettre des gnralisations
sur lensemble de la population.
Efficacit. Mesure dans laquelle une intervention a atteint, ou est susceptible datteindre,
les rsultats immdiats escompts.
Efficience. Mesure dans laquelle les rsultats ont t obtenus de la manire la moins
coteuse possible mesure selon laquelle les
ressources (fonds, expertise, temps, etc.) sont
converties en rsultats de faon conome.
(OCDE/CAD 2002).
Ensemble des personnes couvertes. Personnes
qui sont cibles par un programme dont les

avantages ne sont pas immdiats, mais dont


elles peuvent bnficier si un vnement indsirable se produit (par exemple, systme
dalerte prcoce).
valuation. Une apprciation qui vise identifier les effets de ce qui a t ralis, qui sinterroge leur sujet et en estime la valeur. Une
apprciation systmatique et objective dun
projet, dun programme ou dune politique, en
cours ou termin, de sa conception, de sa mise
en uvre et de ses rsultats. Le but est de dterminer la pertinence et laccomplissement
des objectifs, lefficience en matire de dveloppement, lefficacit, limpact et la durabilit. Une valuation devrait fournir des informations crdibles et utiles permettant dintgrer
les leons de lexprience dans le processus de
dcision des bnficiaires et des bailleurs de
fonds. (OCDE/CAD 2002).
valuation mi-parcours. valuation formative conduite au milieu de la phase de mise en
uvre de laction.
valuation conjointe. Mene en collaboration
par au moins deux partenaires engags dans
la mise en uvre, elle peut favoriser le consensus diffrents niveaux, la crdibilit et un
soutien conjoint.
valuation en temps rel (ETR). Mene pendant la mise en uvre du projet/programme,
en gnral lors dune opration durgence, elle
assure une remonte dinformation permettant dapporter des amliorations la mise en
uvre.
valuation ex-post. Mene quelque temps
aprs la mise en uvre pour estimer limpact
et la durabilit long terme.
valuation externe ou indpendante. Est mene par des valuateurs qui ne font pas partie
de lquipe de mise en uvre du projet/programme et apportent ainsi un certain degr
dobjectivit et, bien souvent, un savoir-faire
technique.
valuation finale. valuation rcapitulative (et
souvent externe) mene au terme de la mise
en uvre du projet/programme pour valuer
la mesure dans laquelle les objectifs prvus du
projet/programme ont t atteints.

97

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

valuation formative. Mene au cours de la


mise en uvre du projet/programme pour
amliorer la performance et vrifier la conformit aux rgles.
valuation dimpact. Est axe sur leffet plutt
que sur la gestion et la mise en uvre dun
projet/programme. De ce fait, elle est gnralement ralise aprs lachvement du projet/
programme, dans le cadre dune valuation
finale ou dune valuation ex-post.
valuation indpendante. Voir valuation
externe.
valuation
interne
ou
autovaluation.
Ralise par les responsables de la mise en
uvre dun projet/programme, elle est en
gnral plus participative et aide le personnel
du projet/programme sapproprier et comprendre le projet/programme.
valuation par secteur/groupe sectoriel (cluster). Met laccent sur un ensemble dactivits,
de projets ou de programmes connexes, gnralement mens dans des lieux diffrents et
mis en uvre par plusieurs organisations (par
exemple, les Socits nationales, les Nations
Unies, des ONG).
valuation participative. Mene avec les bnficiaires et dautres parties prenantes cls,
elle peut contribuer les rendre plus autonomes, renforcer leurs capacits, ainsi qu
les aider sapproprier et soutenir le projet/
programme.
valuation sommative. Mene la fin de la
mise en uvre du projet/programme afin den
valuer lefficacit et limpact.
valuation thmatique. Se concentre sur un
seul thme, comme la problmatique hommesfemmes ou lenvironnement, et porte gnralement sur diffrents projets/programmes ou
lensemble de lorganisation.
Exactitude. Les donnes collectes sont
exactes lorsquelles mesurent ce quelles sont
censes mesurer.
Examen. Une opportunit structure de mener une rflexion pour mettre en vidence
les principaux problmes et proccupations,

98

et prendre des dcisions claires en vue


dune mise en uvre efficace du projet/
programme.
Finalit. Dans le cadre logique de la Fdration,
la finalit est le rsultat long terme quune
intervention vise atteindre (mme si elle est
au-del de la porte dun projet/programme
pris individuellement par exemple, un programme nutritionnel peut contribuer la finalit damliorer la sant dans une communaut, parmi dautres programmes comme un
programme de prvention du paludisme, qui y
contribue galement).
Gnralisabilit. Les rsultats sont gnralisables lorsquils peuvent tre considrs
comme justes pour toute la population cible,
et pas seulement pour lchantillon de population tudi.
Gestion axe sur les rsultats (GAR). Une approche de la gestion de projets/programmes
fonde sur des rsultats clairement dfinis,
ainsi que les mthodologies et les outils
utiliser pour obtenir ces rsultats et les
mesurer.
Gestion de donnes. Fait rfrence aux processus et aux systmes grce auxquels un projet/programme stocke et gre les donnes du
suivi et de lvaluation de manire systmatique et fiable, et y accde.
Groupe cible/population. Individus ou organisations spcifiques au profit desquels une intervention (projet/programme) est entreprise.
Hypothse. Dans le cadre logique de la
Fdration, les hypothses sont des conditions
qui doivent tre remplies pour que les objectifs puissent tre atteints. Les hypothses dcrivent les risques qui doivent tre vits en les
reformulant sous forme de conditions positives
qui doivent tre recherches. Par exemple, le
risque la situation politique et en matire de
scurit saggrave, peut tre reformul sous
forme dune hypothse: la situation politique
et en matire de scurit demeure stable. Les
hypothses traitant de dangers possibles mais
incertains, elles doivent faire lobjet dune
identification pralable et dun suivi.

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

ANNEXE
1 Glossaire
des principaux
termes
suivi et de lvaluation
Fdration internationale
des Socits
de la Croix-Rouge
et dudu
Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Impact. Effets long terme, positifs et ngatifs, primaires et secondaires, induits par une
action de dveloppement, directement ou
non, intentionnellement ou non. (CAD / OCDE
2002).
Indicateur. Dans le cadre logique de la
Fdration, un indicateur est une unit de mesure qui permet de savoir si des progrs ont
t accomplis dans la ralisation des rsultats
escompts (objectifs).
Mandat (termes de rfrence). Document
crit prsentant le but et le champ de lvaluation, les mthodes utiliser, les rfrences
permettant dapprcier la performance ou
de conduire les analyses, les ressources et le
temps ncessaires, ainsi que les conditions de
prsentation des rsultats. (CAD / OCDE 2002).
Mta-valuation. Mene pour valuer le processus mme de lvaluation, elle peut prendre
lune ou plusieurs des formes suivantes: inventaire des valuations ralises pour aider
au choix des valuations futures; synthse
des rsultats des valuations passes; vrification de la conformit avec la politique de la
Fdration et les bonnes pratiques en matire
dvaluation; analyse de la faon dont les valuations sont diffuses et utilises pour lapprentissage organisationnel et le changement,
etc.
Objectif. Dans le cadre logique de la Fdration,
les objectifs se rfrent aux termes utiliss
dans la colonne de gauche du cadre logique
rsumant les rsultats cls (thorie du changement) quun projet/programme cherche
atteindre: apports (ressources), activits, produits, ralisations et finalit.
Partie prenante. Une personne ou un groupe
de personnes ayant un rle ou un intrt direct ou indirect dans les objectifs et la mise en
uvre dune intervention (projet/programme)
et/ou son valuation.
Personnel rmunr du Secrtariat. Personnes
qui travaillent avec le Secrtariat pendant
une priode minimale de trois mois et sont
rmunres.
Personnel rmunr de la Socit nationale.
Personnes qui travaillent avec une Socit

nationale pendant une priode minimale de


trois mois et sont rmunres.
Personnes atteintes. Bnficiaires directs et
indirects et personnes couvertes par les services de la Fdration, spars par secteurs de
service.
Pertinence. La mesure dans laquelle une intervention est adapte aux priorits des parties
prenantes (par exemple, la population locale
et les donateurs). Elle tudie aussi les autres
approches qui auraient pu tre plus adaptes
pour rpondre aux besoins identifis.
Plan de suivi et dvaluation. Un tableau
qui sappuie sur le cadre logique dun projet/
programme pour dtailler les principales exigences en ce qui concerne le suivi et lvaluation de chaque indicateur et hypothse. Les
principales informations dtaillant la faon
de mesurer les indicateurs cls sont rsumes
dans le tableau: dfinition dtaille des donnes, sources, mthodes et calendrier de la
collecte, personnes responsables et public cibl, et utilisation des donnes.
Point de rfrence finale. Une mesure effectue au terme dun projet/programme (gnralement dans le cadre de lvaluation finale)
pour faire des comparaisons avec la situation
initiale et mesurer le changement.
Point de rfrence initiale. Un point de rfrence avant le lancement dune intervention
et par rapport auquel il sera possible de mesurer les progrs raliss ou de faire des comparaisons. Une tude de rfrence initiale est une
analyse ou tude dcrivant la situation initiale
(via les indicateurs appropris) avant le lancement dun projet/programme, afin de pouvoir
faire des comparaisons une date ultrieure.
Prcision. La mesure des donnes collectes
est prcise lorsquelle peut tre fidlement
rpte et avec prcision et constance dans le
temps et par diffrentes personnes.
Produit (extrant). Dans la hirarchie des objectifs du cadre logique de la Fdration, les extrants sont les produits tangibles des activits,
biens et services produits ou autres rsultats
immdiats qui mnent laccomplissement
des ralisations.

99

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Programme. Un ensemble de projets coordonns mis en uvre pour raliser des objectifs
spcifiques dans des dlais et selon des paramtres de cot et de performance dfinis
lavance. Les programmes visant atteindre
un objectif commun sont regroups sous une
entit commune (plan national, opration, alliance, etc.).
Projet. Un ensemble dactivits coordonnes
mises en uvre pour raliser des objectifs
spcifiques dans des dlais et selon des paramtres de cot et de performance dfinis
lavance. Les projets visant atteindre une
finalit commune forment un programme.
Rapport (tablissement de). Processus consistant fournir des donnes analyses sous
forme dinformations pouvant tre utilises
par les principales parties prenantes, par
exemple pour amliorer la gestion du projet/
programme, rendre compte aux donateurs,
mener des activits de sensibilisation, etc. Les
rapports usage interne sont labors pour
amliorer la mise en uvre du projet/programme; ils jouent un rle crucial dans lapprentissage et facilitent la prise de dcision
et, en dernire analyse, sont utiles pour dfinir
ce qui peut tre communiqu lextrieur. Les
rapports usage externe sont labors pour informer les parties prenantes, hors de lquipe
du projet/programme et de lorganisation de
mise en uvre; ils constituent un lment
important de la redevabilit.
Ralisation. Dans le cadre logique de la
Fdration, les ralisations font rfrence aux
rsultats primaires qui mnent la ralisation
de la finalit (le plus souvent en termes de
connaissance, dattitudes ou de pratiques du
groupe cible).
Rel. Dans le cadre de la mesure de la performance des indicateurs de la Fdration, cest
la mesure relle dun indicateur sur la priode
concerne du rapport de performance.
Rfrence (talon). Un point ou norme de rfrence auquel les progrs ou les ralisations
peuvent tre compars.
Redevabilit
(responsabilit
de
rendre
compte). Obligation de dmontrer aux parties
prenantes la mesure dans laquelle les rsultats

100

ont t obtenus selon les plans tablis. Cette


dfinition guide nos principes de redevabilit, tels quils sont noncs dans la Stratgie
2020: volont de formuler des normes explicites, de faire preuve de transparence dans
les processus de suivi et de compte rendu et
dans la circulation des informations, de favoriser la participation vritable des bnficiaires,
dutiliser les ressources de manire efficace et
rationnelle, et de mettre en place des systmes
pour tirer des enseignements et rpondre aux
proccupations et aux rclamations.
Rsultats. Les effets dune intervention (projet/programme), quils soient voulus ou non, et
positifs ou ngatifs. Dans le cadre logique de
la Fdration, les trois niveaux de rsultats les
plus levs sont les produits, les ralisations
et la finalit.
Socit nationale hte (parfois appel une
Socit nationale opratrice ou SNO). La
Socit nationale de la Croix-Rouge ou du
Croissant-Rouge du pays dans lequel une
intervention (projet/programme) est mise en
uvre.
Socit nationale participante (SNP). Une
Socit nationale de la Croix-Rouge ou du
Croissant-Rouge qui aide la mise en uvre
dune intervention dun (projet/programme)
dans le pays dune Socit nationale hte
(SNO).
Source. Lorigine ( savoir des personnes ou
des documents) dinformations collectes
pour le suivi ou lvaluation.
Suivi. Il consiste collecter et analyser systmatiquement linformation pour suivre les
progrs raliss par rapport aux plans tablis,
et vrifier leur conformit avec les normes
tablies. Il permet didentifier les tendances
et les schmas qui se dessinent, dadapter les
stratgies et de guider la prise de dcisions relatives la gestion du projet/programme.
Suivi de la conformit. Vrifie la conformit
avec les rglements des donateurs et les rsultats attendus, les conditions requises dans
les contrats et pour les subventions, les lois et
rglementations gouvernementales locales, et
les normes thiques.

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

ANNEXE
1 Glossaire
des principaux
termes
suivi et de lvaluation
Fdration internationale
des Socits
de la Croix-Rouge
et dudu
Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Suivi des bnficiaires. Vrifie la perception


que les bnficiaires ont dun projet/programme. Il comprend la satisfaction ou les
rclamations des bnficiaires par rapport
au projet/programme, propos notamment
de leur participation, de la faon dont ils ont
t traits, de laccs aux ressources et de leur
perception globale de ce qui a chang.
Suivi des rsultats. Suit les effets et les impacts relve tout progrs vers la ralisation
des rsultats escompts (objectifs) ainsi que
tout impact non prvu potentiel (positif ou
ngatif).
Suivi du contexte (de la situation). Surveille
lenvironnement dans lequel le projet/programme volue, en particulier son influence
sur les risques identifis et les hypothses,
mais aussi dventuels vnements inattendus. Ce suivi porte sur le champ de lintervention, mais aussi, plus largement, sur le
contexte politique, institutionnel et financier
influant sur le projet/programme.
Suivi du processus (des activits). Vrifie lutilisation des apports et des ressources, le progrs des activits et la ralisation des produits.
Il examine comment les activits sont excutes lefficience en termes de temps et de
ressources.
Suivi financier. Vrifie et garantit les comptes
par apport et par activit dans des catgories
de dpenses prdfinies.
Suivi organisationnel. Examine la viabilit, le
dveloppement institutionnel et le renforcement des capacits dans le cadre du projet/
programme et au niveau de ses partenaires.
Tableau du suivi des indicateurs (TSI). Un
outil de gestion de donnes, qui permet denregistrer et de suivre la performance des indicateurs (objectifs, performance relle et pourcentage de lobjectif atteint) et ainsi dorienter
la mise en uvre et la gestion du projet/
programme.

et de rduire les biais afin de mieux garantir que les donnes soient valides, fiables et
compltes.
Validit. Dans la mthodologie de lvaluation,
les stratgies et les instruments de collecte de
donnes sont valides lorsquils mesurent ce
quils ont lintention de mesurer. La validit
interne se rfre la capacit des donnes de
bien reflter la ralit du programme, tandis
que la validit externe porte sur la capacit
des rsultats dune tude tre gnraliss
dautres groupes, contextes, traitements et
ralisations.
Volontaires. Personnes qui ont offert au moins
quatre heures de leur temps la Croix-Rouge
et au Croissant-Rouge durant la priode annuelle considre.
Volontariat. Activit motive par le libre arbitre de la personne qui le pratique, et non par
un dsir matriel, ou la promesse dun gain
financier, ou une pression sociale, conomique
ou politique externe; mene en faveur des personnes vulnrables et de leurs communauts
en conformit avec les Principes fondamentaux de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge,
et organise par des reprsentants reconnus
dune Socit nationale de la Croix-Rouge ou
du Croissant-Rouge.
Variance (cart). Lorsquelle est utilise pour
mesurer la performance des indicateurs de la
Fdration, la variance est la diffrence entre
les cibles dfinies et les rsultats rels de lindicateur le pourcentage de lobjectif atteint
(rel par rapport la cible). Par exemple, si dix
communauts doivent mener une valuation,
mais que seules cinq le font effectivement,
la variance sera de 50 % (5 communauts/10
communauts = 50 %).

Triangulation. La triangulation est le processus consistant utiliser diffrentes sources


et/ou mthodes pour la collecte de donnes.
Associer diffrentes sources et mthodes (mthodes mixtes) permet de croiser les donnes

101

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

ANNEXE 2: Ressources relatives


au suivi et lvaluation
Les ressources cites dans ce Guide font lobjet dune note au bas de la page sur laquelle elles sont cites. Cette
annexe comprend des ressources supplmentaires utiles pour le suivi et lvaluation. Elle est loin dtre exhaustive
car il y a une abondance de ressources sur le suivi et lvaluation, quune recherche rapide sur internet met en
vidence. La liste ci-aprs est une slection de ressources cls, partir desquelles des ressources supplmentaires
peuvent tre recherches. Seules les ressources librement accessibles sur Internet ont t rpertories avec leur
adresse Internet (si cette adresse ne fonctionne pas, cest quelle a chang. Nous vous suggrons de chercher le titre
de la publication et lauteur en utilisant un moteur de recherche Internet).

Page Web du suivi et de lvaluation de la Fdration www.ifrc.org/MandE


Gre par le dpartement Planification et valuation du Secrtariat de la Fdration, cette page Web sur le site
public de la Fdration comprend:
Fdration. 2011. Cadre dvaluation de la Fdration dfinissant les critres et les normes internationaux,
notamment thiques, selon lesquels les valuations finances par le Secrtariat de la Fdration doivent
tre planifies, gres, ralises et utilises.
Base de donnes dvaluation de la Fdration une archive Internet des valuations et des tudes connexes
(tudes de rfrence) finances par le Secrtariat de la Fdration pour une redevabilit transparente, ainsi
que pour la planification stratgique et le partage des enseignements.
Fdration. 2010. Manuel de planification de projet/programme de la Fdration introduisant une analyse et
un modle de cadre logique pour la gestion de projets axs sur les rsultats.
Fdration. 2011. Guide du suivi et de lvaluation de la Fdration pour promouvoir une comprhension
commune et une pratique fiable du suivi et de lvaluation des projets/programmes de la Fdration.
Fdration. 2011. IFRC Guide to Stakeholder Complaints and Feedback. Indique comment tablir des systmes responsables et transparents, donnant aux parties prenantes les moyens dexprimer leurs commentaires et leurs griefs au sujet du travail de la Fdration.
Fdration. 2011. Outil dvaluation des capacits en matire de planification, suivi, valuation et compte rendu
(PMER) Fdration
Glossaire des termes cls de la planification, du suivi, de lvaluation et du compte rendu Fdration
Modles utiliser pour la planification, le suivi, lvaluation et le compte rendu (PMER): modle de cadre
logique; plan de suivi et dvaluation; tableau de suivi des indicateurs (TSI); modle de rapport de gestion
du projet/programme
Classe et cours de formation en ligne sur la planification, le suivi, lvaluation et le compte rendu Fdration:
un ensemble complet de matriels de formation fonde sur les comptences pour le personnel et les
volontaires des Socits nationales et de la Fdration, et axe sur la planification, le suivi, lvaluation et
le compte rendu (PMER), y compris des formations en ligne.
Snedecor, G. W. and Cochran, W. G. 1989. Sample Size Calculation Sheet (from Statistical Methods, Eighth
Edition. Iowa State University Press).
White, Graham and Wiles, Peter. 2008. Monitoring Templates for Humanitarian Organizations. tude ralise
la demande du Directeur gnral de laide humanitaire de la Commission europenne (DG ECHO).

102

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

ANNEXE
2 Ressources
relatives
au suivi et
Croissant-Rouge
lvaluation
Fdration internationale
des Socits
de la Croix-Rouge
et du
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Page web du Systme de compte rendu lchelle de la Fdration (FWRS)


https://fednet.ifrc.org/en/ resources-and-services/ns-development/performancedevelopment/federation-wide-reporting-system/ (accessible uniquement aux membres de
la Fdration enregistrs sur FedNet).
On y trouvera des orientations et des ressources sur les moyens de suivre et rendre compte rgulirement de donnes cls des Socits nationales et du Secrtariat. Le lien Internet ci-dessus doit tre actualis. Le site appropri
sera disponible prochainement.

Ressources sur le suivi et lvaluation disponibles sur Internet


Une varit de sites Internet propose une slection complte de ressources relatives au suivi et lvaluation, y
compris des guides, des outils, des formations, des liens vers dautres sites sur le suivi et de lvaluation, des
associations et des organisations internationales, des groupes de discussion sur Internet, etc. La liste suivante est
un chantillon:
CARE Program Quality Digital Library. 2011. http://pqdl.care.org/default.aspx
Catholic Relief Services Technical Resources M&E. 2011. http://www.crsprogramquality.org/m-and-e/
The Evaluation Center. 2011. Evaluation Checklists. Western Michigan University. http://www.wmich.edu/
evalctr/checklists
Evaluation Portal. 2011. /www.evaluation.lars-balzer.name/
EvaluationWiki.org. 2011. Recueil public de termes dfinis par des utilisateurs et autres informations sur le
suivi et lvaluation. www.evaluationwiki.org
Page web de la Fdration sur le suivi et lvaluation. 2011. www.ifrc.org/MandE
Site web InterAction M&E. 2011. www.interaction.org/monitoring-evaluation
Organisation internationale de coopration en valuation (IOCE). 2011. www.internationalevaluation.com/
events/index.shtml
INTRAC Resources. 2011. International NGO Training and Research Center. www.intrac.org/resources.php
Site web des nouvelles MandE: http://mande.co.uk/. [Une des ressources Internet les plus compltes sur le
suivi et lvaluation. Comprend un forum de formation: www.mande.co.uk/emaillists.htm].
MEASURE (Measure and Evaluation to Assess and Use Results Evaluation). 2008. http://www.cpc.unc.edu/
measure. [Financ par lUSAID, MESURE propose des publications sur le suivi et lvaluation, des outils, des
formations et dautres ressources, y compris une trousse doutils de formation sur le suivi et lvaluation
en matire de population, de sant et denvironnement, www.cpc.unc.edu/ measure/phe-training.]
National Science Foundation (NSF). 2011. User-Friendly Handbook for Mixed Method Evaluations. http://
www.nsf.gov/pubs/1997/nsf97153/start.htm [Ressource en ligne complte].
Site web OCDE/CAD sur lvaluation des programmes de dveloppement. 2011. www.oecd.org/department/0
,3355,fr_2649_34435_1_1_1_1_1,00.html. Organisation de coopration et de dveloppement conomiques /
Comit daide au dveloppement.
Participatory Planning Monitoring & Evaluation (PPM&E) Resource Portal. 2008. http://portals.wdi.wur.nl/
ppme/index.php?Home. [Contient de trs nombreuses ressources sur la planification du suivi et de lvaluation].
Agence de la sant publique du Canada. 2011. Outil dvaluation des programmes. www.phac-aspc.gc.ca/
php-psp/toolkiteng.php
Site web proposant des ressources sur les mthodes dvaluation et de recherche sociale. 2011. http://gsociology.icaap.org/methods/, y compris une srie de guides pour dbutants, faciles utiliser, http://gsociology.
icaap.org/methods/BasicguidesHandouts.html.
Site web du PNUD sur lvaluation. 2011. Programme des Nations Unies pour le dveloppement. http://
www.undp.org/eo/

103

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Site web du Groupe des Nations Unies pour lvaluation (UNEG). Ressources sur lvaluation. 2011. www.uneval.org/evaluationresource/index.jsp?ret=true. Groupe des Nations Unies pour lvaluation.
Site web de lUNICEF et liens externes pour lvaluation et les leons apprises. 2011. Fonds des Nations Unies
pour lenfance. www.unicef.org/evaluation/index_18077.html
Wageningen PPM&E Resource Portal. 2011. Planification, suivi et evaluation participatifs. http://portals.
wi.wur.nl/ppme/?PPM%26E_in_projects_and_programs
Banque mondiale. 2011. The Nuts & Bolts of M&E Systems. http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/
TOPICS/ EXTPOVERTY/0,,contentMDK:22632898~pagePK:148956~piPK:216618~theSitePK:336992,00.html

Lignes directrices en matire de suivi et dvaluation


ALNAP (Active Learning Network for Accountability and Performance in Humanitarian). 2006. Evaluation
Humanitarian Action Using OECD/DAC Criteria. www.alnap.org/pool/files/eha_2006.pdf
Croix-Rouge amricaine et Catholic Relief Services. RS. 2008. M&E Training and Capacity-Building Modules,
Washington, DC, and Baltimore, MD. http://pqpublications.squarespace.com/publications/2011/1/18/
metraining- and-capacity-building-modules.html
Bamberger, Michael, Rugh, Jim, and Mabry, Linda. 2006. Real World Evaluation: Working Under Budget, Time,
Data and Political Constraints. Thousand Oaks, London, New Delhi: SAGE Publications. www.realworldevaluation. org/RealWorld_Evaluation_resour.html
Chaplowe, Scott G. 2008. Monitoring and Evaluation Planning. M&E Training and Capacity-Building Modules
American Red Cross and Catholic Relief Services (CRS), Washington, DC, and Baltimore, MD. http://pqpublications. squarespace.com/storage/pubs/me/MEmodule_planning.pdf
DfID (Department for International Development). 2006. Monitoring and Evaluation: A Guide for DfIDcontracted Research Programmes. www.dfid.gov.uk/research/me-guide-contracted-research.pdf
Commission europenne. Mthodes de laide Volume 1, Lignes directrices, gestion du cycle du projet http://
ec.europa.eu/europeaid/infopoint/publications/europeaid/documents/49a_adm_pcm_guidelines_2004_
fr.pdf
FIDA (Fonds international de dveloppement agricole). 2009. Evaluation Manual: Methodology and Processes.
www.ifad.org/evaluation/process_methodology/doc/manual.pdf
FIDA (Fonds international de dveloppement agricole). 2002. A Guide for Project M&E. IFAD, Rome. http://
www.ifad.org/evaluation/guide/toc.htm
Fdration. 2011. Guide de la Fdration pour le suivi et lvaluation. www.ifrc.org/MandE
Fdration. 2011. Cadre dvaluation de la Fdration. Fdration internationale des Socits de la CroixRouge et du Croissant-Rouge. www.ifrc.org/MandE
Local Livelihoods. 2009. Results Based Monitoring and Evaluation. http://www.locallivelihoods.com/Documents/ RBPME%20Toolkit.pdf
OCDE/CAD (Organisation de coopration et de dveloppement conomiques / Comit daide au dveloppement). 2011. Site web du CAD sur lvaluation du dveloppement: http://www.oecd.org/document/35/0,3343,
en_21571361_34047972_31779555_1_1_1_1,00.html
PNUD (Programme des Nations Unies pour le dveloppement). 2009. Guide de la planification, du suivi et
de lvaluation axs sur les rsultats du dveloppement. http://web.undp.org/evaluation/handbook/french/
docments/PME-Handbook_Fr.pdf
USAID (United States Agency for International Development). 2007. M&E Fundamentals A Self-Guided
Minicourse. USAID, Washington, DC. www.cpc.unc.edu/measure/publications/pdf/ms-07-20.pdf
Programme alimentaire mondial des Nations Unies (PAM). 2011. Monitoring and Evaluation Guidelines.
http://www.wfp.org/content/monitoring-and-evaluation-guidelines

104

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

ANNEXE
2 Ressources
relatives
au suivi et
Croissant-Rouge
lvaluation
Fdration internationale
des Socits
de la Croix-Rouge
et du
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Groupe de la Banque mondiale, Groupe dvaluation indpendante (GEI). 2008. International Program for
Development Evaluation Training. http://www.worldbank.org/oed/ipdet/modules.html. [Les Modules
donnent un aperu des concepts et des pratiques cls en matire de suivi et dvaluation.]

Conception de projets/programmes (cadre logique)


Caldwell, Richard. 2002. Project Design Handbook. Atlanta: CARE International. http://www.ewb-international. org/pdf/CARE%20Project%20Design%20Handbook.pdf. [Aperu complet de la conception du projet
en ce qui concerne lensemble du suivi et de lvaluation].
Danida. 1996. Logical Framework Approach: A Flexible Tool for Participatory Development. http://amg.um.dk/
en/menu/TechnicalGuidelines/LogicalFrameworkApproach
Fdration. 2010. Manuel de planification de projet/programme de la Fdration. www.ifrc.org/MandE
Rugh, Jim. 2008. The Rosetta Stone of Logical Frameworks. Compiled by Jim Rugh for CARE International and
InterActions Evaluation Interest Group. http://www.mande.co.uk/docs/Rosettastone.doc. [Rsum utile
des diffrentes terminologies des cadres logiques utilises par les organisations internationales.]

Mthodes de collecte et danalyse des donnes


CARE. 2001. Guidelines to CARE Malawi for the Design of Future Baseline and Evaluation Studies. http://pqdl.
care.org/Practice/Baseline%20Guidelines.pdf
Cody, Ronald. 2011. Data Cleaning 101. Robert Wood Johnson Medical School. NJ. http://www.ats.ucla.edu/
stat/sas/library/nesug99/ss123.pdf
Davies, Rich and Dart, Jess. 2005. The Most Significant Change (MSC) Technique. http://www.mande.co.uk/
docs/MSCGuide.pdf
Emergency Capacity Building Project. 2007. The Good Enough Guide: Impact Measurement and Accountability
in Emergencies. http://www.oxfam.org.uk/what_we_do/resources/downloads/Good_Enough_Guide.pdf
Harvey, Jen. 1998. Evaluation Cookbook. http://www.icbl.hw.ac.uk/ltdi/cookbook/cookbook.pdf
Mack, Natasha, Woodsong, Cynthia, MacQueen, Kathleen M, Guest, Greg and Namey, Emily. 2005. Qualitative Research Methods. Family Health International (FHI) and the Agency for International Development
(USAID). http://www.fhi.org/en/rh/pubs/booksreports/qrm_datacoll.htm
Magnani, Robert. 1997. Sample Guide. Food and Nutrition Technical Assistance (FANTA). Academy for Educational Development. Washington, DC. http://www.fantaproject.org/downloads/pdfs/sampling.pdf
Les calculatrices dchantillon en ligne. En plus de la fiche de calcul de la taille de lchantillon disponible sur
le site web de la Fdration sur le suivi et lvaluation (www.ifrc.org/MandE), il existe de nombreuses calculatrices dchantillon en ligne. La liste suivante nest pas exhaustive: Creative Research Systems: www.
surveysystem.com/sscalc.htm; Custom Insight, www.custominsight.com/articles/random-sample-calculator.asp; Raosoft; www.raosoft.com/samplesize.html
Scheuren, Fritz. 2004. What is a Survey? http://www.whatisasurvey.info/
Snedecor, G. W. and Cochran, W. G. 1989. Sample Size Calculation Sheet. (From Statistical Methods, Eighth
Edition. Iowa State University Press.) Disponible aussi sur la page web de la Fdration sur le suivi et lvalution, www.ifrc.org/MandE.
University of Florida IFAS Extension. 2011. Determining Sample Size. http://edis.ifas.ufl.edu/pd006
PAM (Programme alimentaire mondial des Nations Unies). 2011. Monitoring and Evaluation Guidelines
How to Plan a Baseline Study. http://www.wfp.org/content/monitoring-and-evaluation-guidelines
PAM (Programme alimentaire mondial des Nations Unies). 2011. Monitoring and Evaluation Guidelines
How to consolidate, process and analyse qualitative and quantitative data. http://www.wfp.org/content/
monitoring-andevaluation-guidelines

105

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Banque mondiale. 2004. Reconstructing Baseline Data for Impact Evaluation and Results Measurement. http://
site resources.worldbank.org/INTPOVERTY/Resources/335642-1276521901256/premnoteME4.pdf

Ressources relatives au suivi et lvaluation de la sant communautaire


Fonds mondial de lutte contre le sida, la tuberculose et le paludisme. 2009. Monitoring and Evaluation Toolkit. http://www.theglobalfund.org/documents/me/ M_E_Toolkit.pdf
Fdration. 2011. Community Based Health and First Aid (CBHFA) PMER Toolkit. Fdration internationale
des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. http://www.ifrc.org/en/what-we-do/health/community-basedhealth/ [Trousse complte de ressources pour la planification, le suivi, lvaluation et le
compte rendu sur les projets/programmes de premiers secours et de sant base communautaire.]
Global HIV M&E Information Portal. 2011. www.globalhivmeinfo.org
MEASURE. 2008. Measure and Evaluation to Assess and Use Results Evaluation web site: http://www.cpc.unc.
edu/measure [Financ par lUSAID, MESURE propose des publications sur le suivi et lvaluation, des outils,
des formations et dautres ressources pour soutenir lamlioration de la sant et du bien-tre.]
ONUSIDA. 2002. Monitoring and Evaluation Operations Manual. Programme commun des Nations Unies
sur le VIH/sida. http://siteresources.worldbank.org/INTHIVAIDS/Resources/375798-1098987393985/
M&EManual.pdf
OMS, Banque mondiale, USAID. 2009. Handbook on Monitoring and Evaluation of Human Resources for Health.
http://whqlibdoc.who.int/publications/2009/9789241547703_eng.pdf

Ressources relatives au suivi et lvaluation de la gestion des catastrophes


Fdration. 2007. Guide pour la planification durgence et des interventions en cas de catastrophe. http://www.
ifrc.org/Global/Publications/disasters/disaster-response-fr.pdf
CICR et Fdration. 2008. Lignes directrices pour lvaluation dans les situations durgence. http://www.ifrc.
org/Global/Publications/disasters/guidelines/guidelines-emergency-fr.pdf
Fdration. 2011. valuation de la vulnrabilit et des capacits (EVC). http://www.ifrc.org/en/what-we-do/
disaster-management/ preparing-for-disaster/disaster-preparedness-tools/disaster-preparedness-tools/

Ressources relatives au suivi et lvaluation de la conservation de lenvironnement


Benfield Hazard Research Center, University College London, and CARE International. 2003. Guidelines for
Rapid Environmental Impact Assessment in Disasters. http://www.usaid.gov/our_work/humanitarian_assistance/ ffp/rea_guidelines.pdf
Fonds mondial pour la nature (WWF). 2009. Green Recovery and Reconstruction: Training Toolkit for Humanitarian Aid. [Module 2: conception, suivi et valuation de projet] http://green-recovery.org/

Principes et normes internationaux relatifs au suivi et lvaluation


ALNAP. 2011. Active Learning Network for Accountability and Performance in Humanitarian Action. http://
www.alnap.org/resources.aspx
HAP International. 2011. Humanitarian Accountability Partnership. http://www.hapinternational.org/
Fdration. 2011. Principes fondamentaux et valeurs de la Fdration internationale. Genve. http://www.ifrc.
org/en/who-we-are/visionand- mission/principles-and-values/
Fdration/CICR. 2011. Code de conduite pour le Mouvement international de la Croix-Rouge et du CroissantRouge et pour les ONG lors des oprations de secours en cas de catastrophe. www.ifrc.org/en/publicationsand-reports/code-of-conduct/

106

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

ANNEXE
2 Ressources
relatives
au suivi et
Croissant-Rouge
lvaluation
Fdration internationale
des Socits
de la Croix-Rouge
et du
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

The Cluster Approach to Humanitarian Response. 2011. Rforme humanitaire, http://www.humanitarianreform. org/. UN-OCHA, http://www.ochaopt.org/clusters.aspx?id=2. Conceptual diagram http://business.
un.org/en/assets/39c87a78-fec9-402e-a434-2c355f24e4f4.pdf
Projet Sphre. 2011. http://www.sphereproject.org/

Ressources relatives au suivi et lvaluation des questions lies au genre


Croix-Rouge australienne. 2011. Organizational
au/58081FF6952F4F 0F91DF13F3404FCBED.htm

Gender

Assessment

Tool.

http://redcross.org.

Banque mondiale. 2011. Gender in Monitoring and Evaluation in Rural Development: A Toolkit. Gender and
Rural Development Group of the World Bank. http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTARD/0,, contentMDK:20438885~isCURL:Y~pagePK:148956~piPK:216618~theSitePK:336682,00.html

Ressources relatives au suivi et lvaluation des questions lies au logement


Fdration. 2010. Owner-Driven Housing Reconstruction Guidelines. http://sheltercentre.org/library/ownerdrivenhousing- reconstruction-guidelines
OneResponse. 2011. IASC Gender Marker. http://oneresponse.info/crosscutting/gender/Pages/The%20
IASC%20 Gender%20Marker.aspx

Ressources relatives au suivi et lvaluation des aspects lis leau et


lassainissement
Fdration-GWSI. 2009. Global Water and Sanitation Initiative. Standard Evaluation Tools. Initiative mondiale
de la Fdration sur leau et lassainissement (GWSI). http://www.ifrc.org/what/health/water/gwsi.asp
Fdration-GWSI. 2011. Global Water and Sanitation Initiative Checklist: A Project Planning Tool. Fdration
internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. http://www.ifrc.org/what/health/
water/gwsi.asp
Fdration-GWSI. 2011. Global Water and Sanitation Initiative Basic Logical Framework. Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. http://www.ifrc.org/what/health/water/
gwsi.asp
Fdration-GWSI. 2011. Red Cross and Red Crescent PHAST Baseline Survey. Fdration internationale des
Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. http://www.ifrc.org/what/health/water/gwsi.asp

107

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

ANNEXE 3: Facteurs influant sur la qualit de


linformation issue du suivi et de lvaluation
Facteurs influant sur la qualit de linformation issue du suivi et de lvaluation*
Prcision, validit Linformation reflte-t-elle la vritable situation?
Pertinence Linformation est-elle pertinente pour les utilisateurs?
Opportunit Linformation est-elle disponible en temps utile pour prendre les dcisions ncessaires?
Crdibilit Linformation est-elle plausible?
Attribution Les rsultats sont-ils dus au projet ou un autre facteur?
Signification Linformation est-elle importante?
Reprsentativit Linformation reprsente-t-elle seulement le groupe cible, ou aussi le reste de la population?
Spatiale Le confort et la facilit dterminent les sites o le suivi est assur.
Projet Lvaluateur est attir vers les sites o les contacts et les informations sont facilement disponibles
et peuvent avoir t valus auparavant par beaucoup dautres.
Personne Les informateurs cls sont gnralement des personnes haut places et sont capables de
communiquer.
Saison Les valuations sont ralises durant les priodes de beau temps, et les zones touches par des
intempries ne sont pas values; il sensuit que beaucoup de problmes critiques passent inaperus.
Diplomatique La slection des projets montrs lvaluateur est fonde sur des raisons diplomatiques.
Professionnel Les valuateurs sont trop spcialiss et ne voient pas les liens entre les processus.
Conflit Les valuateurs vont uniquement dans les zones de cessez-le-feu et relativement sres.
Politique Les informateurs prsentent une information qui est biaise par leurs priorits politiques; les
valuateurs cherchent linformation qui correspond leurs priorits politiques.
Culturelle Des hypothses errones sont fondes sur les normes culturelles des valuateurs; ils ne comprennent pas les pratiques culturelles des populations touches.
Classe/ethnie Les besoins et les ressources de diffrents groupes ne sont pas inclus dans lvaluation.
Enquteur Tendance se concentrer sur les informations qui confirment les ides prconues et les
hypothses, ce qui pousse lenquteur rechercher la cohrence prmaturment et ngliger des preuves
incompatibles avec les conclusions antrieures; une partialit lgard de lopinion de llite des informateurs cls.
Informateurs cls Les biais des informateurs cls sont incorpors dans les rsultats de lvaluation.
Sexe Les hommes chargs du suivi ne peuvent parler quaux hommes; les hommes jeunes peuvent tre
ngligs.

108

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

ANNEXE
3 Facteurs
influantdesur
la qualitetde
Fdration internationale
des Socits
la Croix-Rouge
du linformation
Croissant-Rougeissue du suivi et de lvaluation
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Facteurs influant sur la qualit de linformation issue du suivi et de lvaluation*


Mandat ou spcialit Les organisations valuent les domaines relevant de leur comptence. Il ny pas
dapproche interdisciplinaire ou interorganisations.
Biais du calendrier Lvaluation est ralise une priode o certains segments de la population
peuvent tre sur/sous-reprsents.
chantillonnage Les rpondants ne sont pas reprsentatifs de la population.

* Adapt de White, Graham and Peter Wiles. 2008. Monitoring Templates for Humanitarian Organizations. tude ralise la demande du Directeur gnral pour
laide humanitaire (DG ECHO): p. 30.

109

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Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

ANNEXE 4: Liste de contrle des six


tapes cls du suivi et de lvaluation34
LISTE DE CONTRLE
Six tapes cls du suivi et de lvaluation de projets/programmes
TAPE 1 LISTE DE CONTRLE: Dterminer le but et la porte du systme de suivi et dvaluation
Activits

Outils cls

Examiner la conception oprationnelle du projet/


programme (cadre logique).

Se rfrer au cadre logique du projet/


programme (voir Annexe 5 du Cadre
logique de la Fdration)

Dfinir les besoins et les attentes des parties prenantes


cls en matire dinformation.
Recenser les exigences en matire de suivi et
dvaluation.
Dfinir la porte des principales manifestations et
activits de suivi et dvaluation.

Grille danalyse des parties prenantes


dans le cadre du suivi et de lvaluation
(Annexe 6)
Tableau de planification des activits de
suivi et dvaluation (Annexe 7)

TAPE 2 LISTE DE CONTRLE: Planifier la collecte et la gestion des donnes


Activits

Outils cls

laborer un plan de suivi et dvaluation

Modle de plan de suivi et dvaluation et


instructions (Annexe 8)

Dterminer sil existe des donnes secondaires


tablir un quilibre entre les donnes quantitatives et les
donnes qualitatives
Trianguler les sources et les mthodes de collecte de
donnes
Dfinir les critres dchantillonnage
laborer les enqutes
laborer les mthodes/outils spcifiques de collecte de
donnes
tablir un mcanisme de prise en compte des
rclamations et des remontes dinformations des parties
prenantes
tablir un mcanisme dexamen par le personnel/les
volontaires du projet/programme
Planifier la gestion des donnes

Mthodes et outils cls de collecte de


donnes (Annexe 10)
Formulaire de remonte dinformation
(Annexe 11)
Registre des rclamations (Annexe 12)
Modle de plan de gestion de la
performance du personnel/des
volontaires (Annexe 13)
Fiche individuelle demploi du temps
(Annexe 14)
Fiche demploi du temps de lquipe du
projet/programme (Annexe 15)
Tableau de suivi des indicateurs (TSI)
Exemples et instructions (Annexe 16)
Registre des risques (Annexe 17)

Utiliser un Tableau de suivi des indicateurs (TSI)


Tenir un registre des risques (tableau)

34 Cette liste est disponible galement sur le site web de la Fdration sur le suivi et lvaluation www.ifrc.org/MandE.

110

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

ANNEXE
4 Liste de
six tapes
cls
du suivi et de lvaluation
Fdration internationale
descontrle
Socits dedes
la Croix-Rouge
et du
Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

LISTE DE CONTRLE
Six tapes cls du suivi et de lvaluation de projets/programmes
TAPE 3 LISTE DE CONTRLE: Planifier lanalyse des donnes
Activits

Prparer lanalyse de donnes, en indiquant:


1. le but de lanalyse des donnes;
2. la frquence de lanalyse des donnes;
3. les personnes responsables de lanalyse des donnes;
4. le processus danalyse des donnes.

Suivre les tapes cls de lanalyse des


donnes:
1. Prparation des donnes
2. Analyse des donnes
3. Validation des donnes
4. Prsentation des donnes
5. Recommandations et mesures prendre

TAPE 4 LISTE DE CONTRLE: Planifier le compte rendu et lutilisation des informations


Activits

Outils cls

Anticiper et planifier le compte rendu:

Calendrier des rapports (Annexe 18)

1. Besoins/public

Rapport de gestion de projets/


programmes de la Fdration- modle et
instructions (Annexe 19)

2. Frquence
3. Formats
4. Personnes responsables

Planifier lutilisation des informations:


1. Diffusion de linformation

Registre des dcisions (Annexe 20)


Registre des mesures (Annexe 20)
Registre des enseignements tirs
(Annexe 20)

2. Prise de dcision et planification

111

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Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

LISTE DE CONTRLE
Six tapes cls du suivi et de lvaluation de projets/programmes
TAPE 5 LISTE DE CONTRLE: Planifier les ressources humaines ncessaires et le renforcement
des capacits
Activits

Outils cls

valuer les capacits des personnes participant au suivi


et lvaluation du projet/programme

Exemple de description de postes dans


le domaine du suivi et de lvaluation
(Annexe 21)

Dterminer le niveau de participation locale


valuer les besoins en comptences extrieures
Dfinir les rles et les responsabilits

Hiring M&E Staff (Clara Hagens, 2008)


Calendrier des formations en matire de
suivi et dvaluation (Annexe 22)

Planifier la gestion des activits de suivi et dvaluation


menes par lquipe responsable du projet/programme
Dterminer les besoins et les possibilits en matire de
renforcement des capacits de suivi et dvaluation
TAPE 6 LISTE DE CONTRLE: tablir le budget du suivi et de lvaluation
Activits

Dtailler les postes budgtaires du suivi et de lvaluation


Intgrer les cots du suivi et de lvaluation dans le budget du projet/programme
Examiner les contributions et les exigences budgtaires des donateurs
Prvoir un poste de dpenses imprvues

112

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

ANNEXE
5 Cadredes
logique
de
laCroix-Rouge
Fdration
Croissant-Rouge
dfinition des termes
Fdration internationale
Socits
de la
et du
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

ANNEXE 5: Cadre logique de


la Fdration dfinition des termes35

Cadre logique de la Fdration dfinition des termes


OBJECTIFS
(Ce que nous voulons
raliser)

INDICATEURS
(Comment mesurer le
changement)

MOYENS DE
VRIFICATION
(O/comment recueillir
les informations)

HYPOTHSES
(Autres lments
prendre en compte)

Finalit

Indicateurs dimpact

Les rsultats long


terme quune intervention
vise atteindre, auxquels
des facteurs externes
lintervention peuvent
aussi contribuer.

Critres quantitatifs et/


ou qualitatifs servant
mesurer de manire
simple et fiable les
progrs accomplis et les
changements intervenus
par rapport la finalit.

Comment les
informations sur
lindicateur seront
recueillies (peut inclure
la personne qui les
collectera et la frquence
laquelle elles seront
recueillies).

Facteurs extrieurs quil


faut prendre en compte
si lon veut obtenir des
rsultats de niveau
suprieur.

Ralisation(s)36

Indicateurs de
ralisation

Comme ci-dessus

Facteurs extrieurs sur


lesquels lintervention na
pas de prise, mais quil
faut prendre en compte
pour garantir que les
ralisations permettent
datteindre la finalit fixe.

Comme ci-dessus

Facteurs externes sur


lesquels lintervention
na pas de prise, qui
pourraient entraver
lobtention des produits
ncessaires si lon
veut concrtiser les
ralisations.

Comme ci-dessus

Facteurs externes sur


lesquels lintervention
na pas de prise, qui
pourraient entraver
lexcution des activits.

Les principaux rsultats


quune intervention vise
obtenir, le plus souvent
en ce qui concerne
les connaissances, les
attitudes ou les pratiques
du groupe cible.
Produits
Produits, biens et
services tangibles
et autres rsultats
immdiats qui permettent
de concrtiser les
ralisations.
Activits37
Ensemble des tches
accomplir pour obtenir
les produits.

Comme ci-dessus, par


rapport aux ralisations.

Indicateurs de
produits
Comme ci-dessus, par
rapport aux produits.

Indicateurs de
processus
Comme ci-dessus, par
rapport aux activits.

35 Un modle de cadre logique complet, recommand par la Fdration, est disponible sur la page relative au suivi et lvaluation du site Internet de la
Fdration www.ifrc.org/MandE.
36 Lorsquun projet vise plusieurs ralisations, une liste des produits par ralisation devrait tre tablie voir les exemples dans les pages suivantes.
37 Les activits peuvent souvent tre incluses dans un document spar (par exemple, le calendrier des activits/diagramme de GANTT) pour des raisons
pratiques.

113

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

ANNEXE 6: Grille danalyse des parties


prenantes du suivi et de lvaluation*
Grille danalyse des parties prenantes du suivi et de lvaluation

Qui

Quoi

Pourquoi

Quand

Comment
(format)

Rle/fonction
dans le
suivi et
lvaluation

Gestion du
projet

Rapports sur les


projets

Prise de
dcision et
planification
stratgiques.

Mensuel

Tableau de suivi
des indicateurs,
rapports
trimestriels sur
les projets,
rapports
stratgiques
annuels

Gestion du
systme de suivi
et dvaluation

Personnel du
projet

Rapports sur les


projets

Comprhension
des dcisions
et de son rle
dans la mise en
uvre.

Mensuel

Rapports
de terrain
hebdomadaires,
tableau de suivi
des indicateurs
et rapports
trimestriels sur le
projet

Collecte de
donnes de suivi
supervision
des membres de
la communaut
dans la collecte
de donnes

Sige et/
ou zone du
Secrtariat

Information
annuelle sur le
projet

Partage de
connaissances,
apprentissage
et planification
stratgique
organisationnels

Annuel

Format du
systme de
compte rendu
lchelle de la
Fdration

Examen et
remontes
dinformations
sur les rapports

Donateur

Rapports aux
donateurs
sur ltat
davancement

Redevabilit
lgard
des objectifs
noncs

Trimestriel

Format des
rapports aux
donateurs bas
sur le tableau
de suivi des
indicateurs et
les rapports
trimestriels sur le
projet

Examen et
remontes
dinformations
sur les rapports

Communauts
(bnficiaires)

Liste de contrle
du suivi de la
communaut

Redevabilit,
comprhension
et appropriation

Mensuel

Liste de contrle
du suivi de la
communaut

Collecte
mensuelle de
donnes pour la
liste de contrle
et rapport

* Adapte de Rodolfo Siles, 2004, Project Management Information Systems qui offre un aperu plus complet sur la question.

114

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ANNEXE
6 Grille danalyse
parties prenantes
du suivi et de lvaluation
Fdration internationale
des Socits des
de la Croix-Rouge
et du Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Grille danalyse des parties prenantes du suivi et de lvaluation

Pourquoi

Quand

Comment
(format)

Rle/fonction
dans le
suivi et
lvaluation

Qui

Quoi

Partenaire de
mise en uvre
(bilatral)

Rapports sur les


projets

Redevabilit,
collaboration,
partage de
connaissances
et conservation
des ressources

Mensuel

Rapports
trimestriels sur
le projet avec
le formulaire
de remonte
dinformation

Examen
et ajouts
au rapport
descriptif partir
des remontes
dinformations
ou dapports

Partenaire
local

Information
annuelle sur le
projet

Partage de
connaissances,
apprentissage,
promotion et
soutien

Annuel

Format bas
sur le tableau
de suivi des
indicateurs et
les rapports
trimestriels sur le
projet

Examen et
remontes
dinformations
sur les rapports

Autorit locale

Rapports
usage externe
sur ltat
davancement

Redevabilit,
comprhension
et soutien.

Trimestriel

Format bas
sur le tableau
de suivi des
indicateurs et
les rapports
trimestriels sur le
projet

Examen et
remontes
dinformations
sur les rapports

Gouvernement

Donateurs/
Rapports
usage externe
sur ltat
davancement

Redevabilit,
comprhension,
promotion et
soutien

Annuel

Format bas
sur le tableau
de suivi des
indicateurs et
les rapports
trimestriels sur le
projet

Examen et
remontes
dinformations
sur les rapports

Etc.

115

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Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

ANNEXE 7: Tableau de planification


des activits du suivi et de lvaluation*
Tableau de planification des activits du suivi et de lvaluation
Activits/vnements de
suivi et dvaluation

Calendrier/
frquence

Responsabilits

Budget estim

(Exemples donns
ci-dessous)
Enqute initiale
Enqute finale
valuation mi-parcours
valuation finale
Suivi du projet
Suivi du contexte
Suivi des bnficiaires
Rapports de gestion du projet/
programme
Rapports annuels
Rapports des donateurs
Formation au suivi et
lvaluation
Etc.

* Ce tableau peut tre adapt aux besoins de planification dun projet spcifique de suivi et dvaluation. Des colonnes peuvent tre ajoutes, par exemple,
une colonne pour le renforcement des capacits ou la formation une activit quelconque.

116

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ANNEXE
8 Modle
plan de
delasuivi
et dvaluation
et instructions
Fdration internationale
desde
Socits
Croix-Rouge
et du Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

ANNEXE 8: Modle de plan de suivi


et dvaluation et instructions
Nom du projet/programme Plan de suivi et dvaluation*
Indicateur

Dfinition
des
indicateurs
(et unit de
mesure)

Mthodes
de collecte
des donnes/
sources

Frquence et
calendrier

Responsabilits

Utilisation
des
informations/
public

FINALIT:
Indicateur F.a
Hypothse F.a
RALISATION 1:
Indicateur 1.a
Indicateur 1.b
Hypothse 1.a
PRODUIT 1.1:
Indicateur 1.1a
Hypothse 1.1a
PRODUIT 1.2:
Indicateur 1.2a
Hypothse 1.2a
RALISATION 2:
Indicateur 2.a
Hypothse 2a
PRODUIT 2.1:
Indicateur 2.1a
Hypothse 1.1a
PRODUIT 2. 2:
Indicateur 2.2a
Hypothse 2.2a
* Ajouter dautres objectifs et indicateurs conformment au cadre logique du projet/programme.

117

118

Ralisation 1a.
Pourcentage dcoles
cibles ayant conduit
au moins un exercice
(scnario) de simulation
de catastrophe par
trimestre.

Exemple: Indicateur

Indicateur

4. Dnominateur:
nombre total des
coles cibles

3. Numrateur:
Nombre dcoles
ayant conduit
lexercice avec
succs (scnario) par
trimestre

2. Groupe de discussion
des coles
(enseignants, lves,
administration). Le
questionnaire du
groupe de discussion
doit tre tabli.
4. Liste de contrle des
donnes de lexercice
de simulation
acheve le 3/8/06

3. Commencer la
collecte de donnes
le 15/4/06

2. Groupe de discussion
tous les six mois.

1. Liste de contrle
des donnes
de lexercice de
simulation collectes
trimestriellement

1. Visites sur site


organises
lavance pour
observer lexercice
de simulation et
complter la liste
de contrle sur
lexercice. La liste doit
tre tablie.

1. coles: sentend
des coles (12
grades) du district de
Matara.

2. Succs: dtermin
par un exercice non
annonc, lanc via
le systme dalerte
rapide; temps de
raction de moins
de 20 minutes; les
membres de lcole
se prsentent la
zone dsigne par
le Plan de rponse
aux crises pour les
coles; lquipe
dintervention en cas
de catastrophe de
lcole se rassemble
et est correctement
quipe.

Frquence et
calendrier

Mthodes de
collecte des
donnes/sources

Dfinition des
indicateurs (et
unit de mesure)

Exemple de plan de suivi et dvaluation

Administratrice terrain:
Shantha Warnera

Responsabilits

4. Redevabilit lgard
des donateurs et
du public par le
biais de runions
communautaires, de
publications sur le
site web et darticles
dans la presse
locales.

3. valuation dimpact
pour justifier une
intervention auprs
du ministre des
Secours en cas de
catastrophe, des
donateurs, etc.

2. Rapports de gestion
trimestriels des
fins de planification
stratgique, adresss
au sige.

1. Suivi du projet et
apprentissage
avec les comits
catastrophes des
coles

Utilisation
des informations/
public

Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

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Exemple de plan de suivi et dvaluation

Hypothse 1a:
Les troubles civils
nempchent pas la
mise en uvre des
programmes dans les
communauts cibles.

Indicateur

Les troubles civils se


rfrent aux vnements
antrieurs, durant
lesquels la faction A
combattait la faction B

Dfinition des
indicateurs (et
unit de mesure)
Suivi sur le terrain par
lquipe du programme
avec les partenaires
communautaires.
Suivi de la presse
nationale et de la TV/
radio.

Mthodes de
collecte des
donnes/sources
Suivi continu pendant la
dure du programme.

Frquence et
calendrier

Exemple de plan de suivi et dvaluation (suite)

Suivi des mdias:


responsable du
programme.

Suivi sur le terrain: quipe


du programme.

Responsabilits

Suivi des risques pour


une mise en uvre
claire et la ralisation
des objectifs du projet.

Utilisation
des informations/
public

ANNEXE
8 Modle
plan de
delasuivi
et dvaluation
et instructions
Fdration internationale
desde
Socits
Croix-Rouge
et du Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

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119

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Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Objectif et conformit du plan de suivi et dvaluation


Un plan de suivi et dvaluation est un tableau qui sappuie sur le cadre logique
dun projet/programme pour dtailler les principales exigences pour le suivi et
lvaluation de chaque indicateur et hypothse. Il permet au personnel du projet/programme sur le terrain de faire le suivi de ltat davancement vers des
objectifs prcis aux fins dune transparence et dune redevabilit amliores
au sein et en dehors de la Fdration.
Ce plan de suivi et dvaluation devrait tre utilis pour tous les projets/programmes financs par le Secrtariat sur le terrain, et doit guider dautres formats de planification des indicateurs au sein du Secrtariat et de la communaut de la Fdration au sens large, selon quil convient.
Le plan de suivi et dvaluation devrait tre tabli durant le stade de la planification dun projet/programme et par ceux qui vont lutiliser. Cela permet
lquipe du projet/programme de vrifier par recoupement le cadre logique
et les indicateurs avant la mise en uvre du projet/programme (et de sassurer ainsi quils sont conformes aux ralits du terrain et aux capacits de
lquipe). La participation de lquipe est essentielle parce que le plan de suivi
et dvaluation exige quelle ait une connaissance approfondie du contexte
du projet/programme. Cette participation renforce sa comprhension des
donnes collecter et des moyens utiliser pour les collecter.
Le modle de plan de suivi et dvaluation de la Fdration et des instructions
ce sujet peuvent tre consults sur le site web Fdration-DPE sur le suivi et
lvaluation: www.ifrc.org/MandE.

Instructions relatives au plan de suivi et dvaluation


Sur la base de lexemple ci-dessus, ce qui suit donne des explications sur le
contenu de chaque colonne dun plan de suivi et dvaluation:
1. La colonne Indicateurs est compose dnoncs prcisant les informations
ncessaires pour dterminer si les rsultats attendus ont t atteints. Les indicateurs peuvent tre quantitatifs (numriques) ou qualitatifs (observations
descriptives). Ils sont gnralement repris directement du cadre logique, mais
devraient tre vrifis au cours du processus afin de garantir quils rpondent
aux critres SMART (spcifiques, mesurables, accessibles, pertinents et limits dans le temps)39. Souvent, les indicateurs doivent tre rviss la suite
dun examen approfondi et pour mieux correspondre la ralit sur le terrain. Il faut toutefois sassurer que toutes les rvisions sont approuves par
les parties prenantes cls, par exemple les donateurs.
2. La colonne Dfinitions prcise la signification des mots cls de lindicateur
devant tre clarifis pour garantir une mesure prcise et fiable. Elle devrait en
outre donner des dtails sur la manire dont lindicateur sera calcul, notamment sur le numrateur et le dnominateur dans le cas dun pourcentage, et
indiquer si les donnes doivent tre ventiles par sexe, ge, origine ethnique
ou tout autre variable.

39 Des informations
complmentaires sur les
critres SMART et autres
orientations utiles pour rdiger
les indicateurs sont donnes
dans le Manuel dorientation
sur la planification de projets/
programmes (Fdration PPP,
2010, p. 37)

120

Notre exemple illustre deux termes qui doivent tre clarifis. La dfinition
des coles indique que les donnes devraient tre collectes du niveau du
jardin denfants jusqu la 12e anne (le niveau tudes suprieures/universitaires et les coles professionnelles sont exclus). La dfinition du succs
nous indique les critres remplir pour que lexercice de simulation de catastrophe soit un succs sinon, le succs pourrait tre interprt de diffrentes manires et conduire des donnes incohrentes et peu fiables.

3. La colonne Mthodes/sources recense les sources dinformation et les


mthodes et outils de collecte des donnes, telles que lutilisation de donnes secondaires, le suivi rgulier ou lvaluation priodique, les enqutes

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ANNEXE
8 Modle
plan de
delasuivi
et dvaluation
et instructions
Fdration internationale
desde
Socits
Croix-Rouge
et du Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

de rfrence initiales ou finales, et les entretiens. La colonne moyens de


vrification du cadre logique peut fournir une liste des sources dinformation ou des mthodes de collecte (p. ex., enqute auprs des mnages),
alors que le plan de suivi et dvaluation donne davantage de dtails (p. ex.,
mthode dchantillonnage, type denqute, etc.). La colonne des mthodes/
sources devrait aussi indiquer sil existe des outils de collecte de donnes (p.
ex., questionnaires, listes de contrle) ou sil faut les crer.

Notre exemple utilise deux mthodes principales (observation et groupes


de discussion sur les exercices de simulation), et deux outils (une liste de
contrle de lexercice de simulation et un questionnaire). Les deux mthodes
montrent que la source de donnes est souvent implicite dans la description
de la mthode dans ce cas la population scolaire.

Note Lannexe 10 du Guide de la Fdration pour le suivi et lvaluation


fournit un rsum des mthodes/outils cls avec des liens vers des ressources
utiles donnant des indications supplmentaires.

4. La colonne Frquence/calendrier dfinit la frquence laquelle les donnes seront collectes, par exemple, chaque mois, trimestre ou anne. En
outre, elle donne toutes les informations relatives au calendrier, telles que
les dlais pour llaboration des outils. Lors de la planification de la collecte
de donnes, il est important de tenir compte des facteurs qui peuvent influer
sur le calendrier de collecte de donnes, tels que les changements de saisons, les horaires scolaires, les vacances et les rites religieux (par exemple, le
Ramadan).

Dans notre exemple, outre la frquence de la collecte de donnes sur les


listes de contrle des exercices de simulation (trimestrielle) et des groupes
de discussion (semestrielle), deux dates cls sont notes: celle du dbut et
celle de la fin de la collecte aux fins de llaboration de la liste de contrle de
lexercice.

5. La colonne Responsabilits indique le nom des personnes responsables


de la collecte et de lanalyse des donnes, p. ex. des volontaires de la communaut, des membres du personnel sur le terrain, des responsables du projet/
programme, des partenaires locaux et des consultants externes. Indiquez le
nom et la fonction des personnes concernes afin dviter les malentendus
au cas o elles seraient remplaces. Cette colonne est utile aussi pour valuer
les capacits du systme de suivi et dvaluation et en planifier le renforcement (section 2.5.6).
6. La colonne Utilisation des informations/public dtermine comment les
informations seront principalement utilises et qui elles sadressent. En
outre, elle indique sous quelles formes les rsultats seront prsents (p. ex.,
tableaux, graphiques, cartes, histogrammes ou rapports descriptifs) et par
quels moyens ils seront diffuss (p. ex., sites Internet, sances dinformation,
runions communautaires, listes de diffusion et mdias). Si une valuation
des parties prenantes au suivi et lvaluation a t ralise (voir section
2.1.2), il peut tre utile de sy rfrer au moment de remplir cette colonne.
Souvent, certains indicateurs visent le mme but en matire dinformation/
le mme public. Quelques exemples dutilisation de linformation pour les
indicateurs sont donns ci-aprs:
Suivre la mise en uvre du projet pour orienter la prise de dcisions
valuer limpact pour justifier lintervention
Tirer des enseignements pour lapprentissage organisationnel et le
partage des connaissances
valuer la conformit aux dispositions juridiques et aux exigences
des donateurs

121

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Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Rendre compte lquipe dirigeante, aux dcideurs ou aux donateurs


de la planification stratgique
Rendre compte aux bnficiaires, aux donateurs et aux partenaires
Mener des activits de sensibilisation et mobiliser des ressources
Dans le cas des hypothses, on applique le mme processus que pour les
indicateurs. Toutefois, lusage qui sera fait des donnes/le public sont gnralement les mmes pour toutes les hypothses: nous effectuons le suivi des hypothses pour assurer la mise en uvre claire du programme et la ralisation
de ses objectifs (les hypothses doivent tre valides pour que lobjectif puisse
tre atteint).

122

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ANNEXE
9 Exemples
de questions
fermes
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de la Croix-Rouge
et du Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

ANNEXE 9: Exemples de questions fermes


Exemple de question dun questionnaire (observation)
1

Est-ce que le sol de la latrine est propre?

Oui

Non

Je ne sais pas

Exemple de question dune enqute sur les attitudes lgard du VIH


1

tes-vous daccord/pas daccord avec lnonc


la trousse de premiers secours est utile pour ma
famille.

(Daccord) oui/tout fait

(Daccord) un peu/pas vraiment

Ni daccord ni pas daccord

(Pas daccord) un peu/pas vraiment

(Pas daccord) non/pas du tout

Sans objet

Exemple de question, Quelle est la principale source deau du mnage pour la boisson, la cuisine et
la toilette? (Cocher une seule rponse)
1

Durant la saison sche (pour la boisson):

Durant la saison des pluies (pour la boisson):

Puits de forage profond

Puits creus la main

Source

Rivire/ruisseau

tang/lac

Barrage

Eau de pluie

Autres (prciser)

Puits de forage profond

Puits creus la main

Source

Rivire/ruisseau

tang/lac

Barrage

Eau de pluie

Autres (prciser)

Avant la prire

Avant de manger

Aprs avoir mang

Avant de cuisiner

Aprs avoir chang la couche du bb

Aprs la dfcation

Jamais

Autres (spcifiez)

Exemple de question dun questionnaire


1

Quand vous lavez-vous les mains?

123

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ANNEXE 10: Mthodes et outils


de collecte de donnes
Mthodes et outils de collecte de donnes*
Les mthodes et outils cls de collecte de donnes utiliss dans le suivi et lvaluation sont numrs ci-dessous.
Cette liste nest pas exhaustive, car les nouveauts et lvolution sont constantes dans le domaine du suivi et de
lvaluation. En outre, lannexe 2 donne une liste des ressources en matire de suivi et dvaluation qui dcrivent
plus en dtail le processus des mthodes et outils de collecte de donnes.
Apprciation rapide (ou valuation). Une technique rapide et dun bon rapport cot-efficacit pour collecter systmatiquement les donnes pour la prise de dcision, au moyen de mthodes qualitatives et quantitatives, telles
que les visites de sites, les observations et les enqutes par sondage. Cette technique partage de nombreuses
caractristiques avec lvaluation participative (telles que la triangulation et les quipes multidisciplinaires) et
reconnat que les connaissances autochtones sont une considration essentielle pour la prise de dcision.
Changement le plus significatif (CPS). Une technique de suivi participatif fonde sur des changements importants ou significatifs, plutt que sur des indicateurs. Elle reflte limpact des activits de dveloppement et
fournit la base dun dialogue sur les objectifs cls et la valeur des programmes de dveloppement. (Davies &
Dart 2005)
Enqute. La collecte systmatique dinformations partir dune population dfinie, gnralement au moyen
dentretiens ou de questionnaires administrs un chantillon dunits dans la population (p. ex., personne,
bnficiaires et adultes). Une enqute dnombre est administre par une personne forme (charge de la collecte des donnes/recenseur) pour enregistrer les rponses des rpondants. Une enqute auto-administre est
une enqute crite, complte par le rpondant, soit dans le contexte dune discussion de groupe soit dans un
endroit distinct. Les rpondants doivent tre alphabtiss.
Entretien avec linformateur cl. Une entrevue avec une personne ayant des informations spciales sur un sujet
particulier. Ces entretiens sont gnralement mens de faon structure ou semi-structure.
Entretiens/runions communautaires. Une forme de runion publique ouverte tous les membres de la communaut. Linteraction se passe entre les participants et lintervieweur, qui prside la runion et pose des questions daprs un guide dentretien prpar.
Essais de laboratoire. La mesure prcise de lobjectif spcifique, par exemple, le poids du nourrisson ou lexamen
de la qualit de leau.
tude de cas. Une description dtaille des individus, des communauts, des organisations, des vnements, des
programmes, des priodes de temps, ou dune histoire (voir ci-dessous). Ces tudes sont particulirement utiles
pour valuer des situations complexes et explorer limpact qualitatif. Une tude de cas sert uniquement illustrer les rsultats et comprend des comparaisons. Cependant, on ne peut tirer des conclusions sur les principes
cls que lorsque les tudes sont combines (trianguls) avec dautres tudes de cas ou mthodes.
valuation participative (ou rurale) rapide (EPR). Cette valuation utilise des techniques de mobilisation communautaire pour comprendre les opinions de la communaut sur une question particulire. Elle est faite rapidement et de manire intensive deux trois semaines. Elle comprend des entrevues, des groupes de discussion
et la cartographie de la communaut.
Examen des documents. Un examen des documents (donnes secondaires) peut fournir des informations de
rfrence dun bon rapport cot-efficacit et en temps opportun, et une perspective historique du projet/programme. Il couvre la documentation crite (p. ex., dossiers des projets et rapports, bases de donnes administratives, matriel de formation, correspondance, lgislation et documents relatifs aux politiques), ainsi que les
vidos, les donnes lectroniques ou les photos.
Examen statistique des donnes. Un examen des recensements de la population, des tudes et dautres sources
de donnes statistiques.

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Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Mthodes et outils de collecte de donnes*


Groupes de discussion. Un dbat cibl avec un petit groupe de participants (gnralement de huit 12 personnes) permet denregistrer les attitudes, les perceptions et les croyances prsentant un intrt pour les questions examines. Un modrateur introduit le sujet en utilisant un guide dentretien afin de mener la discussion
et dextraire les opinions et ractions.
Histoire. Un compte rendu dun vnement ou dune srie dvnements. Une histoire succs illustre limpact
en dtaillant les expriences positives dun individu dans ses propres mots. Une histoire dapprentissage est axe
sur les leons apprises travers les expriences positives et ngatives (le cas chant) quun individu a eu dun
projet/programme.
Entretiens. Un entretien semi-structur est une technique qui permet lintervieweur de poser des questions et
dapprofondir des sujets dintrt (plutt que poser des questions auxquelles on rpond par oui ou par non).
Un entretien structur suit systmatiquement des questions (soigneusement prpares lavance dans un guide
de lintervieweur) qui ne permettent quun nombre limit de rponses, telles que oui/non, ou une notation/
chiffre sur une chelle. Les rponses peuvent facilement tre numriquement codes pour lanalyse statistique.
Liste de contrle. Une liste dlments utiliss pour valider les procdures/tapes ou dterminer si elles ont t
suivies ou si les comportements examins sont prsents. Elle permet un examen systmatique qui peut tre
utile pour dfinir des normes de rfrence et tablir des mesures priodiques damlioration.
Livre de la communaut. Un document tenu par la communaut sur un projet lui appartenant. Il peut comprendre des documents, photos, dessins, chansons ou tout autre lment que les membres de la communaut
jugent appropri. Lorsque le taux dalphabtisation est faible, une quipe de la mmoire est forme, dont la responsabilit est de faire le lien entre le dossier crit et le reste de la communaut selon sa tradition orale.
Mini-enqute. Les donnes recueillies lors des entretiens avec 25 50 personnes, gnralement slectionnes
au moyen de techniques dchantillonnage non probabilistes. Des questionnaires structurs, comprenant un
nombre limit de questions fermes, sont utiliss pour gnrer des donnes quantitatives qui peuvent tre collectes et analyses rapidement.
Observation des participants. Cette technique, qui a t utilise par les anthropologues, impose au chercheur de
passer un temps considrable (journes) avec le groupe ltude et dinteragir avec lui en tant que participant
dans sa communaut. Cette mthode collecte les informations qui pourraient autrement tre ngliges, mais
elle prend beaucoup de temps
Observation directe. Un enregistrement de ce que les observateurs voient et entendent dans un site spcifi,
laide dun formulaire dobservation dtaill. Lobservation peut porter sur lenvironnement physique, les activits ou les processus. Lobservation est une bonne technique de collecte de donnes sur les comportements et
les conditions physiques. Un guide dobservation est souvent utilis pour rechercher de faon fiable des critres,
des comportements ou des habitudes.
Questionnaire. Un instrument de collecte de donnes contenant une srie de questions organises de manire
systmatique, ainsi quun ensemble dinstructions lusage du responsable de la collecte des donnes/de lenquteur sur la faon de poser les questions (gnralement utilises dans une enqute).
Techniques visuelles. Les participants laborent des cartes, des diagrammes, des calendriers, des chanciers
et dautres affichages visuels pour examiner les sujets dtude. Les participants peuvent tre invits construire
des rponses visuelles aux questions poses par les enquteurs, par exemple, en tablissant une carte de leur
rgion. Cette technique est particulirement efficace l o les mthodes verbales peuvent tre problmatiques
en raison dune faible alphabtisation ou des langues mixtes des populations cibles, ou dans des situations o
linformation dsire nest pas facilement exprimable en mots ou chiffres.

* Adapt de Chaplowe, Scott G. 2008. Monitoring and valuation Planning. American Red Cross/CRS M&E Module Series. Croix-Rouge amricaine et
Catholic Relief Services (CRS), Washington, DC, and Baltimore, MD.

125

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Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

ANNEXE 11: Modle de formulaire


de remonte dinformation sur
le projet/programme40
Formulaire de remonte dinformation sur le projet/programme
1. COORDONNES DU DEMANDEUR complter par la personne qui dpose la rclamation
Nom:
Adresse:
Autres informations pertinentes au sujet du demandeur:

2. RCLAMATION complter par la personne qui fait la rclamation


Caractre sensible de la rclamation (entourer dun cercle ou souligner une proposition): Faible Moyen lev
Description de la rclamation:
Description du rsultat/de la rponse attendus:

3. SIGNATURE Doit tre sign par la personne qui fait la rclamation


En signant et en soumettant cette rclamation, jaccepte la procdure par laquelle les rclamations
seront traites. Jai t inform(e) des modalits du recours.
Date:
Signature:

4. RPONSE complter par le personnel


Rponse / remde la rclamation:
Rponse / remde tait: (Rayer la mention inutile)
Accept / Non accept / Pas de recours / Recours : 
Date:

Nom du membre du personnel:

Signature:

5. REU complter par le personnel, dtacher et remettre la personne qui fait la rclamation
Numro de la rclamation (numro unique):
Date prvue de rponse:

Lieu de rception de la rponse:

Signature du membre du personnel:

Date:

40 Ce modle est disponible dans le guide de la Fdration relatif aux rclamations et la remonte dinformations des parties prenantes, sur le site Web du
suivi et de lvaluation www.ifrc.org/MandE.

126

* (lev/Moyen/Faible)

Nom du
demandeur

Date

Type de
rclamation (de la
liste des
catgories)

Dtails de la rclamation

Personne
notifie

Niveau de
sensibilit*

Secteur du projet/programme:

Lieu du projet/programme:

Responsable du projet/programme:

Projet/programme:

Registre des rclamations

Mesures
prises (passage au
niveau suprieur, rglement, etc.)

Date
dachvement

ANNEXE
12 Registre
des rclamations
Fdration internationale
des Socits
de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge
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ANNEXE 12: Registre des rclamations

127

128

tat davancement
(indiquer la date)

Rsultats/questions
cls

Prochaines tapes

Secteur du projet/programme:

Lieu du projet/programme:

Objectifs

Responsable du projet/programme:

Projet/programme:

Nom:

Modle de gestion de la performance du personnel/des volontaires

Date
dchance

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ANNEXE 13: Modle de gestion de


la performance du personnel/des volontaires

Total jours

Etc.

Rdaction
du rapport

Analyse des
donnes

Collecte de
donnes

Activit

15 sep. 2010

22 sep. 2010

29 sep. 2010

Rel

Prvu

Prvu

Rel

8 sep. 2010

1 sep. 2010

Prvu

Rel

Prvu

Rel

Prvu

Rel

Prvu

Rel

6 oct. 2010
Prvu

Rel

13 oct. 2010
Prvu

Rel

20 oct. 2010
Prvu

Rel

27 oct. 2010

Secteur du projet/programme:

Lieu du projet/programme:

Semaine

Responsable du projet/programme:

Projet/programme:

Nom:

Fiche individuelle demploi du temps

Prvu

Rel

3 nov. 2010
Prvu

Rel

10 nov. 2010
Prvu

Rel

Total jours

ANNEXE
14 Fichedes
individuelle
duet temps
Fdration internationale
Socits de lademploi
Croix-Rouge
du Croissant-Rouge
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ANNEXE 14: Fiche individuelle


demploi du temps

129

130

Total jours

Etc.

Collecte de
donnes

Activit

Jessie
Smith

Tendika
Lane

Shantha
Werna
Etc.

Secteur du projet/programme:

Lieu du projet/programme:

Nom du membre du personnel / du volontaire:

Responsable du projet/programme:

Projet/programme:

Fiche demploi du temps de lquipe du projet/programme

Total des jours

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ANNEXE 15: Fiche demploi du temps


de lquipe du projet/programme

Date de fin du projet/programme


Champ supplmentaire

Lieu du projet/programme

Domaine du projet/programme

Hommes

Total

Total

Indirects

Total
gnral

Total des
personnes
couvertes
Femmes

Hommes

Volontaires

Total

Femmes

Hommes

Total

Femmes

Hommes

Total

Employs rmunrs
du Secrtariat

* Ce modle de TSI prsente une liste non exhaustive dexemples dobjectifs et dinidcateurs dun projet/programme. Veuillez noter que les indicateurs du Systme de compte rendu lchelle de la Fdration
sont mesurs annuellement.

Femmes

Directs

Bnficiaires
Employs rmunrs de
la Socit nationale

Date de dbut du projet/programme

#/ID du projet/programme

Indicateurs du systme de compte rendu lchelle de la Fdration (FWRS)

Priode considre

Responsable du projet/programme

Nom du projet/programme

Tableau de suivi des indicateurs du projet/programme (TSI)*

ANNEXE
16 Tableau
de suivi
indicateurs
(TSI): exemples et instructions
Fdration internationale
des Socits
de des
la Croix-Rouge
et du Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

ANNEXE 16: Tableau de suivi des


indicateurs (TSI): exemples et instructions

131

132

Date

Valeur

0%

PourValeur
centage de
Cible pour
relle pour
la cible pour
la dure du
la dure du
la dure du
projet
projet
projet
Cible
annuelle

Atteinte
ce jour

0%

Pourcentage
de la cible
annuelle

1 dc.

10%

80%

45%

56%

80%

45%

56%

50%

Cible

UK

Valeur
relle

1 dc.

20%

70%

55%

79%

70%

55%

79%

40%

20%

50%

50%

60%

Cible

30%

30%

Valeur
relle

1 dc.

100

23

23%

50

23

1 dc.

10%

50%

30%

60%

50%

30%

60%

46%

20%

10

15%

1 dc.

100

30

30%

45

30

67%

2.2a. Exemple Pourcentage dlves


dans les coles participantes ayant
suivi des cours de prparation aux
catastrophes et de rduction des risques
de catastrophe.

1 dc.

25%

75%

35%

47%

50%

35%

70%

Produit 2.2. Exemple Des cours de rduction des risques de catastrophe sont inclus dans le programme scolaire.

2.1a. Exemple Nombre dcoles


participantes ayant mis lessai un
nouveau plan de gestion des catastrophes.

25%

NA

UK

NA

Produit 2.1. Exemple Des plans de gestion des catastrophes destins aux coles sont labors et tests dans les coles participantes.

2a. Exemple Pourcentage dcoles ayant


pass linspection annuelle du ministre de
la Gestion des catastrophes en matire de
scurit en cas de catastrophe.

Ralisation 2. Exemple Amliorer la capacit des coles de se prparer et de rpondre aux catastrophes.

1.2a. Exemple Nombre de communauts


participantes ayant mis lessai un plan de
gestion des catastrophes.

0%

0%

75%

30%

30%

10

30%

10

25%

25%

83%

50%

83%

50%

60%

50%

0%

Pourcentage
de la cible

Priode considre T2

Produit 1.2. Exemple Les plans communautaires de gestion des catastrophes sont labors et tests par les Comits communautaires de gestion des catastrophes.

1.1a. Exemple Pourcentage de


personnes, dans les communauts
participantes, capables de citer au moins
5 mesures de prparation et 5 mesures
de rponse.

0%

0%

Pourcentage
de la cible

Priode considre T1

Produit 1.1. Exemple Faire mieux connatre au sein des communauts les mesures de prparation et de rponse aux catastrophes.

1a. Exemple Pourcentage de personnes


dans les communauts ayant conduit
au moins 5 exercices de simulation de
prparation aux catastrophes figurant
dans le plan communautaire de gestion
des catastrophes.

Ralisation 1. Exemple Amliorer la capacit des communauts de se prparer et de rpondre aux catastrophes.

Fa.

Finalit

INDICATEUR

Donnes de rfrence
du projet

Indicateurs du cadre logique du projet/programme

40%

15

40%

20

60%

70%

Cible

35%

10

30%

15

55%

45%

Valeur
relle

88%

67%

75%

75%

92%

64%

0%

Pourcentage
de la cible

Priode considre T3

50%

20

50%

10

70%

80%

Cible

15

Valeur
relle

0%

75%

0%

0%

0%

0%

0%

Pourcentage
de la cible

Priode considre T4

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Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

ANNEXE
16 Tableau
de suivi
indicateurs
(TSI): exemples et instructions
Fdration internationale
des Socits
de des
la Croix-Rouge
et du Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

But et conformit du TSI


Le TSI est un outil important de gestion des donnes pour lenregistrement et le suivi de la performance des indicateurs. Il guide la mise en uvre et la gestion du projet/programme, en assurant le
suivi des progrs accomplis vers la ralisation des cibles spcifiques aux fins dune transparence et dune
redevabilit accrues au sein et en dehors de la Fdration.
Ce TSI devrait tre utilis pour tous les projets/programmes financs par le Secrtariat sur le terrain, et
doit guider dautres formats de planification des indicateurs au sein du Secrtariat et de la communaut
de la Fdration au sens large, selon quil convient.
Les TSI doivent tre soumis la frquence convenue (exige) et selon les liens hirarchiques dfinis
dans le projet/programme. Normalement, le TSI est complt sur la base de rapports trimestriels, la
feuille de calcul tant ainsi formate actuellement. Toutefois, il peut ltre mensuellement dans le cas des
projets/programmes court terme.
En gnral, le TSI est complt par les membres de lquipe du projet/programme et soumis par le
responsable du projet/programme. Le TSI devrait tre prsent en annexe au rapport de gestion du projet/programme. Lindicateur de performance (en particulier toute variance suprieure 10%) devrait tre
examin dans le rapport.

Instructions relatives au TSI42


Format du TSI
La configuration initiale du TSI pour un projet/programme spcifique prendra du temps, mais par la
suite, celui-ci sera plus facile complter.
Le TSI est conu et gr dans une feuille de calcul Excel qui contient lensemble des objectifs du cadre
logique du projet/programme, avec des indicateurs numrs sous leurs objectifs. La feuille de calcul
dExcel du TSI de la Fdration peut tre consulte sur le site Web de la Fdration pour le suivi et lvaluation: www.ifrc.org/MandE
Les formules dExcel doivent tre intgres dans certaines cellules de la feuille de calcul du TSI. Ces
formules effectuent automatiquement les calculs (par exemple les pourcentages), rduisant ainsi la
quantit de donnes qui doivent tre saisies manuellement. Cependant, mme avec laide de formules de
calcul automatique, il faut sassurer que les donnes ont t calcules comme prvu. En cas de problme
avec les formules, il faudra les enregistrer nouveau. Au besoin, demandez laide de quelquun qui sait
bien utiliser Excel.
Comme le TSI reflte le cadre logique du projet/programme, les objectifs et les indicateurs figurant
dans la feuille de calcul devraient rester les mmes pendant toute la dure du projet/programme (
moins que le cadre logique lui-mme doive tre chang).
Des indications supplmentaires au sujet du TSI et de lensemble du systme de suivi et dvaluation sont
donnes dans le Guide de la Fdration pour lvaluation de projets/programmes (www.ifrc.org/MandE).

Complter le TSI Rappels


Les donnes rapportes dans le TSI devraient tre confirmes pour la priode considre, et non rsulter destimations ou de suppositions. Si vous ne savez pas exactement ce quun indicateur signifie ou
comment faire un rapport y relatif, rfrez-vous au plan de suivi et dvaluation de votre projet/programme.
Les valeurs des indicateurs doivent tre numriques, les descriptions tant faites dans le rapport descriptif.

42 Les instructions et le format du TSI utiliss par la Fdration dcoulent en grande partie de ceux qui ont t tablis et utiliss par la Croix-Rouge
amricaine dans le cadre du programme de relvement aprs le tsunami (2005-2010).

133

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Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Se rappeler que 0, NA et IN ne veulent pas dire la mme chose. 0 veut dire quaucun progrs na t ralis au regard dun indicateur pendant une priode donne. Si le projet/programme ne
mesure pas un indicateur au cours dune priode donne (p. ex., aucune cible na t fixe) entrer NA
(non applicable). Entrer IN (inconnu) lorsque la cible dun indicateur a t fixe, mais que lindicateur
ne peut pas tre mesur parce que des donnes sont manquantes ou non fiables (le systme de suivi et
dvaluation nest pas encore en place).
Pour les indicateurs qui sont mesurs en pourcentages, entrer le numrateur et le dnominateur en
tant que ratio puis formater la cellule en pourcentage (p. ex., 50% et non 0,5). Cela garantit que toutes les
donnes pertinentes sont incluses dans le TSI.
Une nouvelle feuille de calcul TSI devrait tre ajoute pour chaque nouvelle anne du projet/programme
et cela autant que ncessaire.

Informations gnrales sur le projet/programme


Nom du projet/programme Entrer le nom du projet/programme utilis dans la proposition.
Numro ou identit du projet/programme Entrer le numro ou lidentit du projet/programme.
Responsable du projet/programme Entrer le nom du responsable du projet/programme.
Secteur du projet/programme Choisir le secteur appropri du projet/programme, par exemple gestion
des catastrophes.
Site du projet/programme Entrer le nom du lieu o le projet/programme est mis en uvre (p. ex.,
quartier(s) et/ou province et pays).
Priode de rapport Entrer la priode de rapport pour laquelle le TSI est complt.
Date du dbut du projet/programme Entrer la date du dbut de la mise en uvre du projet/programme.
Date de la fin du projet/programme Entrer la date prvue pour la fin du projet/programme.

Indicateur du Systme de compte rendu lchelle de la Fdration (FWRS)


(les utilisateurs Croix-Rouge et Croissant-Rouge trouveront des informations plus
dtailles sur le FWRS ladresse https://fednet.ifrc.org/sw194270.asp)
Les indicateurs du FWRS permettent la Fdration de faire des rapports annuels sur la performance
globale pour lensemble des secteurs de projets/programmes. Cependant, ils reprsentent un aspect
important de la performance du projet/programme et devraient faire lobjet dun suivi et de rapports
dans tous les cas.
Non seulement les indicateurs du FWRS doivent faire lobjet dun rapport annuel, mais aussi le projet/
programme peut en faire le suivi en fonction de ses propres besoins. Il est probable que les valeurs des
indicateurs seront dtermines la fin de lanne civile, conformment aux exigences en matire de
compte rendu lchelle de la Fdration.
Le guide sur les indicateurs du FWRS doit tre soigneusement consult pour sassurer que les rapports
sur les indicateurs sont cohrents et prcis. Mesurer les indicateurs du FWRS peut tre dlicat, surtout
en raison des problmes lis au double comptage et aux bnficiaires directs/indirects. Il est prfrable
dutiliser le guide sur les indicateurs du FWRS, et il peut tre ncessaire de demander lassistance technique dune personne-ressource sur le FWRS de la Fdration.
Il nest pas utile dtablir un rapport trimestriel sur les indicateurs du FWRS, dont la mesure sera probablement dtermine par lexamen de la performance de lindicateur en place (et avec prudence pour
viter le double comptage, selon le guide sur les indicateurs du FWRS).
Les cibles des indicateurs du FWRS sont recommandes pour les personnes atteintes, et les autres indicateurs le sont pour la gestion du projet/programme

134

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ANNEXE
16 Tableau
de suivi
indicateurs
(TSI): exemples et instructions
Fdration internationale
des Socits
de des
la Croix-Rouge
et du Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Objectifs du cadre logique et noncs des indicateurs


Entrer les noncs de la finalit, des ralisations, des produits et des indicateurs du projet/programme
tels quils sont inscrits dans le cadre logique.

Rapports sur les indicateurs du cadre logique


Date/valeur de ltude de rfrence initiale du projet/programme Entrer la date de rfrence et la
valeur de cet indicateur du projet/programme. Si ltude de la rfrence de base na pas encore t mene,
mais est prvue, laisser ce champ vide. Si elle ne sera pas mene ou aucune donne nest requise pour
un indicateur particulier, inscrire NA (pour non applicable). Se rappeler que tous les indicateurs
devront tre mesurs lors de la rfrence de base. Par exemple, dans lindicateur 1.2a et 2.1a, la valeur
est zro parce que les communauts et les coles participantes navaient pas labor de plan de gestion
des catastrophes.
Cible Les objectifs doivent tre dfinis pour chaque trimestre et sont gnralement inscrites sur la
fiche de suivi de lindicateur pour la mme priode que la planification du budget annuel du projet pour
lanne suivante. Si le projet/programme ne mesure pas (fixe un objectif) un indicateur pour un trimestre
donn, inscrire NA et non 0. Par exemple, dans lindicateur 2.1a, les objectifs sont NA, car les
plans communautaires de gestion des catastrophes navaient pas encore t labors aux fins dtre
tests.
Valeur relle Entrer la valeur relle de lindicateur au cours de la priode considre. Inscrire uniquement des donnes prcises, et non des donnes estimes. Entrer 0 signifie quaucun progrs na t
ralis au regard dun indicateur pendant la priode de temps donne. Si le projet/programme ne mesure
pas cet indicateur pour un trimestre donn, inscrire NA. Entrer IN (inconnu) dans les cas o un
indicateur cible a t fix, mais ne peut pas tre mesur parce que des donnes sont manquantes ou peu
fiables (p. ex., le systme de suivi et dvaluation nest pas encore en place). Par exemple, dans lindicateur 1.a, pour le premier trimestre, lobjectif tait didentifier 50 personnes qui, dans les communauts
participantes, avaient suivi au moins 5 des mesures de prparation aux catastrophes dfinies dans le plan
communautaire de gestion des catastrophes; mais il a t impossible de mesurer cet indicateur pour ce
trimestre en raison de donnes manquantes.
Pourcentage de la cible Cette cellule a une formule qui calcule automatiquement le pourcentage de
la cible qui a t effectivement atteint par lindicateur au cours de la priode considre (en divisant le
rel par le cibl). Vrifier que le pourcentage est exact et que la formule fonctionne correctement. Dans
lexemple de lindicateur 2.2a du deuxime trimestre, le nombre dlves des coles cibles ayant
bnfici dune prparation aux catastrophes et dune ducation sur les risques de catastrophes tait
infrieur la cible dfinie lorigine pour cet indicateur; il sensuit que le pourcentage de la cible est
de 83%.
Cible annuelle Les objectifs annuels sont inscrits dans cette colonne au dbut du projet/programme.
Tous les objectifs annuels devraient tre inclus dans chaque fiche annuelle de suivi des indicateurs. Les
objectifs annuels des indicateurs individuels peuvent tre rviss la fin de lanne afin de prendre en
compte les changements/rvisions majeurs dans les programmes. Toutefois, les rvisions ne devraient
pas affecter la vie des objectifs du projet, et toute rvision devrait tre autorise (par exemple, approuve
par le donateur). Voir les objectifs annuels des indicateurs 1a, 1.1a, 1.2a, 2a et 2.2a.
Atteinte ce jour Cette valeur change chaque trimestre sil y a eu un indicateur de performance. Suivant lindicateur, on peut crer une formule de calcul automatique. Certains indicateurs doivent tre calculs manuellement (par exemple, quand le rel nest pas la somme de tous les trimestres, mais le chiffre
le plus lev). Voir Atteinte ce jour, pour les indicateurs 1a, 1.1a, 1.2a, 2a et 2.2a.
Pourcentage de la cible annuelle Cette cellule a une formule pour calculer automatiquement cette
valeur en divisant la valeur atteinte ce jour par la cible annuelle. Vrifier que le pourcentage est exact
et que la formule fonctionne correctement. Voir Pourcentage de la cible annuelle des indicateurs 1a,
1.1a, 1.2a, 2a et 2.2a.
Cible pour la dure du projet Ces valeurs sont inscrites dans cette colonne au dbut du projet/programme. Toutes les cibles de la vie du projet devraient tre incluses dans chaque fiche annuelle du suivi
des indicateurs. Gnralement, les cibles de la vie du projet ne doivent pas tre rvises, sauf dans de

135

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Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

rares cas, et avec les autorisations appropries (p. ex., des donateurs). Voir cibles pour la dure du projet
dans les indicateurs 1a, 1.1a, 1.2a, 2a et 2.2a.
Valeur relle pour la dure du projet Cette valeur change chaque trimestre sil y a eu un indicateur
de performance. Selon lindicateur, on peut crer une formule de calcul automatique. Certains indicateurs doivent tre calculs manuellement (p. ex., quand la valeur relle pour la dure du projet nest pas
la somme de tous les trimestres, mais le chiffre le plus lev). Voir Valeur relle pour la dure du projet
dans les indicateurs 1a, 1.1a, 1.2a, 2a et 2.2a.
Pourcentage de la cible pour la dure du projet Cette cellule a une formule pour calculer automatiquement la valeur en divisant la valeur atteinte ce jour par la cible pour la dure du projet/programme.
Vrifier que le pourcentage est exact et que la formule fonctionne correctement. Voir Pourcentage de la
cible pour la dure du projet dans les indicateurs 1a, 1.1a, 1.2a, 2a et 2.2a.

136

Fermeture de
la route X, ce
qui empche
de desservir le
village Y

* (lev/Moyen/Faible)

Description
du risque

lev

Impact*

lev

Probabilit*

Itinraire alternatif par la route Z,


mais il faut compter six heures de
plus

Actions pour rduire les risques

Responsabilit

Joe Bloggs

Date notifie

01/05/10

Secteur du Projet/programme:

Lieu du Projet/programme:

Responsable du projet/programme:

Projet/programme:

Registre des risques

01/10/10

Date de
clture

ANNEXE
17 Registre
des risques
Fdration internationale
des Socits
de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

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ANNEXE 17: Registre des risques

137

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Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

ANNEXE 18: Calendrier des rapports


Calendrier des rapports
Rapport type/
vnement

Ajoutez autant
de lignes que
ncessaire.

138

Frquence
(chances)

Public/but

Responsabilit

Format/sortie

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ANNEXE
19 Rapport
de gestion
de projets/programmes
Fdration internationale
des Socits
de la Croix-Rouge
et du Croissant-Rougede la Fdration modle et instructions43
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

ANNEXE 19: Rapport de gestion de


projets/programmes de la Fdration
modle et instructions43
Rapport de gestion Titre du projet/programme
Ce rapport a pour objet de mettre en vidence les informations cls ncessaires pour guider
la gestion du projet/programme sagissant des rsultats au niveau de la qualit et de la redevabilit. Cest un mcanisme de rapport essentiel sur le projet/programme, qui peut rassembler des
informations tires dautres rapports (p. ex., rapports dactivit de la communaut), et fournir des informations pour dautres rapports usage externe, tablis des fins de redevabilit et de sensibilisation (p. ex.,
rapports aux donateurs).
Ce format de rapport doit tre celui de tous les projets/programmes sur le terrain financs par
le Secrtariat. Il sert de base dautres formats de rapport au sein du Secrtariat et de la communaut
de la Fdration au sens large, selon quil convient.
Les rapports doivent tre soumis la frquence convenue (exige) et selon les liens hirarchiques dfinis dans le projet/programme. Normalement, ils sont soumis par le responsable du
projet/programme au sige dans le pays, la rgion ou la zone, mensuellement dans le cas des projets/
programmes de courte dure, et trimestriellement dans celui des projets/programmes de longue dure.
Le tableau de suivi des indicateurs (TSI) doit tre annex au rapport, et il doit tre mentionn dans
lanalyse de la mise en uvre (voir section 3).
La configuration initiale de ce modle pour un projet/programme spcifique prendra un certain
temps, mais il sera ensuite plus facile de rviser les informations relatives aux nouvelles priodes sur lesquelles porteront les rapports.
Les instructions suivre pour remplir chaque section de ce rapport sont prsentes en caractres italiques. Elles devront tre effaces la premire utilisation du modle de rapport (pour
rduire la longueur du rapport; une copie de loriginal peut tre sauvegarde pour rfrence future).
Des conseils supplmentaires sur ltablissement de rapports relatifs aux projets/programmes
sont disponibles sur le site de la Fdration: www.ifrc.org/MandE
Rappel Toutes les instructions prsentes en caractres italiques peuvent tre supprimes la premire utilisation du modle de rapport

1. Information sur le projet/programme


Priode considre: XX/mois/XXXX XX/mois/XXXX
Date du dbut du projet/programme: XX/mois/XXXX
Date de la fin du projet/programme: XX/mois/XXXX
Code du projet/programme: Par exemple G/PXXXXX
Responsable du projet/programme:
Lieu du projet/programme: Ville (Pays)
Secteur du projet/programme:

43 Le modle du rapport de gestion du projet est disponible sur le site web de la Fdration sur le suivi et lvaluation www.ifrc.org/MandE

139

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Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

2. Rsum analytique
Cette section devrait rsumer les points essentiels des autres sections du prsent rapport afin de fournir un aperu de
ltat actuel du projet/programme et des actions cls prvues pour remdier des problmes existants ou nouveaux et
soutenir la mise en uvre du projet/programme.
tat global du projet/programme. Rsumer de faon concise ltat global du projet/programme et indiquer sil est ou
pas sur la bonne voie pour la priode considre expliquer le pourquoi dans la section corresponsante ci-dessous.
Indicateurs du Systme de compte rendu lchelle de la Fdration (FWRS). Pour les deux tableaux dindicateurs du FWRS ci-dessous, prire de se rfrer aux critres respecter en matire dtablissement de rapports, tels quils
sont dtaills dans le guide des indicateurs du FWRS (https://fednet.ifrc.org/en/resources-and-services/ns-development/performance-development/federation-wide-reporting-system/) et dy adhrer. Les chiffres sont ceux de la priode
considre. Si cela nest pas possible, prire dexpliquer pourquoi.

Personnes atteintes durant la priode considre


Bnficiaires directs
Hommes

Cibl

Rel

Femmes

Cibl

Rel

Total

Cibl

Bnficiaires
Indirects

Total des
personnes
atteintes

Total
des personnes couvertes

Rel

Volontaires durant la priode considre


Hommes

Femmes

Total

Questions cls. Rsumer de faon concise toutes les questions cls (problmes ou dfis) qui influent sur la mise en uvre
du projet/programme et la ralisation de ses objectifs indiquer si le problme est nouveau ou existait dj.
Accomplissements cls. Il nest pas ncessaire dnumrer tout ce qui a t accompli. Il suffit de souligner de manire
concise les accomplissements importants enregistrs pendant la priode considre.
Plans pour le trimestre suivant. En prenant largement appui sur les domaines daction dfinis ci-dessous dans lanalyse de la mise en uvre (voir section 3), rsumer de faon concise lensemble du plan daction pour le trimestre suivant,
en mettant en vidence les considrations cls.

3. Situation financire
Cette section devrait donner un aperu concis de la situation financire du projet/programme, sur la base des rapports financiers mensuels pour le trimestre considr. Lorsque cette section est complte, les projets/programmes financs par le
Secrtariat doivent faire rfrence au rapport mensuel de gestion financire que le systme dobjectifs oprationnels place
dans la bote de rception (inbox) du responsable de chaque projet/programme. Il est important que ce rapport concorde
avec les informations contenues dans le rapport de gestion financire des projets de la Fdration (qui est gnralement
tabli mensuellement).
Prire dutiliser le tableau de la situation financire trimestrielle ci-dessous pour rsumer les donnes financires cls.
Une attention particulire devrait tre accorde aux taux des dpenses et aux prvisions pour la priode considre.

140

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

ANNEXE
19 Rapport
de gestion
de projets/programmes
Fdration internationale
des Socits
de la Croix-Rouge
et du Croissant-Rougede la Fdration modle et instructions43
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Situation financire trimestrielle du projet /programme


Budget ce
jour

Dpenses
ce jour

XX/mois/XXXX

XX/mois/XXXX

% du budget

Budget
annuel

Dpenses
annuelles

% du budget

Explications de la situation financire. Prire de rpondre aux questions suivantes dans lanalyse financire:
Sil y a eu des rvisions budgtaires suprieures dix pour cent par rapport au plan initial, dire pourquoi.
Sil est considr que le taux de mise en uvre sera infrieur 80% la fin de lanne, dire pourquoi.
Si le budget du projet/programme par rapport la variance relle est suprieur 20% au niveau de la catgorie de
cots (fournitures, personnel, ateliers, etc.), dire pourquoi.
Si le projet/programme nest pas entirement financ pour lanne, quels seront les effets sur la mise en uvre et
quelles mesures ont t prises pour rgler ce problme?

4. Analyse de la situation/contexte (facteurs positifs et facteurs ngatifs)


Cette section doit identifier et examiner les facteurs qui ont une incidence sur le contexte et la mise en uvre du projet/
programme (p. ex., changement dans la situation en matire de scurit ou dans la politique du gouvernement, etc.), ainsi
que les mesures connexes prendre. Quelques points essentiels doivent guider lanalyse:
Utiliser le tableau ci-dessous pour dcrire tout fait nouveau et la rponse prvue dans le cadre de la situation/
du contexte qui ncessite une action.
Penser se rfrer aux hypothses (risques) dfinis dans le cadre logique du projet/programme et numrer
les hypothses (conditions positives) qui ne sont plus valables et sont devenues des risques.
Enumrer tous les autres risques qui peuvent avoir surgi, mais qui ne sont pas considrs comme des hypothses dans le cadre logique.
Outre les risques qui sont apparus, indiquer les facteurs positifs qui peuvent avoir une incidence sur le projet/
programme. (Il faut bien sr parler des risques, mais les facteurs positifs peuvent aussi tre importants,
comme lamlioration de linfrastructure des transports municipaux, qui peut influer de faon positive
sur la distribution des services Croix-Rouge et Croissant-Rouge, ou sur les actions dune autre organisation humanitaire travaillant dans le contexte qui influe sur la fourniture de services Croix-Rouge et
Croissant-Rouge.)
Si aucun problme important ninflue sur le contexte situationnel du projet/programme, indiquer quaucun
facteur majeur na actuellement dincidence sur le contexte et la mise en uvre du projet/programme.

Facteurs positifs et risques


Risque ou facteur positif

Date

Priorit
(leve
Moyenne
Faible)

Responsabilit et action
recommande

Date de
fermeture

1.
2.
Ajouter autant de lignes que
ncessaire

141

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

5. Analyse de la mise en uvre


Cette section devrait tre fonde sur les objectifs noncs dans le cadre logique du projet/programme et sur les
donnes saisies dans le tableau du suivi des indicateurs du projet/programme (des orientations sur le TSI et un
modle de TSI sont disponibles en ligne www.ifrc.org/MandE). Cest une partie trs importante du rapport, qui doit
tre soigneusement complte. Quelques points cls doivent guider lanalyse et ltablissement du rapport:
Ne pas se contenter de dire ce qui est arriv, mais donner des prcisions. Expliquer pourquoi cela est arriv, quels
sont les facteurs qui ont contribu la situation, pourquoi des mesures spcifiques ont t prises, qui tait impliqu,
quelles mesures supplmentaires doivent tre prises et par qui.
Ne pas oublier de lier la performance trimestrielle aux objectifs gnraux fixs pour lanne et la dure du
projet/programme.
Si, pendant la priode considre, aucune activit na t engage aux fins de la ralisation dun objectif spcifique, expliquer pourquoi (p. ex., les activits lies cet objectif sont prvues pour le trimestre suivant).
tre simple et concis dans la mesure du possible, ncrire que ce qui est ncessaire et suffisant pour expliquer
lobjectif et la performance de lindicateur. Le texte doit tre condens et porter sur lobjectif spcifique faisant lobjet
du rapport.

Analyse de la mise en uvre du projet/programme


Finalit du projet/programme: Exposer lnonc de la finalit tel quil apparat dans le cadre logique
du projet/programme (seulement pour rfrence), mais il nest pas ncessaire de faire un rapport sur la
performance car cette analyse globale devrait tre couverte par le rsum analytique ci-dessus.
RALISATION 1: Exposer lnonc de la ralisation tel quil apparat dans le cadre logique du projet/programme.
PRODUIT 1.1: Exposer lnonc du produit tel quil apparat dans le cadre logique.
PRODUIT 1.2, etc.: Exposer les produits supplmentaires le cas chant.
EXPLICATION DE LA VARIANCE DE LINDICATEUR. La variance est la diffrence entre les cibles estimes et
les rsultats rels de lindicateur. En se rfrant au tableau des indicateurs, expliquer toute variance suprieure
10% (pourcentage de la cible) pour les indicateurs des ralisations et des produits notifis durant la priode
considre. Les explications devraient tre rdiges avec concision par numro dindicateur et pourront tre
dveloppes dans la section des explications supplmentaires.

Indicateur 1.a: Fournir lexplication ici, par exemple La variance est de 50% au-dessous de la cible car
la saison des pluies a dbut prmaturment et a provoqu des inondations imprvues qui ont bloqu en
partie les moyens de transport vers et entre les communauts cibles.
Ajouter des explications sur les indicateurs et la variance si ncessaire.
EXPLICATION SUPPLMENTAIRE: Utiliser cet espace pour donner des informations supplmentaires, qui ne
sont pas couvertes par celle de la variance. Cela devrait inclure, sans sy limiter:

Toute perception importante des bnficiaires et des partenaires concernant le travail dans ce domaine de
ralisations.
Toutes consquences imprvues associes au domaine de ralisations celles-ci peuvent tre des
consquences positives ou ngatives non prvues.
Une mise jour sur la durabilit des ralisations (la poursuite ventuelle des ralisations par les parties
prenantes locales.

142

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ANNEXE
19 Rapport
de gestion
de projets/programmes
Fdration internationale
des Socits
de la Croix-Rouge
et du Croissant-Rougede la Fdration modle et instructions43
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Analyse de la mise en uvre du projet/programme


RALISATION 1 DOMAINES DACTION
Action

Personne(s) responsable(s)

1. Inclure les communauts non couvertes le


trimestre prcdent dans la mise en uvre de
lEVC au trimestre suivant.

David Smith, coordonnateur EVC sur le


terrain.

Calendrier
Avant le
30 janvier 2011

Ajoutez autant de lignes que ncessaire pour


les domaines daction.
RALISATION 2: Complter les informations sur la ralisation 2 suivant les instructions ci-dessus.
PRODUIT 2.1:
PRODUIT 2.2, etc.:
EXPLICATION DE LINDICATEUR DE LA VARIANCE. Complter les informations sur la ralisation 2 suivant les
instructions ci-dessus.
INDICATEUR 2.X:

Ajoutez les explications sur les indicateurs et la variance le cas chant.


EXPLICATION SUPPLMENTAIRE: Complter les informations sur la ralisation 2 suivant les instructions
ci-dessus.
RALISATION 2 DOMAINES DACTION
Action
1. Inclure les communauts non couvertes le
trimestre prcdent dans la mise en uvre de
lEVC au trimestre suivant.

Personne/s responsable
David Smith, coordonnateur sur le terrain
de lECV.

Dure
Avant le
30 janvier 2011

Ajoutez autant de lignes que ncessaire pour


les domaines daction.
- - - Ajouter autant de sections supplmentaires que ncessaire - - -

6. Participation et rclamations des parties prenantes


La participation des parties prenantes: Dcrire de manire concise comment les principales parties prenantes,
notamment les bnficiaires locaux, ont t associes au projet/programme, (cela peut inclure la conception, lexcution, le suivi et lvaluation des projets/programmes, et ltablissement de rapports). Ne pas mentionner les questions touchant aux partenariats, qui sont couvertes dans la section suivante, les accords de partenariat et la
redevabilit.
Remonte dinformation des parties prenantes: laide du tableau ci-dessous, rsumer la remonte dinformation des parties prenantes, en particulier les rclamations qui ont t dposes via le mcanisme de remonte dinformation des parties prenantes du projet/programme. Sil sagit dune rclamation, expliquer comment elle sera traite dans la
colonne Suivi recommand. Sil ny a pas de remonte dinformation, laisser le champ vide. Mettre jour toute action
en attente de la remonte dinformation prcdente.

143

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Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Rsum des remontes dinformation des parties prenantes


Rclamation
(Indiquer clairement sil sagit
dune rclamation ou dune
remonte dinformation positive)

Date

Priorit
leve
Moyenne
Faible

Suivi recommand
(Inscrire NA pour non
applicable. Si applicable,
dire quoi, qui et quand un
suivi sera assur.)

Date de
fermeture

1.
2.
Ajouter autant de lignes
que ncessaire

7. Accords de partenariat et autres acteurs cls


Ne remplir cette section que si elle est pertinente dans le cadre du projet/programme.
Utiliser le tableau ci-dessous pour numrer tous les partenaires et indiquer le type daccord qui a t conclu (p. ex., accord
de projet/programme, protocole daccord). Les principaux commentaires portent sur le statut de laccord (p. ex., date de
signature ou sil nest pas sign), les rles et responsabilits des organisations lies par laccord/le protocole daccord
(p. ex., qui fournit un soutien financier, qui fournit un soutien technique), etc.

Accords de partenariat relatifs au projet/programme


Partenaire

Type daccord

tat/commentaires

Ajouter autant de lignes que


ncessaire
Utiliser le tableau ci-dessous pour inscrire les questions en suspens, rsolues ou nouvelles, ainsi que les mesures qui sont
prises. Sil ny a pas de problmes importants, laisser le champ vide.

Questions lies au partenariat relatif au projet/programme et mesures recommandes


Questions

Comment
Donner des informations actualises sur la situation et
les mesures entreprises

Ajouter autant de lignes que


ncessaire.
Ne remplir le tableau ci-dessous que si des acteurs majeurs non partenaires du projet/programme (gouvernement, organisation de la socit civile, organisation but non lucratif ) risquent davoir une influence sur les objectifs du projet/
programme et devraient faire lobjet dun suivi.

Suivi des autres acteurs cls


Acteur

144

Comment
(Cible et domaine du programme, calendrier, toute influence notable sur
le projet/programme, et actions y relatives.)

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

ANNEXE
19 Rapport
de gestion
de projets/programmes
Fdration internationale
des Socits
de la Croix-Rouge
et du Croissant-Rougede la Fdration modle et instructions43
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

8. Questions transversales
Utiliser cette section pour prsenter les activits menes ou les rsultats obtenus qui ont trait aux questions transversales
(galit des sexes, conservation de lenvironnement, etc.). Mentionner uniquement les faits nouveaux. En outre, si ce point
est dj examin ailleurs dans ce rapport, renvoyer le lecteur la section pertinente plutt que de reproduire le texte ici. Il
peut tre utile de dterminer si des conclusions ont t tires (p. ex., du suivi et de lvaluation), qui montrent comment le
projet/programme cherche rpondre des questions transversales.

9. Dotation du projet/programme en personnel ressources humaines


Cette section devrait numrer les nouvelles embauches, les nouveaux recrutement et tout changement dans le personnel
du projet/programme, en soulignant les consquences pour la mise en uvre sur le projet/programme. Elle devrait aussi
indiquer si un soutien la gestion est ncessaire pour aider rsoudre les problmes ventuels. Sil ny a eu aucun problme notable concernant les effectifs au cours de ce trimestre, dclarer que le personnel du projet/programme est au
complet et quil ny a pas de problmes particuliers.

10. Rsum de la stratgie de sortie/viabilit


Cette section devrait tre complte pour tous les projets/programmes, quelle que soit la phase du processus de la mise en
uvre. Il nest pas ncessaire de rpter ici ce qui a t dit la section 5, Analyse de la mise en uvre, sur la viabilit de
rsultats spcifiques. Il faut plutt rsumer lavancement global vers la stratgie de sortie et la poursuite ventuelle des
objectifs du projet/programme aprs le transfert aux parties prenantes locales (p. ex., une organisation communautaire
locale ou autre partenaire), et toute autre information pertinente.

11. tat des activits de PMER


Cette section doit fournir une mise jour concise des activits de planification, de suivi, dvaluation et de compte rendu
(PMER). Rsumer dans le tableau ci-dessous les principales activits prvues, leur calendrier et leur statut (p. ex., ralises, en cours, planifies, etc.). Les activits spcifiques de PMER requises pour tous les projets/programmes ont t rpertories dans le tableau. Dautres activits peuvent varier selon le projet/programme, et peuvent tre insres de manire
approprie. Les exemples incluent: enqute finale, suivi du projet/programme, suivi du contexte, suivi des bnficiaires,
rapports annuels, rapports aux donateurs, formation au suivi et lvaluation, etc.

145

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

tat des activits de PMER


Activits/vnements du suivi
et de lvaluation

Calendrier

Commentaires situation et information


pertinentes

Rapports trimestriels de suivi du


projet/programme
tude de rfrence initiale/enqute
(requise pour tous les projets/
programmes).
valuation/examen mi-parcours
valuation finale (tude de
rfrence finale)
Etc.

12. Enseignements cls


Utiliser cette section pour mettre en vidence les enseignements cls et comment ils peuvent tre appliques ce projet/
programme ou dautres projets/programmes similaires lavenir. Cette section ne doit pas rpter les points daction
spcifiques du rsum analytique (section 1). Il faut plutt souligner les enseignements qui favorisent lapprentissage
organisationnel pour ce projet/programme et des projets/programmes similaires futurs.
Il est recommand dattribuer un numro chaque enseignement, qui sera rsum de faon concise, afin de pouvoir sy
rfrer facilement.
1.
2.
3.

13. Annexes au rapport


Joindre le tableau de suivi des indicateurs du projet /programme.
Joindre toute information complmentaire utile pour le suivi des rapports du projet/programme, tels que:
Mandats pour toute mission cl, tels que lassistance technique, lvaluation, lenqute de rfrence initiale, etc.
tude de cas une tude de cas peut contenir des informations utiles pour une valuation future et pour diffusion
aux parties prenantes appropries (p. ex., les donateurs). Une tude de cas est une description dtaille de personnes,
de communauts, ou dvnements, qui montre comment le projet/programme a un impact au niveau local, dcrit la
nature de limpact, et indique si cet impact correspond aux rsultats escompts. Ltude de cas peut tre complte
par des photos (envoye sparment).
Photos pertinentes, lettres, tudes commandes, rapports, etc.

146

Parties
prenantes
concernes

tat
(Vert/
Ambre/
Rouge)

Description de laction

Livraison de 500 X au
village Y

Ajouter des lignes

Action n

Joe
Bloggs

Jim
Bloggs

15/09/10

Date
dchance

2 semaines de retard attendues en


raison de la fermeture de la route menant
au village Y

Mise jour / commentaire

01/10/10

Vert

Documents
connexes

Date dachvement

Date
poste

tat
(Vert/ Ambre/
Rouge)

Mots cls

Secteur du projet/programme:

Date de
lexamen

Lieu du projet/programme:

Registre des actions

Propritaire
de la dcision

Soutenue
par

Action requise
pour mettre
en uvre la
dcision

Propritaire
de la
dcision

Consquences de
la dcision

Responsable du projet/programme:

Ajouter
des lignes

Facteurs
menant
la dcision

Projet/programme:

Description
de la dcision prise

Secteur du projet/programme:

Lieu du projet/programme:

N.

Responsable du projet/programme:

Projet/programme:

Registre des dcisions

ANNEXE
20 Exemple
de tableaux
(registres)
la planification et les mesures de gestion
Fdration internationale
des Socits
de la Croix-Rouge
et du pour
Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

ANNEXE 20: Exemple de tableaux (registres)


pour la planification et les mesures de gestion

147

148

Ajouter
des lignes

Description
des enseignements

Enseignements identifis par

Action prise pour traiter/rgler


lenseignement et incorporer
lapprentissage

Les parties
prenantes
devraient
utiliser cet
enseignement

Date de
lexamen

Secteur du projet/programme:

Lieu du projet/programme:

Action n

Responsable du projet/programme:

Projet/programme:

Registre des enseignements

tat
(Vert/ Ambre/
Rouge)

Mots cls

Date poste

Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

ANNEXE
21 Description
dede
poste
li au suivi
lvaluation
Fdration internationale
des Socits
la Croix-Rouge
et du et
Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

ANNEXE 21: Description de poste


li au suivi et lvaluation
Description de poste: Administrateur du suivi et de
lvaluation44
Titre du poste:

Administrateur, suivi et valuation

Unit/dept/dlgation:

Zone X unit PMER

Suprieur
hirarchique:

XXXXXX

Responsable de:

Dveloppement global et coordination de la planification, du suivi, de lvaluation et


de comptes rendus fiables (PMER) du Secrtariat dans la zone X.

Lieu:

Bureau de zone XXXXX , XXXXX.

Dplacements:

Environ 30% du temps sera consacr des dplacements dans lensemble de


la zone.

Dure:

Contrat de deux ans, renouvelable. Entre en fonctions en juin 2011.

But
(Exemple seulement). Ce poste fait partie du Secrtariat de la Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge (Fdration) et a
pour objet de soutenir une culture et une pratique de la planification, du suivi,
de lvaluation et du compte rendu (PMER) dans la zone X. Il sagit notamment
dlaborer et de coordonner des systmes et des activits de suivi et dvaluation au sein de la Fdration et parmi ses partenaires, de renforcer les capacits
du Secrtariat et des Socits nationales en matire de suivi et dvaluation; et
de promouvoir le transfert de connaissances internes et externes en matire de
PMER. Le titulaire devra veiller ce que les systmes de PMER et le renforcement des capacits en la matire servent le Secrtariat et les Socits nationales
de la zone, en adhrant aux lignes directrices et aux politiques du Secrtariat.

Contexte
Fonde sur le volontariat, la Fdration est la plus grande organisation humanitaire au monde. Elle dispense son aide sans distinction de nationalit, de race,
de religion, de classe ou dopinions politiques. Fonde en 1919, la Fdration
compte 187 Socits nationales de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge
membres, un Secrtariat Genve, cinq zones travers le monde, et plus de 60
dlgations stratgiquement rparties pour soutenir ses activits mondiales.

44 Ce qui suit nest quun exemple,


utilis pour montrer que la
description du poste doit
tre adapte au contexte
spcifique.

149

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Dcrire la zone et les facteurs dmographiques, gographiques, politiques, conomiques et


culturels pertinents.

Relations de travail cls


Suprieur hirarchique: (titre du poste du superviseur)
Interne: Membres de lquipe PMER, administrateurs de programme, responsables techniques des secteurs de programme, direction des Socits nationales et homologues chargs du suivi et de lvaluation, Comit international
de la Croix-Rouge (CICR) et autres acteurs du Mouvement international de la
Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, etc.
Externe: Mentionner les donateurs et rpertorier tous les partenaires de la socit civile et les partenaires gouvernementaux, les institutions des Nations
Unies ou organisations internationales, les universits et les associations/
centres nationaux dvaluation, et consultants en matire de suivi et dvaluation, etc.

Principales responsabilits45
Les principales responsabilits sont notamment les suivantes:
a. tre le coordonnateur du Secrtariat pour les questions touchant le suivi et
lvaluation XXX, et coordonnant la mise en uvre du suivi et de lvaluation, le renforcement des capacits, le partage de connaissances, et lapprentissage du Secrtariat et des diffrentes Socits nationales.
b. Assurer la coordination au sein de la Fdration pour garantir un suivi et
des rapports prcis, complets et utiles relatifs aux activits et aux impacts
du projet, aux niveaux interne et externe. Cette tche comprend une collaboration particulirement troite avec les responsables de programmes
dans la zone, le dpartement PMER de la zone, et les coordonnateurs PMER/
oprations des Socits nationales pour faire en sorte que les donnes de
suivi soient collectes et incluses dans les rapports relatifs lopration. Elle
peut comprendre la coordination des activits des administrateurs chargs
de ltablissement de rapports au Secrtariat.
c. Diriger la cration de systmes de suivi et dvaluation fonds sur des
procdures et des processus normaliss pour faire en sorte que les donnes du suivi soient crdibles, fiables, opportunes et dun bon rapport cotefficacit, guident les responsables dans la prise de dcision et la planification stratgique et permettent de respecter les obligations en matire de
redevabilit.
d. Coordonner et superviser les valuations du Secrtariat, en sassurant
quelles sont opportunes, utiles et thiques, en respectant les critres et les
normes dfinis dans le Cadre dvaluation de la Fdration. Cela comprend
llaboration des mandats et la gestion des enqutes du programme (p. ex.,
tudes de rfrence), des valuations en temps rel, mi-parcours et finales
des projets, des tudes spciales et dautres composantes du systme de suivi
et dvaluation en fonction des besoins en assistance technique, en utilisant
une gamme de mthodes quantitatives et qualitatives et diverses mthodologies participatives pour le suivi de la performance.
45 Ce qui suit nest quun exemple,
utilis pour montrer que la
description du poste doit
tre adapte au contexte
spcifique.

150

e. Diriger ladaptation ou llaboration doutils spcifiques de planification,


dapprciation initiale, de suivi, dvaluation et de compte rendu pour garantir la cohrence et la qualit de la collecte de donnes, en appliquant et

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

ANNEXE
21 Description
dede
poste
li au suivi
lvaluation
Fdration internationale
des Socits
la Croix-Rouge
et du et
Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

renforant les lignes directrices du Secrtariat en matire de suivi, dvaluation et de compte rendu.
f. Fournir des conseils techniques au personnel des programmes en ce qui
concerne lintgration de systmes appropris de suivi et dvaluation dans
les projets/programmes, en fonction des besoins et des exigences du Secrtariat et des donateurs, des ressources et des capacits. Cette tche comprend: 1) une valuation adquate des besoins pour guider llaboration de
programmes pertinents; 2) lutilisation de cadres logiques de projets/programmes selon les lignes directrices de la Fdration; 3) llaboration dindicateurs SMART (spcifiques, mesurables, atteignables, ralistes et limits
dans le temps), sur la base de lignes directrices claires et concises qui dfinissent les indicateurs, les sources de donnes, les mthodes de collecte de
donnes, la frquence et le public.
g. Prparer et former le personnel, les principales parties prenantes et les partenaires de la mise en uvre, selon que de besoin, la conception de projets/
programmes ainsi quaux concepts, aux comptences et aux outils du suivi
et de lvaluation.
h. Dresser un inventaire des sources fiables de donnes secondaires de statistiques cls, afin de contribuer au suivi et lvaluation, et de rduire le temps
et les ressources consacrs la collecte de donnes primaires ainsi que limpact ngatif (lassitude lgard des valuations) dans les populations cibles
(voir galement point j ci-dessous)
i. Effectuer des contrles systmatiques de la qualit des activits de suivi et
dvaluation en supervisant lenregistrement des progrs et des rsultats de
lopration par rapport aux cibles, et le compte rendu ce sujet.
j. Travailler en rseau et en coordination avec les ONG, les institutions des Nations
Unies et dautres organisations internationales pour 1) maximiser la coordination et la collaboration en ce qui concerne la collecte de donnes et lutilisation efficace du temps et des ressources, et rduire les chevauchements de
collecte de donnes et limpact ngatif (lassitude lgard des valuations)
dans les populations cibles; 2) sassurer que la Fdration se tient jour
concernant les aspects contemporains et les meilleures pratiques en matire
de suivi et dvaluation, de qualit et de redevabilit dans les oprations de
secours et de relvement.
k. Crer et/ou maintenir des forums du suivi et de lvaluation entre la Fdration et ses parties prenantes, tant les partenaires que les bnficiaires, pour
soutenir une programmation de qualit et des normes de redevabilit et en
dbattre.
l. Sassurer que les enseignements tirs du programme de suivi et dvaluation
amliorent la slection, la conception et la mise en uvre des programmes futurs. Cette tche comprend la liaison avec des organisations externes aux fins
didentifier et de diffuser les bonnes pratiques en matire de suivi et dvaluation et de contribuer au partage des connaissances.
La liste ci-dessus nest pas exhaustive et peut comprendre dautres responsabilits et tches.

151

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Devoirs incombant tout le personnel


1. uvrer activement la ralisation des objectifs du Secrtariat.
2. Respecter les Principes de la Croix-Rouge Croissant-Rouge et travailler conformment ces Principes.
3. Assumer toutes autres tches et responsabilits lies au poste, assignes par
le suprieur hirarchique.

Qualifications et comptences
Formation
Matrise ou diplme dun niveau suprieur en sciences sociales ou dans un
autre domaine connexe.
Exprience
Un minimum de cinq annes dexprience internationale pertinente sur le
terrain et au sige dans les domaines des secours en cas de catastrophe, du
relvement ou du dveloppement.
Exprience du suivi et de lvaluation dans les secteurs des secours humanitaires et du dveloppement, de prfrence avec une exprience dans les
processus participatifs, la gestion conjointe et les questions de genre.
Exprience en matire dencadrement du personnel des programmes, de facilitation de la formation et de slection et de gestion de consultants.
Une connaissance de lenvironnement oprationnel de la Fdration est utile.
Comptences et connaissances
Une connaissance approfondie de la conception, du suivi et de lvaluation de
projets fonds sur un cadre logique.
Conduite et/ou supervision denqutes et dvaluations des besoins et danalyses quantitatives des donnes.
Mthodologies de recherche sociale, y compris comptences solides en matire danalyse et de communication et capacit dassimiler et de traiter linformation visant des publics trs divers.
Capacit de former le personnel des projets/programmes aux diffrents aspects du suivi et de lvaluation.
Engagement solide envers les Principes fondamentaux de la Croix-Rouge et
du Croissant-Rouge et le Code de conduite, et capacit de les faire respecter
en tout temps par toutes les parties prenantes (bnficiaires, volontaires, collgues et partenaires).
Comprhension lmentaire du cadre juridique des oprations humanitaires,
ainsi que des questions lies au genre, la protection, et la vulnrabilit
sociale ou humaine.
Aptitudes pour les relations interpersonnelles et sensibilit culturelle.
Connaissance professionnelle des programmes informatiques suivants: Microsoft Windows, Outlook, Word, Excel et Access; SPSS et un autre logiciel
majeur danalyse statistique.
Matrise de langlais, et connaissance de XXXX.
Permis de conduire international valable.
Comptences
Auto-motiv, bon jugement, sens de linitiative, et capacit de travailler avec
les autres et de les diriger.
Excellentes aptitudes pour les relations interpersonnelles et capacit de collaborer avec les collgues et de les motiver pour atteindre des objectifs communs.

152

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

ANNEXE
21 Description
dede
poste
li au suivi
lvaluation
Fdration internationale
des Socits
la Croix-Rouge
et du et
Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

Excellente aptitude raliser des tches complexes de manire indpendante, raliser plusieurs tches simultanment, tablir des priorits et
respecter des chances multiples.
Excellentes comptences en matire de communication verbale et crite.
Comptences solides en matire de gestion et dorganisation du temps, en
accordant une grande attention aux dtails.
Capable de travailler dans un environnement stressant avec un accs limit
aux services essentiels.

Procdures de candidature
Les candidats intresss doivent soumettre leur dossier de candidature dici au
XdateX : (inscrire le nom et ladresse postale, ou le courriel).
1. Curriculum vitae (CV).
2. Lettre de motivation rsumant clairement votre exprience dans le secteur,
avec trois rfrences professionnelles avec lesquelles nous pourrons prendre
contact.
3. Au moins un chantillon dcriture portant sur un exemple pertinent de la
description de poste ci-dessus.
Les dossiers de candidature ne seront pas retourns aux candidats. Seuls les
candidats prslectionns seront invits participer ltape suivante du processus. Nous vous remercions davance de votre comprhension.

153

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

ANNEXE 22: Calendrier de formation


au suivi et lvaluation
Calendrier de formation au suivi et lvaluation
Activit de
formation au suivi
et lvaluation
(avec exemples)
Planification du projet/
programme

Planification du suivi
et de lvaluation
Formation la gestion
des valuations

Formation la
collecte de donnes
Formation au logiciel
de base de donnes

Etc.

154

Calendrier

Lieu

Participants

Budget

Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

Scott Chaplowe/IFRC

ANNEXE
22 Calendrier
de formation
au suivi
lvaluation
Fdration internationale
des Socits
de la Croix-Rouge
et du et
Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes

155

156

Code de conduite pour le Mouvement international de


la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge et pour les ONG
lors des oprations de secours en cas de catastrophes
Le Code de conduite pour le Mouvement international de la
Croix-Rouge et du Croissant-Rouge et pour les ONG lors des
oprations de secours en cas de catastrophes a t labor
et approuv durant lt de 1994 par huit des plus grandes
agences spcialises du monde dans laction humanitaire.
Comme la plupart des codes professionnels, celui-ci na aucun caractre coercitif. Il nonce dix principes de base auxquels tous les acteurs humanitaires dans leurs rponses aux
catastrophes devraient souscrire, puis dcrit les relations
que les institutions travaillant dans le domaine des secours
devraient sefforcer dtablir avec les gouvernements donateurs, les autorits des pays bnficiaires et le systme des
Nations Unies.

Principes du Code de conduite pour le Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge et les ONGs
lors des oprations de secours en cas de catastrophes
1. Limpratif humanitaire, priorit absolue
2. Laide est apporte sans aucune considration de race,
de croyance ou de nationalit du bnficiaire, et sans
discrimination daucune sorte. Les priorits en matire
dassistance sont dtermines en fonction des seuls besoins
3. Laide ne saurait tre utilise au service de convictions
politiques ou religieuses, quelles quelles soient
4. Nous nous efforcerons de ne pas servir dinstrument la
politique trangre des gouvernements

Le Code de conduite nengage que les institutions qui dcident de sy soumettre. Aucun groupement international ou
ONG nest habilit sanctionner ses membres. Il permet
la Fdration internationale, au CICR et aux autres institutions fondatrices la fois de surveiller lapplication de leurs
propres normes en la matire et dencourager dautres institutions adopter des normes analogues.

5. Nous respecterons les cultures et les coutumes

Il a t publi dans lespoir que des acteurs humanitaires du


monde entier sengageront publiquement sy conformer,
devenir signataires et adhrer ses principes. Les gouvernements et les donateurs peuvent sy rfrer utilement pour
valuer les mthodes de travail des agences avec lesquelles
ils collaborent. Enfin, les communauts affectes par des catastrophes sont en droit dattendre des organismes qui cherchent leur porter assistance quils respectent les normes
et principes dfinis dans ce Code.

8. Les secours doivent autant viser limiter les vulnrabilits futures qu satisfaire les besoins essentiels

6. Nous chercherons fonder nos interventions sur les capacits locales


7. Nous nous emploierons trouver des moyens dassocier
les bnficiaires des programmes la gestion des secours

9. Nous nous considrons responsables, tant lgard des


bnficiaires potentiels de nos activits que vis--vis de
nos donateurs
10. Dans nos activits dinformation, de promotion et de publicit, nous prsenterons les victimes de catastrophes
comme des tres humains dignes de respect, et non
comme des objets de commisration

Principes fondamentaux du Mouvement International


de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge
Humanit: N du souci de porter secours sans discrimination
aux blesss des champs de bataille, le Mouvement
international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, sous
son aspect international, sefforce de prvenir et dallger en
toutes circonstances les souffrances des hommes. Il tend
protger la vie et la sant ainsi qu faire respecter la personne
humaine. Il favorise la comprhension mutuelle, lamiti, la
coopration et une paix durable entre tous les peuples.
Impartialit: Il ne fait aucune distinction de nationalit,
de race, de religion, de condition sociale et dappartenance
politique. Il sapplique seulement secourir les individus
la mesure de leur souffrance et subvenir par priorit aux
dtresses les plus urgentes.
Neutralit: Afin de garder la confiance de tous, le mouvement
sabstient de prendre part aux hostilits et, en tout temps, aux
controverses dordre politique, racial, religieux et idologique.

Indpendance: Le Mouvement est indpendant. Auxiliaires


des pouvoirs publics dans leurs activits humanitaires
et soumises aux lois qui rgissent leurs pays respectifs,
les Socits nationales doivent pourtant conserver une
autonomie qui leur permette dagir toujours selon les
principes du Mouvement.
Volontariat: Il est un Mouvement de secours volontaire et
dsintress.
Unit: Il ne peut y avoir quune seule socit de la CroixRouge ou du Croissant-Rouge dans un mme pays. Elle doit
tre ouverte tous et tendre son action humanitaire au
territoire entier.
Universalit: Le Mouvement international de la Croix-Rouge
et du Croissant-Rouge, au sein duquel toutes les socits ont
des droits gaux et le devoir de sentraider, est universel.

Guide pour le suivi et lvaluation


de projets/programmes
Le but de ce guide est de promouvoir une comprhension commune et une pratique fiable
du suivi et de lvaluation dans les projets/programmes de la Fdration.
Ce guide a pour publics cibles les responsables des projets et programmes, ainsi que
le personnel et les volontaires de la Fdration, les donateurs et les partenaires, et dautres
parties prenantes.

Principaux sujets de ce guide:


Concepts du suivi et de lvaluation et considrations








Gestion axe sur les rsultats


Le suivi, lvaluation et le cycle du projet/programme
Quentend-on par suivi?
Quentend-on par valuation?
tudes de rfrence initiale et finale
Comparaison entre suivi, valuation, examen et audit
Normes et thique dans le cadre du suivi et de lvaluation
Prter attention au genre et aux groupes vulnrables
Rduire les biais et les erreurs

Six tapes cls des projets/programmes du suivi et de lvaluation







tape 1 Dterminer le but et la porte du systme de suivi et dvaluation


tape 2 Planifier la collecte et la gestion des donnes
tape 3 Planifier lanalyse des donnes
tape 4 Planifier le compte rendu et lutilisation des informations
tape 5 Planifier les ressources humaines ncessaires et le renforcement des capacits
tape 6 tablir le budget du suivi et de lvaluation

Annexes avec des indications supplmentaires, des modles, des outils et des ressources

www.ifrc.org
Sauver des vies, changer les mentalits