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ECONOMIE ET ORGANISATION DES ENTREPRISES

Priodes

Volume
Horaire

THEMES ET CHAPITRES
Titre I : Lentreprise.

2 heures

Ch 1 : Dfinition et mode danalyse.

2 heures

Ch 2 : Typologie des entreprises.


Ch 3 : Lentreprise dans le tissu conomique.
1er Devoir + correction
Titre II : Le savoir entreprendre.

3 heures

4 heures

Ch 1 : La dmarche du crateur

4 heures

Ch 2 : La dmarche du dcideur et du gestionnaire.

3 heures
4 heures

2me Devoir + Correction.


Titre III : Le fonctionnement de lentreprise.
Ch 1 : Lactivit commerciale.

3 heures
3 heures
3 heures

Ch 2 : Lactivit productive.
Ch 3 : La logistique.
3me Devoir + Correction.

4 heures

Ch 4 : Le financement de lentreprise.

12 heures

Ch 5 : Les hommes dans lentreprise.

3 heures

4me Devoir + Correction.

OBJECTIFS
Dfinition et caractristique, mode danalyse,
les diffrentes approches de lentp
- Critre de classification (co, juridique).
- Les concentrations dentreprises.

Quoi, pourquoi et comment entreprendre ?


(Cration, positionnement et dtermination des
ressources.)
- Evolution et adaptation de lentreprise.
- Recherche de flexibilit et defficacit de
lentreprise.
- Importance du facteur humain dans la
gestion
La mercatique, la connaissance du march, la
politique commerciale
- Le processus et les modes de production.
- Flexibilit et qualit.
- Localisation, importance et enjeu.
- Les besoins et les moyens de financement.
- Les choix et les modes de financement.
- Les objectifs dune politique de personnel.
- Dtermination des besoins, administration du
personnel (recrutement, formation, promotion,
motivation.) (2 H)
- Les formes dorganisation et les relations
sociales dans lentreprise. (8 H)
- Lentreprise citoyenne( 2 H)

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TITRE I.

LENTREPRISE

Lactivit conomique a pour objectif de produire des biens et services en vue de satisfaire
les besoins des agents conomiques. Lorsque la production est le fait du consommateur lui-mme,
on parle dautoconsommation. Mais dans la plupart des cas, la production rsulte dunits de
production appeles entreprises ou firmes (une firme est une entreprise internationale implante
dans plusieurs pays).
Nous nous intresserons limpact de lentreprise sur lenvironnement aprs lavoir dfinie
et prcis ses diffrentes formes.
Chapitre I.

DEFINITION ET MODE DANALYSE DES ENTREPRISES

Pour cerner lentreprise, on se rfre le plus souvent deux types dapproches :


- Une approche analytique dite traditionnelle qui tudie lentreprise dans ses aspects
conomiques et sociaux.
- Une approche thorique ou systmique dite moderne qui se fonde sur les interactions entre
les diffrentes composantes de lentreprise.
1- LENTREPRISE : APPROCHE ANALYTIQUE :
Lapproche analytique tudie lentreprise de faon dtaille et parcellaire. Dfinissons ici
lentreprise avant dapprcier ses caractristiques.
1-1.

Dfinition de lentreprise:

Lentreprise est une unit conomique qui combine des facteurs de production en vue de produire
des biens et services destins la vente afin de raliser un profit. Il faut distinguer lentreprise de
ltablissement qui est une unit technique concrte (usine, bureau) dpendant dun groupe ou
ensemble dentreprises contrles par une socit mre.
1-2.

Les caractristiques de lentreprise :

Les diffrentes caractristiques de lentreprise se rapprochent plus quelles ne sopposent.


a)- Lentreprise : Unit de production et de distribution de biens et services :
- La production : Elle consiste crer des biens, cest le fruit de la combinaison ou de la
transformation des facteurs de production. Elle peut tre le fait des usines.
- La distribution : Elle consiste mettre les biens et services produits la disposition des
consommateurs, cest une transaction intermdiaire entre le producteur et le consommateur. Cette
fonction est la base de lactivit commerciale.
b)- Lentreprise : Unit de rpartition de revenus et daccumulation :
[( Lutilisation des salaris et la rmunration des capitaux emprunts amne lentreprise
distribuer des revenus qui alimentent les flux de consommation et dpargne.)].
La contrepartie des flux de biens et services gnrs par la production est un flux de revenus ou de
richesses. Ces richesses cres par lentreprise appeles valeur ajoute ne restent pas entirement
dans lentreprise. Obtenues souvent grce des gains de productivit, elles sont au centre des
ngociations collectives tant leur rpartition nest pas toujours aise.

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Elles permettent de rmunrer (ou rtribuer) les travailleurs, de payer les impts et taxes lEtat, de
verser les cotisations sociales, de payer les dividendes aux actionnaires et de financer les
investissements futurs (autofinancement).
Ce dernier financement constitue laccumulation du capital. Le renouvellement des quipements
assure la survie et le dveloppement de lentreprise. Lentreprise est donc ce titre, un lieu de
rpartition des richesses mais aussi un lieu dinnovation.
c)- Lentreprise : une cellule sociale :
[(Lentreprise regroupe de nombreux acteurs trs diversifis qui doivent cooprer en respectant des
rgles de vie commune pour viter les conflits tant lintrieur qu lextrieur de lentreprise.)].
La fonction sociale de lentreprise longtemps nglige est aujourdhui reconnue ct de sa
fonction conomique. La fonction sociale se concentre sur la motivation du salari, ce titre elle
doit :
- Assurer la cohsion du groupe htrogne (qui peut tre influenc par des sentiments
divers) avec un projet conomique rationnel.
- Mettre en place un systme dinformations fiables qui facilite les interactions dans
lentreprise.
- Transport de personnel, cantine, caisse de solidarit.
- Etablir tous les ans un bilan social annuel (cela permet damliorer la situation sociale de
lentreprise).
d)- Lentreprise : Centre de dcision :
A tous les niveaux de la hirarchie et tout instant, les gestionnaires doivent prendre des dcisions
en vue du pilotage de lentreprise :
- Dcisions stratgiques :
Ce sont les dcisions long terme (au dl de 3 ans). Elles engagent lentreprise sur son avenir.
Elles sont non rptitives, incertaines et parfois complexes.
Ex : Stratgie de croissance externe telle une augmentation de capital.
- Dcisions tactiques :
Leurs effets apparaissent moyen terme (2 3 ans). Ce sont des dcisions de gestion moins
complexes.
Ex : lvolution de lentreprise en matire de lancement dun produit, dlocalisation dune
entreprise, slection dun fournisseur, croissance interne
- Dcisions oprationnelles (ou court terme) :
Ce sont les dcisions que lon prend tous les jours. Elles sont routinires, rptitives pour piloter
lentreprise.
Ex : Passer une commande, livrer un produit.
En somme lentreprise doit tre un centre autonome de dcisions qui dfinit les biens et services
produire, choisit les facteurs de production en consquence et enfin dtermine les meilleurs
procds de fabrication.

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2 - LAPPROCHE MODERNE OU SYSTEMIQUE DE LENTREPRISE :


Si lapproche traditionnelle de lentreprise a permis de mettre en relief les lments constitutifs de
lentreprise, la conception moderne a pour objectif dtablir les interactions entre eux.. Pour cerner
cette approche, nous dfinirons le systme, et nous lappliquerons lentreprise.
2-1. La notion de systme :
a)- Dfinition du systme :
Un systme est un ensemble dlments interdpendants agencs de faon structure et ordonne en
vue datteindre un objectif prcis. Les diffrentes composantes du systme sont donc lies entre
elles par des relations.
Ex : Les systmes biologiques (le corps humain), les systmes sociaux (syndicats, partis
politiques), les systmes physiques (systme solaire)
b)- Lanalyse systmique :
Lanalyse systmique tudie globalement les organisations dans leur environnement. Elle
abandonne ltude isole des lments de lorganisation.
Le systme peut tre ouvert ou ferm suivant lintensit des relations quil entretient avec les autres
systmes qui lui sont extrieurs :
- Les systmes ferms nont aucune relation avec lextrieur.
- Les systmes ouverts subissent linfluence ou au contraire, influencent leur environnement.
- Un systme communique avec son environnement au moyen dentre et de sortie.
2-2.

Le systme entreprise :

Il est mis en uvre par lcole systmique.


Lentreprise en tant quorganisme complexe, compos de multiples parties inter-connectes en
volution permanente sous linfluence de son environnement et de ses dirigeants, est assimilable
un systme. Elle comporte :
- Dlments matriels, incorporels, financiers et humains qui fonctionnent de faon ordonne
en formant une structure.
- De relations entre ces lments sous forme dinteraction
Ainsi lentreprise en tant que systme prsente de nombreuses caractristiques.
a)- Lentreprise : un systme organis :
Lentreprise est un systme complexe dont lactivit rsulte de la combinaison dun certain nombre
de facteurs (facteurs techniques, financiers et humains). Ces moyens doivent tre organiss les uns
par rapport aux autres pour tre efficaces. Agent de production, lentreprise est galement la
runion de personnes regroupes par catgories professionnelles et niveau hirarchique. Ces
personnes, par les dcisions quelles prennent assurent une gestion efficace ou non du systme
entreprise.
b)- Lentreprise : un systme ouvert :
Quelle que soit la nature dune entreprise, elle ne peut vivre renferme sur elle-mme.
Son ouverture sur lextrieur lui permet de se procurer des capitaux, des matires premires ou du
personnel (flux entrant). Par ailleurs lentreprise transmet son environnement des produits et des
informations sous forme de publicit (flux sortant).
Lenvironnement de lentreprise se compose de :
- Lenvironnement politico-juridique (lEtat, les partis politiques, les lois).
- Lenvironnement technologique (dcouvertes techniques et scientifiques).

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- Lenvironnement socioculturel (syndicats, mode de vie, coutume, religion).


- Lenvironnement conomique (fournisseurs, clients, concurrents).
- Lenvironnement cologique (cosystme).
c)- Lentreprise : un systme finalis :
Lentreprise a une finalit linstar de tous les systmes. Mais il ne faut pas confondre finalit, but
et objectif :
c1)- La finalit de lentreprise est la raison pour laquelle elle a t cre. Elle dpend du
type dentreprise et de lenvironnement de celle-ci. Une entreprise peut de ce fait avoir deux types
de finalit :
- Une finalit socio-conomique (cration et rpartition de richesses).
- Une finalit morale (prservation de lintrt public).
C2)- Le but sinscrit dans la finalit et est dordre gnral. Les principaux de lentreprise
sont la survie, la croissance, le profit
c3)- Lobjectif permet de concrtiser le but.
Ex : But : croissance.
Objectif : accroissement du chiffre daffaires de 5% lan.
Pour tre efficaces, il faut que les objectifs soient :
-

Cohrents (conformes aux buts de lentreprise).


Ralistes (ni trop, ni moins ambitieux).
Hirarchiss (classs par ordre de priorit).
Prcis (pas vague, on doit savoir les responsables, les chances de ralisation, la quantit
matires premires ncessaires).

Les sous-systmes de lentreprise (dcisionnels, informationnels, oprationnels) fonctionnent en


interaction et se rgulent en fonction des perturbations de lenvironnement pour atteindre lobjectif
vis.
3- LES AUTRES APPROCHES THEORIQUES DE LENTREPRISE :
3-1.

La multiplicit des approches :

- Lcole classique : Elle voit lentreprise comme une unit de production avec des
hommes excutant les ordres donns par des dirigeants selon une rationnalit doptimisation
pour atteindre un objectif unique et universel : Le maximum de profit.
Lcole des relations humaines : elle montre limportance de la motivation des
individus. Lentreprise est une organisation socio-technique.
- Lcole de la dcision : Elle met laccent sur le dgr de rationnalit et la complexit du
processus de dcision dans les entreprises. Mais compte tenu des objectifs des diffrents
partenaires une dmarche de satisfaction minimale guide le processus de prise de dcision.
- Lcole des contingences : Elle montre quil ny a pas de solution unique et
universelle, il ny a quune solution satisfaisante dans un contexte prcis, compte tenu de la
diversit et de la complexit du comportement des acteurs.

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3-2.
Acteurs
- Dirigeant
- Actionnaire
- Salaris
- Clients
- Syndicats

La complexit du comportement des acteurs :


Comportement guid par :
- Le pouvoir, la prise de dcision.
- Les dividendes financiers : montant et scurit.
- Salaires, scurit de lemploi, participation, conditions de travail.
- Satisfaction de leurs besoins : qualit, prix, image de marque.
- Dfenses des salaris, pouvoir syndical, avantages acquis.

Chapitre II.

LA TYPOLOGIE DES ENTREPRISES

Les diffrents types dentreprises peuvent tre classs en fonction de trois critres qui sont : la
forme juridique, la nature de lactivit et la taille de lentreprise.
1 LA FORME JURIDIQUE :
Il faut distinguer ici les entreprises du secteur priv de celles du secteur public.
1-1. Les entreprises du secteur priv :
a)- Les entreprises individuelles :
On les rencontre principalement dans lagriculture, la pche et les petits services. Elles se
caractrisent par :
- Lunicit du propritaire, lentreprise fait partie de son patrimoine au mme titre que ses
autres biens. Une telle entreprise nest pas autonome dans sa gestion.
- Lexploitant est seul responsable envers les tiers.
Il ne faut pas non plus oublier les entreprises artisanales o lexploitant a une qualification
professionnelle gnralement oriente vers la fabrication ou la rparation. Dans une telle entreprise
le nombre de travailleurs est infrieur 10.
b)- Les entreprises unipersonnelles responsabilit limite (EURL) :
Contrairement lentreprise individuelle, ici le patrimoine personnel de lentrepreneur est spar du
patrimoine de lentreprise. Par ailleurs la responsabilit de lentrepreneur est limite au patrimoine
de lentreprise.
c)- Les entreprises prives socitaires :
Ce sont des associations de personnes ou des associations de capitaux ou les deux la fois (socits
intermdiaires telles les SARL).
La socit commerciale est cre par deux ou plusieurs personnes qui dcident par un contrat,
daffecter une activit des biens en numraires ou en nature, dans le but de partager le bnfice
ou de profiter de lconomie qui pourrait en rsulter.
La socit bnficie de la personnalit morale, les associs peuvent participer sa gestion.
Les principales formes de socits commerciales sont reprsentes dans le tableau suivant :

-7Formes
Nombre dassocis
juridiques
Minimum
Maximum
Socits en nom
Pas de limite
collectif (SNC)
lgale mais
2
faible.
Socits en
commandite
simple

Commandit

Socits
responsabilit
limite (SARL)
Socits
anonymes (S.A)

Totale

1
Pas de limite

Totale

Commanditaire 1
Pas de limite

Socits en
commandite par
action (SCA)

Responsabilit
des associs

Commandit

1 Pas de limite

Commanditaires 3 Pas de limite

50

2
1

Pas de limite

Limite aux
apports.
Totale

Mode de gestion

Types de
socits
Socits de
personnes

Nature de titres
dtenus
Parts sociales
(ou parts
dintrts)

Un ou plusieurs
grants dsigns par
les commandits

Socit de
personnes

Parts sociales
(ou parts
dintrts)

Grant dsign par


les commandits

Socits de
capitaux

Parts sociales et
actions

Un ou plusieurs
grants

Limite aux
apports.
Limite aux
Grant
apports.
Limite aux Conseil dadm,
apports.
PDG ou directoire

Socit de
Parts sociales
personnes et de
capitaux
Socit
de Actions
capitaux

NB : Les socits en commandite comprennent deux catgories de personnes :


- Les commandits : Ils sont responsables indfiniment et solidairement des dettes sociales (Passif
de lentreprise). Ils se comportent comme dans une socit de personnes.
- Les commanditaires : Ce sont des bailleurs de fonds, leur responsabilit est limite au montant de
leurs apports.
d)- Les autres formes de socits :
- La socit cooprative ou mutuelle : Ce type dentreprise est essentiellement bas sur des
rapports sociaux et humains et non sur la recherche exclusive du profit.
- La socit en participation : Ce type de socit nest pas immatricul au registre du commerce,
elle na pas la personnalit morale et nest pas non plus soumise publicit. Elle est soumise aux
dispositions applicables aux SNC. La responsabilit est limite celle des coparticipants.
- Les socits de fait :
Lorsque des personnes physiques ou morales se comportent comme des associs, sans avoir
constitu une socit selon les principes de lOHADA, on dit quil y a socit de fait. Si lune des
socits reconnues par lacte uniforme de lOHADA est dtecte, on applique la socit de fait,
les rgles applicables aux SNC.
- Le groupement dintrt conomique :
Il rassemble tous les moyens qui permettent le dveloppement de lactivit conomique de ses
membres, son objectif immdiat nest pas de raliser ou de partager des bnfices. Il est soumis au
rgime fiscal des socits de personnes et peut tre constitu sans capital.
- La socit capital variable :
La responsabilit est dfinie selon les termes du statut.
- Les socits civiles :
Elles nont pas une forme commerciale, leur rglementation sapparente celle des socits de
personnes. Elles sont nombreuses dans le secteur des activits librales. Ex : Socits civiles
professionnelles de mdecins, de notaires, davocats

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- Les associations :
Cest une convention par laquelle plusieurs personnes mettent en commun de faon permanente
leur connaissance et leurs activits dans un but autre que de partager des bnfices.
Les entreprises prives connaissent certains types de regroupements.
e)- Les types de regroupements dentreprises :
Il sagit de formes dentreprises construites sur la base dententes et de concentrations pour rsister
la concurrence ou pour accrotre le chiffre daffaires et les bnfices grce aux effets de synergie.
Les formes dentreprises que lon rencontre dans ce cadre sont :
- La fusion dentreprises : Deux ou plusieurs entreprises disparaissent en apportant leurs actifs pour
constituer une nouvelle socit.
- Labsorption : Elle consiste pour une socit recevoir les actifs dune autre qui est dissoute.
- La concentration horizontale : Cest le regroupement de deux ou plusieurs entreprises exerant
le mme mtier.
- La concentration verticale : Cest un regroupement dentreprises appartenant la mme filire
(association de clients et fournisseurs).
La concentration conglomrale : Cest un regroupement dentreprises exerant dans des
domaines diffrents dans un souci de diversification.
- Le trust : Cest un ensemble intgr dentreprises sous une direction unique.
- Les cartels : Cest une entente entre entreprises indpendantes pour pratiquer une politique
commerciale commune.
- Le holding : Cest une socit gnrale financire qui a des actions dans dautres socits
quelles contrlent de ce fait.
- Le consortium : Cest un groupement momentan dentreprises indpendantes pour raliser une
activit.
- Lentreprise multinationale : Cest une grande entreprise ayant son sige dans un pays et qui
dispose de filiales dans plusieurs autres pays.
- La filiale : Cest une entreprise cre par une multinationale dans un pays autre que le pays de
sige.
La filire : Cest lensemble des tapes de la production qui permet de passer de la matire
premire au produit fini qui sera vendu sur le march.
- La succursale : cest un tablissement subordonn un autre et qui concourt au mme objet,
cest le dmembrement dune entreprise dans un mme pays.
1-2. Les entreprises du secteur public :
Ce type dentreprises existe pour assurer de faon satisfaisante certains services publics et contrler
certains secteurs stratgiques.

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On dnombre parmi elles, des entreprises semi-publiques et des entreprises publiques.


a)- Les entreprises semi-publiques :
Ce sont des entreprises dont le financement et la gestion sont assurs conjointement par lEtat (ou
ses reprsentants) et par des personnes prives. Elles se subdivisent en deux catgories :
- Les socits dconomie mixte : Leurs capitaux proviennent en partie de lEtat (ou des
collectivits publiques) et en partie des personnes prives.
- Les concessions : Ce sont des entreprises cres par lEtat, mais cdes un exploitant priv
moyennant des redevances, dans des conditions prcises, appeles cahier de charges.
Ex : La CIE.
b)- Les entreprises publiques :
Ce sont des entreprises dont lintgralit du capital est dtenue par lEtat, ce sont :
- Les rgies directes :
Ce sont des exploitations caractre conomique gres directement par lEtat et comportant
parfois un monopole. Elles sont soumises aux rgles de la comptabilit publique. Les recettes et les
dpenses sont inscrites au budget de lEtat ou de la collectivit concerne. Ex : La RAN dans le
temps.
- Les EPIC (Entreprises Publiques Caractre Industriel et Commercial) :
Elles bnficient dune grande autonomie financire et comptable.
- Les entreprises nationalises :
Ce sont des entreprises prives qui reviennent par la suite de droit ou de force lEtat. Elles gardent
gnralement la forme de socit anonyme et sont soumises aux rgles de la comptabilit prive.
Elles sont diriges par un conseil dadministration.
1-3.

Les entreprises du secteur social :

Elles sont destines satisfaire les intrts des socitaires : Il sagit des coopratives et des
mutuelles.
2- LE CLASSEMENT DES ENTREPRISES SELON LES SECTEURS ET LES
BRANCHES:
- Le secteur regroupe les entreprises ayant la mme activit principale.
- La branche regroupe les fractions dentreprises fabriquant une famille homogne de produits (ici
on divise chaque entreprise en autant dunits quil y a dactivits).
Ex : A Blohorn, on a la branche du savon et celle de lhuile.
Une entreprise nappartient qu un seul secteur, mais elle peut tre classe dans plusieurs
branches suivant ses productions.
Une classification plus ancienne (classification de Colin Clark et de Fourasti) retient trois secteurs
selon lintensit du progrs technique qui sy manifeste :
- Le secteur primaire : il est compos dentreprises agricoles et dextraction.
- Le secteur secondaire : il est compos dentreprises industrielles.
- Le secteur tertiaire : il est compos dentreprises de services.

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Les activits dune conomie peuvent tre regroupes suivant des filires de production. Une
filire intgre toutes les branches qui participent aux tapes de production dun ensemble de
produits.
Ex : La filire lctronique regroupe toutes les branches concourant la fabrication des produits
lectroniques et drivs.
3- LE CLASSEMENT DES ENTREPRISES EN FONCTION DE LA TAILLE :
Le critre gnralement retenu pour classer les entreprises est :
- Le chiffre daffaires.
- Le bnfice.
- La valeur ajoute.
- Le nombre de salaris.
Dans la pratique les deux derniers critres sont les plus utiliss. La valeur ajoute et le nombre
de salaris permettent de distinguer les PME-PMI des grandes entreprises.
a)- Les PME-PMI :
Elles sont parfois vulnrables, car trs souvent lies leurs dirigeants ou cause de leur forte
spcialisation, elles sont parfois trs dynamiques. Leur gestion est le plus souvent patrimoniale.
b)- Les grandes entreprises :
- Leur degr lev de diversification.
- Grande puissance financire.
- Une bonne organisation et une bonne rentabilit.
4- LA CLASSIFICATION SELON LE MODE DE PRODUCTION :
Cette classification est de John Woodward et permet dexpliquer de nombreuses techniques de
fonctionnement dentreprise :
- Production unitaire ou par lot de petite taille : artisanat, confection sur mesure mais aussi
ralisation dun grand projet (Ex : Tunnel sous la Manche).
- Production en srie : Fabrication dun grand nombre de biens identiques ou similaires (Ex : la
construction automobile).
- Production en continu : les diffrentes tapes du processus de fabrication senchainent sans
possibilit dinterruption (Ex : Centrale nuclaire).

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Chapitre III.

LENTREPRISE DANS LE TISSU ECONOMIQUE ET SOCIAL


(LENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT)

Lentreprise ne vit pas en autarcie, son volution est conditionne par le milieu dans lequel sinsre
son activit : cest son environnement ou tissu conomique ou social.
Lanalyse de lenvironnement prsente de multiples contraintes sur lesquels lentreprise na pas
toujours la possibilit dagir. Cela dit, pour se maintenir, lentreprise sadonne diverses stratgies.
1- LENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE :
Lenvironnement de lentreprise, cest lensemble des forces extrieures qui influencent directement
ou indirectement son activit (cologie, social ).
1-1.

Les caractristiques de lenvironnement de lentreprise :


1-1-1. Lenvironnement gnral (ou macro-environnement) :

Il est abstrait et difficile matriser. Il permet de dfinir le cadre gnral de laction de lentreprise
et concerne :
a)- Les facteurs gographiques :
- Les infrastructures de communication (Routes, ports).
- Les conditions climatiques.
- La proximit des sources dapprovisionnement.
b)- Lenvironnement dmographique (disponibilit de la main duvre, niveau de la demande.).
c)- Les facteurs politiques (taxes et impts, lgislation).
d)- Les facteurs conomiques (inflation, le pouvoir dachat, chmage, endettement).
e)- Les facteurs techniques (informatique, Internet, mode de fabrication).
f)- Les facteurs sociaux [culture, psychologie, attitude lgard du travail des femmes, les tabous, le
got du risque mais aussi le niveau de vie (pouvoir dachat) ou le style de vie (comportement), les
valeurs morales.].
1-1-2. Lenvironnement spcifique ou de proximit (ou micro-environnement) :
Il est plus concret et facile cerner. Il sagit des lments qui influencent directement
lentreprise, mais celle-ci peut agir en retour sur eux. Cest lensemble des organisations avec
lesquelles lentreprise entretient des relations rgulires (clients, fournisseurs, syndicats,
organisations de consommateurs).
Par ailleurs linsertion de lentreprise dans lenvironnement local peut gnrer des effets
conomiques favorables sur le milieu : elle attire la population pour les emplois offerts et les
capitaux la recherche dinvestissements rentables. Elle contribue ainsi la cration de ple de
croissance et de dveloppement.
De nombreux effets ngatifs sont craindre en matire cologique (pollution, dgradation
nuisance.).
1-2. Lenvironnement : les contraintes, les risques et les opportunits :
- Les contraintes peuvent tre externes (concurrence, lgislation) ou dpendre de lorganisation
de lentreprise elle-mme (relation avec les fournisseurs, les clients et les salaris).
- Les risques : Ils proviennent de lvolution dfavorable dun ou plusieurs lments de
lenvironnement (grve dans une entreprise partenaire, chute de la devise de facturation des
exportations dune entreprise).

- 12 -

- Les opportunits : Elles sont lies lvolution favorable des lments de lenvironnement
(baisse de la devise de facturation des importations, largissement du march intrieur).
Pour affronter cet environnement changeant, les entreprises sadonnent diverses stratgies.
2-

LES STRATEGIES DE CROISSANCE (LES RELATIONS INTER-ENTREPRISES) :


Elles concernent les stratgies de concurrence et les stratgies de partenariat :
2-1. Les stratgies de concurrence :

a)- La stratgie de veille :


Elle consiste observer de faon rgulire, les composantes critiques de lentreprise, de manire
tre inform sans dlai, de tout vnement susceptible daffecter son activit.
b)- La stratgie dinnovation :
Elle est lie la stratgie de veille, ce sont des ractions rapides qui se traduisent soit par
lamlioration dun ancien produit ou la cration dun nouveau produit, soit par une nouvelle
technique de production lorsquune opportunit ou un risque est dtect dans lenvironnement de
lentreprise.
c)- La stratgie de concentration :
Elle augmente la taille et la puissance de lentreprise en lui permettant de rsister la concurrence.
On distingue la concentration horizontale et la concentration verticale.
d)- La stratgie de diversification et de recentrage :
La diversification soppose au recentrage, elle vite que lentreprise soit dpendante dun seul
lment de lenvironnement. Elle concerne aussi bien les sources dapprovisionnement que les
produits fabriqus.
Le recentrage sapparente la spcialisation, il consiste concentrer lactivit de lentreprise dans
les domaines o elle est comptitive et abandonner les autres.
e)- La stratgie de sponsoring et de mcnat :
Le sponsoring est la participation au financement dun vnement sportif dune certaine renomme,
alors que le mcnat est la participation au financement dun vnement culturel.
Le sponsoring et le mcnat ont pour objet dintgrer lentreprise dans la socit, en mettant en
vidence lintrt quelle porte aux activits autres quconomiques. En retour, lentreprise se fait
mieux connatre et profite pour amliorer son image de marque.
2-2. Les stratgies de partenariat :
Elles consistent pour diffrentes entreprises sallier pour exercer certaines activits. Par ce
procd, les entreprises se partagent les risques et rduisent leurs cots en amliorant leurs
performances. Il existe plusieurs formes de partenariat :
- Mise en commun de projets de recherche.
- Cration de filiales communes (dans le domaine de la fabrication, de la commercialisation)
- Prise en commun de participations dans dautres entreprises.
Nota Bene :
- Le systme productif (ou industriel): Cest lensemble des entreprises de tout secteur et de
toute branche qui dgage la valeur ajoute dune conomie.

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TITRE II. LE SAVOIR ENTREPRENDRE


Jusquen 1960, les crations dentreprises ntaient pas analyses en elles-mmes. Il tait
admis que le savoir entreprendre tait lapanage de riches hritiers, de travailleurs infatigables
bnficiant de concours heureux de circonstances.
Leffondrement des empires industriels des annes 1970, lapparition et le dveloppement
de PME trs performantes, ont fini par faire percevoir le savoir entreprendre non plus comme un
don ou un hritage, mais plutt comme une dmarche, une manire dagir caractrise par le degr
de matrise des techniques les plus labores du management moderne.
Ainsi pour Claude Servan Schneider lesprit dentreprise nest pas seulement une variante
du got du risque et la capacit dentreprendre un trait de la personnalit. Entreprendre de nos jours
cest aussi et principalement exercer une discipline dont les rgles peuvent sapprendre et tre
systmatiquement appliques. .
Ce titre du cours nous permettra dapprhender la dmarche du crateur, du gestionnaire et
du dcideur.

CHAPITRE I.

LA DEMARCHE DU CREATEUR DENTREPRISE

La ncessit de crer une entreprise dpend en grande partie de la personnalit des fondateurs et de
la pertinence de leurs ides.
1- LE PROFIL DU CREATEUR DENTREPRISE :
Le profil du crateur dentreprise apparat travers sa personnalit et ses motivations.
1-1.

La personnalit du crateur :

Crer une entreprise exige de nombreuses qualits humaines, intellectuelles et relationnelles :


- Les qualits humaines : Elles concernent le dynamisme, lenthousiasme, lambition, la rigueur, le
got du risque et de la mobilit, le sens de la responsabilit, le professionnalisme
- Les qualits intellectuelles : Ce sont la polyvalence des capacits, lesprit critique, le ralisme,
lesprit critique et imaginatif
- Les qualits relationnelles : Il sagit ici dentretenir de bonnes relations avec ses collaborateurs,
ses suprieurs, ses homologues et ses subordonns. Ces relations doivent tre fondes sur le respect
mutuel et la loyaut.
1-2.

Les motivations du crateur :

Elles sont nombreuses :


- La ncessit : Cre une entreprise est un bon moyen pour un chmeur de retrouver du travail.
- Lattrait ludique : Comme dans un jeu ou un sport, la cration dentreprise met en avant lesprit
dquipe, le got du risque et le dpassement individuel ou collectif du ou des crateurs.
- Le dvouement la cause de lentreprise : Certains crateurs prouvent une vritable passion pour
leur entreprise.
- La recherche du pouvoir et de lautonomie, laccomplissement de soi, le besoin de changer le
cours des choses ou dinnover, la satisfaction financire

- 14 -

2-

LA NAISSANCE DE LIDEE :
2-1.

Comment trouver lide ?

Lide de base de la cration dune entreprise nat souvent de situation fortuite : Conversation,
voyage, rencontre, lectureElle peut galement provenir de lobservation de la vie conomique
quotidienne, de la concurrence, du milieu du travail, de la rflexion des autres ou de lassociation
avec eux, de lachat de brevet ou licence
2-2.

De lide au projet :

Toute bonne ide naboutit pas ncessairement un projet raliste, cest pourquoi avant de
dclencher le processus de cration dune entreprise, il faut procder une tude de faisabilit qui
peut conduire modifier, affiner ou abandonner le projet.
3-

LE MONTAGE DU PROJET :
3-1.

Le dossier conomique :

Il sert de support toute ngociation avec les partenaires (financiers, commerciaux, juristes).
Il donne des informations sur les crateurs, leurs comptences, le projet, la vie du projet, les
moyens commerciaux et les moyens de production, les prvisions
Cest donc un prcieux outil de communication avec les tiers.
3-2.

Le dossier financier :

Il sagit de toutes les informations permettant de dgager les besoins financiers lis au
dmarrage de lentreprise. Le montage financier doit permettre de rpondre aux quatre questions
suivantes :
- Est-ce que lentreprise va gnrer un montant suffisant pour couvrir les charges entranes par les
moyens humains, matriels et financiers ?
Le compte de rsultat prvisionnel permet de rpondre cette question.
- Lquilibre initial entre besoin et ressources sera t-il prserv par la suite aprs le bilan de dpart ?
Le besoin en fonds de roulement permet de rpondre cette question.
Fonds de roulement = capitaux propres actifs immobiliss.
- Les recettes encaisses tout au long de lanne vont-elles permettre de faire face en permanence
aux dpenses de la mme priode ?
Le budget de trsorerie met en vidence lquilibre ou le dsquilibre entre recettes et dpenses.
- A partir de quel revenu le chiffre daffaire dgagera t-il des bnfices ?
Le calcul du seuil de rentabilit ou du point mort permet de rpondre cette question.
Toutes ces questions et les rponses quelles appellent, ne sont que le dbut dun long
processus. Il faut slectionner les organismes financiers, discut avec eux afin de les convaincre de
la viabilit du projet.
3-3.

Le dossier juridique :

Le choix dune forme juridique (EURL, SNC, SARL, SA) est lourd de consquences pour
lentreprise comme pour les dirigeants. Il conditionne notamment les perspectives dvolution de
lentreprise, le rgime fiscal et social des dirigeants, ltendu de la responsabilit des apporteurs de
capitaux. Il faut donc tenir compte de plusieurs lments avant darrter le choix dfinitif de la

- 15 -

forme de socit. Ces lments concernent la taille de lentreprise, les objectifs long et moyen
terme, le prestige et limage des dirigeants de lentreprise, les formalits de constitution
Les lois sur les socits en cte dIvoire permettent aux entreprises de changer de forme ou
de statut social, 5 ans aprs le choix du premier statut.
4-

LE LANCEMENT DES OPERATIONS :

Le dmarrage de lactivit nest pas subordonn seulement laccomplissement des formalits


juridiques de constitution, il a des exigences pralables.
4-1.

Au niveau du produit :

- Il faut fabriquer un produit qui a une certaine originalit par rapport aux produits dj existants.
Lorsque le produit porte sur une innovation, le promoteur doit veiller sa protection en dposant un
brevet.
- Il faut ensuite matriser le march : Faire une tude du couple march-produit pour connatre le
niveau de la demande sur les diffrents marchs, puis connatre les concurrents (y a-t-il un produit
de substitution ou des produits identiques celui qui est fabriqu ?),
- Avoir des objectifs commerciaux pour certains marchs (chiffre daffaire).
4-2.

Au niveau de lorganisation :

Trois fonctions essentielles sont gnralement exerces dans les entreprises : La fonction technique,
la fonction commerciale et la fonction administrative. Le profil des dirigeants de ces fonctions doit
avoir t rigoureusement dfini et ltendue de leur responsabilit prciss.
4-3.

Les formalits de constitution :

Elles sont au nombre de trois :


a)- Les formalits dordre juridique :
- Elaboration des statuts (ils dfinissent le rglement et le mode de gestion de lentreprise).
- Choix du nom de lentreprise.
- Immatriculation au registre du commerce et publication au journal officiel.
b)- Les formalits dordre social :
- Dclaration et immatriculation aux services de la scurit sociale (CNPS).
- Dclaration douverture linspection du travail.
- Adhsion la mdecine du travail.
c)- Les formalits dordre fiscales :
- Dclaration dexistence aux services des impts.
- Faire parapher les livres comptables, le livre de paie et le livre dinventaire de lentreprise.
Dans le fonctionnement de lentreprise, des difficults subsistent parfois et tiennent en
gnral la nouveaut du produit, sa forme mais aussi aux habitudes de consommation de la
clientle. Cest pour cette raison quil ne faut pas sattendre tout de suite des profits importants.
Mais si les difficults persistent, lentreprise peut tomber en faillite.

- 16 -

5-

LA GESTION DES ENTREPRISES EN DIFFICULTES :


5-1. Les causes des dfaillances des entreprises :

Dans la plupart des cas, les causes des difficults des entreprises, se retrouvent dans leur
environnement (mauvaise conjoncture conomique, manque de dbouchs, concurrence).
En effet, lorsque lentreprise est soumise une forte dpendance ou une forte concurrence ou
encore lorsquelle accrot difficilement ses moyens financiers, elle devient vulnrable et sexpose de
fait la faillite.
5-2. La prvention des dfaillances :
Parmi les mthodes de prvention des dfaillances, on trouve :
- Le rglement lamiable : Il consiste ngocier avec les cranciers et les dbiteurs de
lentreprise. Ces ngociations peuvent porter sur le rchelonnement des dettes leur rglement
diffr dans le temps), leur transformation en capital, ou encore lexigence pour les clients dun
rglement prcoce.
- Le droit dalerte : Il consiste pour lEtat ou les syndicats, saisir le chef dentreprise afin dattirer
son attention sur les consquences dun vnement menaant lavenir de lentreprise.
- Le calcul de certains ratios significatifs et leur comparaison avec les entreprises de la mme
branche ou du mme secteur (ratio dendettement, ratio de rentabilit)
Lorsque des possibilits de redressement existent, lentreprise peut continuer son exploitation, dans
le cas contraire, celle-ci nomme un liquidateur qui doit vendre lactif pour rgler le passif.
Conclusion gnrale :
Crer une entreprise nest pas chose aise, il faut suffisamment de temps, dnergie et surtout des
ides. Le crateur doit tre crdible, organis, puis avoir une dmarche claire et comprhensible
pour tous.

- 17 -

Chapitre II.

LA DEMARCHE DU DECIDEUR ET DU GESTIONNAIRE

La vie de tous les jours en entreprise exige du gestionnaire, la prise de nombreuses dcisions.
Ces dcisions tiennent compte de lavenir plus ou moins lointain de lentreprise. Cest ce niveau
quintervient le dcideur qui il revient de jouer le rle de visionnaire, car de ses perspectives,
dpendent la fois, la croissance et la survie de lentreprise.
1- LA DEMARCHE DU DECIDEUR :
La dmarche du dcideur repose sur lidentification des objectifs long terme (tudes
prospectives) de lentreprise.
En se fondant sur le pass, le prsent et lenvironnement de lentreprise, le dcideur peut se faire
une ide du futur de celle-ci en analysant les points suivants :
1-1.

La spcificit de lentreprise :

Il nexiste pas deux entreprises identiques, chaque entreprise est caractrise par un pass
qui lui est propre, des valeurs partages, une certaine notorit aux yeux des clients et partenaires
que le dcideur doit prendre en compte.
1-2.

La situation actuelle de lentreprise :

Ici on procde un constat des forces, des faiblesses, des risques mais aussi des opportunits
de lentreprise par rapport ses concurrents. Ce diagnostic se fait aux niveaux suivants :
- Humain (qualification du personnel, sa motivation et climat social).
- Technique (tat des techniques, possibilits dinnovation).
- Commercial (politique commerciale, force de vente).
- Financier (rentabilit, capacit dendettement, rserves financires).
1-3.

Lenvironnement de lentreprise :

Lentreprise sinscrit galement dans un environnement et se caractrise par une culture (


une histoire) et une image.
- Lhistoire de lentreprise : La connaissance du pass apparat de plus en plus comme un
instrument au service du dcideur, car il lui permet de tirer les consquences des checs et des
succs des annes antrieures.
- Limage de lentreprise : Elle rassemble les reprsentations mentales, les croyances ou les
connaissances lies lentreprise ; il sagit donc de lensemble des perceptions que le public a des
produits ou des services fournis par lentreprise (en terme de prix ou de qualit).
- La rglementation en vigueur (lois, possibilit davoir des subventions) et la situation du march
(part de march de lentreprise, comportement de la clientle).
1-4.

La personnalit du dcideur :

Dans cette dmarche, la personnalit du dcideur nest pas ngliger. Le dirigeant


ambitieux, de par son got du risque peut conduire lentreprise vers des succs ou des checs, alors
que le dirigeant prudent peut faire progresser lentreprise avec beaucoup de prcautions.
En somme, cette analyse permet dapprcier le futur ou de dfinir un futur souhait pour
lentreprise.

- 18 -

2-

LA DEMARCHE DU GESTIONNAIRE :

Il revient au gestionnaire de mettre en uvre les principales orientations stratgiques dfinies par
les dcideurs, en suivant la vie quotidienne de lentreprise.
Pour atteindre ses objectifs, le dcideur doit disposer de certaines comptences qui lui permettent
dadopter une mthode rationnelle de travail.
2-1.

Les comptences du gestionnaire :

Elles sont en gnral de trois ordres :


-

Il doit tre un organisateur : il doit coordonner les activits de lentreprise, en faisant une
bonne rpartition du travail (homme et matriel).

Il doit tre un bon dirigeant : il doit dtenir le pouvoir et lautorit ncessaire pour grer les
travailleurs qui sont sous sa responsabilit. Il doit adopter des stratgies de motivation des
travailleurs pour les amener bien faire leur travail (primes, avantages divers).

Il doit tre un contrleur : Il doit contrler les travailleurs puis se rassurer que les objectifs
fixs sont atteints, dans le cas contraire, il doit apporter les corrections ncessaires.
2-2.

La mthode de travail du gestionnaire :

- Le gestionnaire doit disposer dun systme dinformation fiable. Par ce moyen, il peut dtecter en
temps rel les difficults mais aussi les opportunits de lentreprise (situation du march, nouvelles
mthodes de production).
- Dfinition claire des objectifs de lentreprise en tenant compte de leurs interdpendances. Par
exemple les objectifs de croissance de lentreprise peuvent ncessiter que les travailleurs soient
recycls. De mme au critre conomique de rentabilit, doit tre associ un critre social qui tient
compte de la situation du salari, car ds que les travailleurs nadhrent pas une dcision celle-ci
est demble voue lchec. Les objectifs clairs sont faciles excuter.
- Prendre en compte les contraintes financires techniques environnementales. Les solutions
possibles doivent tre labores dans le cadre de ces contraintes.
- Le suivi lexcution des dcisions : il peut concerner plusieurs responsables et stendre sur
plusieurs priodes selon limportance de la tche.
Le contrle des rsultats : les objectifs en matire de gestion sont fixs sur la base de rsultats
prvisionnels (escompts) qui peuvent tre qualitatifs, quantitatifs ou mixtes.
Ex : - Rationaliser les achats afin de rduire de 4%les cots de production (rsultat quantitatif).
- Assouplir les horaires de travail afin de satisfaire aux aspirations des travailleurs (rsultat
qualitatif).
- La dcision de prendre en compte une proposition des travailleurs concernant le processus de
production peut rduire les charges de lentreprise de 8% et amliorer les conditions de travail
(rsultat mixte).
La confrontation des rsultats obtenus ceux esprs permet de contrler lefficacit des mesures et
leur application.
Conclusion :

- 19 -

En dfinitive laction du dcideur ou gestionnaire dans lentreprise a pour finalit de mettre sur le
march de produits de qualit au meilleur prix, tout en permettant lpanouissement des travailleurs.
TITRE III : LE FONCTIONNEMENT DE LENTREPRISE

Chapitre I.

LACTIVITE COMMERCIALE

Dans les conomies contemporaines les entreprises ne produisent plus avant de chercher vendre.
La tendance actuelle est que, les entreprises ne produisent que ce quelles sont quasiment sr de
vendre. Ce changement de vision fait de la connaissance pralable des besoins des consommateurs
et la prparation des actions commerciales, des lments essentiels de la vie des entreprises.
1- LA CONNAISSANCE DU MARCHE ET DE SON ENVIRONNEMENT :
Les informations sont utiles pour suivre lvolution prsente et future de lentreprise afin dadopter
les stratgies ncessaires. La mercatique est une source importante dinformations en ce quelle
permet de connatre le march.
1-1.

La mercatique :

a)- Dfinition :
La mercatique (en anglais Marketing) est l'ensemble des actions ayant pour objectif de
prvoir, de constater, de stimuler, de susciter ou de renouveler les besoins du consommateur et de
raliser ladaptation continue de lappareil productif et de lappareil commercial dune entreprise
aux besoins ainsi constats.
Lesprit mercatique est li la prise de conscience que lentreprise dpend fortement de
lextrieur (le march, les concurrents, les mdias).
b)- La logique mercatique :

[Les actions mercatiques tiennent principalement aux dmarches suivantes :


- Etudier le march.
- Dfinir le produit ou le service adapt aux attentes des consommateurs (sans client une entreprise
ne peut pas survivre).
- Dterminer le prix de vente de ses produits.
- Choix des canaux de distribution.
- Assurer la publicit et la promotion.
- Raliser la vente et laprs vente.]
OU
La logique mercatique permet de dfinir les activits de lentreprise partir des besoins solvables
du march :
- Dans la logique dcoulement de la production, le march est suppos absorber ce qui est
produit. Cest une logique dconomie de pnurie. La vente nest pas une activit en soi. Lattention
est concentre sur les problmes de production, lentreprise ne se proccupe pas du march.
- Dans la logique de vente, lentreprise cherche vendre sa production en cherchant des clients. La
vente devient une activit spcifique qui permet de faire acheter la production. Le march est le
point daboutissement du cycle de production.
- Dans la logique mercatique, lentreprise tudie le march pour identifier des besoins non ou mal
satisfaits. Le produit ou le service nest dfini partir de cette tude. Le march est le point de
dpart du cycle de production au lieu dtre seulement laboutissement comme dans la logique de

- 20 -

vente. La production est un dtour pour pouvoir satisfaire le besoin identifi. Lattention est
concentre sur le march, ses besoins, ses ractions.
La dmarche mercatique consiste donc tudier le march pour agir : identifier les besoins,
anticiper leurs volutions afin de dfinir les politiques commerciales les mieux adaptes.
1-2. Le march :
Le march est le lieu de rencontre entre loffre et la demande de biens et services, cest aussi tout
accord entre vendeur et acheteur en ce qui concerne les quantits et les prix.
Pour le mercaticien le march se dfinit toujours par rapport un produit, un groupe de produits
ou une entreprise. La mise en uvre de ce concept exige la connaissance prcise des composantes
du march et de son dcoupage.

[Pour affiner la connaissance du march lentreprise distingue :


- Lacheteur (celui qui paie le produit) et le consommateur (celui qui utilise le produit) qui ne sont
pas toujours la mme personne. Ex : Jouets pour enfants.
- Lacheteur du rseau de distribution et lacheteur final qui nont pas les mmes besoins.
Ex : Le grossiste et le consommateur final.
- Le client actuel (dj utilisateur du produit) et le client potentiel susceptible de consommer le
produit dans un avenir plus ou moins proche (non consommateur absolu ou relatif du produit).
Ex : Les clients des concurrents.]
OU

[ a)- ; b)-]

a)- Les composantes du march :


Le march se compose de lenvironnement technologique, culturel, institutionnel,
dmographique et conomique. La prise en compte de cet environnement permet danticiper les
volutions dans les diffrents domaines mentionns ou de sadapter si possible.
On note galement les intervenants du march que sont les consommateurs, les distributeurs
et les concurrents.
Il faut connatre enfin ceux qui interviennent sur le march tels les consommateurs dont il
faut connatre les besoins, les prescripteurs (pour les produits pharmaceutiques vendus sur
ordonnance), les distributeurs (super-marchs, petits commerces) et les concurrents.
b)- Le dcoupage du march :
Le march dune entreprise est lensemble des consommateurs qui sont intresss par le produit de
celle-ci. Dcouper le march, cest diviser ou repartir cet ensemble de consommateurs en fonction
de critres qui permettent dadapter au mieux les produits la clientle vise. Ce dcoupage facilite
les prvisions en ce qui concerne le chiffre daffaires et les investissements de lentreprise. Il existe
toutefois deux types de dcoupages du march : Le dcoupage traditionnel et le dcoupage
moderne.
b1)- Le dcoupage traditionnel :
Non-consommateurs
relatifs

Consommateurs
actuels de lentreprise

Non-consommateurs
absolus

Consommateurs de
la concurrence

- 21 -

- Les non-consommateurs absolus : ils nachtent pas le produit ou le service pour des raisons
dordre physique, psychologique ou moral.
- Les non-consommateurs relatifs : ils ne consomment pas actuellement le produit pour des raisons
de surface financire ou dignorance du produit ou encore parce que le produit nest pas mis leur
disposition.
- Les consommateurs actuels de lentreprise quon se fixe comme objectif de prendre aux
concurrents.
- Les consommateurs de la concurrence sont ceux que lentreprise peut arracher par une politique
dintressement.
- Le march potentiel est constitu des clients actuels de lentreprise quil faut conserver, des nonconsommateurs relatifs quil faut transformer en consommateurs effectifs et des consommateurs de
la concurrence quil faut attirer.
b2)-

Le dcoupage moderne :

Pour tout produit, il existe un march principal, mais les tudes mercatiques doivent permettre de
connatre tous les autres marchs qui ont des liens avec ce march principal.
Il vise distinguer :
- Le march principal : il regroupe lensemble des produits semblables, donc directement
concurrents fournis par les entreprises formelles (grandes entreprises, grands magasins).
- Le march environnant : il regroupe les produits qui sont diffrents de ceux principal march
mais qui satisfont les mmes besoins.
Ex : Librairies officielles et librairies par terre.
- Le march support : il regroupe lensemble des produits dont la prsence est ncessaire la
consommation produit tudi.
Ex : Pour lordinateur le march des papiers, des disquettes et des logiciels sont des marchs
supports.
- Le march gnrique : il regroupe tous les produits lis aux genres du besoin satisfait par le
produit principal. Il sagit principalement des produits pharmaceutiques dont la dcouverte est faite
par un laboratoire de pharmacie qui pratique un prix relativement lev, alors que les acheteurs de
brevets fabriquent et vendent le produit un prix relativement bas.
En somme, le dcoupage du march selon les modles tudis permet lentreprise de
mieux adapter sa production la demande. Ce dcoupage peut galement conduire la
segmentation du march en groupes homognes constitus de consommateurs ayant les mmes
caractristiques dge, de sexe, de niveau socioculturel et de style de vie.
2-

LES ACTIONS MERCATIQUES :

La dmarche mercatique consiste dans un premier temps tudier le march que lentreprise
souhaite conserver, agrandir ou conqurir. La ralisation de cette tude suppose la recherche
dinformations qui peuvent tre internes lentreprise (rapports de reprsentants, les rclamations
de clients, les statistiques du chiffre daffaires) ou externes (informations auprs des ministres,
des chambres de commerce et dindustries, dans les revues).
A dfaut de ces informations dites secondaires, lentreprise peut galement raliser des
enqutes sur des chantillons temporaires ou permanents (panel) ou faire des tudes de motivation
pour mieux connatre le comportement psychologique des consommateurs.
Mais tout cela ne peut suffire amener les consommateurs faire des choix commerciaux, le plan
de marchage (ou marketing-mix) permet de coordonner de manire cohrente les actions
marketing suivantes qui sont susceptibles de stimuler la consommation : Les politiques du produit,
du prix, de la distribution, de la vente et de la communication.
2-1.

La politique du produit (Que vendre et qui ? ) :

- 22 -

Ces questions permettent de dfinir les gammes de produits rpondant aux besoins du
consommateur dans les crnaux que lentreprise a dcid de couvrir. Cependant, tout comme les
tres humains, les produits ont un cycle de vie : ils naissent se dveloppent et aprs une phase de
maturit permettant lentreprise de dgager dimportants bnfices, ils disparaissent pour faire
place dautres.
Chiffre
Daffaires

Temps

- La phase de lancement :
- La phase de croissance :
- La phase de maturit :
- La phase de dclin :
2-2.

La politique du prix ( quel prix vendre ?) :

Dterminer le prix de ses produits est une dcision importante pour lentreprise. Elle le fait en
tenant compte de ses objectifs mais aussi de ses contraintes (considrations conomiques et
psychologiques.)

a)- Les objectifs de lentreprise :


- Lobjectif de conqute des parts du march oblige lentreprise fixer les prix un niveau
relativement faible en fonction des effets attendus sur le volume des ventes. La politique du prix
dans ce cas est dite de pntration du march.
- Lobjectif de rentabilit oblige lentreprise fixer les prix un niveau relativement lev afin
dobtenir le plus grand bnfice possible quel que soit le volume des ventes. Dans ce cas, cest une
petite partie du march potentiel qui peut tre satisfait : Cest la politique dcrmage du march
b)- Les contraintes :
Elles peuvent tre :
- Juridiques : Elles visent garantir une concurrence saine et loyale par la rglementation en matire
de prix et de technique de vente (interdiction des ventes perte, rglementation des soldes ou des
foires de liquidation, blocage de certaines marges bnficiaires surtout pour les produits de grandes
consommation).
- Lies la concurrence : Les prix des entreprises concurrentes peuvent inflchir la politique de
lentreprise car trs souvent, pour le consommateur, le prix est le reflet de la qualit.
- Les cots initiaux de production ou dapprovisionnement : Ils influencent la fixation des prix.
- La demande du produit : Il faut tenir compte de llasticit prix du produit vendu, cest dire de la
raction des consommateurs suite une variation des prix.
Lensemble de ces contraintes oblige les entreprises procder des sondages afin de
dterminer le prix dacceptabilit ou prix psychologique.

- 23 -

2-3.

La politique de distribution et la force de vente :

a)- La politique de distribution (O vendre) :


La politique de distribution permet doptimiser le choix des canaux de distribution en
fonction de la nature du produit.
Le canal de distribution est le chemin parcouru par le bien pour aller du producteur au
consommateur final. Lensemble des canaux constitue le circuit de distribution comprenant les
diffrents intermdiaires (grossistes, demi-grossistes, les dtaillants, les grandes surfaces). Les
fonctions principales de la distribution sont : Le transport, le stockage, le fractionnement,
lassortiment (prsenter un mme intermdiaire plusieurs sortes de produits pour lui offrir un
choix plus large), linformation (suggestions et ractions des clients).
Compte tenu du nombre dintervenants entre le producteur et le consommateur final on peut
dterminer les canaux longs (plus de deux intermdiaires), les canaux courts (un intermdiaire) et
les canaux ultra-courts (aucun intermdiaire).
Le choix des canaux de distribution doit se faire en tenant compte de la nature des produits
distribuer, de la dispersion de la clientle, de la frquence de ses achats, des concurrents et de la
rglementation en matire de commerce.
Au regard de ce qui prcde, trois stratgies possibles peuvent tre adoptes dans la
diffusion du produit :
- La distribution intensive : le produit est distribu par un grand nombre de vendeurs (les produits
de premire ncessit et produits prissables).
- La distribution slective : le choix porte sur un nombre limit de distributeurs dans une zone
donne en fonction de limage que le producteur veut donner ses produits.
- La distribution exclusive : Ici, le choix porte sur un distributeur qui aura le monopole de la vente
dans une zone donne.
b)- La force de vente :
Cest lensemble du personnel commercial qui assure la stimulation, la ralisation de la vente et de
laprs-vente. Elle constitue le dernier maillon de la chane commerciale, car elle est contact direct
avec les consommateurs. Elle joue quatre rle : Un rle de prospection, de vendeur, de suivi
(service aprs-vente) et un rle de communication et dinformation de lentreprise.
La force de vente couvre les professions commerciales suivantes :
- Le preneur dordre : agent commercial charg dachalander les rayons.
- Le vendeur en magasin : agent commercial qui reprsente le produit ou la marque dans une zone
donne).
- Le marchandiseur : vendeur qui peut conseiller sur linstallation et la mise en place des rayons.
- Le technico-commercial : vendeur de produits techniques ncessitant des conseils dinstallation et
de fonctionnement.
2-4.

La politique de communication (Comment vendre ?) :

Elle est constitue de trois lments :


a)- La publicit :
Cest lensemble des actions destines informer le public afin de le convaincre acheter un
produit ou un service. Pour ce faire diffrents, supports sont utiliss : les supports crits, visuels et
audiovisuels.

- 24 -

b)- La promotion :
Si la publicit cherche attirer le client vers le produit, la promotion quant elle pousse le produit
vers le consommateur par divers procds : la vente avec prime, les jeux, les rductions de prix, les
essais ou chantillonnages, les animations sur les lieux de vente
c)- Le sponsoring ou parrainage :
Dans sa stratgie globale de communication, lentreprise peut privilgier les actions culturelles et
sportives. Elle peut mme participer de grandes causes nationales ou internationales. Dans le
sponsoring lentreprise attache son nom un vnement quelle finance en partie ou en totalit.
Conclusion :
Lactivit commerciale de lentreprise est donc multiforme. Mais tous les niveaux, son credo doit
tre de forger lintrieur comme lextrieur de lentreprise, une image cohrente et forte
pralable au succs et la survie de celle-ci.
NB : - Etudes documentaires : Cest le fait de se procurer des informations auprs des organismes
publics (ministre des finances, du commerce, direction de la statistique) ou privs (syndicats
patronaux, chambre de commerce, presse conomique).
- Les facteurs cognitifs rationnels : le consommateur agit sur la base dinformations partir
desquelles il procde une analyse des diffrentes actions susceptibles de conduire au mme but.
- Le fractionnement : il permet au producteur de vendre en quantit importante des
intermdiaires successifs qui rduisent progressivement les lots des tailles correspondant aux
besoins du client suivant jusqu lacheteur final.

- 25 -

Chapitre II.

LACTIVITE

PRODUCTIVE

Au dbut du sicle, la fonction productive tait la plus importante de lentreprise, en


tmoigne les nombreuses thories dveloppes par Taylor et Fayol qui prconisaient une sparation
trs nette des tches dexcution et de de conception. Cela va permettre une hausse considrable de
la production, posant ainsi aux entreprises des problmes dcoulement qui les oblige la recherche
de stratgies commerciales consquentes.
Il faut reconnatre cependant que les volutions technologiques saccompagnant dun
impratif de qualit, ont redonn la fonction productive ses lettres de noblesse.
Les modes de production et les objectifs nouveaux de la gestion de production constitueront
lessentiel de ce chapitre.
1- LES DIFFERENTS MODES DE PRODUCTION :
La production regroupe tous les secteurs et les services oprationnels ((fabrication, expdition) et
fonctionnels (logistique, tudes, mthodes, ordonnancement, contrle-qualit) qui assurent la
transformation des matires premires en produits sem-finis ou finis.
Quant aux modes de production, des entreprises ils peuvent tre analyss au plan technique et
commercial.
1-1. Au plan technique :
Il existe de multiples faons de classer les types de production raliss par les entreprises :
- Production unitaire.
- Production en petites sries : Elle concerne les biens de luxe. Quelques centaines dunits suffisent
Ex : Rolls Royce, concorde
- Production en moyenne srie : Elle concerne les produits moyens de gamme destins une
clientle potentielle pouvoir dachat moyen. La production porte sur quelques milliers dunits.
Ex : Mercedes, Golf
- Production en grandes sries : Elle concerne les biens de premire ncessit dont le nombre
dpasse 100 000 units.
Selon le processus technique, le systme de production peut galement tre discontinu lorsque
plusieurs tapes successives de la production puevent tre interrompues. Dans le cas contraire on a
affaire un systme continu. Les industries ptrochimiques, les raffineries et les cimenteries
utilisent ce dernier type de systme de production.
b)- Au plan commercial :
La production peut se faire pour le stock ou la commande :
- Elle est dite pour le stock lorsquelle est dclenche par anticipation dune demande de la
clientle potentielle. Ce mode de production concerne les biens de grande consommation et prsente
de nombreux avantages : rentabiliser plus facilement les quipements coteux, disponibilit
immdiate du produit la demande du client, rpartition possible de la production dans le temps
Cependant, il faut dune part que les stocks soient restreints au risque dentraner des cots de
stockage prohibitifs, dautre part, il faut que la demande du bien stock soit importante et prvisible.
- Elle est dite la commande lorsquelle est faite pour satisfaire un besoin dtermin ou
spcifique dun client donn. On peut en tirer les avantages suivants : satisfaction parfaite de la
demande du client, absence de stock ex-post et ex-ant (lentreprise ne sapprovisionne quen
fonction de la commande passe), certitude de vendre le produit fabriqu
Ici, il faut viter que les dlais de production soient trop longs, sinon le client peut se dcourager.
NB : -Ex-post : stock aprs la production (produits finis).
-Ex-ante : Stock avant la production (matires premires).

- 26 -

c)- Le pilotage du processus de production :


LOST conduit deux types de pilotage :
- Le pilotage par lamont (production flux pousss) : La production se fait partir des
prvisions de la demande. Dans ce cas les prvisions des ventes entrainent une planification de la
production et des besoins en matires premires.
- Le pilotage par laval (production flux tendus) : Pour satisfaire juste au moment ncssaire la
quantit demande, le poste aval dclenche le travail du poste amont en lui envoyant une
information. Cette gestion flux tendus conduit au juste--temps qui consiste pour lentreprise
produire juste au moment de la commande la juste quantit demande.
La production flux tendus se fait partir de la demande relle et permet :
- Une plus grande ractivit face aux variations de la demande.
- Une dimunition des stocks (voire une limination).
Mais lentreprise reste sensible aux disfonctionnements (pannes, grves), faute de stopcks pour
rguler les dcalages.

2- LES IMPERATIFS MODERNES DE LA GESTION DE PRODUCTION :


Lenvironnement turbulent et complexe des entreprises a entrain une remise en cause de lOST et
exig des systmes de production plus flexibles.
2-1.

Les mutations de lenvironnement de lentreprise :

Lenvironnement de lentreprise sest profondement transform :


- Sur le plan conomique : mondialisation de lconomie, diversification et versatilit de la
demande do limportance accrue de la qualit, de la flexibilit, de la dure de vie plus courte des
produits...
- Sur le plan technologique : automatisation de la production, rapidit de lvolution
technologique
- Sur le plan sociologique : problmes de leadership, contestation de lautorit qui entraine une
remise en cause de lorganisation sociale.
Toutes ces modifications vont influencer le comportement de lentreprise en bouleversant
lorganisation de la production.
2-2.

Les modifications du comportement de lentreprise :

a)- La recherche de linnovation :


Pour rester comptitives, les entreprises doivent connatre les volutions technologiques et effectuer
des recherches. Il existe trois grands types de recherche :
- La recherche fondamentale : Son objectif est dapprofondir les connaissances de base, damener
une meilleure connaissance des lois de la nature. Par exemple la recherche biologique a pour but
de mieux comprendre les mcanismes gntiques.
- La recherche applique : Elle vise mettre en pratique les lois dfinies par la recherche
fondamentale et dfinir les grandes lignes des procds ou des produits nouveaux.
Ex : Application des lois de la biologie dans lindustrie agro-alimentaire.
- La recherche-dveloppement : Son objectif est de mettre au point de nouveaux produits ou
nouveaux procds de fabrication. Cest ce stade que lon parle dinnovation.

- 27 -

b)- Les objectifs de flexibilit et de qualit totale :


La flexibilit, cest la capacit de sadapter en volume et en qualit la demande, dans les dlais
rquis.
La qualit dun produit est dfinie comme son aptitude satisfaire les besoins des utilisateurs. Cette
conception de la qualit parat restrictive, de plus en plus, on utilise celle de qualit totale qui
recouvre trois grandes ralits :
- Au plan conomique : Elle vite les pertes et frais qui rsultent dune mauvaise qualit des
produits. Elle doit permettre de mieux vendre les produits et de les fabriquer un cot plus bas.
- Au plan stratgique : La qualit fait partie de limage de marque de lentreprise.
- Au plan organisationnel et humain : Pour que limage de marque de lentreprise soit
effectivement perue par lenvironnement, il faut quelle soit totalement accepte et intgre par
tous les membres de lentreprise. Dsormais la qualit totale fait partie de la culture dentreprise
Pour mesurer la qualit, des normes ont t dictes pour la premire fois en 1987 : les ISO
(International Standard Organisation) traitent du systme de qualit des entreprises.
c)- Les qualifications nouvelles :
La coception des machines et des produits, la maintenance, le contrle-qualit, linformatique de
production crent de nouveaux mtiers. On exigera par ailleurs du personnel une plus grande
polyvalence et une autonomie certaine dans son travail.
Conclusion :
En dfinitive, la production pour pouvoir satisfaire les besoins des consommateurs, doit sadapter
en permanence lvolution de lenvironnement des entreprises et aux modifications
technologiques et organisationnelles de celle-ci.
Nota Bene :
- ISO 9003 : Modle pour lassurance de la qualit en contrle et essai finals. (Ce modle ne traite
que les procdures contribuant garantir le respect de la qualit du produit fini).
- ISO 9002 : Modle pour lassurance de la qualit en production et prestations associes (Ce
modle prend en compte le produit ds son entre dans lentreprise, il prend compte galement
lapprovisionnement et lindustrialisation de lentreprise).
- ISO 9001 : Modle pour lassurance de la qualit en conception, dveloppement, production,
installation et prestations associes (Ce modle couvre lensemble des activits dune entreprise y
compris sa structure et son mode de fonctionnement).
Dfinie au niveau international, la norme ISO attribue une entreprise, lui permet de conqurir des
marchs en raison de lassurance qualit quelle offre.

- 28 -

Chapitre III. LA LOGISTIQUE


Le terme logistique emprunt au vocabulaire militaire na t transpos dans lentreprise que
dans la dcennie 70 80. Li lorigine au transport et au ravitaillement des armes, il dsigne
aujourdhui, la gestion des flux au sein de lentreprise.
1- PLACE DE LA LOGISTIQUE DANS L'ENTREPRISE :
1-1.

Dfinition :

Pour F. Magee, la logistique est la technique de contrle et de gestion des flux de


matires premires et de produits depuis leurs sources dapprovisionnement jusqu leurs points
de consommation. .
Quant aux Franais D. Tixier, H. Math et J. Colin ils proposent, une dfinition plus
extensive mais plus abstraite. Pour eux la logistique est le processus stratgique par lequel
lentreprise organise et soutient son activit. A ce titre sont dtermins et grs les flux matriels
et informationnels affrents, au niveau interne et externe, que ce soit en amont ou en aval. .
On peut dduire de ces deux dfinitions que, la logistique organise et soutient lactivit de
lentreprise en grant les flux physiques (matires premires, produits finis) et les flux
dinformations lintrieur et lextrieur de lentreprise.
1-2.

Le contenu de la fonction logistique dans lentreprise :

Limite dans un premier temps lorganisation des transports et du stockage, la logistique


intervient aujourdhui dans toutes les phases de la vie du produit, depuis sa conception jusqu
laprs-vente et la maintenance. On a ainsi :
- La logistique du produit : Elle concerne toutes les phases du cycle de production depuis
lapprovisionnement en matires premires, en passant par le transport, jusquau stockage dans les
magasins de dtail pour la vente.
- La logistique de soutien : Elle intervient partir de la vente des produits et inclut laprs vente et
la maintenance.
Une vision gynamique contemporaine, de la fonction logistique conduit, inclure dans son
champ, lensemble des domaines assurant la gestion des flux (physiques, informationnels) dans une
organisation.
1-3.

Les effets de la logistique sur lentreprise :

De plus en plus, les activits logistiques deviennent stratgiques dans lentreprise en ce sens
quelles permettent de se dmarquer de la concurrence (au niveau de la qualit et des delais) et de
rduire les cots des produits (cot de stockage et de distribution).
Afin dobtenir cependant une plus grande cohrence dans la gestion des diffrents flux
physiques ou dinformations, de nombreuses entreprises ont tendance aujourdhui dvelopper une
logistique intgre . Celle-ci consiste concevoir une logique unique entre les diffrents soussystmes de lentreprise (approvisionnement, production, distribution) afin dviter les
disfonctionnements lis une gestion parcellaire des flux.
Ainsi, les aspects logistiques sont intgrs ds la conception du produit jusqu sa
maintenance aprs-vente dans toutes les phases du cycle de vie du produit.
Mais, de nombreuses entreprises ont commenc dvelopper une fonction logistique
spcifique, ayant pris conscience de son influence sur la flexibilit et la maitrise des cots.

- 29 -

2-

LES ENJEUX DE LA LOGISTIQUE :

La logistique constitue un enjeu de taille pour lentreprise. En effet prs de 90% du temps de
prsence dun produit dans un site est en effet utilis pour les dplacements et le stockage. Mais cet
enjeu dpasse le cadre de lentreprise et intresse galement son environnement local national et
international.
2-1.

Les enjeux pour lentreprise :

La croissance de lentreprise :

- Soit parce que la stratgie implique une parfaite maitrise de problmes logistiques (logistique a
posteriori). Ex : La stratgie commerciale de la Redoute (livraison en 48 heures) implique une
gestion de flux particulirement performante.
- Soit parce que la logistique est partie prenante aux stratgies industrielles quelle contribue
modeler (logistique a priori).

La maitrise des cots :

-Par une meilleure connaissance de lensemble des cots du produit. Ex :Une logistique intgre
chez Bull a permis damliorer les delais de livraison, de rduire les taux dindisponobilit tout en
diminuant les cots de faon significative.
-Par labaissement des cots logistiques grce une reflexion et une action globale sur lensemble
des cots de lentreprise (internalisation).

Les possibilits dexternalisation de lentreprise :

- Lanalyse logistique permet lentreprise de se recentrer sur sa vocation principale en confiant


des spcialistes certaines oprations comme le transportou le stockage des marchandises.
- Lentreprise peut avoir recours la prestation de service, la sous-traitance, ou mme crer une ou
plusieurs filiales spcialises.

La normalisation des produits et processus de gestion :

Loptimisation des flux implique ltablissement de normes :


- Standardisation de certains composants et produits.
- Normes relatives aux quantits stockes ou transportes.
- Procdures dapprovisionnement.
- Normes de cots.

La diversification de lentreprise :

La matrise de la chane logistique permet lentreprise dlargir la gamme de ses activits.


Ex : Findus, partir dune parfaite matrise technologique de al chane de froid a largi lactivit de
producteur de crme celle dindustriel du surgel (viandes, poissons lgumes, plats cuisins).
La flexibilit et ladaptabilit de lentreprise :
Elle est due une plus grande souplesse dans la distribution amont et aval, et une meilleure
matrise de la gestion des transports et du stockage.
2-2.

Les enjeux pour lenvironnement de lentreprise :

La logistique influence directement :

- 30 -

- Lenvironnement local de lentreprise (dveloppement rgional, infrastructures routires et


ferroviaires).
- Lenvironnement national de lentreprise (politique des transports, recherche scientifique, progrs
technique).
3 LAPPLICATION DE LA LOGISTIQUE A LA LOCALISATION ET A
LORGANISATION DE LENTREPRISE :
3-1.

Le choix de la localisation de lentreprise :

Dans la recherche dune meilleure gestion de lentreprise (flexibilit, de la qualit, de la rduction


des cots et du temps), la localisation de lusine par rapport ses partenaires extrieurs est
dterminante. Ainsi, il faut :
- tre proche des fournisseurs,
- mais aussi des clients pour mieux les servir,
tenir compte de linfrastructure de la rgion, de la main duvre disponible et des avantages
rgionaux accords,
- intgrer les donnes techniques du processus de production (problme de pollution, daccessibilit
des matires premires).
3-2.

Lorganisation des flux internes et de lespace :

Lamnagement spatial des locaux de production influence galement les cots et les
dlais de production mais aussi la qualit des produits.
La logistique doit dterminer le cheminement optimal des pices entre tous les postes de
travail pour rduire les temps dattente et les stocks.
Pour rpondre juste temps (technique du juste--temps) aux sollicitations des clients et
raccourcir les dlais de production, il, faut amnager lespace et la position des postes de travail de
telle manire que les transports internes soient les plus courts possibles.
Conclusion :
En somme, il y a davantage de gains de productivit dgager sur les amnagements logistiques
que sur lautomatisation de la production elle-mme.

- 31 -

Chapitre IV.

LENTREPRISE ET SON

FINANCEMENT

La vie de lentreprise engendre des besoins de financement en raison des investissements raliser
et des exigences financires de lexploitation courante. Dans ce cas, le financement dune entreprise
va consister trouver les fonds ncessaires son fonctionnement. Ces fonds (ou ces moyens) seront
utiliss pour : Financer ses divers besoins, maintenir son quilibre financier, alimenter sa
trsorerie
1 - LORIGINE DU BESOIN DE FINANCEMENT :
1-1.

Principe gnral :

Lentreprise doit engager des frais ( de nature diverses) quelle devra le plus souvent payer avant
davoir encaiss les recettes gnres par llment concern (achat dune machine-outil par
exemple). Le besoin de financement nat de ce dcalage dans le temps entre les paiements et les
encaissements.
1-2.

Lanalyse des besoins de financement :

La dure et la nature de llment financer perme daffiner lanalyse du besoin de financement :


- Le critre temporel : la dure du besoin de financement (court terme pour financer lexploitation
courante ou long terme pour financer la croissance). Les sources de financement devront avoir des
dures comparables aux besoins (condition de lquilibre financier).
- Le critre fonctionnel : la nature du besoin financer conduit distinguer les investissements
(souvent plusieurs annes de dcalage et caractre peu rptitif de lopration) et lexploitation
courante (de quelques jours quelques mois de dcalage et caractre rptitif : notion de cycle).
1-3.

La trsorerie :

Lajustement entre les besoins de financement et les sources de financement, quels quils soient se
traduit par des variations de trsorerie qui sont importantes matriser dans le pilotage de
lentreprise.
La trsorerie est en effet, la diffrence entre le fonds de roulement (FR) et le besoin en fonds de
roulement (BFR).
Trsorerie = FR BFR.
a)- Le FR est la partie des ressources durables (capitaux propres, emprunts) qui doit assurer le
financement de lactivit court terme dans lentreprise (c.a.d moins dun an) : achat de stocks de
matires 1res, dlais de paiements accords aux clients, dlais de paiements accords par les
fournisseurs. En somme ce sont les liquidits qui permettent lentreprise de financer ses activits
court terme.
b)- Le BFR est le montant de liquidits ncessaires lexploitation de lentreprise.
c)- Les solutrions en cas de trsorerie ngative : Lentreprise peut envisager soit une
augmentation du FR, soit une diminution du BFR :

- 32 -

En cas daugmentation du FR :

- Solliciter auprs du banquier un crdit de restructuration (dcouvert, recours excessif


lescompte). Il permet dassainir la situation de lentreprise court terme.
- Procder une augmentation du capital (nouveaux apports).
- Recourir des emprunts bancaires long terme.

En cas de dimunition du BFR :

- Rengocier trs vite auprs de ses fournisseurs un allongement des dlais de paiements.
- Rduire ses crances clients grce laffacturage.Mieux repartir les chances de ses factures sur
tout le mois.
- Travailler en flux tendu pour dimminuer les stocks.
- Demander un rglement anticip aux clients (mme si cela est peu souhaitable).
- Brader une partie de son stock.
2 - LES BESOINS DE FINANCEMENT DES INVESTISSEMENTS :
Quelque soit ltape de la vie de lentreprise, on peut distinguer deux types de besoins de
financement (voir tableau ci-dessous) :
Besoins lis linvestissement
A la cration de - Terrains,
lentreprise.
- Locaux
- Amnagements
- Machines
Au cours de la - Remplacement
vie de
- Extension (capacit).
lentreprise.
- Productivit.
- Investissements incorporels (dpenses en
recherche
et
dveloppement,
formation,
mercatique c.a.d les tudes et actions
commerciales, logiciels.).
- Investissements financiers (acquisition de titres
dautres socits, cration de filiales, ralisation
de fusions-absorptions).

Besoins lis lexploitation


Constitutions de stocks (matires
1res, emballages, marchandises,
fournitures de bureau).
- Atifs dexploitation : Ce sont
tous les cots de production
supports pendant lexploitation
(les stocks et les crances sur les
clients). Ils exigent un
financement permanent
(ressources stables).
- Actifs de trsorerie : Ce sont les
emplois passagers et facultatifs
du financement disponible
(disponibilits, valeurs mobilires
de placement ;). Ils nexigent pas
un financement durable.

Nota Bene :
- Les investissements incorporels : Comptablement, ils nentrent pas dans le patrimoine de
lentreprise, mais conomiquement ce sont des investissements.
- Le cycle dexploitation : Il se dcompose en cycle dapprovisionnement, en cycle de
transformation et en cycle de distribution. Lentreprise doit financer tous les stocks (matires
premires, produits, etc). et les crdits accords ses clients, mais elle a obtenu elle-mme des
crdits de la part de ses fournisseurs pour les diffrents achats et prestations.
BFR dexploitation (BFRE) = Stocks + crances clients dettes dexploitation.
- Une socit de portefeuille ou holding pur : Cest une socit mre qui abandonne ses filiales
toutes ses activits dexploitation. Les immobilisations financires constituent ainsi lessentiel de
son bilan. Dans ce cas, ses revenus sont constitus de produits financiers et ne proviennent plus de
ses ventes.

- 33 -

- Les investissements rglementaires : Ils sont imposs par la loi. Ex : Les quipements de scurit
ou les dispositifs de lutte contre les rejets polluants.

3 - LES MOYENS DE FINANCEMENT :


Les besion de financement font appel des sources particulires de finanacement qui ne sont pas
incompatibles.
3-1.

Le financement des investissements :


3-1-1. Les ressources financires internes :

a)- Lapport des associs :


Lapport des associs ou capital social, permet de financer la cration de lentreprise. Il correspond
aux apports en nature ou en espces effectus par les associs qui reoivent en contrepartie des parts
sociales.
a)- Lautofinancement :
Cest un mode de financement ralis par une entreprise laide de ses propres ressources
correspondant aux amortissements, provisions, bnfices aprs impts non distribus. Il ncessite
des capitaux disponibles dans lentreprise. Lautofinancement montre la capacit de lentreprise
raliser des conomies.
Capacit dautofinancement (CAF) : Cest lensemble des ressouces engendres par lentreprise
et dont elle peut disposer. Elle peut tre consacre au paiement de dividendes et lautofinacement.
Seule la partie non distribue de la CAF assure lautofinancement.
CAF = Produits encaissables charges dcaissables.
Lautofinancement = CAF Dividendes distribus.
Lautofinancement est consacr lacquisition dimmobilisations mais aussi au remboursement
demprunts ou laugmentation du fonds de roulement.
NB : La CAF est un terme comptable. On peut rencontrer parfois le terme de cash-flow ou de marge
brute dautofinancement.
3-1-2. Les ressources financires externes :
Ce sont les sources de financement qui ne sont pas ns de lactivit de lentreprise. Lentreprise va
chercher de telles ressources auprs dautres agents conomiques (Etats, menages, autres
entreprises). Ces ressources ont une finalit diffrente selon lchance considre. Ces
ressources peuvent tre recherches dans trois grandes directions :
a)- Par augmentation de capital :
* Lorsquune entreprise nest pas cote en bourse, elle peut procder une augmentation de capital
par mission dactions en faisant de nouveau appel ses actionnaires fondateurs.
* Lorsquune entreprise est cote en bourse et quelle est de taille importante, elle peut accder au
march boursier et faire appel lpargne publique par mission dactions ou dobligations pour
trouver des capitaux long terme dont elle a besoin pour financer sa croissance.

- 34 -

b)- Le recours lemprunt :


Lemprunt est une opration juridique et financire par laquelle un ou plusieurs prteurs mettent
la disposition de lemprunteur des capitaux moyennant le versement dun intrt priodique et le
remboursement du capital emprunt selon des modalits dfinies.
Lemprunt classique comprend 5 paramtres : le montant emprunt, la dure, le taux, le nombre
de prteurs (emprunts indivis ou emprunts obligataires), le mode de remboursement (en une seule
fois, par fraction, par conversion).
La dure de lemprunt doit correspondre la dure de lopration financer. Son cot doit
tre compatible avec la rentabilit conomique du projet financer.
Lemprunt peut tre fait auprs des prteurs ou auprs des tablissements de crdit.
Les crdits moyen terme sont en gnral du ressort des banques, alors que les prts long terme
relvent plutt dorganismes financiers spcialiss selon lobjet des prts accords.
Dans le cas dune petite entreprise, lentrepreneur peut trouver galement les fonds
ncessaires son financement auprs de ses proches (parents, amis).
NB : Les crdits bancaires sont des prts dargent octroys par la banque une entreprise pour une
chance moyen terme entre 2 et 7 ans.

c)- Le crditbail :
Il est la fois un procd dinvestissement et un moyen de finacement. Il permet lentreprise
dutiliser des immobilisations sans les faire entrer dans son patrimoine. Cest un mcanisme par
lequel un tablissement financier achte le matriel et le loue une entreprise. Enfin de contrat,
lentreprise peut soit restituer le bien, soit renouveler la location ( un tarif diffrent), soit acqurir
le bien (devenir propritaire du matriel) contre versement dune somme convenue au dpart.
La location longue dure (suprieure 12 mois) :
Cest un mode de financement permettant une entreprise dtaler sa dpense de vhicule
automobile en loyers mensuels.
3-2.

Le financement de lexploitation :

Ce financement peut se faire de plusieurs manires :


3-2-1. Le fonds de roulement net global :
Le cycle dexploitation gnre des des besoins en financement (stocks, crdit aux clients) mais
constitue galement une source de financement (crdit des fournisseurs).
La diffrence entre les besoins et les sources de financement dexploitation (mais aussi hors
activits ordinaires), constitue le besoin en fonds de roulement (BFR) :
BFR = Stocks + Crances clients Dettes fournisseurs.
Le BFR est finnac par le fonds de roulement net global (FRNG) qui est lexcdent des ressources
stables sur les emplois stables.
FRNG = Capitaux permanents Actifs immobiliss.
Si le fonds de roulement est insuffisant pour couvrir le BFR, lentreprise devra recourir un
endettement temporaire (ou renouvelable) pour quilibrer sa trsorerie.

- 35 -

3-2-2. Le crdit fournisseur :


Il permet au fournisseur daccorder un dlai de rglement son client. Il comporte certes des
inconvnients (cot lev, dpendance du client, risque mal apprci par le fournisseur), il parat
trs commode (aucune formalit, caractre automatique et renouvelable).
3-2-3. Lescompte :
Il arrive souvent quun chef dentreprise reoive en paiement une traite ou lettre de change. Il peut
alors monnayer celle-ci par la pratique de lescompte.
Cela signifie que le banquier fait lentreprise une avance de fonds dun type particulier (escompte)
qui lui permet de disposer instantanment du montant de sa crance. Cette avance est matrialise
par le crdit au compte de lentreprise du montant de leffet, avec dduction des intrts et agios.
3-2-4. Laffacturage :
Le factoring ou affacturage est une opration de rachat par un tablissement financier des crances
dune entreprise. Cest donc un procd de financement et de recouvrement des crances
commerciales par lintermdiaire de socits spcialises appeles factor qui remplit trois
fonctions :
- Elle rgle immdiatement le montant des crances au fournisseur, dduction faite dun
intrt et dune commission.
- Elle se charge de recouvrer lchance, les crances auprs des clients.
- Elle prend galement charge le contentieux du recouvrement : actions judiciaires,
garantie des impays. En somme, le factor fournit un crdit, un service et une assurance.
3-2-5. Les autres produits :
Ils sont nouveau mais trs pratiques. Ce sont :
a)- Les facilits de caisse :
Elles sont destines pallier les dcalages occasionnels qui peuvent survenir dans la trsorerie de
lentreprise. Elles permettent de faire face des dcaissements qui dpassent les disponibilits de
trsorerie mais qui seront rembourses par les rentres normales dans les jours qui suivent.
Lentreprise va y recourir le plus souvent pour les chances fin de mois, le 10 ou le 15 ou
loccasion des payes du personnel.
La banque peut galemnent autoriser les entreprises avoir un compte courant dbiteur en leur
offrant des les crdits de campagne pour les besoins saisonniers ou des crdits relais pour les
besoins exceptionnels.
b)- Le dcouvert :
Le dcouvert est une facilit de caisse permettant de laisser le compte en position dbitrice sur une
plus longue periode qui peut aller jusqu plusieurs mois.
c)- La cession de crances professionnelles ou cession Dailly :
Du nom du snateur lorigine de la loi qui a cre cette procdure de bordereau Dailly permet
lentreprise de cder sa banque les crances dtenues sur ses clients, en tablissant un bodreau de
cession de crances professionnelles (ou cession-Dailly ).

- 36 -

En contrepartie, la banque bnficie de la garantie du cdant. Si lchance, le client (dbiteur) ne


paye pas, le cdant devra rembourser le crdit la banque et poursuivre le recouvrement de sa
crance auprs de son client.
Conclusion :
En dfinitive une entreprise doit disposer de moyens financiers consquents pour assurer ses
besoins de financement. Lquilibre financier favorise la solvabilit et la rentabilit de lentreprise.

Chapitre V.

LES HOMMES DANS LENTREPRISE

Pendant longtemps lentreprise na eu quune finalit financire : Le profit et la rentabilit.


Progressivement sa finalit sociale sest impose sous linfluence des facteurs techniques,
conomiques et sociologiques.
On est ainsi pass de loptique de la gestion du personnel, loptique de la gestion des ressources
humaines (GRH). Desormais, le facteur humain est considr comme la principale source de
cration de richesses (la valeur ajoute).
1 LIMPORTANCE DU FACTEUR HUMAIN :
1-1.

La place des ressources humaines :

Alors que pour Taylor lhomme nest quun auxiliaire de la production (un simple rouage de la
chane de production), qui sera valu sur son rendement physique, loptique moderne insiste au
contraire sur les capacits cratives de lhomme, ses capacits relationnelles (services la clientle
communication).
Dans une socit o lavantage concurrentiel repose souvent sur linnovation, la qualit du service,
le facteur humain est essentiel et doit tre gr avec soin. La gestion du personnel de ce fait a
dpass son caractre de fonction logistique (fournir de la main-duvre) pour devenir une
fonction stratgique (dvelopper et exploiter un avantage comptitif).
1-2.

Les enjeux de la gestion des ressources humaines :

a)- Au plan technique et conomique :


Les mutations technologiques ont entrain une triple volution des modes de gestion du personnel
au niveau des qualifications, des effectifs et de la dure de travail :
Sagissant des qualifications, les anciennes formes (la spcialisation) sont desormais
quaduques avec la dcouverte de nouveaux outils de production et la gnralisation de
lautomatisation. Lvolution des niveaux de qualification, et llargissement des champs de
comptences sont aujourdhui des lments dont la gestion du personnel doit tenir compte.

Sagissant des effectifs leur rduction devient une nouvelle donne de la gestion des
ressources humaines (rorganisation des rmunrations). La troisieme rvolution industrielle
(informatique, lctronique et tlcommunications) a fortement accru le niveau de
production alors que la demande stagne. Cest pourquoi certaines entreprises ont dcid de
larrt des recrutements, recours au contrat dure dtermine, mise en prretraite des
salaris gs, licenciements collectifs pour cause conomique

- 37 -

Sagissant de la dure de travail, son amnagement et sa rduction dviennent


indispensables cause des quipements en matriels coteux quil faut amortir rapidement
en les faisant fonctionner plus longtemps.
Cette exigence rend donc ncessaire labandon des modalits traditionnelles selon un horaire fixe.
b)- Au plan sociologique :
Lanalyse des besoins des travailleurs a conduit une modification des pratiques en matire de
GRH. Lecole des relatios humaines avec les travaux dElton Mayo, dAbraham Maslow et de Mc
Gregor a respectivement montr que les quipes et groupes de travail, les communications internes,
lanalyse des besoins, les responsabilits des travailleurs, leur participation aux prises de
dcisions sont les nouvaeux enjeux de la gestion des ressources humaines.
En somme, la GRH doit veiller loptimisation, lorganisation, la gestion du facteur de
production le plus vital pour lentreprise : Lhomme.
La GRH a des objectifs la fois dordre productif (les hommes doivent tre efficaces et rentables)
et dordre social (les hommes doivent tre intgrs dans lentreprise pour viter les conflits et
donner le meilleur deux mmes). La GRH cherche concilier les objectifs du poersonnel et ceux
de lentreprise, en assurant une communaut dintrts, par la prise en compte des aspirations des
individus pour une meilleure implication de ceux-ci.
2- LES CONCEPTIONS DE LHOMME AU TRAVAIL :
2-1.

La division du travail (Taylor, Gilbreth, Ford en 1900) :

Dans une premire optique, lhomme est peru comme une force de travail. Lindividu est une
main . Cest loptique matrialste de Taylor. Il suffit dorganiser la production de donner des
ordres, le travailleur na pas penser. Sa motivation est pcuniaire. Toute lorganisation scientifique
du travail ( OST) repose sur une vision mcaniste de lindividu (parcellisation des tches).
2-2.

Les relations humaines (Mayo, Herzberg : 1930-1950) :

Lcole des relations humaine prend en compte la dimension affective. Lindividu est une main +
un cur . Linfluence du groupe est reconnue, le travail est un fait social.
2-3.

La conception contemporaine :

La GRH a trois objectifs essentiels aujourdhui :


- La gestion du personnel (embauche, rmunration et condition de travail).
- Permet dentretenir des relations sociales dans lentreprise (organisation interne du personnel
en amicale, comit dentreprise, dlgus du personnel, syndicats, organe de communication).
- Lintgration du personnel qui consiste prendre en compte les besoins propres chaque
membre du personnel (en matire de formation, dintressement, de suivi de carrire, de
participation aux prises de dcisions et au capital de lentreprise).
La GRH favorise ainsi la recherche dpanouissement de lindividu. Lindividu est une main +
un cur + une tte . Le travail est un moyen de se raliser. Limplication des travailleurs assure
un avantage comptitf lentreprise.
2-4. Lorganisation du travail humain :

Le poste de travail :

Ici, il faut une adaptation de lhomme au poste quil occupe et vice versa. Cest dailleurs lun des
objectifs de la formation qui est dassurer ladaption de lindividu aux exigences du poste de travail.

- 38 -

Lanalyse du poste aprs avoir dfini le contenu du travail en termes densemble de tches
accomplir, doit prciser les caractristiques physiques et intellectuelles quimpliquent ce poste, ce
qui permet un recrutement judicieux.

La conception du commandement :

Selon Mc Gregor le type de direction adopt influence le comportement social au travail.


- Selon la thorie X, lhomme a une aversion pour le travail, il refuse les responsabilits ; organiser
le travail cest donner des ordres prcis et contrler strictement leur excution (contrle des
individus).
- Selon la thorie Y, lhomme aime son travail, il aime prendre des responsabilits et simplique
dans ce quil fait ; diriger le travail consiste fixer des objectifs aux individus qui disposent dune
certaine autonomie dorganisation (contrle des rsultats).
3 - DETERMINATION DES BESOINS ET ADMINISTRATION DU PERSONNEL :
La GRH repose sur lanticipation quantitative (effectif) et qualitative (qualification) des besoins de
lentreprise. Il faut en effet pour la direction des ressources humaines, une connaissance claire et
prcise des postes pourvoir ainsi que des qualifications rechercher. Cest la condition dune
administration forte et bnfique pour lentreprise.
3-1.

La dtermination des besoins et gestion prvisionnelle du personnel :

Grer lemploi, cest mettre le bon individu la bonne place au bon moment. Cela signifie quil
faut valuer et anticiper les besoins de lentreprise avant de recruter le personnel.
La gestion de lemploi est totalement solidaire des autres politiques de la direction des ressources
humaines (DRH) qui sont la formation, la rmunration, la motivation et les relations sociales.
Lentreprise doit pouvoir adapter le nombre et la qualification de ses employs aux volutions du
march et de la technologie. Ces adaptations peuvent tre longues et coteuses soit cause de la
lgislation sociale, soit en raison de linertie des phnomnes humains (habitudes prises, temps de
formation, etc.). Mal prpars, ces changements peuvent tre source de grves et licenciements,
cest pourquoi il faut les anticiper par une gestion prvisionnelle.
3-2.

Ladministration des ressources humaines :

Grer les ressources humaines est un ambitieux projet si lon en juge par la diversit des objectifs :
- Satisfaire les besoins individuels et collectifs des travailleurs.
- Accrotre la productivit du travail et rduire les cots de production de lentreprise.
Concilier ces tches revient adopter des procdures efficaces dadministration du
personnel en matire de recrutement, de rmunration, de formation et de relations sociales.
3-2-1. Le recrutement :
Le recrutement est une opration coteuse (annonces, cabinets de recrutement), difficile (manque
de fiabilit des tests et des entretiens) et lourde de consquences, car lavenir de lentreprise se
joue sur la qualit du personnel qui est recrut.
a)- La procdure de recrutement :
- La prospection : Elle consiste avoir une attitude active sur le march de lemploi en vue de
susciter des candidatures nombreuses.

- 39 -

- La slection : Elle consiste choisir les candidats qui rpondent le mieux aux critres de
lentreprise partir des mthodes suivantes : Curriculum vitae, certificat de travail, diplmes,
attestations, tests psychotechniques, essais professionnels, entretien-embauches, etc.
- Laccueil : Il consiste pour lentreprise retenir le candidat par une lettre dengagement ou un
contrat de travail prcisant la date, le lieu dembauche, le poste daffectation, la qualification, la
rmunration initiale et la dure du contrat.

b)- Les modes de recrutement :


- Le recrutement interne : Le poste pourvoir est propos des salaris de lentreprise.
Lavantage ici est la rapidit dadaptation au poste. Cest un facteur de promotion et de motivation
du travailleur. Mais linconvnient cest le danger de sclrose de lentreprise.
- Le recrutement externe : Le poste pourvoir est propos une personne jusque-l trangre
lentreprise. Lavantage ici est le recours de nouvelles comptences, facteur de dynamisme de
lentreprise. Mais lintgration des nouveaux venus est plus difficile et le cot de lopration
souvent plus lev.
3-2-2. La rmunration :
La rmunration nest pas perue de la mme faon par le salari et par lentreprise.
Si elle est un revenu pour le salari lentreprise la considre comme un cot quelle cherche
souvent rduire.
Malgr cette contradiction, le systme de rmunration doit tenir compte des rmunrations
des autres entreprises, de lvolution des rmunrations dans le temps, des possibilits financires
de lentreprise, de la motivation d travailleur, de la hirarchie des salaires, de la rglementation
(SMIG, SMIC, conventions collectives).
Les formes de rmunration sont trs nombreuses : au temps, aux pices, mensuelle, une
partie fixe plus des primes ou commissions, rmunration proportionnelle lactivit
On constate mme de plus en plus un retour des pratiques dindividualisation des
rmunrations et un accroissement des formes dintressement (actions gratuites, stockoptions).
3-2-3. La formation :
La formation est une condition essentielle du maintien de la comptitivit en ce sens quelle permet
damliorer la productivit de lentreprise. Elle vise :
- Ladaptation des qualifications ou le perfectionnement du personnel dans les domaines
techniques.
- La promotion sociale par lacquisition dune qualification, dun diplme.
- La conversion du personnel dont lemploi est menac par les volutions technologiques et/ou
conomiques.
Les actions de formation interne sont gnralement entreprises dans le cadre dun plan de formation
labor aprs une analyse des besoins en formation.
3-2-4. Les relations sociales :
La GRH a galement pour mission dune part danticiper et de grer les ventuels conflits sociaux
et dautre part de dfinir un ensemble dactions pour amliorer et entretenir le climat social de
lentreprise. Lobligation dtablir un bilan social est venu formaliser la ncessit de dfinir une
politique sociale densemble (qualification, recrutement, hygine, scurit, formation).
Lentreprise a enfin un rle social vis--vis de ses partenaires extrieurs. Lentreprise
citoyenne peut mme se considrer comme investie dune mission sociale, celle assurer la
satisfaction de certains besoins de la collectivit. Dans ce cas, elle doit dfinir une politique de

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participation certaines actions (aides aux handicaps, aux malades du Sida, aider la formation
des jeunes).

Conclusion :
Les hommes dans lentreprise sont une ressource dont la gestion est complexe. Il faut reconnatre
toutefois quune bonne gestion de celle-ci est un lment fondamental du succs et de la survie de
lentreprise.