Gua de estudio de Psicologa Laboral

Captulo 9
1. Lea el siguiente caso:
Andrea es vendedora de seguros y desde hace 8 aos labora para la misma empresa,
ella es una de las mejores vendedoras y en varias ocasiones ha sido la vendedora del
mes, lo que hace que Andrea se esmere cada vez ms en sus ventas y la calidad de
los seguros que vende, siendo muy atenta con sus clientes. Hace unos meses atrs,
Ricardo el gerente de ventas en reunin de Junta Directiva solicit una promocin para
Andrea como jefe del departamento de ventas, la cual fue aceptada de inmediato.
Ya Andrea tiene 1 ao como jefe del departamento de ventas, ella manifiesta que se
siente inmensamente feliz con su puesto de trabajo. Ella constantemente transmite su
felicidad, emprendedurismo y superacin a sus colaboradores, quienes estn contentos
de tenerla como jefe, porque su conocimiento y experiencia les ha permitido mejorar las
ventas.
Desde hace algunos meses los colaboradores de Andrea, han notado que ella se ve
distrada, descuida su trabajo, est distante, triste y no los motiva como antes, por lo
que Ricardo el gerente la llamo y le pregunt qu le pasaba y ella le manifest que
estaba teniendo problemas en su casa con su esposo, que las peleas entre ellos eran
constantes y que a raz de eso sus hijos estaban teniendo problemas de conducta en
su casa y en la escuela.
Relacione el caso anterior con la teora en estudio y explique con ello cada una de las
siguientes actitudes: satisfaccin en el trabajo, involucramiento con el puesto,
compromiso con la organizacin y estados de nimo del trabajador.
R/
Satisfaccin en el trabajo
La satisfaccin en el trabajo es un conjunto de emociones y sentimientos favorables o
desfavorables hacia su actividad laboral. (Newstrom, 2011, pg. 218). Se ve que

Andrea contaba con satisfaccin en el trabajo, ella era una de las mejores tanto que
logr un ascenso y se senta inmensamente feliz, el cambio en Andrea sucede cuando
su satisfaccin de la vida se convierte en insatisfaccin de la vida y por el efecto
derrame (Newstrom, 2011) esta insatisfaccin de vida impacta la satisfaccin en el
trabajo de manera tal que esta se convierta insatisfaccin tambin.
Involucramiento con el puesto
Esta es la medida en que el empleado se compenetra con su trabajo, le dedica tiempo
y energa y lo considera parte central de su vida (Newstrom, 2011, pg. 220). La
entrega y esmero de Andrea en su trabajo demuestran que estaba involucrada con su
puesto, antes de su promocin se esmeraba en la venta de seguros y era muy atenta
con los clientes, luego de la promocin logra transmitir su felicidad y emprendedurismo
a los colaboradores, sin embargo despus de cierto tiempo este involucramiento
desciende por sus distintos problemas personales y familiares.
Compromiso con la organizacin
Al tener ms de 8 aos de laborar en el mismo lugar Andrea adquiere un compromiso
con la organizacin mayor que muchos otros, adems su promocin afirma ms ese
compromiso, sin importar sus problemas ella continua laborando quiz no con la misma
intensidad pero labora lo que muestra que ella desea continuar en la misma empresa.
El compromiso con la organizacin es una medida de la disposicin del empleado a
quedarse en la empresa (Newstrom, 2011, pg. 221).
Estados de nimo del trabajador
Son actitudes variables hacia su trabajo que se describen como fluctuantes y van de
la negativo a lo positivo, y de lo frgil a fuerte e intenso (Newstrom, 2011). El amor y
la pasin que Andrea senta por su trabajo se van desvaneciendo poco a poco por
causa de sus problemas personales y familiares, afectando negativamente su
desempeo.

2. Explique en qu consiste cada uno de los efectos de las actitudes del empleado:
desempeo del empleado; rotacin de personal; ausentismo y retrasos; robo; violencia.
Y brinde un ejemplo para cada uno de ellos. No se permiten respuestas breves.
R/
Desempeo del empleado
Newstrom (2011) dice que muchos creen la tpica frase a ms satisfaccin mayor ser
el desempeo del empleado, sin embargo esto no es as pues todo depende del grado
de satisfaccin y del contenido y contexto del trabajo. En algunos casos entre ms alta
sea la satisfaccin menor ser el desempeo y viceversa. Ejemplo: en el caso de
Andrea su satisfaccin comienza a descender junto a su desempeo, los atletas
cuando tienen insatisfaccin aumentan su desempeo para conseguir la victoria.
Rotacin de personal
Esto es la proporcin de empleados que deja la organizacin durante un periodo
(Newstrom, 2011). La rotacin de personal est ligada a la satisfaccin en el trabajo,
pues este afecta de manera inmediata la cantidad de trabajadores que se van o se
quedan. Este aspecto puede impactar de manera significativa a la organizacin, se
conoce que el proceso de reclutamiento, capacitacin, y dems tienen sus costos para
las organizaciones y perder empleados que ya fueron capacitados y que tenan buen
rendimiento se considera como una prdida, sin embargo la rotacin a veces tambin
es funcional pues tiene la ventaja que muchas veces quienes se van son los
empleados conflictivos, dejando espacio para nuevas promociones, etc. Ejemplo: un
empleado con satisfaccin baja debido al pago de aguinaldo, o salarios u otras
mltiples razones es ms propenso a iniciar el proceso de abandono de trabajo.
Ausentismo y retrasos
Hay 2 tipos de ausentismo el voluntario y el involuntario, las ausencias involuntarias de
dan por razones genuinas, de cualidad mdica o personal, seran las ausencias que los
empleados no pueden evitar aunque quisieran; las ausencias voluntarias son aquellas
donde los empleados estn dispuestos a aprovechar la oportunidad de faltar cuando

tengan la ocasin. Estas ausencias revelan actitudes de los empleados. (Newstrom,

2011).
El retraso es cuando algn empleado se presenta a laborar luego de la hora real de
entrada, estos tambin son conocidos como ausentismos de corta duracin y va desde
minutos hasta horas, muchas veces hay razones legitimas de retraso, cuando la
administracin debe preocuparse es cuando ya hay un patrn de retraso establecido
(Newstrom, 2011). Ejemplo: Los trabajadores con un nivel mayor de insatisfaccin son
quienes tienden ausentarse en el trabajo. Un trabajador puede retrasarse por un
embotellamiento de transito sin que su satisfaccin sea el motivo del retraso.
Robo
La apropiacin no autorizada de recursos de la compaa se conoce como robo, la
prctica de este tiene muchas razones o motivos. Los trabajadores siempre tienen una
razn para justificarse ante tal acto. Esta accin no se resuelve fcilmente pues es un
problema tico amplio en todas las empresas pues los empleados interpretan a su
manera polticas de la compaa para sacar provecho de estas (Newstrom, 2011).
Ejemplo: un empleado puede robar por venganza de un mal trato por parte de su jefe.
Violencia
Se considera como una consecuencia extrema y desafortunada de la insatisfaccin
laboral, esto es dao fsico o verbal a cualquier empleado que se encuentre laborando
en la organizacin, para esto se deben tomar medidas preventivas (Newstrom, 2011).
Ejemplo: Amenazas dirigidas a un empleado por estrs de su jefe.

Captulo 10
1. Defina que es disciplina organizacional y explique cada una de los tipos de disciplina
que pueden aplicar los empleadores en el mbito laboral. Brinde un ejemplo para cada
tipo de disciplina.
R/

Disciplina organizacional es el rgimen que toma la administracin para que se

cumplan las normas de la organizacin (Newstrom, 2011). Hay 2 tipos: la preventiva y
la correctiva.
La disciplina preventiva es aquella medida que se usa para motivar a los trabajadores a
cumplir con las normas sin que cometan infraccin alguna, se comunica y explica el
reglamento de manera adelantada para que los trabajadores sean autodisciplinarios
(Newstrom, 2011). Ejemplo: trabajadores que ya conocen el reglamento y lo cumplen
sin que se les imponga.
La disciplina correctiva esta es la medida que se da luego que un empleado cometa
una infraccin, se utiliza para evitar futuras infracciones. Son acciones disciplinarias
(Newstrom, 2011). Ejemplo: Suspensin a u trabajador que no cumpli con las normas.

Captulo 11
1. Con respecto al conflicto conteste lo siguiente:
a. Defina qu es un conflicto.
R/
Situacin de oposicin y desacuerdos sobre metas o mtodos para alcanzar las
mismas entre 2 o ms partes. Existen varias causas de conflicto como la
interdependencia de labores, polticas y reglas, etc. Esta situacin es inevitable en
cualquier organizacin y en ciertos casos llega a ser destructiva (Newstrom, 2011).
b. Describa cada uno de los tres niveles de conflicto y brinde un ejemplo para cada
uno.
R/
Existen 3 niveles de conflicto:
Conflicto intrapersonal: es aquel conflicto que se da dentro de un individuo por causa
de roles que el mismo desempea (Newstrom, 2011). Ejemplo: Un trabajador puede
imaginarse en un puesto con una categora contraria a la que desempea en su
actualidad.
Conflicto interpersonal: conflicto que afecta las emociones individuales, pues cuando 2
trabajadores entran en desacuerdo, cada uno de ellos inicia una batalla para defender
su dignidad, honor, orgullo, autoestima y autoimagen (Newstrom, 2011). Ejemplo: 2

trabajadores se consideran con temperamentos incompatibles por lo tanto ambas

personalidades chocan.
Conflicto intergrupal: conflictos que se dan a mayor escala, estos cuentan con grupos
de personas que no estn de acuerdo con alguna determinada situacin por lo que
cada grupo se propone afectar al otro para mejorar su imagen con la victoria
(Newstrom, 2011). Ejemplo: conflicto entre departamentos que deciden pelearse un
bien comn.
c. Describa cada una de las fuentes de las cuales surge el conflicto interpersonal.
R/
Existen ciertas fuentes de conflicto interpersonal (Newstrom, 2011), a saber:
Cambio organizacional: Este siempre estar presente por el crecimiento en el cambio
tecnolgico, poltico y social. Todas las personas son distintas por lo tanto todos
observan la ruta hacia el xito de manera diferente.
Diferentes Conjuntos de valores: Se puede mencionar una vez ms que todas las
personas son diferentes por lo tanto sus creencias y valores tambin lo son. En una
organizacin puede suceder un conflicto por diferentes perspectivas en cuanto a
campaas de promocin etc.
Amenazas al estatus: esta habla directamente de la jerarqua que posee una persona,
en el momento en que alguien llega a amenazar el estatus de un trabajador se inicia un
conflicto pues el trabajador toma impulso para proteger su autoimagen.
Percepciones contrastantes: las personas tienen percepciones que para ellos son muy
reales y es muy difcil lograr comprender las percepciones de otras personas por lo que
esto inicia un conflicto.
Falta de confianza: en las relaciones duraderas es necesaria la confianza, esto ensea
a aprender a depender de las palabras y acciones de la otra persona; muchas veces en
el rea laboral un trabajador tiene razones para no confiar en otro y con esto hay
posibilidad de conflicto.
Descortesa: a todas las personas les gusta que les traten con respeto y cortesa, en
muchas organizaciones la falta de cortesa, la desconsideracin por los dems y la falta
de respeto son notables y esto es un motivo para que se inicie un conflicto.
d. Mencione tres ventajas y tres desventajas que produce el conflicto.
R/

Tres beneficios que producen los conflictos (Newstrom, 2011) son:

Las personas se sienten estimuladas a buscar mejores enfoques que conduzcan

a mejores resultados.
Los problemas que estaban ocultos salen a la superficie y pueden ser tratados.
Luego del conflicto los individuos pueden estar ms comprometidos con el
resultado por haber participado en su solucin.

Tres desventajas que producen los conflictos (Newstrom, 2011) son:

La cooperacin y el trabajo en equipo se deterioran.

Algunos empleados pueden sentirse derrotados, mientras la autoimagen de
otros decae y aumenta sus niveles de tensin personal.
Se reduce la motivacin de algunos empleados.

2. Explique mediante ejemplos las etapas de la conducta asertiva (utilice un ejemplo

diferente para explicar cada una).
R/
Hay 5 etapas de la conducta asertiva (Newstrom, 2011):
1. Describir el comportamiento.
Ejemplo: Una trabajadora siempre acata las rdenes que le da su jefe, sin embargo l
luego de tomar una decisin cambia de opinin sin comunicarle a su subordinada. La
trabajadora realiza lo que su jefe le ordena y al momento de presentarlo l le llama la
atencin y alega que eso no fue lo que l le ordeno. Esta situacin sucede varias veces
a la semana por lo que la trabajadora se encuentra decidida a presentarle su molestia a
su jefe, se acerca a su jefe y le habla de manera cortes y le hace saber los errores que
el comete, este momento es donde se describe el comportamiento que afecta a la
persona que decide ser asertiva.
2. Expresar los sentimientos.
Ejemplo: Ana y Mara son dos compaeras de trabajo en el rea de docencia son
amables, Mara es muy cortes sin embargo Ana se aprovecha de su cortesa para
faltar a ciertas responsabilidades que tiene con su grupo y para faltar repetidamente a
sus obligaciones con la tpica frase de compaera seras tan amable de ayudarme
con, con el paso del tiempo Mara se da cuenta que Ana est abusando
completamente de su cortesa por lo que decide hablar con ella, sealarle el
comportamiento que est tomando y decirle lo que ella siente y piensa sobre tales

hechos, este proceso de decirle lo que siente y piensa es la etapa de expresar los
sentimientos.
3. Demostrar empata.
Juan es supervisor de Gregorio, Juan tiene el puesto de supervisor del rea de cajas
de un supermercado mientras que Gregorio es uno de los cajeros subordinados de
Juan, en los ltimos 3 meses Juan observa que Gregorio atiende a los clientes con un
muy mal humor, cuando algn cliente no tiene el presupuesto suficiente y necesita
devolver algn artculo Gregorio se molesta mucho al punto de hablar grotescamente y
lanzar los artculos devueltos por parte del cliente en el carrito de devoluciones, por
este trato los clientes se han quejado de manera continua haciendo que el
supermercado baje su reputacin. Juan llama a Gregorio para hablar con l, le explica
el comportamiento que ha tenido, le expresa lo que l siente y piensa sobre el asunto,
luego de todo esto entra a la etapa de demostrar empata y le explica a Gregorio que
comprende por el estrs que puede pasar al momento en que los clientes le regresen
algunos artculos.
4. Ofrecer opciones para resolver el problema.
El subgerente de una empresa de produccin ha visto que uno de sus supervisores
tiene un mal trato con los operarios a su cargo pues no tiene paciencia alguna para con
ellos, si uno de los operarios comete un error el supervisor se frustra de manera tal que
finaliza gritndole al operario frente a sus compaeros de trabajo. El subgerente llama
al supervisor y habla sobre su comportamiento, muestra su manera de pensar sobre lo
que sucede, le explica que comprende que muchos errores repetitivos suelen llenar de
estrs a algunos y le ofrece opciones para solucionar su problema esta es la cuarta
etapa.
5. Indicar las consecuencias.
Fulanito es subordinado de Rebeca en una empresa de servicios de comida rpida.
Fulanito es cajero mientras Rebeca es la supervisora. Fulanito ha observado sin querer
que su supervisora se lleva comida de la empresa sabiendo que una de las polticas de
la compaa es no llevar comida de la empresa, Fulanito conoce que su supervisora
tiene ms tiempo que l laborando para la compaa y piensa que ella toma la comida
sin autorizacin porque siente que tiene el derecho de hacerlo al ser una de las
trabajadoras veteranas del lugar, sin embargo le preocupa la situacin pues considera
que si deja que esto contine l podra salir afectado por una confusin. Fulanito pide
un tiempo a Rebeca y le habla sobre lo que ha visto en ella, le comenta los que l
piensa sobre ello, le demuestra que trata de comprender su perspectiva, le muestra
opciones para resolver el problema y como la ltima etapa le revela las serias
consecuencias que podra tener.

3. Mencione tres caractersticas para cada una de las 5 bases de poder. Y explique
cules son sus efectos en la motivacin de los empleados.
R/
Existen 5 bases de poder (Newstrom, 2011), cada una de estas tienen caractersticas,
estas bases y caractersticas son:
1. Poder personal:
a. Posee magnetismo de personal.
b. Posee un aire de confianza.
c. Posee una apasionada conviccin en objetivos que atraen y mantienen
seguidores.
2. Poder legtimo:
a. Se conoce como poder de la posicin y poder oficial.
b. Otorga a los lderes la facultad para controlar los recursos.
c. Proviene de una autoridad mayor.
3. Poder experto:
a. Se conoce como autoridad del conocimiento.
b. Proviene del aprendizaje especializado.
c. Depende de la educacin, la capacitacin y la experiencia.
4. Poder de premiacin:
a. Sirve como base para reforzar el comportamiento deseable.
b. Se deriva de la capacidad de dar reconocimiento organizacional.
c. Surge de la capacidad de recomendar ascensos o transferencias.
5. Poder coercitivo:
a. Con este poder se puede amenazar la seguridad laboral de un empleado.
b. Recurre al temor como motivador.
c. Puede aplicar la fuerza fsica.
Los efectos de motivacin (Newstrom, 2011) son tres:
1. Resistencia:
Cuando los trabajadores se resisten a la iniciativa del lder.
2. Condescendencia:
Cuando se cumplen las expectativas mnimas y se evitan los esfuerzos adicionales se
llega a acomodarse con los deseos del lder.
3. Compromiso:
Este sera el resultado ms conveniente, donde se entrega la energa y talento para
satisfacer las solicitudes del lder.

Captulo 12
1. Defina dinmica de grupos.
R/
Proceso social por medio del cual las personas interactan frente a frente en grupos
pequeos. (Newstrom, 2011, pg. 299).

2. Explique (no se quede en respuestas breves) los siguientes aspectos:

Grupos informales: grupos que surgen por intereses comunes, proximidad y amistades
(Newstrom, 2011).
- Comparacin entre organizaciones informales y las formales.
R/
La organizacin informal es una red de relaciones personales y sociales no
establecidas o requeridas por la organizacin formal, surgen de manera espontnea
cuando las personas se asocian entre s. Se pueden encontrar diferencias grandes y
claves entre la organizacin informal y la organizacin formal, para la organizacin
informal su naturaleza general no es oficial, los conceptos centrales o principales son
poder y poltica, el enfoque principal es la persona, el grupo otorga el poder al lder, los
lineamientos de conducta son las normas y tiene control a travs de sanciones;
mientras que para la formal su naturaleza general es oficial, sus conceptos principales
son autoridad y responsabilidad, el enfoque principal es el puesto, la administracin
delega el poder al lder, los lineamientos de conducta son las reglas y polticas y tiene
control a travs de premios y castigos (Newstrom, 2011).
- Surgimiento de la organizacin informal.
R/
La organizacin informal surge de la organizacin formal. Se tienen 3 puntos de vista:
los empleados actan de diferente manera a lo que se necesita, los empleados
interactan con personas distintas y estos adoptan una serie de actitudes, creencias y
sentimientos diferentes a los que la organizacin espera de ellos (Newstrom, 2011).
Los trabajadores de la organizacin informal son distintos a los de la organizacin
formal.
- Funciones claves de los lderes informales.
R/

Algunas de las funciones de los lderes informales (Newstrom, 2011) son:

Debe poner en prctica y explicar con las normas bsicas del grupo informal
a los nuevos miembros.
Si no se cumplen las normas, debe desempear un rol predominante en la
aplicacin de diversas formas y grados de castigo al individuo.
Participa en una amplia gama de conductas para desarrollar y mantener el
nivel de unin del grupo informal.

- Beneficios de las organizaciones informales.

R/
Newstrom (2011) dice que las organizaciones informales tienen ciertos beneficios:

Se fusionan con los sistemas formales formando un mejor sistema total.

Llega a aligerar la carga de trabajo de la administracin.
Llena brechas en habilidades de un administrador.
Proporciona satisfaccin y estabilidad a los grupos de trabajo.
Es un canal til de comunicacin entre empleados.
Es una vlvula de seguridad para las frustraciones.
Influye en la planeacin y actuacin en forma ms cuidadosa de los
administradores.

- Problemas relacionados a las organizaciones informales.

R/
Newstrom (2011) habla de los problemas relacionados a las organizaciones informales,
estos son:

Los grupos tienden a proteger en exceso su funcionamiento y a resistir a los

cambios.
Causa conformidad entre los empleados.
Lo que muchas veces es bueno para el empleado quiz no es bueno para la
organizacin, por lo que se da conflicto de roles.
Se desarrollan conflictos interpersonales e intergrupales.

Grupos formales: grupos establecidos por la organizacin, con identidad publica y una
meta.
- Comits.
R/

Tipo de reunin especifico de un grupo en el que los miembros en su rol grupal

obtienen autoridad para manejar problemas que ellos mismos deben resolver
(Newstrom, 2011). La autoridad del grupo se da a travs del voto por miembro, un
supervisor y un subordinado de este pueden tener las mismas funciones si ambos
estn dentro del mismo comit.
- Factores de los comits eficaces.
R/
Existen factores que harn que los comits sean ms eficaces (Newstrom, 2011):

El tamao: afecta el funcionamiento de los comits, la comunicacin puede

centrarse en unas cuantos nada ms haciendo pensar a los dems que son
seres sin oportunidad de comunicarse.
La composicin: los lderes del comit casi siempre pueden elegir a los
miembros que conformaran el comit, por eso estos lderes deben considerar el
objetivo, la destreza, el inters y dems factores entre los posibles miembros.
Agendas: tienen dos niveles, las agendas explicitas que son la tarea oficial del
grupo y las agendas ocultas que son las que implican emociones y motivos
privados de los miembros, se traen consigo pero permanecen ocultos.
Roles de liderazgo: tiene dos tipos de roles, los roles de tareas que tienen un
lder de tareas encargado de ayudar al grupo a lograr objetivos y a concentrarse
en las reuniones y los roles sociales con un lder social que debe restaurar y
mantener las relaciones grupales por el reconocimiento de las contribuciones,
etc.

- Resultados potenciales de los procesos de los grupos formales.

R/
Entre los resultados de los procesos de los grupos formales encontramos:
Apoyo para las decisiones: este es uno de los resultados ms importante, pues quienes
participan en la toma de una decisin se sienten ms motivados a aceptarla y llevarla a
cabo.
Calidad de las decisiones: Los grupos mejoran la solucin de problemas, tienen mayor
informacin y generan muchas ms soluciones de mejor calidad.
Desarrollo individual: el grupo se beneficia ms de la participacin generalizada y
regular de todos los miembros, la participacin aumenta la posibilidad de que cada
miembro construya nuevas destrezas interactivas tiles despus en otros grupos.

- Debilidades de los comits.

R/
Para saber aprovechar de una mejor manera los comits se deben conocer sus
debilidades, Newstrom (2011) nos dice que hay 5 categoras principales y estas son:
Lentitud y costo elevado: los comits son una forma lenta y costosa de realizar el
trabajo, pues muchas veces se toman gran parte del tiempo a tomar opiniones y
consejos. Muchas veces el retraso es conveniente pues proporciona ms tiempo para
pensar, revisar ideas, etc.
Pensamiento grupal: Las reuniones muchas veces llegan a la conformidad y al
compromiso. Aqu las ideas de los individuos dominantes se vuelven ms atractivas
para ser aceptadas teniendo o no el verdadero valor.
Polarizacin: los individuos llevan al grupo a fuertes predisposiciones positivas o
negativas del tema. Segn se exploran las ideas y se desafa la lgica muchos
miembros se ponen a la defensiva.
Escalamiento del compromiso: la idea de que los miembros del grupo deben mantener
su apoyo a un curso de accin a pesar de la evidencia racional de que fracasar est
relacionado con el pensamiento grupal. Asignan recursos adicionales al proyecto.
Responsabilidad dividida: cuando las acciones que se dan son responsabilidad de
muchos se dice que son responsabilidad de nadie, pues las decisiones grupales
diluyen la responsabilidad.
Captulo 13
1. Defina: equipo de tareas; trabajo en equipo; equipos auto administrados; equipos
virtuales.
R/
Equipo de tareas: pequeo grupo colaborativo que tiene contacto regular y participa en
una accin coordinada (Newstrom, 2011), la frecuencia de interaccin entre los
miembros del equipo y su existencia continua lo distingue de los grupos.
Trabajo en equipo: Cuando los miembros de un equipo de tareas conocen sus
objetivos, participan de manera responsable y entusiasta en ellas y se apoyan entre s
(Newstrom, 2011).
Equipos autoadministrados: estos son los equipos autosuficientes o auto dirigidos,
reciben mucha autonoma por lo cual se les pide que controlen su propio

comportamiento y produzcan buenos resultados que sean significativos (Newstrom,

2011).
Equipos virtuales: grupos que se renen por medio de apoyos tecnolgicos sin que los
miembros estn presentes en un mismo lugar (Newstrom, 2011), estos pueden ser
xitos rotundos o terribles fracasos.

2. Describa cada una de las etapas del desarrollo de equipos.

R/
Newstrom (2011) muestra las atapas del desarrollo de equipos, estas son:
Formacin: los miembros comparten e intercambian informacin personal bsica, inicia
el proceso de conocimiento y adaptacin entre unos y otros, empiezan a centrar su
atencin en las tareas del grupo. Todos se mantienen con cortesa.
Conflicto: se compite por un estatus, buscando puestos de control relativo y discutiendo
sobre la direccin adecuada del grupo. Surgen tensiones en los individuos que pueden
convertirse en resentimientos si no se encaran, esto desacelerara el progreso del
grupo.
Normalizacin: el grupo avanza unido y logra un equilibrio entre fuerzas, surge normas
para guiar el comportamiento individual, se aclaran funciones, la cooperacin es ms
evidente.
Desempeo: el grupo ya madura y aprende a manejar retos, se desempean roles
funcionales y se intercambian de forma fluida segn se requiera. Las tareas son
llevadas a cabo de manera eficiente.
Conclusin: Esta es la ruptura del grupo, tarde o temprano se llega a dar, hasta los
grupos ms exitosos tiende a pasar por esta etapa. Los equipos exitosos examinan su
historia en busca de lecciones aprendidas y de despiden de sus compaeros de
equipo.
3. Explique dos problemas de los equipos conflictivos.
R/
Segn Newstrom (2011) estos problemas son el cambio de miembros y la prdida de
tiempo en actividades sociales.
Cambio es su composicin (Cambio de miembros): muchos cambios y transferencias
de personal interfieren con las relaciones grupales e impiden el crecimiento del trabajo

en equipo. El trabajo en equipo es sensible a todos los aspectos del ambiente

organizacional.
Holgazaneo social (Prdida de tiempo en actividades sociales): cuando los empleados
creen que no es posible medir sus contribuciones al grupo y empiezan a reducir su
produccin y empiezan a perder el tiempo. Hay causas de holgazaneo como la
percepcin de una divisin injusta del trabajo o la poca motivacin para alcanzar algo.
4. Explique tres ingredientes o factores de los equipos eficaces.
R/
Tres factores de los equipos eficaces (Newstrom, 2011) son:
Ambiente de apoyo: cuando existe un clima organizacional favorable hay ms
posibilidades de que el trabajo en equipo se desarrolle, este ambiente implica motivar a
los miembros como equipo, proporcionar el tiempo adecuado para las reuniones y
mostrar fe en la capacidad de los miembros para obtener logros.
Habilidades y claridad de roles: los miembros del equipo deben estar calificados para
desarrollar sus labores y tener el deseo de cooperar, pueden trabajar en equipo cuando
todos conozcan los roles de todos los dems con los que deben interactuar. Cuando
conozcan los roles pueden actuar de inmediato como equipo sin esperar rdenes.
Metas superiores: son metas ms altas que integran las actividades de dos o ms
personas, se logran si todo el equipo (cada miembro) cumple con lo que les
corresponde, estas metas centran la atencin, unen esfuerzos y estimulan la unin de
los equipos.
5. Mencione 4 caractersticas de los equipos maduros.
R/
Newstrom (2011) habla de las caractersticas que tienen los equipos maduros, 4 de
estas caractersticas son:

Los miembros se enorgullecen de sus logros y de las contribuciones de sus

colegas.
No les preocupa preguntar cuando no entienden algo.
Nadie domina al equipo ni es una persona tmida o no cooperadora.
Los miembros saben criticar a los dems en forma constructiva y aceptan
retroalimentacin.

Captulo 14
1. Explique los costos y beneficios que generan los cambios.
R/
La meta organizacional es siempre que los beneficios sean mayores que los costos,
despus de esa razn no hay ninguna otra razn para realizar cambios. Un pequeo
procedimiento laboral siempre tendr costos, no solo econmicos tambin psicolgicos
y sociales, todos estos costos generalmente deben pagarse para obtener el beneficio
que se requiere (Newstrom, 2011).
2. Conteste:
Qu es la resistencia al cambio?
R/
Segn Newstrom (2011) la resistencia al cambio se refiere a los comportamientos de
los empleados para desacreditar, retrasar o impedir la ejecucin de un cambio laboral,
se resisten porque puede amenazar sus necesidades de seguridad, interaccin social,
estatus y dems.
Describa las tres razones de por qu los empleados se resisten al cambio.
R/
Hay 3 razones por las cuales los empleados se resisten al cambio (Newstrom, 2011):
La naturaleza del cambio: los empleados se sienten incomodos por esta razn, pues si
violenta su sistema de creencias morales, consideran que la decisin es incorrecta.
El mtodo: El mtodo de introduccin del cambio gira en torno a la percepcin de un
momento inadecuado. Las personas pueden resentirse por estar mal informadas.
Factores personales: Las personas resisten al cambio por el temor a lo desconocido o
el miedo al fracaso, las amenazas para la seguridad de empleo, y dems razones.

Mencione tres posibles beneficios de la resistencia.

R/
Tres posibles beneficios de la resistencia que habla Newstrom (2011) son:

Estimula a la administracin a redefinir sus propuestas de cambio asegurndose

as que sean apropiadas.
Identifica reas problemticas especficas donde es probable que un cambio
ocasione dificultades.
La administracin puede sentirse obligada a realizar un mejor trabajo de
comunicacin del cambio, a la larga permitir una mejor aceptacin.

3. Con respecto al Desarrollo organizacional (DO) conteste lo siguiente:

a. Defina DO.
R/
Es la aplicacin sistemtica del conocimiento de las ciencias de la conducta en distintos
niveles para realizar el cambio planeado (Newstrom, 2011).
b. Explique las caractersticas del DO.
R/
Las caractersticas del desarrollo organizacional segn Newstrom (2011) son las
siguientes:
Valores humanistas: son convicciones positivas sobre el potencial y deseo de
crecimiento de los empleados. Hay muchos factores que proporcionan una base de
valores para las iniciativas del desarrollo organizacional.
Uso de un agente de cambio: se recurren a uno a ms agentes de cambio para
estimular, facilitar y coordinar el cambio. El agente de cambio activa el cambio dentro
del sistema pero mantiene independencia de l.
Solucin de problemas: el desarrollo organizacional capacita a los participantes para
que identifiquen y resuelvan problemas importantes para ellos.
c. Anote 5 beneficios y 5 limitaciones del DO.
R/
Beneficios del desarrollo organizacional (Newstrom, 2011):

Mayor motivacin.
Mejor trabajo en equipo.
Mayor calidad de trabajo.
Menor rotacin.

Mayor disposicin al cambio.

Limitaciones del desarrollo organizacional (Newstrom, 2011):

Gasto considerable.
Posible dao psicolgico.
Posible fracaso.
Dificultad en la evaluacin.
Incompatibilidad cultural.

Captulo 15
1. Con respecto al estrs en los empleados, conteste lo siguiente:
a) Defina estrs.
R/
Trmino general que se aplica a las presiones que las personas sienten en la vida
(Newstrom, 2011). Su presencia en el rea laboral es casi inevitable.
b) Anote 6 sntomas que ocasiona el estrs.
R/
Existen muchas consecuencias del estrs, (Newstrom, 2011) entre estas encontramos:

Personas nerviosas.
Personas preocupadas.
Personas que se irritan con facilidad.
Personas incapaces de relajarse.
Personas poco cooperadoras.
Personas que fuman, consumen alcohol, o algn tipo de droga de manera
excesiva.

c) Describa las 3 etapas del estrs.

R/
Las 3 etapas del estrs segn Newstrom (2011) son:

Alarma: las personas luchan o huyen.

Resistencia: las personas se resisten o se adaptan.
Agotamiento: las personas se debilitan de manera fsica y psicolgica.

d) Mencione 6 causas comunes del estrs en el puesto de trabajo.

R/
Newstrom (2011) nos menciona muchas causas comunes del estrs, entre esas estn:

Sobrecarga de trabajo.
Presiones de tiempo.
Mala calidad de la supervisin.
Ambiente laboral inseguro.
Falta de control personal.
Conflicto y ambigedad de roles.

e) Describa 4 enfoques para manejar el estrs.

R/
Newstrom (2011) habla de 3 enfoques para manejar el estrs:
Prevenir: se dan programas internos para el bienestar del personal, basndose en la
investigacin de medicina de la conducta.
Escapar: los empleados escapan de la tensin si logran su transferencia o encuentran
otro empleo.
Enfrentar: Existen estrategias personales que pueden ayudar a enfrentar el estrs.
f) Escriba 4 estrategias personales comunes para manejar el estrs.
R/
Las estrategias personales comunes para manejar el estrs (Newstrom, 2011) son:

No trabajar muchas horas ni aceptar tiempo extra.

Identificar a las personas que causan estrs y evitarlas.
Mantener una dieta saludable y comer regularmente.
Hacer ejercicio habitualmente y dormir suficientes horas.

Captulo 16
Explique cmo varan las condiciones sociales; ticas y legales; polticas; y econmicas
en diferentes culturas.
R/

Las condiciones sociales; ticas y legales; polticas; y econmicas varan en diversas

culturas.
Condiciones sociales:
En algunos pases, la condicin que predomina es la de recursos humanos poco
desarrollados, por tanto existe escasez de personal administrativo, cientfico y tcnico y
esto limita la capacidad para emplear mano de obra local. Las habilidades deben
importarse de manera temporal de otros pases mientras se prepara a los trabajadores
locales por medio de programas de capacitacin (Newstrom, 2011).
Condiciones ticas y legales:
Los sistemas legales son diferentes en todos los pases, sobre todo sus leyes laborales
y prcticas empresariales. Los administradores deben estar atentos y conocer las
posibles diferencias existentes en las leyes laborales locales y las de pases
extranjeros.
Condiciones polticas:
Estas condiciones impactan el comportamiento organizacional, los gobiernos de todos
los pases son muy diferentes, la inestabilidad del gobierno, las polticas nacionalistas y
la subordinacin de los empleados son parte de estas condiciones.
Condiciones econmicas:
Entre las condiciones econmicas ms importantes que fluctan de cultura en cultura
encontramos ingreso per cpita, la inflacin, la distribucin desigual de la riqueza.

Bibliografa
Newstrom, J. W. (Ed. 13). (2011). Comportamiento Humano En El Trabajo. Mxico:
McGraw Hill.