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PROFESOR GUIA:
LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN
MIEMBROS DE LA COMISION:
DANIEL ESPARZA CARRASCO
JAIME ORTIZ OJEDA
SANTIAGO DE CHILE
NOVIEMBRE, 2008
RESUMEN
Las alianzas estratgicas son coaliciones formales entre dos o ms organizaciones a fin
de llevar a cabo empresas en el corto plazo, originadas en relaciones oportunistas o
permanentes que se desarrollan como una forma de sociedad entre los participantes.
En este trabajo se evaluarn los resultados obtenidos a travs de la alianza estratgica
que desarroll la Mutual de Seguridad C.CH.C., con la Asociacin Chilena de
Seguridad, Isapre Consalud y mdicos locales, en su Agencia en la ciudad de
Antofagasta dependiente de la Gerencia Zonal Norte, con la creacin de la Clnica La
Portada S.A. el ao 2005, con el fin de fortalecer su posicionamiento como institucin
pionera de apoyo a empresas y trabajadores en el mbito de la seguridad y salud
laboral, abrindose a la atencin de todo pblico.
La Mutual de Seguridad fue creada en 1966 por la Cmara Chilena de la Construccin
(C.CH.C), como un seguro mercantil voluntario que ayudaba a los trabajadores en caso
de sufrir un accidente o enfermedad en su trabajo. Posteriormente, el 14 de Febrero de
1968, se dicta la Ley N16.744 sobre Accidentes de Trabajo y Enfermedades
Profesionales con carcter obligatorio y con los beneficios claramente estipulados. En
el ao 2003 esta organizacin concret una primera alianza exitosa con la Clnica
Alemana de Temuco, estrategia que continu en el 2004 con un convenio con la Clnica
Avansalud Bo Bo. Lo mismo sucedi en La Serena, donde se cre Clnica del Elqui
S.A., con la Asociacin Chilena de Seguridad y mdicos locales.
En este trabajo se utiliz el modelo de diseo y ejecucin de estrategias de negocios de
Jofr (2002) que propone un mtodo, con herramientas e instrumentos, que permiten
simplificar el proceso de creacin de estrategias de negocio y los elementos a
considerar en la ejecucin de las mismas. El modelo entrega un enfoque global e
integrador de la gestin estratgica y ejecucin de negocios.
Los resultados del anlisis de caso permiten comprobar una alta concordancia en todos
los procesos propuestos en el modelo conceptual aplicado a la Mutual de Seguridad
C.CH.C. y a la alianza estratgica Clnica La Portada. Lo anterior se fundamenta en los
datos sobre los ejercicios presupuestarios 2004 2005 y en la evolucin de los
indicadores de ingresos, utilizacin de camas (salas y UTI) y accidentabilidad,
registrados en Clnica La Portada de la ciudad de Antofagasta.
Finalmente, se puede concluir que los resultados financieros, econmicos y de gestin
que se han generado por la alianza estratgica realizada por la Mutual de Seguridad
C.CH.C., muestran incrementos significativos a la fecha de nuestro anlisis en el valor
agregado para los clientes y para los respectivos accionistas.
Estos resultados se aprecian por un cambio en los estados financieros de la Agencia
Antofagasta, que durante los aos 2003 y 2004 fueron negativos, situacin que se
revirti en el ejercicio 2005, una vez puesta en marcha la Clnica La Portada S.A..Por
ejemplo, los Gastos Mdicos durante el ao 2003 fueron M$-277.300.-, el ao 2004 M$565.889.- y el ao 2005 M$650.744.-.
INDICE DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIN.................................................................................................4
2. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN...7
3. FORMULACION DEL CASO..16
Objetivos............................................................................................................16
Resultados Esperados......................................................................................16
Descripcin del Tema a Abordar.......................................................................17
Preguntas Claves..............................................................................................17
4. MARCO CONCEPTUAL...................................................................................18
5. METODOLOGA...............................................................................................25
6. RESULTADOS26
Proceso Declarativo..........................................................................................26
Proceso Analtico..............................................................................................30
Proceso de Ejecucin.......................... ..............................................................48
Proceso de Control y Compromisos..................................................................49
Proceso de Compensacin................................................................................53
7. CONCLUSIONES..............................................................................................54
8. BIBLIOGRAFA..................................................................................................57
1. INTRODUCCIN
Para competir hoy, una organizacin necesita ser global y flexible. Debe enfrentarse
a rivales nuevos, innovadores, que constantemente avizoran el horizonte en busca de
nuevas ideas para capturarlas. Por lo tanto, el desafo es mantener una bsqueda
infatigable de nuevos productos, servicios y mercados (Bueno, 1989).
Las alianzas estratgicas son acuerdos entre dos o ms organizaciones que tienen
algo que intercambiar, las cuales adems de tener objetivos y metas en comn,
cooperan para la reali zacin de sus actividades, teniendo en cuenta que cooperar es
ms que trabajar en equipo.
La confianza es la base de la cooperacin, sobre todo cuando est relacionada con
una alianza estratgica, ya que significa poner juntas a una amplia gama de actores
de diferentes culturas y con conocimientos muy diversos, para despus crear nuevas
vas de entendimiento entre ellos, que conduzcan a nuevas metas significativamente
ms innovadoras y ambiciosas. Son relaciones en las que se pide compartir riesgos y
recompensas, prdidas y ganancias, objetivos y recursos, y representan un cambio
crtico de perspectiva. Las alianzas estratgicas son como un juego completamente
nuevo (Gray,1987).
El establecimiento de una alianza estratgica no es una misin imposible, no se trata
de ganar o perder, sino de un nuevo compromiso, y el beneficio que se obtenga
depende de lo que se logre avanzar. Puede que se descubran algunos logros a corto
plazo, un cambio que se va incrementando, pero esto no es sino una mnima parte de
lo que se puede conseguir mediante una alianza (Bueno, 1989; Gray,1987; Hax y
Majluf, 1984).
La necesidad que tienen las empresas resultantes de las alianzas es incuestionable,
el problema es cmo hacerlo. Este viaje, que se menciona anteriormente, debe
iniciarse con una clara necesidad empresarial de todas las partes que desean
participar, debe acordarse un conjunto compartido de objetivos y valores, y se debe
emplear un proceso de planificacin integrado.
Por lo general, la alianza la propone una de las partes, pero antes de embarcarse o
5
Con frecuencia, cuando una alianza da buenos resultados, se hace evidente que las
metas y los objetivos de los socios son compatibles, y es lo que se ha observado en las
alianzas estratgicas que ha desarrollado la Mutual de Seguridad C.CH.C. a nivel pas,
con el fin de ofrecer mejores respuestas a las necesidades de salud a los trabajadores
asociados y sus cargas familiares, ms all de las establecidas por el seguro del trabajo
y enfermedades profesionales y abrindose y complementado el servicio asistencial
hacia toda la comunidad. As la Mutual de Seguridad C.CH.C., continuar otorgando la
atencin a trabajadores accidentados con mdicos propios, red de rescate y servicio de
urgencia, y mantendr la responsabilidad por los tratamientos, pero se optimizar la
6
revisado fuentes acerca de metodologas (Jofr, 2002; Porter, 1979; Mintzberg, 1994),
polticas de negocios (IN79P.02, 2005), sobre la institucin y recursos involucrados en
estas
alianzas
estratgicas
(Mutual
de
Seguridad,2005,2006;
SSS,2008;
consultar e interactuar directamente con las personas que intervienen en este proceso
dentro de la Mutual y Clnica La Portada S.A.
7
2. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN
G. Comercial Corp.
Alfonso Urrejola
G. Seguro
Ral Arrzola
(Interino)
G. Salud Ocupacional
Alejandro Morales
G. Adherentes
Fernando Larran
G. Adm. de Riesgo
Arturo Briso
G. Des. Negocios
M. Mandujano
Fiscala
Jorge Mandiola
G. Salud
Ral Arrzola
G. de Sucursales
Fernando Gonzlez
G. de Adm. y Fin.
J. E. Soto
Sug. Seguro
P. Burchard
G. Hospital
C. Moraga
G. Z. Metropolitano
G. Lorenz
Subg. Informtica
F. Chaigneau
Subg. Prestaciones
G. Marquez
C. Mdico
A.Hayden
G. Z. Norte
D. Balieiro
Subg. Finanzas
J. Cabezas
Subg. G. Clnica
C. Gabella
G. Z. Sur
G. Pavon
Subg. Adquisiciones
J. Vidaurre
G.Z. Austral
S. Wilhelm
Subg. Administracin
A. Reusch
Subg. Prevencin
L. Morales
Subg. Auditora
M. Avila
Contralora Med.
R. Gheza
3. Integridad
Utilizamos en el desempeo de nuestro trabajo los ms altos estndares en el
comportamiento individual y colectivo, siendo honestos y transparentes en nuestro
actuar, manteniendo la palabra empeada, cumpliendo la legislacin vigente y
actuando siempre con seriedad y austeridad en cada una de nuestras decisiones.
4. Creatividad e Innovacin
Las nuevas ideas son esenciales para mantener nuestra competitividad, por lo que
fomentamos la creatividad individual, el proponer ideas y el estar abiertos a
participar de las ideas de otros, incentivando que stas se concreten.
10
G. Z. Metropolitano
Gerardo Lorenz
G. Z. Norte
Daniel Balieiro
G. Z. Sur
German Pavon
G.Z. Austral
Sergio Wilhelm
G. Prevencin
Luis Morales
Agencia Arica
Marcela Soto
Agencia Iquique
Mnica Luque
Agencia II Regin
Antofagasta
Jaime Ortiz
Agencia Copiap
Orlando Poblete
Mdico Director
Manuel Guerra
Agencia La Serena
Tomislav Spasojevic
13
IST
1.504.247
387.351
13%
1.003.518
MUTUAL
35%
14
0%
29,40
%
58,20
%
- Minera
- Industria Manufacturera
51,10
%
46,50
%
25,40
%
58,20
%
- Construccin
69,50
%
33,90
%
- Comercio
33,10
%
- Transporte
31,50
- Servicios
30,80
%
13,30
%
17,80
%
22,60
%
55,50
%
9,70
%
10,80
%
50,80
%
31,80
2,70
%
17,70
%
38,90
59,80
%
MUTUAL
ACHS
9,70
%
IST
dinamismo fue el de las organizaciones entre 100 y 500 trabajadores, al aportar 541
organizaciones. De esta forma, la cartera de empresas clientes qued conformada en
15
un 76,2% por empresas con 25 trabajadores o menos; 16,5% por aquellas entre 25 y
100 trabajadores; y 7,4% con ms de 100 trabajadores.
Trabajadores
1 a 10
11 a 25
5,80%
8,00%
25,30%
26 a 100
101 a 499
18,50%
500 a 999
1000 y ms
13,40%
29,00%
16
OBJETIVOS
Los objetivos de este estudio de caso son evaluar el impacto financiero, econmico y de
gestin que ha tenido la alianza estratgica realizada por la Mutual de Seguridad
C.CH.C. en el marco legal de la sociedad Inmobiliaria Clnicas Regionales S.A.,
gestionada por su Gerencia Zona Norte y operacionalizada por la Agencia de la II
Regin Antofagasta en la ciudad de Antofagasta, y contribuir a visualizar si la nueva
empresa ha agregado valor para los clientes y para los respectivos accionistas.
RESULTADOS ESPERADOS
17
PREGUNTAS CLAVES
Las preguntas claves que deben ser respondidas a travs de este estudio de caso son:
Cules son los factores crticos de xito de la alianza estratgica impulsada por la
18
4. MARCO CONCEPTUAL
20
Jofr (2002) seala que es fundamental retribuir adecuadamente al personal, pues toda
estrategia requiere el compromiso e involucramiento de todos y esto necesita de un
sistema de compensacin que articule adecuadamente el proceso de desarrollo de la
compaa, con los proyectos de vida de sus trabajadores.
Las estrategias en general, estn asociadas a planes o guas explcitas para el
comportamiento futuro y estn referenciadas al comportamiento pasado, al patrn de
accin a travs del tiempo.
21
Supongamos un alfarero que est en su taller, amasando el barro para realizar una
escultura en forma de barquillo. El barro se adhiere al trompo con que se est
amasando y adquiere una forma redondeada. Por qu no hacer mejor un recipiente
cilndrico?. Una idea lleva a la otra, hasta que se compone un nuevo patrn. La accin
ha impulsado al pensamiento: ha surgido una estrategia..
As se puede ejemplificar que, en algunas ocasiones, no se requiere que las estrategias
sean deliberadas, es posible que en algn grado, surjan de la accin. Esto es, que no
slo se formulan, tambin se forman. El modelo presentado, no pretende resolver esta
situacin, sino ms bien simplificar la generacin de modelos de negocios exitosos.
estrategias.
Esta consiste en planes, programas y proyectos, las cuales pueden ser tanto de un
horizonte de corto plazo como una formulacin de largo plazo.
As estos planes sern el resultado de la formulacin de las acciones en todos los
mbitos de la organizacin, tanto en su conjunto como en su especificidad, bajo una
perspectiva funcional y organizacional, los cuales deben ser sustentables y
consistentes.
Estos planes deben ser capaces de recoger los cambios de la dinmica ambiental que
se traducen en estrategias emergentes, como resultado de innovaciones o cambios
estructurales.
25
Se paga sin establecer diferencia significativa por los resultados. El pago no tiene en
cuanta los aportes ni los detrimentos de la calidad. Se paga esencialmente por la
permanencia en la empresa.
Entender las aristas que presenta este proceso, lograr acciones que apoyen
efectivamente el xito de la organizacin, significa resolver las incongruencias que se
presentan tanto en la descripcin, evaluacin y valorizacin del mercado de trabajo,
como en las expectativas de lo producido: incentivar los aportes y contribuciones,
reconocimiento del desarrollo y motivacin del cambio cultural.
26
5. METODOLOGA
27
6. RESULTADOS
De acuerdo al modelo propuesto por Jofr (2002), los procesos que recomienda este
autor aplicados a la Mutual de Seguridad C.CH.C. se pueden contextualizar de la
siguiente forma:
a) Proceso Declarativo
Corresponde a una instancia en la cual de manera formal o informal los responsables,
ejecutores o lderes expresan las aspiraciones de la organizacin. Es una instancia
preferentemente comunicacional, en la cual se entregan los propsitos de sta y
proveen el marco regulador de las relaciones entre la organizacin y sus partcipes.
Estas declaraciones se hacen cargo de la gran mayora de las preocupaciones de los
involucrados, llmese clientes, dueos, comunidad o trabajadores, a travs de una
oferta concreta, generando el compromiso de la organizacin de modo de instalar las
acciones que producirn la creacin de valor da cada uno de los involucrados.
Dentro de los conceptos ms importantes en este proceso se destaca la Visin y la
Misin.
Segn Hax y Majluf, (1984), Visin es: Declaracin permanente cuya finalidad es la de
comunicar la naturaleza de la existencia de la organizacin en trminos de propsito
corporativo , mbito de negocios, liderazgo competitivo, proveer el marco conceptual
que regula las relaciones entre la organizacin y sus audiencias o grupos de inters
primarios y declarar los objetivos amplios del desempeo de la institucin.
Estos mismos autores definen Misin como: Una declaracin de los mbitos actuales
de producto, mercado y cobertura geogrfica y de los cambios esperados a futuro; as
como de las competencias singulares que la firma debe desarrollar para lograr una
ventaja sustentable en el largo plazo.
28
Este proceso, como su nombre lo indica, es un acto que permite iniciar la creacin de
un nuevo orden. De este modo, no slo se re fiere a satisfacer las necesidades
actuales, sino que a generar nuevas ofertas que resuelvan las preocupaciones futuras
de todos los involucrados, clientes, dueos, trabajadores y comunidad.
Sin perder de vista los objetivos de la Ley N16.744, se redefine el espritu de la funcin
de la Mutual de Seguridad C.CH.C., resumido en su Visin de Futuro Nos
convertiremos en lderes del Mercado, las empresas nos preferirn por nuestra
eficiencia en la prevencin de los riesgos laborales, la confiabilidad de nuestra atencin
mdica y la transparencia de nuestro actuar.
Con esta orientacin al servicio, se aplica una profunda reestructuracin operacional y
una rigurosa gestin de control de gastos. Es una reestructuracin que no afecta la
calidad ni intensidad de la atencin de la Mutual de Seguridad C.CH.C.
Mediante un ejercicio de planificacin estratgica se da impulso al proceso de
estructuracin de una nueva red de servicios clnicos que mejore la eficiencia y
cobertura de los servicios mdicos a los afi liados, a travs de la bsqueda de
soluciones para hacer ms eficiente el uso de la infraestructura, a la vez de desarrollar
convenios de atencin con terceros (Mutual Seguridad, 2004).
autorizacin para crear la sociedad Inmobiliaria Clnicas Regionales S.A. que tiene
La acentuada competencia entre las empresas del sistema de mutualidades hace cada
vez ms exigente mantener cuotas de mercado. A pesar de ello, durante el ao 2005,
en trminos de cobertura, la Mutual de Seguridad C.CH.C. sobrepasa, por primera vez,
el milln de trabajadores cubiertos, como promedio anual (Mutual Seguridad, 2006).
Los resultados negativos vuelven a ser positivos, lo que permite reiniciar los programas
de modernizacin de servicios y promover alianzas con otros organismos de salud que
buscan hacer ms eficiente la infraestructura hospitalaria.
b) Proceso Analtico
32
industrias, pasan por distintas etapas en el transcurso del tiempo. Cada una de estas
etapas se caracteriza por el nivel de crecimiento, o que es lo mismo, el potencial de
rentabilidad: emergente, crecimiento, madurez y declinacin.
Industria madura
Crecimiento
Industria en
crecimiento
Industria en
declinacin
Industria emergente
Tiempo
Fuente: E .Jofr (2002).
33
Legales: Existe una normativa vigente muy estricta que cumplir sobre
accidentes y enfermedades laborales, la cual regula el ejercicio de todas las
mutuales.
36
ACTIVOS FIJOS
Mutual
ACHS
IST
M$
M$
M$
Mutual
ACHS
IST
Mutual
% / Total Activos
ACHS
IST
$ / Afiliados Prom.
17,462,278
65,312,155
1,257,328
23,362,225
14,568,603
5,586,769
2,676,546
2,677,075
-50,335,022
8,877,927
103,560,397
2,044,145
29,202,366
15,816,942
3,286,679
3,896,411
5,590,907
-60,938,108
1,930,605
16,515,869
78,821
2,388,374
3,699,531
1,633,025
0
122,021
-8,413,735
10.14%
37.93%
0.73%
13.57%
8.46%
3.24%
1.55%
1.55%
-29.23%
5.29%
61.67%
1.22%
17.39%
9.42%
1.96%
2.32%
3.33%
-36.29%
6.66%
56.95%
0.27%
8.24%
12.76%
5.63%
0.00%
0.42%
-29.01%
17,401
65,083
1,253
23,280
14,518
5,567
2,667
2,668
-50,159
5,870
68,475
1,352
19,309
10,458
2,173
2,576
3,697
-40,293
5,016
42,914
205
6,206
9,613
4,243
0
317
-21,862
82,567,957
111,337,666
17,954,511
47.96%
66.30%
61.91%
82,279
73,618
46,652
Inversin + Mantencin
Depreciacin Periodo
% de Inversin + Mantencin / Depreciacin
Periodo
Detalle
TERRENOS
CONSTRUCCIONES, OBRAS DE INFRAESTRUCTURA E INS.
OBRAS EN EJECUCION
INSTRUMENTAL Y EQUIPOS MEDICOS
EQUIPOS, MUEBLES Y UTILES
VEHICULOS Y OTROS MEDIOS DE TRANSPORTE
ACTIVOS EN LEASING
OTROS
Total Inversin 2004
Mutual
5,161,431
837,355
5,998,786
ACHS
9,163,254
2,099,349
11,262,603
IST
1,238,082
726,213
1,964,295
3,109,685
6,532,872
690,876
166%
140%
179%
136,775
2,140,423
946,162
511,608
498,811
77,760
706,958
142,934
5,161,431
37
41,660
4,727,836
1,316,876
1,273,779
119,158
857,167
826,778
9,163,254
665,473
78,077
76,188
262,381
104,807
51,156
1,238,082
Mutual de Seguridad C.CH.C. y la Asociacin Chilena de Seguridad se visualizan como las dos grandes mutualidades del
mercado, puesto que han realizando grandes inversiones, principalmente en construcciones y obras de infraestructura.
TABLA N3: ACTIVOS FIJOS: OBRAS EN EJECUCIN MUTUAL DE SEGURIDAD C.CH.C. (2004)
889,996
85,707
12,775
35,212
49,884
73,796
88,830
21,130
1,257,328
En el caso de Mutual de Seg uridad C.CH.C. se observa un redireccionamiento de la inversin a obras de remodelacin y
ampliacin de recintos hospitalarios para los fines de entregar soporte a las alianzas estratgicas generadas a travs de la
Sociedad Inmobiliaria Clnicas Regionales S.A.
38
A la luz de los datos y antecedentes que se han analizado, se aprecia que la industria
de las mutualidades posee barreras de entrada altas para potenciales competidores, lo
cual se fundamenta bsicamente por la etapa de madurez en que se encuentra esta
industria de las mutualidades en Chile.
Capacidad negociadora de las mutuales con sus proveedores
Los probables sustitutos del servicio que entregan las mutualidades, se podra
asimilar a las prestaciones que pudieran entregarse a travs de los sistemas de
salud pblico (FONASA) y privado (ISAPRES). Sin embargo, la Ley que rige
ambos sistemas imposibilita que estas instituciones entreguen este tipo de
prestaciones como parte del seguro social.
39
Frente a los factores analizados, se observa una rivalidad competitiva intensa, lo que
est determinado por la etapa
reducido nmero de actores, lo cual est sintonizado con el dinamismo del crecimiento
40
y desarrollo de Chile en los ltimos aos, pudindose concluir que este segmento
tiene una rentabilidad alta (Cuadro N 2).
CUADRO N 2: Resumen anlisis de la Industria
Rentabilidad
Amenaza de nuevos competidores
Baja
Alta
Baja
Alta
Amenaza de sustitutos
Baja
Alta
Medio-Alta
Medio-Baja
Alta
Baja
41
8,55%
8,00
7,27%
6,94%
7,00
6,79%
6,00
MUTUAL
ACHS
IST
Resto del
Sistema Privado
14,0%
12,0%
10,0%
8,0%
7,80
6,79
6,0%
4,0%
1993
1994
1995
1996
1997
MUTUAL
42
1998
1999
A.CH.S.
2000
2001
I.S.T.
2002
2003
2004
$8,767
$8,742
$9,181
$ 8.400
$ 8.600
$ 8.800
Mutual
$ 9.000
ACHS
$ 9.200
IST
$159,177
$364,854
$399,464
$0
$ 100.000
MUTUAL
$ 200.000
ACHS
43
$ 300.000
IST
$ 400.000
12.000
400
10.077
10.000
9.411
300
7.567
8.000
350
350
250
6.000
200
179
166
150
4.000
100
2.000
0
50
MUTUAL
ACHS
IST
MUTUAL
ACHS
IST
Promedio AoACHS
2004: 2.895.116
52%
IST
1.504.247
387.351
1.003.518
MUTUAL
35%
44
13%
ACHS
43%
MUTUAL
54%
IST
3%
45
Segn Porter (1979), un modelo importante que permite alcanzar este objetivo es la
cadena de valor, el cual descompone la organizacin en actividades primarias y de
apoyo, con el fin de comprender su impacto en los costos y la generacin de valor.
Las actividades primarias son aquellas relacionadas con el movimiento fsico de
materias primas y de productos terminados, en la produccin de bienes y servicios, y
en el proceso de marketing, ventas y subsiguientes servicios como los productos de la
organizacin. De algn modo, son las funciones clsicas de administracin de una
organizacin.
Inversiones en el extranjero:
- Colombia: Suratep Administradora de Riesgos Profesionales.
- Per: Compaa de Seguros Generales La Positiva - Asesoras en Prevencin
de Riesgos.
- Argentina: ART Aseguradora de Riesgos del Trabajo.
Hasta hace pocos aos no exista una poltica comercial clara y definida en la
institucin.
Amenazas
Las macrozonas norte y sur del pas son muy competitivas, por lo cual cuesta
ms mantener
cambio tecnolgico y el
Oportunidades
C.CH.C.
La alianza estratgica que cre Clnica La Portada S.A. abri una nueva lnea
de negocio en Antofagasta, con resultados promisorios para las empresas
participantes, beneficiando a los afiliados y a la comunidad en general.
c) Proceso de Ejecucin
El
50
51
Ao 2003
(M$)
Gastos Mdicos
Bonificacin Practicantes
Clnicas y Hospitales
Exmenes
Honorarios Mdicos
Honorarios Mdicos por Reemplazo
Honorarios Apoyo Clnico
Alojamiento accidentado
Traslado accidentado
Otros Gastos Mdicos
Gastos de Insumos y Farmacia.
Frmacos
Insumos Clnicos
Implantes AO.
Prtesis y Ortesis
Mat.de Terapia y Rehabilitacin
Gases Clnicos
Instrumental Quirrgico
Gastos de Alimentacin
Alimentacin Funcionarios
Alimentacin Pacientes
Textiles Vestuario y Calzado
Textiles Hospital
Vestuario Calzado Funcionario
Servicios de Terceros
Honorarios Generales
Servicios Externos Administrativos
Administracin Policlnicos Empresas
Servicios de Aseo
Servicio Transporte
Lavandera
Gastos Generales
Arriendos
Gastos en Casino y Menaje
-277.300
-11.731
-20.530
-155.415
-50.520
-2.544
-11.381
-9.109
-10.237
-5.833
-199.639
-96.161
-59.241
-14.165
-16.062
-5
-13.851
-154
-23.810
-62.235
-23.810
-1.760
-103
-1.657
-621.133
-4.528
-538.401
0
-55.581
-7.629
-14.994
-116
-39
-77
Ao 2004
(M$)
-565.889
-12.657
-228.791
-206.602
-63.818
-4.643
-20.350
-14.064
-11.886
-3.078
-182.880
-94.975
-46.866
-16.073
-18.855
-945
-4.970
-196
-3.963
-64.299
-3.963
-8.963
-2.306
-6.657
-670.544
-11.431
-209.297
-396.266
-28.706
-19.020
-5.824
-8.355
-8.349
-6
Ao 2005
($)
650.744
5.474
208.051
315.511
57.775
1.643
23.370
18.385
15.467
5.068
275.374
177.352
58.282
10.797
24.182
292
4.469
3.521
59.053
3.521
6.019
382
5.637
1.023.354
10.965
193.033
780.832
24.299
9.626
4.599
6.246
6.071
175
N DE INGRESOS
SALA
UTI
TOTAL
ENERO
32
33
FEBRERO
38
38
MARZO
42
44
ABRIL
45
46
MAYO
34
34
JUNIO
34
35
JULIO
44
46
AGOSTO
36
38
SEPTIEMBRE
28
31
OCTUBRE
39
44
NOVIEMBRE
28
31
DICIEMBRE
22
23
TOTAL
422
21
443
(333 sala; 13 UTI) en 2005, lo cual representa una variacin del ndice de
53
N INGRESOS
MES
SALA UTI
INDICE DE
OCUPACION PABELLON
ENERO
29
135
21%
FEBRERO
17
17
12
108
261
41%
11
MARZO
33
35
33
161
279
58%
19
ABRIL
21
25
27
196
25
270
73%
14
MAYO
14
15
18
173
279
62%
10
JUNIO
23
25
24
123
270
46%
21
JULIO
28
32
34
171
33
279
61%
20
AGOSTO
28
28
27
124
279
44%
16
SEPTIEMBRE
23
25
29
101
270
37%
11
OCTUBRE
30
33
25
173
14
279
62%
17
NOVIEMBRE
24
24
28
178
270
66%
19
DICIEMBRE
18
18
21
117
279
42%
TOTAL
265
19
284
283
1.654
99
3.150
53%
168
N INGRESOS
MES
DCO SALA
INDICE DE
DCO UTI DC DISP. OCUPACION PABELLON
ENERO
25
27
20
116
10
279
42%
16
FEBRERO
14
17
19
198
252
79%
11
MARZO
28
30
25
132
19
279
47%
17
ABRIL
25
25
32
145
270
54%
16
MAYO
36
36
32
165
279
59%
18
JUNIO
24
25
27
120
270
44%
10
JULIO
31
31
29
201
279
72%
18
AGOSTO
29
29
32
170
279
61%
15
SEPTIEMBRE
25
27
23
122
270
45%
23
OCTUBRE
29
32
32
160
40
279
57%
28
NOVIEMBRE
41
41
39
197
11
270
73%
27
DICIEMBRE
26
26
30
218
279
78%
24
346
340
1944
98
3285
59%
223
TOTAL
333 13
54
55
7. CONCLUSIONES
se ha
Los
procesos
declarativo
analtico
se
han
desarrollado
adecuadamente,
observndose una coherencia entre ellos, visin, misin y valores declarados por la
organizacin.
conocer cmo funciona el mercado de las mutualidades, a travs del anlisis de las
cinco fuerzas de mercado y cmo la Mutual de Seguridad C.CH.C. se encuentra
preparada para enfrentar sus desafos institucionales a travs del escrutinio interno
realizado a travs de la metodologa de la cadena de valor y un anlisis FODA.
57
De acuerdo a los resultados obtenidos del anlisis de caso, se pueden puntualizar las
siguientes conclusiones:
58
8. BIBLIOGRAFA
BUENO, E. La Planificacin Estratgica: Experiencias Internacionales. Ekonomaz,
18:8-19, 1990.
ELIZAGARTE, V. Marco Terico para la Planificacin Estratgica. Ekonomaz, 18:2037, 1990.
GOBIERNO DE CHILE. Direccin del Trabajo. Decreto Supremo N 109 (1968)
Actualizado. Publicado D.O. de 07 Marzo 2006.
HAX A, MAJLUF N. Strategic management: An integrative perspective. Prentice Hall,
USA, 1984, 468 pp.
March/April 1979.1979.
STRAUSS, A.; CORBIN, J. Basics of qualitative research. Grounded theory,
procedures and techniques. Sage Publications. London. 1990.
SUPERINTENDENCIA DE SEGURIDAD SOCIAL. Informacin institucional.
http://www.suseso.cl Fecha consulta: 15 Abril de 2008.
YIN, R. Case study research. Design and methods. Sage Publications. Newbury Park,
CA. 2 Edicin ,1994.
60