PROPUESTA PARA IMPLEMENTAR INDICADORES DE GESTIN EN EL

PROCESO LOGISTICA Y DISTRIBUCION DE ATMOPEL S.A

JUAN DAVID TORO MONTAO

ANTEPROYECTO DE TRABAJO DEGRADO

MODALIDAD: INVESTIGATIVA

LNEA DE INVESTIGACIN: MONOGRAFA

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL

MEDELLN
2016

PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIN DE INDICADORES DE GESTIN

EN EL PROCESO LOGISTICA Y DISTRIBUCIN DE ATMOPEL S.A

JUAN DAVID TORO MONTAO

ANTEPROYECTO DE TRABAJO DEGRADO

MODALIDAD: INVESTIGATIVA

DOCENTE METODOLOGA DE INVESTIGACIN:

BANESSA OSORIO CASTAO

LNEA DE INVESTIGACIN: MONOGRAFA

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL

MEDELLN
2016

PAGINA DE ACEPTACIN

CONTENIDO

Contenido
5.4 SISTEMA DE GESTIN............................................................................. 18
5.8 CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE INDICADORES CMI (Balanced
ScoreCard)................................................................................................... 22

LISTAS ESPECIALES
IMGENES

Pag.

Imagen 1: lnea de llantas distribuida por la empresa

15

Imagen 2: lnea de aceites distribuidos

15

Imagen 3: marcas de bateras distribuidos por la empresa.

15

Imagen 4: fachada de la sede principal y centro de distribucin

16

de la empresa

Figuras
Figura 1. Sistema de Gestin como herramienta para alcanzar
los objetivos

19

Figura 2: Perspectiva de los indicadores logsticos

22

Figura 3: esquema de un proceso logstico

23

Flugramas
Flujograma 1: propuesta de distribucin de productos de la empresa

17

GLOSARIO

INTRODUCCIN

En la gran cantidad de necesidad que se encuentran hoy en las

organizaciones, una de las primordiales es implementar elementos de gestin
que permitan evaluar los logros obtenidos en su quehacer diario o identificar las
falencias de los procesos en tiempo real, pudiendo de esta manera tomar
acciones de mejora y simplificar la toma de decisiones a las personas que
integran los equipos directivos y operativos de las empresas.
Por otra parte los indicadores de gestin dentro de los procesos productivos, se
convierten en medidas que tiene como finalidad tener un control ms preciso
sobre los el flujo de cada uno de los elementos integradores de la organizacin,
dado que lo que no se mide no se controla, permite entonces conocer las
causas y efectos de las variables a intervenir en la toma de decisiones.
No solo basta entonces tener la intencin de la implementacin de un buen
sistema de gestin de indicadores en rea logstica de la organizacin, se
debe contar con toda la voluntad de la gerencia para la implementacin y
puesta en marcha del mismo, ya que esto permite de manera real tener control
de cada uno de los procesos y servicios en la organizacin, y la forma como
estos estn contribuyendo a los objetivos misionales de la misma.
Expuesto lo anterior, se tiene la necesidad de diseo e implementacin de un
sistema de gestin de indicadores para el rea de logstica y distribucin de la
empresa ATMOPEL S.A, bajo la metodologa del Balanced ScoreCard o
Cuadro de Mando Integral, para medir los procesos de forma eficiente y eficaz
de la organizacin, dedicada a la distribucin de repuestos para motocicletas
de todo tipo y gama, este tiene como finalidad dentro de la organizacin la de
evaluar permanentemente y tiempo real los diferentes proceso operativos de
tan importante rea dentro de la empresa, para de esta forma intervenir los
puntos crticos o cuellos de botella de desempeo y as poder generar los
respetivos planes de trabajo en el ciclo PHVA
El Balanced ScoreCard es un sistema de gestin que permite realizar
seguimiento y ejecutar la estrategia a largo plazo. La practicidad de esta
herramienta permite poner desde los sistemas de medicin de gestin de
procesos en sintona con la misin de la empresa, es decir poder en trminos
cuantitativos desde las cuatro miradas fundamentales para la organizacin:
las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formacin y crecimiento.
As mismo, permite a una organizacin tener la habilidad para movilizar y
explotar sus activos intangibles o
invisibles creando indicadores medibles
para realizar un seguimiento y evaluacin constante de las metas propuestas

(KAPLAN, Robert. Cuadro de Mando Integral. Bogot: Ediciones Planeta Colombia S.A, 2004.
Pag 23).

Para la realizacin del diseo e implementacin del sistema de indicadores de

gestin del rea de logstica y distribucin de la empresa ATMOPEL S.A, se
siguieron los siguientes pasos: se idntico la forma como se realiza el proceso
logstico y de distribucin ; se realiz un diagnstico de la situacin actual de
la empresa, partiendo de ayuda de herramientas estadsticas y de entrevistas
con el personal involucrado en el proceso en el da a da; se hicieron
reuniones con el jefe de departamento, con el fin de comparar informacin y
requerimientos, para finalmente proceder con el plan a disear los controles e
indicadores utilizando la metodologa del Balanced ScoreCard.

1. PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La mayor parte de las organizaciones empresariales en el mundo est hoy
viviendo el hecho de la globalizacin a partir de los tratados de libre comercio,
la apertura liberal y el bum de las TICs, esto es ya un hecho, con esta nueva
realidad el flujo de la informacin es en tiempo real, es por ello que resulta de
vital importancia dentro de las organizaciones que los procesos logsticos se
desarrollen de la misma forma, es decir a la velocidad de cmo se realizan los
procesos comerciales, esto con el fin de la logstica y despachos de la empresa
respondan de manera mensurable, eficiente y eficaz que permita llevar un
intenso proceso de mejora continua a la par que le apuntan al objetivo de la
organizacin.
Hoy por hoy en todo el mundo, no cabe discusin alguna de la importancia de
medir el desempeo de la logstica, pues de esta manera se puede decir si las
empresas son capaces de reducir los costos y el tiempo que abarcan en dar
satisfaccin del rea de logstica y distribucin tanto al cliente interno como al
externo.
Actualmente los procesos operativos desarrollados en el rea de logstica de
distribucin (recepcin, almacenamiento, despachos, distribucin nacional,
transporte) de ATMOPEL S.A, no presentan sistemas de control y de medicin
de indicadores que les permitan evaluar sus logros o sealar falencias en
tiempo real para aplicar los correctivos necesarios.
Esta situacin se presenta desde hace ya varios meses por dos razones, la
primera es la falta de control en el proceso, y la segunda el crecimiento que ha
venido teniendo la compaa, copando otros nichos de mercado que antes no
atenda, pero el resultado de es que en todo momento no se es capaz de
satisfacer los requerimientos de los clientes, afectando de manera hoy leve
pero que a futuro puede ser muy grave la rentabilidad e imagen corporativa.
La compaa est ubicada en el municipio de Itag, lo que permite una rpida
conexin con el valle de aburra, lo que genera entonces la necesidad de
disear e implementar un buen sistema de gestin de indicadores logsticos
que no solo permita mejorar la satisfaccin del cliente, si no que al tiempo logre
la fidelizacin del mismo, a la par que ayuda con la competitividad y la
reduccin de costos logsticos.
Finalmente permite medir el desempeo global en logstica, productividad y
rentabilidad con respecto a otras empresas de su sector.

ATMOPEL S.A es una compaa dedicada a la importacin comercializacin y

distribucin a nivel local y nacional de moto partes.
En la actualidad la sede principal se encuentra ubicada en el municipio de
Itag all existe una problemtica basada en la falta de un sistema de
indicadores de gestin, para el proceso de logstica y distribucin (despachos)
debido a que esta rea es la ms operacional de la compaa y el ultimo filtro
de cara al cliente.

El proceso de despachos de la compaa viene presentando problemas con

respecto al tiempo de entrega de los pedidos y demora en los despachos
debido al incremento en ventas y buen desempeo del rea comercial.

Partiendo del problema planteado anteriormente se pretende dar respuesta a

partir del desarrollo del presente proyecto a la siguiente pregunta, Por qu es
necesario realizar desde el proceso logstico y de distribucin de la empresa el
anlisis y evaluacin en tiempo real de los diferentes procesos y a su vez
mejorar la competitividad de la empresa ATMOPEL S.A?

1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

Es posible por medio de indicadores de gestin analizar y evaluar el proceso
de logstica y distribucin de ATMOPEL S.A, a la vez que se mejora la
competitividad e imagen corporativa?

2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Disear un sistema de gestin de indicadores logsticos y de distribucin
que permitan analizar y evaluar el proceso de logstica y despachos de
ATMOPEL S.A

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar a travs de un diagnostico con el personal operativo del rea

de logstica y distribucin los principales problemas en su rea, por la
falta de medicin y control.

Determinar los procesos operativos que estn generado cuellos de

botella y que requieren intervencin urgente en trminos de indicadores
de gestin.

Elaboracin de un modelo
propuesto para la empresa

PHVA, para el sistema de indicadores

3.

JUSTIFICACIN

Los efectos que la modernizacin y la globalizacin en todas las

organizaciones las han llevado a buscar formas de medir y controlar todos los
procesos en aras de la mejora continua y aseguramiento de calidad en las
mimas, de tal forman que garanticen ventajas frente a la competencia, de tal
forma que los indicadores de gestin logstica y despacho tomaron gran
importancia por ser estos el nivel ms crtico en las cadenas de abastecimiento,
pues los clientes quieren todo ms rpido y esto se convirti en reto para todas
las empresa.
La implementacin de indicadores de gestin en ATMOPEL S.A es de vital
importancia porque permitir realizar una evaluacin cualitativa y cuantitativa
del desempeo del rea de despachos, adems de esto por medio de los
indicadores de gestin se podrn detectar inconsistencias y de esta forma
minimizar errores mejorando la prestacin del servicio.
Teniendo en cuenta que por medio de los informes en cifras que generara el
plan de indicadores, los coordinadores del rea obtendrn informacin
contundente acerca de los despachos lo que los conducir a tomar decisiones
oportunas en cuanto a mejoras y acciones correctivas del proceso de igual
forma los indicadores de gestin son una herramienta de gran utilidad y muy
comn en las grandes compaas.
La aplicacin de indicadores de gestin en el proceso de despachos de
ATMOPEL S.A le proporcionara a la organizacin una igualdad de condiciones
con respecto a las compaas que poseen su misma lnea de negocia
mejorando su competitividad.
Este proyecto propone entonces una solucin estratgica y acorde con las
necesidades del mercado hoy, frente a la falta de un sistema integral de
gestin, el inicio de un sistema de gestin de indicadores de logstica y
despacho que le permita a la compaa analizar la importancia de los sistemas
de medicin y control, ya que la falta de este sistema de indicadores representa
para la empresa una desventaja frente a la competencia, dado que no le
permite mantener en permanente evaluacin y anlisis sus logros, o las
debilidades del proceso, que le permita en tiempo real tomar decisiones en pro
de cumplir con los objetivos misionales de la compaa. .
Es entonces el diseo e implementacin de un sistema de gestin de
indicadores del rea de logstica y despacho, de la empresa ATMOPEL S.A,
una necesidad indiscutible y de carcter urgente, para de esta forma poder
estar a la par de estndares nacionales e internacionales en materia logstica
y despachos de sus productos, para mantenerse y ser competitivos frentes a

los competidores que amenazan con tomarse el mercado de moto partes, que
es un mercado cambiante y creciente en pas.

Como lo menciona Andrs Baraya Rubiano, del peridico el tiempo El 2014

cerr como el mejor ao de la historia en ventas para el mercado de vehculos
y de motos en el pas, en donde este ltimo no para de crecer.
Si bien en 2014 el aumento (37.584 unidades) no super al registrado en 2013
(56.321), de seguir esta tendencia se estima que en poco tiempo las motos
triplicarn el nmero de autos particulares y que en 2020 la cantidad de esos
aparatos de dos ruedas podr superar los 10 millones en las calles
Frente a estos indicadores de crecimiento del mercado empresa como
ATMOPEL S.A, que estn inmersas en el negocio de moto-partes, deben de
prepararse para este reto y el inicio para ello es el de generar proceso de
indicadores que le permitan constantemente evaluarse y analizarse frente el
mercado local y nacional de competidores.

4.

MARCO DE REFERENCIA
4.1 MARCO CONTEXTUAL

ATMOPEL S.A es una empresa que brinda informacin, productos y servicios

de la mas alta calidad en mantenimiento de vehculos automotores a usuarios

finales y distribuidores, somos una organizacin enfocada al mejoramiento

continuo, dispuesta al aprendizaje y al cambio, la cual responder
satisfactoriamente a las necesidades des sus clientes, accionistas y
colaboradores, comprometida con el desarrollo sostenible y responsabilidad
social, recuperado de www.atmopel.com.co
ATMOPEL S.A tiene como objetivos estratgicos el crecimiento rentable, la

expansin internacional, la satisfaccin de los clientes y el crecimiento y

liderazgo del mercado.
Dentro de la poltica de mejora estratgica de la empresa se encuentran el
responder a los clientes en tiempo real, con precios competitivos y con
menores tiempos de entrega a los consumidores finales, garantizando a los
clientes productos de calidad, con el uso de servicios eficientes y eficaces,
fomentando entre sus clientes una poltica de seguridad con el producto
suministrado a nuestros clientes productos que apoyen una cultura de
seguridad y confianza.
En la cadena de abastecimiento, administrar los riesgos a los que est
expuesta la organizacin para lograr una eficiente gestin en la reduccin y/o
transferencia de stos.
En aspectos de poltica integral de calidad actan dentro del cumplimiento de la
normatividad y la legislacin aplicable a la actividad comercial de la compaa,
contribuyendo de esta manera al crecimiento y desarrollo de sus empleados a
travs de proceso de clima organizacional que genere espacios de crecimiento
mediante la formacin continua, con la participacin y la autogestin de su
gente, lo que sin duda permite iniciativas para la mejora de la compaa, como
lo es la implementacin de indicadores de gestin logstica dentro de la
organizacin. .
Los valores corporativos son pasin, logro e integridad, valores que buscan
que los colaboradores de ATMOPEL sean transparentes, innovadores,
responsables, lderes, comprometidos con la compaa buscando la calidad en
la prestacin de los servicios de distribucin de la empresa.

Cumpliendo entonces con los objetivos de calidad de compaa se cuenta con

las siguientes certificaciones:
Esta empresa distribuye los siguientes productos: bateras OUTDO, MGM y
DIRKO, cadenas OHERO S&K, llantas MICHELIN y la lnea de lubricantes
MOTUL, a continuacin se presentan algunas imgenes de los productos
distribuidos por la empresa.
Lnea de llantas

Imagen 1: lnea de llantas distribuida por la empresa.

Fuente: www.atmopel.com.co
Lnea de aceites

Imagen 2: lnea de aceites distribuidos

Fuente: www.atmopel.com.co

Imagen 3: marcas de bateras distribuidos por la empresa.

Fuente: www.atmopel.com.co
El CDI (centro de distribucin), ubicado en la calle 73 a 45 71, del municipio
de Itag, el cual cuenta con rea aproxima de 1800 m 2, es el lugar donde se
requiere la puesta en marcha de indicadores de gestin logstica para dar
abastecimiento con anticipacin en la cadena logstica a los puntos de

distribucin de la empresa y los

clientes que se les distribuye de
manera mayoritaria.
Imagen 4: fachada de la sede
principal y centro de distribucin de
la empresa
Fuente: www.atmopel.com.co

Es necesario que la bodega de

productos de distribucin del centro de distribucin CDI, de la empresa sea el
rea donde se inicien la puesta en marcha de los indicadores de gestin
logstica, pues de este depende que los despachos a los se lleven en tiempo y
forma dando respuesta a las necesidades de cumplimiento con los clientes.

Flujograma 1: propuesta de distribucin de productos de la empresa

Almacenamien
to en CDI, de
los diferentes
productos de
la empresa.

Estibamiento y
embalaje para
la distribucin
local y
nacional

Entrada rdenes
de despachos
locales y
nacionales.

Alistamiento y
despachos
locales y
nacionales
Horneo

Recogida

Controles de
seguridad de
salida de
materiales para
salidas local y
Empaque

Fuente: construccin propia

Alistamiento de
tiendas locales
y clientes
nacionales

5. MARCO TEORICO
Para contextualizar los conceptos que se desarrollaran en el proyecto, a
continuacin se le presentan explicaciones desde distintos autores de los
temas ms relevantes en el proceso de disear e implementar un proceso de
gestin logstica y de despachos, para aportar de esta manera al desarrollo
del objetivo general, como a los objetivos especficos del miso en pro de dar
respuesta a la pregunta de investigacin planteada:
5.1 INDICADOR
Estvez & Prez (2007, p. 37), define un indicador como una proposicin que
identifica un rasgo o caracterstica empricamente observable, que permite la
medida estadstica de un concepto o de una dimensin de ste basado en
anlisis terico previo, e integrando en un sistema coherente de proposiciones
vinculadas, cuyo anlisis puede orientarse a describir, comparar, explicar o
prever hechos.
5.2 INDICADOR DESDE BSC (Balanced Score Card)
Dada la complejidad de los procesos de la cadena de suministros, se requiere
de herramientas cuantitativas de fcil y prctica aplicacin donde se
establezca una rpida conexin con la gestin y la alta gerencia que apunte a
la excelencia operativa de la organizacin (Butilca & Ilie, 2011). Por esto, el
modelo SCOR integrado al BSC ampla la visin del manejo de indicadores de
desempeo y de gestin, de manera que el suministro sea soporte para los
mapas estratgicos

5.3 MEDICIN DEL DESEMPEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Y PROCESOS LOGSTICOS
Segn Handfield & Nichols (2002, p. 43) , un sistema de medicin del
desempeo para los procesos de las organizaciones dentro de los cuales se
considera la cadena de suministro y la logstica debe permitir a sus
responsables entender su funcionamiento, influir sobre su comportamiento y
obtener informacin sobre su desempeo. Generalmente, estos sistemas de
medicin se encuentran compuestos por indicadores de desempeo los
cuales se encargan de medir la actuacin de los procesos en diferentes reas
de la cadena de suministro y la logstica tales como: coordinacin e
integracin con otros actores de la cadena, el servicio al cliente, gestin de
inventarios, gestin de almacenes, transporte, produccin entre otros. Pero la
dificultad que se puede encontrar es la gran cantidad de indicadores a
diferentes niveles y procesos lo cual puede dificultar su medicin, seguimiento
y alineacin para alcanzar los objetivos en la cadena de suministro y sus
procesos logsticos involucrados (Frazelle, 2001). Para superar dicha situacin
se proponen el enfoque Balance Score Card el cual busca la coordinacin y
control de los indicadores de desempeo de los procesos para alcanzar los
objetivos y estrategias de la empresa en cuatro perspectivas tales como:
financiera, clientes, procesos de negocio
5.4 SISTEMA DE GESTIN
Conforme con lo presentado por el centro Andaluz para la Excelencia en la
Gestin, en su gua basada en procesos
() Las organizaciones se encuentran inmersas en entornos y
mercados competitivos y globalizados; entornos en los que toda
organizacin que desee tener xito (o, al menos, subsistir) tiene
la necesidad de alcanzar buenos resultados empresariales
resultados en los diferentes niveles de responsabilidad;
simplemente ayuda a conseguirla. Adems, es necesaria una
actitud permanente de autocrtica y de revisin de los sistemas
establecidos para aspirar a la excelencia. (Instituto Andaluz de
Tecnologa. Gua para una gestin basada en procesos. Espaa:
Imprenta Berekintza. 2008. p. 10)
Los sistemas de gestin son la forma ms ideo en las organizaciones para
delegar y gestionar sus recursos, responsabilidades, finalmente las actividades

que permitan que las actividades se desarrollen en aras a la gestin del logro
bajo los parmetros de calidad con eficiencia y eficacia.

Figura 1. Sistema de Gestin como herramienta para alcanzar los objetivos.

Fuente: Instituto Andaluz de Tecnologa. Gua para una gestin basada

en procesos. Imprenta Berekintza. 2008. p. 10
En la figura anterior se muestra el cmo se debe plantar un sistema de gestin,
pues este debe ser sencillo, fcil de entender pero que a la vez contenga todo
el aporte del sistema estratgico en todo proyecto, es decir los recursos el
quien, con que, como, cuando, es la carta de navegacin que permitir realizar
un buen diagnstico de la situacin real de la empresa.

5.5 MODELO SCOR

El SCOR es definido por el Supply Chain Council (SCC) como un modelo
estndar basado en una estructura que permite eslabonar procesos logsticos,
procesos de reingeniera, indicadores de desempeo, benchmarking, mejores
prcticas y tecnologas dentro de la cadena de suministro, lo cual debe
permitir mejorar su gestin y la relacin entre sus actores (Supply Chain
Council, 2008).
El modelo proporciona un marco nico que une los procesos de negocio, los
indicadores de gestin, las mejores prcticas y las tecnologas en una
estructura unificada para apoyar la comunicacin entre los socios de la
cadena de suministro y mejorar la eficacia de la gestin de la cadena de
suministro y de las actividades de mejora de la cadena de suministro.
(Calderon, & Lario, 2005).

5.6 SISTEMA DE GESTIN DE INDICADORES

Los indicadores de gestin son elementos para lograr el cumplimiento de la
visin y misin, objetivos y metas de cualquier tipo de proceso, se convierten
entonces en informacin relevante para la toma de decisiones, es decir
generan valor agregado a la informacin de empresa, los indicadores de
gestin entonces deben tener atributos cualitativos y sobre cuantitativos, ya
sea que se formen de manera individual o agrupados, de forma que permitan
tener un panorama del comportamiento de la empresa.
Es entonces un sistema integrado estadstico, financiero y administrativo, que
permite de forma la operativizacion de puesta en marcha de forma rpida los
proceso de servicios o produccin de cualquier tipo de organizacin, de forma
que el mas alto nivel directivo de sea cual sea el tipo de organizacin tome de
forma oportuna y acertada decisiones que permitan la mejora continua de los
procesos para tener el mayor control sobre cualquier tipo de variable.
Los sistemas de indicadores son realmente eficientes y permiten tomar
decisiones si son contralados en tiempo real, es decir el sistema este en
constante monitoreo e interaccin con la dinmica de los procesos, es decir
conocer sus entradas, salidas, restricciones temporales a las que se enfrenta,
para darle funcionamiento de acuerdo a los conceptos de calidad de
predictibilidad, estabilidad, controlabilidad y alcanzabilidad.
La principal caractersticas que distingue a los sistemas que estn controlados
en tiempo real, es que las decisiones son mas fciles de tomar y las mejorar
continua es mucho mas evidente y de con mejores respuesta.
Principales funciones de los indicadores de gestin.
Apoya y facilita los procesos de toma de decisiones.
Controla la evolucin en el tiempo de los principales procesos y
variables. Racionaliza el uso de la informacin.
Sirve de base para la adopcin de normas y patrones efectivos y
tiles para la organizacin.
Sirve de base para la planificacin y la prospeccin de la
organizacin. Sirve de base para el desarrollo de sistemas de
remuneracin e incentivos. Sirve de base para la comprensin de la
evolucin, situacin actual y futuro de la organizacin.
Propicia la participacin de las personas en la gestin de la
organizacin.

5.7 PRINCIPALES ATRIBUTOS PARA TENER EN CUENTA

BELTRAN JARAMILLO, Jess Mauricio. En su libro Indicadores de gestin:
herramientas para lograr la competitividad. 3 ed. Bogot: 3R Editores, 1998.
p.35, los define como:

Exactitud. La informacin debe presentar la situacin o el estado como

realmente es.
Forma. La informacin puede ser: cuantitativa, cualitativa, numrica o
grfica, impresa o visualizada, resumida y detallada. Realmente la forma
debe ser elegida segn la situacin, necesidades, habilidades de quien la
recibe y la procesa.
Frecuencia. Medida de cun a menudo se requiere, se produce o se
analiza.
Extensin. Es el alcance en trminos de cobertura del rea de inters.
Origen. Puede originarse dentro o fuera de la organizacin. Lo fundamental
es que la fuente que la genera sea la fuente correcta.
Temporalidad. La informacin puede hablarnos del pasado, de los sucesos
actuales o de las actividades o sucesos futuros.
Relevancia. La informacin es relevante si es necesaria para una situacin
particular.
Integridad. Una informacin completa proporciona al usuario el panorama
integral de lo que necesita saber acerca de una situacin determinada.
Oportunidad. La informacin debe estar disponible y actualizada
cuando se necesita.
5.8 CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE INDICADORES CMI (Balanced
ScoreCard)

De acuerdo con Kaplan y Norton (1996), un Cuadro de Mando Integral es un

sistema global de objetivos, indicadores e iniciativas que de forma colectiva
describen la estrategia de una organizacin y cmo dicha estrategia puede ser
alcanzada [Kaplan i Norton, 2000, p. 7 33].

El cuadro de mando integral contempla cuatro perspectivas: financiera,

clientes, procesos internos y por ltimo formacin y crecimiento.
Figura 2: Perspectiva de los indicadores logsticos

Fuente: KAPLAN S. Robert, NORTON, David. Cuadro de Mando Integral.

Traducido por Adelaida Santapau. 2da Edicin revisada en espaol. Ediciones
Gestin 2000, SA, Barcelona: 1997.
5.9 INDOCADORES LOGISTICOS
Es de vital importancia definir que y cuales son los indicadores logsticos mas
importantes para el desarrollo de un buen sistema de control, dado que este es
el eje de este proyecto, MORA GARCA, Op. cit., p. 16, los define como relaciones
de datos numricos y cuantitativos aplicados a la gestin logstica que permiten
evaluar el desempeo y el resultado de cada proceso , Incluyen los procesos
de recepcin, almacenamiento, inventarios, despachos, distribucin, entregas,
facturacin y los flujos de informacin entre los socios de negocios, de manera
tal que se pueda tomar decisiones en tiempo real.
Partiendo de que el objeto es la implementacin de un sistema de gestin de
indicadores logsticos es importante tener claro los siguientes conceptos:

Indicadores: Un indicador es un soporte de informacin

(habitualmente expresin numrica) que representa una magnitud,
de manera que a travs del anlisis del mismo se permite la toma
de decisiones sobre parmetros de actuacin (variables de control)
asociados.
Logstica: Segn el profesor Lambert, la logstica se define como
una parte de la gestin de la cadena logstica que planificacin,
implementa y controla el flujo eficiente y efectivo de materiales y el

almacenamiento de productos; as como la informacin relativa des

del punto de origen al punto de consumo con el objetivo de
satisfacer las necesidades de los consumidores.
Distribucin: Es la etapa de la logstica que sita los productos
donde
el cliente los requiere y se puede definir as: Grupo de
intermediarios que hacen llegar los productos de los fabricantes a
los consumidores y usuarios finales. Como esta implica movilidad se
requiere tener una infraestructura acorde, donde el proveedor es
generalmente1 y los clientes generalmente ms de1.

Figura 3: esquema de un proceso logstico

Figura 3: esquema de un proceso logstico

Fuente: MORA G A R C A , Luis Anbal. INDICADORES DE LA GESTIN
LOGSTICA KPI: Los indicadores claves del desempeo logstico. ECO
Ediciones, 2008. p.17

Internet:
http://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#HIS
TORI

MORA GARCA, Luis

Anbal. Indicadores de la gestin logstica

KPI: Los indicadores claves del desempeo logstico. Bogot: ECO

Ediciones, 2008. 104p

Niven P. Balanced Scorecard Step-by-Step. Jhon Wiley & Sons.

2002. Rohm, H. A Balancing Act. En: Perform Magazine. Volume 2,
Issue 2. 2002.
http://alejandria.ccm.itesm.mx/biblioteca/digital/apa/APAelectronicas.html
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KAPLAN S. Robert, NORTON, David. Cuadro de Mando Integral.
Traducido por Adelaida Santapau. 2da Edicin revisada en espaol. En:
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Harvard Bussiness Review R00509 2000: 167-176p.

Kaplan R.S y D. Norton, The Balanced Scorecard Measures

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Kaplan R.S y D. Norton, Putting the Balanced Scorecard to Work. En:
Harvard Business Review (HBR). Septiembre 1993.
Kaplan R.S y D. Norton, Using the Balanced Scorecard as
Strategic Management System. En: Harvard Business Review (HBR).
Enero 1996.