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Gesto de um Restaurante
em pocas de Crise
Jos Antunes Ribeiro*
Resumo

*Mestre, Prof. Auxiliar


na Licenciatura
em Turismo da
Universidade Lusfona
de Humanidades e
Tecnologias

O presente trabalho tem como principal objetivo, contribuir para melhorar a forma como
um Estabelecimento de Restaurao e Bebidas
(ERB) deve ser gerido em tempos de crise.
O termo Crise, independentemente do contexto em que empregue, tem sempre uma
conotao negativa e consequncias para quem
a padece.
No mundo empresarial, uma crise, a soma de
circunstncias que configuram um cenrio e um
ambiente desfavorvel para atingir os objetivos
empresariais desejados.
Uma crise , portanto, uma situao que favorece geralmente uma reduo tanto das vendas
como da rentabilidade do negcio, contrariamente vontade e ao previsto pelo gestor/empresrio. No entanto, seria inocente pensar
que as pocas de bonana so eternas e que
as crises so algo estranho e raro, porque no
assim.
A atual conjuntura econmica desfavorvel, dever ser combatida atravs do desenvolvimento e aplicao de estratgias que visem entre
outras, a qualidade de servio e valorizao do
produto, e no somente mediante redues nos
preos de venda.
A atividade da restaurao, extremamente
competitiva e muito se tem falado em propiciar
experincias, como estratgia de diferenciao

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Jos Antunes Ribeiro

que visem a sua dinamizao e melhoria dos servios prestados.


Como metodologia para o desenvolvimento deste pertinente
tema, efetuou-se uma pesquisa bibliogrfica e documental, que
para alm da vasta experincia (mais de trinta anos) do investigador, em grupos de restaurao de referncia, pretendeu-se
encontrar outras fontes de suporte ao seu desenvolvimento.
No desenvolvimento do tema, sero apresentadas algumas
estratgias/sugestes, que a serem levadas a cabo, podero
ajudar a melhorar o progresso desta atividade.

Abstract

The main goal of this essay is a way to improve the management of an F&B establishment, during a time of crisis.
The term crisis, independently of the context which is used,
has always negative semantic and consequences for those who
experience it.
In the business world, a crisis is a sum of consequences which
lead to a non favorable scenario to achieve the desired targets.
Therefore, crisis is a situation which, usually, favors the sales
and business yield reduction, results that are not expected by
the manager/business man. However, thinking that wealth is
eternal and crisis is rare, thats being nave.
The current poor conjuncture must be fought with the development and usage of strategies which aim to the quality of
service and products value, and not only price reduction.
The Food and Beverage activity is extremely competitive, and
much has been said about providing experiences as a strategy
of differentiation to achieve the improvement of provided services.
The methodology to develop this pertinent matter, is based on
a documental and bibliographic research, having in mind the
vast knowledge in groups of restoring reference (over thirty
years), OuvirLer foneticamente of the researcher, it is pretended to find other sources of support for its development.
During this presentation, there will be presented some strategies and suggestions, which if applied could be valuable to
improve the development of this activity.

Palavras-Chave

Crise de Consumo; Gesto Qualitativa; Fidelizao de Clientes;


Rentabilidade

Keywords

Consumption Crisis; Management Qualitative; Customer Loyalty; Profitability

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Gesto de um Restaurante em pocas de Crise

Introduo
Para Christopher Egerton, Thomas (2005), a gesto
da restaurao uma tarefa complexa e difcil, pois os
desafios que vo surgindo so imutveis e variados. Cabe
ao gestor garantir o bom funcionamento do estabelecimento e assegurar o lucro conveniente, superando todas
as barreiras que se lhe atravessam, de forma a atingir
as metas a que se props, ou seja, atingir um bom nvel
de rentabilidade e algum lucro de forma a poder realizar
alguns investimentos. Assim, o gestor deve criar instrumentos ou estratgias, de forma a maximizar o volume
de negcios e por consequncia, o volume de receitas.
No mundo empresarial, uma crise a soma de circunstncias, que configuram um cenrio e um envolvimento
desfavorvel para atingir os objetivos empresariais desejados. Seria inocente pensar que as pocas de bonana
so eternas e que as crises so algo estranho e raro.
Segundo afirmaes do presidente da Associao Portuguesa da Hotelaria, Restaurao e Turismo (APHORT)
agncia Lusa, devido atual conjuntura econmica,
o setor da restaurao e turismo tem recorrido criatividade e reduo de preos, margens e custos para
enfrentar a crise.
Por outro lado, o presidente da principal associao
de restaurao, a AHRESP, em entrevista Lusa, refere que Portugal atravessa a maior crise de sempre na
restaurao, que contabiliza o encerramento de dez mil
restaurantes em 2009 e prev piores dias para os prximos anos.
Perante esta situao, os restaurantes devem dar respostas aos desafios que apresentam uma crise de consumo. Neste sentido, fundamental estabelecermos as
linhas orientadoras, que devem passar por dar respostas
s seguintes questes de partida:
Que alteraes devo fazer no restaurante para adaptarme s mudanas no consumo?
Como devo gerir o restaurante a fim de minimizar a
queda nos resultados?

Sendo aqui, que se devem aplicar novas e melhores


estratgias de gesto.
A histria da economia mostra-nos que esta cclica;

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alternando-se perodos de crescimento e ganhos generalizados, onde todas as condies so favorveis, com
pocas de contrao e dificuldades.
As crises so, no fim de contas, fenmenos econmicos naturais que, quando a balana da oferta e da procura se desequilibra, sendo a primeira muito mais pesada,
deve ajustar-se paulatinamente at alcanar a real medida da procura. Por este facto, fecham-se restaurantes
e baixam-se preos, espera que a procura se reative
para voltar a crescer e a expandir-se.
O maior perigo em perodos de crise, o empresrio
da restaurao no ser capaz de gerir perante esse cenrio. No h dvida que quando o ambiente econmico
favorvel, os negcios crescem com certa facilidade e geram lucro; nestas circunstncias todos podemos ser gestores de sucesso. A fibra do gestor demonstra-se, na forma como enfrenta as pocas turbulentas, como assume o
comando, define o rumo e leva o navio a seu bom porto.
Todas as crises tm no mnimo trs aspetos benficos. O primeiro, uma oportunidade para aprender a
gerir de forma muito mais precisa do que em pocas de
tranquilidade.
O segundo, obriga-nos a repensar os aspetos bsicos
e fundamentais do negcio, tais como a proposta de valor, competitividade comercial do restaurante, o nvel de
satisfao dos clientes e determinar se somos uma tendncia, ou obsoletos como conceito de negcio, podendo
esta reflexo provocar mudanas para melhor.
Finalmente, o terceiro aspeto positivo de uma crise,
que esta exerce uma fora de seleo natural de empresas
e empresrios, filtrando qualquer setor afetado de negcios mal geridos e com um mau foco, pois perante uma
crise s h uma vacina: A Gesto Profissional do Negcio.
1 A Restaurao e o Turismo
A atividade turstica, considerada um dos segmentos
mais expressivos da economia mundial, pois movimenta
bilies de dlares por ano e atinge centenas de milhes
de pessoas.
De acordo com a Conta Satlite do Turismo e pela
Organizao Mundial do Turismo (OMT), na sua publicao

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Gesto de um Restaurante em pocas de Crise

anual Tourism Highights (2010 Edition), e no estudo O


Turismo na Economia-Evoluo do contributo do Turismo
para a economia Portuguesa do Turismo de Portugal,
o setor dos restaurantes e similares um dos setores
com maior importncia no turismo, com uma quota acima dos 23%, dividindo essa importncia com o setor do
alojamento e o setor dos transportes.
Grande gerador de empregos, receitas e divisas, o
turismo pode ser considerado como uma alternativa de
desenvolvimento econmico e social. Em plena expanso, a atividade turstica, gera uma oferta diversificada,
interligando diversos setores, passando a ser um espao
privilegiado da produo, na medida em que se tornou
numa das ocupaes sofisticadas do setor tercirio. Neste cenrio amplamente variado insere-se a indstria da
alimentao, tendo um papel igualmente relevante.
O Professor Ernni Lopes no se cansou de afirmar nas
suas intervenes sobre Turismo, que turismo no s
hotis!. Queria ele dizer numa viso global, que o Turismo no mais um setor, mas uma constelao de
atividades de diferente natureza, que convergem para
um mesmo fim: acolher, alojar, alimentar e proporcionar
servios que contribuam para uma estadia agradvel de
quem, nacional ou estrangeiro, se desloque a um destino, com inteno de a permanecer um tempo limitado.
Numa viso sectorial no h, turismo sem hotis.
Mas tambm no h turismo sem acessibilidades, sem
transportes, sem estruturas de sade, segurana e proteo civil, sem lazer e animao, sem Estabelecimentos
de Restaurao e Bebidas (ERB). No h nenhum turista
que no contacte com essa realidade.
Os (ERB) apresentam uma complexa especificidade,
distinguindo-se, por isso, das restantes tipologias do setor do Comrcio e Servios. Aqui, os clientes conciliam a
satisfao das suas necessidades alimentares com o prazer de permanecer em redor de uma mesa, degustando
uma refeio ou uma bebida na sua esfera familiar, de
amigos ou mesmo profissional.
Segundo o estudo do Instituto Nacional de Estatstica
(INE), Conta Satlite do Turismo 2006/2008 de 10 de
dezembro de 2008), o setor dos estabelecimentos de Restaurao e Bebidas possui uma importncia econmica e

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social muito forte em Portugal. Assim, segundo dados


da AHRESP, alm de constituir o setor de atividade com
mais empresas em funcionamento no pas (cerca de 80
mil), possui uma preponderncia evidente ao nvel do turismo, representando 90% das empresas de todo o setor
do turismo, 75% dos trabalhadores (300.000) e 55% do
seu volume de negcios (6.000 milhes de euros).
Ao nvel de volume de negcios o setor Restaurantes
e Similares representava 2% do volume de negcios
gerado por todos os setores da economia do pas, colocando-se em 11 lugar como atividade que mais volume
de negcios gera em Portugal. O setor dos Restaurantes
e similares registou, em 2009, um volume de negcios
de 7.015.845.391, registando o seu mximo em 2008,
embora neste mesmo ano registou uma forte quebra no
seu crescimento, crescendo apenas 1%.
A elevao, em julho de 2000, da Gastronomia Tradicional a Patrimnio Cultural, contribuiu fortemente para
o reconhecimento da importncia da Restaurao na
oferta do Turismo e para a dignificao do setor.
Quem acredita no Turismo ou tem responsabilidades
institucionais no pode ignorar a decisiva importncia
deste setor na construo da oferta turstica e na formao da opinio final dos turistas sobre os locais que
visitaram.
2 - O Papel do Gestor de Alimentao e Bebidas
Na diversificada indstria de Alimentao e Bebidas
(A&B), o papel do gestor consiste em fazer frente a constantes desafios, aproveitar as oportunidades e conseguir
xitos financeiros para a empresa (Christopher, Egerton,
Thomas, 2005). Para poder desempenhar perfeitamente
o seu papel, deve estabelecer e manter uma perfeita
comunicao entre todas as seces do setor de alimentao e bebidas.
O xito de um restaurante, tem como princpios fundamentais da sua gesto, a manuteno de baixos custos da matria-prima, de mo-de-obra e um elevado
grau de satisfao dos clientes.
O gestor responsvel por estabelecer e pr em prtica procedimentos, polticas e aes que aumentem a
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Gesto de um Restaurante em pocas de Crise

eficcia operacional de forma a aumentar a rentabilidade e atingir os objetivos definidos. Assim, o gestor tem
como obrigao, analisar os gastos, as receitas, o nvel
de compras, e colocar em prtica procedimentos eficazes
de controlo de custos. (Christopher, E. T. (2005)
Como aqui referido, o sucesso do seu trabalho o
controlo de custos, especialmente nas seguintes reas:
(Gallego, J. Felipe, 2002)
- Planear a Produtividade do Trabalho

1. Elaborar planos de acordo com os pressupostos e objetivos operacioais para melhorar a eficcia.
2. Proporcionar informao aos superiores hierarquicos, no
que diz respeito forma de atuar, para melhorar a programao e o controlo do trabalho.
3. Analisar os resultados para verificar se os mtodos esto a ser aplicados de forma eficaz.

- Avaliao e Consulta

1. Analisar e avaliar os desvios da atividade, investigando


as suas causas, caso existam.
2. Identificar e valorar as foras internas e/ou externas
que possam afetar a rentabilidade e os objetivos operacionais, investigando as suas causas e recomendando
aes corretivas.

- Anlise Financeira

1. Reunir estatsticas dirias, semanais, mensais e anuais


de receitas, custos ou de ocupao para realizao de
relatrios.
2. Preparar relatrios peridicos de productividade e operacionais.
3. Verificar a exatido da faturao e os procedimentos de
controlo de receitas.
4. Coordenar/efetuar os inventrios mensais.
5. Elaborar relatrios operacionais mensais.
6. Recomendaes de alteraes do menu.
7. Elaborar estratgias de vendas e sistemas de controlo
dos gastos.

Um aspeto chave para os gestores de almentao e


bebidas o Controlo de custos. Este, serve para encontrar alternativas aos gastos inuteis, isto , reduzir
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Jos Antunes Ribeiro

os gastos ao mnimo ao mesmo tempo que se obtm o


mximo de benefcio.(Ojugo, Clement, 2004)
As medidas de controlo de custos devem ser eficazes, no devendo colocar a empresa em perigo. O gestor de alimentos e bebidas deve conhecer as vantagens
e inconvenientes dos mtodos alternativos e selecionar
aqueles que sirvam os objetivos da empresa.
Convm pois encarar que, o controlo do ciclo operacional de A & B, no se deve restringir utilizao
de um sistema mecanizado, tecnicamente aperfeioado.
Deve, igualmente, ser um mtodo de gesto destinado
a sensibilizar o maior nmero possvel de colaboradores
da empresa para o seu xito, motivando-os a atingir os
objetivos estabelecidos.
3 - O que uma Crise de Consumo?
Tal como o seu nome indica, uma crise provocada
principalmente pela contrao substancial do consumo
privado, isto , dos gastos em bens e servios dos cidados.
Os fatores que determinam o comportamento dos
consumidores em relao aos seus gastos so essencialmente dois: os rendimentos disponveis e a confiana na
disponibilidade de rendimentos futuros.
O Rendimento o saldo monetrio ativo das famlias
para gastar, investir ou poupar, dependendo este na sua
grande maioria, dos fluxos monetrios provenientes das
suas remuneraes laborais, diminudos dos impostos
diretos a que esto submetidos. , desta forma, o dinheiro real que tm para consumir ou poupar.
Por outro lado, a confiana relativamente a rendimentos futuros, depende da estabilidade esperada no fluxo
de rendimentos. Se os consumidores acreditam que no
futuro vo obter menores rendimentos, reduzem gastos e/ou poupam, provocando assim uma reduo no
consumo privado. Esta propenso ao gasto futuro dos
consumidores medida atravs do ndice de Confiana
dos Consumidores (ICC).
Numa situao de crise e com uma grande diminuio
do emprego, os consumidores tendem, por um lado, a
reduzir o consumo ou temem ficar desempregados.

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Gesto de um Restaurante em pocas de Crise

Em ltima anlise, uma crise de consumo uma situao de contrao dos gastos da economia domstica,
devida a uma reduo real dos seus rendimentos disponveis ou de uma presuno de futura instabilidade neste
mesmo rendimento.
Importa assim, analisar o impacto de uma situao de
crise aos nveis de consumo dos clientes nos restaurantes.
Quando o consumidor v o seu rendimento disponvel
reduzido, reduz os gastos com os produtos e servios
que no so de primeira necessidade ou imprescindveis,
como ir a restaurantes por motivo de lazer, como comprar roupa nova, ir ao teatro etc.
Na verdade, aqueles restaurantes frequentados principalmente por motivos de lazer ou sociais, so os mais
afetados numa crise de consumo, o que tendencialmente
no acontece com os denominados low cost, onde os
clientes procuram os menus econmicos ou as sugestes
do dia.
Em 2008, segundo a Conta Satlite do Turismo, de
acordo com o estudo publicado pelo INE Estudo de Implementao da Conta Satlite do Turismo em Portugal
atravs de um inqurito a este setor, demonstrou que
80% dos inquiridos verificaram mudanas nos padres de
consumo dos seus clientes, e dois teros verificaram que
os clientes se tornaram mais conscientes dos preos, com
consequente diminuio do dinheiro gasto por estes.
Segundo anlises da (APHORT) e da (AHRESP) temse constatado, que os clientes tm alterado os seus comportamentos/hbitos de consumo na restaurao, sendo
que os clientes tendencialmente:
1. Reduzem as visitas ou deixam de ir ao restaurante;
2. Procuram restaurantes de menor nvel;
3. Reduzem o gasto por pessoa em cada visita;
4. Procuram cada vez mais as promoes.
Verifica-se ainda, que os consumidores tendem a reduzir o Ticket Mdio1 por refeio, ou seja ajustando
os seus gastos, mediante uma reduo do nmero de
produtos consumidos, eliminando os extras como as entradas, os aperitivos, segundas bebidas, sobremesas e
digestivos.
1 Ticket Mdio: Preo mdio de venda de comidas e bebidas por pessoa

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Como consequncia deste comportamento dos consumidores, as vendas dos restaurantes tm vindo a diminuir Sendo esta queda de vendas evidente, tanto pela
reduo do nmero de clientes, como pela reduo do
Ticket Mdio.
(Vendas = N visitas x Ticket Mdio)

Por conseguinte, uma queda nas vendas do restaurante tem um impacto direto na rentabilidade do negcio, pois afeta a estrutura de custos e os resultados do
restaurante.
Como exemplo desta conjuntura, apresenta-se um
quadro representativo do impacto da diminuio das receitas e do nmero de clientes, mantendo-se no entanto
o mesmo Food-Cost2 (F.C) e o mesmo custo com pessoal.
Tabela 1 Efeito de uma diminuio das receitas
RESTAURANTE X
Num cenrio normal
Vendas
Clientes
Ticket
mdio
Consumo
Margem
Bruta
Custo
Pessoal

540.000,00

Vendas

45.000

Clientes

Ticket
mdio

12,00
165.000,00
375.000,00

Variao

Em cenrio de Crise
440.000,00

-19%

40.000

-11%

11,00

-8%

31%

Consumo

136.400,00 31%

69%

Margem
Bruta

303.600,00 69%

135.000,00

25%

Custo
Pessoal

135.000,00 31%

Renda

60.000,00

11%

Renda

60.000,00 14%

Outros
Gastos

70.000,00

13%

Outros
Gastos

70.000,00 16%

20%

Resultado

38.600,00

Resultado

110.000,00

9%

-65%

Num cenrio em que se mantm a percentagem de


custos variveis (F.C) e a mesma estrutura de pessoal,
importa demonstrar o impacto que a reduo das vendas
teria na atividade. Como se demonstra no (Tabela 1), as
vendas caram 19% (de 540.000 para 440.000), como
resultado da reduo em 11% do nmero de clientes
2 Denominao utilizada na restaurao, relativamente ao custo da matria-prima alimentar.

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Gesto de um Restaurante em pocas de Crise

e do ticket mdio em 8%. Como os outros custos, os


custos fixos, os de pessoal, rendas e outros, permanecem
inalterados, a queda nas vendas produz uma forte
reduo no lucro, que diminuiu 65% (de 110.000 para
38.600).
Em suma, a crise de consumo tem dois efeitos muito
importantes na restaurao:
Mudanas nos comportamentos dos consumidores, que
consomem menos e de forma diferente, o que provoca
possveis mudanas estruturais e de tendncia na procura;
Reduo no lucro da empresa.

4 - Estratgias de Gesto em pocas de Crise


Com vista a solucionar esta problemtica, bem como
dar resposta s perguntas de partida formuladas, apresentam-se algumas estratgias pertinentes para a diminuio deste impacto.
As estratgias podem ser muitas e variadas, at mesmo distintas para cada tipo de negcio, no entanto, dada
a natureza generalista desta gesto, apresentamos as
que so amplamente aplicveis com sucesso a todos
os negcios de restaurao, que segundo (Ribeiro, Jos
M.A., 2011) passam por:
1. - Melhoria da gesto qualitativa;

2. - Focarem-se na qualidade e no cliente;


3. - Aumento da agressividade comercial, projetando as
margens de lucro;
4. - Melhoraria da eficincia operacional e de custos.
4.1 - Melhoraria da Gesto Qualitativa
Em cenrios de crise fundamental aprimorar a gesto
qualitativa, pois tanto as vendas como os resultados se
ajustam situao, e como consequncia reduz-se a margem de erro. Qualquer alterao nos custos ou nos preos
de venda, se no forem analisados atempadamente, pode
no s no melhorar os resultados como pior-los.
Para melhor se tomar decises em tempos de crise,
h que dispor da melhor informao possvel em reas
importantes como: a distribuio das vendas do restau-

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COGITUR

Jos Antunes Ribeiro

rante, os consumos e compras, os custos com pessoal,


gesto da rentabilidade e aes de marketing operacional.
- Vendas do Restaurante
As vendas constituem a fase final do ciclo de um negcio. Podemos definir vendas como o ato de comercializao de bens ou servios, para satisfao das necessidades do mercado.
Uma outra noo a reter a de receita, sendo esta a
obrigao que os clientes tm em entregar valores monetrios, como remunerao dos bens e servios prestados.
O volume das receitas obtidas dos clientes o fator
determinante do lucro constituindo-se portanto a chave do sucesso. Existe portanto a necessidade de saber:
Quem o cliente? Quanto gasta? O que o cliente espera
que a empresa lhe fornea pelo preo que paga? (Ribeiro, J. M.A., 2011)
O negcio torna-se lucrativo quando a empresa atrai
um nmero suficiente de clientes, que se dispem a
aceitar o servio prestado e pagam o suficiente para cobrir as despesas e a obteno de um adequado retorno
do capital investido.
A anlise das vendas constitui um importante cenrio,
que permite o desenrolar de vrias aes, que devero
passar por uma profunda anlise, tais como: (Canmin, J.
& Norkus, G.X., 1990)
As vendas por cliente devem ser promovidas; atravs
de pessoal eficiente e simptico;
As vendas por perodo de servio devem ser observadas
constantemente; porque podem revelar alteraes nos
hbitos dos clientes;
As vendas por produto devem ser estudadas: constituem a base do planeamento da compra e produo;
As vendas por seco ou departamento devem ser revistas, para apurar o lucro ou prejuzo de determinada rea.

Para se perceber a evoluo das vendas, fundamental que estas, sejam apuradas por momentos de consumo, agrupadas tanto por nmero de clientes como por
ticket mdio, para se poder efetuar a sua comparao
com iguais perodos do ano anterior.

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Gesto de um Restaurante em pocas de Crise

Uma rigorosa previso das vendas contribui para um


conhecimento das receitas esperadas, auxiliando na previso dos custos e nas necessidades de recursos humanos, contribuindo assim, para um efetivo controlo dos
custos. (Ribeiro, J. M.A., 2011) Esta informao ser imprescindvel para determinar e acompanhar a evoluo
das vendas, e as causas das suas variaes ao longo do
tempo e por momentos de consumo.
Desta forma, poderemos definir estratgias de atuao, que podero ser de captao de novos clientes, ou
no aumento do ticket mdio global ou em algum perodo
especfico, do dia, semana ou ms.
Por outro lado, o mix de vendas (Tabela 2) do restaurante uma ferramenta, que deve ser analisada mediante o grau de exigncia ou necessidade que se pretenda (semanal ou mensalmente).
Este mapa, fornece-nos variadssimas informaes do
perodo em anlise tais como: o nmero de pratos vendidos de cada famlia3, o total da receita realizada por
famlia, o Food Cost (F.C.) individual de cada prato e o do
total da famlia, o total de custos da famlia e por ltimo
o peso que a receita de cada item da famlia teve na receita total, o que de extrema importncia para definir
polticas de venda e promoes dos artigos da famlia em
anlise. (Dittmer, Paul R. & Keefe, J. Desmond., 2008)
Tabela 2 Mix de Vendas por Famlia
Descrio
Famlia

Quantidade
Vendida

A
B
C
D

55
141
89
81

252,50
575,60
398,50
309,60

45,20
129,35
145,20
100,30

17,90%
22,47%
36,44%
32,40%

16,44%
37,47%
25,94%
20,15%

366

1.536,20

420,05

27,34%

100,00%

Totais

Receita
Total

Custo das
Vendas

% Food
Cost

Peso das
Vendas

A anlise deste mapa de extrema importncia para


um gestor, porque com base na sua observao, teremos
uma perfeita perceo de como as vendas vo variando, apercebendo-nos tambm da popularidade de cada

3 Grupo de itens de uma ementa por exemplo peixes, carnes, sobremesas.

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Jos Antunes Ribeiro

famlia, ou seja se o nosso cliente tem preferncia por


pratos de peixe ou de carne por exemplo.
Da anlise do peso que as vendas de cada prato ou
famlias obteve, podem definir-se estratgias de atuao
no sentido de melhorar a poltica de vendas, e da anlise
da percentagem de food cost, podemos apercebermonos do peso dos custos de cada prato ou famlia da nossa
ementa, no sentido de estes poderem ser ajustados.
- Consumo e compras
Um dos itens mais importantes da gesto de um restaurante, e tambm o mais difcil de controlar, o consumo de A & B, atendendo que estamos a lidar com um
vasto nmero de produtos altamente perecveis, bem
como de produtos com grande possibilidade de ocorrncias de desvios. O ideal seria que este se situe no intervalo dos 25% a 35% das vendas, segundo os objetivos
definidos para cada restaurante.

Outro dos mapas (Tabela 3) de extrema importncia a anlise de consumos de um determinado
perodo, que normalmente efetuado aps a realizao
dos inventrios fsicos4, que dar a informao dos valores reais5 de food cost comparativos com os tericos6
do perodo, representando assim a maior ou menos eficincia de gesto. (Ribeiro, J. M.A., 2011)
O sistema adotado pelo estabelecimento dever permitir ao gestor acompanhar em pormenor a evoluo da
explorao, esclarecendo-o no apenas, sobre o maior
ou menor xito do funcionamento, mas ainda, de estar informado atempadamente, para o esclarecer ou alterar diretrizes de gesto, condio indispensvel para
o rendimento timo do empreendimento. (Kotas, R. &
Jayawardena, C, 1994)
Tabela 3 Mapa de Anlise de Consumos
STOCK
Descrio

Inicial Compras

CONSUMO
Final

Quantidade Quantidade
Real
Terica

Desvio

4 Funo de controlar os stocks existentes em armazm, mediante contagem ou


pesagem.
5 Ser o valor monetrio das existncias, obtido no inventrio fsico.
6 o valor monetrio dos consumos de matria-prima previstos nas fichas tcnicas.

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Gesto de um Restaurante em pocas de Crise

6.9

2.1

3.2

-1.1

31.5

27

37.6

20.9

24.5

-4.51

13.6

28.2

30.5

11.3

8.9

2.4

27

10

26

11

9.3

1.7

Tipo

()
Cons. Cons. Produo
Stock R. () T. ()
()

C.V.
Real

C.V.
Ter

Desvio

Bebidas

1200

470

366

1647

7,5 %

5,8 %

1,7 %

Alimentao

3949

1330

1390

4573

21.4 %

22.3 %

-0.9 %

TOTAIS

5149

1800

1756

6220

28.9 % 28.1 %

0.8 %

Fonte: prprio

Com a anlise deste mapa, o gestor obtm informaes imprescindveis gesto de uma unidade de restaurao. Dele podemos obter informaes de como esto a decorrer os consumos de cada produto existente
em stock, e compara-los com o que, com base nas capitaes (quantidade terica) das fichas tcnicas, se est
realmente a consumir, apurando-se assim os desvios
que possam ocorrer.
Por outro lado esta ferramenta de gesto fundamental para se poder efetuar uma gesto eficiente das compras, dado que se pode apurar os consumos do perodo
em anlise e planear de forma eficiente as compras.
O apuramento do consumo, dada a especificidade dos
produtos utilizados de difcil gesto. A grande perecibilidade dos produtos utilizados e a difcil operacionalidade
destes, carecem de cuidados acrescidos, dependendo o
seu apuramento tanto dos preos de compra, como da
eficincia operacional da equipa de trabalho do restaurante. Neste sentido importante ter presente a necessidade de:
Definir o menu e os seus preos de venda;
Controlar a receo de produtos;
Determinar custo/preos por item;
Realizao das fichas tcnicas;
Realizao de inventrios.

Definir o menu e os seus preos de venda;


O preo um dos elementos de satisfao do cliente,
outros sero, o servio prestado, o ambiente e a varie-

23

COGITUR

Jos Antunes Ribeiro

dade. Definir preos a atividade mais crtica do negcio da restaurao. Representa o juzo final da relao
qualidade/preo de tudo o que o restaurante tem para
oferecer. (Nancy Loman Scanlon 1999)
O clculo do preo de venda deve ser efetuado com
todo o cuidado, pois a existncia de erros na sua fixao, pode ser fatal para o xito de qualquer (ERB).
atravs da correta definio de preos de venda que podemos assegurar que, os clientes recebam um produto
que justifica o valor que pagam. Nesse sentido, os mtodos mais utilizados so, o Senso Comum, o Mark up ou
Multiplicadores, a Margem de Contribuio e os Custos
Principais. (Jack E. Mtiller, & David V. Pavesic, 1996)
Os clientes quando vo comer a um restaurante tm
uma ideia do preo e do valor. Quando encontram elementos de um menu a um preo inferior ao que esperavam pagar, percebem que existe uma boa relao qualidade/preo e, tendem a sentir-se atrados por esse tipo
de restaurante e elementos do menu. (Ribeiro, J. M.A.,
2011)
Se por outro lado, se considerem que os preos so
demasiado altos, tanto pela sua capacidade econmica,
como pela sua perceo da relao qualidade/preo, evitaro este estabelecimento. Por outro lado se o preo
substancialmente inferior ao que esperava pagar, o
cliente pode questionar a qualidade ou mesmo o tamanho das pores.
Os preos, devem servir para atingir os objetivos de
custos e benefcios, mas tambm podem ser um obstculo, j que determinam o volume de vendas e podem
afetar o saldo de uma forma substancial. H que conseguir um equilbrio entre as percees dos clientes e
a rentabilidade. Este negcio exige uma avaliao contnua do menu, de forma a aumentar vendas e o grau
de satisfao do cliente. (Patti J. Shock, John T. Bowen,
John M. Stefanelli, 2003)
A definio do melhor preo de extrema importncia
e profunda preocupao, importando portanto sabermos.
Qual ser ento o melhor preo de venda dos nossos
produtos no restaurante?
o mais alto possvel que os clientes estejam dispostos
a pagar, desde que no provoque uma dimi8nuio da

24

Gesto de um Restaurante em pocas de Crise

rentabilidade do restaurante. (Ribeiro, J. M.A., 2009)

A sua fixao tem como objetivos:


1. Maximizar a Rentabilidade;
2. Maximizar a Ocupao;

3. Gerir a ocupao e rentabilidade via preo.

A variao dos preos dada pela procura e pelos


custos, ou seja, o limite mximo do preo dado pela
procura efetiva em cada momento, por outro lado o limite inferior dado pela estrutura de custos. (Lendal H.
Kotschevar, Diane Withrow, 2007)
MELHOR PREO
=
O MAIS ALTO

A DEFINIO DOS PREOS


DEVE SER BASEADA NA
PROCURA
E NO NOS CUSTOS

Por outro lado, a ideia do melhor preo ser o mais


elevado, no sinnimo de aumentos desajustados dos
preos ou de uma forma repentina. O aumento de preos
das iguarias, deve ser sempre efetuado em pequenas
parcelas e acompanhado de alteraes percetveis pelos
clientes. (Ribeiro, J. M.A., 2009)
Para o cliente, a perceo do preo real do restaurante no o preo de cada prato da sua oferta, (ementa)
mas sim, o custo total por pessoa, ou seja o Ticket Mdio, e este ser o preo de referncia para o cliente.
Tc. Mdio (Restaurante) = Total das Receitas N de Clientes (perodo)

Controlar a Receo de Produtos


Esta fase de elevada importncia, dado que se d
autorizao de entrada de quantidades e qualidade dos
produtos no ERB (Ribeiro, J.M.A., 2011). Constitui-se objetivo da receo, a obteno da quantidade e qualidade
da mercadoria encomendada aos preos negociados.
Assim, imprescindvel verificar, mediante a nota
de encomenda se o produto entregue corresponde ao
produto encomendado e, caso no seja respeitada esta
fase, todo o ciclo pode ficar em causa.
De todas as fases do ciclo de controlo do custo de
alimentao, a receo certamente, a mais simples e
a mais negligenciada, fator que poder influenciar negativamente a rentabilidade do negcio (Walker, J. R., &
Lundberg, D. E., 2005).
25

COGITUR

Jos Antunes Ribeiro

Determinar Custo/preos por item


O gestor de comidas e bebidas deve utilizar sempre na
sua poltica de compras, o custo lquido e ter em ateno
o desperdcio do gnero alimentcio. (Lendal e outros,
2007) Este desperdcio, deve ser sempre tido em conta, dada a sua repercusso negativa na rentabilidade do
negcio da restaurao. Desperdcios que podem ser por
incorreto manuseamento dos produtos alimentares, descuido dos operacionais na sua confeo ou ainda o no
cumprimento dos prazos de validade da matria-prima.
Custo Liquido () = Custo Bruto da Pea () Peso Liquido (kg/l)

Tomando por exemplo as batatas, que tm hipoteticamente um preo de custo lquido por kg de 0,3 , e
considerando um desperdcio de 25%, quer dizer que
passamos a ter apenas 75%. Neste sentido, passamos
de 1 kg (100%) a ter apenas 0,75 kg (75%), dado que o
desperdcio foi de 0,25 kg (25%).
Assim temos:

0, 3*
= 0, 4*
0, 75

O novo custo lquido das batatas ser ento de 0,4


por quilo.
Como exemplo de fonte de apoio ao apuramento do
preo lquido dos produtos, apresenta-se a tabela de
desperdcio (Tabela 4).
Tabela 4 Tabelas de Desperdcio
1
Data

Artigo

Peso
Preo
Bruto (Kg) Unitrio
1

Preo
Total

3=1*2

Desperdcio
%
Peso
Preo
Total (Kg) Desperdcio Liquido (Kg)Unita. (Kg)
4

5=4/1

6=1-4

7=3/6

14-Dez Cherne
14-Dez Robalo
16-Dez Linguado

12
25
20

22,44
14,46
15,96

269,28
361,50
319,20

2,2
6,4
3

18,33%
25,60%
15,00%

9,8
18,6
17

27,48
19,44
18,78

25-Dez Lombo Vaca


25-Dez Vazia

35
30

13,60
10,47

476,00
314,10

9,5
7,2

27,14%
24,00%

25,5
22,8

18,67
13,78

Fonte: Prprio

Mediante a anlise deste quadro, pode constatar-se


o apuramento do peso da matria-prima, aps todo o
processo de limpeza, ou seja o preo de custo do peso
lquido da matria-prima tratada.

26

Gesto de um Restaurante em pocas de Crise

Realizao das Fichas Tcnicas


A ficha tcnica um precioso instrumento de gesto,
onde estandardizado determinado item de uma ementa, garantido assim nveis de qualidade, de quantidade,
modo de confeo e apresentao, que o prato deve ostentar sempre que elaborado. (Ribeiro, J.M.A., 2011)
Desta forma, a standardizao das fichas tcnicas
permite assegurar a consistncia do item, ou seja, este
dever ser elaborado sempre respeitando a sua especificidade e deve descrever o custo das matrias-primas necessrias para a elaborao de uma ou diversas doses.
(Bayou, M. E. & Bennett, L. B.1992)
Estas fichas tcnicas so fundamentais e bsicas
para o clculo do preo de venda e para a avaliao dos
menus, existindo software especializado para a sua elaborao. (Ribeiro, J.M.A., 2009)
Realizao de Inventrios
Um Inventrio o registo detalhado do patrimnio,
isto , de todos os elementos do sistema econmico com
indicao da sua quantidade e valor, pertencentes empresa e existentes em determinada data.
Os inventrios podem ser considerados como fsicos
ou permanentes. Os fsicos so realizados no final de determinado perodo, no mnimo mensalmente, avaliando
nessa altura todos os produtos em stock, ao passo que
os permanentes, vo sendo atualizando medida que
so efetuadas as entradas e sadas de stock. Este ltimo
mtodo usado no controlo de bebidas espirituosas e
vinhos. (Dittmer e outros, 2008)
Um inventrio denomina-se fsico, quando consiste
no agrupamento sistemtico das quantidades de cada
artigo, realmente existente em stock na empresa, isto
, o resultado da verificao direta dos elementos patrimoniais obtidos por contagem, medida e peso. Denomina-se de natureza contabilstica, quando elaborado a
partir das fichas individuais de stock (registo de todas as
flutuaes das existncias) escrituradas na contabilidade, em quantidades e valor, possibilitando que as fichas
de stock apresentem, a todo o momento as quantidades
(saldos) e valores (preos de custo) das mercadorias armazenadas - mtodo do inventrio permanente.

27

COGITUR

Jos Antunes Ribeiro

Da necessidade de confrontao e da conciliao consequente, entre as existncias reais (inventrio fsico)


com os saldos acusados pelas fichas de stock (inventrio contabilstico) surge o Controlo das Existncias.
Em situaes de unidades com ferramentas mais modernas, este controlo de existncias feito de uma forma mais simplificada, dado que estas permitem fazer o
abatimento das fichas tcnicas diretamente ao armazm
conforme se vo realizando as vendas no restaurante.
(Greenburg, C., 1986)
A conciliao dos inventrios fsico e contabilstico
conduz por vezes, a diferenas motivadas por:
As requisies no terem sido corretamente respeitadas,
o que constitui a causa mais habitual das diferenas;
Os produtos que entram em armazm no terem sido,
devidamente contabilizados, isto , imputados s existncias em armazm;
Produtos desviados do armazm ou a sua deteriorao
no ter sido registada contabilisticamente7. (Fuller, J. &
Wailer, K., 1991)

Se os desvios8 apurados (Quadro 3) entre os totais,


fsico e contabilstico, ultrapassarem 1%, devem procurar-se as razes dos mesmos, observando-se as situaes acima mencionadas.

Custos com Pessoal


Os custos com pessoal, tal como o consumo, tm um
peso muito significativo nos resultados do restaurante.
Nesse sentido, uma prioridade t-los bem controlados
e ajustados distribuio de vendas. Para isso h que
realizar:
Quadros de horrios ajustados s vendas reais;
Controlo de horrios e absentismo;
Adequao do quadro de pessoal variao da procura;
Anlise dos processos para determinar a produtividade.

Gesto da Rentabilidade
Muito tem sido falado da rentabilidade do negcio na
7 Normalmente utilizado um mapa de quebras para o registo destas deterioraes.
8 Diferena de inventrios, fsico ou contabilstico.

28

Gesto de um Restaurante em pocas de Crise

indstria da restaurao. Para que se consigam obter


resultados que se ajustem cobertura dos custos da
produo necessrio ter toda a estrutura operacional
muito bem planificao.
Entende-se rentabilidade como a capacidade de produzir rendimento, ou seja, a quantidade de dinheiro
que o investidor ganha por cada quantia investida (Cousins, J., Foskett, D. & Gillespie, C., 2002). A ferramenta
que se utiliza para analisar a rentabilidade de um negcio
a Demonstrao de Resultados, mediante uma sntese
econmica dos resultados operacionais e no operacionais de uma empresa num determinado perodo.
Os restaurantes so negcios de difcil gesto, onde
imprescindvel ter um grande controlo sobre as entradas
e as despesas que se realizam todos os dias. As vendas
constituem um proveito para um restaurante, ou seja,
o mesmo fornece um servio aos seus clientes e estes
retribuem com uma remunerao que, para a unidade
de restaurao, um proveito. (Ribeiro, J. M.A., 2011)
Importa tambm salientar que este negcio se torna
lucrativo, quando consegue atrair e satisfazer um nmero suficiente de clientes, que aceitam o servio que lhes
fornecido e pagam o suficiente para cobrir as despesas.
O elemento chave do sucesso de uma unidade de restaurao a ementa, que tem como finalidade, a promoo das suas vendas. Dada esta importncia e especificidade, indispensvel efetuar uma abordagem mais
pormenorizada de como se deve estruturar uma ementa
antes da sua implementao. (Brown, D., R. 2003)
Um dos principais objetivos da administrao , maximizar a rentabilidade, pelo que indispensvel medi-la.
Em tempos de crise, os perodos de medio de resultados devem ser curtos, existindo uma constante necessidade de ajustamentos, porque se atua muito prximo do
ponto de equilbrio.
Para gerir com eficincia a rentabilidade do negcio,
necessrio:
Realizar oramentos previsionais de vendas com a periodicidade exigida pela administrao;
Conhecer os correspondentes ponto de equilbrio

Portanto, fundamental o gestor dispor de:

Valor das vendas dirias e por momentos de consumo


29

COGITUR

Jos Antunes Ribeiro

pretendidos;
Histrico de vendas, mensais e acumulado anual, para
anlise e comparao com o ano anterior;
Sistema de anlise da rentabilidade das vendas.

Aes de Marketing Operacional


Na restaurao, o marketing operacional dever estar
focado em melhorar os resultados das vendas e rentabilidade do negcio a curto prazo.
A maior parte das suas aes, concentram-se em
promoes de captao de clientes e melhoria do ticket
mdio, sendo muito importante assegurarmo-nos de que
os efeitos das promoes no vo ter efeitos negativos
para o restaurante, como acontece muitas vezes.
Por isso importante, antes de iniciar uma ao de
marketing operacional, garantir que:
Uma promoo focada em captar clientes no reduza a
margem absoluta total, apesar do aumento das vendas,
a no ser que estejamos dispostos a suporta-lo;
No provoque mudanas no comportamento dos clientes que sejam prejudiciais ao posicionamento do restaurante.

Para este tipo de aes serem levadas a cabo, dever ser realizada uma aprofundada anlise prvia, tanto
qualitativa como quantitativa de qualquer promoo, e
sobretudo incluir variveis facilmente quantificveis dos
mecanismos promocionais, para que durante e a posteriori, se conheam os resultados reais das aes.
4.2 - Focar-se na Qualidade e no Cliente;
Em tempos de crise, os consumidores valorizam muito mais o seu dinheiro, por isto, so mais exigentes e
procuram maximizar o valor que podem adquirir com
o seu oramento. Nestas alturas, os restaurantes devem
concertar-se mais do que nunca, na sua proposta de valor, na qualidade e na satisfao do cliente. necessrio
que o gestor tenha sempre presente que, mais importante do que captar clientes para substituir os que nos
abandonaram, conservar os clientes ativos.
Podem perder-se clientes, por dois motivos: Por erros no servio e falhas na qualidade ou porque o cliente
encontrou melhores propostas a igual ou menor preo.
30

Gesto de um Restaurante em pocas de Crise

Assim, mais do que nunca, o gestor do restaurante


deve concentrar-se na melhoria da satisfao do cliente, reforando dois aspetos fundamentais do negcio: a
proposta de valor e a sua consistncia ou coerncia.
A proposta de valor pode ser medida pela frmula
simplificada da satisfao do cliente.
Satisfao do Cliente = Valor Entregue - Sacrifcio Exigido

Sendo que o valor entregue ser o produto que oferecemos, ou seja, o servio prestado, a comodidade e o
ambiente oferecido. O sacrifcio exigido ao cliente ser
o tempo que disponibiliza e o preo que paga. (Ribeiro,
J. M.A., 2011)
Assim, o valor percebido o resultado da comparao, feita pelo cliente, entre o que ele entrega e o que
ele recebe. (Vavra, Terry G. (1997). o resultado do
julgamento entre benefcios e custos (monetrios, como
o preo, e no monetrios, como o tempo, esforo, risco
e oportunidade) percebidos numa troca.
Ao contrrio da satisfao, que uma avaliao pscompra, o valor percebido ocorre nas vrias etapas do
consumo, incluindo o estgio de pr-consumo. A noo
de valor comea a ser desenvolvida antes mesmo de que
o cliente experimente o restaurante.
Na viso de Kotler (2000), a satisfao do cliente consiste, na sensao de prazer percebida acerca de um
produto, tendo em conta as suas expectativas. Se o desempenho alcanar as expectativas, o cliente ficar satisfeito, se o desempenho for alm das expectativas, o
cliente ficar altamente satisfeito.
Outra abordagem apresentada por Anderson e outros (1994), Vavra, Terry G (1997), Johnson e outros
(2001), na qual a satisfao definida como resultado
de uma transao especfica e de uma perceo acumulada. No primeiro caso, a satisfao do cliente considerada como resultado da avaliao feita depois de uma
compra especfica, indicando o quo satisfeito o cliente
est com o produto ou servio depois de concretizada a
transao.
Se os clientes encontram restaurantes que lhes deem
maior valor (melhores produtos, maior quantidade, melhor servio, maior rapidez, maior conforto, melhor aten-

31

COGITUR

Jos Antunes Ribeiro

dimento, etc) pelo mesmo preo ou inferior, provvel


que rejeitem o restaurante habitual.
A estratgia em tempos de crise, para conservar e
captar novos clientes, melhorar a proposta de valor
e situa-la a um nvel muito alto relativamente aos restaurantes concorrentes. , deste modo, a melhoria da
relao qualidade preo.
A consistncia ou coerncia uma caracterstica fundamental para o sucesso de um restaurante. Ser coerente significa entregar o valor aos clientes dentro dos
padres de qualidade e eficincia definidos. Os clientes
no querem surpresas e procuram gastar o seu dinheiro
naqueles restaurantes que lhes assegurem um nvel de
qualidade mnimo.
Em situao de crise vital definir como objetivo, a
coerncia na qualidade oferecida aos clientes. A estratgia adequada implementar procedimentos de controlo,
em todo o processo de elaborao e servio, que reduzam ao mximo os erros de funcionamento.
O cliente voltar ao restaurante se a proposta de valor
for melhor que a dos concorrentes e se, a oferta deste
valor for coerente ao longo do tempo. Caso contrrio,
abandonar o restaurante e procurar outros que o satisfaa de forma mais constante.
4.3 - Aumentar a agressividade comercial,
projetando as margens de lucro
A restaurao um tipo de negcio, geralmente caracterizado por ter uma atitude comercial muito mais
passiva do que outros negcios, dado que, os restaurantes abrem as suas portas e esperam que os clientes os
descubram e entrem impulsionados pelo merchandising
externo do prprio negcio, ou pela captao de novos
clientes pelo lento mas fivel sistema de boca-a-boca.
Em perodos de crise, quando a oferta excede a procura, os restaurantes devem variar a sua atitude comercial
para uma dinmica muito mais proactiva e agressiva. H
que ir ao encontro do cliente e vender mais.
Neste contexto, e assumindo que se tem uma proposta de valor competitiva, impera que se implementem
trs estratgias bsicas: a de comunicar e atrair, a de
captar e a de vender e fidelizar.

32

Gesto de um Restaurante em pocas de Crise

Se um restaurante no conhecido e no atrativo,


os clientes no viro. Com base nesta premissa, propese duas estratgias para comunicar e atrair;
1 Divulgar a existncia do negcio, para que os potenciais clientes o conheam, tenham curiosidade e
o vejam como uma opo;
2 Apostar em mecanismo de atrao relevantes
como na comunicao publicitria e no merchandising externo do restaurante, para que os potenciais
clientes se sintam motivados e curiosos pelo negcio.
Captar, significa fazer com que os clientes entrem no
restaurante e que experimentem, o que pode ser feito
atravs de atividades promocionais, aplicadas em momentos de consumo e aspetos do negcio que se desejem impulsionar. Assim, recomendvel aumentar a
atividade promocional, abrindo novos canais de comercializao como internet, acordos com agncias tursticas, criar redes de prescritores, etc.
Estando o cliente no estabelecimento, dois objetivos
comerciais bem claros se propem: satisfaz-lo mais do
que a concorrncia para que volte e maximizar o seu
gosto, sem que se sinta agredido ou ultrapassado o seu
oramento. Para isto, apresentam-se aqui duas estratgias: a primeira consiste num plano de vendas interno,
mediante aes de venda sugestiva, focado em aumentar
o ticket mdio e a margem por cliente, oferecendo-lhe
mais extras e produtos que possibilitem maiores margens. (Ribeiro, J. M.A., 2011). Esta estratgia comercial
no pode ser motivo de insatisfao, pelo contrrio, deve
ser planeada e conduzida de forma que ajude a vender
mais e seja o reflexo de um atendimento esmerado.
A segunda uma estratgia de fidelizao, em que
se devem implementar promoes de frequncia, focadas em motivar e incentivar os clientes ativos a visitar o restaurante com mais assiduidade. Para isso, seria
interessante a criao de cartes de cliente com desconto, para futuras visitas. Estas visitas devem, no entanto,
ser reconduzidas para momentos de menor procura.
Atualmente, existe uma ampla bibliografia sobre fidelidade de clientes e as suas formas de correlao. No entanto, os conceitos divulgados ainda so pouco explica-

33

COGITUR

Jos Antunes Ribeiro

tivos. Jacoby & Kyner (1973) apresentam duas abordagens bsicas para o conceito de fidelidade do cliente: a
abordagem comportamental e a baseada na atitude.
De acordo com a primeira abordagem, a fidelidade do
cliente definida como um comportamento. As medidas
operacionais mais significativas desta abordagem so a
participao nas compras e a frequncia das mesmas.
Neste caso, assumido que a estrutura da preferncia
do consumidor um reflexo do seu comportamento de
consumo.
Um dos pontos fortes desta abordagem que oferece medidas objetivas de mensurao da fidelidade do
consumidor. A desvantagem que no fornece uma explicao prpria da existncia de fidelidade do cliente. A
segunda abordagem define a fidelidade do cliente como
uma atitude.
Segundo Philip Kotler (2000), conquistar novos clientes, custa entre 5 a 7 vezes mais do que manter os j
existentes. O esforo na reteno de clientes , antes de
tudo, um investimento que ir garantir o aumento das
vendas e a reduo das despesas. No entanto, importante que todo o esforo que se realize para captar novas visitas atravs de publicidade, promoes, descontos, etc., no reduza excessivamente a margem de lucro
do restaurante, pois possvel vender mais e ganhar
menos, o que um erro, no qual se pode cair, se no se
realizar uma gesto quantitativa das aes de marketing
como j aqui foi referido.
4.4 - Melhorar a Eficincia Operacional e de
Custos
De todas as estratgias recomendadas para implementar numa crise de consumo, a que mais rapidamente
pode ser aplicada a reduo de custos. Esta reduo,
pode ser abordada de duas formas complementares. A
primeira cortar tudo o que leva a custos e no prev
qualquer valor significativo ou, que no seja relevante
para os clientes. Nesse sentido, aconselhvel comear o processo focando-se nos maiores custos: pessoal
e consumo.
Teoricamente, se se vende menos, necessita-se de
menos pessoal. Como consequncia, devemos ajustar

34

Gesto de um Restaurante em pocas de Crise

horrios e pessoal para a nova dimenso e dinmica da


procura. evidente que isto tem um lado tico e humano
que deve ser cuidado ou poder-se- prejudicar o clima
laboral e o esprito de desempenho da equipa.
A segunda ao recomendada , converter o mximo de custos fixos em variveis. Assim, podemos propor uma reviso dos alugueres/rendas, passando a uma
renda fixa mais reduzida e uma varivel. Podem tambm
propor-se salrios compostos por uma parte fixa baixa e
uma parte varivel, antes de se despedirem funcionrios
da empresa. Pode at suprimir-se pessoal de produo,
se forem includos produtos de 4 e 5 gama9.
Uma terceira ao/medida a renegociao dos custos dos produtos e dos seus custos logsticos com os
fornecedores. claro que, em crise, os fluxos de caixa
so escassos pelo que se tende a reduzir stocks e a provocar mais entregas aos fornecedores, o que aumenta
o custo logstico. Por este motivo, um restaurante em
boa situao financeira pode conseguir, em pocas de
crise, maiores descontos e apoios dos fornecedores para
marketing, alm de se poder optar por fornecedores com
o melhor preo.
Finalmente, podemos encontrar uma forte diminuio
de custos, na melhoria da eficincia operacional, atravs
de trs vias:
a. Substituir o custo de pessoal por investimento em tecnologia. Consiste em melhorar as tcnicas de produo
e servio, investindo em maquinaria, o que permite uma
reduo no tempo e no pessoal necessrio para esses
processos;
b. Racionalizar processos operativos. Consiste em analisar
e redesenhar o restaurante para menores custos. Estes
podem ser administrativos (diminuio do nmero de
fornecedores, recees, etc.), de pessoal se se reduzem
operaes de stock, etc.
c. Adequao e redesenho das ementas. As ementas devem ser apelativas e funcionais, ou seja, adequadas aos
equipamentos disponveis, especializao dos funcionrios e aos custos e margens para a rentabilidade
9 Gama de produtos frescos (frutas, verduras ou legumes) devidamente higienizados e embalados a vcuo, prontos a cozinhar, com uma validade mais
alargada.

35

COGITUR

Jos Antunes Ribeiro

pretendida.

Concluso
Cada vez mais, a gesto de qualquer negcio dever
estar atenta rentabilidade das vendas e ao resultado
lquido operacional e no tanto ao nmero de clientes ou
taxas de ocupao. Na verdade, com a subida generalizada dos custos e a manuteno ou reduo dos preos
de venda e o aumento das taxas a que se tem assistido
nos ltimos tempos, chegamos facilmente concluso
de que muitas vendas so feitas com prejuzos.
Nos ltimos anos, o setor de servios tem vindo a
adquirir maior importncia na economia mundial. Com o
desenvolvimento deste setor, a qualidade dos servios, a
satisfao e a fidelidade do cliente, ganharam incentivos
para estudos mais detalhados.
A relao entre a satisfao e a fidelidade comeou
a ser estudada com maior nvel de detalhe. O conceito
de fidelidade tornou-se ainda mais relevante, a partir do
momento em que as empresas comearam a perceber
que a fidelidade dos seus clientes a que garante retornos financeiros futuros.
Segundo as normas da ISO 9001:2000, a satisfao
e a fidelidade do cliente devem ser consideradas como
principais indicadores das empresas, sendo mesmo consideradas como um dos requisitos principais. Segundo Fornell, Claes (1992) clientes fiis no so necessariamente
satisfeitos, mas clientes satisfeitos tendem a ser fiis.
Recentes estudos, procuram estabelecer mecanismos
de relao da qualidade do produto ou servio, da satisfao do cliente, da sua fidelidade e da rentabilidade da
empresa. Segundo Gonzlez e outros (2004), os resultados desses estudos mostram que existe uma relao
positiva entre a satisfao do cliente, a sua fidelidade e
a rentabilidade das empresas.
Numa atividade como a da restaurao, dado que estamos acima de tudo a trabalhar com a sade das pessoas, esses fatores so fundamentais para a captao e
fidelizao de clientes. Em tempos de crise de consumo,
estas preocupaes tm de ser ainda maiores, assim

36

Gesto de um Restaurante em pocas de Crise

como a criatividade fundamental para a diferenciao


da concorrncia.
No fundo, se a oferta global de um restaurante abarcar estes fatores, acrescidos de uma poltica comercial
agressiva que vise ao aumento do Ticket mdio por
cliente, e uma eficiente polticas de compras, podemos
dizer que estamos no bom caminho para o sucesso.
Podemos assim concluir que, com base nos estudos
dos investigadores apresentados nesta concluso, e
colocando em prtica as estratgias expostas ao longo
deste trabalho, daramos resposta s questes de partida colocadas, e por outro lado a atual situao crtica
do negcio de restaurao poder melhor significativamente.
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