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1

IMMD
Achat et Ngociation Internationale
2012/2013

PRESENTATIONS
ATTENTES
OBJECTIFS
EVALUATION
A.LEBOUCHER

Lobjectif du cours est dapporter:


Une connaissance et une comprhension de la
fonction achats , de sa vocation stratgique, de sa
place dans lentreprise.

Une approche de la ngociation commerciale

PLAN
1. EVOLUTION DE LENVIRONNEMENT
2. LES ACHATS DANS LENTREPRISE /UNE FONCTION
STRATEGIQUE

3. CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS


4. PROCESSUS ACHATS
5. ACHETEUR A L INTERNATIONAL
6. OUTILS DE SEGMENTATION DU PORTEFEUILLE
7. GESTION DE PROJET & MDD

8. PROJECTIVE
5

1985/2010:exemples de rvolutions vcues:


.On croyait que le Minitel allait rvolutionner les tlcoms!

.A Paris ,15% de logements n avaient pas l eau courante!


.22000 personnes travaillaient dans le textile.(1000 )!
.Les mines de charbon employaient 16000 personnes!

.La musique ne s coutait que sur disque vinyle!


.Le train Corail mettait huit heures pour un Paris-Marseille!
.Felix Potain alignait 1500 magasins en Rgion Parisienne!
.IL n y avait ni radio ni tl prives!
.Platini gagnait 20 fois moins que Zidane!
.Le net n existait pas...

Concentration des industries(B to B)


Concentration des enseignes GMS/GSS..
Europanisation des ngociations et des enjeux
Complexit de la structure des clients
(X interlocuteurs)
Benchmarking permanent via net
Places de march(e business)
Evolution des profils d acheteurs
(forms ,jeunes)
7

LA CHINE EXISTAIT. DANS LES RIZIERES:

Lenvironnement

Lenvironnement
1178

LIDL ?:
Belgium

Canada

Croatia

Czech. Rep.

Denmark

Estonia

France

Lidl Discount 200

planned

planned

Lidl Discount 55

planned

planned

Lidl Discount 1060

Finland

Austria

Lidl Discount 41

Lidl Discount 78

UK

Germany

Lidl Discount 321

Lidl Discount 2459

Lidl Discount
countries: 16
planned: 8
outlets: 5,378

Sweden
Lidl Discount 23

Greece
Lidl Discount 85

Spain

Hungary

Lidl Discount 349

planned

Lidl Discount

Slovakia

Ireland

Lidl Discount 16

Lidl Discount 43

Slovenia

Portugal

Poland

Norway

Netherlands

Latvia

Italy

planned

Lidl Discount 170

Lidl Discount 18

planned

Lidl Discount 180

planned

Lidl Discount 280

Lenvironnement
Rpartition des magasins et des effectifs par format

Format

Magasins

Effectifs

Hypermarchs

1 526

13,5 %

302 900

48 %

Supermarchs

5 501

49 %

211 300

33 %

Hard-discount

4 223

37,5 %

36 400

6%

Total

11 250

100 %

550 600

100 %

10

Lenvironnement

Chiffre d'affaires des principales enseignes franaises


en Europe (en milliards d'euros)
Entreprise

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Carrefour

73,1

78

76,8

78,9

81,4

82

87,4

92,2

97,56

96,17

Auchan

30,8

35,2

37,5

38,5

39,1

40,4

42,1

44,2

48,3

47,9

E.Leclerc

23,8

25,1

26

27,2

28,4

28,5

29,4

30,3

34,7

34,97

Intermarch 36,3

37,2

38,4

38,4

38

30,3

31,5

32,7

34,8

34

Casino
Guichard
Perrachon

19,1

22

22,8

23

23,2

22,8

22,5

25

27,1

26,7

Systme U

10,5

11,7

12,7

13,8

14,7

15,1

15,6

16,8

17,5

17,9

11

Nombre d'hypermarchs par enseigne


Source : LSA 2007 cit par Distripedie12
Enseigne

Groupe

Lenvironnement

Magasins

E. Leclerc

E. Leclerc

447

30,96 %

Carrefour

Groupe Carrefour

221

15,30 %

Intermarch Hyper

Les Mousquetaires

193

13,37 %

Auchan

Auchan

122

8,45 %

Gant

Groupe Casino

112

7,76 %

Cora

Groupe Louis Delhaize

59

3,95 %

Hyper U

Systme U

45

3,12 %

1444

100 %

Total

12

Lenvironnement
Nombre de maxi discounteurs par enseigne]

Enseigne

Groupe

Magasins

Lidl

Lidl

1263

32,12

Dia

Groupe Dia

920

23,46

Aldi

Aldi

688

17,50

Leader Price

Groupe Casino

425

10,81

Netto

Les Mousquetaires

325

8,27

Le Mutant

GROUPE COOP CNP

182

4,63

Norma

Norma

117

2,98

Les Halles d'Auchan

Auchan

0,10

Gant Discount

Groupe Casino

0,05

Discount Casino

Groupe Casino

0,15

3932

100

Total

13

Les enseignes disparues en France

Lenvironnement

Bravo (1972-1995) du groupe Disco, reprise par divers groupes

CDM Comptoir des Marchandises (hard-discount alimentaire devenus Netto),


Cedico -7 Hypermarchs, 73 supermarchs, 24 suprettes (groupe familial
Catteau revendu l'anglais Tesco puis repris par Carrefour sous enseigne
Champion ou Continent).
Continent (Hypermarchs du groupe Promods absorbs par Carrefour),
Euromarch (Hypermarchs) (En 2010, il existe encore deux EUROMARCHE
appartenant des franchiss, dans les Dom-Tom, Fort-de-France, en Martinique
et en Arabie Saoudite, Riyad [1]
Flix Potin (Suprettes),
Goulet-Turpin
GRO (supermarch) rachet par les Supermarchs Match en 1989
Larc (hard-discount alimentaire)
Mag et Mag plus (supermarch)
Mammouth (Hypermarchs du groupe Docks de France absorbs par Auchan),
Pakbo et super Pakbo , formule dmarre par les Docks de France en 1986
jusqu' cessation en 1991
Prisunic (Supermarchs devenus Monoprix),
Radar et Radar Super
Rallye & Rallye Super (Hypermarchs & Supermarchs) fondu avec le groupe
14
Casino,

Les enseignes disparues en France ( suite)

Lenvironnement

La Ruche (Suprettes), absorb par Casino


Sodi & Sodiprix Suprettes & Supermarchs),
Squale (Supermarchs)
Stoc (enseigne du groupe Comptoirs Modernes), rachet en 1998 par le Groupe
Carrefour, en 1999 le rseau a pris l'enseigne Champion.
Suma (1959-1998), cr par l'alsacien Robert JUNG et rachet progressivement
par Docks de France puis Auchan
Topco (Supermarchs Corrziens absorbs par Intermarch en 2000),
L'Univers (enseigne d'hypermarchs de la socit La Ruche mridionale)
Montlaur

15

Lenvironnement
Les composants d'un march ...
Environnement
technologique

Influenceurs

Environnement
culturel

Environnement
institutionnel

Producteurs

Distributeurs

Acheteurs et consommateurs

Les consommateurs : la clientle finale


produits grande consommation : individus
ou mnage : B to C
produits
et
services
industriels:
entreprises
(B
to
B
march
intermdiaire)
secteur non marchand (administrations )
: citoyens, administrs
Les acheteurs
les acheteurs : exemple - les parents, les
femmes les consommateurs : exemple - les
enfants, les hommes -

Volume
de la
consommation

Environnement
dmographique,
conomique et social

Les influenceurs
prconisateurs
prescripteurs
leaders d'opinion
oreille

et

Les distributeurs
grossistes,
centrale
dtaillants, courtiers ...

bouche

d'achats,

"Le march est le seul moyen de casser


l'orgueil d'une maison"
F. Michelin

16

Lenvironnement
FABRICANTS MP
ou consommables

DISTRIBUTEURS

Prescripteurs

FABRICANTS PRODUITS
d'quipements, intermdiaires
ou sous-traitance

Prescripteurs

DISTRIBUTEURS

PRODUCTEURS
Biens ou services de
consommation

DISTRIBUTEURS

Prescripteurs

CONSOMMATEURS

17

Lenvironnement

La mthode PESTEL
Les facteurs politiques

Lvolution conomique

Les mutations socioculturelles

Lvolution technologique

Les facteurs environnementaux

Les aspects lgaux

18

L Analyse PESTEL

Lenvironnement

19

PLAN
1. EVOLUTION DE LENVIRONNEMENT
2. LES ACHATS DANS LENTREPRISE /UNE FONCTION
STRATEGIQUE

3. CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS


4. PROCESSUS ACHATS
5. ACHETEUR A L INTERNATIONAL
6. OUTILS DE SEGMENTATION DU PORTEFEUILLE
7. GESTION DE PROJET & MDD

8. PROJECTIVE
20

La fonction achat
Emergence de la fonction Achats dans
lorganisation STRATEGIQUE

PASSAGE DUNE
ECONOMIE DE PRODUCTION
PV= PRIX DE REVIENT +MARGE
A UNE ECONOMIE DE MARCHE
PV = PRIX DU MARCHE
RECENTRAGE DES ENTREPRISES SUR LEUR METIER
DE BASE
21
ACHATS

21

La fonction achat
Emergence de la fonction Achats dans
lorganisation STRATEGIQUE
conomie de Production

conomie de March

Produire pour reconstruire

Il faut abaisser les prix de revient pour tre comptitif

Lentreprise fabrique tout ce qui entre dans le


produit final
(intgration verticale)

Dveloppement des directions des ventes et du


marketing vente
Cration du marketing Achats

les vendeurs font de la distribution


Lachat est en ralit lapprovisionnement
Le prix de vente est la somme des cots
majore dune marge bnficiaire

Le prix de vente est dict par la loi du march.


Lentreprise doit tre capable de fabriquer le
produit au prix de revient le plus bas, quitte
sous-traiter
Lentreprise externalise et vite les gros
investissements

22
ACHATS

22

La fonction achat

Emergence de la fonction Achats dans


lorganisation STRATEGIQUE

AVANT

Les entreprises fabriquaient elles-mmes lintgralit des composantes dun produit


partir des matires premires diverses
= MAKE

AUJOURD HUI
Les entreprises, par souci de comptitivit ont fait le choix de Faire-Faire
lextrieur, cest--dire de sous-traiter les parties importantes de la fabrication
= BUY
=> Exemple RENAULT
,
,Renault 8
En 1964, les achats reprsentaient 25% du prix du produit
(MAKE)
Aujourdhui, avec la Renault MEGANE, les achats comptent pour 70 % du prix !
(BUY)

23
ACHATS

23

Les volutions Trois priodes

Les 30
glorieuses

Les 25
dinflation

La
mondialisation

Economie de production
Cr+M=Pv

%des achats : 20% du CA


Economie de march
Pv-M= Cr
%des achats : 50% du CA
Globalisation
M=Pv-Cr

La fonction achat

Entreprises
orientes
CA

Cots

Marge

%des achats : 60% du CA

24

La fonction achat
Px de V

Cot de
revient

Marge
Frais
gnraux

Px de V

Cot de
revient

Marge
Frais
gnraux

Main duvre
Main doeuvre

Matires
premires

Matires
premires
Et Sous
traitance

25

Les achats / Une fonction strategique


Prsentation synthtique dun compte de rsultat

Chiffres daffaires HT : Turnover


Achats ( dont transports )
Variation des stocks matires et marchandise
= Valeur ajoute : Added Value
Charges de personnel
Impts et taxes
Amortissements
= Rsultat Brut dexploitation : Operating profit
- Solde des frais et produits financiers
= Rsultat courant avant impts : Net operating income
- Rsultat Exceptionnel
= Bnficet avant impts : income before tax
- Impts sur les bnfices

= Bnfice net aprs impts: net income


26
ACHATS

26

La fonction achat

CA

1000

Achats

500 (50%)

VA

300 (30%)

Frais fixes

100 (10%)

Marges

(-5%)

100

27

La fonction achat

CA

1000

1000

1125
+12.5%

Achats

500 (50%) (-5%)

475

563 (50%)

VA

300 (30%)

300

337 (30%)

Frais fixes

100 (10%)

100

100

100

125

125

Marges

+25%

28

La fonction achat
Emergence de la fonction Achats dans
lorganisation STRATEGIQUE
Fonction Achat

Participe la dfinition des besoins


de lentreprise en termes de
produits et de services
Prospecte les marchs

Fonction Approvisionnement

Passe les commandes sur contrats


( qts et date de livraison)
Assure le suivi des livraisons

Slectionne les fournisseurs potentiels


Ngocie les marchs
Contrle la bonne excution des
Contrats

Contrle des produits rceptionns


Gre les stocks

Assure le suivi des ventuels litiges

La fonction achats est le symtrique de la


fonction commerciale

29

29

La fonction achat

Les achats reprsentent une grande part du CA


do sa fonction stratgique .
impact

direct sur la croissance de lentreprise.

Part des achats dans le cot total des biens


et services :

30

La fonction achat
Les achats / Une fonction strategique ?

Problmatique
La comptitivit des entreprises devient incontournable face au
dveloppement de la mondialisation qui ncessite une ractivit de plus en
plus forte face la concurrence
Les Achats reprsentent souvent plus
de 80% du CA ( entreprises commerciales)
de 55% du CA ( entreprises industrielles )
dont 38% du CA dans la sant
58% du CA dans la finance
60% du CA dans lquipement
80% du CA dans lautomobile
Quelques exemples:
Essilor: 46.3%
PSA : 72.4%
PPR : 81.1%
31

=>

31

La fonction achat

Les achats / Une fonction strategique

La politique achat est de plus en plus place au centre


de la stratgie globale de lentreprise

Ex 1:
Entreprise produisant des biens de consommation courante se
fixe comme politique de commercialiser ses produits en
grande distribution afin de toucher un plus grand nombre de
consommateurs finau
Quelles implications pour la politique dachats ?

EX 2:
Entreprise qui a beaucoup de nouveaux clients quelle souhaiterait
davantage fidliser
Quelles implications pour la politique achats ?

32

32

La fonction achat

STRATEGIE ET ORGANISATION
EX1

Allongement des dlais de rglement fournisseurs:


conomie de 5% sur les achats pour faire face la concurrence
plus vive dans la GD et obtenir des marchs en baissant les prix
Privilgier les fournisseurs ractifs avec des courts dlais de
livraison donc capables de dpanner lentreprise en cas
daugmentation soudaine des ventes afin dviter
les pnalits de retard

Rduire les stocks MP 15J pour rduire le BFR

33

La fonction achat

2.STRATEGIE ET ORGANISATION

EX 2
Modifier ventuellement les critres de choix en favorisant davantage
lamlioration de la qualit des produits ( donc peut tre des fournisseurs )

Choisir les fournisseurs la meilleure qualit de service: rduction et


respect des dlais prvus

34

La fonction achats
La fonction Achats dans lENTREPRISE

Achats et Direction gnrale

Achats et commercial/marketing

Achats et dveloppement

Achats et production

Achats et Approvisionnement

Achats et qualit

Achats et comptabilit

35

35

La fonction achats

Achats et Direction gnrale:


Cohrence entre politique gnrale et politique achats
Mise en place de tableaux de bord permettant dexpliciter les objectifs de
la politique achats et den suivre le niveau de ralisation

Achats et commercial/marketing
Connaissance et intgration de la politique commerciale , de ses enjeux,des
caractristiques du march, de la concurrence
Achats et dveloppement
Sensibiliser ds la conception des produits et informer le service dveloppement
des donnes du march amont:
spcifications techniques
36

36

La fonction achats
La fonction Achats dans lENTREPRISE

Achats et production
La production = premier client du service achat
En relation avec la fonction appro, la production dfinit ses
besoins : dlai de livraison
minimum de commande
emballage et conditionnement
faciliter les conditions de travail
Achats et Approvisionnement
Informe le service appro des contrats ventuels, sa mthode
dvaluation des fournisseurs
Achats et qualit
Contrle des MP et information du service
collaboration au KPI
Mthode dvaluation des fournisseurs: assurance qualit
Achats et comptabilit
tablissement des budgets achats ;
Contrle et rglement des factures
37

37

La fonction achats

Organigramme
Distributeur spcialis
Direction
gnrale

Direction
Achats

Chef de
Produit 1

Direction
Ventes

Chef de
produit 2

Chef de de
March X

Direction
Supply Chain

Chef de
March Y

38

Missions et Tches
Acheteur ( domaine industriel )

La fonction achats
Acheteur ( domaine de la distribution)

Dnominations spcifiques
Acheteur production
Acheteur MP (composants; emballage;..)
Ingnieur achat
Acheteur international

Dnominations spcifiques
Acheteur centrale dachats
Acheteur produit
Chef de produit
Acheteur collection

Mission
Slectionne et ngocie avec les fournisseurs pour lachat de
produits ncessaires la production de lentreprise en
fonction dobjectifs donns par la direction

Mission
Dfinit et met en uvre la politique achat pour un
portefeuille de produits distribus sur des points de vente

Principales activits
Analyse des besoins et du march
Participation la stratgie achat
Sourcing et slection des fournisseurs
Ngociation de commandes et/ou contrats cadres
Reporting et pilotage de la performance fournisseur

Principales activits
Analyse des marchs aval et amont
Dfinition de lassortiment des pdts standard ou spcifiques
Consultation des fournisseurs et ngociation des accords
jusquaux lieux de vente
Supervision des appros et des ventes
Analyse des marges et reporting

Particularits
Peut tre impliqu dans les aspects logistiques
Souvent insuffisamment associ la dfinition du besoin

Particularits
La fonction achat peut tre regroupe au sein dune centrale
dachats travaillant pour plusieurs enseignes dun mme
groupe
Dveloppement des produits suivant des spcifications
39 de la
marque

La fonction achats
Fonction
commerciale

Fonction
Achats tendue

Marketing Vente
Stratgique
Oprationnel

Marketing Achats
Stratgique
Oprationnel

Vente

Administration des
ventes

Achats

Marketing

Commerce

Approvisionnements

Flux
Logistique
( Expditions)

Logistique
( Rceptions)

transactionnels

40

PLAN
1. EVOLUTION DE LENVIRONNEMENT
2. LES ACHATS DANS LENTREPRISE /UNE FONCTION
STRATEGIQUE

3. CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS


4. PROCESSUS ACHATS
5. ACHETEUR A L INTERNATIONAL
6. OUTILS DE SEGMENTATION DU PORTEFEUILLE
7. GESTION DE PROJET & MDD

8. PROJECTIVE
41

Pourquoi les Grands Comptes centralisent-ils leurs achats?


En globalisant les achats, ils exigent des conditions tarifaires avantageuses et un
maximum de services tels que :

42

Exemple des GSS Bricolage / Artisans / Indpendants /BTP


Brico Leclercq

Parts de march des GSB en France en 2005

Leroy Merlin
(groupe Mulliez)

Autres GSB;
13,60%

Castorama
(intgr UK)

Bricodpt
Bricomarch
(Inter Rseau franchis)

Mr Bricolage
(ANPF /Rseau franchis)

Bote outils (Lyon)


Point P

Bricorama / Baktor

Leroy Merlin
Castorama
Bricomarch
Bricodpt
Mr. Bricolage
Weldom
Bricorama
Autres GSB

Bricorama;
3,30%

Leroy Merlin;
24,80%

Weldom; 5,00%
Mr. Bricolage;
10,80%
Bricodpt;
12,40%

Castorama ;
17,20%
Bricomarch;
12,90%
43

CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS

Definiton dun K.A.M

Le responsable Grands Comptes est linterface entre


sa socit et les responsables des Achats centraliss
des grandes entreprises nationales, europennes ou
internationales.
44

CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS

Rle du responsable Grands Comptes


Responsable dun portefeuille clients : gestion et suivi des relations
commerciales.
Charg de ratifier des accords cadres et dtablir des contrats
commerciaux avec ses clients ou prospects nationaux.

Directement en rapport avec la Direction Gnrale, laboration de la


politique commerciale adapte chaque client Grand Compte (conditions
tarifaires, de paiement et commerciales en gnral).
Rponse aux appels doffres et ngociations avec les responsables Achats
centraux.

45

CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS

Quest ce quun Key Account?


.Critres variables :
.dun canal lautre (B to B , B to C).
.dune entreprise lautre (Multinationale/PME).
.dun secteur dactivit lautre.
.Critres convergents :
.Poids du Client dans le CA total
.Appartenance un groupe national ou europen
.Centralisation des dcisions (achats/rfrencement.)
.Potentiel, Croissance, Acquisitions.
.Professionnalisme, Innovation ,Leadership
.Reporting lourd en interne et en externe(fournisseurs)
46

CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS

.Consquences :
.Enjeux importants de CA ,de marge, de volume.
.Enjeux politiques propres au client.
.Un maillage centralis/dcentralis impratif dans le suivi
commercial avec des rles diffrents
.Communication descendante et remontante indispensable.
.Des interlocuteurs nombreux pas toujours en phase ,parfois
en opposition ,parfois en synergie.
.Benchmarking omniprsent (CPG),pression prix.
.Cloisonnement des services (volontaire ou involontaire)
47

CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS

.Consquences : .C est une vente d expert:


.Savoir faire Marketing
.March du client
.Concurrents du client
.Structure ,organigramme ,fonctionnement du client.
.Produits ,lancements ,projets du client.
.Savoir tre.(stratgie de contact)
.dimension politique dans chaque contact
.connatre les vrais dcideurs
.connatre les antagonismes, les synergies humaines
.utiliser le cloisonnement comme une force
.rsister au stress de l enjeu
48

CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS

.Consquences : .Cest une vente d expert:


Savoir organisationnel,outils.
.Prsentations ppt
.Lettre VIP, flashinfo ,enqute de satisfaction
.tableaux de bord
Savoir communiquer habilement.
.Fournir, distiller de l information march,concurrence
.Stratgie de contact et influence (taupes)

49

CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS

Consquences : .C est une vente d expert:

Savoir fonctionner en matriciel,en team,en chef


d orchestre
.savoir l important, faire savoir l important, faire partager
en interne les enjeux , faire adhrer, faire respecter les
accords.
.Travailler de faon structure(action plan)
Savoir faire logistique.
Et Bien sr,
Savoir vendre, tout simplement
50

CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS

Le Key Account Manager


Animer

Dvelopper

UNE EQUIPE

Grer

UN COMPTE

Un processus long terme


Des actions stratgiques dfinir et piloter

51

Le schma de fonctionnement
du Key Account Manager
Intgrer, comprendre

et dfinir une stratgie


Planifier

EQUIPE

COMPTE

Actions commerciales et marketing

PROJETS

SITES

CONTACTS

RESULTATS DU COMPTE
52

CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS

ACCOUNT RELATIONSHIP / ENGAGEMENT?


High

Integration
More (internal)

Partnership

Coordination

Cooperative

Transactional

Add more Value:


External Positioning

Low
Low

High

53

PLAN
1. EVOLUTION DE LENVIRONNEMENT
2. LES ACHATS DANS LENTREPRISE /UNE FONCTION
STRATEGIQUE

3. CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS


4. PROCESSUS ACHATS
5. ACHETEUR A L INTERNATIONAL
6. OUTILS DE SEGMENTATION DU PORTEFEUILLE
7. GESTION DE PROJET & MDD

8. PROJECTIVE
54

PLAN
1. EVOLUTION DE LENVIRONNEMENT
2. CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS
3. PROCESSUS ACHATS
4. ACHETEUR A L INTERNATIONAL

5. OUTILS DE SEGMENTATION DU PORTEFEUILLE .


6. GESTION DE PROJET & MDD
7. PROJECTIVE

55

Processus Amont :
Le processus achats dmarre ds
l'analyse du march, en passant par la
prslection des fournisseurs, et un
benchmark interne et externe du besoin
avec le demandeur.
L'acte d'achat
implique une mise en concurrence une
analyse des offres et une ngociation
qui permet au demandeur de choisir son
fournisseur ultime.
Processus Aval
L'analyse des performances des
fournisseurs nourrit les systmes de
cotation et de rfrencement
56

VEILLE

57

VEILLE

Percevoir les mutations dun mtier doit permettre de prserver sa performance et celle
de lentreprise en sadaptant ou en acqurant les comptences manquantes.
Recherche de nouveaux fournisseurs
Environnement complexe:
produits, technologie, clients, culture, langue;
lacheteur doit avoir une culture tendue: souvent quipes pluridisciplinaires
Environnement concurrentiel = hostile ragir
identifier les caractristiques du march : ex informatique= prix performance +
innovation technologique

Environnement mondial mais diversifi : marchs et rgions: diversit des sources


dapprovisionnement pour la recherche de la meilleure comptitivit

58

VEILLE
Cot de la main duvre
( Cot horaire, charges incluses en USD )

Japon
: 26.1 $
Union Europenne : 14 $ ( 13.8$ France et 4.3$ Portugal)
Amrique latine : 3 $
Turquie
:
2.6 $
Mexique
: 2.2 $
Europe centrale
: 1.9 $ ( 1.6$ Slovaquie,1.2 Roumanie,0.7 Bulgarie)
Maghreb
: 1.7 $ ( 1.8 $ Maroc, 1.6$ Tunisie)
Asie
:
0.6 $ ( 0.6 $ Chine,0.5 $ Inde,0.3

59

VEILLE
Sources dinformations

Presse conomique et professionnelle


Salons professionnels et manifestations
Syndicats professionnels et fdrations
Les chambres de commerce et dindustrie
Les rencontres avec les fournisseurs
Les clubs ou associations dacheteurs
Internet ( moteurs de recherches et annuaires de recherche)
- Bottin Entreprises
- Kompass
- WLW : moteur de recherche de fournisseurs europens
Les places de march B to B: Global sources ..

60

VEILLE

Veille technologique
Veille conomique = rduire les risques et dceler les opportunits
Veille go politique
Lacheteur est un acteur de la mondialisation
+
Veille concurrentielle
Veille commerciale

61

SOURCING

62

SOURCING

CRITERES DE PRE-EVALUATION
- Positionnement sur le march
- Secteur dactivit
- Sant Financire
- Implantation gographique
- Rfrences Clients
- Assurance qualit
- Comptitivit
- Outils de gestion
- Politique de dveloppement
- Capacit innover et plans de rduction des cots
63

TEST / PRESELECTION

Mthodes

64

BENCHMARKING

65

BENCHMARKING
Recherche des pratiques les plus efficaces des
entreprises
.Donne lentreprise des rfrences mesurables pour
valuer ses performances
Permet dvaluer lefficacit des procdures et des
comportements par rapport la performance dautres
entreprises et, si possible, par rapport aux meilleures
dentre elles au plan mondial
EX: comparaison sur taux de satisfaction des clients ou
comparaison sur cot dachat des fournitures de bureau
66

DEFINITION DU BESOIN

67

DEFINITION DU BESOIN

Avant chaque ngociation, lacheteur doit parfaitement


connatre le produit dont il ngociera lachat ainsi que les
besoins de son entreprise relatifs ce produit

68

DEFINITION DU BESOIN

L expression du besoin est la phase qui permet


d expliciter le problme rsoudre, le primtre
concern et les contraintes correspondantes.
Cette phase est le point de dpart du processus
achat, un bon achat dpend souvent d une
bonne description du besoin et de la
comprhension mutuelle du binme
acheteur/prescripteur.
L acheteur doit tre associ le plus en amont
possible - Cette phase est la cl de russite

69

DEFINITION DU BESOIN

Quappelle-t-on Besoin du client ??Processus


de vente AL.pptx
cart entre ce quil a, et ce quil devrait avoir Et que parfois il ignore
encore !!!

BESOIN
REEL

Bataille
Vente
sur les prix Produits

MAL
BESOIN EVALUE
EXPRIME par le
client

Vente
Expert

Forte
Valeur
ajoute

Vente
Vente
Marges
Globale
Ajoutes
70

STRATEGIE DE CONSULTATION

71

STRATEGIE DE CONSULTATION

3 QUESTIONS BASIQUES
Quels Fournisseurs et combien ?
A quels Prix

Sous quelles formes ?


72

STRATEGIE DE CONSULTATION

-March ordinaire = commande ponctuelle


-March-cadre ( accord-cadre ), ds lors
qu une consolidation des besoins est
conomiquement envisageable, l effet volume
permet d obtenir une baisse des cots.
March tarifs ( catalogue de prix ), ici l effet
volume est moindre sur les prix
March engagement financier, on s engage
sur un montant de dpense, ici l effet volume
a un impact important sur les prix.
73

STRATEGIE DE CONSULTATION

Les fournisseurs consulter:


La veille aura permis didentifier des fournisseurs fiables
(bonne rputation, solidit financire, comptences
techniques)
Un nombre relativement limit
( tout dpend de la nature du march de loffre et de son
besoin)
Mais volution sensible avec lapparition des places de
march
De plus en plus frquemment recherche dinformations
complmentaires ou RFI (diffrent de RFQ)
74

CRITERES DACHAT

Critres
Indpendance
Situation financire
Organisation
Niv technolo des mat
Niveau de la r&d
Positionnement
Aspect qualit
Poids des achats/ca fr
Total

Grilles de slection
Pondration
2
3
2
3
2
3
2
3
20

note

total

2
3
3
4
2
3
2
4

4
9
6
12
4
9
4
12
60

Barme de note
1 non acceptable:2insuffisant:3Moyen:4Satisfaisant:5Trs satisfaisant

75

STRATEGIE DE CONSULTATION

ELABORER UN PRIX OBJECTIF


Acceptabilit des offres.
Le prix d objectif est la rfrence de base:
Prix auquel l acheteur estime raisonnable de
payer un produit, service, travaux et fourniture,
aprs avoir examin toutes les informations en sa
possession.
Il se calcule pour toutes les affaires
C est un levier de performance achat.
Il est strictement confidentiel ( ne doit jamais tre
connu des fournisseurs )

Prix budget
Prix objectif
Prix march
Ecart sur
achat
P.Vente
Marge

76

Le document de consultation ou appel doffres

Il regroupe:
lexpression du besoin = le cahier des charges
la ou les solutions proposes par le fournisseur
en termes de qualit, de dlais et autres conditions
Ncessit dimposer un document type remplir par
lensemble des fournisseurs.
Il doit tre le plus complet possible afin de
faciliter lanalyse et la comparaison des offres.

77

STRATEGIE DE CONSULTATION
ELABORER UNE STRATEGIE D ATTRIBUTION

Stratgie d attribution:
moins disant ou mieux disant ?
Moins disant = prix
Mieux disant = prix + autres critres*
*qualit, dlai d excution, assistance technique,
SAV, scurit, ergonomie
Besoin de cohrence avec la stratgie globale:
=>local, europen ?

=>qualit , prix?
78

LES FORMES DAPPEL DOFFRE EN LIGNE

79

LES FORMES DAPPEL DOFFRE EN LIGNE

LES FORMES DAPPEL DOFFRE EN LIGNE

80

LES FORMES DAPPEL DOFFRE EN LIGNE

LES FORMES DAPPEL DOFFRE EN LIGNE

81

STRATEGIE DE CONSULTATION
LES FORMES DAPPEL DOFFRES EN LIGNE

CONSEQUENCES SUR LA FONCTION ACHATS?


CONSEQUENCES SUR LA FONCTION VENTES?

82

Analyse des offres

83

Analyse des offres

Au cours de cette tape l acheteur doit:


identifier les offres non conformes,
identifier les offres juges anormalement basses,
analyser les variantes si celles-ci ont t
autorises.
L acheteur doit respecter la stratgie de la
consultation et ne pas en changer au cours de
l analyse et du classement des offres
=> SCORING PONDERE.

84

Analyse des offres

Critres techniques
- Respect des exigences techniques du cahier des charges
- Solutions damlioration
- Engagement sur lobligation de rsultat
- Qualit approvisionnements et SAV
- Fiabilit et qualit de la rponse

85

Analyse des offres

Critres commerciaux
- Dlai
- Prix et cot global en utilisation (SAV)
- Conditions de Paiement
- Respect des conditions contractuelles (CGA)
- Stock de scurit
- Conditions conomiques
(Douanes, conditions de paiement)
86

Analyse des offres

Critres entreprise
- Localisation gographique
- Prennit
- Evaluation qualit Fournisseur
- Poids de laffaire / volume dactivit Fournisseur

87

Analyse des offres

Assumer sa responsabilit fondamentale dacheteur


Le prix dachat le plus rduit possible
Le cot global le plus performant =

Prix dachat
Prix rendu

= prix ngoci
= prix dachat + cots de mise disposition
( transport, emballage, assurance..)
Cot dacquisition = cot du traitement des commandes
Cot de possession = + cots de stockage, relances fournisseurs

Cot dutilisation = + cot de fonctionnement ( maintenance, nergie)


Cot global
= en fin de vie: valeur marchande ou dpenses
supplmentaires

88

LA NEGOCIATION

89

EXERCICE
VOTRE VISION DE LA NGOCIATION
De quelle dfinition de la ngociation tes-vous le (la) plus proche ?
CHOISISSEZ UNE LETTRE DE A F

Ngocier : cest savoir


donner pour recevoir en
vue de crer un partenariat
avec lautre partie et
trouver un accord gagnant
gagnant

Ngocier : cest engager


une preuve de force avec
lautre partie pour obtenir le
plus possible en lui
donnant le moins possible

90

EXERCICE
VOTRE VISION DE LA NGOCIATION
Vous dites au fournisseur
Jaimerai mentendre avec vous sur le prix de 2, quen pensez-vous ?
Aprs 2 ou 3 secondes de silence, votre interlocuteur vous rpond :
Ce prix me va, cest daccord
CHOISISSEZ UNE LETTRE DE A F

Quelle sera votre raction

Il sattendait une demande de prix


plus leve mais il fait un effort, il
faudra que je lui renvoie lascenseur
en me montrant plus conciliant lors
de ma prochaine demande

Il sattendait une
demande de prix plus
basse, il faudra que je sois
plus exigeant lors de ma
prochaine demande
91

LA NEGOCIATION

tout se ngocie
le prix
la nouveaut
lexclusivit
les remises

les pnalits de retard


les escomptes

les dlais de paiement


etc...
92

Cadre de la ngociation en France

Volumes & quantits.


Assortiment & gamme.
Tarif =>marge avant.
RFA=>marge arrire.
Accord de coopration commerciale (prestations relles).
Prix si produit basique , MDD , faible puissance de marque.
Cadre lgal:
Loi Galland de 1996 (vente perte).
Loi Dutreil de 2003 permet d intgrer une partie des marges arrire jusqu
15%.
Accord Sarkozy de 2004:-2%
Loi Chatel de 2008 & M.E.Leclerc .

93

Conditions et consquences de la
ngociation
Ngocier : cest surmonter des intrts contradictoires
par une action concerte
Les Intrts Contradictoires
Sur quoi sommes-nous en dsaccord ?

Existence de points de dsaccords, de


divergences dintrts.

Volont de ne pas les subir, de faire voluer la


situation existante.

LAction Concerte
Avons-nous la volont de nous entendre ?
Recherche dun compromis par la
discussion.
Volont dviter ou de mettre fin un
conflit, une confrontation.

TENSION
94

LA NEGOCIATION

Prparation
Identification Rciproque
Cration du Climat
Dfinition Objectifs / Besoins
Ecoute de largumentation

Questionnement
Proposition de Solution
Ngociation des conditions

ACCORD
95

LA NEGOCIATION

Les profils de vendeurs


LActif: homme daction ,rsultats, dcid, rapide
Le mthodique: stratgie, organisation, patient, prudent
Le Communicant: travail en groupe, motivation, sentiments,
perspicace, spontan, comprhensif
Le Crbral: concepts, innovation, crateur,irraliste, imaginatif
96

LA NEGOCIATION : LES STYLES DE


NEGOCIATEURS

Centration sur la relation

Ngociateurs relationnels
ou philanthropiques

Stratges

Diplomates
ou routiniers

Ngociateurs mthodiques
ou indiffrents

Battants
ou agressifs

Centration sur le rsultat ( gain )


Thomas et kilman

97

Style

Points Forts

Points Faibles

Dynamique
Tonus
Combativit
Fonceur
Connaissances professionnelles

Dominateur
Agressif
Dur
Mprisant
Crainte de se faire avoir

Diplomates/
Routiniers

Raliste
Ingnieux,
Souple
Prudent
Mesur
Habile
Rassure

Manipulateur
Oui mais
Sceptique
Joue linnocent
Oscille continuellement

Relationnels

Conseiller
Contacts
Sait couter
Attentif, patient
Sait expliquer

Gentil
Craint les confrontations
Cde facilement
A trop confiance dans les autres

Mthodiques

Gestionnaire
Rigueur
Honntet
Courtoisie
Maitrise de soi

Distant
Retrait
Soumis
Trop soucieux des rites

Cratif
Ides neuves
Got du progrs
Aime les dfis
Recherche les intrts communs

Exigeant
Vise la perfection
A peur de la mdiocrit
Imaginatif mais trop rationnel

Battants

Stratge

98

LA NEGOCIATION
Il faut:
Crer un climat de confiance
Susciter lintrt du vendeur de
travailler avec vous
Faire parler le vendeur avec des
questions ouvertes
Rester insensible toute
tentative de dramatisation
Laisser le vendeur exprimer ses
propositions et solutions
jusquau bout
Respecter les limites dun
accord gagnant-gagnant

Il ne faut pas:
Il ne faut pas laisser le
leadership au vendeur
Affirmer une position sans
prendre le recul ncessaire
Laisser le vendeur revenir une
position de dsaccord
Demander plus que ncessaire
Promettre sans tre sur de
tenir
Laisser conclure le vendeur
Abuser de sa force
99

LA NEGOCIATION

100

Rapport de forces : les 7 curseurs du pouvoir


Prix(trop cher/prix plancher)
Poids(grand chez les petits..)
Choix(innovationbanalisation)
Information(levier du pouvoir)

Influence(Process Com+Manuvres))
Temps(presspressuris..calendes grecques)
Sanction(drfrencement..surchauffe)
101

LA NEGOCIATION

GAGNANT-GAGNANT:

GAGNANT-PERDANT

Position de dpart raliste

Position de dpart extrme

Les avantages rciproques

Ma position

Faire remarquer le terrain


commun

Moi,je

Voit les problmes dans leur


ensemble

Un problme la fois

Se rfre des bnfices


rciproques

Faire remarquer le foss


Se rfre des sources
de pouvoir
102

LA NEGOCIATION
1.Quelques lments dapproche relationnelle de la ngociation:
Lidentification et lanalyse du non verbal
La posture, les gestes, le regard et la voix
Synchronisation avec linterlocuteur
Gestuelle, orale, verbale
La pratique de la reformulation
cho= obtenir plus de prcision, vrifier que lon a bien compris
Synthse = provoquer un nouveau dpart de la discussion, clarifier certains
points
Recentrage = luder les digressions
Transformation =mettre linterlocuteur en difficult
Approbation = montrer lattention quon apporte

103

LA NEGOCIATION
2. Ecoute de largumentation

Collecter les informations exploiter


=> Montrer lintrt que vous portez
=> Ne rien dvoiler avant que lautre ne le fasse
=>Pratiquer lcoute active:

=> Reformulation cho


=> Interjections interrogatives ( ah bon ?, vraiment ?)=> La curiosit ( Pourquoi ?...

104

Ngocier et ses consquences

105

LA NEGOCIATION
3.La

ngociation :

Mise en concurrence
Proposition pas entirement satisfaisante
Acheteur non dpendant de lui
Dsaccord du vendeur: trouver les contre arguments en dmontrant une
connaissance professionnelle du march .
Saisir louverture
Solution de compromis

Reformulation du point daccord


Utilisation du salami tranche par tranche

106

Aides a la negociation
Le salami

Le donnant / donnant

L largissement

Le bilan

--

+
107

Les paramtres de pression du temps


la gestion du temps de la ngociation
repose sur trois paramtres

De leur combinaison dpendra la pression du temps exerce sur les


ngociateurs.

Cette pression est aussi pilote par les tactiques.

Dlai

Cest le temps
disponible pour
ngocier, avant
une date-butoir.

Frquence

Cest le nombre
de rencontres
prvues entre les
parties pour
ngocier.

Dure

Cest le temps
consacr
chaque rencontre.

108

Les niveaux de pression du temps

MODEREE
dlai long
frquence limite
dure longue

MINIMALE
dlai long (voire infini !)
frquence leve
dure courte

MAXIMALE
dlai court
frquence unique
dure courte

FORTE
dlai court
frquence limite
dure longue

109

LES TACTIQUES DES ACHETEURS

110

ACHETEUR :10 Commandements pour manipuler

1. Le glaon :
Ragir ngativement la 1re offre
2. Le marbre :
Ne jamais tre enthousiaste
3. Le mouton 5 pattes :
Demander limpossible
4. Les cheveux en 4 : Marchander sans jamais couper la poire en 2
5. Loi du donnant/donnant :
Pas de concession sans contrepartie
6. La mauvaise foi :
Utiliser des faux prtextes
7. Le disque ray :
Rpter sans arrt les mmes objections
8. On achve bien les chevaux: 80% des concessions dans la dernire tape
9. Le divan (psy) : Bien cerner la personnalit du vendeur
10.Le Bon, la brute, le truand: Se rpartir les rles en commission

111

ACHETEUR : Manuvre pour gagner du pouvoir

1. Concours de beaut : Votre concurrent est franchement mieux plac


2. Assurance : De toute manire, on peut le faire nous mme
3. Expertise :
Notre DD, Financiernous conseille de
4. Prcdent : Lors de nos prcdentes livraisons, vous avez laiss
esprer que vous pourriez faire mieux
5. Temps :
Nous devons prendre une dcision avant demain matin
au plus tard !
6. Spectre du budget : Nous navons que X pour ce type de produit
7. Inertie :
moins que vous ne fassiez quelque chose
8. Homme homme : cest parfois difficile de vous faire confiance nous
pensions pourtant que vous tiez fiable ?!?
9. Patience : Nous voulons votre meilleure proposition, rflchissez
10.Comptence limite : Je ne suis pas habilit prendre une dcision de
cette nature
11.Gros bras : Dans ma position, je suis habitu ce type de ngociation
112

ACHETEUR : Les coups bas & leur parades

1. Coup du gentil :
Se montre trs hospitalier
Ne pas vous laisser influencer, rester sur vos gardes!

2. Coup de vent :
Changement interlocuteur
Revenir la toute premire tape de la ngociation
3. Coup de point :

Dit apprcier la proposition mais quil reste 1 ou 2 points claircir


Faire le bilan partiel (raisons dachat, les zones positives GOOSSENS)
4. Coup du sage :
Anormalement juste et raisonnable
tre mfiant
Poser des questions ouvertes en rafale (Opinion) & comprendre son
comportement

113

ACHETEUR : Les coups bas & leur parades

5. Coup du gueule :

Utilise lmotion (souvent la colre, lagacement)


Utiliser des questions ouvertes
Rester calme & pos6. Coup de bluff :
Donne des informations, des exemples non ralistes au sujet de la
concurrence.
Faire appel son humour
Ne pas sagiter
Lui demander voir
cest absolument impossible !

7. Coup du presse citron :

Dit : Vous pouvez faire mieux, ne me dites pas le contraire


Sur quel point et compar qui en particulier
Rappeler vos arguments et les dfendre bec & ongles
Jouer et si)
Donner peu et faire durer !

114

ACHETEUR : Les coups bas & leur parades

8. Coup du et si :
et si je vous commandais plutt : telle quantit, qualit, dlais etc
Reformuler la rciprocit ( + / +), utiliser lacceptation
conditionnelle
Tester lenvie relle dachat ou de faire baisser le prix
9. Coup du bogey :
Solution parfaite, vraiment mais pas 800 K. Quelle proposition vous
me feriez pour 700 K ?
Engager vous essayer de rechercher une solution alternative.
(Sauf si impossible)
Ne pas dvoiler vos concessions (Marchander les !)

115

Choix & contrat

116

Choix & contrat

Le contrat dachat :

Prcise par crit lengagement des parties:


na de valeur juridique que sil est sign par les 2 parties.
Intrt : permet de trancher en cas de litige
Contrat: si accord complexe
si achat stratgique
si nouveau fournisseur
si achats centraliss
117

Choix & contrat


+ INFORMATIONS GENERALES
Sous-ensemble
Primtre de lAccord Cadre (national, rgional, local)
Interlocuteurs de lAccord Cadre :
Au niveau de loprateur dachats (coordonnes)
Au niveau du fournisseur (agence, distributeur,
commercial)
Entits bnficiaires de lAccord Cadre
Informations si prsence dans support de
communication interne
118

Choix & contrat

+ INTERETS ECONOMIQUES
Information sur lexistence dun prcdent march (si oui,
rfrences)

Informations sur lintrt conomique du march


Gains par rapport au prcdent march, par rapport aux
prix antrieurs
Eventuelles volutions majeures par rapport au march
prcdent
Volumes , CA ou parts de marchs concerns
119

Choix & contrat


ELEMENTS DU CONTRAT
1) Description de la prestation Objet du contrat
2) Spcifications Techniques
3) Retenue de garantie
4) Transfert Nantissement de sous-traitance
5) Fixer le prix
6) Instructions et modifications
7) Date de formation du contrat et dure
8) Moyens techniques mis en uvre
9) Cadence des commandes et dlais de livraison
10) Obligations de rsultat Pnalits de retard
11) Rception & Livraison
12) Non-conformit des pices livres & litiges
13) Conditions de paiement
14) Confidentialit
15) Loi applicable et langue du contrat
120

L APPROVISIONNEMENT

121

L APPROVISIONNEMENT
Fonction Appro:

=>2 missions:
Alimenter la production en quantit justement ncessaire
Veiller rduire les stocks
=>2 critres majeurs:
.le taux de service( taux dappro sans rupture) OTIF
.le niveau de stocks
.valeur moyenne du stock
.nombre de jours de stock=
Valeur du stock/conso de Matires pour une anne X 360
.Taux de rotation de stock =
Conso matires au cours dune anne / Valeur du stock

122

L APPROVISIONNEMENT
Fonction Appro:
=>2 mthodes de base:
lune base sur la situation historique:
applicable aux produits dont la consommation est difficile prvoir:
de rechange par ex.

pices

Lautre sur la situation future (MRP)


Matires, produits, pices dont on peut prvoir la consommation:
applicable aux produits destins la production , en liaison aux ventes de
produits finis.

123

Les diffrents cots:

cot total

cot des commandes

cot de stockage
No

nombre de
commandes
124
124

Il existe quatre gestions


DAPPROVISIONNEMENT DIFFRENTES :

Quantit fixe

Quantit variable

Date fixe

Date variable

Mthode de
rapprovisionnement

Mthode point de
commande

Mthode de
recompltement

Mthode priode et
quantit variables

125
125

Mthode de rapprovisionnement :
Date fixe Quantit fixe

Quantit

Courbe de
consommation

rapprovisionnement

rupture

480

10/01

10/02

10/03

10/04

10/05

Priodes
126126

La mthode point de commande


pour les produits de premire ncessit :
elle permet un approvisionnement prcis
une minimisation des stocks
on peut se permettre des consommations irrgulires
produits forte consommation
127127

Mthode point de commande


: Date variable Quantit fixe

PC = SC + SS
stock
Q

Courbe de consommation moyenne

Stock
dalerte

Point de commande

Stock de
couverture

Stock de
scurit
temps

date de commande

date de rception

128

La formule de la Quantit conomique est la suivante :


Q* =

2 x D x Cl
P x Cs

Point de Commande = Stock de scurit + stock de couverture


STOCK SECURITE = (ks km) x d + (ds d) x km
Stock couverture = dlai de livraison x consommation moyenne
Stock dalerte =Stock de scurit + Stock de couverture

129129

Calculer pour le CP JB 007 la quantit conomique dachat


et le point de commande
CP

Libell

ds

Cl

Cs

Km

Ks

Pu

JB007

Bond

10j

20 j

100

10%
De Pu

12000

1000

2000

S scu

S
couv

P cde

K = consommation annuelle
Km = consommation moyenne mensuelle
Ks = consommation la plus grande pendant la priode tudie
Pu = prix unitaire
S scu = stock de scurit
Stock couverture = dlai de livraison x consommation moyenne
P cde = point de commande
Q* = quantit conomique
Cl = cot de passation dune commande
Cs = Cot de possession
ds = Le dlai le plus grand, enregistr chez le fournisseur dans la priode tudie(20j)
D = dlai du fournisseur
130
130

Q*

L APPROVISIONNEMENT
Excution du march
Lors de la vie du march, des dispositions peuvent venir
modifier celui-ci.
Un avenant est effectu uniquement si la modification
envisage ne vient pas bouleverser l conomie du
march ou en changer fondamentalement l objet.
Un contrat peut tre rsili avant son terme si il y a
non respect des clauses, d un commun accord entre
les parties ou en cas de liquidation judiciaire du
fournisseur et de l entit adjudicatrice...

131

EVALUATION FOURNISSEURS

132

EVALUATION FOURNISSEURS

Mesure de performance des fournisseurs


Objectif: sassurer que le fournisseur respecte bien ses engagements
2 applications possibles:
La performance observe sera prise en compte lors du prochain processus de
slection du ou des fournisseurs.
Communication du niveau de performance du fournisseur et fixer des
objectifs damliorations.
La mesure de performance doit sappliquer aux fournisseurs stratgiques

133

EVALUATION FOURNISSEURS
Bilan de performance
KPI=Key Performance Indicators

Dfinir des critres faciles mesurer et significatifs dune


performance
Qualit: rfrence au cahier des charges
Logistique: commande, dlais
Service

Optimisations
134

EVALUATION FOURNISSEURS

Quelques critres dvaluation complmentaires:


Taux de service= Respect des dlais et quantits
Taux de refus
Performance sur les prix et les cots
Apprciation sur le systme Assurance Qualit et sur la
dynamique damlioration Qualit
Flexibilit pour modifier des quantits ou des dlais + dlais
dappros compars la moyenne / profession
Capacit innover
Coopration dans le cadre du dveloppement de nouveaux
produits

135

Dynamique fournisseur

136

Dynamique fournisseur
Le Retour d Exprience

Le retour d exprience se ralise avant le


terme du contrat ou date anniversaire de
celui-ci. ( souvent 3 mois avant )
Il a pour but d analyser les faits passs durant
la priode contractuelle et y amener des
actions correctives en concertation avec les
acteurs.

137

Dynamique fournisseur

Dfinition de contrats de type CDI avec les fournisseurs


Revue de panel : 1 fois par an
Objectif : mesurer la performance des fournisseurs
Mthode : attribution de 3 couleurs :
Rouge : rupture du contrat
Orange : tude du problme et objectifs
damlioration
Vert : prolongement du contrat
Suite cette revue de panel, possibilit de rechercher
de nouveaux fournisseurs
138

PLAN
1. EVOLUTION DE LENVIRONNEMENT
2. CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS
3. FONCTION HA & PROCESSUS ACHATS
4. ACHETEUR A L INTERNATIONAL

5. OUTILS DE SEGMENTATION DU PORTEFEUILLE .


6. GESTION DE PROJET & MDD
7. PROJECTIVE

139

Particularits de la ngociation internationale

Cultures.
Cours des devises.
Evolutions disparate des structures de cot .
Evolution des cots de transport (ex: Casino)
Quotas .(textiles )
Flux & dlais .
Taux de couverture de stock (Sous & Sur) .
Anticipations (ex mode)
Cahiers des charges & langue .
Consumrisme & thique . (ex Nike)
Contacts .(ex Russie)
140

Particularits de la ngociation internationale

Flux documentaires plus complexes


(lgal , garanties.)
Flux financiers plus extrmes
Flux matriels plus longs
Une Supply Chain plus complexe

141

Les pays nordiques

Curieux, accueillants, tourns vers lextrieur


Matrise de langlais
Tutoiement, prnoms, habillement dcontract
Relations hirarchiques peu marques, galit plus
marques
Climat serein et constructif, peu motif
Respect du rythme de vie
Recherche dquilibre permanent avec la vie prive .
Reconnaissance de fait de la vie prive.

142

Les pays de lEst

Sentiment europen profond


Hirarchie importante
Attention la religion(Pologne)
Vouvoiement de rigueur mme si le prnom est
utilis.
Tenue vestimentaire ne pas ngliger
Patience et pdagogie sont de mise
Divergences notables de comportement suivant les
gnrations en Russie.

143

Les pays latins


Libert de gestes et de paroles
Des diffrences marques entre :
Italie(affairiste) .
la pninsule ibrique dynamique ,moderniste et au sein de
celle-ci (rivalit des villes) ,
Portugal

Contact permanent important , notamment eu tlphone.


Utilisation du prnom, tutoiement, ambiance conviviale;
Plus actifs que rigoureux , notamment en Italie
Liberts daction et dcisions rapides
144

La Grande Bretagne

They dont speak french..ou par snobisme


Communication tout en nuances
Ne pas arriver en terrain conquis
Faire preuve de rigueur
Contenance et contenu
Diplomatie
Politiquement correct en interne et en externe
Eviter de montrer ses motions en public
145

Les Etats-Unis

Soigner son marketing relationnel et sa prsentation


Jouer la carte du professionnalisme et du suivi
Faire sans arrt ses preuves
Optimiser son temps, parier sur lefficacit et la rapidit
Adopter un air heureux
tre poli mais direct
Adopter une voix modr, pas dmotion
Droit lerreur pas lchec.
Culture des rsultats et des moyens
Respect des valeurs dentreprise indispensable
146

La Chine

Rigidit des relations hirarchiques


Recherche dune harmonie dans les
relations au travail
Distance dans les relations
Respect pour les trangers, peu de
tutoiement
Des bouleversements permanents
(turnover 30% chez les cadres !)
147

Le Japon

Importance du leadership
Des propositions manant de tous les niveaux
de la hirarchie
Fonctionnement consensuel
Ponctualit
Loyaut envers lentreprise
Lchec est honteux
148

Limage de la France

Une image base sur nos succs passs


Une reconnaissance sur les traditions ou le
haut de gamme culinaire
Une image dindividus critiques et frondeurs
Des quipes difficilement alignables .
Des quipes bouillantes , peu respectueuses
des rgles et valeurs.

149

Cots horaires Main duvre , charges incluses

Japon
: 26.1 $
France
: 13.8$
Portugal
: 4.3 $
Amrique latine : 3 $
Turquie
: 2.6 $
Mexique
: 2.2 $
Slovaquie
: 1.6 $
Roumanie
: 1.2 $
Bulgarie
: 0.7 $
Maroc
: 1.8 $
Tunisie
: 1.6 $
Chine
: 0.6 $
Inde
: 0.3 $
150

Dlais dapprovisionnement en textile


CHINE : 1 mois et 1 semaine (varie selon avion
ou bateau)

BANGLADESH : 3 semaines de production + 4


semaines par bateau
MAROC : 10 jours ; principalement le montage
GRECE : 1 mois

151

Ex :Achats directs de Boulanger en Chine

Zone de
Sourcing

Province de Shenzhen :

Entre Hong-Kong et Canton


-Forte concentration industrielle en
Electromnager et Multimdia.
-Proximit des grands ports
dembarquement (Hong-Kong,
Yantian).
1/3 des exportations chinoises
partent de cette partie de la
Chine.

Critres dachat

- Produits de faible valeur unitaire


(- de 50).
- Risque SAV limit.
- Volumtrie leve pour achats
par containers.
- Prix dachat rendu entrept
infrieur dau moins 10% au prix
achat actuel
- Participation la conception de
leurs marques propres (Listo et
Essentiel B)

152

Interactions avec les autres fonctions:


Direction gnrale

Plan stratgique & Tableau de bord

Tendances
du

Marketing

Participation la

Achat

conception

Bureau dtude
(externe)

march

Contrle qualit &


valuation des fournisseurs

Qualit

Budget, contrle &


rglement des
fournisseurs

Comptabilit &
contrle de gestion

153

19 Business Unit dans


11 pays
Ex :Linternational est prsent dans la structure

Maroc . 5 centres
Midas : 5

Europe . 1054 centres


Midas : 628
Norauto : 305
Auto5 : 47
Maxauto : 66
Carter-Cash : 8

Brsil . 15 centres
Midas : 15

Argentine . 6 centres
Norauto : 6
Chiffres au 30/09/07

154

Les achats en magasin.


Principe d' approvisionnement automatique.
Si produit non rfrenc en centrale

Commande directe fournisseurs : tlphone, fax.

50 % renouvellement gamme.
25 30 % MDD en rayon.
Livraison 1 2 fois par semaine de la centrale.
Dlai variable si fournisseur extrieur : 7 30 jrs
Pas de ngociations en magasin, tout se fait en centrale.
En cas de rupture centrale, il n'y a quasi pas de solution possible pour le
magasin.

155

Approvisionnement

o Plus de 60% des produits sont fabriqus en Asie


o 40% rpartis dans plusieurs pays (France, Pologne, Italie) Contrle
qualit

o 1er contrle : aux Douanes


o 2me contrle : lentrept (Hem)
o 3me contrle : Acheteur+modliste
o Possibilit de contrle sur place (audit fournisseur
Gestion des risques :
o Fournisseurs 2nd pied : Maroc, Italie, Turquie
Dlai

o 5 semaines en bateau/ 1 semaine en avion/ 15 jours en sea/air)

156

PLAN

1. EVOLUTION DE LENVIRONNEMENT
2. CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS
3. PROCESSUS ACHATS
4. ACHETEUR A L INTERNATIONAL

5. OUTILS DE SEGMENTATION DU PORTEFEUILLE


6. GESTION DE PROJET & MDD
7. PROJECTIVE

157

Achats et Marketing
Marketing:
Ensemble des mthodes et des moyens dont dispose une organisation pour
promouvoir, dans les publics auxquels elle sintresse (en aval ou en amont
de la production), des comportements favorables la ralisation de ses
propres objectifs.
Satisfaire les consommateurs
Marketing aval
Dimension marketing de lacheteur
Sduire les fournisseurs
Marketing amont

158

Marketing Amont =
Rechercher les meilleures solutions susceptibles de satisfaire
au mieux les besoins de lentreprise.
Marketing Aval =
coute des clients via les services concerns pour trouver les
solutions ( fournisseurs) capables de concevoir les produits
dont les spcificits attendues par le client crent la diffrence
par rapport la concurrence.

ACHATS

159

159

SEGMENTATION

segmenter les achats consiste dcouper les


besoins de l Entreprise ou compacter la liste des
articles achets en classes homognes d achats
appeles familles d achats. :
3 modles majeurs:
1. La segmentation ABC base sur Pareto.
2. Le concept de classes.
3. Les matrices :

160

SEGMENTATION

LE CONCEPT EN VALEUR : A-B-C/PARETO


La classification a pour objet de hirarchiser le
portefeuille de produits en fonction de la dpense
totale annuelle gnre par chacune des classes:
La classe A reprsentant 20% en nombre
d articles et 80% en CA
La classe B reprsentant 60% en nombre
d articles et 15% en CA
La classe C reprsentant 20% en nombre
d articles et 5% en CA

Exercice Sonoco Pareto

161

SEGMENTATION

LES LIMITES DE A-B-C/PARETO

Elle accorde + d importance un produit sans


problme mais de dpense annuelle leve
elle ne tient pas compte des difficults internes et
externes
Ex: achat de petites pices dans lAutomobile

162

SEGMENTATION
LE CONCEPT DE CLASSE & FAMILLES

Une classe est un ensemble de


produits de mme nature
technologique, ne diffrant entre
eux que par des donnes de taille,
de couleur, ou de toutes
caractristiques secondaires.
La notion de classe est
essentiellement de nature
technique
=> EX: fabricant de peintures
-Emballages fer et cartons
-Solvants et peintures
163

SEGMENTATION

Les contraintes internes et externes


contrainte = inadquation entre les besoins de lentreprise et le march

March Amont
( fournisseur)

March Aval
( client)

Entreprise
Contraintes externes

Contraintes internes
ACHATS

164
164

SEGMENTATION

MATRICE DES CONTRAINTES

Identification et valuation des contraintes internes dachat:


Freins que simpose lentreprise ou lacheteur
Phase : Identification
contraintes de nature technique : ?
contraintes de nature commerciale: ?
contraintes dorganisation des achats: ?
contraintes de nature logistique: ?
contraintes administratives et financires: ?

ACHATS

165

165

SEGMENTATION
Contraintes de nature technique : ex
Cahiers des charges ferms ou incomplets
Lenteur ou lourdeur du processus dhomologation
Grandes exigences en matire de qualit
Frquence importante des modifications techniques
Produit impos par le donneur dordre
Compatibilit avec les machines de conditionnement
Contraintes de nature commerciale: ex
Fournisseur impos par le demandeur
Dlais trop courts de la part des demandeurs
Prix dachat impos..
Rsistance aux changements
Contraintes dorganisation des achats: ex
Rgles imposes par la politique achats
Organisation des achats inadapte
Insuffisance de communication interne
Multiples interlocuteurs chez les fournisseurs ou trop dinterlocuteurs avec le fournisseur
Connaissance insuffisante du march de loffre

ACHATS

166

166

SEGMENTATION
Contraintes de nature logistique: ex
Manque de prvisions
Absence de regroupement des besoins
loignement des fournisseurs actifs.

Contraintes administratives et financires: ex


Conditions de paiement exigeantes
Sant financire dlicate de lentreprise ( Assurance crdit type Sfac Heuler)
Faible puissance dachat
Lourdeur administrative

ACHATS

167

167

SEGMENTATION
Phase : valuation = quantifier leur intensit

Recensement et quantification de lintensit des contraintes

Note
Note
Note
Note
Note

1
2
3
4
5

contrainte peu gnante


contrainte parfois gnante
contrainte plutt gnante
contrainte source de difficults majeures pour lachat
contrainte bloquante

ACHATS

168

168

Nature des contraintes

Cahier des charges ferm

Lenteur ou lourdeur du processus


dhomologation

Prix dachat impos

4
X

Connaissance insuffisante du march de loffre


Absence de regroupement des besoins

5
3

Faible puissance dachat

Conditions de paiement exigeantes

4
3

Total des contraintes

28

Intensit moyenne des contraintes=


Total des contraintes/nombre de contraintes/5

0,7

ACHATS

Commentaires

Produit impos par le donneur dordre

Note

169

169

SEGMENTATION
Achats
strategiques

Achats lourds
Pareto

Non Critical Items:

Bottleneck Items:

Achats simples

Achats risque
Niveau de
contraintes
The Kraljic Model

170

SEGMENTATION
Leverage Items

Strategic Items

Non Critical Items

Bottleneck Items

The Kraljic Model

171

Les achats simples


Risques dachat faibles: minimum de ressources consacrer

Les achats lourds


Importantes marges de manuvre pour faire jouer les leviers

Les achats risque


Marges de manuvre faibles

Les achats stratgiques


Vritables enjeux pour lacheteur

Objectif : Faire voluer les segments /familles dachat vers la position


dachats simples OU lourds.
Action: mettre en uvre toutes les dispositions pour rduire
limpact des contraintes internes
ACHATS

172

172

Quelques exemples daction possibles:

Sensibilisation des demandeurs quant limpact des


contraintes
Simplification du processus dhomologation des fournisseurs

Mise en place de procdures spcifiques dachat

Recours lexpression fonctionnelle des besoins et/ ou


lanalyse de la valeur

Intgration de lacheteur ds la ralisation


du cahier des charges

Groupes de travail pour identifier les opportunits de


standardisation

ACHATS

173

173

A faire pour chacun des segments dfinis:


tude du march de rfrence

Analyser lintensit des rapports de force entre :


offre et demande

=> Analyse des contraintes externes du march

=> afin de dfinir le S.W.O.T:

ACHATS

174

174

Analyse de loffre
Offre :
Ensemble des fournisseurs et/ou prestataires susceptibles de satisfaire les besoins de
lentreprise.
Taille du march
Taux de croissance
Analyse des capacits de production
Nature de loffre ( concentre, atomise..)
Niveau de concurrence sur le march et parts de march des principaux acteurs
( leaders , suiveurs, les nouveaux entrants)
Sant financire des fournisseurs
tude et analyse des fournisseurs de nos fournisseurs
Contrle de la part des MP
Contrle et variation du prix
Contraintes dappro.
Accs difficile au march ( barrires dentre )
lien

ACHATS

175

175

Analyse de la demande
Demande:
Ensemble des entreprises susceptibles de sintresser ce march.
Concurrents lachat
Nature des concurrents lachat ( nationaux, europens, mondiaux , secteurs dactivit)
Puissance relative lachat ( prsence dun leader lachat)
Niveau et volution de la demande( croissance, stagnation, dcroissance..)

Identification des ventuels flux perturbateurs sur le march


Introduction de produits de substitution
Modification du cadre rglementaire
Entre de nouveaux acteurs sur le march ( fournisseurs , concurrents lachat..)

ACHATS

176

176

SEGMENTATION

Les contraintes internes et externes


contrainte = inadquation entre les besoins de lentreprise et le march

March Amont
( fournisseur)

March Aval
( client)

Entreprise
Contraintes externes

Contraintes internes
ACHATS

177

177

A faire pour chacun des segments dfinis:


tude du march de rfrence

Analyse des contraintes externes du march


Les contraintes de march ou ( externes) correspondent aux freins que le
march exerce sur les achats de lentreprise
valuation et quantifications des contraintes externes techniques
valuation et quantifications des contraintes externes commerciales
laboration de la matrice, analyse,
identification des pistes de rduction
Contraintes externes techniques: ex ?
Contraintes externes commerciales: ex ?

ACHATS

178

178

Contraintes externes techniques

Absence de normes , de standards


Absence de stabilit des technologies mises en uvre
Htrognit des techniques de production des fournisseurs
Dure de vie courte des produits
Existence dun monopole technologique
Faible matrise de la technologie par les fournisseurs
Rglementation contraignante
Temps de fabrication long
Sries minimales de production
Cot lev des outillages

ACHATS

179

179

Contraintes externes commerciales

Entente prsume des fournisseurs sur le march


Prsence dun monopole ou dun oligopole
Faible niveau de performances des fournisseurs
loignement gographique des fournisseurs
Faible capacit de production
Faible rentabilit des fournisseurs
Brevet

ACHATS

180

180

Les forces
concurrentielles
Potential entering
suppliers

power of Excellence

Entering barriers
Power of
ngociation

Competitors
Power of
ngociation

Suppliers

Acheteur:

Existing supplier

Power of innovation
Substitution
products and
services

D'aprs M. Porter 1982


181

Contraintes externes techniques

Note

Commentaires

Technologie volution rapide


Technologie maitrise par peu de fournisseurs
Absence de produits quivalents
Total des contraintes
Intensit moyenne des contraintes tchn Icet

Contraintes externes commerciales


Spculation sur le march
Entente des fournisseurs ( pnurie de loffre)
Eloignement gographique des fournisseurs
Flexibilit du march

Total des contraintes


Intensit moyenne des contraintes com Icec
Indice de complexit des marchs ICM=
(ICET+ICEC)/2

ACHATS

182

182

laboration et analyse de la matrice des marchs


ICET du segment
1

2
Marchs techniques
3

Marchs turbulents
1

0,5

Marchs placides
4
0

Marchs commerciaux
3
0,5

ICEC du segment

183

Analyse de la matrice des marchs


Marchs placides
Relative stabilit des technologies mises en oeuvre
Faible degr de spcialisation des fournisseurs
Dure de vie des produits assez longue
March stable
Offre commerciale relativement large

Possibilit de faire jouer la concurrence


Marchs techniques
Instabilit des technologies
Dure de vie des produits plutt courte
Offre commerciale relativement ouverte

Marchs commerciaux
Difficult stimuler la concurrence
Marchs instables , versatiles

Marchs turbulents
difficults cumules des marchs techniques et des marchs commerciaux

ACHATS

184

184

Actions mener

Rduction de limpact des contraintes techniques


instabilit technique et offre htrogne

Objectif :
Reprer les fournisseurs homognes sur le plan techniques et/ou technologiques
Apportant en plus: fiabilit; prennit ; comptitivit

Faire une typologie en dterminant des critres


taille; niveau dquipements, savoir faire

March de rfrence technique du segment

ACHATS

185

185

MISE EN uVRE DE LA DMARCHE STRATGIquE


Actions mener

Rduction du niveau des contraintes commerciales


Difficult de faire jouer la concurrence

Objectif :
largir le march au niveau gographique
Recenser tous les fournisseurs capables de fournir le segment dans lespace gographique viable en
terme de cot

cration des conditions pour une mise en concurrence en visant


la constitution du march de rfrence commerciale le plus large
et le moins loign possible
Conclusion: mise en place dune dmarche de sourcing
renforcement du panel fournisseur avec des acteurs dont les

possibilits et potentialits sont en rapport avec les objectifs

stratgiques poursuivis
ACHATS

186

186

Mapper et gerer

Mapper les fournisseurs


Qui fait quoi bien ?
Analyse des besoins futurs ?

Organiser le Knowledge
Management via le CRM/SRM.

Mises en situation via le


benchmarking.
Critres de mapping corrells
aux critres dachat

.Critres dachats :
Poids du fournisseur dans le CA
total
Appartenance un groupe national
ou europen
Evaluations prcdentes
Potentiel
Croissance
Acquisitions.
Professionnalisme
Innovation
Leadership
Reporting
Organisation adapte & ractive
Prix
Service
187

Elaboration du plan marketing h.a

Analyse des besoins:actuels et futurs


Solutions actuelles & alternatives
Analyse du portefeuille produit en quantitatif et qualitatif

Analyse du portefeuille fournisseur


Positionnement stratgique
des familles dans la chane
.
de valeurs : externalisation & internalisation

Dfinition des objectifs (produits , fournisseurs, temps )


dans le cadre stratgique dfini en Direction
Dfinition des indicateurs de progrs
188

Elaboration du plan marketing

Un outil appropri :

.
LE KNOWLEDGE
LE CRM

MANAGEMENT
APPLIQUE AU
MARKETING DES
ACHATS

LE SRM

189

Matrice des marchs

Matrice des portefeuilles (Kraljic)


Stratgie HA & Modle managrial
Profil de lachateur

190

PLAN

1. EVOLUTION DE LENVIRONNEMENT
2. CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS
3. PROCESSUS ACHATS
4. ACHETEUR A L INTERNATIONAL

5. OUTILS DE SEGMENTATION DU PORTEFEUILLE


6. GESTION DE PROJET & MDD
7. PROJECTIVE

191

EXEMPLE: CROSS COMPANY TEAM

Supply Chain
Focus Team

Fournisseur
KAM

R&D

Finance

Focus Team

Focus Team

Projet

M.D.D

Focus Team

Focus Team

Central

e
Acheteur

Operations
Focus Team

192

LE DEGRE DINNOVATION
Produit original : Nouveau produit

RISQUE
MAXIMUM

Produit reformul : Modification dun produit existant

RISQUE
MOYEN

Produit repositionn : Modification de la perception

RISQUE FAIBLE

193

LA NATURE DE LINNOVATION
Innovation marketing

- Distribution
- Esthtique
- Mode de vente

Innovation technique
- Caractristiques
- Performances

CREATIVITE
IMAGINATION

R&D
ENGINEERING
INVESTISSEMENTS

194

LINTENSITE DE LINNOVATION
Technologie mergente : Avantage concurrentiel +++

RISQUE ELEVE

Technologie cl : Avantage concurrentiel ++

RISQUE
MOYEN

Technologie de base : Avantage concurrentiel +

RISQUE FAIBLE

195

LES LEVIERS : FACTEURS DE SUCCES

Facteurs primaires :

Facteurs secondaires :

Rponse aux attentes

Taille et croissance du march

Originalit

Importance des moyens mis en


uvre

Comptence marketing
Support de la DG
Processus d valuation

Synergies internes

- Marketing lancement et support


- Financiers
- Personnel
March dorigine

196

Les marques Passion ce jour :


10 marques Passions correspondant aux 10 univers des
magasins Dcathlon + 2 marques technologiques

reprsentent 52% du CA annuel de Dcathlon


197

DEFINITION DU BESOIN
Rles de l acheteur dans cette phase

Faire merger l expression du besoin en terme de


fonctions remplir au moyen d un Cahier des Charges
Fonctionnel.( besoin fondamentaux/spcifique,
rappro/produit nouveau.)
Accompagner le prescripteur dans la dfinition de son
besoin, lui proposer d autres solutions auxquelles il
n aurait pas pens ( change d exprience )
Se positionner sur le Make or buy, valuer les
contraintes internes ( financires, techniques, dlai )
Apporter sa connaissance sur le march de l offre (
fournisseurs et prix/budget allou)
Prciser les points: dlais, quantit, date de mise
disposition
198

outils

Analyse de la valeur
= Simplifier les spcifications aprs avoir
estim la valeur de chaque fonction
indispensable pour la fourniture ou la
prestation.

Ne pas prjuger de la solution technique qui


sera finalement retenue pour chaque fonction.
199

Marque

MDD

PVC

200

190

PA

100

M.avant

80

100

M.arrire

20

Marge distri

100

Marge
fournisseur

40

Directs

30

Raw materials

Accessoires

10

Main duvre

Energie

Pack

Com

Vente

Tpt

Admin

Indirects

200

DEFINITION DU BESOIN
Cahier des charges technique
- Dsignation du produit/ Service
- Identification (plan, modle, )
- Quantits
- Spcifications techniques
* caractristiques mcaniques, physiques, chimiques
* Dimensions
* Aspect, surface
* Finition
etc
Exemple: Nestl
201

DEFINITION DU BESOIN

Cahier des charges commercial


- Conditions de paiement
- Rvisions de prix
- Frquence et lieu de livraison
Cahier des charges Juridique

- Pnalits de retard (qualit, dlai)


- Tribunal de commerce comptent

202

DEFINITION DU BESOIN

Cahier des charges fonctionnel


= Document par lequel le demandeur exprime son besoin
en termes de fonctions de service et de contraintes.
Pour chacune delles sont dfinis des critres
dapprciation et leurs niveaux.
Chacun de ces niveaux doit tre assorti dune flexibilit
= A quoi va servir le produit ?

203

PLAN

1. EVOLUTION DE LENVIRONNEMENT
2. CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS
3. PROCESSUS ACHATS
4. ACHETEUR A L INTERNATIONAL

5. OUTILS DE SEGMENTATION DU PORTEFEUILLE


6. GESTION DE PROJET & MDD
7. PROJECTIVE

204

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