CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las

organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno
o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: Es aquella estrategia
normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa
en la visin de la organizacin para que haya un mejor desempeo administrativo,
social, tcnico y de evaluacin de mejoras.
1) FUERZAS DE CAMBIO
En la actualidad, ninguna compaa est en un ambiente particularmente estable. Aun
las industrias estables por tradicin, las de la energa y aparatos han experimentado y
continuarn experimentando un cambio turbulento. Las compaas que ocupan una
participacin dominante en el mercado de sus industrias deben cambiar, a veces
radicalmente. No slo es funcin de administrar un cambio, sino de lo bien que maneje
los cambios tanto de corto plazo como de largo plazo. As, los ambientes dinmicos y
cambiantes que enfrentan las organizaciones de hoy requieren adaptacin, y a veces
respuestas radicales y rpidas. Cambiar o morir es el grito que lanzan los directivos
en todo el mundo el da de hoy.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: Son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen

del anlisis del comportamiento organizacional
y
se
presentan
como
alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la
necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las
adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de
directivas, etc.

Externas: Son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la

necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los
decretos
gubernamentales,
las normas de calidad,
limitaciones
en
el ambiente tanto fsico como econmico.

2) ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

A) MODELO DE LAS TRES ETAPAS DE LEWIN

Kurt Lewin afirmaba que el cambio exitoso en las organizaciones deba
seguir una ruta de tres etapas: descongelar el statu quo, el movimiento
hacia el estado final deseado, y el congelamiento del nuevo cambio a
fin de hacerlo permanente

B) PLAN DE LAS OCHO ETAPAS DE KOTTER PARA IMPLEMENTAR

EL CAMBIO
John Kotter, de la escuela de administracin de Harvard, se bas en el
modelo de tres etapas de Lewin para crear un enfoque ms detallado
para implementar el cambio. Kotter comenz por hacer una lista de las
fallas comunes que cometen los directivos cuando tratan de iniciar un
cambio. stas incluan la capacidad de crear un sentido de urgencia
sobre la necesidad del cambio, no crear una coalicin que administrara
el proceso del cambio, la ausencia de una visin para el cambio y
comunicarla con eficacia, no eliminar los obstculos que podan impedir
el logro de la visin, no proponer metas asequibles de corto plazo, la
tendencia a declarar la victoria demasiado pronto y a no anclar los
cambios en la cultura de la organizacin. Despus, Kotter estableci
ocho etapas secuenciales para superar estos problemas.
1) Establecer un sentido de urgencia con la creacin de una razn

imperiosa por lo que es necesario el cambio.

2) Formar una coalicin con poder suficiente para dirigir el cambio.
3) Crear una visin nueva para dirigir el cambio y las estrategias

para lograr la visin.

4) Comunicar la visin a toda la organizacin.
5) Dar poder a otros para que acten hacia la visin a fin de que

eliminen las barreras para el cambio e inviten a correr riesgos y

resolver problemas con creatividad.
6) Planear para crear y recompensar triunfos de coto plazo que
impulsen a la organizacin hacia la nueva visin
7) Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los
ajustes necesarios en los programas nuevos.
8) Reforzar los cambios al demostrar la relacin entre los
comportamientos nuevos y el xito organizacional.

3) RESISTENCIA AL CAMBIO
Uno de los descubrimientos mejor documentado en los estudios sobre el
comportamiento de los individuos y las organizaciones es que tanto stas como
sus miembros se resisten al cambio. Un estudio reciente demostr que incluso
cuando se muestra a los empleados cartas que sugieren la necesidad de un
cambio, ellos mencionan cualesquiera datos que puedan demostrar que todo
est bien y que no hay necesidad de cambiar. Nuestros egos son frgiles y es
frecuente que veamos al cambio como algo amenazador. En cierta forma, la
resistencia al cambio es positiva. Hace que el comportamiento sea ms estable
y predecible. Si no hubiera cierta resistencia, el comportamiento organizacional
adoptara las caractersticas de un azar catico. La resistencia al cambio
tambin es una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, resistirse
a un plan de reorganizacin o al cambio de lnea de productos estimula un
debate saludable acerca de los mritos de las ideas y da como resultado una
mejor decisin. Pero hay una desventaja definida a la resistencia al cambio, y
es que obstaculiza la adaptacin y el progreso.
La resistencia al cambio no necesariamente aflora de manera estandarizada,
puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida. Para la administracin es ms
fcil tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. Por ejemplo, se
propone un cambio y los empleados responden rpido expresando sus quejas,
disminuyendo el ritmo de trabajo, amenazando con ir a la huelga, etc. El mayor
desafo es administrar la resistencia que es implcita o diferida. La resistencia
implcita es ms sutil prdida de lealtad con la organizacin, carencia de
motivacin para trabajar, ms errores y fallas, mayor ausentismo por
enfermedad y por ello es ms difcil de detectar.
De manera similar, las acciones diferidas ocultan la relacin que hay entre el
origende la resistencia y las reacciones respectivas. Un cambio tal vez
produzca lo que parece ser slo una reaccin mnima en el momento en que se
inicia, pero luego la resistencia aflora semanas, meses o incluso aos ms
tarde. O un solo cambio que por s solo tendra poco efecto se convierte en la
gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio crecen y luego explotan
como respuesta que parece totalmente fuera de proporcin a la accin
precedente. Por supuesto, la resistencia slo se difiri y se acumul. Lo que
surge es la respuesta a la acumulacin de cambios previos.
4) ORIGENES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO
A) FUENTES INDIVIDUALES
HABITO: A fin de resolver las complejidades de la vida nos basamos en
hbitos o respuestas programadas. Pero cuando nos enfrentamos al
cambio, esta tendencia a responder en la forma acostumbrada se vuelve
una fuente de resistencia.
SEGURIDAD: Las personas con mucha necesidad de seguridad es
probable que se resistan al cambio porque amenaza su sentimiento de
seguridad.
FACTORES ECONMICOS: Los cambios en las tareas o las rutinas
establecidas de trabajo originan temores econmicos si a las personas les

preocupa no ser capaces de realizar las nuevas actividades, en especial

cuando el pago est en funcin de la productividad.
MIEDO A LO DESCONOCIDO: El cambio sustituye la ambigedad y lo
incierto por lo desconocido.
PROCESAMIENTO SELECTIVO DE INFORMACIN: Los individuos son
responsables de procesar selectivamente la informacin a fin de mantener
sus percepciones intactas. Escuchan lo que quieren escuchar e ignoran la
informacin que contradice el mundo creado por ellos.
B) ORIGENES ORGANIZACIONALES
INERCIA ESTRUCTURAL: Las organizaciones han construido
mecanismos como sus procesos de seleccin y regulaciones formales para
producir estabilidad. Cuando una organizacin se enfrenta al cambio, esta
inercia estructural acta en contra a fin de sostener la estabilidad.
CENTRO LIMITADO DEL CAMBIO: Las organizaciones estn constituidas
por cierto nmero de subsistemas interdependientes. No puede cambiarse
uno sin afectar a los dems. Por tanto los cambios limitados en los
subsistemas tienden a ser anulados por el sistema mayor.
INERCIA DE GRUPO: Aun si los individuos quieren cambiar su
comportamiento, las normas grupales actan como una restriccin.
AMENAZA A LA EXPERIENCIA: Los cambios en los patrones
organizacionales amenazan la experiencia de los grupos especializados.
AMENAZA A LAS RELACIONES DE PODER ESTABLECIDAS: Cualquier
redistribucin de la autoridad para tomar decisiones amenaza las relaciones
de poder establecidas desde tiempo antes dentro de la organizacin.
AMENAZA A LA ASIGNACIN ESTABLECIDA DE LOS RECURSOS: Los
grupos en la organizacin que controlan los recursos limitados con
frecuencia ven al cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos
con las cosas como estn.

CONCLUSION
En la actual era de tecnologas y nuevos conocimientos la necesidad de cambios a
sido necesaria por lo cual la organizaciones deben superar los temores que estas
generan y proponer cambios internos como externos para mejorar los procesos
institucionales que se reflejaran en su nivel productivo.

BIBLIOGRAFIA
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Autor: Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge
Decimotercera edicion
2009 por Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V.
Atlacomulco 500-5o. piso
Col. Industrial Atoto
53519, Naucalpan de Jurez, Estado de Mxico

PLANIFICACIN DEL CAMBIO

Collerete Pierre y Delisle Gilles
Editorial Trillas, Mxico 1994