DIAGNSTICO

ORGANIZACIONAL

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BENEDICTO XVI

UNIVERSIDAD CATLICA DE TRUJILLO

BENEDICTO XVI

INTEGRANTES:
Castillo Cosavalente Oscar Daniel
Madrid Vizcarra Maria Alejandra

CARRERA:
Psicologa

CICLO:
NOVENO
PRCTICAS PRE-PROFESIONALES I

ASESORA:
Susana Coronado Matta

SUPERVISORA:
Susana Coronado Matta

CENTRO DE PRCTICAS:
Municipalidad Distrital de Vctor Larco Herrera

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1. INTRODUCCION
El presente trabajo fue elaborado en la Municipalidad Distrital de Vctor Larco, como parte de las
Prcticas Pre-Profesionales realizadas por estudiantes de Psicologa del noveno ciclo de la Universidad
Catlica de Trujillo, con la finalidad de diagnosticar la situacin actual de la institucin, las relaciones de
grupos e individuos, potencialidades y problemticas; y en base a esto proponer estrategias de mejora,
las cuales contribuirn al mejor funcionamiento de la Municipalidad. La necesidad de un diagnstico
organizacional apremia debido a que la Municipalidad esta inmersa en medio de otras instituciones,
donde ocurren procesos que las obligan a adaptarse, en un contexto en el que se toman decisiones que
las afectan y por tanto se encuentra en cambio constante con el fin de adaptarse al entorno (Esquivel,
Mara; 2015). Es necesario conocer qu somos, dnde estamos y cmo las hacemos las cosas para
luego realizar las correcciones adecuadas fortaleciendo los aspectos positivos y eliminando las
debilidades que tengamos dentro de nuestras organizaciones. Todo esto con el fin de llegar de una
situacin actual a una deseada. El diagnostico organizacional permite la reduccin de costos, el aumento
de la productividad, la competitividad, el sentido de pertenencia y el mantenimiento de altos estndares
de calidad, en otras palabras una planificacin verdaderamente estratgica (Chiavenato, 2007). Por tanto,
el diagnstico organizacional no slo es forzoso sino ms bien indispensable, al ser una forma de
conocer las diferentes fuerzas y procesos a que est sometida la organizacin y ser capaz de utilizarlos
en provecho de los fines que la organizacin haya definido para s. As mismo, se entiende que el
diagnstico organizacional se realiza como un proceso de medicin de la efectividad organizacional bajo
un enfoque sistmico y visualizando el impacto del sistema organizacional sobre sus miembros.
(Esquivel, Mara; 2015). Para la elaboracin de ste diagnstico fue necesario utilizar un instrumento que
proporcionaron datos informativos especficos acerca de la situacin de la Municipalidad. Este
procedimiento se realiz en todos los niveles de la institucin (gerencial, administrativo, recursos
humanos, planificacin, seguridad, entre otros) arrojando informacin relevante y significativa que
permitieron analizar, tanto las causas como los factores que intervienen en la formacin de las
necesidades detectadas dentro de la empresa, para posteriormente formular de manera adecuada, un

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plan de accin que permita trabajar con stas reas de oportunidad de la empresa, con el fin de
corregirlas y as se lleve a cabo un buen desarrollo laboral dentro de la misma.
2. FUNDAMENTACION
2.1. PROPSITO:
La responsabilidad de la direccin en las organizaciones es determinar Qu es la organizacin? Y
hacia donde se dirige, manifestando los propsitos y la misin de la organizacin, misma que se
debe comunicar a sus empleados. Una definicin de la misin debe dar respuesta a tres preguntas
Quines somos?, Qu hacemos? Y Por qu lo hacemos? Por lo que Chiavenato dice que la
misin Es la de aclaracin del propsito y el alcance de la empresa en trminos del producto y del
mercado (Chiavenato, 2007), en pocas palabras la misin define el papel de la organizacin dentro
de sociedad en la que se encuentra y significa su razn de ser y existir. Solamente con los
propsitos o la misin se puede elaborar los objetivos, estrategias y planes tcticos en las
organizaciones (G. Flores Sols, 2014). Si todos los empleados conocen la misin y valores que
orientan su trabajo, todo resulta ms fcil de entender, de saber cul es su papel y como contribuir
de manera eficaz al xito de la organizacin. Los propsitos de la organizacin son importantes,
porque:
- Proporcionan guas y son cimientos para la planeacin
- Crean la naturaleza de la organizacin
- Estructuran la forma de distribucin de los recursos
- Determinan el tamao de la empresa y la identifica ante su personal y la sociedad con una
-

imagen de responsabilidad social.

Definen el xito o fracaso de la empresa, ya que pueden direccional el destino de la misma. La
misin y los propsitos se formulan para que perduren junto con la organizacin, no obstante
estn sujetos a modificaciones debido a las actividades cambiantes del entorno y de la propia
empresa. Cuando se cultiva la misin, todos los miembros de la organizacin trataran no solo

de servir al cliente, sino tambin de superar sus expectativas y dejarle satisfecho.

2.2. ESTRUCTURA:
Se refiere a la forma en que la organizacin divide el trabajo en las diversas reas, bien sea de
manera horizontal en departamentos y secciones o vertical en niveles jerrquicos, contempla
tambin la organizacin matricial para realizar proyectos especficos. Existen a su vez en este

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elemento reglas, procedimientos, metas y planes para la gestin del comportamiento humano en las
organizaciones. (Esquivel, Mara; 2015). La estructura organizacional es fundamental, porque ayuda
a determinar el grado de participacin que tienen los empleados en la toma de decisiones de la
organizacin y la manera en que se interrelacionan en los distintos niveles. (G. Flores Sols, 2014).
Existen seis elementos clave que los directivos necesitan atender cuando diseen la estructura de
su organizacin: especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, extensin del
control, centralizacin y descentralizacin, as como la formalizacin de la estructura (Robbins
Stephen P., 2009). Para crear el tipo correcto de organizacin y asegurar que el personal es
apropiado requiere de una cantidad considerable de planeacin. A ninguna organizacin le es
posible cambiar de la noche a la maana, y por eso es importante contar con una estructura
adecuada.
2.3. RELACIONES:
Los conflictos surgen en las organizaciones dado que las personas nunca tienen objetivos e
intereses idnticos, esto se puede evitar si hay una buena comunicacin entre todos sus
colaboradores. La comunicacin, por tanto, tiene un papel relevante en las organizaciones, como
elemento de unin al proporcionar los medios para transmitir la informacin necesaria para la
realizacin de las actividades y el logro de las metas y objetivos de la organizacin. Las
organizaciones no pueden existir ni operar sin comunicacin; sta es la red que integra y coordina
todas sus partes (Chiavenato, 2007).
2.4. RECOMPENSAS:
Las recompensas (tambin llamadas compensaciones) dentro de la organizacin sirven para
reconocer el desempeo adecuado de los trabajadores en la organizacin. (G. Flores Sols, 2014).
La remuneracin se refiere a la recompensa que el individuo recibe a cambio de realizar las tareas
de la organizacin. Se trata, bsicamente, de una relacin de intercambio entre las personas y la
organizacin (Chiavenato, 2007). Su finalidad es garantizar la satisfaccin de los empleados, lo que
a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Sin compensacin adecuada es probable que los colaboradores disminuyan su desempeo,
incremente el nivel de quejas o que abandonen la organizacin (G. Flores Sols, 2014).

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2.5. LIDERAZGO:
La palabra lder tiene una acepcin ms amplia y su funcin trasciende el mero rol administrativo de
direccin y coordinacin, incluyendo dimensiones personales que tienen que ver con la motivacin y
la persuasin de grupos humanos a los que inspira, seala tambin que el lder adopta un patrn
tpico de conducta con el fin de guiar a los trabajadores a alcanzar las metas de la organizacin, ello
conforma su estilo de liderazgo el cual est basado en las experiencias, la educacin, el gnero, la
capacitacin, y el estmulo que motiva al lder en diferentes circunstancias. (Esquivel, Mara; 2015).
El lder dentro de la organizacin es un elemento importante porque ejecuta tareas y acta en una
forma que proporciona a sus seguidores satisfaccin. Los lderes activan la voluntad de una
persona, muestran y guan hacia el camino a los miembros del grupo para la realizacin del trabajo
y logro de los objetivos establecidos. El lder creador de la cultura proporciona visin a sus
seguidores, y requiere de hacer contacto con su gente de tal manera que movilice su energa,
generando una actitud y un espritu productivo; tambin requiere de comunicacin para otorgar a
otros direccin, si el lder es incapaz de comunicar sus planes, as puedan ser extraordinarios, la
gente que lo rodea ser incapaz de realizar directivas; porque una empresa sin liderazgo, operara
con personas y mquinas en confusin. (G. Flores Sols, 2014).
2.6. MECANISMOS AUXILIARES:
Los mecanismos auxiliares ayudan a la organizacin a realizar sus operaciones y optimizan la
calidad de sus productos; se constituyen por los procesos y medios que son necesarios para
atender la supervivencia de la organizacin: planeacin, control, presupuestacin y sistemas de
informacin. Los procesos y medios mencionados ayudan a que los miembros de la organizacin
desempeen sus respectivas funciones y alcancen los objetivos organizacionales correspondientes.
Entre los mecanismos de apoyo que puede tener las organizaciones estn: finanzas y logstica,
capacitacin y tecnologa. (Esquivel, Mara; 2015).
2.7. ACTITUD AL CAMBIO.
La vida de las organizaciones es un mar de cambios. Da a da las empresas enfrentan nuevos
retos, ya sea una organizacin consolidada o una pequea empresa que apenas est empezando
siempre se presentan cuestiones nuevas que inciden en su comportamiento y en su desempeo. En

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estos tiempos de cambios rpidos, los nuevos desafos atentan seriamente sobre la supervivencia
de las organizaciones, nuevos competidores externos, movilizacin de capitales, dificultad para
retener al talento humano y tecnologas cambiantes son elementos que obligan a las personas que
llevan la direccin de la organizacin a estar preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener
la habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovacin continua. La actitud del cambio
consiste en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la organizacin, por
ello, las compaas no solo deben ser flexibles sino que quienes las manejan deben desarrollar una
aguda percepcin para anticiparse a los cambios y poder estar as siempre a la vanguardia
(Esquivel, Mara; 2015).
3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GENERAL
Evaluar, analizar, determinar, describir y ejecutar la Gestin Laboral a travs de la administracin de
herramientas y estrategias, como el uso de habilidades conceptuales, tcnicas y humanas que permita
mejorar el desempeo de los colaboradores.
3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
a.
PRPOSITO: Identificar el grado en que los colaboradores perciben claramente la misin y los
b.

fines de esta, y si apoyan el propsito de la organizacin.

ESTRUCTURA: Conocer como estn distribuidas las tareas y responsabilidades dentro de la

c.

organizacin.
LIDERAZGO: Identificar en qu medida las actitudes, conductas y habilidades de dirigir de los

d.

superiores permite orientar y motivar el trabajo y desarrollo de sus colaboradores.

RELACIONES: Identificar el grado de eficacia en las relaciones interpersonales y

e.

comunicacin entre los miembros de la Organizacin.

RECOMPENSAS: Diagnosticar las similitudes y diferencias entre lo que la organizacin
recompensa formalmente (paquete de remuneraciones, sistema de incentivos, etc.) y lo que

f.

los miembros de la organizacin sienten que les trae recompensas o castigos.

MECANISMOS TILES: Determinar en qu medida los procesos y medios de la organizacin

g.

satisfacen la gestin de los miembros de esta.

ACTITUD AL CAMBIO: Identificar el grado de predisposicin por parte de los colaboradores y

directivos para adaptarse a nuevos cambios y circunstancias.

4. MARCO TEORICO
4.1. DEFINICIN

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Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite conocer la situacin real de
la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de oportunidad, con el fin de
corregir los primeros y aprovechar las segundas. El diagnostico no es un fin en s mismo, sino que
es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organizacin.
Es el proceso de evaluar el funcionamiento de la organizacin, departamento, equipo o puesto para
descubrir las fuentes de problemas y reas de posibles mejoras. Requiere la recopilacin de
datos sobre las operaciones actuales, al anlisis de tales datos y la

obtencin

de

conclusiones para posibles cambios y mejoras. Un diagnstico correcto y preciso de los

problemas y funcionamiento organizacionales es absolutamente esencial como punto de partida
para el

cambio

organizacional

planeado. La informacin necesaria para diagnosticar los

problemas organizacionales puede reunirse mediante cuestionarios, entrevistas u observaciones y

los registros de la organizacin. Una ventaja del proceso de recopilacin de informacin es que
incrementa la conciencia de la necesidad del cambio. Para diagnosticar una organizacin, los
administradores deben tener una idea de qu

informacin deben reunir y analizar. Las

opciones sobre que buscan dependen inevitablemente de las percepciones de los gerentes, las
prcticas de liderazgo empleadas, forma en que la organizacin est estructurada, cultural,
clima y etc.
4.2. CONDICIONES DEL D.O.
- Antes de iniciar el proceso de diagnstico es indispensable contar con la intencin de cambio y
el compromiso de respaldo por parte del cliente (trmino usado en Desarrollo Organizacional
para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una
transformacin en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla) es decir, que ste
-

dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnstico.

El cliente debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtencin de

informacin y no entorpecer el proceso de diagnstico.

El consultor manejar la informacin que se obtenga del proceso en forma absolutamente
confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que
proporcionaron la informacin.

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Tambin debe proporcionar retroalimentacin acerca de los resultados del diagnstico a las

fuentes de las que se obtuvo la informacin.

El xito o fracaso del diagnstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los

acuerdos que haga con el consultor.

4.3. ELEMENTOS DEL D.O.
a. GENERACIN DE INFORMACIN.
La cual abarca a su vez tres aspectos:
- La forma en que se recolecta la informacin, las herramientas y los procesos utilizados.
- La metodologa utilizada para recopilar la informacin, la cual sigue dos corrientes, los
mtodos usados para obtener informacin desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los
-

usados para obtendra desde el consultor (observacin).

La frecuencia con que se recolecta la informacin, la cual depende de la estabilidad del

sistema.
b. ORGANIZACIN DE LA INFORMACIN.
En donde es necesario considerar tres aspectos claves:
- El diseo de procedimientos para el proceso de la informacin.
- El almacenamiento apropiado de los datos.
- El ordenamiento de la informacin, de modo que sea fcil de consultar.
c. ANLISIS E INTERPRETACIN DE LA INFORMACIN.
Que consiste en separar los elementos bsicos de la informacin y examinarlos con el
propsito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigacin.
4.4. PERSPECTIVAS DEL D.O.
El diagnstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural,
cada una con sus propios objetivos, mtodos y tcnicas. Son complementarias entre s y dan origen
a dos tipos de diagnstico:
4.4.1. DIAGNSTICO FUNCIONAL
El diagnstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina
principalmente las estructuras formales e informales de la comunicacin, las prcticas de la
comunicacin que tienen que ver con la produccin, la satisfaccin del personal, el
mantenimiento de la organizacin, y la innovacin. Usa un proceso de diagnstico en el cual el
auditor asume la responsabilidad casi total del diseo y la conduccin del mismo (objetivos,
mtodos y la interpretacin de los resultados).
a. OBJETIVOS
- Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicacin y los
diferentes canales de comunicacin.

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Evaluar los sistemas y procesos de comunicacin a nivel interpersonal, grupal,

departamental, e interdepartamental.
Evaluar los sistemas y procesos de la comunicacin externa de la organizacin,

entidades pblicas y privadas con las cuales existe interdependencia.

Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnologa de la comunicacin

organizacional.
b. MTODOS Y TCNICAS
Dentro de la perspectiva funcionalista los mtodos ms usados son la entrevista, el
cuestionario, el anlisis de las redes de comunicaron, la entrevista grupal, el anlisis de
experiencias criticas de comunicacin, y el anlisis de la difusin de mensajes. Las
tcnicas aplicables son:
- ENTREVISTAS. Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite recoger
informacin que puede ser investigada hasta en sus mnimos detalles en una
-

conversacin personal con los miembros de una organizacin.

CUESTIONARIO. Permite recoger mayor cantidad de informacin de mayor cantidad
de gente y de una manera ms rpida y ms econmica que otros mtodos; el

anlisis estadstico.
ANLISIS DE TRANSMISIN DE MENSAJES. Consiste en un cuestionario
especializado que descubre el proceso de difusin de un mensaje en la organizacin,
desde su puno de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la
misma. Este mtodo revela el tiempo que toma la difusin de un mensaje, su proceso
comunicativo, quienes bloquean la comunicacin, las redes de comunicacin informal

y la manera como se procesa la informacin.

EL ANLISIS DE EXPERIENCIAS DE COMUNICACIN. Sirve para conocer las
experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organizacin y la

efectividad o inefectividad de las mismas.

ANLISIS DE REDES DE COMUNICACIN. Analiza la estructura de comunicacin
de una organizacin y su efectividad. Se evala quien se comunica con quin, que
grupos existen en la organizacin, qu miembros actan como puente entre los

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grupos, los bloqueos que sufre la informacin, el contenido de la comunicacin y la

-

cantidad de informacin difundida.

LA ENTREVISTA GRUPAL. Esta tcnica selecciona un cierto nmero de miembros
representativos de la organizacin para ser entrevistados como grupo. La entrevista

se suele centrar en aspectos crticos de la comunicacin organizacional.

4.4.2. DIAGNSTICO CULTURAL
El diagnstico cultural es una sucesin de acciones cuya finalidad es descubrir los valores
y principios bsicos de una organizacin, el grado en que stos son conocidos y
compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento
organizacional.
4.5. OBJETIVOS.
- Evaluar el papel de la comunicacin en la creacin, mantenimiento y desarrollo de la
-

cultura de una organizacin.

Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene

para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofa y valores.
Entenderla vida organizacional y el papel de la comunicacin desde la perspectiva de

los miembros de la organizacin.

4.6. CATEGORAS.
Los valores y principios bsicos de una organizacin pueden determinarse a travs de los
campos en que se manifiestan, por lo que mientras ms manifestaciones culturales se analicen,
ms rico y acertado resultar el diagnstico. Las manifestaciones conceptuales y simblicas
estn constituidas por las siguientes categoras y elementos:
- ESPIRITUALES: Ideologa / filosofa, smbolos, mitos e historias.
- CONDUCTUALES: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de
interaccin.
- MATERIALES: Tecnologa, instalaciones, mobiliario y equipo.
4.7. MTODOS Y TCNICAS
El proceso del diagnstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su aplicacin,
bsicamente podemos hablar de dos enfoques: cualitativo y el cuantitativo. Con el primero se
busca la medicin precisa de ciertas variables establecidas de antemano y su posterior
comparacin, el segundo depende ms de la agudeza de la percepcin del investigador al
analizar los datos. Las tcnicas aplicables son:

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OBSERVACIN. Para llevar a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un

miembro ms del grupo (observacin del participante) o bien por observarlos desde
fuera (observacin no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en
cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptacin y
evitar en lo posible que su presencia interfiera o perturbe de algn modo las actividades

cotidianas del grupo.

ENTREVISTAS INDIVIDUALES. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo
que se conoce con el nombre de simpata. Esta implica el establecimiento de un clima
de confianza mutua, comprensin y afinidad emocional entre el entrevistador y el

entrevistado.
ANLISIS DE DOCUMENTO. El investigador reunir una coleccin de documentos
diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la informacin que contienen
sobre la historia y caractersticas de la organizacin, y que lo llevarn a interferir algunos

aspectos importantes de la cultura de la misma

DISCUSIN EN GRUPOS PEQUEOS. Sesiones de grupo con una discusin dirigida.
DRAMATIZACIN. Proporciona datos sobre la percepcin que la gente tiene de ciertos

papeles relaciones y situaciones de trabajo.

TCNICAS PROYECTIVAS. Consiste en presentar a un sujeto un material poco
estructurado, con instrucciones vagas y pidindole que lo organice a su manera, cosas

que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad

ENCUESTA. La informaron recogida por medio de esta tcnica puede emplearse para
un anlisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas
que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El mtodo que puede

utilizarse para levantar las encuestas es el cuestionario.

4.5. DEFINICIN DE LOS 7 FACTORES
4.5.1. PROPSITO
4.5.1.1. DEFINICIN
Toda organizacin pretende alcanzar un propsito. Un propsito organizacional es una
situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende
para el futuro. Al alcanzar el propsito, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y

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actual, por lo tanto, el propsito deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. A
continuacin mencionaremos algunas definiciones de la palabra propsito.
- Los propsitos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un
-

periodo determinado.
Los propsitos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad de una
empresa, los puntos finales de la planeacin, y aun cuando no pueden aceptarse tal

cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeacin.

Un propsito se concibe algunas veces como el punto final de un programa

administrativo, bien sea que se establezca en trminos generales o especficos.

Los propsitos tienen jerarquas, y tambin forman una red de resultados y eventos
deseados. Una compaa u otra empresa es un sistema. Si las metas no estn
interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguir caminos que pueden
parecer buenos para su propia funcin pero que pueden ser dainos para la

compaa como un todo.

Estos propsitos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de

la estrategia que se elija.

Los propsitos son una obligacin que se impone una empresa porque es

necesaria, esencial para su existencia.

4.5.1.2. FUNCIONES
a. PRESENTACIN DE UNA SITUACIN FUTURA: Se establecen objetivos que
sirven como una gua para la etapa de ejecucin de las acciones.
b. FUENTE DE LEGITIMIDAD: Los objetivos justifica las actividades de una empresa.
c. SIRVEN COMO ESTNDARES: Sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la
organizacin.
d. UNIDAD DE MEDIDA: Para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la
organizacin.
4.5.1.3. CARACTERSTICAS
Los propsitos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas caractersticas que
reflejan su utilidad. Los propsitos incluyen fechas especficas del objetivo o su terminacin
implcita en el ao fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo estn limitados a ello);
presentan propsitos hacia los cuales disparar la empresa o institucin conforme progrese el

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plan; logrando llevar a cabo su misin y cumplir con los compromisos de la empresas. Los
propsitos deben reunir alguna de estas caractersticas:
a. CLARIDAD: Un propsito debe estar claramente definido, de tal forma que no
revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
b. FLEXIBILIDAD: Los propsitos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser
flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
c. MEDIBLE O MESURABLE: Los propsitos deben ser medibles en un horizonte de
tiempo para poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento.
d. REALISTA: Los propsitos deben ser factibles de lograrse.
e. COHERENTE: Un propsito debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir
a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre s, es
f.

decir no deben contradecirse.

MOTIVADOR: Los propsitos deben definirse de tal forma que se constituyan en

elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.

g. DEBEN SER DESEABLES Y CONFIABLES POR LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIN.
h. DEBEN ELABORARSE CON LA PARTICIPACIN DEL PERSONAL DE LA
EMPRESA (administracin por propsitos).
4.5.1.4. TIPOS
De acuerdo con la naturaleza de la organizacin podemos identificar propsitos con o sin
nimo de lucro. Segn el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o
largo plazo, el tctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo.
a. LARGO PLAZO: Estn basados en las especificaciones de los propsitos, son
notablemente ms especulativos para los aos distantes que para el futuro
inmediato. Los propsitos de largo plazo son llamados tambin los propsitos
estratgicos en una empresa. Estos propsitos se hacen en un periodo de 5 aos y
mnimo tres aos. Los propsitos estratgicos sirven para definir el futuro del
negocio. Sobre los propsitos generales de una empresa:
- Consolidacin del patrimonio.
- Mejoramiento de la tecnologa de punta.
- Crecimiento sostenido.
- Reduccin de la cartera en mora.
- Integracin con los socios y la sociedad

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Capacitacin y mejoramiento del personal

Claridad en los conceptos de cules son las reas que componen la

empresa.
- Una solucin integral que habr as el camino hacia la excelencia.
b. MEDIANO PLAZO: Son los propsitos tcticos de la empresa y se basan en
funcin al propsito general de la organizacin. Tambin son llamados los
propsitos tcticos ya que son los propsitos formales de la empresa y se fijan por
reas para ayudar a sta a lograr su propsito.
c. CORTO PLAZO: Son los propsitos que se van a realizar en menos un periodo
menor a un ao, tambin son llamados los propsitos individuales o los propsitos
operacionales de la empresa ya que son los propsitos que cada empleado
quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. As, para que los
propsitos a corto plazo puedan contribuir al logro de los propsitos a plazos
intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada
propsito y para combinarlos dentro de un plan maestro que deber ser revisado en
trminos de lgica, consistencia y practicabilidad.
4.5.1.5. IMPORTANCIA
Los propsitos organizacionales dan a los gerentes y a los dems miembros de la
organizacin importantes parmetros para la accin en reas como:
a. GUA PARA LA TOMA DE DECISIONES: Una parte importante en la responsabilidad de
los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operacin diaria y en la existencia de
la organizacin y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los
objetivos organizacionales, saben en qu direccin deben apuntar. Su responsabilidad se
convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus
propsitos.
b. GUA PARA LA EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIN: Dado que la ineficiencia se
convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes
luchan por aumentar la eficiencia de la organizacin cuando sea posible. La eficiencia se
define en trminos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una
empresa invierte para alcanzar sus propsitos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar

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la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensin de los
propsitos organizacionales. Slo entonces los gerentes podrn utilizar los recursos
limitados a su disposicin tan eficientemente como les es posible.
c. GUA PARA LA COHERENCIA DE UNA ORGANIZACIN: El personal de una
organizacin necesita una orientacin relacionada con su trabajo. Si los propsitos de la
empresa se usan como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la
planeacin efectiva.
d. GUA PARA LA EVALUACIN DE DESEMPEO: El desempeo de todo el personal de
una empresa debe ser evaluado para medir la productividad individual y determinar lo que
se puede hacer para aumentar. Los propsitos organizacionales son los parmetros o
criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan
ms al cumplimiento de los propsitos organizacionales deben ser considerados como los
miembros ms productivos de ella. Las recomendaciones especficas para aumentar la
productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para
contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus propsitos.
4.5.2. LIDERAZGO
4.5.2.1. DEFINICIN
Se define como un proceso de influencia social en que el lder busca la participacin
voluntaria de los subordinados en un esfuerzo para alcanzar objetivos organizacionales.
Los lderes construyen equipos, generan cohesin y resuelven conflictos en el nivel
grupal, crean la cultura, el cambio en el nivel organizacional y pueden generar diferencias.
Influir

en los

empleados

para

que

persigan

voluntariamente

los

objetivos

organizacionales.
4.5.2.2. CARACTERSTICAS DE UN LDER.
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas:
- El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo
que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones
-

que ah existen.
La primera significacin del lder no resulta

culturales

por sus rasgos individuales

nicos, universales (estatura, baja aspecto, voz, etc)

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Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le
interesa, o ms brillante , o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que

sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por tanto no puede haber un ideal
nico para todos los grupos. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o
simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn
sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas

tambin carisma.
Por ltimo, otra exigencia que se la presenta al lder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad,

nunca podr demostrar su capacidad de lder.

4.5.2.3. TEORAS DE RASGOS Y COMPORTAMIENTO
a. TEORA DE RASGOS: A principios del XX, prevaleca la creencia de que los
lderes nace, no se hacen. Se pensaba que ciertas personas poseen rasgos
innatos que los convierten en lderes exitosos. Un rasgo de lderes es un
caracterstica fsica o de la personalidad que puede usarse para diferenciar a los
lderes de los seguidores. El prototipo de liderazgo es una representacin mental
de los rasgos y comportamientos que en opinin de la persona poseen los
lderes, as pues,

se entiende a percibir como lder a alguien que muestra

rasgos o comportamiento compatibles con el prototipo. La investigacin de Lord

demostr que se percibe como lderes a las personas con rasgos correspondientes
a la inteligencia, masculinidad

y dominio. Gnero y Liderazgo: La participacin

creciente de las mujeres en la fuerza laboral ha generado mucho inters para

entender las similitudes y diferencias entre los lderes y lideresas:
- Se concepta que hombre y mujeres despliegan ms liderazgo de
-

tareas y liderazgo social.

Las mujeres usan un estilo ms democrtico o participativo que los
hombres, y stos un estilo ms autocrtico y directivo.

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Las

ejecutivas,

calificadas

pos

sus colegas, administradores

subordinados directos, tuvieron calificacin ms alta que los ejecutivos

en diversos criterios de efectividad.
b. TEORAS DE ESTILOS CONDUCTUALES: Esta fase de liderazgo se inici
durante la Segunda Guerra Mundial como parte de una actividad encaminada a
desarrollar

mejores

lderes

militares. La

atencin

de la teora

de

comportamiento del lder, no en sus rasgos de personalidad.

- La consideracin es el comportamiento del lder relacionado con la
generacin de respeto o confianza a mutuos y se enfoca en el inters
-

de las necesidades.
La estructura de iniciacin es la conducta del lder que organiza y
define qu deben hacer los miembros del grupo para optimizar los

resultados.
c. TEORAS SITUACIONALES: Son las que proponen que los estilos de los
lderes deben adaptarse a la situacin de que se trata, plantean que la
efectividad de un estilo particular de comportamiento de un lder depende de
la situacin.
- Control circunstancial. Se refiera a la magnitud del control e influencia
que el lder tiene en su entorno de trabajo inmediato. Son tres las
dimensiones

de

control circunstancial: relaciones lder-miembro,

estructuras de tareas y poder del puesto.

d. TEORA DE RUTA-OBJETIVO: Robert House desarroll la teora de ruta-objetivo
del liderazgo. Propuso el modelo que describe como las percepciones de
expectativas

reciben influencia de las relaciones contingentes entre los cuatro

estilos de liderazgo y diversas actitudes y comportamiento de los empleados.

House cree que los lderes pueden manifestar dos o ms estilos de liderazgo
en ello contrasta con Fiedler, quin propone que tiene un estilo dominante.

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LIDERAZGO DIRECTIVO: Gua a los empleados respecto de qu y cmo

deben hacer, programa el trabajo, y mantiene normas de rendimiento.

LIDERAZGO PARTICIPATIVO: Consulta a los empleados y considera

seriamente sus ideas en las decisiones.

LIDERAZGO ORIENTADO A LOS LOGROS: Estimula a los empleados para

que brinden rendimiento mximo, ello al establecer objetivos difciles, hacer
nfasis en la excelencia y mostrar confianza en las capacidades de los
empleados.

LIDERAZGO SUSTENTADOR: muestra inters por el bienestar y necesidades

de los empleados, es amistoso y accesible y trata como iguales a los
trabajadores.

4.5.3. ESTRUCTURA
4.5.3.1. DEFINICIN
Una estructura organizacional define cmo se deciden, agrupan y coordinan formalmente las
tareas en el trabajo. Hoy seis elementos bsicos que deben abordarse cuando se va a disear
la estructura de una organizacin.
a. ESPECIALIZACIN LABORAL: Grado en el que las tareas de la organizacin
estn dividas en puestos de trabajo.
b. DEPARTAMENTALIZACIN: Despus de dividir las tareas mediante la
especializacin, hay que agruparlas de modo que se puedan coordinar aquellos
que sean comunes, la base para agrupar las tareas se llama departamentalizacin.
c. CADENA DE MANDOS: es una lnea continua de autoridad que se extiende de la
parte superior de la organizacin hasta el ltimo escaln y aclara quien reporta a
quien. Responde preguntas de los empleados como a quien acudir si se presenta

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un problema o ante quien son responsables. No es posible analizar la cadena de

mandos, sin considerar dos conceptos complementarios:
-

AUTORIDAD: Se refiere al derecho inherente de una posicin gerencial para

dar rdenes y esperar que se acaten.

UNIDAD DE MANDO: Sostiene el control de lnea continua de autoridad,

donde un subordinado debe tener slo un superior ante el cual es responsable
directo.

d.

TRAMO DE CONTROL: Esta cuestin de tramo de control es importante porque,

en buena medida, determina el nmero de niveles y administradores que tiene una
organizacin. Como tambin el nmero de subordinados que un gerente puede
dirigir con eficacia.

e. CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN:
-

CENTRALIZACIN: Grado en que la toma de decisiones est concentrada en

un solo punto de la organizacin.

DESCENTRALIZACIN: Grado en que la toma de decisiones est dividida en

varios puntos de la organizacin.

f.

FORMALIZACIN: Grado en el que las tareas en la organizacin estandarizadas.

4.5.3.2. TIPOS:
a. ESTRUCTURA SIMPLE: Estructura caracterizada por un grado escaso de
departamentalizacin, tramos amplios de control, autoridad centralizada en una sola
persona y poca formalizacin.

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b. BUROCRACIA: Estructura de las tareas operativas ms rutinarias que se consigue

mediante especializacin, reglas y regulaciones muy formalizadas, tareas
agrupadas en departamentos funcionales, autoridad centralizada, mrgenes
estrechos de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mandos.
c. ESTRUCTURA MATRICIAL: Estructura que crea lneas dobles de autoridad y
combina la departamentalizacin de funciones y productos.
4.3.4 MECANISMOS TILES
4.3.4.1 SUPERVISIN
4.3.4.1.1DEFINICIN
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de
los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias,
herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta
intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la
satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente,
y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa. Hoy ms que
nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con
altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus
colaboradores. Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar
y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo
necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple
esta misin.
4.3.4.1.2 OBJETIVOS
a. Mejorar la productividad de los empleados
b. Desarrollar un uso ptimo de los recursos
c. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
d. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
e. Monitorear las actitudes de los subordinados
f. Contribuir a mejorar las condiciones laborales
4.3.4.1.3 FUNCIONES

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De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro grandes funciones:
a. PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la prioridad
y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el
grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho
trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es
uno de los pilares fundamentales para el xito de cualquier supervisor.
b. DIRIGIR: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de decisiones,
lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas,
procurando que sus instrucciones claras, especficas, concisas y completas, sin olvidar
el nivel general de habilidad de sus colaboradores.
c. DESARROLLAR: Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar
constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y
analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal
nuevo y antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivar
hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin laboral y se lograra un trabajo de alta calidad
y productividad.
d. CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno
de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor como
conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor
debe evaluar constantemente para detectar en qu grado los planes se estn
obteniendo por l o por la direccin de la empresa.
4.3.4.2. PLANIFICACIN
4.3.4.2.1. DEFINICIN
Es proyectar el futuro deseado, medios necesarios y actividades a desarrollar para
conseguirlo. Hecho hasta aqu, podemos pasar a la fase de ejecucin y hacer los
controles necesarios, que permitirn detectar y corregir las posibles desviaciones entre
resultados obtenidos y los distintos objetivos marcados. Planificacin empresarial: La
planificacin estratgica, en la que se establecen los objetivos, las estrategias y los

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planes globales a largo plazo, normalmente son entre 3 y 5 aos. Esta actividad es
desarrollada por la alta Direccin, que se ocupa de problemas de gran amplitud, tanto
en trminos de actividad organizativa como de tiempo. La planificacin operativa,
donde se concretan los planes estratgicos y objetivos a un elevado grado de detalles.
As se establecen las tareas a desarrollar paras que se cumplan los objetivos y planes
a largo plazo. En esa etapa las actividades son un poco ms limitadas y van de 18
meses o un ao varias semanas. La planificacin adaptativa, pretende eliminar las
posibles divergencias entre los resultados y los objetivos relacionados con ellos. Hay
quienes consideran un nivel intermedio entra la planificacin estratgica y la operativa,
y que denominamos planificacin tctica o de medio plazo. Esta comparte algunas
caractersticas de cada una de ellas y su misin es conectarlas. En dicha figura se
observa la lgica correspondencia entre las fases desarrolladas en el rea productiva y
los que representan a la planificacin en mbito del conjunto empresarial. Se observa,
con trazo discontinuo, una interseccin entre planificacin operativa y lo que en las
empresas de fabricacin se denomina gestin de talleres. Esto se debe a que hay que
elaborar un programa detallado de operaciones de lo que debe realizarse en cada
unidad productiva en el muy corto plazo, lo que hace que se desarrolle una actividad
de planificacin a muy corto plazo (semanas e incluso das).
4.3.4.3. CONTROL
4.3.4.3.1. DEFINICIN
Es el proceso de determinar lo que se est llevando a cabo, a fin de establecer las
medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin de los planes.

Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn administrador

puede controlar sin ellos. l no puede medir si sus subordinados estn operando en la
forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo.
Generalmente, mientras ms claros, completos, y coordinados sean los planes y ms

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largo el periodo que ellos comprenden, ms completo podr ser el control. Un

administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo erraron, para
descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para evitar que
vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las
desviaciones, anticipados a ellas.
4.3.4.3.2. IMPORTANCIA
El control es de vital importancia dado que:
a. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen
planes exitosamente.
b. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
c. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
d. Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el momento
en que se establecen medidas correctivas.
e. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.
f.

Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

g. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y

consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
4.3.4.4. COORDINACIN
4.3.4.4.1. DEFINICIN.
La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin
con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus papeles dentro de la

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organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento,

a expensas de las metas de la organizacin. El grado de coordinacin depender de
la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe
entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas
requieren que exista comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella,
entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio
de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor
eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Un grado importante de
coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni
pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y
existe mucha interdependencia. Adems, las organizaciones que establecen objetivos
4.3.5.

altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinacin.

RECOMPENSAS
Las retribuciones son un aspecto omnipresente e invariablemente polmico de la vida organizacional.
Algunos empleados ven en su trabajo poco ms que una fuente de ingresos. Otros derivan gran
placer de esa actividad y la relacin con sus compaeros. El tema de las retribuciones
organizacionales incluye las compensaciones econmicas, sociales. Los sistemas de retribucin
varan mucho, es posible identificar e interrelacionar algunos componentes que le son comunes.
a. TIPOS DE RETRIBUCIN: La variedad y magnitud de las retribuciones organizacionales
incluidas en el pago del sueldo usual abruma la mente, desde los servicios de guardera
subsidiados, hasta las opciones para la compra de acciones, pasando por el reembolso de
colegiaturas universitarias. Adems que el sueldo y prestaciones evidentes, existen otras
retribuciones sociales y psquicas menos apreciables. Entre las retribuciones sociales, estn
las alabanzas y reconocimientos de otros dentro y fuera de la organizacin. Las de tipo
psquico provienen de las sensaciones personales de autoestima, satisfaccin consigo

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mismo y xito. Una tipologa alterna de las retribuciones organizacionales es la distincin

entre las extrnsecas e intrnsecas. La econmicas, materiales y sociales son retribuciones
intrnsecas, que se generan en los individuos. La importancia relativa de las retribuciones
extrnsecas e intrnsecas es una cuestin de cultura y gustos personales.
b. NORMAS DE RETRIBUCIN:
Es frecuente que surjan conflictos y debates ticos acerca de la justicia percibida de la
asignacin de retribuciones, en virtud del desacuerdo sobre las normas de retribucin
mismas. Una norma de retribucin fundamentada en la necesidad prevalecera en una
empresa familiar que administran sus propietarios. Los sistemas de retribucin efectivos se
basan en normas de intercambio claras y consensuales.
-

OPTIMIZACIN DE LA UTILIDAD: El objetivo de ambas partes es optimizar su

ganancia neta, sin importar cmo le vaya a la otra parte.

EQUIDAD: Segn la norma equidad en las retribuciones, stas deben asignarse en
proporcin a las aportaciones. Quienes contribuyan ms han de recibir ms
retribuciones. Es probable que la equidad sea un fenmeno comn a muchas
culturas, si bien su intensidad vara, Los principios bsicos de equidad y justicia,

evidentes en muchas culturas, son la base de esta norma.

IGUALDAD: La norma de igualdad en las retribuciones precisa que se retribuya por

igual a todas las partes, sin considerar sus aportaciones comparativas.

NECESIDAD: Esta forma precisa distribuir las retribuciones segn las necesidades
de los empleados, no con base en sus aportaciones.

c. CRITERIOS DE DISTRIBUCIN
Tres criterios generales de distribucin de retribuciones son los siguientes:
-

RENDIMIENTO: RESULTADOS. Resultados tangibles, como el rendimiento

individual, grupal u organizacional; cantidad y calidad de rendimiento.

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RENDIMIENTO: ACCIONES Y COMPORTAMIENTOS. Son ejemplos el trabajo de

equipo, cooperacin, asuncin de riesgos y creatividad.

CONSIDERACIONES AJENAS AL RENDIMIENTO: Las de costumbre o

contractuales, en que se retribuye el tipo de trabajo, su naturaleza, la equidad,
tenencia de acciones, nivel jerrquico.

4.3.6. ACTITUD AL CAMBIO

4.3.6.2. DEFINICIN
El cambio organizacional puede ser difcil y consumir tiempo, como sealaremos en el caso
introductorio. A pesar de lo retos, muchas organizaciones hacen los cambios necesarios pero al
mismo tiempo, el fracaso es tambin es algo comn. Hay una evidencia considerable de que las
organizaciones adaptables, flexibles, tiene una ventaja

competitiva sobre las organizaciones

rgidas, estticas. Como resultado, el manejo del cambio se ha convertido en un punto de

atencin central de las organizaciones eficaces.
4.3.6.3. PRESIONES PARA EL CAMBIO.
Durante los ltimos aos, la mayora de las organizaciones en todo el mundo ha tratado de
cambiarse a s misma, algunas ms de una vez. Sin embargo, por cada cambio que se ha visto
coronado por el xito, hay tambin un fracaso igualmente destacado. Las organizaciones que
estn bien colocadas par le cambio prosperarn, pero aquellas que lo pasan por alto se hundirn.
La variedad de presiones por el cambio es casi infinita. En esta seccin, examinaremos tres de
las ms importantes:
a. LA GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS. Las organizaciones se enfrentan a una
competencia

global en una escala sin precedentes. La globalizacin significa que los

principales participantes de la economa mundial son ahora corporaciones internacionales

o multinacionales. El surgimiento de estas organizaciones globales crea presiones sobre

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las compaas nacionales a fin de internacionalizar y redisear operaciones. Por

tradicin, entre las principales fuerzas que se oponen en marcha en la globalizacin estn:
- La recuperacin econmica de Alemania y Japn despus de su derrota de la
-

Segunda Guerra mundial.

El surgimiento de nuevos pases industrializados, como Corea del Sur, Taiwn,

Singapur y Espaa.
El cambio radical de las economas de planeacin central a economas de
mercado que tiene

lugar en Europa Oriental, Rusia y otras repblicas

de la

antigua unin Sovitica, y en una menor medida en China.

El surgimiento de nuevos bloque de poder de negocios internacionales, que
surgen de la unificacin econmica de Europa y el bloque de yen de Japn y

sus socios comerciales de la Cuenca del Pacfico.

b. LA DIFUSIN DE LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN Y DE LAS REDES DE
COMPUTACIN. Comprende redes de computadoras, sistemas de telecomunicaciones y
mecanismos a control remoto, la tecnologa de la informacin est teniendo una influencia
radical en los empleados individuales, equipos y organizaciones. Por ejemplo, los
expertos han estudiado su impacto en las organizaciones, han hecho notar que la TI:
-

Cambia casi lo que se refiere a una compaa: su estructura, productos,

mercados y procesos.

Incrementa el

valor

de los

activos

invisibles

, como

el conocimiento,

competencia y capacitacin;
-

Democratiza una compaa, porque los empleados tienen ms informacin y

pueden hablar con cualquier persona de la empresa;

Incrementa la flexibilidad del trabajo al permitir que ms gente trabaje en casa,

en el camino o en horarios que le acomode; y permite que las compaas
unifiquen sus operaciones globales y trabajen das de 24 horas alrededor del
mundo.

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c. LOS CAMBIOS EN LA NATURALEZA DE LA FUERZA LABORAL EMPLEADA POR LAS

ORGANIZACIONES. Adems de enfrentar los retos planeados por la globalizacin y los
rpidos cambios de la tecnologa de la informacin, las organizaciones deben atraer
empleados

en un mercado

laboral

cambiante. Por lo tanto

las

presiones por

oportunidades iguales en las prcticas de contratacin , ascensos y despidos, se

mantendrn por algn tiempo en el futuro. Otras tendencias aumentan el reto para las
organizaciones. Por ejemplo las familias en que ambos progenitores trabajan se estn
volviendo con rapidez en la norma, en el lugar de la excepcin, en la mayora de las
sociedades industrializadas.
4.3.6.4. RESISTENCIA AL CAMBIO
El cambio significa moverse de lo conocido a lo desconocido. Como el futuro es incierto y puede
afectar negativamente las carreras sueldos y competencias de la gente, en general los
miembros de la organizacin no apoyarn el cambio a menos que razones muy poderosas
los convenzan de hacerlo. A menudo, la resistencia abierta se manifiesta en huelgas, menor
productividad, trabajo defectuoso e incluso

sabotaje. La resistencia encubierta se expresa

mediante demoras y ausentismo mayores, solicitudes

de traslados, renuncias, prdida de

motivacin, nimo ms bajo y tasas ms altas de accidentes o errores. Una de las formas
ms dainas de la resistencia es la pasividad de los empleados (una falta de participacin en la
propuestas de cambio) y finalmente una falta de compromiso con las propuestas, incluso
cuando han tenido la oportunidad de participar en la correspondiente toma de decisiones. La
resistencia al cambio ocurre por diversas razones, alguna se identifican con las personas, pero
otras incluyen la naturaleza y estructura de las organizaciones. La combinacin de estas dos
fuentes de resistencia puede ser devastadora para los esfuerzos de cambio. Gerentes y
empelados necesitan comprender las razones de las fuentes de resistencia al cambio y sus
fuentes.

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a. RESISTENCIA INDIVIDUAL. Se puede observar en el siguiente cuadro, no son las nicas

razones por las que los individuos se resisten al cambio en el trabajo, pero son comunes y
frecuentemente son importantes.
PERCEPCIONES: Una vez que las personas establecen una visin de la
realidad, se resisten a cambiarla. Leen o escuchan slo las cosas con las que estn de
acuerdo, olvidan a su conveniencia cualquier conocimiento capaz de conducir a otros
puntos de vista, malentienden aquella comunicacin que, si se entiende de manera
-

correcta, no estara de acuerdo sus actitudes y valores.

PERSONALIDAD: Algunos aspectos de la personalidad de un individuo puede
predisponerlo

contra el cambio, podramos sealar

que la autoestima

es una

caracterstica importante de la personalidad que determina la forma en que una

persona se conduce en una organizacin. Otra caracterstica de personalidad es el
ajuste. La gente nerviosa, con dudas y de estado de nimo variable suele tener
dificultades para modificar su conducta. Quiz se resista al cambio hasta que las
personas de las que dependen, lo acepten. Estos empleados dependen de sus
supervisores para obtener una retroalimentacin de su desempeo. Es probable que
adopten ninguna tcnica o mtodo nuevos para realizar su trabajo, a menos que los
supervisores las apoyen
-

personalmente y les muestren la forma en que estos

cambios mejorarn del desempeo o beneficiarn en algn sentido a los empleados.

HBITOS: un hbito llega a ser fuente de comodidad y seguridad y
satisfaccin para la gente, porque le permite ajustarse al mundo y hacerle frente. El
que un hbito se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende ,

en cierta medida, de que las personas perciben ventajas de cambiar su conducta.

AMENAZAS AL PODER E INFLUENCIA: Algunas personas tal vez visualicen el
cambio en las organizaciones como una amenaza a su poder o influencia. El control de
algo que necesitan otros, como informacin o recursos, es una fuente de poder en las
organizaciones.

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TEMOR A LO DESCONOCIDO: Enfrentarse a lo desconocido hace que la

mayora de las personas se angustie. Cada cambio importante es una situacin de
trabajo acarrea un elemento de incertidumbre. Las personas que comienzan

un

nuevo empleo tal vez se preocupen por su capacidad para despearse en forma
adecuada. Las mujeres que continan su vida laboral despus de criar una familia,
se pueden sentir ansiosas por la forma en que se adaptarn a los dems
-

trabajadores luego de una larga ausencia del lugar de trabajo.

ENFRENTARSE A LO DESCONOCIDO: Hace que la mayora de las personas se
angustie. Cada cambio importante en una situacin de trabajo acarrea un elemento de
incertidumbre. Las personas que comienzan un nuevo empleo tal vez se preocupen por
su capacidad para desempearse en forma adecuada. Las mujeres que continan su vida
laboral despus de criar una familia, se pueden sentir ansiosas por la forma en que

adaptaran a los dems trabajadores, luego de una larga ausencia del lugar de trabajo.
RAZONES ECONMICAS: El dinero pesa mucho en el razonamiento de las
personas y, desde luego el lgico que se resistan a los cambios que podran reducir sus
ingresos. En un sentido muy real, los empleados han invertido en el status quo de su
trabajo, es decir, aprendieron la forma de realizar bien su puesto, cmo obtener buenas
evaluaciones de desempeo y la manera de interactuar con los dems. En ocasiones, los
problemas y la insatisfaccin en una compaa son tan graves que existe una disposicin

general que favorece al cambio.

b. RESISTENCIA ORGANIZACIONAL
En cierta medida, la naturaleza de las organizaciones es resistirse al cambio. Muchas veces las
organizaciones son ms eficaces cuando realizan tareas rutinarias, y tienden a desempearse
en forma deficiente cuando llevan a cabo por primera vez, al menos al principio. Dentro de las
fuentes ms importantes de resistencia organizacional al cambio tenemos:
DISEO DE LA ORGANIZACIN: Las organizaciones necesitan estabilidad y
continuidad para funcionar bien. Las organizaciones quiz tengan puestos estrictamente
definidos, lneas de autoridad y responsabilidad especficas con claridad, y flujos de

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informacin limitados, de arriba abajo. El uso de un diseo rgido y el apego a la jerarqua

de autoridad puede provocar que los empleados recurran slo a ciertos canales de
comunicacin especficos y centren la atencin slo en sus propios deberes y
-

responsabilidades.
CULTURA ORGANIZACIONAL: La cultura organizacional desempea un papel
esencial en el cambio. Las culturas no son fciles de modificar y se pueden convertir en
una fuente principal de resistencia al cambio necesario. Un aspecto de la cultura
organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de

cambio.
LIMITACIONES DE RECURSOS: El cambio exige capital, tiempo y gente muy
capacitada. En cualquier momento, directivos y empleados de una organizacin pueden
haber identificado cambios que se podran o deberan hacer, pero tal vez hayan tenido

que diferir o abandonar algunos de os cambios a causa de las limitaciones de recursos.

4.3.6.5. SUPERACIN DE LA RESISTENCIA
Para ser realistas, la resistencia al cambio nunca cesar por completo, Sin embrago, administradores
y empleados pueden aprender a identificar y a minimizar la resistencia y, de esta forma, convertirse
en agentes de cambio ms eficaces. Muchas veces las personas pasan dificultades para
comprender con claridad las situaciones de cambio. Parte de la razn de ello es que incluso el
anlisis de un problema de cambio puede ser muy complejo cuando debe considerarse un gran
nmero de variables. Kurt Lewin, uno de los primeros psiclogos sociales, desarrollo una forma de
observar el cambia que ha sido muy til para administradores y empleados cuando enfrentan el reto
del cambio. Lewin consider el cambio no como un hecho dado, si no como un equilibrio dinmico de
fuerzas que actan en direcciones opuestas. Su enfoque, denominado anlisis de campos de fuerza,
sugiere que cualquier situacin puede considerarse en un estado de equilibrio resultante del
equilibrio de fuerzas que se empujan sin cesar entre s. Ciertas fuerzas en la situacin (varios tipos
de resistencia al cambio) tiendan a mantener el status quo. Al mismo tiempo, varias presiones para el
cambio actan en oposicin a estas fuerzas y empujan a favor del cambio. Para iniciar el cambio,

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una organizacin debe emprender una o ms de las tres acciones siguientes para modificar el
equilibrio de fuerzas vigentes:
-

Incrementar la fuerza de la presin a favor del cambio

Reducir la intensidad de las fuerzas que se resisten o eliminarlas totalmente de la situacin.

Cambiar la direccin de una fuerza, por ejemplo, transformando una resistencia en una
presin que favorezca el cambio.

El uso del anlisis de los campos de fuerza para comprender los procesos de cambio tiene dos
beneficios principales. Primero, requiere que los gerentes y empleados analicen la situacin.
Conforme se adquiere habilidad para diagnosticar las fuerzas que presionan a favor del cambio y las
que se oponen, la gente estar en posibilidad de comprender mejor los aspectos importantes de
cualquier situacin de cambio. Segundo, un anlisis de los campos de fuerza resalta los factores que
es posible cambiar y cules no. Muchas veces las personas desperdician tiempo en el estudio de
acciones relacionadas con fuerzas sobre las que poseen poco control, si es que tienen alguno.
Cuando individuos y equipos concentran la atencin en las fuerzas sobre las que tiene algn control,
aumenta la posibilidad de cambiar la situacin. Por supuesto el anlisis cuidadoso de una situacin
no garantiza que el cambio se pueda llevar buen trmino. Por ejemplo, las personas en control tienen
la tendencia natural a aumentar la presin hacia el cambio en cualquier situacin para producir el
cambio que desean. Aumentar esa presin tal vez d como resultados cambios a corto plazo, pero
tambin puede plantear un costo alto; la presin intensa sobre las personas y los grupos crean
conflictos que interrumpen la marcha de la organizacin. Con frecuencia, la forma ms eficaz de
aplicar los cambios necesarios consiste en identificar las resistencias existentes y centrar los
esfuerzos en eliminarla o reducirla todo lo que sea posible.
4.3.6.6. RELACIONES INTERPERSONALES

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Lo que el administrador y/o gerente debe considerar respecto a la comunicacin.

-

La comunicacin es uno de los procesos vitales que alientan la vida de una estructura
organizacional. En el trabajo de una organizacin es imposible evitar la comunicacin.
Puede ocurrir que la comunicacin sea ineficiente, pero nunca que no exista
comunicacin.

La calidad de las decisiones administrativas depende, en gran medida, de la calidad

dela informacin disponible. La comunicacin es un proceso mediante el cual se
transmite informacin, la cual es comprendida porque se efecta utilizando smbolos
comunes.

Todo lo que hace el administrador comunica algo a las personas. La cuestin ms

importante es saber cul es el efecto de lo que fue comunicado. Todo administrador es
un comunicador.

El proceso de comunicacin est compuesto por varios elementos bsicos , que

siempre deben estar presentes si el objetivo es una buena comunicacin.

El diseo organizacional y el proceso de comunicacin son indispensables. El diseo

organizacional deber permitir la comunicacin en tres direcciones distintas: de abajo
hacia arriba, de arriba hacia abajo y en forma horizontal.

Cuando los procesos para codificar y decodificar son homogneos, la comunicacin es

ms eficaz. Cuando estos procesos son heterogneos la comunicacin tiende a fallar.
Existen numerosas barreras que contribuyen a que falle la comunicacin. Los
administradores deben estar al tanto de aquellas que son importantes para el caso en
cuestin.

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Existen numerosas tcnicas que sirven para mejorar la comunicacin y que puede ser
usadas por los administradores, pero uno de los requisitos necesarios para usarlas es la
percepcin

consciente de que la comunicacin implica el acto de entender y de ser

entendido. Un buen comunicador tambin debe ser un buen receptor.

4.3.6.7. OBSTCULOS INTERPERSONALES

Existen numerosos obstculos para la comunicacin interpersonal, entre los ms importantes estn
los derivados de las diferencias

individuales de personalidad y percepcin. Los rasgos

individuales de personalidad que funcionan como obstculos incluyen una baja adaptacin)
nerviosismo, inseguridad, volubilidad), baja sociabilidad (timidez, poca asertividad, retraimiento),
baja autoconciencia (impulsividad, descuido, irresponsabilidad), baja afabilidad(independencia,
frialdad, grosera) y baja apertura intelectual ( aridez, carencia de imaginacin, mente literal). Es
ms probable sean tranquilos y emocionales poco expresivos. Adems de estos obstculos
fundamentales a la comunicacin interpersonal, tambin existen algunos obstculos directos como
el ruido (interferencia en el canal con el mensaje que se intenta comunicar) y la semntica
(mismas palabras pueden significar cosas diferentes para personas distintas).
5.
DESCRIPCION DE RESULTADOS
5.3.4. PRPOSITO

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BENEDICTO XVI

P ROP SITO

BAJO; 31%

ALTO; 29%

MEDIO; 41%

En el factor de Propsito, el 29% de los colaboradores refieren tener conocimientos sobre el propsito
de la institucin; el 31% de los colaboradores refieren no tener en claro el propsito y objetivo de la
organizacin; por ltimo, el 40% de los colaboradores mantiene un posicin neutra.

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BENEDICTO XVI

ESTRUCTURA

BAJO; 29%

ALTO; 35%

MEDIO; 36%

5.3.5.

ESTRUCTURA

En el factor de Estructura, el 29% de los colaboradores refieren que la divisin de la institucin no est
debidamente estructurada; el 35% de los colaboradores refieren que la divisin de la institucin,
mantiene una estructura adecuada; por ltimo, el 36% de los colaboradores mantiene una posicin
neutra.

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BENEDICTO XVI

LIDERAZGO

BAJO; 22%
ALTO; 38%

MEDIO; 40%

5.3.6.

LIDERAZGO

En el factor de liderazgo, el 22% de los colaboradores refieren que sus jefes inmediatos, no cumplen
la funcin de lder, que apoye su crecimiento laboral; el 38% de los colaboradores refieren que sus
jefes inmediatos dirigen adecuadamente su gestin aportando a su desarrollo y desempeo laboral;
por ltimo, el 40% de los colaboradores mantiene una posicin neutra.

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BENEDICTO XVI

RELA CIONES

BAJO; 27%

ALTO; 36%

MEDIO; 37%

5.3.7.

RELACIONES

En el factor de Relaciones, el 27% de los colaboradores refieren que hay un dficit en las relaciones
interpersonales dentro de la institucin; el 36% de los colaboradores refieren que se mantienen buenas
relacione s interpersonales dentro de la institucin; por ltimo, el 37% de los colaboradores mantiene una
posicin neutra.

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BENEDICTO XVI

RECOMP ENSAS

ALTO; 25%
BAJO; 42%

MEDIO; 33%

5.3.8.

RECOMPENSAS

En el factor de recompensas, el 42% de los colaboradores refieren que la institucin no recompensa

adecuadamente su gestin laboral; el 25% de los colaboradores refieren que se sienten debidamente
recompensados por la labor que cumplen dentro de la institucin; por ltimo, el 33% de los colaboradores
mantiene una posicin neutra.
5.3.9.

MECANISMOS TILES

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BENEDICTO XVI

MECANISMO TILES

BAJO; 32% ALTO; 35%

MEDIO; 33%

En el factor de Estructura, el 35% de los colaboradores refieren que cuentan con la tecnologa y
herramientas necesarias para realizar su labor; el 32% de los colaboradores refieren que no
cuentan con

el material adecuado para

colaboradores mantiene una posicin neutra.

5.3.10. ACTITUD AL CAMBIO

desarrollar su gestin; por ltimo, el 33% de los

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BENEDICTO XVI

A CTITUD AL CAMBIO

BAJO; 34% ALTO; 33%

MEDIO; 33%

En el factor de actitud al cambio, el 33% de los colaboradores refieren que se adaptan rpidamente
a los cambios que puedan ocurrir dentro de la institucin; el 34% de los colaboradores refiere que
no logran adaptarse a los cambios suscitados dentro de la institucin; por ltimo, el 33% de los
colaboradores mantiene una posicin neutra.
6.

DISCUSIN DE RESULTADOS
6.1. PRPOSITO

ALTO
43

BAJO
107

Segn nuestros resultados la mayora de los colaboradores no tienen en claro conocimiento de los
propsitos de su organizacin, tales como misin, visin, y los fines los cuales persiguen. Ellos

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BENEDICTO XVI

conllevara a no desarrollar adecuadamente su trabajo, considerando que la mayora, lo perciben de

esta manera.
6.2. ESTRUCTURA

ALTO

BAJO

107

43

Segn nuestros resultados, los colaboradores conocen en su mayora como estn distribuidas las
tareas y responsabilidades dentro de la organizacin, y ello conllevara a desarrollar adecuadamente
su trabajo, pues tienen conocimientos de las actividades.
6.2.1.

ALTO

LIDERAZGO

BAJO

57

93

Segn nuestros resultados, los colaboradores no identifican la influencia del lder en las
actividades que realizan, pues no reciben la direccin, coordinacin y motivacin necesaria para
desarrollar las distintas actividades.
6.2.2.

ALTO
54

RELACIONES

BAJO
96

Segn nuestros resultados, los colaboradores en su mayora , muestran buenas relaciones

interpersonales, y comunicacin entre los miembros de la organizacin, lo que conllevara a
desarrollar un adecuado trabajo en equipo.
6.2.3.

RECOMPENSAS

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BENEDICTO XVI

ALTO

BAJO

37

113

Segn nuestros resultados, los colaboradores asumen que no reciben recompensas formalmente
(paquete de remuneraciones, sistema de incentivos, etc.), lo cual implica que no haya una
motivacin y no se sientan recompensados, al desarrollar su trabajo.
6.2.4.

MECANISMOS TILES

ALTO
52

BAJO
98

Segn nuestros resultados, los colaboradores reconocen que la organizacin no satisface la gestin
de los miembros, pues no hay procesos y medios claros que satisfacen sus necesidades.
6.2.5.

ALTO
50

ACTITUD AL CAMBIO

BAJO
100

Segn nuestros resultados, los colaboradores no muestran una adecuada actitud al cambio, por
lo cual les es difcil adecuarse a nuevas situaciones.
7. CONCLUSIONES
Despus de este estudio, podemos llegar a las siguientes conclusiones con respecto a la
organizacin.
Los colaboradores no tienen en claro conocimiento de los propsitos de su organizacin, tales como
misin, visin, y los fines los cuales persiguen. Ellos conllevara a no desarrollar adecuadamente su
trabajo, considerando que la mayora, lo perciben de esta manera. As mismo, colaboradores
conocen en su mayora como estn

si

distribuidas las tareas y responsabilidades dentro de la

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BENEDICTO XVI

organizacin, y ello conllevaran a desarrollar adecuadamente su trabajo, pues tienen conocimientos

de las actividades. Tambin, no identifican la influencia del lder en las actividades que realizan,
pues no reciben la direccin, coordinacin y motivacin necesaria para desarrollar las distintas
actividades. A su vez

que en

su

mayora , muestran buenas relaciones interpersonales, y

comunicacin entre los miembros de la organizacin, lo que conllevara a desarrollar un adecuado

trabajo en equipo. Tambin, los colaboradores asumen que no reciben recompensas formalmente
(paquete de remuneraciones, sistema de incentivos, etc.), lo cual implica que no haya una motivacin
y no se sientan recompensados, al desarrollar su trabajo. As, los colaboradores reconocen que la
organizacin no satisface la gestin de los miembros, pues no hay procesos y medios claros que
satisfacen sus necesidades. Por tal motivo, los colaboradores no muestran una adecuada actitud al
cambio, por lo cual les es difcil adecuarse a nuevas situaciones.
- PRPOSITO: Los colaboradores no estn debidamente comunicados respecto a los
-

objetivos de la institucin.
ESTRUCTURA: La estructura organizacional de la institucin est correctamente diseada y

dividida.
LIDERAZGO: Los colaboradores sienten que sus jefes inmediatos, no apoyan sus
esfuerzos, adems de no ser dirigidos y guiados de manera adecuada en su labor dentro de

la institucin.
RELACIONES: Los colaboradores no mantienen buenas relaciones interpersonales, dentro

de la institucin.
RECOMPENSAS: Los colaboradores no se sienten debidamente recompensados, por la

labor que desarrollan dentro de la institucin.

MECANISMOS TILES: Los colaboradores no cuentan con los herramientas y materiales

necesarios que cada rea necesita para la gestin de sus actividades.

ACTITUD AL CAMBIO: Los colaboradores no se adaptan con facilidad a los cambios que se
suscitan dentro de la institucin.

8. RECOMENDACIONES
Generar los espacios de dilogo sincero y bsqueda de soluciones conjuntas suelen
ser la salida ms apropiada. Los jefes (si no estn involucrados) no deben tomar partido, pero
tampoco deben ignorar lo que ocurre.

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BENEDICTO XVI

Para evitar tensiones y lograr una mayor sinceridad de las personas involucradas es
recomendable hacer unos descargos iniciales de manera individual, para luego realizar una reunin

conjunta y aclarar los motivos de las diferencias.

La comunicacin eficaz entre el personal y las directivas desde antes de que las cosas
ocurran se convierte en la mejor herramienta para evitar posteriores tragos amargos. Los ejercicios
de integracin desde el principio del proceso, tambin motivan a las partes a adaptarse de manera
ms rpida.

Hablar con los trabajadores, explicarles el porqu del aumento de trabajo (temporada,
cambios, compromisos u objetivos ms ambiciosos) son el primer paso para que ellos entiendan

que se trata de un proceso necesario.

Es necesario conocer las aspiraciones de cada uno de los empleados para fortalecer su

desarrollo profesional.
El reconocimiento al esfuerzo y el trabajo no es un elemento que represente una
inversin para la organizacin, pero puede significar mucho para un colaborador. As que intente
borrar del lxico de sus gerentes o supervisores las frases para eso se le paga, agradezca que
tiene trabajo o si supiera cuantas hojas de vida tengo en mi escritorio.

9. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
- Chiavenato, I. (2007). Administracin de recursos humanos: El capital humano de las organizaciones.
-

Mxico. Editorial McGraw-Hill.

Esquivel, Mara; Segura, Mnica; Machorro, Isaac; Aguilar, Jos & Hernndez, Jos (Mayo-Agosto
2015). Artculo: Diagnstico Organizacional de las micro, pequeas y medianas empresas de San

Juan Bautista Tuxtepec, Oaxaca. Salud y Administracin. Volumen 2, nmero 5. PP 11-19.

G. Flores Sols (2014). El Modelo de Seis Cajas de Marvin Weisbord. Recuperado de:
http://www.academia.edu/9541511/El_Modelo_de_Seis-Cajas_de_Marvin_Weisbord

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10. ANEXOS
Tabla de respuestas segn factores.

Tabla de puntajes.

Tabla de puntajes por nivel.