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Agenda
1. Conceptos modernos de Marketing Industrial
2. Casos prcticos de Marketing Industrial
3. Tips para el Gerente de Marketing Industrial
Cul es el propsito de un
Negocio?
Propsito de un Negocio
La rentabilidad es un requisito!
Permiten obtener el
conocimiento que
Necesitan
Permiten convertir
ese Conocimiento
en Accin Eficaz
ESTRATEGIA B2B
Estrategia
Corporativa
Estrategia
Competitiva
Estrategia
Comercial
R
U
I
D
O
Directorio G.G
G.G G.C
ADM/OPER/FINANZAS/D/RRHH/INNOVA
Mercado Hper-Dinmico
Cliente
MACROAMBIENTE (PESTA)
E
S
T
R
A
T
G
I
C
O
Cadena Industrial
Roberto Mora Cortez, MSc. MBA 2014
Segmentacin
Targetting
Posicionamiento
Marketing Mix B2B
STP
6 Ps
INNOVACIN
-Producto
-Mercado
-Proceso
-Disruptiva
-Inversa
- Discovery Team
- IRS (Bonding)
- Fuerza de Ventas
Imagen y Posicionamiento
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
de Precios (Pricing)
Comunicacional
Distribucin/Logstica
de Desarrollo de Productos
4 Ps Clsicas
B2B
Instead of Focus on
Solution
Product
Instead of Focus on
Access
Place
Instead of Focus on Value
Price
Instead of Focus on
Promotion Education
Caractersticas Representativas de la
Comercializacin Industrial
Los clientes estn concentrados (generalmente).
En Nmero total o representativo (80/20).
Geogrficamente.
Cliente empresa es ms informado (tcnico y de mercado).
Proceso de Compra-Venta es largo y complejo.
Es un proceso de mercadeo ms relacional (ojo con las actitudes y
la tica).
Marketing Industrial
Conceptos Equivalentes:
Qu es Marketing Industrial?
Definicin Clsica:
Es el Marketing de productos y servicios a empresas
comerciales, Gobierno, y ONGs
Neo-Definicin*:
Es una filosofa de empresa, es una forma de entender
el negocio, es una forma de ser, que vive al cliente como
centro de las decisiones.
*Fuente: Jess Fernndez (2010), Marketing Industrial: El gran desconocido.
Producir
Vender
Comprender
Producir
Vender
Claudio Saavedra, PhD, 2011.
Un Gran Error
El Marketing Industrial se ha preocupado ms por el
Comportamiento
de
Compra
que
del
Comportamiento del Cliente.
Cultura de Marketing
La oficina y el escaso tiempo con los clientes genera
inseguridad en el diseo de estrategia.
Su organizacin sta convencida que sus productos siempre se
pueden mejorar a favor de los clientes.
TIP N 1
Demanda Derivada
La demanda de Productos/Servicios Industriales se deriva
de la demanda de productos/servicios de sus clientes (la
cual tambin puede ser derivada).
Demanda Derivada
Demanda Primaria
La demanda de bienes de consumo determina la
de los bienes industriales.
A mayor demanda del bien de consumo mayor
demanda del bien industrial que interviene en su
produccin, y viceversa.
Demanda Primaria
Un Ejemplo usando el Caso anterior:
Demanda Conjunta
La demanda conjunta se refiere a situaciones donde dos
productos se usan al mismo tiempo y tienen demanda
ligada:
Ej:
Demanda Conjunta
Conceptos de Demanda
Elasticidad de la demanda: es el porcentaje de cambio
en las ventas relativo al porcentaje de cambio en el precio.
Demanda Inelstica?
Demanda Elstica?
INVESTIGACIN E
INTELIGENCIA DE
MERCADOS B2B
Malhotra, 2004.
Datos
Informacin
Por qu no es lo mismo?
Malhotra, 2004.
Datos
Informacin
No es suficiente!
Reconocer y definir
el Problema de Marketing
Definir el Problema de
Investigacin
Obtener los
datos
(Necesidades de Informacin)
Especificar el Diseo
de la Investigacin y
las Fuentes de Datos
Desarrollar el mtodo de
obtencin de datos
Procesar
los datos
Analizar
los datos
Presentar los
Resultados
Malhotra, 2004.
Caractersticas observadas:
Depende de la Industria
Muchos datos poca Informacin
Uso reactivo
Obligatoriedad (Ej.: ISO)
Formatos en general no validados ni en contenido ni
cuantitativamente
Validacin de Contenido
Validacin de Contenido
Clientes
Expertos
Literatura
Validacin de Contenido
Validacin de Contenido
Qu se necesita?
Experiencia y Talento
Definicin de la Muestra
Cul es el n ptimo?
Cul es el n mnimo?
Unidimensionalidad de Constructos
Unidimensionalidad de Constructos
Unidimensionalidad de Constructos
Confiabilidad de Constructos
1. Capacidad Test-Re Test de la mtrica.
Cmo?
Utilizando una medida de Confiabilidad, Ej: Alpha de Cronbach
Los Alphas de Cronbach deben tener un factor mnimo en cada
constructo.
Unidimensionalidad y Confiabilidad
Qu se necesita?
Paciencia y Conocimiento Estadstico
TIP N 2
First Stage
Raw
Materials
extraction
Second Stage
Material
Processing
Third Stage
Manufacturing
of parts and
subassembly
Fourth Stage
Final
assembly
Fifth Stage
Distribution
After
market
Consumption
Wholesale
and retail
to
household
consumers
Fuente: Ames & Hlavacek, 1984. Managerial Marketing for Industrial Firms.
The closer you are to the final end-user, the shorter the
chain (Example; Deere tractors and hydraulic quick
couplers)
Cadena Industrial
Su Uso es Estratgico!
Dibjelas con la alta gerencia de la
empresa, analcelas y
comprndalas!
TIP N 3
Unidad de Toma de
Decisiones (DMU) B2B
TIP N 4
Canales de Marketing
B2B
Canal de Marketing:
Conjunto de organizaciones interdependientes que
participan en el proceso de poner un producto o servicio
a disposicin del consumidor o usuario de negocios.
Importancia:
1. Las decisiones de canal afectan directamente a
cualquier otra decisin de marketing
Ej.: Fijacin de precios, comunicaciones de marketing
Influencia de un intermediario
Fuerza de
Ventas
Fuerza de
Ventas
Segmento 1
de Negocios
Mandante
Segmento 2
de Negocios
Mandante
Distribuidores
Retail
Segmento 3
de Negocios
Mandante
Distribuidores
Especializados
Segmento 4
de Negocios
Mandante
Physical Possesion
Ownersship
Ownersship
Ownersship
Promotion
Promotion
PRODUCER
Promotion
Negotiation
Financing
Risking
Ordering
Payment
Negotiation
Financing
Risking
RETAILERS
Physical Possesion
WHOLESALERS
Physical Possesion
Negotiation
Financing
Risking
Ordering
Ordering
Payment
Payment
CONSUMER INDUSTRIAL
AND HOUSEHOLD
Costo
Posesin fsica
Almacenaje y reparto
Propiedad
Inventarios
Promocin
Negociacin
Tiempo y legales
Financiamiento
Riesgo
rdenes o pedidos
Pago
TIP N 3
*Source:
The Thomas Alva Edison Library, Rutgers University, New Brunswick, New Jersey
Clayton M. Christensen
The
Summary:
The Improved Job Outcomes Approach
Una metodologa que observa y aprende de cmo
end-users, the customers customers y OEMs desempean
tareas en sus lugares de trabajo.
Requiere equipos de personas para salir a terreno,
plantas, oficinas, y laboratorios para ver como los
usuarios hacen su trabajo, y ver o experimentar sus
problemas y dolores.
El objetivo es mejorar los resulatdos de las tareas del
cliente del cliente y usuario final, e incluye ciclos de vidas
ms cortos o menores costos, mejoras en la productividad
y mayor desempeo.
James Hlavacek, PhD., 2010
YOU MUST:
DO NOT:
Quick
Coupler
Manufacturer
(Parker Hannifin)
1.
Immediate
Customer
AG Equipment
OEMs
Deere, Kubota,
New Holland,
J.I. Case
2.
Customer's
Customer
3.
End-Use
Farmers
AG Dealers
Maintenance/
Service &
Industrial
Supply
Distributors
(some may
order
replacement
couplings on
the Internet)
(Never let one party speak for another party in the chain)
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No part may be reproduced in any form or by any electronic or mechanical means without permission in writing from James D. Hlavacek.
Body
Implant
Supplier
Stryker
Medical
1.
Immediate
Customer
Orthopedic
Surgeons
2.
Customer's
Customer
FDA
Compliance &
Safety
Authorities
3.
Hospital
Administrators
Costs
and Quality of
Care
4.
Third Party
Payers
Medicare &
Insurance
Companies
5.
Patient or
End-User
Elective or
Emergency
Surgery
6.
Physical
Therapist
Hospital
Employee or
Outside Service
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Polymer
Supplier
BASF
Polymer Our
Manufacturer
1.
Immediate
Customers
2.
Customer's
Customer
Ink
Manufacturers
Sun, Flint, Toyo
Mostly
processing needs
Commercial
Printers
Mostly
performance
needs
3.
Customers'
Customers'
Customers
4.
Retailers
Packaging
Companies
MeadWestvaco,
Bemis, Printpack
McDonalds,
Wendy's
(Our End-User)
Fast Food
Companies
5.
Households
or
Final
Users/Retail
Consumers
1.
2.
3.
4.
OEM
BUILDERS
RESIN SOLUTIONS
FILMS
POLARIZERS
PANELS
Diacel CTA
Fuji
Nitto Denko
Konica
LG Chemical
Samsung
LG Display
Hyosung
Optimax
Zeon - COP
TacBright/LOFO
Sumitomo
JSR COP
IPI
Sanritz
Nippon Zeon
Others
Sharp
AUO
CMO
Others
5.
RETAILERS
6.
END-USER GROUPS
Samsung
SONY
LG Elect.
Sharp
Panasonic
TIP N 5
(1)
Textile Chemical
Supplier
In-licensed a proprietary
aerospace technology that
increases the durable
wear-life of uniforms by 30%
and thus decreases the
garment replacement rate
by 25%.
May also increase
appearance in color
retention and reduce
fraying.
Downstream end-use
testing methods had to be
known.
(2)
Immediate Customers
Textile Mills
Fabric Finishers
(Mostly in Asia)
(3)
Customers Customer
(Workwear Rental Market)
Technical Pull-Through
Between 1 & 3
Customers
Customer
Common
Testing Methods
(4)
People wearing uniforms are the final end-user
1.
2.
3.
4.
5.
Market Segments
(by vocation and kind of soil):
Automotive-Manufacturing and
Repair
Flame Resistant
Meat Processing/Hospitals
Clean Room/Labs
Five Job Outcomes, Goals and
testing methods:
Increase Comfort
Reduce Shrinkage Control
Improve Durability-Strength/WearLife
Improve Appearance Fraying and
Color Retention
More Safety-Fire Resistance
Common Objections to
Downstream Value Chain Studies
Why the immediate customer and/or your salespeople often
do not like you to go downstream to learn:
1. Think youll go around or eliminate them (especially paranoid
distributors)
2. Dont want us to confuse their downstream customers
3. Dont see downstream users as a shared customer
4. People dont understand the co-destiny and need to collaborate
downstream and upstream
5. The company is more internally or product focused
6. May reduce the ability of the immediate customer to influence
your pricing
James Hlavacek, PhD., 2010
Common Objections to
Downstream Value Chain Studies
Continued:
7. No history of working closely with downstream customers or
upstream suppliers
8. Dont see the value of downstream and/or upstream collaboration
9. Have had bad value chain collaboration experiences
10. Requires more time, work and need to leave comfort zones
11. Might show what they dont know about customers customers
and end-users
12. Dont have proactive downstream relationships; only reactive
when there is a downstream problem that usually your technical,
not sales people, address
James Hlavacek, PhD., 2010
Common Objections to
Downstream Value Chain Studies
Continued:
13. Dont know who to contact downstream
14. Dont know how to develop a superior value proposition for
someone elses downstream customer
15. Your sales people see the immediate customer as their customer
and their personal relationship
16. The company is a sales push company and not a strategic
marketer doing missionary pull through work
17. Downstream activities may take some pressure off unit price buying
and upset immediate customers procurement people
18. Your technical and application people are often more comfortable
than your sales people are when working with downstream endusers - why?
2.
3.
4.
5.
6.
Discussion Guides
Discussion Guides
Overall purposes:
To avoid having a meeting that is a waste of
time for both parties.
To have the agenda topics relate to the
research objectives or scope.
To have consistency between each interview
and companies visited - - especially for global
approaches.
Have the core and extended team develop the
questions!
James Hlavacek, PhD., 2010
Probe
From Design/Technical
People (OEMs)
Probe
Probe
Ask For
Ideal Solutions
Probing Skills
If you just ask, youll learn about this.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Most of what
industrial users do and want is
not accessible except
through direct observation and
interviews where they work.
Jonathan Sadler
Product Development Engineer
Bobcat Company
2. Start the
Saw
In a big tree,
on the
ground, on a
ladder or in a
cherry picker
4. Operate the
Saw
In a big tree,
on the
ground, on a
ladder or in a
cherry picker
In a big tree,
on the
ground, on a
ladder or in a
cherry picker
TIP N 6
Tanks
2. Process &
Job Outcomes
Tour focused on
this area
3. Outputs or
Final Outcomes
5. Labels
Greater Job
Performance Needs
1. Requirements
(Stated)
Hierarchy of Unmet Industrial Needs
(Adapted with permission from Dr. Kano.)
Must Have
Job Needs
2. Improved Performance
Needs or Job Outcomes
Country/
Region:___________________________________
3. Excitement Needs
or Job Outcomes
4. Indifferent Needs
or Job Outcomes
4. Indifferent
Tensile Test
Shure A Hardness
Rebound Elasticity
Heat Build-up
Dynamic Strength
Aging Tests
Rhoemeter Curves
Mooney Scorch curves
Mooney Shearing Disk Viscometer
Boeing 737-600
Important Attributes:
Passengers:
94 to 106
100 to 132
Tail height:
34 ft., 8 in.
41 ft., 3 in.
Cabin width:
9 ft.
11 ft., 7 in.
Cruise speed:
598 mph
530 mph
2,647 miles
3,510 miles
Aircraft length:
Wingspan:
94 ft., 3 in.
Fuel capacity:
13,000 kg
22,137 kg
BMW Group
Technologie Oberflche
110
100
Outside temperature 30 C
Temperature (C)
90
80
70
BMW Goal
60
50
40
30
20
10
0
Inside Car
Gear Box
Front Leg
Room Area
Back Leg
Room Area
Firewall
Inside
Middle
3. Phoenix, Arizona
4. Tampa, Florida
Courtesy of
User Minuses
Vinyl Decking
User Plusses
User Minuses
Guidelines: Plusses and minuses always include installation time, skill required, cost,
maintenance, life cycle costs and may include fading, color change, tree sap, berries
from trees, cracking, black spots, mold, mildew, too hot to walk on, aesthetic look and
feel of the natural versus synthetic materials you might also separate the plusses and
minuses into functional and aesthetic factors and analyze results between regions or
countries.
Application/Segment: _____________
Country/Region: _________________
2. ________
1. ________
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
3. ________
6. ________
5. ________
Your Upgrade or New Product
4. ________
2. Tack
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
6. Viscosity (____)
5. Piel @ 180 C
3. Shear
4. Cohesive Strength
New Silica
Reinforced
Treads
Rolling Resistance
6
5
Solve
Problems
4
3
+
2
1
Product
Relationship
Selling
Application
Knowledge
Learn the
Customers
Operation &
Important
Unmet Job
Outcomes
with
CostEffective
Solutions
Develop
Value
Propositions
with
Customers
in Labs and
Field Trials
Price By
Value
Received,
Not Just
Cost Plus
Knowledge
Time
James Hlavacek, PhD., 2010
TIP N 7
Concepto de Valor
Valor en mercados B2B se define como la cantidad
en trminos monetarios de los beneficios econmicos,
tcnicos, sociales y de servicios que el cliente recibe a
cambio del precio que paga por la oferta del proveedor.
Contras/Desafos
Mayores
Ingresos
Ahorro
Precio Adecuado
Costo
Oportunidad
TIP N 8
Qu debilidad observan?
Qu es un punto de diferencia?
Qu es un punto de paridad?
Qu es un punto de controversia?
Qu complejidad observan?
Anderson, Narus & Van Rossum, HBR, 2006.
Consiste en:
Puntos
Foco de
Favorables de
Resonancia
Diferencia
Todos los puntos
Uno o dos puntos
favorables de
de diferencia (y,
Todos los
diferencia que un quizs, un punto de
beneficios que los
producto o servicio
paridad) que al
clientes reciben de
de mercado tiene mejorar entregarn
un producto o
en relacin con la
el mximo valor al
servicio de mercado
siguiente mejor
cliente en el futuro
alternativa
previsible
Todos los
Beneficios
"Qu elementos
"Por qu nuestra
constituyen lo ms
"Por qu nuestra
firma debera
Responde a la pregunta del
valioso que nuestra
firma debera
comprar su bien en
cliente:
empresa debe
comprar su bien?" lugar del bien de su
tener presente de
competidor?"
su bien?"
Conocimiento de
cmo el propio bien
Conocimiento del
entrega valor
Conocimiento del
propio bien y de la
superior a los
Requiere:
propio producto o
siguiente mejor
clientes,
servicio de mercado
alternativa
comparado con la
siguiente mejor
alternativa
Requiere
Proclamacin de
Tiene la trampa potencial:
Presuncin de valor investigacin del
beneficios
valor para el cliente
TIP N 9
1. Generic Product
The Core Product
2. Expected Package
3. Augmented Package
4.
1.
2.
3.
4.
Potential
Package
Downtime
Thru-Put
Energy Cost
Cycle Time
Troubleshooting
Health and Safety
Reduce Expenses
Performance
Labor Costs
Storage Space
Raw Material Costs
Recyclability
TIP N 10
document
2.
Written trial date, length, expected tangible and intangible job outcomes, and the
review date meeting (Foundation for a superior value proposition)
3.
4.
5.
6.
What equipment will be used and what modifications or repairs may have to be done
before, during or after the trial
7.
8.
9.
Price by the value customers receive, your costs and profit goals
10.
Develop win/win value propositions and application/job success stories for key
customers, literature and websites
11.
With the same customer, run trials at their other locations & countries
12.
Get trials going with other customers in the same segment, in different market
segments, and specific countries
Existing
Solution(s)
New
Solution(s)
Share 1-8
with Customers
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Your
Costs
Price
Segments
Value
Received?
Product/
Solution
Value
Received
Your
Costs
Price
TIP N 11
189
2.
1.
7.
Communicate the total
benefits in a superior
value proposition in
the business case, each
segment, key account
and buying influence
3.
6.
4.
5.
With prototypes/samples
side-by-side lab and field
trials, document how much
better one solution is in
percentages or ranges in
each segment and country
Summary:
The Improved Job Outcomes Approach
Benefits of intimate industrial customer visits:
1. Develop much closer relationships with present and potential
customers, the customers customers and end-users.
2. Learn what customers really need throughout the value chain.
3. Create a shared vision across all functions in your company of
customers product and service expectations.
4. How to develop a winning product development front-end
business case.
5. Improve your new product and market development success
rates.
Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
TIP N 11
Relacionamiento B2B
Visin Pasada
GUERRA: HperCompetitividad
AMOR:
Relacionamiento
Forzado
MICHAEL PORTER
ARNOLDO HAX
Conducta tica
Proactividad
Conducta tica
Proactividad
Cultura
Organizacional
Estrategia de
la Compaa
RSE
(Misin, Visin,
etc.)
NO:
(vendedor)
(cliente)
Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
TIP N 12
IRS
(Interbusiness Relationship Sustainability)
+ Estudio Original del CMI, con colaboradores Internacionales.
+ 320 Empresas B2B Evaluadas.
+ 1200 Casos de Relaciones Cliente-Proveedor Industrial.
IRS
Modelo IRS
El Modelo IRS, mide la vinculacin (Bonding) con su
cliente B2B, con el objetivo de maximizar la estabilidad y
magnitud de las ventas.
Modelo IRS
El Modelo IRS es la herramienta estratgica para lograr
la Excelencia Comercial en el largo plazo.
Administrable.
Mayor Estabilidad en sus relaciones con sus clientes.
Mayor Rentabilidad de sus relaciones comerciales.
Mejor desempeo de su Marketing.
Mayor Satisfaccin de sus clientes hoy y en el largo plazo.
Modelo IRS
Mtodo
Modelo IRS
Modelo IRS
La correcta interpretacin de los puntajes del IRS es:
Resultados IRS
Resumen de ms de 1300 Relaciones evaluadas:
IRS en Chile
Puntaje Promedio Proveedores de Excelencia
Puntaje Promedio Proveedores Aceptables
Puntaje Promedio Proveedores Zona Crtica de Eliminacin
Puntaje Promedio de la Muestra (Empresas que continuan)
2010
91,616
76,803
53,258
80,490
2011
89,624
71,852
50,161
80,070
2012
88,651
73,007
55,024
83,755
El Modelo IRS, adems expresa resultados especficos por cada dimensin y por cada variable
que compone cada dimensin, ms la retroalimentacin respectiva.
Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Implicancias IRS
1. El mtodo entrega una normativa implcita sobre los
factores que pesan al planificar una relacin exitosa y
duradera con sus clientes. Conociendo la evaluacin de
los estndares del IRS, el proveedor puede direccionar
sus esfuerzos para mejorar su competitividad de largo
plazo.
Implicancias IRS
2. El mtodo IRS complementa la norma ISO 9001 en lo
que a medir satisfaccin de clientes se refiere. La norma
ISO 9001 permite que las empresas certificadas diseen
sus propias encuestas de satisfaccin de clientes, sin
exigir un mtodo ni una mtrica definida.
Implicancias IRS
3. Re-define el concepto de fidelidad del cliente empresa.
La investigacin encontr que el peso ponderado de la
dimensin producto es determinante en la relacin
B2B.
Implicancias IRS
4. Una empresa con alto IRS puede proyectar con mayor
certidumbre los flujos futuros que definen el valor de la
empresa misma.
Implicancias IRS
5. El indicador IRS puede ser auditado y expuesto por
entidades independientes para rankear a los proveedores
respecto a la calidad de sus relaciones B2B. De este modo,
potenciales clientes pueden considerar el IRS como una
evaluacin del riesgo de hacer negocios con el proveedor
referido.
Correlacin con
Conclusiones
NPS, se valida su aplicacin en un contexto B2B.
TIP N 13
BRANDING B2B
Conceptos Introductorios*
Branding:
Es tanto un arte como una ciencia, que va ms all de
diseos y logos atractivos.
Brand Management:
Planning Development Implementation Evaluation
de la Estrategia de Marca.
* Kotler & Pfoertsch, 2008.
Conceptos Introductorios
Conceptos Introductorios*
Qu involucra a una Marca Fuerte?
La construccin y mantenimiento de percepciones fuertes
en las mentes de los clientes.
Investigaciones Destacadas de
Branding B2B
Brand Equity
Co-Branding B2B
Roberto Mora, 2011
- Memorable
- Significativo
Logo
- Protegible
- Adaptable
Claim o Slogan
- Transferible
Historia de la Marca.
BrandIndex (YouGov)
InterBrand
Keller (Identidad Significado Respuesta Relacin)
Brand Total* (Marcas se miden en las fuentes:
Conocimiento e Imagen, y se valoran en los resultados)
*Sergio Olavarrieta, Universidad de Chile 2007.
En la bsqueda de la
descomoditizacin, las
marcas son unas de las pocas
oportunidades para hacer la
diferencia.
Marketing Interno
(Posibilitando las
promesas)
Tecnologa
Colaboradores Internos
Marketing Externo
(Formulando las
promesas)
Clientes
Marketing Interactivo
(Cumpliendo las
promesas)
Cmo?
Sencillo, pero muy pocos lo hacen
- Excelencia
- Americano
- Automviles
- Transporte
- Petrleo
- Potencia
TIP N 14
Comunicaciones B2B
Incluso
la mejor publicidad no
puede crear algo que no
esta ah
Mix Promocional
Publicidad
Marketing Directo
Promocin de
Ventas
Relaciones Pblicas
Ventas Personales
Exposiciones
Comerciales
imagen favorable
de la compaa con sus
diferentes pblicos por
medio de publicity.
presentacin personal de un
representante de una empresa, con la finalidad de
generar ventas.
Es la
directamente con
directa.
Mix Promocional
Publicidad
Marketing Directo
Promocin de
Ventas
Relaciones Pblicas
Ventas Personales
Exposiciones
Marketing
Comerciales
Interactivo (Digital)
(2011)
Roberto Mora, MSc. 2011
Bienestar
Medios Sociales: Sin control de la informacin
Buscando la Fuente de la Juventud.
Viviendo un mundo de Experiencias.
Bsqueda de la propia identidad.
Nunca es suficiente.
Regresando a lo bsico.
El tiempo es la nueva moneda.
Fuentes de Informacin
TIP N 15
Objetivos
Audiencia
Presupuesto
Mensaje
Medios
Feedback
Objetivos
Audiencia
Segmento Objetivo
Anlisis de los Eslabones de la Cadena Industrial.
Mix? o Un eslabn?
Presupuesto
Mensaje
Medio
Efectividad de Medios
Feedback (Control)
Evaluacin Simple.
SMILE:
Simple
Memorable
Interesante
Ligada a la Marca
Envolvente
TIP N 16
Publicidades Industriales
Publicidades Industriales
Publicidades Industriales
Publicidades Industriales
Publicidades Industriales
Ni Orientacin al Cliente ni
Orientacin al Producto
Qu ha sido de ella?
Orientacin al Mercado
Qu necesitamos?
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
sitios
Web,
folletos,
Marketing
es
vender
los
productos
TIP N 17
CV Relator