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COMPTABILITÉ DE GESTION

CONTRÔLE DE GESTION, PERFORMANCE,
PLANIFICATION ET MÉTHODE BUDGETAIRE
I. Introduction
La gestion prévisionnelle c’est :

 Prévoir
 Anticiper
 Évaluer

Un contrôle de gestion doit être adapté au cadre spécifique de chaque entreprise (culture, structure,
stratégie, historique,…)
Contrôler signifie piloter la performance avec 2 grandes étapes :
 La planification
 L’analyse des résultats
Dans un environnement décentralisé, le contrôle se fait au niveau de chaque entité et au niveau global
de du siège de la société.

II. La planification et la stratégie
La démarche prévisionnelle budgétaire (plans et budgets) a pour but :
 Identifier des stratégies et des plans d’actions nouveaux qui sont nécessaires pour obtenir de
nouvelles performances.
 Valider la performance des orientations choisies.
 Fixer des objectifs à atteindre et d’inciter le personnel à les réaliser. L’idée de base est que la
recherche de la performance est doit s’appuyer sur une planification.
 Comparer les réalisations aux prévisions pour prendre des décisions correctives
et remettre en cause éventuellement les hypothèses pour tirer des leçons pour l’avenir.
Une autre démarche de planification est simplement basée sur des objectifs techniques : il s’agit du
BENCHMARKING qui consiste à prendre comme référence de performance un groupe d’entreprise
ou d’entités comparables. La performance ne se mesure plus par rapport aux prévisions internes mais
par rapport aux réalisations des autres entreprises à l’extérieur ou à l’intérieur du groupe Un des
inconvénients est qu’elle ne donne pas de pistes pour faciliter des plans d’actions correctifs.
Une autre démarche de planification consiste dans une remise à plat complète du passé. C’est la BBZ :
Budget Base Zéro qui a été mise au point pour contenir la croissance des frais de structure qui
accompagne le développement des entreprises. L’analyse des frais de structures est généralement
complexe car il est difficile d’identifier les faits générateurs de ces frais. On peut surmonter cette
difficulté grâce au BBZ en ne reconduisant pas systématiquement les dépenses du passés mais en
formalisant l’activité des centres de support en terme de prestations et de services fournis et en
attribuant des objectifs de niveaux de prestation à fournir.

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COMPTABILITÉ DE GESTION
1. La planification des entreprises
Dans une entreprise, la planification peut-être considérer comme un système de données sur son futur,
tel qu’il est « désiré » par les responsables de la Direction Générale. Elle s’organise comme un
ensemble d’informations prévisionnelles regroupées dans des plans à horizons de plus en plus
restreint. Dans un processus de planification complet, on dénombre 3 niveaux :
 Un plan stratégique
 Un plan opérationnel
 Un ensemble de budget
Les outils de pilotages

PLAN STRATÉGIQUE

Long terme
5 à 10 ans

vocation - objectif général

PLAN OPÉRATIONNEL
plan
d'investissement

plan de
financement

compte de
résultat
prévisionnel

Moyen
terme
2 à 5 ans

PREVISIONS
BUDGETS
budget
d'investissement

budget de
trésorerie

budget
d'exploitation

TABLEAU DE BORD
résultat

objectifs

écart

COMPTABILITÉ
REALISATIONS

GÉNÉRAL

ANALITYQUE

CONTROLE
BUDGETAIRE

Court
terme
1 ans

Résultats
estimés
J+1 à J
+10

Résultats
réels
J+30 à
J+…

2. La stratégie d’une entreprise
La stratégie d’une entreprise peut se définir comme un ensemble d’actions organisées en vue
d’atteindre des objectifs par rapport à un environnement. Elle se doit d’assurer la pérennité de
l’organisation tout en respectant un niveau de performance satisfaisant pour ses différents partenaires
(dirigeants, actionnaires, personnels…)

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Ce plan est élaboré par la Direction Général avec confrontation des responsables de chaque grande fonction de l’entreprise. Ces évaluations ont pour objet la sélection des « facteurs des clés du succès ». L’ensemble de ces choix sont alors repris dans un document qui servira de référence : le plan stratégique. et dont l’horizon est beaucoup plus lointain. Comme tout programme d’action. Le plan stratégique Le plan stratégique reprend les points clés de la stratégie. ex : % de part de marché. à savoir :  Les marchés/ produits/technologies de l’entreprise  Les objectifs de cette dernière : buts quantifiés . à la fois de l’entreprise. comme :     Le positionnement en terme de produit Le savoir faire technologique La qualité des produits Le respect des délais… qui dépendent. …  Les moyens pour les atteindre : croissance interne. Les facteurs ainsi retenus vont vous permettre d’asseoir la stratégie de l’entreprise en définissant les ensembles de marchés/produits/technologies sur lesquels elle entend assurer son développement futur. Ayant été élaboré à la suite d’une étude précise des forces et des faiblesses de l’entreprise et son environnement. Cette programmation s’articule pour chaque fonction en : Page 3 sur 29 . il doit être porté à la connaissance des responsables des unités décentralisés puisqu’ils doit servir de cadres à leurs actions et leur permettre des propositions de mise en œuvre qui seront intégré dans le plan opérationnel. Exprimant les grandes lignes d’un plan d’action qui s’étend sur plusieurs années. zone géographiques à privilégier. Le plan opérationnel Le plan opérationnel est élaboré en accord ou sur proposition des centres de responsabilités. mais aussi de son secteur d’activité ou encore des lieux géographique où elle exerce. sa forme est variée et les objectifs peu détaillés.COMPTABILITÉ DE GESTION Sa définition s’appuie sur une étude des forces et des faiblesses de l’entreprise qui doit déboucher sur un diagnostic tant externe qu’interne :  Diagnostic externe : il évalue les opportunités et les menaces que représente l’environnement pour l’avenir de l’entreprise  Diagnostic interne : il répertorie les atouts et les faiblesses de l’organisation. le plan stratégique intègre les notions « souhaitables » dans un ensemble cohérent et réaliste. il se différencie complètement de la prospective. qui imagine le futur. externe. 3.… Il retrace les différentes étapes du devenir de l’entreprise pour les cinq sept ans à venir. 4. Sous cette aspect. Il représente sur un horizon de 2 à 3 ans les modalités pratiques de mise en œuvre de la stratégie.

humains et/ou techniques. Toutefois. La gestion budgétaire La dernière étape de planification est celle des prévisions à moins d’1 an formalisées dans les budgets. et compte tenu de l’importance prise par les activités tertiaires dans les entreprises. Historiquement. Il conduit à envisager le futur proche de l’entreprise sous les aspects conjugués de sa viabilité. en plusieurs plans partiels :     Plan d’investissement.1. par la mise en évidence d’écarts significatifs qui doivent entraîner des actions correctives. Plan de financement « Documents de synthèses » prévisionnels Plan de ressources humaines Il constitue un passage obligé entre le plan stratégique et les budgets qui organisent l’activité au présent. C’est pourquoi il se subdivise. c’est celle qui est apparue la première : après le contrôle du sous-système « production » par la gestion en coûts préétablis. quand il existe. Définition Le plan comptable en parle comme un mode de gestion consistant à traduire en programme d’action chiffré appelé « budget »les décisions prises par la direction avec la participation des responsables. Le contenu de la gestion budgétaire a. Le plan opérationnel. Sous cette forme. Page 4 sur 29 . Ils nous semblent nécessaire d’y ajouter un aspect supplémentaire : celui du contrôle à posteriori des réalisations avec ces mêmes prévisions. 5. parfois. les directions générales ont éprouvés le besoin d’élargir le contrôle à tout le système « entreprise ».COMPTABILITÉ DE GESTION  Une planification des actions  Une définition des responsables  Une allocation des moyens financiers. C’est pourquoi certaines entreprises intègrent les budgets et le plan opérationnel dans un plan « glissant » où les données prévisionnelles sont de plus en plus précises et détaillées au fur et à mesure que l’on se rapproche de l’exercice en cours. demande de fréquents réajustements par rapport aux prévisions budgétaires et aux réalisations des exercices. le contenu de la gestion budgétaire. la gestion budgétaire doit être envisagée comme un système d’aide à la décision et au contrôle de la gestion composé de 2 phases distinctes :  La budgétisation c'est-à-dire l’élaboration des budgets (documents)  Le contrôle budgétaire constitué par le calcul des écarts et les actions correctives qu’il initie. de sa rentabilité et de son financement. 5. dépasse largement celui des budgets et constitue en soit un mode de gestion qu’il appartient de mieux définir afin de comprendre l’architecture de la structure budgétaire et son calendrier.

Page 5 sur 29 . Gestion à court terme : budgets privilégiant les programmes d’actions de ventes et de production. la gestion budgétaire joue d’autres rôles aussi importants. à savoir : o Rôle de coordination : des différents sous-systèmes puisque le réseau des budgets s’étend à tous les aspects de l’entreprise. L’articulation des budgets Pour un exercice donné. ce sont des budgets déterminants. La gestion budgétaire ne remplira ces rôles que dans la mesure où le réseau des budgets couvre toute l’activité de et respecte l’interaction existante entre les sous-ensembles qui la constituent. Il permet une consolidation des actions chiffrées dans le « budget général »et la présentation de « documents de synthèses » prévisionnels cohérents avec le plan opérationnel définit plus haut. Ce rôle dépend de la nature de la participation des responsable à l’élaboration des budgets : elle est forte dans les budgets négociés. Cet aspect revêt de plus en plus d’importance face à l’incertitude et à la complexité des marchés actuels. en effet. il est alors possible d’en déduire les budgets de fonctionnements des différents services : ce sont des budgets résultants. Typologie des budgets La phase de budgétisation est plus ou moins longue selon la nature de la procédure budgétaire. 5. plus faible voire nulle dans les budgets imposés o Rôle de simulation : Rendu possible par l’informatisation des procédures d’élaboration des budgets. L’informatique permet une gestion prévisionnelle en temps réelle et un réajustement possible des budgets en cas de besoin. sont distinguées : o Les budgets imposés : la hiérarchie assigne à chaque responsable ses objectifs et lui affecte ses moyens o Les budgets négociés : une procédure de navette est instituée entre les responsables opérationnelles et leur hiérarchie sur des propositions d’objectifs. qui permet de tester plusieurs hypothèses de budgétisation. les budgets doivent envisager : o o o Les activités d’exploitations de l’entreprise et leurs incidences en terme de patrimoine et de rentabilité Les conséquences monétaires de ces pans d’actions Les opérations d’investissements et de financements décidés dans le plan opérationnel. selon les modes de gestion des entreprises. o Rôle de motivation :des individus puisque ce type de gestion s’appuie sur une décentralisation du pouvoir et sur la confiance accordée aux dirigeants des centres de responsabilité. productif que financier. Ces plans d’actions acceptés. tant commercial. Les pratiques de constitution des budgets différents. Ces décisions sont prises sur des bases de consensus. la hiérarchie s’assurant seulement de leurs cohérences avec la politique général de l’entreprise c.2.COMPTABILITÉ DE GESTION b. Rôle de la gestion budgétaire Système de pilotage à court terme.

définir les centres de responsabilités en évitant les chevauchements d’autorités ou les incohérences de rattachements hiérarchiques .d’informer les différents niveaux hiérarchiques . le contrôle de gestion se doit de : .d’apprécier l’activité des responsables budgétaires. en particulier. -les budgets de l’année N doivent être établis en N-1 et impérativement approuvés avant le début de l’année N.4 Le contrôle budgétaire M.un réajustements des budgets est souhaitable dès février de l’année N La notion de gestion budgétaire recouvre plusieurs aspects : c’est un mode de gestion de l’entreprise par la décentralisation qu’elle suppose. Il est possible cependant d’énoncer certaines règles valables pour tous les types de gestion budgétaires. le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion dont dépend la qualité de ses interventions. Gervais définit le contrôle budgétaire comme la comparaison permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin : .servir de liaisons d’arbitrage entre les centres de responsabilités.rechercher la (ou les) cause(s) des écarts .3 Le calendrier d’élaboration des budgets La procédure budgétaire est longue. mais c’est aussi et surtout un système de pilotage où les budgets sont élaborés dans le but de permettre un contrôle budgétaire. . 5. principalement dans le cas de budgets négociés.COMPTABILITÉ DE GESTION 5.de prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires . en définissant en définissant clairement les modalités de cessions entre les centres Page 6 sur 29 . Pour un contrôle budgétaire efficace. En ce sens.

les journaux économiques. il vous communique les ventes des années précédentes (en milliers d’unités) : Année N-3 N-2 N-1 N Total 1er 13 19 19 23 74 Trimestre 2e 3e 10 4 11 5 13 6 18 7 52 22 4e 12 15 16 20 63 Total 39 50 54 68 211  Q1 . Le budget principal d’exploitation. il est nécessaire d’anticiper les évènements au lieu de les subir et de se doter d’une ligne d’action au lieu de procéder au coût sur coût. Page 7 sur 29 . La gestion budgétaire Dans un environnement souvent instable. les banques.Déterminer le volume global prévisionnel des ventes de ballons de football  Q3 – Déterminer les budgets des ventes pour l’année N+1  Q1 – Equation de la droite de tendance caractéristique : Utilisation de la méthode de la double moyenne : on sépare en 2 sous ensemble les données de cette entreprises et à l’intérieur de chaque sous-ensemble. les informations de l’INSEE. (=commerciaux). a) Budget des ventes Le budget. On ne peut pas dépenser ce que l’on a pas. les études de marché. C’est l’objet de la gestion prévisionnel dont la gestion budgétaire constitue l’un des principaux outils.COMPTABILITÉ DE GESTION III. Le budget des ventes prévoit les ventes en valeurs HT et TTC pour chaque période de la situation envisagée. Le budget principal est également appelé budget maître.A cette fin. les informations du terrain. c’est le programme chiffré par période. c’est le budget des ventes qui va conditionner la principale ressource des entreprise. Le directeur vous demande d’établir le programme des ventes de ballons de football pour l’année N+1. … Ex : Cas Leballon La société Le ballon est spécialisée e dans la fabrication de ballons de football et de rugby.La clientèle progresse rapidement. On ne peut pas dépenser plus que l’on a. Il s’agit de faire des prévisions de recettes et de dépenses à court terme à partir de grand budget d’exploitation que constitue les ventes et les achats (voir page 3 du polycop pour la définition). le bon sens. Il faut savoir de combien dispose l’entreprise pour pouvoir évaluer les futures recettes et dépenses. on calcul un point moyen.Rechercher l’équation de la droite de tendance caractéristique des ventes  Q2 . etc…+ les méthodes statistiques. Il est réalisé à partir de toute les informations disponibles : les ventes antérieur.

2 Pour trouver "a".5 61 = a * 1.25 = a La valeur de "a" est de 8.1. on va chercher son équation: x1 = 1+2 2 = 3 2 = 1.5 . on a fait les calculs suivants : 44.5 + b = a * 3.61 = -16.5 = a * 1.5 = a* (-2) b .COMPTABILITÉ DE GESTION  Correspondance de l’année N+5  description des sous-ensembles Année x Total des ventes y Année Année de correspondance 1 2 3 4 39 50 54 68 N-3 N-2 N-1 N N+1 1 2 3 4 5 sous-ensemble 1 sous ensemble 2 Calcul 1.3.5 = a * (-2) -16. on va chercher son équation: x2 = 3+4 2 = 7 2 = 3.5 / (-2) = a 8.1 On sait que la forme de l'équation est la suivante: y = a*x+b 1.a*3.5 a * 1.2.5 + b -16. Pour le premier sous-ensemble.b = 0 donc b s’élimine Page 8 sur 29 . on pose un système d'équation des 2 sous-ensembles: y1 y2 = a * x1 + b = a * x1 + b 44.25.5 + b 1. Pour passer de haut en bas.3. Pour trouver l'équation de la droite de tendance: 1.5 x2 = 54+68 2 = 122 2 = 61 L'équation du deuxième sous-ensemble est: y2 = a * x2 + b soit 61 = a * 3.3.5 + b 1.5 .5 y1 = 39+50 2 = 89 2 = 44.5 L'équation du premier sous-ensemble est: y1 = a * x1 + b soit 44. Pour le deuxième sous-ensemble.

3 Pour trouver "b".25 * x + 32.2 Volume prévisionnel des ventes de ballons de football pour l’année N+1 par trimestre Il faut ensuite répartir les ventes annuelles de la 5ème année sur chaque trimestre en fonction des influences saisonnières.125.5 44.5 .5 44.125 73.25 * 1.375 milliers.3.375+ b b b La valeur de "b" est de 32. 2.5 + b 8.125  Q2 .COMPTABILITÉ DE GESTION 1.125 8.125 = = = = = = a * x1 + b a * 1.25 * 5 + 32. 1.5 + b 12. c'est-à-dire en calculant auparavant les influences saisonnières  Recherche des coefficients 1er Trimestre 2e 3e 4e Total / trim pour l’année N 74 52 22 63 211 Coeff.375 32.3.4 L'équation de la droite est donc la suivante: y = 8.25 * x + 32.12. on reprend l'une des 2 équations sous-ensemble en remplaçant la donnée « a » par sa valeur : y1 44.1 Trouver le volume global prévisionnel de ballons pour l’année N+1 y y y = = = 8.5 44.Volume prévisionnel des ventes de ballons de football pour l’année N+1 2.375 Le volume global prévisionnel de ballons pour la 5ème années est de 73. en % 35 25 10 30 100 Année Total Ex de calcul pour le 1er trimestre : Ex de calcul pour le 2ème trimestre 74 *100 / 211 = 35% 52 *100 / 211 = 25%  Répartition du volume prévisionnel Année 5 Coef en % 1er 35 Répartition 25 682 Trimestre 2e 3e 25 10 18 344 73 37 Page 9 sur 29 4e 30 22 012 Total 100 73 375 .

Le contrat porte sur 5000 ballons à livrer en octobre.000 240 000.000 Ballons de rugby 96 000.336 397 341. le programme des ventes de l’année N+1 est le suivant (en milliers d’unités) : Trimestre Année Ballons de rugby Total 1er 2e 3e 4e 4 2 14 10 30 Le prix de vente HT d’un ballon de rugby est de 24€.6% 109 422. l’entreprise consent à un supermarché à un supermarché une réduction de 15% pour tenir compte de l’ancienneté de leurs relations commerciales et du volume des commandes. o calcul  Coût d’un ballon de football après réduction de 15% Taux de la réduction en % 15% coût initial 18 valeur de la réduction 2.000 330 192.000 48 000.7 coût après réduction 15. Toutefois.000 382 716.3 Montant 306 216 76 500 382 716  Budget Trimestre Année Total 1er 2e 3e 4e Ballons de foot 462 276.Budget des ventes pour l’année N+1 o Enoncé : Répartition du volume prévisionnel des ballons de football Année 5 Coef en % 1er 35 Répartition 25 682 Trimestre 2e 3e 25 10 18 344 Total 4e 30 7 337 100 22 012 73 375 Le prix de vente HT d’un ballon est de 18€.000 336 000.000 1 307 250.096 452 317.000 TVA 19.COMPTABILITÉ DE GESTION  Q3 .3  Répartition des recettes HT pour le 4ème trimestre N+1 Quantité 17 012 5 000 22 012 Prix HT 18 15.000 Page 10 sur 29 .632 91 740.336 2 424 591.000 132 066. En ce qui concerne les ballons de rugby.936 122 052.000 Total 667 698.936 744 768.000 720 000.632 559 806.096 74 125.

coût de passation de la commande coût de possession du stock moyen + travail administratif de suivi coût de stockage = coût global de la commande on cherche à minimiser les coûts ex : Société Leballon (suite) o Enoncé : Pour fabriquer les ballons :  elle doit commander 50 000 m² de cuir au coût prévisionnel de 4€ le m²  et sachant que chaque commande entraîne 150€ de frais divers administratif  et sachant que dans l’entreprise. il est nécessaire de s’approvisionner en matière.COMPTABILITÉ DE GESTION b) Budget des approvisionnements Pour produire et vendre. la quantité d’approvisionnement ainsi que le volume et la date de chaque commande.  Formule du stock moyen : stock moyen = consommation 2 * nb de commande stock moyen pour 1 commande: 50 000 = 25 000 2 * 1 commande stock moyen pour 2 commande: 50 000 2 * 2 commandes = 12 500 stock moyen pour 3 commande: 50 000 2 * 3 commandes = 8 333.33 stock moyen pour 4 commande: 50 000 2 * 4 commandes = 6 250 stock moyen pour 5 commande: 50 000 2 * 5 commandes = 5 000 stock moyen pour 6 commande: 50 000 2 * 6 commandes = 4 166. Selon la situation de l’entreprise.67 Page 11 sur 29 . le coût de stockage est de 4% de la valeur du stock moyen. L’entreprise doit envisager soit des commandes fréquentes peu nombreuses mais avec de grosses quantités. l’alternative ne sera pas la même mais dans tout les cas. Déterminer le nombre de commande qui minimise le coût global des commandes. Le programme d’approvisionnement doit prévoir pour chaque produit les besoins des services utilisateurs. il s’agit de minimiser le coût globale des commandes.

16 Il faut donc passer 5 commandes pour minimiser les coûts.67€ Il faut 5 commandes pour minimiser les coûts. on peut mettre en place le programme d’approvisionnement qui va intégrer :  la cadence trouvée  un éventuel stock de sécurité  la consommation de matière première pour fabriquer le produit Page 12 sur 29 .33€ = 1783.67€ = 1566.67 * 4€ * 4% = 666.33€ 4 4 * 150€ = 600€ 6 250 * 4€ * 4% = 1 000€ 600€ + 1000€ = 1600€ 5 5 * 150€ = 750€ 5 000 * 4€ * 4% = 800€ 750€ + 800€ = 1550€ 6 6 * 150€ = 900€ 4166. ce qui entraîne un coût globale supérieur à la 5ème commande Coût globale de la commande 6 = 1 599. le coût de passation de la commande est plus élevé que les frais de stocks.67€ > coût globale de la commande 5 = 1 550€  Formule de Wilson : N = √ c * tx) / (2* cpa) N = √ 50000m² * 4€ * 4%) / (2* 150) N = 5. c’est donc la solution optimale.COMPTABILITÉ DE GESTION  Calcul : Nb de cde Coût de passation de la commande Coût de possession du stock moyen coût global de la commande 1 1 * 150€ = 150€ 25 000 * 4€ * 4% = 4 000€ 150€ + 4000€ = 4150€ 2 2 * 150€ = 300€ 12 500 * 4€ * 4% = 2 000€ 300€ + 2000€ = 2300€ 3 3 * 150€ = 450€ 8 333. A la 6ème commande. Légende : N = nombre de commande C = besoin en consommation Tx = taux de possession du stock moyen en % CPA = coût de passation de la commande A partir de la cadence optimale.67€ 900€ + 666.33 * 4€ * 4% = 1 333.33€ 450€ + 1333.

Fréquence de la quantité livrée = consommation / cadence optimale 50 000 m² / 5 livraisons 10 000 m² par livraison J F M A B.F 4200 9200 5200 2200 M 3800 2200 10000 12200 3000 9200 J J 3800 2800 9200 6200 A S O N D 4800 5800 6800 4800 4800 4200 10200 5200 9200 5200 10000 10000 9200 6200 14200 10200 15200 9200 5200 3000 2000 4000 5000 6000 4000 4000 6200 4200 10200 5200 9200 5200 1200 On va calculer la même chose mais avec une livraison à date fixe avec quantité variable Données :  Calendrier sur 12 mois  Cadence optimale = 5 livraisons Page 13 sur 29 . Août Sept. en mat 7800 5800 4800 3800 SI 1200 4200 9200 5200 Livraison 10000 10000 Total 11200 14200 9200 5200 Conso. Note : besoin = consommation du mois + stock de sécurité Quand le stock disponible < au besoin en matière. Oct. Mars Avril Mai Juin Juil. 7000 5000 4000 3000 3000 3000 2000 4000 5000 6000 4000 4000 L’entreprise détermine chaque mois son besoin en matière.     Le stock de sécurité est fixé à 800m².COMPTABILITÉ DE GESTION c) Programme des approvisionnements L’élaboration du programme dépend de la nature de la consommation : Consommation régulière commande de quantité constante à date fixe Consommation irrégulière commande de quantité constante à date variable commande de quantité variable à date fixe ex : Société Leballon (suite) o Enoncé : Le responsable budgétaire de la société Leballon opte pour des quantités constantes soit toujours la même quantité à chaque livraison (lot économique) à des périodes variables. l’entreprise doit réceptionner une livraison. Le stock au 1/01 est de1200m² Les achats sont livrés en début de mois Le programme de consommation est le suivant : Janv. 7000 5000 4000 3000 S. Fév. Evaluer le besoin en matière puis présenter le programme d’approvisionnement de l’entreprise Leballon. Déc. Nov.

on a donc besoin d’une livraison. Page 14 sur 29 . Févr Mars Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc Stock initial Consommation du mois 1 200 7 000 5 000 4 000 3 000 3 000 3 000 2 000 4 000 5 000 6 000 4 000 4 000 Quantité livrée Stock de sécurité Besoin en matière 11 600 800 12 800 7 000 800 7 800 6 000 800 6 800 6 000 800 6 800 19 000 800 19 800  Explication pour les besoins en matière du mois de janvier : Conso de janvier + conso de février + stock de sécurité 7 000 + 6 000 + 800 12 800  Explication pour la quantité livrée au mois de janvier : Besoin en matière .Si le stock final est supérieur à la consommation du mois. ex : le stock final de janvier devient le stock initial de févier. il faut regardé stock final : . on n’a pas besoin de procéder à une livraison.Si le stock final est inférieur à la consommation du mois. .F 5800 800 3800 800 3800 800 4800 800 14800 8800 4800 800 Note : Pour remplir ce tableau .Le stock final devient le stock initial .5 Il faut donc 5 commandes tout les 2 mois  Besoin à chaque livraison : Cadence livraison 1 livraison 2 livraison 3 livraison 4 livraison 5 Mois Janv. 7000 5000 4000 3000 3000 3000 2000 4000 5000 6000 4000 4000 S.COMPTABILITÉ DE GESTION Calcul :  Fréquence de livraison : Fréquence = 12 mois / 5 livraisons = 2. en mat 12800 7800 6800 6800 19800 SI 1200 5800 800 3800 800 3800 800 4800 800 14800 8800 4800 Livraison 11600 7000 6000 6000 19000 Total 12800 5800 7800 3800 6800 3800 6800 4800 19800 14800 8800 4800 Conso.stock initiale 12 800 1200 11 600  Programme des approvisionnements : J F M A M J J A S O N D B. .

il faut présenter un budget de trésorerie récapitulant : l’ensemble des recettes TTC (ventes de marchandises.vente = résultat 2ème but : recette TTC – dépense TTC = trésorerie Il faut toujours prendre en compte les conditions de paiement. ventes d’immobilisations. pour l’année au 30 juin de l’année N+1 _ 1 _ présentez le budget de la TVA pour le premier semestre N+1 Au préalable. _ 1 _ présentez le budget de la TVA pour le premier semestre N+1 _ 2 _ présentez le budget de trésorerie pour le premier semestre N+1 _ 3 _établissez le compte de résultat et le bilan prévisionnel. impôts. Gestion de la trésorerie 1er but : produit. etc…. On doit toujours avoir une trésorerie positive. avant impôts. etc…) l’ensemble des dépenses TTC (toute les dépenses d’où elles proviennent =achat de matières. augmentation du capital. On peut faire des pertes tant que l’on ne mange pas le capital.COMPTABILITÉ DE GESTION IV.80 1.) - . Il faut toujours faire face à ses dépenses grâce à ses recettes. frais généraux.00 Page 15 sur 29 . On vous demande d’établir au 31 décembre N.70 4. nouveaux emprunts.6%.« Cas Look » - L’entreprise Look fabrique des accessoires de navigation pour bateaux de plaisances et à une activité fortement saisonnière. charge du personnel.50 1.00 0. Prévision des ventes : 24 000 articles à 400€ HT par unité pour l’année N+1 Les coefficients trimestriels déterminés statistiquement sont les suivant : Trimestre 1er 2e 3e 4e Total Coef en % 0. il faut présenter le budget des ventes et des achats pour le 1er semestre N+1  Ventes  Données : 1 semestre = 2 trimestre = 6 mois 1 trimestre = 3 mois Taux de TVA : 19. Á partir du budget d’exploitation et à partir des autres données prévisionnelles. les prévisions de trésorerie pour le 1er semestre N+1 à partir des informations fournie en annexe 1 et 2. On ne peut pas dépenser plus que l’on a. règlements.

TVA collecté Frais var.6%  Budget des achats N+1 Trimestre 1 Trimestre 2 Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total Volume 9000 9000 9000 12500 12500 12500 64500 Prix unitaire HT 40 40 40 40 40 40 40 Achat HT 360000 360000 360000 500000 500000 500000 2580000 TVA déductible 70560 70560 70560 98000 98000 98000 505680 Achat TTC 430560 430560 430560 598000 598000 598000 3085680  Frais variable : coût de fabrication Mois Volume Prix unit. TTC Trimestre 1 Janvier Février Mars 1 800 1 800 1 800 100 100 100 180 000 180 000 180 000 35 280 35 280 35 280 215 280 215 280 215 280 Trimestre 2 Avril Mai Juin 2 500 2 500 2 500 100 100 100 250 000 250 000 250 000 49 000 49 000 49 000 299 000 299 000 299 000 Page 16 sur 29 Total 12900 100 1290000 252 840 1542840 .50 1.COMPTABILITÉ DE GESTION  Calcul : Répartition des volumes des ventes par coefficients trimestriels : Trimestre 1er 2e 3e 4e Total Coef en % 0.6% Prévision de la production en N+1 : 1800 article par mois au semestre 1 2500 articles par mois au semestre 2 TVA 19. HT Coût de fab.80 1. TH 400 400 400 400 400 400 400 Vente HT 400000 400000 400000 1440000 1440000 1440000 5520000 TVA collecté 78400 78400 78400 282240 282240 282240 1081920 Vente TTC 478400 478400 478400 1722240 1722240 1722240 6601920  Achats  Données : Prévision des achats de matières premières : 9 000kg /mois au cours du 1er trimestre 12 500kg /mois au cour du 2ème trimestre Prix d’achat au kilo : 40€ HT .00 0.00 Volume/ trim 3000 10800 6000 4200 24 000 Répartition /mois 1000 3600 2000 1400  Budget des ventes N+1 Trimestre 1 Trimestre 2 Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total Volume 1000 1000 1000 3600 3600 3600 13800 Prix unit.70 4. TVA à 19.

 Dans l’autre cas : TVA DEDUCTIBLE <TVA COLLECTE Il y a de la TVA À DÉCAISSER  Concrètement. Le crédit de TVA est impayé.COMPTABILITÉ DE GESTION  TVA à décaissé  Données : TVA à Décaisser = TVA collecté sur vente TVA déductible sur frais variables :     TVA déductible sur achat et frais - renseignement concernant la production : Premier trimestre : 1 800 article par mois Deuxième trimestre : 2 500 articles par mois Frais variable de fabrication : 100€ HT Taux de TVA : 19.var 35 280 35 280 35 280 49 000 49 000 49 000 Somme TVA déductible 105 840 105 840 105 840 147 000 147 000 147 000  -27440 -54 880 -82 320   -27440 -54 880 -82 320 52 920 135 240 135 240 Crédit de TVA mois précédent TVA à décaissée ou credit de TVA  Note :  Lorsque : TVA DEDUCTIBLE > TVA COLLECTE Il y a CREDIT DE TVA  Concrètement.6%  Budget semestriel de la TVA à décaisser du 1er semestre N+1 Semestre 1 Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin TVA collecté /vente 78 400 78 400 78 400 282 240 282 240 282 240 TVA déductible/ vente 70 560 70 560 70 560 98 000 98 000 98 000 TVA déductible/ fr. par exemple trimestriellement.Il est donc imputable au mois suivant. c’est l’état qui nous doit de l’argent. Page 17 sur 29 .La TVA à décaisser au titre d’un mois est décaissable le mois suivant sauf information contraire. c’est l’entreprise qui doit de l’argent à l’état.

Or pour ce même mois. il y a donc TVA à décaissé. Ce qui donne un montant de 52 920. La TVA à décaisser s’élève donc à 135 240. La TVA à décaisser s’élève donc à 135 240. il y a donc TVA à décaissé. Par conséquent . Le montant exacte à reverser à l’état est de 135 240 par mois. Par conséquent . Il faut donc soustraire la TVA à décaisser au crédit de TVA soit 135 240 – 82 320 pour trouver le montant exacte de la somme à reverser à l’état. la somme du crédit de TVA du mois de janvier et février étant de -54 880 + celui du mois de mars -27 440 est reporté au mois d’avril. Ce qui nous donne une somme de -82 320.  Pour le mois de mars : TVA déductible > TVA collecté.  Pour le mois d’avril : TVA déductible = 147 000 < TVA collecté = 282 240. il y a un crédit de TVA de -82 320. la somme du crédit de TVA du mois de janvier et février étant de -54 880 est reporté au mois de mars.  Pour les mois de mai et de juin : TVA déductible = 147 000 < TVA collecté = 282 240. il y a donc crédit de TVA de -27 440 qui s’accumule avec celui du mois de janvier et février. Page 18 sur 29 .  Pour le mois de février : TVA déductible > TVA collecté. il y a donc crédit de TVA de -27 440 qui s’accumule avec celui du mois de janvier de -27 440.COMPTABILITÉ DE GESTION Lecture du tableau :  Il n’y a pas de crédit de TVA du mois de décembre à reporter au mois de janvier N+1.  Pour le mois de janvier : TVA déductible > TVA collecté donc crédit de TVA de -27 440 qui est reporté au mois de février.

 Autre créance : 60 000 à inscrire au mois de janvier  ventes du semestre 1 et 2 : condition de règlement : 50% au comptant 50% par traite à 30 jours fin de mois Si on reprend donc le budget des ventes N+1 établi préalablement : Trimestre Mois Janvier Trimestre 1 Février Mars Avril Trimestre 2 Mai Juin Total Volume 1000 1000 1000 3600 3600 3600 13800 Vente HT 400000 400000 400000 1440000 1440000 1440000 5520000 TVA collecté 78400 78400 78400 282240 282240 282240 1081920 Vente TTC 478400 478400 478400 1722240 1722240 1722240 6601920 Ex : Semestre 1.Payé 50% à 30 jours fin de mois soit 239 200 en de février Ex : semestre 2.315 000 d’effet à recevoir à inscrire au mois de janvier  10 000 de créances douteuse à inscrire au bilan prévisionnel.payé 50% au comptant soit 861 120 en avril .Payé 50% à 30 jours fin de mois soit 861 120 en mai Page 19 sur 29 .COMPTABILITÉ DE GESTION _ 2 _ présentez le budget de trésorerie pour le premier semestre N+1  Budget de trésorerie : partie 1 _budget semestriel des encaissements TTC Janvier Février Mars Avril Mai bilan prévisionnel Juin Créances client créances douteuses effet à recevoir autres créances ventes du semestre janvier février mars avril mai juin Total 10 000 315 000 60 000 239 200 614 200 239 200 239 200 478 400 239 200 239 200 478 400 239 200 861 120 861 120 861 120 1100320 1722240 861 120 861 120 861 120 1722240 871 120 Lecture : Voir annexe « cas Look » . pour les mois de janvier : Montant des ventes : 478 400 .le bilan simplifié de la société au 31 décembre N+1  Client et compte rattaché 325 000 dont . pour les mois de avril: Montant des ventes : 1 722 240 .payé 50% au comptant soit 239 200 en de janvier .

Prévision des achats de matières premières » pour les conditions de paiements) Si on reprend le tableau des achats prévisionnels : Trimestre 1 Trimestre 2 Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total Volume 9000 9000 9000 12500 12500 12500 64500 Achat HT 360000 360000 360000 500000 500000 500000 2580000 TVA déductible 70560 70560 70560 98000 98000 98000 505680 Achat TTC 430560 430560 430560 598000 598000 598000 3085680 Page 20 sur 29 .COMPTABILITÉ DE GESTION  Budget de trésorerie : partie 2 _budget semestriel des décaissements TTC dettes antérieurs sur achat Janvier Février 92 500 92 500 Achat semestre 1 janvier février mars avril mai juin 215 280 Mars 215 280 215 280 Avril Mai 215 280 215 280 bilan prévisionnel Juin 215 280 299 000 299 000 299 000 frais variable 215 280 215 280 215 280 Total achats du semestre 1 : 299 000 299 000 299 000 frais fixe frais adm (2/3) frais adm (1/3) commission impôt sur sociétés TVA à décaissé 43 000 40 000 43 000 40 000 20 000 20 000 43 000 40 000 20 000 20 000 50 000 43 000 40 000 20 000 20 000 125 000 43 000 40 000 20 000 72 000 50 000 299 000 598 000 987 000 43 000 40 000 20 000 72 000 70 000 135 240 52 920 remboursement emprunt 20 000 72 000 135 240 80 000 charge à payer 35 000 total 475 780 646 060 818 840 977 560 1041200 1357240 1 124 240 Lecture du tableau : Les dettes antérieures sur achat correspondent à la ligne fournisseurs et dettes rattachées et s’élève à un montant de 185 000. on sait que les fournisseurs seront réglés moitié en janvier. Or. moitié en février soit 92500 pour chacun de ces 2 mois.50% à 60 jours (Voir annexe 2 – « 2.50% à 30 jours . (Voir en annexe 1 le « Bilan » pour la somme des dettes antérieurs ainsi que les « Renseignements sur le bilan » pour les conditions de règlements) Les achats du semestre 1 sont réglés à raison de .

Mois Janvier Février Mars Vente HT 400 000 400 000 400 000 Commission 20 000 20 000 20 000 Avril Mai Juin Total 1 440 000 1 440 000 1 440 000 5 520 000 72 000 72 000 (Voir annexe 2 – « 4 autres renseignements». Les frais administratifs sont non soumis à la TVA et s’élèvent à 60 000€ par mois et sont réglés : . on ne calcule jamais de TVA sur 1 amortissement.payé 50% à 30 jours soit 299 000 au mois de mai . HT Coût de fab.COMPTABILITÉ DE GESTION Ex : pour les mois de janvier : Montant total des achats : 430 560 .pour les 2 tiers le mois même  40 000€ .Payé 50% à 60 jours soit 215 280 au mois de mars Ex : pour les mois de avril: Montant total des achats : 598 000 . Ce n’est jamais une dépense. soit 43 000 par mois .Payé 50% à 60 jours soit 299 000 au mois de juin Les frais variables sont payés le mois même Si on reprend le tableau des frais variable : Mois Volume Prix unit.258 000 de frais fixe à régler pour le semestre.258 000 d’amortissement (Voir annexe 2 – « 3 renseignement concernant la production » .TTC Trimestre 1 Janvier Février Mars 1 800 1 800 1 800 100 100 100 180 000 180 000 180 000 35 280 35 280 35 280 215 280 215 280 215 280 Trimestre 2 Avril Mai Juin 2 500 2 500 2 500 100 100 100 250 000 250 000 250 000 49 000 49 000 49 000 299 000 299 000 299 000 Total 12900 100 1290000 252 840 1542840 (Voir annexe 2 – « 3 renseignement concernant la production » pour les conditions de paiement) Les frais fixes sont estimés à 516 000 dont 50% d’amortissement. ligne frais fixe de fabrication) Note : Les amortissements correspondent à ce que l’on appelle la baisse de valeur immobilière. ligne « frais administratifs ») La commission que perçoit les représentant est décaissé le mois suivant et s’élève à 5% du montant des ventes HT.pour les 1/3 le mois suivant  20 000€ (Voir annexe 2 – « 4 autres renseignements». ligne « commission ») Page 21 sur 29 72 000 276 000 . C’est ce qu’on appelle une charge calculé. ce qui signifie : .payé 50% à 30 jours soit 215 280 au mois de février . TVA collecté Frais var. Ils correspondent à de l’argent mis de côté pour renouveler les achats d’immobilisations.

50 000€ et70 000€ d’impôts sur les sociétés versé à l’état aux dates limites soit en mars et en juin (Voir annexe 2 – « 4 autres renseignements».Bud. ligne « le poste remboursement emprunt ») Les charges à payer s’élève à 35 000€ et sont payés en janvier.COMPTABILITÉ DE GESTION Les impôts sur les sociétés concernent : . Trésor. Trésor. dette fiscale à payer en janvier. le solde à payer sera toujours réglé le mois suivant.125 000€ d’impôts sur les bénéfices payé au mois d’avril (voir descriptif du (3) « dettes fiscales et sociales » du bilan en annexe 1) . . = Flux net mensuel + Trésorerie initiale = Trésorerie finale Janvier 614 200 475 780 138 420 9000 147 420 Février Mars Avril 478 400 478 400 1100320 646 060 818 840 977 560 -167 660 -340 440 122 760 147 420 -20 240 -360 680 -20 240 -360 680 -237 920 mois de difficultés Page 22 sur 29 Mai 1722240 1041200 681 040 -237 920 443 120 Bilan Juin prévisionnel 1722240 871 120 1357240 1 124 240 365 000 -253 120 443 120 808 120 808 120 555 000 . (voir descriptif du (3) « dettes fiscales et sociales » du bilan en annexe 1) . Si elle n’a pas suffisamment versé d’acompte à l’état. Dép. Rec. (Voir descriptif du (3) « dettes fiscales et sociales » du bilan en annexe 1)  Synthèse du budget de trésorerie Bud. septembre et décembre. l’entreprise a 3 mois pour calculer son résultat (appelé aussi « période de bilan ») et son impôt sur les sociétés. En fin d’année. Son échéance est située au 30 juin N+1. (Voir annexe 2 – « 4 autres renseignements».voir tableau ci-dessous «Budget semestriel de la TVA à décaisser du 1er semestre N+1 » Semestre 1 Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin TVA collecté 78 400 78 400 78 400 282 240 282 240 282 240 TVA déductible 70 560 70 560 70 560 98 000 98 000 98 000 TVA déductible 35 280 35 280 35 280 49 000 49 000 49 000 Somme TVA déductible 105 840 105 840 105 840 147 000 147 000 147 000  -27440 -54 880 -82 320   -27440 -54 880 -82 320 52 920 135 240 135 240 Crédit de TVA mois précédent TVA à décaissée ou credit de TVA  Le remboursement emprunt s’élève à 80 000€. ligne « acompte d’impôts sur les sociétés ») Note : L’impôt sur les société fait l’objet du versement des 4 acomptes (argent donné à l’état) au 1er mars puis tout les 3 mois donc juin. La TVA à décaisser comprend : .50 000€ de TVA à décaissé.

La ligne flux net mensuel correspond à la différence des 2 précédentes lignes.00 Total 5 204 202. Trésor.05 = 5520 000*0.00 Variation de stock de produits Frais variable de fabrication Montant 5 520 000.00 Total 5 204 202. Rec » correspond à la ligne total du « Budget de trésorerie : partie 1 _budget semestriel des recettes TTC ».00 Intérêt d'emprunt 20 000. La ligne « Bud. Dép » correspond à la ligne total du « Budget de trésorerie : partie 2 _budget semestriel des dépenses TTC ». Trésor.00 Dotation aux amortissements 258 000. Frais administratif = 60 000 * 6 = 360 000 Commission = total ventre HT * 0. Le compte de résultat prévisionnel But de la procédure : c’est de s’intéresser à l’aspect de rentabilité. Si les produits sont supérieur aux charges.COMPTABILITÉ DE GESTION Note : La ligne « Bud.00 Frais de fabrication =(1800*3 mois*100€ HT) + (2500*3mois*100€HT)=1 290000 Frais fixe = 516000 dont la moitié en amortissement - 258 0000 de frais fixe réel et 258 000 d’amortissement car 516 000/ 2 = 258 000. il s’agira donc d’1 résultat bénéficiaire utilisé pour payé les impôts.00 276 000. La trésorerie finale de la fin de mois devient la trésorerie initiale du mois suivant.00 Frais administratif Commission 360 000.00 Vente de production Variation de stock 0. On récapitule :  l’ensemble des produits HT de la période encaissé ou non encore encaissé  l’ensemble des charges de la période décaissé ( = payé) ou non encore décaissé.00 1 290 000. Ex de la société Look (suite) : Compte de résultat semestriel prévisionnel de l’année N+1 Charges Montant Achats de matières premières Produits 2 580 000.00 Frais fixe de fabrication 258 000. faire des réserves et pour rémunérer les actionnaires… Rappel : compte de résultat = classe 6 pour les charges et classe 7 pour les produits. ici la trésorerie finale du mois de janvier s’élevant à 147 420€ devient la trésorerie initiale du mois de janvier.05 = 276 000 Page 23 sur 29 .00 -315 798. Pour exemple.00 Solde créditeur 162 202. V.

00 Sortie Entré 4 386 000.00 Sortie = on a consommée autant de matière qu'on en a acheté 2 580 000.00 Calcul de la variation de stock de matière première SF – SI 16 000 – 16 000 0 La variation de stock est nulle.00 4 736 000.00 Stock final = total .00 34 202.00 Total 2 580 000.00 Total Page 24 sur 29 Montant 4 701 798.00 SI = voir le bilan Quantité de matière première SI + entré Montant de la matière première: 64 500 kg * 40€ (900kg * 3mois) + (12500 kg * 3 mois) 27 000 kg + 37500 kg 64 500kg 2 580 000 Entré = (900 kg * 3 mois*40€) + (12500 kg * 3 mois * 40€) 1 080 000 + 1 500 000 2 580 000.00 Stock final Total 4 736 000.COMPTABILITÉ DE GESTION Pour déterminer la variation de stock de matière première Stock de matières premières Eléments Montant Eléments Stock initial (400kg) Montant 16 000.00 16 000.00 .sortie 2 596 000 .00 Sortie Entré (64500kg) 2 580 000. Pour déterminer la variation de stock de produits finis Stock de produits finis Eléments Stock initial Montant Eléments 350 000.00 2 596 000.00 Stock final Total 2 596 000.2 580 000 16 000.

00 162 202.00 stock de produits finis 34 202.00 (50000 mars + 70 000 juin) total 2 1 849 442.00 135 240.00 emprunt dettes fournisseurs dettes fiscales et sociales autres dettes : 72 000 commission 20 000 frais administratif total 2 340 000.00 – 350 000 -315 798. La différence entre l’actif et le passif permettra de retrouver le résultat prévisionnel de l’exercice.00 capital résultat de l'exercice 842 000.71 4 701 798.00 92 000.00 Actif circulant Dettes stock de matière première 16 000.70 4200 1400 Total 0.00 6000 2000 4e 0.00 1 065 000.00 Total Page 25 sur 29 1 464 240.COMPTABILITÉ DE GESTION SI = 350000 (voir le bilan) Entré = matière première + frais variables + frais fixes 2 580 000 + 1 290 000 + 516 000 4 386 000.00 . Le bilan prévisionnel Il s’agit de mettre le bilan du début de la période prévisionnel en prenant compte les éléments intervenu pendant cette période.00 Total 2 691 442.80 10800 3600 3e 1. Bilan prévisionnel au 30/06/ N+1 Actif Passif actif immobilisé Capitaux propres immobilisation total 1 842 000.00 24000 4 386 000 / 13800 340.00 2 691 442.71 4736 000* 340.00 clients 871 120.00 total 1 1 227 202. VI.00 si variation de stock négatif alors c'est un destockage.00 Répartition du volume des ventes pour le 1er semestre N+1 Trimestre Coef en % Volume/ trim Répartition /mois 1er 0.50 3000 1000 CUMP sortie = Sortie = 2e 1.00 trésorerie 808 120.00 acompte d’Impôts / Société 120 000.00 Calcul de la variation de stock Stock final – stock initial = 34 202.00 897 000.

immobilisation au 30/06/N 1 100 000 258 000 842 000 Stock de matières premières : voir tableau ligne stock final Eléments Montant Stock initial (400kg) Eléments Montant 16 000.00 Sortie Entré 4 386 000. les immobilisations au 31/12/N s’élèvent à 1 100 000  On sait que les frais fixes s’élèvent à 516 000 dont 50% en amortissement.00 Sortie Entré (64500kg) 2 580 000.00 Total 4 701 798.00 Stock final Total 2 596 000.00 Total 2 580 000.00 16 000.00 Stock final Total 4 736 000.00 34 202. → montant des amortissements = 516 000 / 2 = 258 000 Les amortissements s’élèvent donc à 258 000.00 2 596 000.COMPTABILITÉ DE GESTION Lecture du tableau :  Immobilisations :  Au bilan.00 Stock de matières premières : voir tableau ligne Stock final Stock de produits finis Eléments Montant Stock initial Eléments Montant 350 000.  Montant des immobilisations au 30/06/N+1 Capital au 31/12/N .00 4 736 000.00 Clients : voir la dernière ligne « total » du tableau « Budget de trésorerie : partie 1 _budget semestriel des recettes TTC » (appelé aussi « budget des encaissements ») Total Janvier Février Mars 614 200 478 400 478 400 Avril Mai Juin 1 100 320 1 722 240 1 722 240 Page 26 sur 29 bilan prévisionnel 871 120 .

Capital : Le capital est n’a pas bougé. colonne bilan prévisionnel Bud.COMPTABILITÉ DE GESTION Trésorerie : voir le tableau « Synthèse du budget de trésorerie ». Rec.Bud. C’est donc celui de l’année N qu’il faut reporter dans le bilan prévisionnel au 30/06/N+1. soit 1 065 000. Trésor. il ‘n’y a pas eu de mouvement de capital de la société : pas de vente ni d’achats de capital. dettes fiscales et sociales et autres dettes : Voir tableau en page suivante Page 27 sur 29 . dernière ligne trésorerie finale. = Flux net mensuel + Trésorerie initiale = Trésorerie finale Janvier 614 200 475 780 138 420 9000 147 420 Février Mars Avril 478 400 478 400 1100320 646 060 818 840 977 560 -167 660 -340 440 122 760 147 420 -20 240 -360 680 -20 240 -360 680 -237 920 mois de difficultés Mai 1722240 1041200 681 040 -237 920 443 120 Bilan Juin prévisionnel 1722240 871 120 1357240 1 124 240 365 000 -253 120 443 120 808 120 808 120 555 000 Acompte impôts sir les sociétés : voir point 4 annexe 2 Les 2 premiers acomptes d’impôts sur les sociétés sont versés aux dates limites et s’élevant respectivement à 50 000 et70 000. . Emprunt :  Montant de l’emprunt au 31/12/N = 400 000  Montant de l’annuité du montant de l’annuité constante : 80 000  Remboursement du capital = 40 000  Montant de l’intérêt couru (charge à payer) = 20 000 *2 = 40 000  Détail : Bilan 31/12/N 30/06/N intérêts courus = 20 000 Bilan prévisionnel 30/06/N+1 intérêts courus = 20 000 Remboursement du capital + intérêt couru du 30/06/N au 31/12/ N + 40 000 + 20 000 +  intérêt couru du 01/01/N+1 au 30/06/ N+1 20 000 Montant de l’emprunt à inscrire dans le bilan prévisionnel du 30/06/N+1 : 340 000 Montant de l’emprunt 400 000 - Montant de l’annuité constante 80 000 Dettes fournisseurs. Trésor. Dép.

00 185 000.00 total 1 1 065 000.00 .00 total 1 1 100 000.00 emprunts et dettes (2) 350 000.COMPTABILITÉ DE GESTION  Budget de trésorerie : partie 2 _budget semestriel des dépenses TTC dettes antérieurs sur achat Janvier Février 92 500 92 500 Mars Avril Mai Juin bilan prévisionnel Achat semestre 1 frais adm (1/3) commission TVA à décaissé 20 000 20 000 20 000 20 000 50 000 Total des dettes antéreiurs : 20 000 20 000 20 000 20 000 72 000 72 000 52 920 135 240 remboursement emprunt 987 000 20 000 72 000 135 240 80 000 Dettes fournisseurs = total des achats du semestre Dettes fiscales = TVA à décaisser.00 fournisseurs et compte rattachés 325 000. Résultat de l’exercice : c’est la différence entre le capital + les dettes et l’actif immobilisé + l’actif circulant Annexes : Annexe 1 : bilan simplifié au 31 décembre N Actif Montant actif immobilisé Passif Montant Capitaux propres immobilisation 1 100 000. dernière colonne.00 Actif circulant Dettes stock de matière première (400kg) stock de produits finis (qtté :1000) clients et comptes rattachés (1) autres créances disponibilité total 2 Total 16 000.00 760 000.00 795 000.00 Total (1) 10 000 € de créances douteuses nettes 315 000 € d’effets à recevoir (2) dont 20 000 d’intérêts courus (3) dont 50 000 de TVA à décaisser (= dettes fiscale à payer en janvier) 125 000 d’impôts sur les bénéfices (à payer au mois d’avril) 35 000€ de charges à payer en janvier Page 28 sur 29 total 2 1 860 000.00 400 000.00 capital 1 065 000. dernière colonne Autres dettes = frais administratif + commission.00 210 000.00 1 860 000.00 dettes fiscales et sociales (3) 60 000.00 résultat de l'exercice 0.00 9 000.

moitié en février. Les 2 premiers acomptes d’impôts sur les sociétés versés aux dates limites s’élèvent respectivement à 50 000€ et 70 000€. Page 29 sur 29 . Les autres créances seront encaissées au mois de janvier. Autres renseignements Les frais administratifs non soumis à la TVA s’élèvent à 60 000€ par mois et sont réglés pour 2/3 le mois même et pour les 1/3 le mois suivant.COMPTABILITÉ DE GESTION Renseignements sur le bilan du 31 décembre N : Les effets à recevoir seront encaissés en janvier. 3. Les fournisseurs seront réglés moitié en janvier. Prévision des ventes 24000 articles à 400€HT pour l’année N+1 Les coefficients saisonniers trimestriels déterminés statistiquement sont les suivants :     Premier trimestre : 0. Les frais fixes décaissés sur le semestre ne sont pas soumis à la TVA. de 5% du montant des ventes HT. 4.6%.8 Troisième trimestre : 1 Quatrième trimestre : 0. Prévision des achats de matières premières :   9 000kg par mois au cours du premier trimestre 12 500 kg par mois au cours du second trimestre Prix d’achat au kg : 40€ HT Les fournisseurs sont réglés à raison de 50% à 30 jours et 50% à 60 jours. Les représentants perçoivent une commission. Annexe 2 : renseignements concernant l’exploitation courante pour le premier semestre : Le taux de TVA applicable pour l’ensemble des opération est le taux normal soit 19. Les conditions de paiements des règlements des clients sont les suivants :   50% au comptant 50% à 30 jours fin de mois 2. 1. La ligne « emprunts et dettes » concerne un seul emprunt dont l’échéance est au 30 juin et qui est remboursé par annuité constante de 80 000 €. Renseignement concernant la production :   Trimestre 1 : 1 800 articles par mois Trimestre 2 : 2 500 articles par mois Le coût de production d’un article se décompose de façon suivante :  Matière première 5 kg  Frais variable de fabrication : 100€ HT dont le règlement s’effectue le mois même  Frais fixes de fabrications : ils sont estimés à 516 000€ pour le semestre et comprennent 50% d’amortissements.5 Deuxième trimestre : 1. les rythmes des ventes sont réguliers. décaissé le mois suivant.7 A l’intérieur de chaque trimestre.