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Historique Stratgique

Les stratgies par domaine dactivit

Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry

Les stratgies par domaine dactivit


Notes pdagogiques des illustrations des prcdentes ditions
La numrotation fait rfrence la 2e (2003), la 7e (2005) ou la 8e (2008) dition de Stratgique

La stratgie hybride de IKEA


Il nest pas facile de mener une stratgie hybride simplement en imitant la sophistication des
concurrents mais un niveau de prix infrieur. En effet, la diffrenciation risque alors dtre
dvalorise par les clients et lentreprise sera perue comme un imitateur bas prix.
Lexemple de IKEA illustre une stratgie hybride russie, fonde sur des cots rduits et une approche
diffrente du march, qui na pas eu comme point de dpart une sophistication. De fait, il apparat qu
lorigine IKEA a suivi une stratgie dpuration (limination de la plupart des cots tels que montage,
vente et livraison, mais baisse limite des prix), puis est mont en gamme au fur et mesure de son
succs. Dautres exemples de cette trajectoire peuvent tre proposs :

Les hypermarchs, aprs avoir commenc par une stratgie dpuration par rapport au commerce
traditionnel, ont trs fortement amlior leur offre, ce qui les positionne dans une stratgie
hybride.

Certains sites de vente sur Internet (voyages, musique, produits informatiques, etc.) offrent plus de
valeur pour les clients un prix infrieur celui pratiqu par la distribution classique, ce qui
correspond bien des stratgies hybrides.

De fait, on retrouve lide que la stratgie hybride correspond la notion de progrs : elle caractrise
des approches nouvelles, des innovations de rupture et des modles conomiques indits qui
prcipitent lvolution dune industrie. Cependant, ce positionnement finit toujours par tre rattrap
par loffre de rfrence (dont il prcipite lvolution).
La troisime question concerne les conseils que lon pourrait donner une entreprise souhaitant
adopter une stratgie hybride. Le premier conseil cest la dfinition de cette stratgie est de
concevoir une nouvelle approche permettant de simultanment rduire les prix et de crer plus de
valeur pour les clients. Le deuxime au moins en thorie est de mener un audit des ressources et
comptences grce aux mthodes prsentes dans le chapitre 4, de manire identifier quels peuvent
tre les fondements dune diffrenciation robuste et linverse quelles activits peuvent faire lobjet
dconomies. On peut ainsi esprer construire une diffrenciation tout en obtenant une position de
cots plus favorable que celle des concurrents.

NXT coute les leons de Dolby


En utilisant les sections 7.5.2 et 7.5.3, le tableau de la page suivante rsume la manire dont NXT et
Dolby ont cherch maintenir leur avantage concurrentiel.
Il est clair que NXT tente de suivre lexemple de Dolby, qui a russi verrouiller son march. On peut
cependant se demander si cette ambition est raliste. En effet, plusieurs menaces sont identifiables :

2003, 2005, 2008, Pearson

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NXT est un nouveau venu qui ne bnficie pas encore dune position concurrentielle dominante
susceptible de linscrire dans le mme type de boucle de rtroaction positive que celle dont
bnficie Dolby.

Est-il pertinent de dtenir un outil de production ? NXT sy refuse afin de ne pas concurrencer ses
licencis. linverse, Dolby y voit une manifestation physique de sa prsence et de son identit
sur le march, points qui font justement dfaut NXT.

On peut galement se demander si tous les utilisateurs des technologies de NXT sont disposs
signer des accords dexclusivit qui leur interdisent de recourir des technologies concurrentes. Il
sagit dun point de ngociation particulirement dlicat : il est plus que probable que NXT
insistera pour obtenir ce type daccord, mais vraisemblablement pas au point de dcourager
certains utilisateurs potentiels. De fait, son verrouillage du march risque dtre moins efficace
que celui qui a t mis en place par Dolby.

Causes de la prennit

Dolby

NXT

Difficults dimitation
-

Complexit

Dolby et NXT ont dvelopp une stratgie complexe de protection juridique et


daccords de licences.

Ambigut causale

Les rseaux de licences sappuient sur des relations avec dautres entreprises et les
renforcent.

Encastrement dans la
culture

Dolby a recours des pratiques tablies


de longue date

Par rapport Dolby, NXT est un


nouveau venu

Difficults de transfert
-

Actifs intangibles

La marque et la rputation de Dolby


sont bien tablies

NXT doit encore tablir sa marque et sa


rputation

Cots de transfert

Dolby a la confiance de ses utilisateurs

NXT cherche sassurer que toutes ses


technologies sont protges

Co-spcialisation

Dolby et NXT cherchent susciter le dveloppement conjoint de produits sous


licence

Verrouillage
-

Dominance

Dolby est en position dominante

NXT est suiveur

Position de pionnier

Dolby et NXT ont t des pionniers

Boucle de rtroaction

En place

Prservation rigoureuse

Dolby et NXT protgent rigoureusement leurs technologies

Encore dmontrer

La stratgie hypercomptitive de Intel


Il est clair que Intel a t impliqu dans une escalade hypercomptitive du type de celle qui est dcrite
dans le schma 7.7. La stratgie de Barrett a t une rponse cette situation. La section 7.8.3 est une
bonne description de ce quil a tent de faire. Il a essay de casser le moule en mettant en doute les
fondements tablis de lavantage concurrentiel de Intel. Pour cela, il a lanc toute une srie
dinitiatives, en supposant vraisemblablement que certaines russiraient alors que dautres
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choueraient. Tous ces signaux discordants ont galement rendu la stratgie de Intel particulirement
imprvisible pour ses concurrents.
Quels sont les risques de ce type dapproche ?

Le nombre et la diversit des initiatives peuvent plonger dans la confusion non seulement les
concurrents, mais aussi les actionnaires et les salaris.

Il existe un risque de gaspillage des ressources de lentreprise entre un nombre trop lev
dactivits.

Cette approche repose galement sur lhypothse que si lune des initiatives est couronne de
succs, les managers de Intel seront capables de lidentifier et de la dvelopper rapidement. Or,
dans le pass, Intel a parfois t critiqu pour la myopie et sa lenteur.

Enfin, un certain nombre de concurrents cherchent eux aussi exprimenter de nouvelles ides.
Par consquent, mme si certaines des initiatives de Intel sont pertinentes, elles risquent dtre
surpasses par celles des concurrents.

Les stratgies concurrentielles des constructeurs automobiles japonais en


Europe
Cette illustration permet aux participants de distinguer les diffrentes stratgies gnriques qui
composent lhorloge stratgique du schma 5.3.

La trajectoire 1 permet souvent de pntrer sur un march car il est probable que les plus gros
concurrents en place se positionnent sur des stratgies plus gnratrices de valeur. Dans les annes
1960 et 1970, les constructeurs automobiles europens supportaient des cots bien plus levs que
les Japonais, qui ainsi ont pu se spcialiser sur des vhicules bas prix, pour lesquels leur absence
de rputation ntait pas rdhibitoire.

On peut se demander pourquoi les occidentaux nont pas ragi lorsque les Japonais ont volu vers
les trajectoires 2 et 3. On peut supposer que leur structure de cots ne le leur permettait pas, que
leur capacit dinnovation notamment en termes de procds tait insuffisante ou quils taient
victimes de linertie qui touche souvent les leaders tablis. Quoiquil en soit, il na fallu que 25 ans
aux Japonais pour simposer comme des concurrents non seulement crdibles mais menaants.

Pntrer un march partir de la trajectoire 5 implique de rduire les prix et donc les cots. Or,
une entreprise qui a construit des comptences partir de la sophistication risque dprouver
dimportantes difficults rduire ses cots. De mme, le march peut ragir ngativement ce
quil considrera comme une descente en gamme. Passer de la sophistication la stratgie hybride
revient rduire les prix tout en maintenant la sophistication. Pour russir une volution de ce
type, il convient de dfinir avec prcision quelles sont les comptences requises pour la
diffrenciation et quelles sont celles qui peuvent tre sous-traites, restructures, voire
abandonnes, afin de rduire la position de cots.

Nissan avait driv sur la trajectoire 8 et devait donc se repositionner. On peut estimer que le
repositionnement le plus pertinent consiste sorienter sur la trajectoire 3 (stratgie hybride) en
proposant des produits qui prsentent une valeur plus leve pour un prix moindre. Cest en
grande partie la stratgie qui a t dploye par Carlos Ghosn, le dirigeant nomm par Renault
pour redresser Nissan. Cependant, ce repositionnement ncessite une trs fine comprhension de
ce que les clients valorisent et des comptences requises pour proposer ces fonctionnalits.

Des biscuits dentels comme avantage concurrentiel ?


Les participants sont appels discuter dans quelle mesure BMW (illustration 5.4) chappe aux
erreurs classiques de la diffrenciation. On peut affirmer que dans le cas de BMW :
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La valeur est correctement value et les clients clairement cibls : les acheteurs de BMW sont
gnralement fidles et le chiffre daffaires de lentreprise connat une forte croissance.

Les bnfices de la diffrenciation sont bien dfinis : qualit, exclusivit, sportivit.

La durabilit de lavantage concurrentiel est plus difficile estimer, en particulier face la


pression croissante des autres constructeurs spcialiss sur ce mme crneau, mais galement du
fait des progrs constants notamment en terme de qualit ou de perfectionnement
technologique des constructeurs gnralistes.

La deuxime question pose la question dune diffrenciation pertinente pour une entreprise de biscuits.
Selon les principes numrs ci-dessus, on peut partir des questions suivantes :

Qui est le client le plus dterminant en termes stratgiques ? Certes, le consommateur final est
important, mais le distributeur est vital.

Par consquent, quest-ce qui est le plus valoris par les distributeurs ? On peut penser la
marque, la vitesse et la fiabilit de livraison, au partage dinformation, la participation aux
promotions, etc. La stratgie de diffrenciation doit donc tre conue de manire mieux rpondre
ces attentes.

Est-il possible de maintenir une diffrenciation de ce type ? Tout dpend des ressources et
comptences sous-jacentes. Si une marque forte est difficile imiter, un systme logistique lest
gnralement beaucoup moins. Tous les fournisseurs de la grande distribution participent aux
promotions, mais il est nettement plus difficile dtablir des relations de confiance troites avec les
distributeurs.

Dolby et Visa verrouillent leur march


En utilisant les sections 5.4.2 et 5.4.3, le tableau suivant rsume la manire dont Dolby et Visa ont
cherch maintenir leur avantage concurrentiel.

La stratgie dpuration deasyJet


easyJet est un bon exemple de stratgie dpuration. Lillustration est conue de manire sinterroger
sur les fondements de cette stratgie, sur sa rsistance limitation et donc sur sa prennit.
Les fondements de la stratgie deasyJet sont faciles identifier (ils sont dailleurs directement copis
sur Southwest Airlines) : avions identiques, maximisation du temps de vol, aroports excentrs,
liaisons de point point, vente directe, service minimal, etc.
Ce positionnement est relativement difficile imiter pour les concurrents en place tels quAir France
ou British Airways, car ceux-ci disposent dj dune structure dveloppe et coteuse (flotte
diversifie, relation avec des aroports et des agences de voyages, image auprs des clients, personnel
qualifi, organisation en hub, etc.). Toute modification de cette structure risque dtre considre par
le march et plus encore par le personnel comme une dprciation de loffre existante, voire
comme une trahison de la culture et des valeurs tablies. Il sera alors trs difficile, dans ce type de
contexte social et culturel, dattirer et de satisfaire de nombreux clients. Il est ainsi peu prs
impossible de transformer une compagnie existante en compagnie bas prix (AirLib la dmontr en
France, tout comme Go en Grande-Bretagne et Buzz aux Pays-Bas).
En revanche, il est relativement facile de crer une compagnie bas prix partir de zro (comme la
illustr le succs de Ryanair). Se pose alors le problme de la concurrence entre deux compagnies
bas prix. Mme si easyJet et Ryanair ont tent dviter laffrontement direct en desservant des
destinations diffrentes, leur impratif de croissance a fini par les mener entrer en concurrence
frontale. Dans ces conditions, puisque leur systme de valeur est identique, on voit mal comment elles
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pourraient viter une guerre des prix suicidaire. En effet, la caractristique principale des clients des
compagnies bas prix est quils nont aucune fidlit : ils recherchent les prix les plus bas et
nhsiteront pas changer de compagnie si on leur propose des tarifs plus attractifs. De fait, on peut
affirmer queasyJet et Ryanair ne peuvent prosprer qu la condition quils ne se concurrencent pas :
elles ne peuvent crotre quau dtriment des concurrents en place, mais leur positionnement ne peut
pas durablement se maintenir, sauf driver vers une entente sur le partage des destinations. Cest
donc un modle conomique trs discutable, voire anticoncurrentiel. Plus largement et pas
uniquement dans le transport arien , on peut lgitimement douter de la possibilit de rduire les
cots dune manire qui ne soit pas imitable par les concurrents. Il apparat alors quune stratgie
dpuration ne peut tre durable quen labsence de concurrence.
Dans ces conditions, le risque principal pour easyJet est de perdre la cohrence de son positionnement.
easyJet semble en effet sloigner peu peu de son positionnement bas prix pour devenir une
compagnie plus traditionnelle, afin dattirer une clientle daffaires : utilisation daroports de premier
plan, respect des horaires de correspondance, achat davions plus modernes, etc. Tout cela se traduit
invitablement par un accroissement des cots alors que, du point de vue de la clientle daffaires, la
valeur cre par easyJet reste infrieure celle des grandes compagnies comme Air France ou British
Airways.
De fait, easyJet ralisa un profit de 43,7 millions de livres en 2009, en baisse de 65 %, alors que son
chiffre daffaires augmentait de 13 % 2,67 milliards de livres. La direction imputait cette rosion de
la rentabilit la crise conomique.

Bataille dans le vin : le match France-Australie


Cette illustration permet de rassembler trois perspectives diffrentes sur la diffrenciation : du point de
vue des clients, des espaces stratgiques et des ressources et comptences.
Lavantage historique des vins franais peut sexpliquer par des ressources rares (sol et climat) et par
le systme des AOC, qui conjugue des diffrences locales uniques avec la mise en place de
collaborations entre viticulteurs. tant donn la nature de cette diffrenciation, on peut se demander
comment les producteurs australiens ont russi roder lavantage des Franais.
Lexemple suggre que le succs des vins du Nouveau Monde sexplique par le fait que les clients
recherchent la simplicit du choix et une qualit constante, caractristiques pour lesquelles les vins
franais ne rpondent pas leurs attentes. De plus, lapproche traditionnelle des producteurs franais a
exacerb ce problme, ce qui a ouvert un crneau stratgique pour les concurrents du Nouveau Monde.
On peut cependant se demander si le succs des vins du Nouveau Monde ne repose pas sur dautres
facteurs. Si lon adopte une approche par les ressources et comptences, on peut mettre en avant la
dmarche plus industrielle et plus commerciale des Australiens, qui a grandement contribu leur
perce. De fait, les Franais tentent dsormais de reproduire ces comptences. Celles-ci sont en effet
trs largement imitables : elles reposent sur une simplification, alors que lavantage historique des
Franais reposait sur la complexit. Pour autant, cela impose que la culture de la filire viticole
franaise, trs fragmente et attache ses traditions, puisse voluer. Cest trs exactement ce que
tente de faire OVS. Reste se demander si les producteurs franais, une fois quils auront imit
lapproche des Australiens, pourront bnficier dun quelconque avantage concurrentiel. Une fois
accept le repositionnement de loffre de rfrence provoqu par les Australiens, sur quelles sources
de diffrenciation les Franais peuvent-ils durablement sappuyer ?
De fait, la crise conomique a eu un impact trs ngatif sur les ventes de vin, avec notamment un recul
de 14,7 % des ventes en volume et de 5,1 % en valeur en 2008 par rapport 2007 (moins 22 % pour le
champagne).

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Causes de la prennit

Dolby

Visa

Difficults dimitation
-

Complexit

Stratgie complexe de protection


juridique et daccords de licences

Plus de complexit

Ambigut causale

Relations fondes sur des rseaux de


licences

Les concurrents ont russi imiter

Enchssement dans la culture

Dolby a recours des pratiques tablies


de longue date

Probablement encore un avantage

Difficults de transfert
-

Actifs intangibles

La marque et la rputation de Dolby


sont bien tablies

La marque est toujours forte

Cots de transfert

Dolby a la confiance de ses utilisateurs

Fortes pnalits de sortie pour les


distributeurs

Co-spcialisation

Dveloppement conjoint de produits


sous licence

Une partie du systme est dveloppe


conjointement

Verrouillage
-

Dominance

Dolby est en position dominante

Partage de la position dominante avec


Mastercard

Position de pionnier

Dolby a t un pionnier

Visa a t un pionnier

Boucle de rtroaction

En place

Principale cause du succs pass

Prservation rigoureuse

Dolby protge rigoureusement ses


standards techniques

Fortes pnalits de sortie pour les


distributeurs

Il ressort de cette comparaison que Visa protge sa position dominante tout prix, car son
avantage de march subit une vidente rosion. Au contraire, la position dominante de Dolby est
toujours fonde sur un positionnement rellement diffrenci de celui de ses concurrents.

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