Validez predictiva y seleccin universitaria

El uso ms comn de la validez predictiva es inherente al proceso de seleccin de

estudiantes para la universidad. La mayora de las universidades utiliza un promedio de
calificaciones de la escuela secundaria para decidir qu estudiantes aceptar, para
encontrar a los estudiantes ms brillantes y estudiosos.
En este proceso, la hiptesis bsica es que un alumno secundario con un promedio de
calificaciones alto tendr calificaciones altas en la universidad.
Literalmente, se han hecho cientos de estudios que prueban la validez predictiva de este
enfoque. Para lograr esto, un investigador toma las calificaciones obtenidas despus del
primer ao de estudios y las compara con los promedios de calificaciones de la escuela
secundaria.
Una correlacin alta indica que el proceso de seleccin funcion a la perfeccin, mientras
que una correlacin baja significa que hay algo mal en el enfoque.
La mayora de los estudios muestra que existe una correlacin fuerte entre las dos y
la validez predictiva del mtodo es elevada, aunque no perfecta.
Intuitivamente, esto parece lgico: estudiantes que antes eran excelentes pueden extraar
su casa o pasar el primer ao bebiendo cerveza.
Por otro lado, estudiantes a los que antes no les iba bien, ahora pueden ser estudiosos y
esforzarse mucho porque se sienten cmodos con la libertad del ambiente universitario.

Debilidades de la validez predictiva

La validez predictiva es considerada una medida muy fuerte de validez estadstica, pero
contiene algunos puntos dbiles que los estadsticos e investigadores deben tener en
cuenta.
La validez predictiva no evala todos los datos disponibles y los individuos que no son
seleccionados no pueden, por definicin, producir un resultado en ese criterio determinado.
En el ejemplo de la seleccin universitaria, este enfoque no prueba a los alumnos que no
pudieron asistir a la universidad debido a notas bajas, preferencias personales o
problemas econmicos. Esto produce un agujero en los datos y la validez predictiva se
basa en este conjunto de datos incompleto, por lo que los investigadores siempre deben
hacer algunas suposiciones.
Si los alumnos con los promedios de calificacin ms altos elevan sus calificaciones
despus de su primer ao en la universidad y los estudiantes que apenas aprobaron
obtienen las calificaciones ms bajas, los investigadores suponen que los que no
asistieron obtendran calificaciones an ms bajas. Esta extrapolacin hacia abajo podra
ser incorrecta, pero la validez predictiva debe hacer estas suposiciones.
A pesar de esta debilidad, la validez predictiva sigue siendo considerada una medida
extremadamente potente para la precisin estadstica.
En muchos campos de la investigacin, es considerada la medida de calidad ms
importante y los investigadores constantemente estn buscando maneras de mantener la
validez predictiva alta.

Personas o procesos?, gil o predictivo?

Fecha de publicacin17/04/12 19:59
Actualmente, una prctica muy extendida y recomendada entre las empresas TI es la
implantacin de una metodologa de gestin de proyectos que apoye y ayude a que los
proyectos
finalicen
con
xito.
Tecnocom comprende y aplica desde hace mucho tiempo diversas metodologas de
gestin de proyectos y asesora a sus clientes en la definicin e implantacin de la
metodologa
que
mejor
se
adapte
a
sus
necesidades.
En este post analizar las metodologas giles como herramienta de gestin de proyectos
de
desarrollo
de
software.
Tipos
de
metodologas
Una discusin recurrente en las compaas es cmo elegir una metodologa de gestin
que se adapte a la organizacin y se alinee perfectamente con los objetivos de negocio. A
da de hoy nos encontramos dos estilos de metodologa claramente diferenciadas:

giles: Son aquellas que consideran que la entrega regular de resultados es lo

ms importante. Sus principales caractersticas son la eliminacin de la criticidad de la
documentacin, la valoracin de la comunicacin con el cliente por encima de la
relacin contractual y la anteposicin de los resultados durante el proyecto a un
seguimiento

exhaustivo.

Ejemplos: Scrum, Kanban, XP.

Predictivas: Son aquellas que otorgan mayor valor a los procesos y se asientan
sobre las premisas bsicas de estabilidad de entorno y planificacin detallada. Sus
principales

valores

son

Ejemplos: PMBOK, Prince2, CMMI.

la

planificacin

el

control.

Por
qu
una
metodologa
gil?
En ocasiones, las circunstancias de un proyecto obligan a la introduccin constante de
cambios en el alcance. Esto puede deberse a falta de definicin de los requisitos al inicio
del proyecto, al establecimiento de objetivos de partida con poco nivel de detalle, al cambio
de interlocutores durante un proyecto o, en general, a un alto grado de complejidad del
proyecto. En estos casos, un estilo de gestin que nicamente conciba seguir un Plan de
accin formal, (que debe ser formalmente aceptado por el cliente, tanto en su redaccin
inicial como tras cualquier cambio) no ofrece el nivel de adaptabilidad que el cliente (y su
negocio)
necesitan.
Escenarios.
La aplicacin de metodologas giles cobra verdadero sentido en la gestin de proyectos
de desarrollo de software y especialmente en este tipo de situaciones:

Proyectos con requisitos inestables que exigen rapidez y flexibilidad.

Entornos con sistemas cambiantes.

Proyectos de pequeo tamao con un alto nivel de exigencia en la entrega.

No es apropiada su aplicacin en los siguientes casos:

Proyectos muy grandes. No favorece la comunicacin entre los participantes.

Estructuras organizacionales complejas.

Equipos dispersados geogrficamente.

Aplicaciones crticas, distribuidas, de diseo estricto (S.O.) o de cdigo heredado.

Proyectos escritos en lenguajes no orientados a objetos.

Principales valores en los que se basan las metodologas giles

Desde 2001, ao en el que se publica el manifiesto gil, todas las metodologas giles se
basan en los cuatro pilares que se muestran en la siguiente tabla:

Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.

Software funcionando sobre documentacin extensiva.

Colaboracin con el cliente sobre negociacin contractual.

Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan.

As, los firmantes del manifiesto valoran ms los elementos de la izquierda (en
negrita) frente a los de la derecha (en cursiva). Sin embargo, esto no supone el rechazo a
los principios de planificacin, negociacin, documentacin y procesos. Este planteamiento
se resume en el manifiesto gil con la frase
Aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos ms los de la izquierda
Se puede obtener acceder al texto completo del manifiesto gil a travs del siguiente
enlace: Manifiesto gil

Caractersticas principales de los equipos giles.

Entre 5-9 miembros, aunque algunas metodologas permiten equipos de hasta 80

personas.

Alta capacitacin y madurez.

Alto nivel de colaboracin.

Multidisciplinar, autogestionado y autorganizado.

El cliente es parte integrante del equipo

Ventajas de la metodologa gil

Rpida respuesta a cambios de requisitos a lo largo del desarrollo.

Optimizacin del control de riesgos e incertidumbre.

Minimizacin de los costos asociados a cambios.

Mejora de productividad.

Desventajas de las metodologas giles.

Falta de documentacin.

Problemas derivados de la comunicacin oral.

Falta de reusabilidad.

Restricciones en cuanto a tamao de los proyectos abordables.

Mayor complejidad en la gestin del contrato con el cliente en caso de proyectos

de precio cerrado.

Conclusiones.
El xito en un proyecto de desarrollo de software no depende de la metodologa elegida,
sino de los factores a los que la metodologa tiene que adaptarse (Recursos humanos y
tcnicos,
tiempos,
tipo
de
sistemaetc).
Las metodologas giles ofrecen soluciones personalizadas para gran parte de los
proyectos, cuando son de pequea dimensin y fluctuantes. Una de sus mayores ventajas
es su sencillez de aprendizaje e implantacin, aunque, a la hora de decidirse por ellas, se
deben
tener
en
consideracin
los
inconvenientes
citados
anteriormente.
Seleccionar la metodologa de gestin de proyectos idnea para una organizacin es una
decisin complicada. Facilita mucho la tarea tener claras las premisas bsicas que he
desarrollado en este post, as como apoyarse en un socio con experiencia que ofrezca
gua
y
apoyo
a
la
hora
de
conseguir
este
objetivo.
El rea de consultora de negocio de Tecnocom dispone de un nutrido grupo de expertos
certificados en diferentes metodologas que asesoran actualmente a nuestros clientes en
la seleccin e implantacin de la metodologa ms adecuada para la gestin de sus
proyectos.
La divisin de consultora de negocio de Tecnocom ofrece un completo portfolio de
soluciones relacionadas con metodologas de gestin de proyectos; Consultora,
implantacin, gestin de proyectos, formacin y diseo de PMO.

Gestin gil de proyectos

15/06/2015 by jmbeas

Para entender cmo se gestiona un proyecto con una

metodologa gil es necesario entender antes la diferencia
entre una gestin predictiva y una gestin adaptativa. En este
artculo, adems, puedes conocer las ventajas de este tipo de

gestin de proyectos y cundo es ms adecuado aplicarla.

Supn que tienes que disparar a un objetivo a varios
kilmetros de distancia. Apenas lo puedes ver a simple vista
y, para acertar, apenas tienes una nica bala y un can.
Seguro que, consciente de la importancia de realizar bien los
clculos, te tomas tu tiempo, mides las distancias, los
ngulos, el peso de la bala, ajustas bien el can, lo diriges
hacia el objetivo y bum! Disparas, confiado en que tus
clculos han sido perfectos. Pero no habas contado con que
el viento racheado ni con que el propio objetivo se desplaza
lentamente hacia el oeste. El resultado fallo.
El objetivo an est a tu alcance y has visto que en la
santabrbara hay un proyectil que quizs te sirva. Lo vuelves
a intentar. Complicas el modelo para predecir la trayectoria
del proyectil. Lo adaptas porque el proyectil ya no es igual.
Tambin adaptas el can para que pueda alojar un proyectil
algo ms pesado. Rpido, porque el objetivo se aleja.
Lentamente, pero se aleja. Repites los clculos de la
trayectoria. Apuntas y bum! Observas impaciente cmo
avanza la bala. El resultado otra vez fallo. La precipitacin
en los clculos te ha llevado a cometer errores.
Si te dieran una nueva oportunidad, qu mejoraras en la
manera de disparar?
Un agilista cambiara el can por un misil teledirigido. As, en
vez de realizar unos precisos clculos iniciales, l (o ella) lo
lanzara inmediatamente en la direccin del objetivo, sin
necesidad de precisar demasiado, porque ya supone que ste
se va a mover o que habr imprevistos que lo desviarn,
como el viento, por ejemplo. El misil, sin embargo, cada pocos
segundos se encarga de reorientarse a s mismo,
incorporando a su nueva direccin las posibles desviaciones
sufridas durante ese intervalo, as como la nueva localizacin
del objetivo. El resultado, como puedes imaginar es xito.
Esta historia, basada en una conocida metfora de Henrik
Kniberg (@henrikkniberg) nos ayuda a entender la diferencia
entre una gestin de un proyecto predictiva y una adaptativa.

Las metodologas giles promueven la gestin adaptativa de

los proyectos.

En qu consiste la gestin adaptativa?

El equipo
La clave de una gestin adaptativa est en el equipo. ste
debe tener todas las habilidades necesarias para acercarse al
objetivo y el criterio para identificar cundo se estn alejando
del mismo.
Solemos referirnos a ellos como equipos multidisciplinares,
autnomos yautoorganizados.
Multidisciplinares porque en el propio equipo cuentan
con todas las competencias necesarias para realizar sus
tareas.

Autnomos porque no necesitan de otros para

completar sus objetivos.

Autoorganizados porque ellos toman sus propias

decisiones acerca de cmo repartirse el trabajo.

Observa que autoorganizado no significa autodirigido, es

decir, el equipo no establece sus propios objetivos sino la
manera en la que va a alcanzarlos. Fundamentalmente
porque es quien ms informacin tiene para tomar esas
decisiones.
Por tanto, es muy importante que el equipo tenga toda la
informacin y los medios necesarios para realizar su trabajo.

Iteraciones
La manera de avanzar en un proyecto gil est basada en el
concepto deiteraciones. Una iteracin es un ciclo de trabajo al
principio del cul revisamos el plan y eventualmente lo
cambiamos. En la metfora, es lo que hace el misil cuando
reorienta su trayectoria a partir de los cambios que ha podido
sufrir l mismo o el propio objetivo. En la realidad de un
proyecto, es lo que hace el equipo cuando cambia el plan de

trabajo a partir de lo que ha ido aprendiendo, el feedback de

los clientes, la actuacin de la competencia, etc.

Por qu funciona mejor que la predictiva?

Flexibilidad
Las metodologas giles son muy adecuadas cuando nos
enfrentamos a proyectos con gran incertidumbre porque nos
permite ser flexibles y adaptarnos a los cambios que van
sucediendo durante el desarrollo del mismo.
Esta flexibilidad se consigue porque no planificamos con
demasiada antelacin y, aunque pueda parecer poco intuitivo,
lejos de trabajar ms, se trabaja menos porque se evita
trabajar en aquello que no es necesario.
No quiere esto decir que nunca se deshaga trabajo o que todo
el trabajo se aproveche. A veces, el feedback recibido nos
indica que tenemos que deshacer trabajo porque lo que
estamos haciendo no est bien orientado. Esto es bueno
porque realmente dejamos de trabajar en cosas que luego no
sern usadas o no tendrn el retorno esperado y pasamos a
trabajar en cosas que s tienen valor.

Valor
Si comparamos un proyecto gil frente a otro gestionado de
manera predictiva veremos que al principio del mismo, el
proyecto predictivo no entrega nada porque se est
elaborando el plan. En la metfora, es el clculo de la
trayectoria del can.
Un equipo gil entrega valor frecuentemente, en forma de
producto listo para entregar. Al final de cada iteracin, el
cliente obtiene un cierto retorno de su inversin (ROI). Por
tanto, al final de cada iteracin el cliente est en disposicin
de decidir si le sigue mereciendo la pena continuar con el
proyecto o cancelarlo, bien porque ya ha obtenido lo que
necesita, bien porque ya no le es rentable continuar.

Cundo no es adecuada una gestin

adaptativa?
Hay varias situaciones por las que un proyecto no debera ser
gestionado con una metodologa gil. Estas son las
principales:
No hay ningn tipo de incertidumbre, o muy poca, que
pueda afectar a la planificacin una vez iniciada su
ejecucin.

No tenemos confianza en el equipo como para dejar que

ste se autoorganice.

Nuestra organizacin del trabajo impide que los equipos

sean autnomos.

No conseguimos que el equipo tenga todas las

competencias como para llamarlo multidisciplinar.