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Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion


Institut Suprieur de Comptabilit,

Diplme dEtudes Suprieures

de Banque et de Finance

Spcialises en Audit et Contrle de

(ISCBF)

Gestion

Promotion 23

AG

ES

(2011-2012)

-B

Mmoire de fin dtude

IB

THEME :

O
LI

EQ

TH

AUDIT STRATEGIQUE DE LA
COTONTCHAD - SN

Prsent par :

Dirig par :

MBAINAISSEM Elise

Monsieur Moussa YAZI


Directeur de lISCBF/CESAG

Avril 2013

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

DEDICACE
Je ddie ce mmoire de fin dtude :

Mon pouse : NOUDJOUHOUAMANG LE BERE Bndicte.

Mes enfants : NEOUMAM MBANASSEM Estelle, NOUDJIHEO MBANASSEM


Juste, et LOUBARAMADJI MBANASSEM Merveille.

Sans oublier mon pre et ma mre ainsi que tous mes frres et surs.

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MBANASSEM Elise,

DAC, 23e Promotion - ISCBF

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Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

REMERCIEMENTS
Je tmoigne de ma profonde gratitude et de mes remerciements les plus sincres Monsieur
MAHAMAT ADOUM Ismal, Prsident-Directeur Gnral de la COTONTCHAD - SN, pour
son soutien sans faille consenti pour cette formation qui marque une tape importante pour
une carrire dexpertise que jai longtemps convoite.
J'exprime galement ma profonde gratitude et mes remerciements les plus sincres mon
Directeur de Mmoire Monsieur Moussa YAZI pour un encadrement de taille dont jai
bnfici.
Je remercie encore une fois de plus, Monsieur Moussa YAZI, en sa qualit de Directeur de

lISCBF du CESAG, qui veille continuellement la qualit de la formation assure au sein de

ES

cet Institut, le corps professoral et le personnel administratif du CESAG pour leurs conseils et

COTONTCHAD-SN:

-B

AG

orientations durant notre sjour dans cette institution. Sans oublier le personnel de la

M. NODJIHOROUM Bral, Directeur Administratif et des Ressources Humaines

IB

pour un soutien donn cur ouvert pour cette formation;

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LI

M. ALLAOUTENGAR MANDIGUI, Directeur Financier et comptable pour son


appui technique ;

M. YEMMADJIBAYE MADJIYENGAR, Directeur Technique des usines pour sa

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contribution mes travaux de recherche ;

TH

M. GUIDMINGAR NDERNGUE, Directeur du Contrle de Gestion et Audit Interne,

les collgues auditeurs internes et contrleurs de gestion pour mavoir assist pendant

mes travaux de recherches:

M. DJIKOLMBAYE DJEGOL, auditeur interne;

M. MOSSE TORMBAYE, Auditeur interne;

M. TEIBETCHANG Justin, Auditeur interne;

M. TCHANA Pelguem, Auditeur interne ;

M. MAYO MADJIASSEM, Chef de Service Contrle de Gestion;

M. DERBE KEMNADE, Contrleur de Gestion ;

M. MAHAMAT TARBO, Contrleur de Gestion.

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LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS


AAC :

Agent Administratif et Comptable.

CA :

Centre dAchat.

CD :

Caisse de Dpense.

CR :

Caisse de Recette.

FAR :

Feuille de Rvlation des Risques.

IFACI:

Institut Franais de l'Audit et du Contrle Internes.

IMF :

Impt Minimal Fiscal.

IS :

Impt sur les Socits.

ITRAD : Institut Tchadien de Recherche Agronomique pour le Dveloppement.

ONDR : Office Tchadien pour le Dveloppement Rural.


Socit Nouvelle.

TF fA :

Tableau de Forces et faiblesses Apparentes.

TVA :

Taxe sur la Valeur Ajoute.

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SN :

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LISTE DES TABLEAUX


Tableau 1: analyses SWOT (Strengths, weaknesses, opportunities, threats) -------------------- 18
Tableau 2: Tableau de bord prospectif ---------------------------------------------------------------- 26
Tableau 3: Sources d'informations --------------------------------------------------------------------- 32
Tableau 4: Squence d'analyse d'un dysfonctionnement -------------------------------------------- 32
Tableau 5: Analyse des causes -------------------------------------------------------------------------- 33
Tableau 6: Modle d'analyse ---------------------------------------------------------------------------- 44
Tableau 7: Centres de gestion des intrants et Associations Villageoises ------------------------- 55
Tableau 8: Capacit de production --------------------------------------------------------------------- 56
Tableau 9: Effectif du personnel ----------------------------------------------------------------------- 57

Tableau 10: Production antrieure du coton graine et fibre ---------------------------------------- 64

ES

Tableau 11: Prevision de production 2012-2016 ----------------------------------------------------- 65

AG

Tableau 12: Surfaces cultives-------------------------------------------------------------------------- 65


Tableau 13: Rendement l'hectare et rendement l'grenage ------------------------------------- 65

-B

Tableau 14: Evolution prvisionnelle de prix de vente 2012-2016-------------------------------- 66


Tableau 15: Investissement (en millions de FCFA) ------------------------------------------------- 67

IB

Tableau 16: Sources de financement------------------------------------------------------------------- 67

O
LI

Tableau 17: Plan de financement ----------------------------------------------------------------------- 69


Tableau 18: Tableau comparatif des indicateurs de performance --------------------------------- 78

TH

Tableau 19: Achat coton graine 2012 ------------------------------------------------------------------ 79

EQ

Tableau 20: Production fibre 2012 --------------------------------------------------------------------- 80


Tableau 21: Recommandation et perspective de mise en uvre----------------------------------- 92

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LISTE DES FIGURES


Figure 1: dmarche stratgique ------------------------------------------------------------------------- 13
Figure 2: modle de dmarche de planification stratgique ---------------------------------------- 14
Figure 3: Matrice d'analyse------------------------------------------------------------------------------ 19
Figure 4: Carte stratgique gnrique complte ------------------------------------------------------ 24
Figure 5: contrle stratgique --------------------------------------------------------------------------- 29
Figure 6: Audit stratgique : tapes -------------------------------------------------------------------- 35
Figure 7: Audit stratgique : composantes par tape ------------------------------------------------ 36
Figure 8: Proportion de coton achet par usine------------------------------------------------------- 79

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LISTE DES ANNEXES


Annexe 1: Bilan prvisionnel 2012-2016 ------------------------------------------------------------- 99
Annexe 2: Compte de rsultat et cash-flow annuel (en milliard) -------------------------------- 100
Annexe 3: Tableau de forces et de faiblesses et les programmes de vrifications ------------ 101
Annexe 4: Guide dentretien -------------------------------------------------------------------------- 120
Annexe 5 : Diagnostic stratgique ------------------------------------------------------------------- 121
Annexe 6: Tableau de bord prospectif pour la COTONTCHAD - SN ------------------------- 125

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TABLE DES MATIERES


DEDICACE ................................................................................................................................. i
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................ iii
LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................... iv
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................... v
LISTE DES ANNEXES ............................................................................................................ vi
TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... vii
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE LAUDIT STRATEGIQUE .................... 7
Chapitre 1 : STRATEGIE .......................................................................................................... 9
1.1. La stratgie de lentreprise .......................................................................................... 9
1.2.

Diffrents types de stratgies dentreprise................................................................... 9


Stratgie gnrique ............................................................................................. 10

ES

Stratgie de domination par les cots ......................................................... 10

1.2.1.2.

Stratgie de diffrentiation .......................................................................... 10

1.2.1.3.

Stratgie de concentration ou de focalisation ............................................. 10

AG

1.2.1.1.

La stratgie de croissance ................................................................................... 11

-B

1.2.2.

1.2.2.1.

Direction de croissance ............................................................................... 11

1.2.2.2.

Mode de croissance ..................................................................................... 11

IB

O
LI

1.3.

1.2.1.

Processus de la planification stratgique ................................................................... 12


Dfinition de la planification stratgique ........................................................... 12

1.3.2.

Dmarche stratgique ......................................................................................... 13

1.3.2.1.

EQ

TH

1.3.1.

Diagnostic stratgique ................................................................................. 15

1.3.2.1.1. Le diagnostic externe .............................................................................. 15

1.3.2.1.2. Le diagnostic interne ............................................................................... 16


1.3.2.1.3. Le modle danalyse : LCAG ou SWOT ......................................... 18
1.3.3.

La vision de lentreprise ..................................................................................... 19

1.3.3.1.

La mission ................................................................................................... 20

1.3.3.2.

Les valeurs .................................................................................................. 20

1.3.4.

Les Objectifs de lentreprise............................................................................... 20

1.3.5.

Prparation des donnes de base ........................................................................ 21

1.3.6.

Elaboration du plan oprationnel ....................................................................... 21

1.3.7.

Choix stratgique................................................................................................ 21

1.3.7.1.

Le scnario stratgique................................................................................ 21

1.3.7.2.

Evaluation des choix stratgiques ............................................................... 22

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1.3.7.3.
1.3.8.

Dcision ou choix stratgique ..................................................................... 22

Carte stratgique ................................................................................................. 23

1.3.8.1.

Caractristiques des cartes stratgiques ...................................................... 23

1.3.8.2.

Processus dlaboration des cartes stratgiques .......................................... 25

1.3.9.

Tableau de bord prospectif ................................................................................. 25

1.3.9.1.

Les motivations et les raisons de la mise en place d'un systme de tableaux

de bord prospectif .......................................................................................................... 25


1.3.10.

1.4.

Mise en uvre de la stratgie ......................................................................... 27

1.3.10.1.

Budget ......................................................................................................... 28

1.3.10.2.

Calendrier de mise en uvre....................................................................... 28

Contrle stratgique ................................................................................................... 28

ES

Chapitre 2 : AUDIT STRATEGIQUE ..................................................................................... 30


2.1. Dfinition et objectifs de laudit stratgique ............................................................. 30
Caractristiques de laudit stratgique ....................................................................... 33

2.3.

Dmarche de laudit stratgique ................................................................................ 34


Audit au niveau de la dfinition des stratgies ................................................... 36

-B

2.3.1.

AG

2.2.

Audit au niveau du domaine dactivit ....................................................... 36

2.3.1.2.

Audit au niveau global de lentreprise ........................................................ 38

IB

2.3.1.1.

O
LI

Audit au niveau de la mise en uvre de la stratgie .......................................... 40

2.3.3.

Audit au niveau du suivi de la stratgie ............................................................. 41

2.3.4.

Les recommandations et le rapport daudit ........................................................ 42

TH

2.3.2.

Mthode de collecte des donnes .............................................................................. 45

3.2.

EQ

Chapitre 3 : METHODOLOGIE DE LETUDE ...................................................................... 44


3.1. Modle danalyse ....................................................................................................... 44

3.2.1.

Entretien ............................................................................................................. 45

3.2.2.

Questionnaire ..................................................................................................... 46

3.3.

Les outils danalyse des donnes ............................................................................... 47

3.3.1.

Analyse documentaire ........................................................................................ 47

3.3.2.

Evaluation des donnes ...................................................................................... 47

3.3.3.

Rapport dorientation ......................................................................................... 47

3.3.4.

Programme de travail ......................................................................................... 47

3.3.5.

Tableau de Forces et Faiblesses apparentes (TF fA).......................................... 47

3.3.6.

Programme de vrification ................................................................................. 48

3.3.7.

Feuille de couverture .......................................................................................... 48

3.3.8.

Feuille danalyse et de rvlation des risques (FAR) ......................................... 48

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3.3.9.

Calcul statistique et la comptabilit de management ......................................... 48

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE LAUDIT STRATEGIQUE DE LA


COTONTCHAD-SN ................................................................................................................ 50
Chapitre 4 : LA SOCIETE COTONNIERE DU TCHAD SOCIETE NOUVELLE
COTONTCHAD-SN .......................................................................................................... 52
4.1. Mission et activits de la COTONTCHAD SN ....................................................... 53
4.1.1.

Mission de la COTONTCHAD SN ................................................................. 54

4.1.2.

Activits de la COTONTCHAD SN ................................................................ 54

4.1.2.1.

Achat de coton graine ................................................................................. 54

4.1.2.2.

Transport de coton ...................................................................................... 55

4.1.3.

Egrenage et mise en balle de la fibre.................................................................. 56

Impact socio-conomique des activits de la socit cotonnire au Tchad ............... 57

4.3.

Organisation interne .................................................................................................. 57

4.4.

Service dAudit Interne ............................................................................................. 58

ES

4.2.

5.1.1.

AG

Chapitre 5 : PRESENTATION DU BUSINESS PLAN 2012 2016 ..................................... 60


5.1. Processus dlaboration du plan daffaires 2012 2016 ........................................... 60
Prparation des Directions et Services llaboration du business plan ........... 60

-B

Direction de la production cotonnire......................................................... 60

5.1.1.2.

Direction Technique des Usines ................................................................. 61

5.1.1.3.

Direction Huilerie-Savonnerie .................................................................... 61

5.1.1.4.

Direction Logistique, Parc et Matriels ...................................................... 61

5.1.1.5.

Direction Commerciale et du Marketing .................................................... 61

5.1.1.6.

Dpartement Approvisionnement et Magasin Gnral ............................... 61

5.1.1.7.

Direction Administrative et des Ressources Humaines .............................. 62

5.1.1.8.

Dpartement Informatique .......................................................................... 62

5.1.1.9.

Directions fonctionnelles : D.C.G.A.I DFC DI .................................... 62

IB

5.1.1.1.

O
LI

EQ

TH

5.1.2.

Composition de lquipe .................................................................................... 62

5.1.3.

Calendrier dintervention ................................................................................... 62

5.1.4.

Le travail du terrain pour llaboration du plan daffaires ................................. 63

5.1.5.

Le plan daffaires et son lancement .................................................................... 63

5.2.

Contenu du Plan dAffaires 2012 2016 ................................................................. 63

5.2.1.

La situation de la COTONTCHAD .................................................................... 63

5.2.2.

Les mesures mettre en uvre pour la nouvelle socit ................................... 64

5.2.2.1.

Objectifs de production 2012-2016............................................................. 65

5.2.2.2.

Objectifs de surfaces cultives 2012-2016 ................................................. 65

5.2.2.3.

Evolution du prix de vente de la fibre ......................................................... 66

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Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

5.3.

5.2.2.4.

Les moyens humains ................................................................................... 66

5.2.2.5.

Les moyens matriels .................................................................................. 66

5.2.2.6.

Financement des investissements................................................................ 67

Les autres conditions du succs ................................................................................. 67

5.3.1.

Cadre fiscal ......................................................................................................... 67

5.3.2.

Prise en charge du passif social .......................................................................... 68

5.3.3.

Apport de lancienne COTONTCHAD (hors passif social) .............................. 68

5.4.

5.3.3.1.

Lactif immobilis ....................................................................................... 68

5.3.3.2.

Les lments dactif et passif circulant ....................................................... 68

5.3.3.3.

Le soutien de lEtat ..................................................................................... 69

Les projections financires ........................................................................................ 69

ES

Chapitre 6 : MISE EN UVRE DE LAUDIT STRATEGIQUE........................................... 72


6.1. Prparation de la mission ........................................................................................... 72
Objectifs de la mission ....................................................................................... 73

6.1.2.

Analyse de lenvironnement externe .................................................................. 73

6.1.3.

Analyse de lenvironnement interne .................................................................. 74

-B

6.2.

AG

6.1.1.

Elaboration du plan dapproche ................................................................................. 76

IB

Tableau des forces et faiblesses apparentes ....................................................... 76

6.2.2.

Rapport dorientation ......................................................................................... 76

6.2.3.

Plan de mission................................................................................................... 77

TH

6.3.

O
LI

6.2.1.

Programme de vrification ........................................................................................ 78


Processus dexploitation ..................................................................................... 78

6.3.2.

Analyse du droulement des Achats coton graine ............................................. 79

6.3.3.

Analyse de lgrenage Coton graine .................................................................. 80

6.3.4.

Analyse des moyens mettre en uvre ............................................................. 81

6.3.5.

Feuilles de rvlation des risques ....................................................................... 82

6.4.

EQ

6.3.1.

Cahier des recommandations ..................................................................................... 92

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 96


ANNEXES ............................................................................................................................... 98
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 125

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AG

ES

C
-B

INTRODUCTION GENERALE

IB
O
LI
E

EQ

TH

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

Le rapport de lentreprise avec son environnement a compltement chang depuis le dbut des
annes 80. Avant cette date, lvolution future de lentreprise pouvait sestimer assez bien
par une analyse extrapole de la situation initiale.
Aujourdhui, cet environnement est beaucoup plus instable, non linaire. Par consquent, le
besoin danticipation de lavenir devient davantage indispensable quautrefois. Les entreprises
ont besoin de dispositifs techniques de communication et de surveillance fiables pour
actualiser le futur et grer ce dernier.
La mondialisation offre de nouvelles opportunits mais accrot galement les risques en les
diversifiant. La concurrence sacclre, les risques financiers augmentent. Cela donne

linformation stratgique une importance primordiale. Les entreprises vivent un monde de

ES

menaces qui dcoulent de labsence de mise en uvre dune stratgie de prvention, de


dtection des risques et dopportunits.

AG

Tout ce phnomne montre que la transition rcente des conomies en faveur d'une logique de

-B

marcher et la mondialisation commencent dessiner les traits d'un cadre concurrentiel

IB

nouveau. La vive concurrence, qui domine les marchs intrieurs et internationaux, a entrain

O
LI

une restructuration importante dans plusieurs entreprises.

TH

Dans ce contexte, il faut prvoir une utilisation importante des services de laudit pour la
comprhension de la situation stratgique o se trouve lentreprise.

EQ

Laudit comptable et financier valu strictement par loptique de la comptabilit devient

rductionniste et limit. Car il a t conu en vue dinspirer de la confiance aux organismes

financiers et aux autorits charges de la rglementation sur les assertions sous-jacentes aux
tats financiers.
Son rle est moins important dans le processus de contrle lintrieur de lorganisation.
Aprs avoir obtenu une connaissance profonde de lentit, Lauditeur est en position
privilgie pour valuer la totalit du systme et non seulement des documents financiers
destins aux investisseurs de capital. Donc, il peut tendre le domaine de laudit et runir des
vidences daprs la focalisation daudit traditionnel. Il peut aussi runir des vidences de
lensemble des activits de lentreprise : lenvironnement, la mise en uvre de la stratgie,
lvaluation et le contrle.

MBANASSEM Elise

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Page 2

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

Il sagit non seulement de scruter lide de la chane de valeur et sa construction mais aussi
davoir lide sur lavantage comptitif. Alors, linvestigation permet lauditeur de
dterminer la comptitivit du secteur. Cela lui permet aussi de rduire les asymtries
dinformation puisquil se fonde sur une analyse globale de lorganisation.
Le diagnostic rend possible lvaluation de la situation stratgique de lentreprise. Il met
lauditeur en contact avec lanalyse des documents qui forment le plan stratgique. Cela
facilite la recherche et lanalyse dvidences au-del de celles qui sont strictement financires.
La stratgie et la structure de lentit sont de nos jours indissolublement lies face la
complexit croissante des organisations et l'volution des techniques. Les entreprises ont

ES

donc besoin d'instrument permettant de les matriser.


Le secteur du coton traverse particulirement depuis plus dune dcennie une crise. Les

AG

subventions accordes aux entreprises amricaines du secteur par lEtat ont fait baisser
pendant plusieurs annes le prix de vente de la fibre et ont entrain la crise mondiale du

-B

coton. Le progrs technologique est un facteur important de la comptitivit. La production

IB

de la fibre synthtique menace le march de la fibre coton. La production du coton

O
LI

biotechnologique avec des rendements levs lhectare donne des avantages conomiques
considrables aux producteurs amricains et asiatiques. Au mme moment, les producteurs

TH

africains en gnral et la COTONTCHAD-SN en particulier ont besoin des intrants agricoles


pour augmenter leurs productions et des capitaux en vue de donner de la valeur ajoute la

EQ

fibre de coton produite.

La concurrence sur le march international du coton et la crise internationale de la filire


coton ont affect srieusement lconomie des pays africains producteurs de coton et en
particulier le secteur du coton tchadien. Lancienne socit cotonnire du Tchad qui portait
le nom de COTONTCHAD a connu des rsultats ngatifs pendant plusieurs annes malgr
les subventions de lEtat et lappui de ses partenaires. Elle a t finalement liquide. Une
nouvelle socit cotonnire COTONTCHAD-SN (Socit Nouvelle) a t cre avec une
nouvelle vision et a hrit de toute la structure de COTONTCHAD.
La production du coton de la COTONTCHAD-SN est exporte en grande partie sous forme
de charpie, via des ngociants internationaux vers lEurope et lAsie. Une petite quantit
ngligeable est utilise par la Socit Tchadienne de Filature et les filateurs du Nigeria.

MBANASSEM Elise

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Page 3

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

La comptitivit se joue sur les marchs. Pour devenir comptitif, il faut comprendre la chane
de valeur, le march ainsi que l'acheteur et son client. Peu de contacts directs ont t nous
avec les consommateurs de coton et les filateurs. Les rtro-informations directes sur la qualit
et les exigences des acheteurs, souvent filtres par les intermdiaires sont sporadiques.
La technologie de production est limite et lobsolescence de matriels constitue un frein
lvolution de lorganisation. Le systme de gestion de linformation et de la logistique nest
pas en adquation avec les nouvelles technologies de linformation et de communication. Les
alas climatiques, la pauvret du sol et labsence des intrants ont affect ngativement le
rendement de la production de coton graine lhectare.

Les difficults de la production de linformation et de la communication au sein de

ES

lorganisation nont pas permis lensemble de systme de gestion dtre performant. Cette
situation a entrain:

AG

o un manque de comptitivit ;

-B

o une mconnaissance du march international de coton ;

IB

o une instabilit de la production cotonnire ;

O
LI

o une absence defficacit du systme de gestion ;


o un cot de production souvent lev et

EQ

TH

o un mauvais rsultat dexploitation etc.

A cet effet, l'audit interne, dfini comme une activit indpendante et objective qui donne

une organisation, une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses

conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute (IFACI 2008 : 3), avec
la connaissance des rouages techniques de l'entreprise, peut orienter de manire pertinente la
COTONTCHAD-SN :
o installer des matriels de production de la technologie nouvelle qui vont permettre
davoir un cot de production comptitif ;
o faire du benchmarking auprs des socits cotonnires amricaine et asiatique pour
observer et copier leur savoir-faire ;
o connaitre les clients filateurs et apporter plus de la valeur ajoute la fibre de coton
avant de la vendre ;

MBANASSEM Elise

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Page 4

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

o construire une stratgie de dveloppement en fonction de lenvironnement et lvaluer


priodiquement en vue dorienter les actions vers les objectifs recherchs ;
o auditer rgulirement les domaines stratgiques pour permettre de cadrer les actions.
Au regard de toutes ces considrations susmentionnes, comme toute entreprise, la
COTONTCHAD-SN a intrt auditer les domaines stratgiques avant de construire et
mettre en place une stratgie puis lauditer priodiquement mme si celle-ci ne garantit pas
totalement le succs. Ce fait peut limiter au moins les risques de crises issues de la myopie
oprationnelle. Il faut que la socit soit en mesure d'apprcier la qualit de cette stratgie,
celle de sa mise en uvre, son degr de contrle et de matrise, avant d'envisager un ventuel
recentrage des actions.

ES

Pour aborder la solution choisie, nous formulons la question suivante : dans quelle mesure les
choix stratgiques de la COTONTCHAD-SN sont ils pertinents au regard de

AG

lenvironnement et des rsultats obtenus ?

-B

Pour nous permettre dtudier le problme pos, nous nous posons les questions suivantes :

IB

o quest-ce que la stratgie ?

O
LI

o quel est le processus de planification stratgique ?

TH

o quest-ce que laudit stratgique ?

o quels sont les dmarches et les outils daudit stratgique ?

EQ

o comment utiliser pratiquement les outils daudit stratgique ?

o comment mettre en uvre laudit stratgique ?

o comment percevoir les effets de la mise en uvre du business plan ?


o quel est le niveau des indicateurs de performance par rapport aux choix stratgique ?
Lobjectif de ce mmoire est de scruter lenvironnement et dvaluer les rsultats afin de
mesurer la performance de la socit par rapport aux choix stratgiques.
Les objectifs spcifiques :
o poser le diagnostic stratgique de lenvironnement ;
o analyser le processus dlaboration du business plan ;
o valuer le business plan ;
o apprcier la cohrence des actions mises en uvre ;

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Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

o dterminer les indicateurs des performances et les analyser ;


o proposer des recommandations utiles au pilotage de lensemble de lorganisation.
Notre tude permettra la COTONTCHAD-SN didentifier ses forces et faiblesses ensuite les
opportunits et les menaces qui psent sur lensemble de lorganisation. Nous lui proposerons
de solutions en fonction des rsultats de ltude mene et aussi des orientations pour la mise
en uvre.
Cette tude nous permettra de mettre en pratique les enseignements que nous avons reus au
cours de notre formation au Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion dans le domaine
de laudit et de contrle de gestion, mais aussi de mettre nos recherches au profit des autres.

ES

La premire partie de notre travail sera axe sur le cadre thorique. Lobjectif est
dapprhender les notions essentielles relatives la stratgie, laudit stratgique et la

AG

mthodologie de ltude.

-B

La seconde partie concernera la dmarche pratique de laudit stratgique de la


COTONTCHAD SN. Lanalyse et la mise en uvre du business plan, la mise en uvre de

IB

laudit stratgique, et lanalyse des rsultats. Les rsultats obtenus permettront de formuler les

O
LI

recommandations et dtablir le programme de mise en uvre des actions.

EQ

TH

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Page 6

AG

ES

C
-B

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE

IB

O
LI

DE LAUDIT STRATEGIQUE

EQ

TH

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

La gestion stratgique de l'information conomique est devenue l'un des moteurs essentiels de
la performance globale des organisations. En effet, le processus de mondialisation

de

marchs contraint les agents conomiques s'adapter aux changements perptuels de


lenvironnement. Dsormais, la conduite des stratgies repose largement sur la capacit des
entreprises accder aux informations stratgiques considres de nos jours comme socle de
changement.
Il est possible de prendre des dcisions efficaces long terme. Mais pour que ces dcisions
contribuent la performance de lentreprise, le manager va tenir compte des informations
fournies sur les alas de lenvironnement. Il sagit des informations qui sont en rapport avec la
ralisation de la mission de lentreprise, la mise en uvre de sa vision et la poursuite de ses

objectifs stratgiques.

ES

Lauditeur doit faire un examen objectif avec des lments probants, en vue de fournir

AG

lorganisation une valuation indpendante des processus de la gouvernance dentreprise, de

-B

management des risques et de contrle (IFACI 2008 :25). Cela consiste organiser, les
adquations entre les exigences de lenvironnement et les capacits de lorganisation.

IB

O
LI

Lvolution de laudit financier vers laudit stratgique dcoule de lvolution de


lenvironnement conomique. Eventuellement, laudit valide les forces et les rapports sous-

TH

jacents au risque stratgique et ne se limite pas seulement une simple confirmation et


vrification des annotations comptables. Il tend son rayon daction lentreprise, considre

EQ

comme un tout.

Laudit stratgique permet davoir une vision totale de lenvironnement, il donne lauditeur
le pouvoir de se prononcer sur la viabilit et la continuit de lentreprise. Ce qui tendra le
travail de lauditeur lvaluation des aspects concernant la gestion, lefficacit, lefficience,
et la position comptitive de lentreprise.
Cette premire partie de notre tude est inspire essentiellement de la revue de littrature. Elle
est compose de trois chapitres. Le premier aborde les diffrents aspects de la stratgie.
Quant au second chapitre, il traitera de laudit stratgique et enfin le troisime chapitre mettra
en exergue la mthodologie de recherche.

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Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

Chapitre 1 : STRATEGIE
Dans un univers en pleine mutation, le pilotage de lentreprise est tributaire de linfluence de
plusieurs phnomnes socio-conomiques, scientifiques et rglementaires. Pour maitriser le
phnomne et tre comptitif, le manager doit laborer un plan, construire des programmes, et
mettre en place des instruments de contrle cohrent, pour piloter lensemble du systme de
gestion. Bref, il met en place une stratgie pour conduire lentreprise.
1.1. La stratgie de lentreprise
Selon MARCHESNAY (2004 : 21), la stratgie cest lensemble constitu par les

rflexions, les dcisions, les actions ayant pour objet de dterminer les buts gnraux, puis les

ES

objectifs, de fixer les choix des moyens pour raliser ces buts, de mettre en uvre les actions
et les activits en consquence, de contrler les performances attaches cette excution et

AG

la ralisation des buts.

-B

CHARRON & SEPARI (2007 : 76) pensent que la stratgie est un terme militaire rcupr

IB

par les gestionnaires pour dsigner les objectifs que se fixe une organisation par rapport son

met en uvre pour atteindre ces objectifs .

O
LI

environnement et qui lengagent dans son ensemble sur une priode, et les moyens quelle

EQ

TH

La stratgie est mise en place en trois tapes :

o la dfinition des objectifs par le conseil dadministration ;

o lassignation des buts stratgiques par la direction gnrale ;

o et lvaluation par les responsables oprationnels des ressources ncessaires


lobtention de ces buts.
La stratgie a t aborde par plusieurs auteurs ; par consquent, les dfinitions sont riches et
varies. Son implantation au sein des entreprises a fait lobjet dune volution suivant les
poques et a entrain diffrents types de stratgies.
1.2. Diffrents types de stratgies dentreprise
Il y a sous leffet dexprience, la stratgie de prix. Les stratgies fondes sur une
recomposition de loffre qui sappuient sur une remise en cause des caractristiques de loffre

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Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

de rfrence permettant soit un accroissement de prix, soit une baisse sensible des cots. La
mondialisation a entrain la naissance de trois stratgies : la stratgie gnrique, et la stratgie
de croissance. Il existe bien dautres types de stratgies.
1.2.1.

Stratgie gnrique

Gnralement les managers utilisent cette stratgie pour avoir un avantage concurrentiel. Il
existe la stratgie de domination par les cots, de diffrentiation et de concentration ou de
focalisation.
1.2.1.1.

Stratgie de domination par les cots

Selon CHARPENTIER (2000 :103 104), lentreprise assure sa position en cherchant

ES

minimiser ses cots par rapports aux concurrents. Lentreprise la plus comptitive du secteur

AG

sera celle dont les cots complets seront les plus faibles. Lauteur prcise que la domination
par les cots demande un accroissement des volumes produits et la conqute des parts de

IB

-B

march.

CAROLIN (2008 :1) pense que la stratgie de domination par les cots vise orienter les

O
LI

objectifs de lentreprise vers la minimisation des cots complets. Lentreprise est ainsi
amene rechercher de faon durable un cot unitaire infrieur afin doffrir des prix plus bas

TH

que ceux pratiqus par la concurrence du mme secteur.


Stratgie de diffrentiation

EQ

1.2.1.2.

DETRIE & al (2005 :146) estime que lentreprise cherche travers cette stratgie fonder
son avantage concurrentiel sur la spcificit de loffre quelle produit. Cette spcificit tant
reconnue et valorise par le march ou une partie suffisante du march. La diffrentiation
ainsi cre permet lentreprise dchapper une concurrence directe par le prix, et donc les
cots en rendant son offre difficilement comparable celles de ses rivaux.
1.2.1.3.

Stratgie de concentration ou de focalisation

Pour CHARPENTIER (2000 :105), la focalisation repose sur lide que la rentabilit de
lentreprise sur un segment de march sera suprieure celle des concurrents du secteur.
Souvent par manque de ressources ou pour dautres raisons, les entreprises choisissent un

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Page 10

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segment et cherchent construire un avantage concurrentiel. Ce type de stratgie est bien


favorable aux PME.
1.2.2.

La stratgie de croissance

Cette stratgie est devenue depuis quelques annes une ambition essentielle, impose aux
dirigeants par les marchs financiers. Elle peut tre engage travers des directions de
croissance stratgique et mode de croissance.
1.2.2.1.

Direction de croissance

Dune part, la pntration accrue du march ou croissance horizontale. La croissance au sein

de ses propres activits ne peut tre obtenu quen augmentant ses parts de march au

ES

dtriment de ses concurrents et/ou en dveloppant la demande, grce linnovation. Les

AG

bnfices de la croissance horizontale reposent principalement sur la ralisation dconomies


dchelle, le dveloppement de lapprentissage et laccroissement du pouvoir de ngociation

IB

-B

vis vis de ses clients et fournisseurs (BERONE & al, 2005 :144).
Et dautre part, lintgration verticale a pour but de maitriser plusieurs tapes de

O
LI

transformation tout le long de la filire de production. Mais BERTON & al.(2005 :146)
estiment que les dirigeants mettent en avant trois arguments pour expliquer leur tentation :

TH

llimination dintermdiaires, les circuits courts allant directement de la matire premire

EQ

lutilisateur final, permettrait de rduire le cot ; mieux contrler la chaine de valeur


rduirait la dpendance vis--vis des prestataires extrieurs et accroitrait lefficacit des

oprateurs et en fin plus on internalise une part importante de la valeur ajoute plus on ferait

de bnfices.
1.2.2.2.

Mode de croissance

La croissance peut se raliser travers des modes suivants : la croissance interne ou


croissance horizontale. la croissance interne ou organique est une stratgie dauto
dveloppement qui concerne lentreprise seule puisquelle cre de la valeur par ses propres
moyens industriels ou commerciaux, c'est--dire quaucune association avec des tiers nest
employe (THAO, 2010 :1).

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Selon BERTON & al (2005 : 154-156), ce type de croissance suppose une expansion partir
des ressources propres, dveloppes en interne par lentreprise. Son avantage principal est sa
maitrise complte par lentreprise qui permet de dimensionner et dorienter les ressources
avec prcision. De plus, elle permet de stimuler lapprentissage et de renforcer les ressources
internes.
1.3. Processus de la planification stratgique
Le processus de la planification stratgique commence par le bilan du dernier plan
stratgique. Le diagnostic stratgique permet de dterminer la vision, la mission et les valeurs
de lorganisation. Les objectifs stratgiques spcifiques facilitent la construction de la

Lvaluation

de

ES

uvre.

stratgie. Ltablissement du plan daction permet de mettre en place lagenda de sa mise en


la

performance

conduit

lajustement

stratgique

des

dysfonctionnements survenus entre la ralisation et les choix stratgiques.

AG

1.3.1.

Dfinition de la planification stratgique

-B

Les systmes et processus de planification et de suivi ont pour objet de permettre la

IB

direction darrter et dajuster les choix dterminants pour lavenir long terme de

O
LI

lentreprise, et de garantir la cohrence entre ses choix et les comportements des personnels et

TH

partenaires de lentreprise, soit en influenant, soit en permettant aux dirigeants et dautres


responsables de ragir temps aux changements quils ne peuvent maitriser. (BECOUR &

EQ

BOUQUIN, 2008 :77). De faon gnrale, la planification stratgique rpond aux questions

principales suivantes :

o qui sommes-nous ? o sommes-nous ? quelles sont nos capacits ? que sommes-nous


capables de faire ? quels problmes cherchons-nous rsoudre ? quelle diffrence
essayons-nous de faire ?
o A quoi devrions-nous allouer nos ressources ? quelles devraient tre nos priorits ?
Les rponses aux questions ci-dessus entrainent dautres questions suivantes :
o Quel devrait tre notre objectif immdiat ?
o comment devrions-nous nous organiser pour atteindre cet objectif ? qui fera quoi et
quand ?

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Il existe plusieurs divergences quant au positionnement et les tapes de la planification


stratgique. Par contre les contenus sont presque les mmes.
La conception de la stratgie doit respecter des tapes cohrentes et bien hirarchises.
1.3.2.

Dmarche stratgique

Figure 1: dmarche stratgique


Analyse de

Analyse de

lenvironnement

lentreprise

Diagnostic stratgie
Prvision
stratgique

ES

C
Forces-faiblesses
comptence et ressources

AG

Opportunit-menaces
Vision stratgique

Objectifs

Dcision stratgique

-B

Comparaison

stratgique

IB

O
LI

Ecart stratgique

Stratgique

par fonctions

EQ

Plan oprationnel
Mise en uvre

TH

Dcision stratgique

Budget
Contrle
Stratgique

Contrle

Source : Helfer & al (2006 : 38).

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Le diagnostic stratgique permet de connaitre les opportunits et les menaces aussi bien que
les forces et les faiblesses. Au vu de ce diagnostic une dcision stratgique sera mise en uvre
travers un plan oprationnel.
Figure 2: modle de dmarche de planification stratgique

Etape 1 : clarifier le systme dobjectifs de lentreprise ou les fondements de la


dmarche.

Etape 2 : dfinir le portefeuille dactivits de lentreprise et segmenter les activits

AG

ES

de celle-ci en domaine dactivits stratgiques. Connaitre, comprendre et anticiper


lenvironnement de lentreprise par domaine dactivits stratgiques dans le but
dtablir un diagnostic externe.

IB

-B
O
LI

Etape 3 : construire le diagnostic stratgique de lentreprise, c'est--dire les points


forts et les points faibles, cette apprciation ne prenant tout son sens que par rapport
lvaluation des environnements de lentreprise.

EQ

TH
E

Etape 4 : choisir la stratgie la plus pertinente parmi les diffrentes stratgies


envisageables pour lentreprise.

Etape 5 : le passage laction : laction stratgique

Source : AFPLANE (1991)

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1.3.2.1.

Diagnostic stratgique

Selon JOHNSON (2002 : 36), le diagnostic stratgique consiste comprendre limpact


stratgique de lenvironnement externe, des ressources et comptences internes, et des
attentes et influences des parties prenantes.
Le diagnostic stratgique obit au principe dun adage qui dit Connais-toi toi-mme, et
essaie de connatre les autres .
1.3.2.1.1.

Le diagnostic externe

Hitt & Hoskinson (in DETRIE & al, 2005 :142), recensent six principaux lments de

ES

lenvironnement externe : la dmographie, lenvironnement socioculturel, la dimension


politique et lgale, la globalisation et lenvironnement conomique.

AG

La dmographie recouvre traditionnellement les cinq dimensions suivantes : la taille de la


population, la pyramide des ges, la rpartition gographique, les dimensions ethniques et la

IB

-B

rpartition des revenus.

O
LI

La dmarche de diagnostic externe est aussi lanalyse de la position concurrentielle au travers


de loffre, de la demande, des fournisseurs, des clients, et des pouvoirs publics. Son objectif

TH

est danalyser la position concurrentielle de lentreprise, ses forces sur le march et


lvolution potentielle de celui-ci qui pourrait entrainer une modification de la position de

EQ

lentreprise. Elle se mesure laide des outils danalyse de portefeuilles stratgique.

De nouvelles contraintes d'environnement : gestion des externalits ncessit de s'intresser


aux effets externes ngatifs de l'activit (rejets toxiques, bruits, pollutions diverses, etc.) et
aux effets externes positifs pour les valoriser (volution culturelle, cadre de vie, etc.) ;
internationalisation, voire mondialisation des activits ; respect de rglementations de plus en
plus svres.
DERRAY & LUSSEAULT (2001 :19), prcisent que lentreprise ne vit pas en vase clos, donc
pour avoir une connaissance solide et utile de son environnement, les organisations tendent
mettre en place un systme de veille. Sous la transformation de lenvironnement et des
actions de la concurrence, les facteurs cls de succs sont amens. Lentreprise doit matriser
ses volutions afin de possder des comptences distinctives. Grce au benchmarking, les

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dirigeants peuvent intgrer les solutions adoptes par les entreprises les plus performantes
dans le secteur concern.
1.3.2.1.2. Le diagnostic interne
Il porte sur les diffrents types de ressources de l'entreprise :
Evaluation comparative
Les ressources matrielles, financires, humaines (formation, savoir-faire, motivation, etc.), et
incorporelles (image de marque, valeur de l'organisation, climat social, etc.) doivent tre
apprcies, en plus de leur inventaire, de manire comparative afin de dgager clairement les

interdpendances.

ES

AG

Apprciation de la comptitivit
La comptitivit est la capacit de l'entreprise affronter la

concurrence, grce ses

-B

potentialits, sans subir de handicap particulier par rapport : la productivit, la qualit, la

IB

flexibilit, et la capacit d'innovation.

O
LI

Chaque domaine de comptitivit sera apprci avec un certain nombre d'indicateurs

TH

quantitatifs et qualitatifs. Exemple :

des quipements, qualification du personnel, etc.

EQ

o comptitivit technique et indicateurs quantitatifs : capacit de production, ge moyen

o indicateurs qualitatifs : degr d'automatisation, avanc technologique, performance de

la gouvernance etc.
La chaine de valeur

Selon DERRAY & LUSSEAULT (2001 :14) toute entreprise peut sapprhender comme un
ensemble dactivits destines concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et
soutenir le produit. Le diagnostic interne permet didentifier la contribution de chaque activit
la comptitivit de lentreprise. Ltude de lavantage concurrentiel intgre lanalyse de la
chaine de valeur de lentreprise : identification des activits cratrices de valeur dans
lentreprise ; dfinition de la chaine de valeur ncessaire pour russir dans le secteur, lanalyse

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des liaisons entre les activits au sein de la chaine, dcision doptimisation dun ou de
plusieurs maillons.
Le diagnostic technologique
Parmi les ressources ou comptences dont disposent lentreprise pour atteindre ses objectifs
de dveloppement de profit ou service, la matrise de la technologie tient une place
prpondrante. DERRAY & LUSSEAULT (2001 :15), pense que les volutions
technologiques peuvent influencer le taux de croissance de lactivit.
Le diagnostic humain

Le potentiel humain sanalyse quantitativement et qualitativement. Le diagnostic des

ES

ressources humaines a pour objectif danalyser la structure humaine et sa capacit concourir

donnes sociales.

AG

aux objectifs de lentreprise. Il porte sur les structures, les dirigeants, le personnel et les

IB

-B

Le diagnostic financier

O
LI

Lobjectif est dvaluer la capacit de lentreprise dgager ou mobiliser les ressources


financires ncessaires pour la mise en uvre de la stratgie. Il vise tudier lvolution de

TH

lactivit par une comparaison dans le temps et dans lespace. Lanalyse doit se prononcer sur

EQ

les rsultats, lquilibre financier et sur le rendement de lentreprise.

Le diagnostic organisationnel

La structure hirarchique, le processus de fonctionnement, le processus de dcision, le


systme dinformation sont fonds sur des rgles gnrales et sur lvaluation de ladquation
entre la stratgie et lorganisation de lentreprise.
Pour DERRAY & LUSSEAULT (2001 :18), plusieurs points peuvent guider ce diagnostic
savoir : ladquation entre la structure et la segmentation stratgique, lexistence de
coordinations transversales, le nombre de niveaux hirarchiques, la pertinence du systme
dinformation, la distribution du pouvoir, la rotation interne des cadres, laccessibilit des
dirigeants et la pratique dun management participatif.

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Le diagnostic externe est aussi important que le diagnostic interne pour rendre exhaustif
lanalyse de lenvironnement.
1.3.2.1.3. Le modle danalyse : LCAG ou SWOT
Les premires analyses sur la position de lentreprise face ses concurrents ont t menes
luniversit de Harvard au dbut des annes 60, et ont abouti au model LCAG du nom
des principaux auteurs (Larned, Christensen, Andrews et Guth). Le modle LCAG
consiste faire une analyse de lenvironnement complte par une analyse interne de
lentreprise et de ses potentialits. Il faut donc identifier les menaces et opportunits externes,
les forces et faiblesses internes.

ES

Tableau 1: analyses SWOT (Strengths, weaknesses, opportunities, threats)


Menaces (facteurs non performants)

AG

Opportunits (facteurs performants)

-B

Pas de concurrence et de sous activit


Peu de formules alternatives
Forces entretenir
Elments gnraux

O
LI

Confiance en linstitution
Bon fonctionnement global
Satisfaction globale du personnel

Faiblesse combattre
Supports (tangibles)

IB

Facteur humain
Manque de communication au sein du
personnel
Coordination,
rigueur
et
cohrence
insuffisantes
Ractivit du personnel parfois dficiente
Rythme de travail amliorer
Diversit dans le travail car diffrents
handicaps grer

EQ

Moyens techniques adapts


Qualit des soins, nursing et encadrement

Personnel et direction

Comptence du personnel
Flexibilit du personnel
Personnel motiv
Personnel responsabilis
Empathie du personnel
Approche participative
Direction : proximit, communication
autorit
Entretien et fonctionnement individuels

Manque de rfrentiels, procdures, etc


Insuffisance dindicateurs quantitatifs de
satisfaction
Trop de paperasserie (documents abondants
incomplets, incompris et sous-exploits)

TH

Fourniture de service

Lgislation

et

Fonctionnement
Contraintes financires et complexit des
subsides
Matriel adapt mais insuffisant
Concentration des activits offertes aux
personnels
Infrastructure intrieure et extrieure
insuffisante

Source : SOUTAIRAIN & FARCET (2005 :139).

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Ces auteurs citent lcole de Harvard qui la premire fois proposa un modle qui se prsente
ainsi :
Figure 3: Matrice d'analyse

Objectifs de lentreprise

Analyse de l'environnement

Analyse de

Externe interne

lenvironnement

Diagnostic

ES

C
Perspective avec la stratgie actuelle

AG

Menaces/Opportunit.

Forces/Faiblesses

-B

IB

Dtermination dun cart stratgique

O
LI
TH

Remise en cause de la stratgie actuelle

EQ
Activit, moyen, mise en uvre
Source : SOUTAIRAIN & FARCET (2005 :139).
Aprs le diagnostic, on dispose des informations indispensables pour dterminer la vision de
lorganisation.
1.3.3.

La vision de lentreprise

Toute stratgie se situe sur le prsent pour chercher lavenir. Il sagit de dterminer la
mission, les objectifs long terme, et les valeurs.

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1.3.3.1.

La mission

Pour SIMONS (1995 :18), les noncs de la mission doivent tre une source dinspiration, de
dynamisation et de motivation de lentreprise.
La dtermination de la mission de lentreprise consiste noncer clairement sa raison dtre,
et son objet fondamental. Dcrire en dtail :
les besoins de la clientle satisfaire ;
les services qui seront utiliss cette fin et ventuellement les cibles vises.
1.3.3.2. Les valeurs

ES

Lensemble des professions de foi qui constituent les fondements de lavenir que

AG

lorganisation cherche promouvoir.


Le respect de la mission et les valeurs est un vecteur qui conduit latteinte des objectifs.

-B

Les Objectifs de lentreprise

IB

1.3.4.

O
LI

Selon HELFER & al (2006 :50), un objectif se dfinit par ces quatre composantes : un
attribut, la dimension, une chelle de mesure, une norme et un horizon temporel.

TH

EQ

Et MINTZBERG (2004 :10), prsente cinq objectifs de la planification stratgique qui permet
de: coordonner les actions et les hommes ; sassurer que le futur est systmatiquement pris en

compte ; se comporter de manire rationnelle, et dentrainer la dcision formalise tre plus


efficace que celle non formalise ; et de contrler la fois la Direction Gnrale et la
hirarchie, mais aussi le futur et lenvironnement en rendant celui-ci moins complexe par
dcomposition.
Les objectifs tels que dfinis par MINTZBERG permettent de mettre en avant deux rles
minemment importants de la planification que sont linformation et la communication.
En effet, la planification permet aux cadres dirigeants dchanger les informations dont ils
disposent et de confronter leur vision. En obligeant la communication, elle constitue un
moyen efficace de surmonter les cloisonnements et les incomprhensions.

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1.3.5.

Prparation des donnes de base

Il sagit des objectifs globaux et les stratgies adoptes par la Direction Gnrale, des
hypothses de travail, un calendrier et des rgles de procdure assurant lhomognit des
chiffrages. Lorsquune anne passe, le premier exercice des plans fonctionnels devient un
budget et les plans par fonctions voient eux-mmes leur terme reculer dune anne.
La slection des diffrentes stratgies, en fonction des buts et objectifs recherchs par lentit
est indispensable.
1.3.6.

Elaboration du plan oprationnel

Selon HONORAT (2009 : 32), le plan oprationnel a pour ambition de programmer

ES

lapplication de la stratgie. Pour cela, il faut chiffrer les objectifs atteindre et allouer des

AG

ressources par secteur. Il doit tablir la meilleure combinaison possible des moyens pour
atteindre les objectifs du plan stratgique.

-B

Pour chercher atteindre les objectifs, il faut slectionner et synthtiser les stratgies en

IB

fonction des domaines dactivits indispensables.

O
LI

1.3.7.

Choix stratgique

TH

Les choix stratgiques incluent la slection des stratgies futures, que ce soit au niveau de

EQ

lentreprise ou celui des domaines dactivits stratgiques, ainsi que lidentification des

orientations et des mthodes de dveloppement. (JOHNSON, 200 :3). Pour arriver faire

axes stratgiques sur lesquels elle veut intervenir.


1.3.7.1.

des choix judicieux, lentreprise peut adopter la mthode des scnarios, tout en dfinissant les

Le scnario stratgique

Un scnario est un ensemble form par la description dune situation future et du


cheminement des vnements qui permettent de passer de la situation dorigine la situation
future. Cet ensemble dvnements doit prsenter une certaine cohrence. (GODET
2004 :103).

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RAOUL (1989 :119), propose la dmarche de scnario en trois tapes.


1) Poser les bases du scnario qui comprend : les constantes, les changements externes ou
internes envisags, et le choix stratgique correspondant laxe directeur dj
envisag par la direction.
2) Plan daction stratgique : la premire dmarche consiste faire linventaire de toutes
les actions entreprendre pour optimiser lentreprise dans les conditions du scnario,
et les actions sont ensuite chelonnes dans le temps pour constituer un plan.
3) Simulation des scnarios : Modle quantitatif, dtermination des variables impliques
par le modle et les actions dcides, introduction de ces variables dans le modle
quantitatif de la vie globale pris comme base de dpart, ou de blocage par insuffisance

de moyens.

ES

Avant de mettre en pratique les choix stratgiques, il est indispensable de construire un

AG

ensemble dindicateurs de performance prvisionnel qui sera un support pour la conduite des

Evaluation des choix stratgiques

IB

1.3.7.2.

-B

oprations.

O
LI

Il sera procd un arbitrage des objectifs par rapport aux ressources, mais aussi par rapport

TH

aux moyens et aux comptences suivant des critres de choix. Pour Helfer & al (2000 :14), les
principaux critres portent sur : la probabilit de russite, les risques, la faisabilit

EQ

organisationnelle, la faisabilit financire et les contraintes de dlais.


Dcision ou choix stratgique

1.3.7.3.

Le choix stratgique rsulte de lvaluation des diffrents choix retenus mais aussi dautres
critres qualitatifs qui relvent de la valeur des managers et de la responsabilit sociale.
Ces critres portent le plus souvent sur le risque et le degr de ralisation des objectifs ; et
partir de lanalyse de lenvironnement qui a mis en relief les aptitudes et les comptences de
lentreprise.
La schmatisation du systme permet de cadrer les oprations de mise en uvre

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1.3.8.

Carte stratgique

La carte stratgique est un diagramme qui dcrit comment une organisation peut crer de la
valeur : en connectant les objectifs stratgiques de l'entreprise dans des relations de cause
effet entre eux, par l'intermdiaire des quatre perspectives du Balanced Scorecard : financier,
client, processus, apprentissage et croissance.
Pour Howard M. & al (2006 : 10), la carte stratgique est labore en six tapes : dterminer
lobjectif primordial, dterminer la proposition de valeur dominante, choisir les principales
stratgies financires, choisir les principales stratgies relatives aux clients, choisir les
principales stratgies relatives aux processus internes, et choisir les principales stratgies de

ES

formation et de croissance.
La cartographie des stratgies est une mthode relativement rcente qui a t propose pour

AG

amliorer la mise en uvre et lexcution des stratgies. Mise au point par Robert Kaplan et
David Norton, la cartographie des stratgies est un procd davant-garde dans le domaine de

-B

lexcution stratgique. Elle sert prsenter les objectifs cls dune organisation sous une

IB

forme graphique et image. Elle prsente des caractristiques spcifiques.

O
LI

1.3.8.1.

Caractristiques des cartes stratgiques

TH

Toute l'information est contenue dans une page ; ceci permet une communication stratgique

EQ

relativement facile.

Il y a quatre perspectives : Financire, Client, Interne, Apprentissage et croissance. La


perspective financire veille la cration de la valeur long terme pour l'actionnaire, utilise
une stratgie de productivit afin d'amliorer la structure de cot, l'utilisation des actifs et une
stratgie de croissance d'extension des opportunits. Ces quatre derniers lments
d'amlioration stratgique sont aids par les prix, la qualit, la disponibilit, la slection, les
fonctionnalits, le service, et les partenariats.
D'une perspective interne, les processus oprationnels et les processus de gestion client aident
dfinir les attributs de produits et de services. Tandis que les processus d'innovation, de
normalisation et sociaux aident aux relations et l'image.

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Tous ces processus sont aliments par l'affectation du capital humain, du capital
d'informations et du capital organisationnel. Le capital organisationnel est compos de la
culture d'entreprise, du leadership, de l'alignement et du travail d'quipe.
Figure 4: Carte stratgique gnrique complte

Maximiser la valeur organisationnelle

Stratgie axe sur la croissance

Stratgie axe sur la productivit

Accroitre ou fidliser la
clientle

Stratgie axe sur lutilisation

Accroitre le chiffre

Rduire les cots

Client

Stratgie dextensibilit

Excellence du
fonctionneme

Perceptions

Gouvernance
et contrle
efficaces

nt interne

Relation

O
LI
2) Ressources informationnelles

Source : Howard M. & al (2006 :8)

3) Ressources organisationnelles

EQ

TH

1) Ressources humaines

Comment nous comptons accomplir

Suprmatie sur les


plans de
linnovation et de
la
commercialisation

IB

Leadership en
matire de
gestion des
relations avec
les clients

Objectif solution

Nouveau produit

-B

Processus internes

Nouveau

Transfrt

AG

Formation et croissance

ES

C
Actue

Ce que nous voulons accomplir

Rsultats
financires

Carte stratgique gnrique complte (les flches dcrivent les relations de cause effets)

En connectant des choses telles que la gestion client, le contrle des processus industriels, la
gestion de la qualit, les aptitudes de cur de mtier, l'innovation, les ressources humaines,
les technologies de l'information, la conception organisationnelle et l'apprentissage entre eux
dans une reprsentation graphique, on dcrit la stratgie pour communiquer aux cadres et aux
employs. Dans ce cas, un alignement peut tre cr autour de la stratgie, ce qui facilite une
mise en uvre russie de la stratgie.

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1.3.8.2.

Processus dlaboration des cartes stratgiques

Les processus correspondent aux principaux champs dactivits : analyse de demandes,


traitement de permis, laboration de documents, centre dappels, archives, et gestion des
ressources humaines. Un regroupement selon lorganisation du travail, plutt quen fonction
de lorganigramme, permet de schmatiser le fonctionnement de lorganisation sous langle
des processus de travail. Ainsi, la carte fait ressortir les points de contact critiques entre des
processus qui agissent sur les mmes enjeux, mais excuts par des units diffrentes.
La mise en pratique de la carte stratgique dans le temps ncessite un suivi en vue de dceler
les dysfonctionnements et recentrer les actions grce un tableau de bord prospectif.

Tableau de bord prospectif

ES

1.3.9.

AG

Selon SIMON (2011 : 8), Le Tableau de Bord Prospectif est un outil de management
stratgique rcent. Celui-ci permet de traduire la mission, les objectifs et les stratgies de

-B

lentreprise en un ensemble dindicateurs de performance. Il constitue la base dun systme de


dfinition, de communication, de mise en uvre, de pilotage de la stratgie globale, ainsi que

IB

de mesure de la performance de lentreprise. Tous les objectifs sont relis par des liens de

O
LI

cause effet, boucle de rtroactions, etc. Dans sa forme classique, il se compose de 4 axes :

TH

financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel. Les objectifs, stratgies


et indicateurs y sont classs.

EQ

1.3.9.1.

Les motivations et les raisons de la mise en place d'un systme de

tableaux de bord prospectif

VILAIN (2003 :43-44), estime que la dcision de mettre en place un systme de tableaux de
bord prospectif vient tout naturellement dans le cheminement du dploiement d'une stratgie.
En effet, aprs avoir dploy ses plans d'actions et s'tre dot d'un nouveau systme
d'information, il faut disposer d'un outil de pilotage de la performance. La mthode du tableau
de bord prospectif a t choisie afin de quantifier la performance des activits de production
de faon globale, c'est--dire selon les diffrentes perspectives. D'autre part le tableau de bord
prospectif, avec la notion de lien de causalit, carte la possibilit qu'un critre cache l'impact
d'autres critres tous aussi importants.

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Tableau 2: Tableau de bord prospectif

Objectif

Stratgies

Indicateurs

valeur
cible

Rsultat

Ecart

Remarque

Personnels
Avoir un personnel
ractif
Dvelopper des mesures
de satisfaction
Assurer la continuit de
soin de bonne qualit
Scuriser matriellement

Offrir un service de
qualit

Rpondre aux
diffrents besoins

Dlai moyen dattente


un appel.
Nombre de plaintes par
mois
Nombre de plaintes par
mois
Nombre de plaintes par
mois
Temps individuel
consacr

ES

Partager des moments


individuels avec le
personnel
Respecter le personnel

AG

IB

-B

Occuper et stimuler
les employs

Proposer des activits


varies
Stimuler les sens des
employs et leurs donner
une autre perception de
leur personne

Nombre de plaintes par


mois
Nombre dactivits par
personne et par mois
Nombre de sance de
travail par mois et par
personne

Apprentissage organisationnel

Nombre de formation
par an
Anciennet

Nombre de
consultations par
personne et par semaine

EQ

Responsabiliser et
valoriser

Subside

TH

Amliorer la
cohrence et la
rigueur du personnel

O
LI

Se doter dune
quipe comptente

Avoir un personnel
motiv
Offrir des formations au
personnel
Avoir une quipe
exprimente
Avoir un nombre
restreint de supports
rfrentiels et
promouvoir la
consultation de ceux-ci
Satisfaire les attentes du
personnel
Avoir une approche
participative
Favoriser la dimension
individuelle

Taux dabsentisme et
le nombre des sorties
Nombre dentretien
individuel par an
Nombre de tches
responsabilits par
personne

Processus internes
Amliorer la
transition
dinformation

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Avoir un nombre
restreint de supports
rfrentiels et
promouvoir la
consultation de ceux-ci

Nombre de
consultations par
personne et par semaine

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Se doter de moyens
techniques et
matriel adapts

Augmenter les demandes


auprs des organismes
subsidiant

Nombre de rponses
positives
Financier

Maintenir un taux
doccupation maximal
Avoir un niveau de
subsides maximal
Amliorer la rentabilit

Assurer la viabilit
de la section

Nombre de journes
factures et facturables
Montant
Rsultat dexploitation /
Chiffre daffaires
Fonds de roulement et
solvabilit

Avoir une indpendance


financire suffisante

Source : SIMON (2011 :48-53)

Le tableau de bord prospectif permet dactualiser le long terme en vue de cerner tous les

ES

contours et dmarrer avec assurance la mise en uvre de la stratgie.

AG

1.3.10. Mise en uvre de la stratgie

-B

Lutilisation de toute stratgie ncessite la conception dun plan oprationnel, dun calendrier

IB

de mise en uvre et dtre contrl.

O
LI

Selon ALAZARD & SEPARI (1998 :270), le plan oprationnel est labor en accord ou sur

TH

proposition des centres de responsabilits. Il reprsente sur un horizon de deux trois ans les
modalits pratiques de mise en uvre de la stratgie. Cette programmation sarticule pour

EQ

chaque fonction en : une planification des actions, une dfinition des responsabilits, et une

allocation de moyens financiers, humains et/ou techniques.

Pour HONORAT (2009 :32), le plan oprationnel a pour ambition de programmer


lapplication de la stratgie. . Pour cela il faut chiffrer les objectifs atteindre (rsultats,
moyens) et allouer des ressources par secteur. Il doit tablir la meilleure combinaison possible
des moyens pour atteindre les objectifs du plan stratgique. La vrification de la faisabilit des
choix stratgiques, ltablissement du business plan et la dfinition des responsabilits de
mise en uvre. Ce qui aboutit bien videmment llaboration du budget.

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1.3.10.1. Budget
Un budget sert anticiper, dlguer, contrler. Il traduit lengagement dun responsable
atteindre des objectifs avec les moyens mise sa disposition. (HONORAT Philippe,
2009 :1).
On distingue : le budget objet ou classique, le budget base zro, le budget par activit, et le
budget programme.
La mise en place dun agenda facilite lexcution de budget dans le temps.
1.3.10.2. Calendrier de mise en uvre

ES

TREILLE (2004 :243) estime que durant le premier trimestre de lanne qui sengage : les

AG

objectifs des plans moyen et long terme sont rviss; et les travaux de rvision des objectifs
de lanne N, mi-parcours sont engags, tout en situant les cadrages de lanne N+1.

-B

Ces travaux sont construits en tenant compte des constats effectus sur les raliss de lanne

IB

N-1. Et aussi sur les renseignements apports tous les mois par les tableaux de bord de

impliqus, et les difficults rencontres.

O
LI

navigation sur lobjectif de lanne N en particulier sur les causes dcart, les centres

TH

La conception dun systme synthtique des objectifs stratgiques sur la base des relations de

EQ

cause effet entre eux permet de cadrer les actions de mise en uvre de la stratgie.

1.4. Contrle stratgique

Selon Helfer & al (2006 : 43-44), le contrle stratgique nest pas assimilable une simple
succession linaire dexamen, mais il constitue un enchainement : cyclique, hirarchique
itratif, et doprations complexes.

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Figure 5: contrle stratgique


Comparaison
objectifs/rsultats
Convient-il de
modifier les
objectifs ?

Diagnostic interne et externe


de la situation actuelle

Formulation de nouveaux
OUI

objectifs

NON

OUI

Doit-on
rviser les
stratgies

Recherche dune nouvelle


stratgie.

OUI

AG

ES

NON

Faut-il adapter
les programmes
les plans et les
budgets ?

Elaboration de nouveaux
programmes, plans, budgets.

IB

-B
O
LI

NON

TH

Source : Helfer & al (2006 : 43-44).

EQ

Le processus napparait pas ferm, mais il est continuel ou, pour tre plus prcis, il se droule

continment, au rythme de priodes de contrle adaptes aux besoins de lentreprise.

E
Ce chapitre nous a permis daborder la dmarche qui concourt llaboration dun plan
stratgique capable et de rpondre aux proccupations des managers quant la projection sur
le long terme.
Grce cette revue de littrature, nous avons pris connaissance des diffrents modles et des
outils danalyse stratgique qui seront utiles pour la phase pratique de notre tude. Nous
tudierons au deuxime chapitre laudit stratgique.

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Chapitre 2 : AUDIT STRATEGIQUE


Traditionnellement, laudit est dfini comme un passage en revue, devant aboutir une
valuation, une apprciation dun programme, dune procdure auprs de ceux qui sont
chargs de les mettre en uvre, qui en expliquent et en dmontrent la valeur. Il est aussi
dfini comme une revue critique qui permet dapprcier un travail donn.
L'audit, exerc par un auditeur, est un processus systmatique, indpendant et document
permettant de recueillir des informations objectives pour dterminer dans quelle mesure les
lments du systme cible satisfont aux exigences des rfrentiels du domaine concern. Il
s'attache notamment dtecter les anomalies et les risques dans les organismes et secteurs

ES

d'activit qu'il examine. Auditer une entreprise, cest couter les diffrents acteurs pour
comprendre et faire comprendre le systme en place ou mettre en place.

AG

Comment percevoir et contrler linfluence de lenvironnement sur les activits de


lentreprise? Comment connaitre que la mise en uvre de la stratgie volue vers lobjectif

-B

dfini ? Comment sassurer de la conformit des activits avec les rgles et normes en

IB

vigueur ? Autant de questions capitales dont les rponses permettent dviter des

O
LI

dysfonctionnements, parfois majeurs, auxquelles les entreprises ont besoin de rpondre.

TH

Laudit stratgique est lun des moyens les plus performants cet gard. Conu comme un
processus systmatique et indpendant, il permet dvaluer de manire objective et factuelle le

EQ

degr de conformit des activits de lentreprise par rapport lenvironnement avec les rgles

auxquelles elle se soumet.

Laudit stratgique vient combler le vide laiss par la pratique de laudit de conformit,
defficacit et de la gouvernance dentreprise qui ne prend pas en compte lenvironnement
externe de lentreprise.
Ce chapitre nous permettra de dfinir laudit stratgique, les objectifs quil se fixe ainsi que
ses caractristiques et les processus de sa mise en uvre.
2.1. Dfinition et objectifs de laudit stratgique
Laudit stratgique est si important dans la conduite dune stratgie quil a t un sujet
longuement dbattu par diffrents auteurs qui ont avanc des dfinitions.

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Selon WEILL (1999 : 42), laudit stratgique est celui des performances rapportes aux
choix stratgiques (rfrentiel interne) et lenvironnement (rfrentiel externe).
Laudit stratgique fournit aux dirigeants les meilleurs outils dcisionnels issus de rsultats
des diagnostics. Le diagnostic passe d'abord en revue les forces et faiblesses de l'organisation
en apprciant les rsultats des activits, l'emploi des ressources utilises, et plus globalement
l'ensemble des interactions avec son environnement conomique, juridique, social ou
concurrentiel, pour finalement dgager les opportunits et identifier les menaces prvisibles.
Selon Collins & Valin (1992 : 296), la mission daudit stratgique concerne dune part, les
organes de contrle ou de surveillance des entreprises et des institutions qui assument la

responsabilit de fixer les objectifs long terme ; dautre part, les instances de contrle qui ne

gestion.

AG

ES

sont pas toujours familires de ltat de lart en matire de technologies nouvelles et de

Selon WEILL (1999 :42-44), laudit stratgique a pour objet dapporter des rponses aux

IB

-B

problmes suivants :

1- Performance : les rsultats obtenus sont-ils satisfaisants ?

O
LI

2- Contrle : les moyens de contrle sont-ils la fois suffisants et efficaces ?

TH

3- Dmarche : la dmarche stratgique est elle pertinente par rapport ltat des
connaissances en la matire (pertinence thorique) ? les choix stratgiques sont ils

EQ

pertinents, notamment par rfrence aux diagnostics disponibles ?

5- Facteurs : les moyens mis en uvre sont ils efficaces ?

4- La conduite de la stratgie en termes de processus est elle satisfaisante ?

6- Les rfrentiels : BOUQUIN (in WEILL 1999 :45), dfinit une rfrence comme
lobjectivit de lauditeur et la rigueur de son analyse.
7- Les sources dinformation : lanalyse des documents et lobservation informelle qui
dpendent plus de lexprience de lauditeur.

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Tableau 3: Sources d'informations

Documents

Lauditeur devra observer les lieux et les gens (architecture, dcor,


implantation, circulation, ambiance, prsentation du personnel,
commentaire, comportements, propret, moyens disponible).
ATTENTION : bien distinguer les faits prouvs et les opinions
mises par les personnes interroges.

Entretiens

AG

ES

Observations
informelles

Projet dentreprise manuel qualit,


Plan stratgique,
Tableau de bord du ou des dirigeants : cohrent avec le plan ?
complet ou lacune,
Organigramme et organisation, notamment du comit stratgique,
Bilan et compte de rsultats des annes N N-5, bilan social,
Documents descriptifs des processus cls,
Rapport du conseil dadministration et/ou du comit stratgique,
Autres documents considrer en fonction de points plus
spcifiques telles qutudes de marchs, notorit, analyse de
concurrence, etc.

IB

-B

Source : WEILL (1999 :46).

O
LI

8- Les dysfonctionnements : leur observation va rsulter de lanalyse des informations

TH

(rsultats) et, en gnral des mesures retenues (indicateurs).

Evnement

Cot

Ratio : rsultat
dexploitation /
Chiffre daffaires

Capacit
dautofinancement
perdue

Risque

Diminution de la
marge

Indicateur

EQ

Tableau 4: Squence d'analyse d'un dysfonctionnement

Remise en question
du plan de
dveloppement

Source : WEILL (1999 :47).


9- Les risques : une liste de dysfonctionnements vrifis na aucun sens si elle nest pas
exprime en termes de risques.
10- Les causes : cest une phase qui ne prsente pas doriginalit particulire. Elle
emprunte ses outils des nombreux domaines de gestion.

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Tableau 5: Analyse des causes


Effet

Causes de niveau 1

Causes de niveau 2

Produits commands par Mauvaise identification


erreur
des stocks disponibles
Livraison non conforme Mauvais suivi des
commandes en cours
Programme
de
fabrication en srie
Rapport de forces
favorable aux
fournisseurs
Hypothse sur le cot de
la flexibilit

Baisse
sensible
de la
rotation

Causes de niveau 3

Stocks excessifs

des actifs

Mauvais
apprciation
des
quipements
ncessaires
excessives
Impossibilit de cder
certains actifs
Absence de procdure
Crdit client mal
de suivi
maitris
Dfaillances du produit
Absence de gestion
systmatique
Trsorerie excessive
Rserves pour risques
de dfaillances

Etat de march
immobilier
Crise sur le march dune
activit

AG

ES

Immobilisations

Non-respect de dlais
Taux de panne anormal

-B

IB

Client risque lev


Frquence des
contentieux

O
LI

Source : WEILL (1999 :51).

TH

type d'exigence.

2.2. Caractristiques de laudit stratgique

EQ

La dmarche d'audit qui respecte les caractristiques daudit stratgique peut rpondre ce

Michel WEILL (2006 :14), dtermine les caractristiques de laudit stratgique de la manire
suivante:
o Inductive : absence de tout priori, partir des faits, vrifier, comparer, identifier des
carts, diagnostiquer des causes, et faire des recommandations.
o Objective : des faits authentifis, prouvs, et des problmes hirarchiss.
o Mthodique : utilisation de technique (analyse et de prsentation des rsultats) ayant
fait leur preuves.

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o Indpendante : lauditeur ne doit avoir, ni responsabilit directe, ni autorit


hirarchique sur les activits audites.
o Ponctuelle : la mission est localise dans le temps et gnralement brve :
recommandations rapides. Elle implique une hirarchie des causes et des risques pour
aller lessentiel.
o Pdagogique : lauditeur contribue faire voluer le milieu audit.
o Cooprative : lattitude de coopration rciproque facilitera la mise en uvre de
recommandations ultrieures.
Le droulement de laudit stratgique doit se passer dans un primtre spcifique et ncessite
le respect dun processus cohrent pour mener bien la mission et atteindre les objectifs

ES

recherchs.

AG

2.3. Dmarche de laudit stratgique


La dmarche daudit stratgique implique de prendre en considration dabord la manire

-B

dont les dirigeants dfinissent les stratgies. En suite la faon dont leur mise en uvre est

IB

intgre aux choix des stratgies. Et enfin la manire dont le suivi de la performance est

O
LI

organise. Plusieurs auteurs ont propos des dmarches mais nous mettrons en exergue les
ides du Professeur Michel WEILL et celui de BECOUR et BOUQUIN.

TH

Le Professeur Michel WEILL (2006 :15) pense que le droulement de laudit stratgique doit

EQ

respecter une chronologie gnrale tout en harmonisant la relation entre les diffrentes

composantes des tapes. Les composantes sont :


o les facteurs ;
o les processus ;
o la dmarche et choix ;
o le contrle ;
o et la performance.

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Figure 6: Audit stratgique : tapes

Indicateurs

Estimation des
Consquences

Recueil

Hirarchisation

Problmes

Diagnostic

Cots

dinformation
Normes

(Faits constats)

Des problmes

Des causes

Risques

Indicateurs

Rfrentiels
Normes

ES

C
AG

Mises-en uvre

Evaluation de
Suivi

laudit

Recommandation

IB

-B

lefficacit de

Rfrentiels

Rfrentiels

O
LI

Sources : WEILL (2006 :15)

Dtermination
Des actions
Possibles

TH

Lemant (1995 :25) estime que laudit samorce par la prise de connaissance du domaine

EQ

tudier, en suite lidentification des risques et des objectifs atteindre:

dtection des forces et faiblesses ;

analyse des risques ;

rapport dorientation ;

programme de vrification ;

le rapport daudit.

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prise de connaissance et production de rfrentiel ;

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Figure 7: Audit stratgique : composantes par tape

LA FIRME
6

FACTEURS

PROCESSUS

3-4

CONTRLE

DEMARCHE

PERFORMANCE

LENVIRONNEMENT

ils corrects ?

cls sont-elles

ES

en uvre sont-

Les oprations

Les moyens mis

maitrises ?

AG

A-t-on les
moyens de
suivre la
ralisation de la
stratgie ?

Est-ce que lon a fait


les bons choix ?
Pertinence de la
dmarche stratgique
poursuivie ?

Est-ce que les rsultats


obtenus sont conformes aux
objectifs ou aux performances
caractristiques de la
branche ?

Sources : WEILL (2006 :16).

-B

Pour mener bien une mission daudit stratgique, il est indispensable dauditer le niveau de

IB

la dfinition des stratgies par domaine dactivits pour atteindre le niveau global de lentit.

lajustement de la stratgie.

O
LI

Auditer aussi le niveau de la mise en uvre de la stratgie et le niveau de suivi ainsi que

TH

2.3.1. Audit au niveau de la dfinition des stratgies

EQ

On distingue deux niveaux de dcision pour la dmarche de laudit stratgique : celui des

domaines dactivits et celui de lentreprise dans son ensemble.


2.3.1.1.

Audit au niveau du domaine dactivit

Pour BECOUR & BOUQUIN (2008 :78), lunit de base sur laquelle une stratgie gnrique
peut tre dfinie et la traduction en buts quantifis repose sur lvaluation de quatre aspects
interdpendants :
o la prennit de lactivit qui est lie : linfluence des mutations technologiques ; au
devenir des besoins satisfaits par lactivit considre, lventualit de lapparition
dautres rponses ces besoins, la possibilit de changements dans les rapports de
forces avec les fournisseurs et les clients.

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o Ltendue et la nature du champ concurrentiel, dont les transformations sont


fonctions : du degr de stabilit des comportements des concurrents existants ; du
risque dintervention de nouveaux acteurs ; de la possibilit dune modification des
rapports de forces par fusions, absorptions, ou prise de contrle.
o La capacit de dvelopper des avantages comptitifs (obtention davantage de cot,
possibilit de diffrentiation ou de focalisation).
o Les implications organisationnelles de ces stratgies et la capacit de lentreprise les
mettre en uvre : nature des fonctions dans lesquelles des avantages de cot sont
possibles ; modalit dobtention de ces avantages ; possible de se diffrentier des
concurrents soit par la technologie du produit ou par service qui lui est associ ;
modalits envisageables pour que les clients identifient cette diffrentiation ; actions

ES

envisageables pour segmenter les produits-marchs et se concentrer sur ceux qui sont
les plus propices latteinte des objectifs de lentreprise ; et la valorisation de savoir-

AG

faire et de son savoir-tre.

-B

Ces auteurs identifient fondamentalement quatre types de risques associables ces lments :
une dfinition errone du domaine dactivit; lerreur de prvision quant aux besoins,

IB

technologies, relations avec les clients et fournisseurs ; leur volution long terme,

O
LI

lincapacit prvoir et anticiper une mutation de la structure concurrentielle du domaine ;

TH

et/ou lvolution conomico-politique dun pays. Pour BECOUR & BOUQUIN (2008 :79),
les sources de ces risques se situent dans : linsuffisance des systmes dinformation

EQ

stratgiques ; la faiblesse de la mthodologie employe pour dcider les stratgies ; le manque

de flair, la non-perception du devenir en mouvement ; le manque de prsence sur le march

qui gnre lvolution en cours de dveloppement et labsence de veille organise.


Pour limiter ces risques, on doit donc sassurer que :
o lentreprise dispose dun systme de collecte de donnes et dinterprtation
systmatique dans une perspective de long terme des donnes existantes sur : les
concurrents et leurs faiblesses ; les fournisseurs et leurs ambitions, lusage quils font
du produit ; la formation et les orientations de futur cadre de lentreprise ;
o si les domaines dactivit ont des frontires locales ou nationales ;
o dans

lutilisation

faite

des

informations

collectes,

lentreprise

cherche

systmatiquement valuer les implications possibles sur la dfinition du domaine


dactivit quelle a retenu ;
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Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

o lorsque de tels changements sont jugs probables, les dirigeants sefforcent danalyser
les implications quils auront sur les comportements des concurrents, des fournisseurs,
des clients, du personnel ;
o les hypothses retenues par les dirigeants sont systmatiquement analyses dans les
consquences internes quelles entranent : modifications de stratgies gnriques, et
les implications sur les fonctions, leur rle, leurs importances respectives pour la
comptitivit ;
o les dirigeants sont capables de : dcrire brivement leur stratgie dans les domaines
dactivit, en mettant en vidence les facteurs cls qui comptent leur yeux, quantifier
tous les lments de caractre qualitatif, et dcliner cette stratgie ;
o lensemble des hypothses, objectifs, moyens retenus sur le long terme fait lobjet

ES

dun plan oprationnel complet, cohrent, quantifi, document ;


o les variantes rejetes y sont chiffres ;

AG

o les principales sources dincertitude y sont identifies.


Audit au niveau global de lentreprise

IB

-B

2.3.1.2.

Pour COLLIN & VALIN (1992 : 299), les conditions de russite dun audit stratgique au

O
LI

sein dune entreprise se trouvent sur le plan de lindpendance la matire audite, car le
statut de cet audit revt des formes diffrentes, suivant quil sagit dune approche externe ou

EQ

TH

interne.

BECOUR & BOUQUIN (2008 :81) ajoutent que le choix des missions et mtiers de

lentreprise, celui des domaines dactivit qui en rsulte, peut difficilement faire lobjet dun
audit interne, du fait de sa dpendance vis--vis de la Direction Gnrale. Ainsi, des audits
externes sont envisageables. Le domaine couvert est celui des finalits gnrales de
lentreprise, de leur pertinence, des moyens mises en uvre pour les faire aboutir. De faon
spcifique, laudit peut porter sur :
o les mesures prises pour assurer lindpendance de lentreprise notamment vis--vis des
prises de contrle ;
o la cohrence des missions retenues avec les objectifs de dveloppement de
lentreprise : quelle croissance veut-on? quelle rentabilit ? quelle place accorde-t-on
lindpendance financire? souhaite- t- on rester une entreprise moyenne? veut on
tre dominant? les missions actuelles permettent elles ces ambitions? lentreprise se

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Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

donne-t-elle les moyens, les savoir-faire, ncessaires la russite dans les missions
retenues?
o le choix de domaines dactivit : avec les missions et mtiers ; et aussi avec les
capacits organisationnelles.
Ces auteurs ci-dessus, nous indiquent les risques possibles :
o la slection de mission incompatibles avec les objectifs gnraux parce que : portant
sur un champ dactivit dont les perspectives de dveloppement sont mal estimes et
exigeant des capacits financires qui sont hors datteinte, ou conduisant un
endettement trop lourd, ou encore une restructuration de lactionnariat non

souhaitable.

ES

o La slection de missions inadaptes aux capacits mises en uvre : exigence de


savoir-faire non existant et non accessible ; extension de la complexit de lentreprise

AG

(taille, diversification) incompatible avec les structures et les capacits de management

-B

accessibles et dilution des formules stratgiques de lentreprise, conduisant une


perte didentit, une remise en cause de sa culture.

IB

O
LI

Les sources de tels risques rsident dans linsuffisance de la prvision long terme et
lincapacit mener une rflexion exhaustive sur les consquences organisationnelles et

EQ

TH

institutionnelles des choix stratgiques. Pour minimiser ces risques, laudit doit sassurer :
o que les dirigeants runissent une information systmatique sur lvolution des couples

missions-mtiers qui dfinissent les finalits poursuivies par lentreprise ;

o que lexploitation des domaines dactivit stratgique se fait dans cette perspective
globale ;

o que les dirigeants ont dfini une politique financire long terme compatible avec
leurs objectifs de dveloppement et avec les normes dindpendance financire
retenues ;
o que les dirigeants disposent de moyens de dfendre lentreprise contre des tentatives
de prises de contrle;
o que les dcisions dextension des missions, mtiers, domaines dactivit sont
prcdes dune analyse des consquences quelles auront sur lorganisation et sur les
capacits comptitives maitriser ;
o que les moyens ncessaires cette maitrise sont identifis ;

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o que leur consquence sur la structure et la diversit ventuelle des systmes de


management prvoir sont values ;
o que le plan oprationnel soit dtaill de manire cohrente, ces implications et les
objectifs annuels atteindre.
2.3.2. Audit au niveau de la mise en uvre de la stratgie
BERTIN (2OO7 : 295), estime que plusieurs tapes caractrisent la mise en place dun audit
stratgique : le recueil de linformation, la construction des indicateurs, la formulation de la
problmatique, lestimation des consquences, la hirarchisation des problmes, et la mise en
place du rfrentiel. Il existe trois moyens complmentaires pour arriver une cohrence : la

structure, la clarification des missions gnrales de chaque fonction, et les plans. Ces trois

AG

ES

moyens supposent :

o lexistence de critres de mesure des performances ralises ;


o une relation entre performances et sanctions ;

-B

o un systme dinformation et daide la dcision approprie.

IB

Les risques sont : lincohrence entre la structure de lentreprise et la nature de ses domaines

O
LI

dactivit stratgique ; la coupure entre la stratgie et les comportements de routine, par suite

TH

dune mconnaissance, au sein des fonctions, des missions prioritaires que la stratgie requiert
de leur part ; et le manque de cohrence entre les plan annuels et les plans oprationnels.

EQ

Pour BECOUR & BOUQUIN (2008 :83), la source de ces risques se situe dans labsence

dune vision intgre des processus stratgiques et une conception limite. Laudit doit

sassurer que :

o les dirigeants des centres de responsabilit connaissent les objectifs gnraux


auxquels, ils participent et les facteurs cls de succs associs aux stratgies ;
o les dirigeants de lentreprise sassurent de la convergence entre leurs propres analyses
stratgiques et les proprits perues par leurs subordonns ;
o les conflits qui surgissent entre centres de responsabilit ne sont pas ignors de la
direction, celle-ci ne les considre pas systmatiquement comme des incidents mineurs
limits aux oprations courantes ;
o le processus de planification budgtaire annuel est articul au plan oprationnel,
auquel il fait rfrence dans les choix budgtaires ;
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o les critres de performance des entits et des responsables ne conduisent pas


privilgier le court terme au dtriment du long terme ;
o les plans oprationnels dtaillent dans le temps et par grande fonction, les objectifs
poursuivis et les moyens prvus ;
o les plans annuels mettent en vidence les facteurs critiques pour limplication de la
stratgie ;
o ces facteurs sont relis aux phnomnes et aux personnes dont ils dpendent, quil
sagisse dlments internes ou externes.
2.3.3. Audit au niveau du suivi de la stratgie

Pour Philippe Ramond (2003 : 98), le suivi est avant tout, lessence relationnelle. Il ncessite

ES

vigilance et coute de tous les acteurs. Il sagit, au quotidien, de suivre et dapprcier les
rsultats obtenus, la ralisation des tches et des activits.

AG

Les risques possibles ce niveau sont : la persvrance dans des actions stratgiques

-B

devenues inadaptes qui consomment les ressources de lentreprise tout en rduisant sa

IB

capacit comptitive et la dtection tardive des drives qui, sans entrainer la premption de la

O
LI

stratgie, exigent ladaptation des manuvres prvues, des moyens diffrents, et un calendrier
modifi.

TH

Les sources de ces risques sont : la dficience des systmes dinformation omettant de

EQ

surveiller les signaux pertinents pour ladaptation de la stratgie ; ltanchit des systmes

dinformation, en raison du cloisonnement des responsables auxquels ils sadressent, de sorte

que des signaux stratgiques faibles peuvent tre interprts comme de simples drives de
routine , linsuffisance ou linexistence dune analyse rgulire et systmatique des donnes
de lenvironnement.
Laudit doit sassurer que :
o les hypothses retenues lors de la dfinition des stratgies sont suivies par le systme
dinformation sur des donnes autant internes quexternes, afin quil soit possible de
vrifier quelles restent pertinentes ;
o ces hypothses sont dfinies de manire raliste, lentreprise ne se limite pas
analyser des manuvres des concurrents existants ;

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o le systme dinformation de gestion est utilis dans une perspective longue, et pas
seulement court terme ;
o tous les objectifs et moyens quantifis par le plan oprationnel donnent lieu un suivi
sur une priode adquate ;
o lentreprise a mis en place une procdure danalyse systmatique de ces informations
de contrle stratgique ;
o cette procdure associe au diagnostic les personnes comptentes ;
o cette procdure permet didentifier les moyens de raction ds loccurrence des faits
dterminants.
Bref, la dmarche de la mise en place de laudit stratgique commence par la construction

dun rfrentiel. Cette construction dbute par ltablissement dun diagnostic de lentreprise

ES

au sein de son environnement. Des indicateurs de contrle doivent tre proposs afin

AG

dassurer le suivi de laudit et son utilisation dans le cadre de la stratgie de lentreprise. La


construction dun rfrentiel permettra lauditeur de positionner lentreprise par rapport

-B

son environnement et ses concurrents et dvaluer la cohrence de ses dcisions


stratgiques. Nanmoins, en aucun cas lauditeur ne doit juger les dcisions stratgiques qui

IB

sont prises. Mais, il doit tablir un constat de cohrence des dcisions par rapport un

O
LI

environnement externe et interne.

TH

2.3.4. Les recommandations et le rapport daudit

EQ

Pour Weill (1999 :54), lauditeur na pas mettre en uvre des solutions correctives, ce qui

relve du domaine du consultant, son travail doit cependant dboucher sur des
recommandations permettant aux gestionnaires de corriger les dysfonctionnements perus.
Ces recommandations devront alors sappuyer sur des critres dtermins en coopration avec
le ou les responsables de lentreprise audite. Ce pourrait tre lurgence des rsultats,
lconomie des ressources engages, le maintien du plein emploi si lentreprise en fait un
lment de sa culture, etc.
Les conclusions des travaux daudit feront lobjet dune prsentation et dune discussion avec
les audits avant la rdaction dfinitive du rapport de synthse. Ce nest quaprs la restitution
que le rapport de synthse pourra tre tabli et complt sil y a lieu par des rapports dtaills
sur des points importants.

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Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

Laudit stratgique est peru comme un bilan stratgique qui permet de cerner les vrais
problmes. Il est destin aussi aux dcideurs de lentreprise qui disposent de pouvoir de
pilotage de lorganisation. Laudit stratgique est un outil d'amlioration de la performance
globale en prenant conscience des opportunits que prsente la Qualit Totale et, plus
particulirement la matrise des processus stratgiques.
C'est la fois une base de dveloppements possibles dans les domaines de la recherche et
aussi un ensemble d'opportunits applicables dans les entreprises en qute d'une volution
significative de leur perspective concurrentielle.

AG

ES

C
IB

-B
O
LI
E

EQ

TH

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Chapitre 3 : METHODOLOGIE DE LETUDE


La revue de la littrature nous a permis de dvelopper des concepts tels que la stratgie et
laudit stratgique. Pour lier cette partie thorique la pratique, il est intressant de suivre une
mthodologie qui sera base sur un modle danalyse.
Ce chapitre comporte trois sous chapitres : le premier sera ax sur le modle danalyse, le
second traitera la mthode de collecte des donnes, et le dernier va concerner lanalyse des
donnes.
3.1. Modle danalyse

ES

Notre modle danalyse a t labor en fonction de cadre de notre thme et des documents
internes de la COTONTCHAD - SN mis notre disposition. Le modle danalyse fournit une

AG

approche conceptuelle du problme, et facilitera la comprhension de la dmarche pratique de


notre tude.

IB

-B

Tableau 6: Modle d'analyse

O
LI

Phases

Etapes

Prparation

Collecte des donnes et diagnostic

Travaux de vrification

Programme de vrification ;
Feuille de couverture ;
Finalisation du TF fa ;
FAR.

Calcul statistique ;
Comptabilit de management ;
Analyse des rsultats.

Evaluation des indicateurs de


performance

laudit

Analyse documentaire ;
Guide dentretien ;
rapport dorientation ;
plan de vrification ;
Programme de travail ;
TF fa.

Etablissement du plan dapproche

uvre de

stratgique

Analyse documentaire ;
Guide dentretien ;
Observation physique.

EQ

Mise en

TH

de la mission
daudit
stratgique

Outils

Source : nous-mmes

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Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

Contenu du modle :
Diagnostic stratgique : il est utile danalyser le processus de diagnostic externe et
interne qui doit conduire la formulation dobjectifs pertinents.
Objectifs et axes stratgiques: les objectifs doivent tre pertinents et doivent respecter
les critres dun objectif stratgique qui sont lhorizon temporel, les normes,
lexistence dattribut etc.
La mise en uvre et lvaluation de la performance : sassurer de lexistence dun
calendrier de mise en uvre de la stratgie. Celui-ci doit tre conforme lhorizon
dfini. Existe-il un systme qui permet la direction gnrale de faire lvaluation ?
Laudit oprationnel et de management: permet dapprcier le contrle interne,

lorganisation du systme dexploitation et le style de la gouvernance dentreprise.

ES

Pour la mise en uvre pratique de ce modle, nous allons chercher : identifier les

AG

dysfonctionnements et les risques, connaitre les causes et faire les recommandations.

-B

3.2. Mthode de collecte des donnes

IB

Il est indispensable de collecter et de traiter des donnes en vue de tirer des conclusions et

O
LI

ventuellement formuler des recommandations. Cela peut se faire par diffrents outils.

EQ

TH

3.2.1. Entretien

Lentretien se droule la phase de la prparation daudit (aussi pendant laudit) et permet de

collecter les donnes auprs des interviews grce des questionnaires, des guides
dentretiens et autres supports susceptibles daider bien cadrer les recherches.
Selon FENNETEAU Herv (2002 :9), on distingue trois types dentretiens savoir les
entretiens non directifs, les entretiens semi-directifs et les entretiens directifs. Les entretiens
non directifs.
Dans les entretiens non directifs, linterviewer prsente brivement le thme quil demande
linterview danalyser et le laisse en suite parler librement. Linterviewer intervient de faon
ponctuelle pour uniquement encourager et aider linterview mieux dvelopper son
discours.

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Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

Les entretiens semi-directifs


Dans ce type dentretien, linterviewer tablit un guide qui dresse la liste des sujets que
linterview doit aborder. Lorsque ce dernier nvoque pas spontanment un thme figurant
dans le guide, linterviewer linvite en parler. A lintrieur de chaque thme, linterview
sexprime librement.
Les entretiens directifs
Linterviewer dirige lentretien en posant des questions. Les interviews rpondent librement ;
aucune modalit de rponse ne leur est propose. Chacune des questions invite dvelopper
un mini discours, il peut sexprimer longuement sil en prouve le besoin. Dans ce type

prcisions.

AG

ES

dentretien, linterviewer intervient pour relancer les individus ou leur demander des

Pour faciliter le suivi des travaux, vous trouverez lexemplaire du guide dentretien et le

3.2.2. Questionnaire

IB

-B

questionnaire de diagnostic en annexe du mmoire.

O
LI

Selon SHICK & AL (2010), un questionnaire est une liste de questions auxquelles on doit

TH

rpondre par crit. Les rponses sont gnralement reportes par la personne administrant le

EQ

questionnaire, on parle alors "d'administration indirecte", mais il arrive que l'interrog


remplisse lui-mme le questionnaire, on parle dans ce cas "d'administration directe". Le

ouvertes pour lesquelles le choix de rponses nest pas limit.

questionnaire peut tre structur sous forme de questions choix multiples ou de questions

Les questionnaires sont utiliss : d'abord comme tant un outil d'analyse de l'activit tudie
en vue d'identifier les points forts et les points faibles en se basant sur les questions poses et
les rponses recueillies, ensuite comme outil d'interview travers les questions prpares pour
orienter et guider l'interview. Il existe deux sortes de questionnaires savoir:
Le questionnaire de prise de connaissance permet de rcapituler les questions
importantes dont la rponse doit tre connue si on veut avoir une bonne
comprhension du domaine tudi. C'est un moyen efficace pour organiser la rflexion
et surtout pour: bien dfinir le champ d'application de l'tude, prvoir en consquence

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l'organisation du travail et en particulier en mesurer l'importance, prparer


l'laboration des questionnaires de contrle interne.
Le questionnaire de contrle interne est un vritable outil mthodologique permettant
d'identifier: les contrles internes mis en place pour se protger contre les risques et
erreurs potentiels, les objectifs d'valuation pour vrifier qu'ils sont respects.
La rdaction dun questionnaire est un pralable qui constitue une prparation correcte, la
dfinition des informations recueillir, le choix de lchantillon et du mode dadministration
du questionnaire.
3.3. Les outils danalyse des donnes

ES

Lobjectif est dexaminer les donnes collectes par rapport lobjectif vis.

AG

3.3.1. Analyse documentaire

3.3.2. Evaluation des donnes

IB

-B

Afin de recueillir suffisamment de donnes possibles, il faut analyser les documents.

O
LI

Lanalyse comparative des indicateurs de performance prtablis (normes) du tableau de bord

contrle budgtaire.
Rapport dorientation

EQ

3.3.3.

TH

par rapport des donnes relles. Examiner les carts mis en exergue par les rapports de

Il dfinit et formalise les axes dinterventions de la mission daudit et ses limites ; il les
exprime en objectifs (gnraux, spcifiques), et le champ daction atteindre.
3.3.4. Programme de travail
Il fait rfrence aux procdures appliquer pour identifier, analyser, valuer et documenter les
informations lors de la mission. Il doit aussi tre approuv avant sa mise en uvre.
3.3.5. Tableau de Forces et Faiblesses apparentes (TF fA)
Le TF fA est de laudit avant laudit qui permet de situer les risques existants et analyser leurs
causes et consquences.

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Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

3.3.6.

Programme de vrification

Cest lensemble des diligences mettre en uvre pour atteindre les objectifs du programme
de travail et confirmer les forces et faiblesses apparentes.
3.3.7. Feuille de couverture
Cest un support de travail conu pour formaliser la collecte des donnes.
3.3.8. Feuille danalyse et de rvlation des risques (FAR)
Ce sont des feuilles de travail conues pour relever les risques ou les problmes afin de les

ES

analyser et formuler les recommandations y affrentes.


3.3.9. Calcul statistique et la comptabilit de management

AG

Permet danalyser des indicateurs du domaine dactivit stratgique suivant : production et

IB

intgr au systme informatique.

-B

distribution, logistique et quipement industriel, systme dinformation et de communication

O
LI

Ce chapitre nous permet daller de la partie thorique la partie pratique de notre tude, et
nous donne loccasion dlucider notre dmarche sur le terrain. Le but tant de conclure le

TH

travail thorique et conceptuel travers un modle thorique.

EQ

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Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

Conclusion de la premire partie


La premire partie de notre tude calque sur le cadre thorique, nous a aids aborder les
concepts fondamentaux de la stratgie, de laudit stratgique et de la mthodologie dtude.
Au premier chapitre, nous avons dvelopp le concept de la stratgie. Ainsi, nous avons
prsent la stratgie et son utilit au sein de lentreprise.
Grce lvolution de lenvironnement conomique et aux contraintes de la concurrence, la
stratgie dentreprise a connu un dveloppement rapide. Cette situation doit obliger la
COTONTCHAD-SN scruter rgulirement lenvironnement pour sinformer.

Laudit stratgique dvelopp au second chapitre, a permis une tude de concept du

ES

diagnostic stratgique par rapport lenvironnement de lentreprise. Ce qui lucide

stratgiques.

AG

lorganisation valuer les rsultats et rapporter la performance ralise aux choix

-B

En somme, ltude des concepts de la stratgie et de laudit stratgique ont permis de jauger

IB

les paradigmes stratgiques en vue de les utiliser pour laudit stratgique de la

O
LI

COTONTCHAD SN.

EQ

TH

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AG

ES

C
-B

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE

IB

LAUDIT STRATEGIQUE DE LA

O
LI

COTONTCHAD-SN

EQ

TH

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

La pression de la concurrence sur le march international du coton et la crise internationale de


la filire coton qui a perdur ont affect srieusement lconomie des pays africains
producteurs de coton et en particulier le secteur du coton tchadien. Les capitaux propres de
lancienne socit cotonnire du Tchad COTONTCHAD la fin de lexercice 2000/2001
sont devenus ngatifs hauteur de 6,6 milliards de FCFA pour un capital social de 4,256
milliards de FCFA.
Au regard de linstabilit du march international de coton entrain par la fluctuation de cours
de dollars, la subvention de la culture de coton par certains Etats dfiant les rgles de la
concurrence, le dveloppement spectaculaire et volutif de la technologie dans le domaine des
industries agricoles, et la mondialisation des affaires vhicule par les nouvelles technologies

de la communication intgr linformatique, la COTONTCHAD SN doit scruter

ES

perptuellement lenvironnement pour valuer les rsultats de ces actions afin de mesurer sa

AG

performance par rapport ses choix stratgiques.

-B

La mission spcifique de laudit stratgique dans cette nouvelle socit est de poser le
diagnostic stratgique de lenvironnement, danalyser le processus dlaboration du business

IB

plan, de lvaluer, et dapprcier la cohrence des actions mise en uvre, et dterminer les

O
LI

indicateurs des performances et les analyser afin de proposer des recommandations.

TH

Nous prsenterons au chapitre 4 les caractristiques et lorganisation interne de la


COTONTCHAD - SN. Le chapitre 5 traitera le processus dlaboration du business plan et

EQ

son contenu. En fin le chapitre 6, sera consacr la mise en uvre de laudit stratgique,

lanalyse des rsultats et proposer les recommandations.

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Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

Chapitre 4 : LA SOCIETE COTONNIERE DU TCHAD SOCIETE


NOUVELLE COTONTCHAD-SN
La culture du coton s'imposa vritablement autour des annes 1926 1928 et gagna
progressivement toute la zone sud du Tchad, appele zone mridionale. L'installation de la
socit cotonnire franco-belge COTONFRAN vers l'anne 1934 a t l'occasion pour celle-ci
de crer dans la plupart des rgions dites mridionales des usines d'grenages implantes dans
les grandes villes. A cette poque, le coton tait un vritable enjeu conomique et commercial
sur le plan national.
Plus d'une quarantaine d'annes plus tard, la socit cotonnire coloniale COTONFRANC

devait cesser ses activits au Tchad. Un protocole d'accord fut alors sign entre la Rpublique

ES

du Tchad, ses partenaires et COTONFRANC. La signature de ce protocole d'accord a donn

AG

naissance le 29 octobre 1971 la socit cotonnire du Tchad dnomme "COTONTCHAD".

-B

Encore quarante ans aprs, la COTONTCHAD a t longtemps secoue par la crise


internationale de la filire coton et la mauvaise gestion pour connaitre la fin de la campagne

IB

2000/2001, les capitaux propres ngatifs hauteur de 6,6 milliards. Cette socit a continu

O
LI

fonctionner en violation de larticle 664, 665 et 667 de lacte uniforme des socits
commerciales en espace OHADA pour atteindre un niveau des capitaux propres ngatifs de

EQ

TH

plus de 48 milliards au 31 dcembre 2010.

Le processus de restructuration de la COTONTCHAD a t finalement dclench par le plan


restructuration

prsent

et

approuv

en

ordre

du

jour

de

024/PR/PM/SGC/DG/DC/PMI/2011 du conseil de Ministre du jeudi 29 septembre 2011. En


suite la lettre N 391/PR/PM/MCI/SG/DIAPME/PMI/2011 en date du 05 octobre 2011, de
Ministre du Commerce et de lIndustrie, au titre de la tutelle et de reprsentant de
lactionnaire majoritaire de COTONTCHAD, demandant au Prsident Directeur Gnral de
cette socit de prendre toutes les dispositions ncessaires et utiles pour mettre en place le
processus de restructuration.
Considrant lacceptation des actionnaires minoritaires (GEOCOTON, SGT, et ECOBANK)
de cder leurs actions pour un franc symbolique lactionnaire majoritaire (lEtat) entrainant
le dclenchement du processus de liquidation de la COTONTCHAD avec la nomination dun
liquidateur, lAssemble Gnrale extraordinaire des actionnaires du 30 dcembre 2011,

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Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

aprs avoir entendu la lecture du rapport du Conseil dAdministration, approuve, la cration


de la Socit Anonyme dnomme Socit Cotonnire du Tchad, Socit Nouvelle, en abrg
COTONTCHAD SN ainsi que lensemble des formalits constitutives, plus
particulirement :
o la fixation du capital social un montant de 5 010 000 000 (cinq milliards dix
millions) FCFA divis en 501 000 (cinq cent un mille) actions dune valeur nominale
de dix mille (10 000) FCFA chacune, intgralement libres lors de la souscription;
o ladoption des statuts de COTONTCHAD SN le 12 avril 2012;
o la dsignation de lAdministrateur Gnral et aussi un Administrateur Gnral
Adjoint.

ES

Toute la structure de la COTONTCHAD est transfre la COTONTCHAD SN et la mise


en uvre du plan de restructuration se fait en six tapes :

AG

1. cration de COTONTCHAD SN, fixation du capital social initial et adoption des

-B

statuts ;

IB

2. mise en place de la gouvernance de COTONTCHAD SN ;

O
LI

3. transfert des actifs et de certains passifs oprationnels COTONTCHAD SN ;


4. transfert du personnel ainsi que de leurs droits acquis COTONTCHAD SN ;

TH

5. ouverture du capital social de COTONTCHAD SN aux investisseurs ;


6. dissolution et liquidation de la COTONTCHAD.

EQ
E

La socit ainsi cre a pour objet social:

o l'achat du coton graine, son grenage et la commercialisation du coton et des sousproduits du coton;
o la participation toutes les oprations de dveloppement agricole du Tchad, tant sur le
plan industriel et commercial que sur celui de la production;
o et, gnralement, toutes oprations de quelque nature qu'elles soient, se rattachant
directement ou indirectement l'objet social et susceptible d'en faciliter la ralisation.
4.1. Mission et activits de la COTONTCHAD SN
Les activits de la socit cotonnire sont dveloppes particulirement dans la zone mridionale
du Tchad.

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Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

4.1.1. Mission de la COTONTCHAD SN


Considre avant lre ptrolire comme le poumon de lconomie nationale, lactivit de
coton au Tchad devient pour lEtat un domaine stratgique et la mission assigne la socit
cotonnire est toujours dune importance capitale (articles 1 et 2 du dcret N 61 /PR/MEC/85
du 12 septembre 1985). Cette socit est charge :
o d'assurer en exclusivit la commercialisation de coton (achat et transport coton graine,
grenage, emballage, vente de coton fibre et sous-produit de coton) produit au Tchad;
o de participer au dveloppement de la production et de la productivit agricoles en
liaison avec les organisations, les charges de production et de la promotion rurale;

o de s'engager acheter tout le coton graine qui sera apport individuellement par les

AG

ES

producteurs sur les marchs ou livr par les groupements des producteurs.
Toutes les activits menes par la COTONTCHAD - SN doivent donc concourir
l'accomplissement de cette mission.

-B

IB

4.1.2. Activits de la COTONTCHAD SN

O
LI

Elles consistent acheter le coton graine, transporter, produire et vendre la fibre, triturer les
graines de coton pour produire lhuile et le savon.

EQ

Achat de coton graine

TH

4.1.2.1.

Pour le besoin dassurer la qualit de coton graine produit par les cotonculteurs, la

COTONTCHAD-SN octroie des crdits des intrants et matriels agricoles aux associations
villageoises. Dans chaque usine, elle cr des centres de gestions des intrants, place chaque
centre sous la responsabilit dun agent qui suit les paysans et les champs jusqu la rcolte et
lachat. Il y a 5 298 associations villageoises fournisseurs de coton graine pour plus de
350 000 cotonculteurs potentiels regroupes en 129 centres de gestions et rparties dans les 09
usines.

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Tableau 7: Centres de gestion des intrants et Associations Villageoises


Usines

Associations Villageoises

Lr

180

Pala

12

383

Gounou Gaya

199

Klo

23

838

Moundou

42

1 763

Doba

288

Koumra

15

708

Sarh

15

666

273

129

5 298

Centres de gestion des intrants

Kyab

AG

ES

Source : Rapport dactivit de la fin de campagne 2011-2012 de la DPC.

-B

4.1.2.2.

Transport de coton

IB

O
LI

La COTONTCHAD SN transporte le coton graine achet auprs des associations


villageoises vers les usines dgrenage, les graines de coton des usines vers lhuilerie et

TH

vacue les produits finis destins lexportation. Selon le rapport dactivit fin campagne
2012 de la direction de parc, de la logistique et des matriels, le parc est compos de :

EQ

25 vhicules lgers (VL) pour le transport personnel;

de coton fibre destin lexportation et autres;

36 poly bennes et 38 remorques destines au transport de coton graines et lvacuation


6 tracteurs remorques (TR) et 9 semi-remorques (SR) pour lvacuation de coton fibre
et autres travaux ;
13 tracteurs agricoles pour divers travaux des usines ;
17 Engins de manutention pour le chargement des balles de coton fibres et autres
travaux des usines ;
5 engins des travaux publics pour lentretien des pistes de transport coton graine et des
cours industriels.

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4.1.3. Egrenage et mise en balle de la fibre


Les activits d'grenage et de mise en balle de la fibre de coton se droulent dans neuf (09)
usines qui constituent l'essentiel de l'outil industriel de la COTONTCHAD - SN.
Lensemble de ce dispositif industriel comporte 03 usines de 141 Scies et 06 de 120 Scies
avec les caractristiques et les capacits relles de productions annuelles prsentes dans le
tableau ci-dessous pour 150 jours dgrenage:
Tableau 8: Capacit de production
Types
greneuse

DOBA
KOUMRA
SARH
KYABE
G. GAYA
LERE
MOUNDOU
KELO
PALA

120 Scies
120 Scies
120 Scies
120 Scies
120 Scies
120 Scies
141 Scies
141 Scies
141 Scies

Nombre
dgreneuse

Nombre
De scies

Capacit jour
de production
par tonne

Capacit de
production par
campagne

observations

360
600
600
240
360
360
564
423
423
3 930

112
180
180
60
112
60
350
150
280
1 484

16 800
27 000
27 000
9 000
16 800
9 000
52 500
22 500
42 000
222 600

Mise sous cocon

-B

IB
O
LI

3
5
5
2
3
3
4
3
3
31

AG

ES

Usines

Mise sous cocon

TH

Source : Rapport dactivit de fin de campagne 2011-2012 de la DTU

EQ

En somme, la COTONTCHAD SN a une capacit dgrenage annuelle de plus de 222 600

tonnes pour environ 150 jours des travaux. Les deux usines sont mises sous cocon cause de

baisse de la production de coton graine et de la crise financire que la COTONTCHAD a


travers.
La COTONTCHAD-SN dispose d'une unit industrielle de production de savon, d'huile et de
tourteau partir des graines de coton tritures. La production de tourteau est destine
l'alimentation des btails. Depuis quelques annes le savon n'est plus produit du fait de
manque de la principale matire premire entrant dans sa fabrication. Seuls l'huile et le
tourteau sont produits pour les besoins du march intrieur

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4.2. Impact socio-conomique des activits de la socit cotonnire au Tchad


Les Socits Cotonnires qui se sont succd au Tchad, sont toujours parmi les plus grands
employeurs au Tchad. En pleine campagne cotonnire la socit pouvait employer plus de
2.000 employs (permanents et saisonniers).
Effectif du personnel de la COTONTCHAD - SN au 30 avril 2012.
Tableau 9: Effectif du personnel
Cadres

Agents de
Maitrise

Employs et
ouvriers

Saisonniers

Total

70

246

539

851

1 706

Effectif du personnel

ES

Source : Rapport dactivit du Chef de personnel fin avril 2012

AG

Sur le plan socio-conomique, plus de trois millions (3.000.000) de tchadiens tirent l'essentiel
de leurs revenus directement ou indirectement des activits de coton. Il s'agit au premier plan

-B

de plus de trois cent cinquante mille (350.000) producteurs repartis au sein de 5 298
Associations Villageoises (AV) qui bnficient de plus de 40 milliards de franc par

IB

campagne.

O
LI

Les partenaires de la Socit cotonnire, tels que les commerants, fournisseurs divers,

TH

transporteurs, et autres prestataires de services ralisent d'importants chiffres d'affaires avec

EQ

cette socit qui demeure leur principal pourvoyeur de revenu, du moins dans la zone
mridionale du pays. Il en va de mme des autres acteurs impliqus dans la filire coton.

U
Le dchet de graine de coton tritur par lhuilerie (tourteau) contribue normment au
dveloppement de llevage au Tchad car les graines de coton et le tourteau sont trs
indispensables pour lalimentation de btails.
4.3. Organisation interne
Le dcret N 1131/PR/PM/MCI/2012 du 24 juillet 2012 portant nomination des
administrateurs reprsentant lEtat la COTONTCHAD SN dsigne les membres de
Conseil dAdministration de la manire suivante:
o un Reprsentant de la Prsidence de la Rpublique ;
o un Reprsentant de la Primature ;
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o un Reprsentant du Ministre du Commerce et de lIndustrie ;


o un Reprsentant du Ministre des Finances et du Budget ;
o un Reprsentant du Ministre de lAgriculture et de lIrrigation ;
o un Reprsentant du Ministre du Plan (Cellule Economique) ;
o un Administrateur Gnral;
o un Administrateur Gnral Adjoint.
LAdministrateur Gnral et son Adjoint pilotent les units oprationnelles composes de huit
directions et deux dpartements qui sont:
o la Direction Administrative et des Ressources Humaines (DARH);

o la Direction de Production Cotonnire (DPC);

ES

o la Direction Technique des Usines (DTU);


o la Direction Financire et Comptable (DFC);

AG

o la Direction Commerciale et marketing (DCM);

-B

o la Direction Logistique, du Parc et Matriel (DLPM);


o la Direction de l'Huilerie Savonnerie (DHS);

IB

o le Dpartement Approvisionnement et Magasin Gnral (DAMG);

O
LI

o le Dpartement Informatique (D.I);

o la Direction de Contrle de Gestion et de l'Audit Interne (DCGAI).

TH

Cette dernire Direction qui tait le lieu de notre stage, est divise en deux services : le

EQ

Service de Contrle de Gestion et le Service dAudit Interne (lieu de notre stage).

U
E

4.4. Service dAudit Interne

Plac sous la DCGAI, le service est charg de veiller au respect des procdures et leur bon
droulement. A ce titre, il est charg de:
o rviser et dvaluer les systmes et procdures de contrle interne et la qualit de
linformation ;
o sassurer du respect des politiques et directives ;
o sassurer que les actifs de lentreprise sont bien protgs.
Il simpliquera dans la mise en place du schma directeur organisationnel.

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Ce chapitre nous a permis de faire une brve prsentation de la COTONTCHAD SN. La


socit cotonnire du Tchad, socit nouvelle est une grande entreprise, trs complexe par ses
structures et aussi par son fonctionnement. Elle joue un rle important dans le tissu
conomique du Tchad par l'emploi de la main duvre et les redistributions des revenus
qu'elle ralise.

AG

ES

C
IB

-B
O
LI
E

EQ

TH

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Chapitre 5 : PRESENTATION DU BUSINESS PLAN 2012 2016


Llaboration dun business plan, appel autrement plan daffaires, ou plan de dveloppement
constitue la prparation idale pour les ngociations avec les financiers extrieurs, banquiers,
pourvoyeurs de capital risque pour une entreprise en cration.
La cration de la COTONTCHAD SN ncessite llaboration dun plan daffaires qui est
un passage oblig pour donner au projet un maximum de chances de succs. Il sagit dune
mthode permettant de se poser, de manire structure, une srie de questions cls dont la
rponse conditionnera la viabilit du projet. Cest un document indispensable pour convaincre
des investisseurs potentiels de la solidit du projet et de lintrt quil prsente sur le plan

ES

financier.

Nous allons prsenter dans la premire partie de ce chapitre, le processus dlaboration de

AG

notre plan daffaires, et dans la deuxime partie le contenu de ce plan daffaires.

-B

5.1. Processus dlaboration du plan daffaires 2012 2016

IB

Le processus a commenc par la prparation des diffrentes directions, la formation de

O
LI

lquipe, le timing pour atteindre la remise de document final et son lancement.

TH

5.1.1. Prparation des Directions et Services llaboration du business plan

EQ

Sous les directives de la direction gnrale de la COTONTCHAD -SN, chaque direction

oprationnelle apprte les lments ncessaires de sa direction, anne par anne pour une

5.1.1.1.

priode de 5 ans avenir.


Direction de la production cotonnire

Lvaluation anne par anne des superficies de 200 000 ha la premire anne 400 000 ha la
cinquime. Des intrants agricoles ncessaires pour avoir les productions de coton graines de
100 000 tonnes la premire anne et 350 000 tonnes la cinquime anne et avec une superficie
emblave 80% en productivit la dernire anne. Des investissements ventuellement
ncessaires pour cette priode. Des consommables ncessaires pour raliser la production.

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5.1.1.2.

Direction Technique des Usines

Des investissements ncessaires pour la rhabilitation des six usines en vue darriver la
dernire anne la mise en place de toutes les lignes dgreneuses et au renouvlement des
trois usines fermes et pour un objectif dun rendement suprieur 41%. Des consommables
ncessaires pour obtenir la production de fibre dcoulant des objectifs de production de coton
graine.
5.1.1.3.

Direction Huilerie-Savonnerie

Des investissements ncessaires pour triturer les graines de coton issues des objectifs de
production de manire triturer la cinquime anne 100 000 tonnes de graines et rendre la

ES

savonnerie oprationnelle la cinquime anne. Des investissements ncessaires pour une


production aux moindres cots de lhuile et du savon, et des quantits de consommables

AG

ncessaires.

Direction Logistique, Parc et Matriels

IB

-B

5.1.1.4.

Des investissements ncessaires pour assurer la rhabilitation et la remise en tat du parc

O
LI

capable dassurer la collecte de 50% de la production de coton graine qui seront de 350 000
tonnes la cinquime anne. La rhabilitation de la brigade routire pour entretenir les pistes et

TH

la rhabilitation des engins de manutention pour assurer la quantit de fibre correspondant

logistique aux activits.


5.1.1.5.

Direction Commerciale et du Marketing

EQ

350 000 tonnes de coton graine. Les consommables ncessaires pour assurer une bonne

Elle collecte les donnes ncessaires sur le march cotonnier pour permettre davoir une juste
prvision des recettes, en restant raisonnable par rapport la volatilit des prix. Prvoir pour
lanne 2012 un prix moyen de vente 1.000 FCFA le kg ramen 900 FCFA le kg lanne
daprs et les trois dernires 800 FCFA le kg. Valoriser les prix de vente de lhuile et des
tourteaux.
5.1.1.6.

Dpartement Approvisionnement et Magasin Gnral

Il est charg de recenser les fournisseurs susceptibles davoir un parcours sans faute durant
la priode du business plan et ngocier des dlais de crdits fournisseurs de plus ou moins de
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quatre-vingt-dix jours. Acqurir les biens aux meilleurs prix et assurer une bonne gestion des
stocks. Valoriser avec les Directions les donnes non-valorises.
5.1.1.7.

Direction Administrative et des Ressources Humaines

Elles sassurent des effectifs ncessaires pendant la priode du business plan. Proposer des
actions et mesures qui permettent de minimiser les cots de la gestion administrative et des
ressources humaines. Prendre des dispositions pour crer un nouvel tat desprit dans le cadre
de la nouvelle socit qui est en train dtre mise en place. Commencer constituer un vivier
dans lequel vont tre recruts partir des tests crits et oraux des jeunes devant la fois
assurer la relve et renforcer les effectifs.

Dpartement Informatique

ES

5.1.1.8.

AG

Il structure rapidement le Dpartement par la cration des services appropris. Renforcer


leffectif en personnel qualifi pour assurer en permanence lencadrement dans lutilisation de

5.1.1.9.

IB

-B

loutil informatique tout en quipant le service de matriels.


Directions fonctionnelles : D.C.G.A.I DFC DI

O
LI

Elles sassurent que ses Directions rpondront toutes les sollicitations ncessaires pour

EQ

TH

ltablissement du Business plan.


5.1.2. Composition de lquipe

Ltude est mene par une quipe de consultants qui dispose dune connaissance approfondie

du secteur cotonnier en gnral et de la socit cotonnire au Tchad en particulier.


Cette quipe a fait partie de la mission de diagnostic stratgique de la COTONTCHAD
conduite par le cabinet Price Water. Cette mission aprs diagnostic a labor un plan
durgence pour cette socit dans lequel llaboration de plan daffaires constitue la dernire
phase qui entrainera la cration dune nouvelle socit.
5.1.3. Calendrier dintervention
La mission du consultant stalera de janvier mars 2012 et se droulera selon le timing
suivant :

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Page 62

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o formation : 4 jours fin janvier 2012,


o assistance terrain : 3,5 semaines en fvrier 2012,
o remise du dossier bilan la premire semaine de mars 2012.
5.1.4. Le travail du terrain pour llaboration du plan daffaires
Conformment au directif donn par la Direction Gnrale, lquipe a travaill avec toutes les
directions oprationnelles pour en fin, sortir la synthse.
5.1.5. Le plan daffaires et son lancement
Le plan daffaires labor est remis la direction gnrale. Une copie est remise chaque

Direction pour lecture et des remarques si possible. Une dernire sance de travail sur le plan

ES

a eu lieu avec le comit de direction donnant lieu au lancement.

AG

A cette sance, lquipe a prsent son travail accompagn dun plan daction qui constituera

-B

un support pratique de la mise en uvre.

IB

5.2. Contenu du Plan dAffaires 2012 2016

O
LI

Le business plan est prsent en trois parties : un tat de lieu de la COTONTCHAD, les

EQ

5.2.1. La situation de la COTONTCHAD

TH

mesures mettre en uvre pour la nouvelle socit, et les rsultats financiers attendus.

La socit cotonnire du Tchad a connu ces dernires annes des situations particulirement
difficiles caractrises par :
o une baisse de la production de coton graine,
o une exploitation largement dficitaire,
o une dgradation de loutil industriel faute dinvestissement de maintien et de
renouvellement,
o un dsintrt des cotonculteurs suite au non enlvement de certaines rcoltes, la
livraison tardive des intrants et au rglement tardif du coton enlev. A tout cela
sajoute

les

dettes

de

productivit

des

campagnes

antrieures

qui

sont

systmatiquement imputes sur les revenus des producteurs.

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A cette situation sajoute la crise de secteur coton caractris par :


o une baisse des cours de coton provoqu par une forte concurrence des fibres
synthtiques,
o une concurrence biaise par les subventions,
o une baisse de production de coton-graine au Tchad.
Tableau 10: Production antrieure du coton graine et fibre
Indicateurs (tonnes)

05/06

06/07

07/08

08/09

09/10

10/11

Production coton graine

181 620

98 055

115 197

70 977

35 092

52 570

Production fibre

72 956

50 002

46 473

28 574

14 038

21 355

ES

Source: Business plan COTONTCHAD SN 2012-2016

AG

o la sparation temporaire de la COTONTCHAD avec lhuilerie savonnerie qui a eu lieu


et ses consquences oprationnelles et financires,

-B

o le rendement de la production dgrad et un outil industriel vtuste et mal entretenu

IB

occasionnant une drive des cots dexploitation,

des frais financiers de la socit,

O
LI

o les difficults de rcupration des crdits de productivit et lalourdissement continu

TH

o les consquences de labsence de moyens matriels et une situation financire


dsastreuse ayant contribu la perte de crdibilit de la socit vis--vis des tiers.

EQ

5.2.2. Les mesures mettre en uvre pour la nouvelle socit

U
La premire mesure mettre en uvre consiste, en la relance de la culture cotonnire pour
arriver rsoudre le problme de sous production chronique empchant la socit
datteindre lquilibre financier.

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5.2.2.1.

Objectifs de production 2012-2016

Tableau 11: Prevision de production 2012-2016


Indicateurs

Unit

2012

2013

2014

2015

2016

Production Coton graine

tonne

70 214

102 000

153 334

218 667

302 400

Production fibre

tonne

28 788

42 126

63 787

91 622

127 613

Production Huile Neutre

tonne

3 766

5 544

8 347

10 301

10 341

Production huile Raffin

tonne

684

1 764

1 960

3 430

5 880

Production tourteau

tonne

11 258

18 325

25 549

33 888

42 000

Production savon

tonne

000

Source: Business plan COTONTCHAD SN 2012-2016

ES

5.2.2.2.

Objectifs de surfaces cultives 2012-2016

AG

Tableau 12: Surfaces cultives

-B

unit

2012

Surface traditionnelles

Ha

140 920

120 000

133 334

133 334

120 00

Surface productivit

Ha

32 041

80 000

133 334

200 000

280 000

Total

Ha

172 961

200 000

266 668

333 334

400 000

IB

Indicateurs

2013

2014

2015

2016

O
LI

TH

Source: Business plan COTONTCHAD SN 2012-2016

EQ

Hypothses de rendements

Indicateurs

unit

U
Tableau 13: Rendement l'hectare et rendement l'grenage
2012

2013

2014

2015

2016

Surface traditionnelles

Kg CG/ha

350

350

350

350

350

Surface productivit

Kg CG/ha

740

750

800

860

930

Rendement grenage

41

41.3

41.6

41.9

42.2

Source: Business plan COTONTCHAD SN 2012-2016

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5.2.2.3.

Evolution du prix de vente de la fibre

Tableau 14: Evolution prvisionnelle de prix de vente 2012-2016


Anne

unit

Prix de vente de la fibre

FCFA/Kg 1 000

2012

2013

2014

900

800

2015
800

2016
800

Source: Business plan COTONTCHAD SN 2012-2016


La deuxime mesure mettre en place : les moyens humains, matriels et financiers
5.2.2.4.

Les moyens humains

ES

Pour atteindre lobjectif de 302 400 tonnes de coton graine en 2016, il faut recruter 100 agents
cotonniers de terrain pour renforcer lquipe actuelle.

AG

5.2.2.5.

Les moyens matriels

-B

Le renouvlement et la remise niveau de loutil industriel pour lactivit coton, lhuilerie-

IB

savonnerie, le parc et matriel.

O
LI

Activit coton : loutil industriel est largement amorti et vtuste 95%. Pour un actif

TH

immobilis brut de 105 milliards ; on a une valeur nette comptable au 31 dcembre 2011 de 5

ncessaire hausse

EQ

milliards. Les machines ncessitent rhabilitation et modernisation afin de pouvoir assurer la


de la production et amliorer les rendements en diminuant les

consommations de matires premires consommables. Assurer la maintenance des usines afin


damliorer le maillage gographique et diminuer les rayons moyens et de facto le cot des
transports, et remettre aussi en marche les usines mise sous cocon.
Activit Huilerie-Savonnerie : elle est complmentaire de lactivit dgrenage et permet en
cours dexercice et aprs la priode de commercialisation du coton de procurer des rentres
financires permettant de contribuer au fonds de roulement de la socit et ce dautant que les
ventes se font traditionnellement au comptant.
Parc et matriels : lactivit transport (coton graine, graines coton, fibre, intrant.) doit tre
assure par la COTONTCHAD SN, do la remise en tat et le renforcement du parc auto et
de la brigade routire.

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5.2.2.6.

Financement des investissements

Linvestissement global raliser est estim plus de 45 milliards et repartie par anne de la
manire suivante :
Tableau 15: Investissement (en millions de FCFA)
Anne

unit

2012

Montant investi

MFCFA

7 625

2013
7 031

2014

2015

25 496

4 069

2016
1 005

Source: Business plan COTONTCHAD SN 2012-2016

ES

Financ comme suit :

Tableau 16: Sources de financement

AG

unit

2012

2013

2014

2015

2016

Subvention

MFCFA

5 000

5 000

Emprunts bancaires

MFCFA

20 000

20 000

Autofinancement

MFCFA

2 625

7 031

5 496

4 069

1 005

22 226

Total

MFCFA

7 625

7 031

25 496

4 069

1 005

45 226

IB

-B

Anne

Total

O
LI

EQ

5.3. Les autres conditions du succs

TH

Source: Business plan COTONTCHAD SN 2012-2016

La mise en exergue de cadre fiscal, de la prise en charge du passif social et de lapport de

COTONTCHAD hors passif social la nouvelle socit est indispensable.


5.3.1. Cadre fiscal

Limpact conomique positif important pour la rgion dimplantation et partant pour


lensemble du pays, place la COTONTCHAD SN dans le champ de la loi N006/PR/2008
instituant la charte des investissements de la Rpublique du Tchad et entend bnficier des
exemptions prvues aux articles 20 et 21 de ladite charte.
Ce plan a donc t tabli sous les hypothses dexonration dIS, IMF, de droits de douane et
de la TVA. Et aussi considr que la socit demeurait assujettie la patente, la redevance
statistique et aux contributions foncires ainsi quaux impts sur traitements et salaires.

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Page 67

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5.3.2. Prise en charge du passif social


La COTONTCHAD SN se verra transfrer le personnel de lancien COTONTCHAD avec
tous ses droits sociaux dun montant estim plus de 3,5 milliards de FCFA au 31 dcembre
2011. Le transfert aussi de dettes auprs des organismes sociaux de plus de 1 milliard.
Compte tenu du caractre sensible de ce sujet et de limportance de rgler en temps et en
heure chaque dpart et dapurer les arrirs de cette dette sociale, il convient quune
subvention soit verse ds le lancement des activits de la COTONTCHAD SN.
5.3.3. Apport de lancienne COTONTCHAD (hors passif social)

5.3.3.1.

ES

Lapport comporte lactif immobilis et les lments de lactif et de passif circulant.


Lactif immobilis

AG

Les simulations prennent en compte un transfert intgral de lactif immobilis. Toutefois,

-B

cette donne sera affiner en fonction des actifs qui ne seront pas repris et resteront proprit
de lancienne COTONTCHAD ou feront lobjet dune dvolution au bnfice de lEtat. Sur le

IB

plan financier, ces actifs tant globalement totalement amortis. Cela sera sans effet sur les

O
LI

projections de rsultats et nimpactera que les comptes dactif immobilis et dapport


actionnaire.

TH

5.3.3.2.

Les lments dactif et passif circulant

EQ

Les crances de productivit 2011/2012 dun montant estim 4.353 milliards doivent tre

transfres la COTONTCHAD SN et aussi les engagements bancaires denviron 4


milliards dans un souci de continuit de la relation avec les banquiers. La trsorerie de fin
dexercice 2011 fera galement lobjet dun transfert la COTONTCHAD SN.
Les stocks actuels fortement dprcis et certains stocks ne seront plus adapts au parc de
matriel de la COTONTCHAD SN. Toutefois pour des raisons de continuit dexploitation
et de simplification, lensemble du stock au 31 dcembre 2011 serait transfr la
COTONTCHAD SN.
Les passifs stratgiques sont constitus des dettes envers les partenaires

privilgis de la

socit tels que les transporteurs, les fournisseurs dintrants, de consommables et de carburant
etc. dun montant estim 3 milliards et qui sera apurer au cours des premiers mois de 2012
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Page 68

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

est suppos intgralement compens par loctroi dune subvention du mme montant obtenir
dbut 2012.
5.3.3.3.

Le soutien de lEtat

Dtermin soutenir les activits du secteur coton pour son importance dans lconomie
nationale, lEtat ne cessera daccorder de subventions la socit cotonnire. La contribution
de lEtat sous forme de subvention pour :
o le maintien du versement en 2012 des subventions de 2011 dj accordes et
budgtes dun montant de 11,3 milliards de FCFA.
o

loctroi dune subvention destine couvrir les passifs stratgiques et sociaux

de FCFA.

AG

5.4.

ES

transfrs de la COTONTCHAD la nouvelle socit dun montant de 7.5 milliards

Les projections financires

-B

Le plan de financement issu directement des hypothses prcdentes montre une trsorerie en

IB

progression rgulire confortable aprs le financement de lexploitation, des investissements

O
LI

et du remboursement demprunts comme le montre le tableau du plan de financement.

TH

Tableau 17: Plan de financement

EQ

Valeurs en millions de FCFA

2012

EMPLOIS A FINANCER

Remboursement des Crdit de Campagne

4 000

7 031

7 625

2014

Investissements

2013

2015

2016

25 496

4 069

1 005

6 337

6 661

7 002

9 400

Rglement passifs transfrs (dette CNPS + passif


stratgique)

4 000

Remboursement Emprunts CMT


Dparts en retraite

184

302

205

307

243

11 397

7 907

10 054

12 474

1 397

Distribution de dividendes
Variation du Besoin en fonds de roulement
Total des emplois
RESSOUCES DE FINANCEMENT

MBANASSEM Elise

27 207

24 640

42 092

23 511

9 647

2012

2013

2014

2015

2016

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Page 69

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

Cash-Flow d'exploitation

18 068

Crdit de Campagne

9 400

Encaissements productivit n-1

4 353

9 881

15 062

Dblocage Emprunts CMT

23 826 36 343

20 000

Subvention d'investissement

5 000

Avances actionnaire

17 883

9 178

11 392

1 339

Total des ressources

36 821

27 764

44 239

35 218 37 683

Total

9 614

3 124

2 148

11 707 28 035

Cumul

9 614

12 738

14 886

26 592 54 628

Source: Business plan COTONTCHAD SN 2012-2016

ES

AG

Les projections financires font ressortir des rsultats dexploitation positifs de la premire
anne du fait de lobtention en 2012 dune subvention dexploitation. Les annes suivantes

-B

font apparaitre une nette hausse du chiffre daffaires lie essentiellement un effet volume,
les prix de vente la tonne baissant les deux premires annes avant de stabiliser 800

IB

FCFA/Kg de fibre. Les achats de coton graine connaissent une volution relativement

O
LI

cohrente notamment du fait de lhypothse dvolution parallle celle du prix de vente


du prix dachat du coton graine.

TH

EQ

Les autres charges directes sont relativement corrles lvolution de lactivit ; la plupart
des consommations tant directement lies au niveau de production. Les frais de personnel

connaissent une baisse du fait des dparts la retraite des salaris cadres forte anciennet et
du remplacement par des personnels ayant des niveaux catgoriels et des anciennets plus
faibles. La hausse de lactivit permet in fine de mieux absorber les autres charges dont le
poids diminue de manire rgulire.
Enfin, les charges financires sont dun niveau raisonnable constitues en 2012 et 2013 des
intrts sur la productivit et entre 2014 et 2016 des intrts sur le crdit moyen terme.
Le compte de rsultat et cash-flow annuel (annexe 2, page 102)

ainsi que le bilan

prvisionnel 2012 - 2016 (annexe 1, page 101).


Ces performances ne peuvent tre atteintes quavec le concours de tous et limpulsion dune
nouvelle dynamique.
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Page 70

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

Le personnel de COTONTCHAD - SN en premier lieu doit se montrer la hauteur de la tche


et souscrire aux objectifs fixs mais les cotonculteurs galement doivent sinscrire dans une
nouvelle logique de partenariat avec la COTONTCHAD SN.
Enfin lEtat actionnaire doit galement jouer son rle comme il la fait par le pass.
Cela passe par la mise en place dun cadre fiscal favorable et par la ralisation de certains
pralables comme le maintien des subventions dj accordes au secteur et la mise en place
ds la cration de la socit du fonds de compensation de la quote-part des futurs dparts la
retraite imputable lancienne COTONTCHAD et des fonds destins honorer le passif
stratgique.

ES

Sur le plan financier, ces mcanismes couteront lEtat ( hors subventions dj budgtes) un
montant total estim 7,5 milliards de FCFA sous forme de subventions en 2012 destines

AG

couvrir des passifs qui auraient eu tre supportes dans tous les cas si le transfert navait pas
t effectu et si ils taient rests dans les comptes de lancienne COTONTCHAD et la mise

-B

en place dune avance actionnaire constitue au cours des exercices 2012 2016 qui nest

IB

donc pas proprement parler une charge pour lEtat.

O
LI
E

EQ

TH

MBANASSEM Elise

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Page 71

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

Chapitre 6 : MISE EN UVRE DE LAUDIT STRATEGIQUE


La mission de cet audit stratgique doit prendre en considration dabord la manire dont les
dirigeants ont dfini le business plan. En suite la faon dont leur mise en uvre est intgre
aux choix stratgiques. Et enfin la manire dont le suivi de la performance est organise.
Nous aborderons la mise en uvre de cet audit stratgique en phase de prparation par
lanalyse du diagnostic stratgique effectu par le cabinet ACEA. Sarl, lanalyse du processus
dlaboration du business plan, avant de procder au diagnostic stratgique de la mise en
uvre du business plan, apprcier la cohrence des actions mises en uvre, dterminer les
indicateurs de performances pour les analyser et valuer les rsultats de la premire anne et

ES

en fin prsenter le cahier de recommandations ainsi que les perspectives de mise en uvre.
6.1. Prparation de la mission

AG

Tout a commenc par la note de service nous autorisant passer le stage la Direction de

-B

Contrle de Gestion et dAudit Interne, prcisment au service daudit interne. Cette note de

O
LI

auditeur stagiaire.

IB

service a permis au Directeur de nous prsenter et installer au service audit interne comme

Lanalyse des divers documents et les rapports des audits antrieurs, nous ont permis de

TH

dcomposer le sujet de la mission audit stratgique de la COTONTCHAD -SN en :

o apprcier la cohrence des actions mises en uvre;

o audit de la mise en uvre du business plan;

EQ

o audit du processus dlaboration du business plan ;

o dterminer les indicateurs de performances pour les analyser et valuer les rsultats;
o et proposer les recommandations.
Larticle 1 et 2 du dcret N 61 /PR/MEC/85 du 12 septembre 1985 dterminant la mission
des socits cotonnires au Tchad et le plan daffaires de la COTONTCHAD SN constituent
les rfrentiels pour ces travaux daudit.

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Page 72

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

6.1.1. Objectifs de la mission


La mission va jauger lensemble du systme et chercher rpondre aux questions suivantes :
o Les rsultats obtenus sont-ils satisfaisants (la performance) ?
o Les moyens de contrle sont-ils la fois suffisants et efficaces ?
o Le processus dlaboration du plan daffaires est il pertinent par rapport ltat des
connaissances en la matire (pertinence thorique) ?
o Les choix stratgiques sont ils pertinents, notamment par rfrence aux diagnostics
disponibles ?
o La conduite du business plan en termes de processus est elle satisfaisante ?

ES

o Les moyens mis en uvre sont ils efficaces (facteurs) ?


6.1.2. Analyse de lenvironnement externe

AG

Les principales conclusions qui se dgagent du diagnostic de la filire cotonnire sont les

IB

-B

suivantes :

o Les institutions de recherches et dencadrements comme lITRAD et lONDR ont

O
LI

fonctionn au cours des dernires campagnes avec des dficits budgtaires cause des
manques de financement tant de la part de lEtat que de la COTONTCHAD ;

TH

o La dfaillance des fonctions recherches et encadrements des producteurs a eu comme

EQ

consquences :

une baisse tendance continue du rendement lhectare du coton graine,

une dcroissance continue de la production,

une dgradation de la qualit des semences.

o la rhabilitation et entretiens des pistes rurales a connu une avance, cependant une
grande partie des pistes rhabilites ont connu une forte dgradation ;
o les organisations paysannes associations et autres sont immatures et ont besoin dtre
accompagnes et encadres, les structures charges de leurs encadrements et leurs
suivi connaissent des difficults financires ;
o plusieurs autres projets se sont intresss au coton, mais les rsultats obtenus sont
difficiles cerner. Les insuffisances constates et l rsultent du manque et/ou des
insuffisances des moyens financiers et du manque de coordination.

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Page 73

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

6.1.3. Analyse de lenvironnement interne


Le diagnostic de lenvironnement interne repose sur les diffrents points suivants :
o la fonction gestion des intrants est dfaillante et est caractrise par lincapacit de la
COTONTCHAD acheter, transporter et distribuer temps les intrants agricoles.
Cette dfaillance trouve son origine dans les lourdeurs administratives des procdures
de march publique, la vtust des matriels de transport de la socit et
lindisponibilit des transporteurs privs ;
o le volet transport graine et de fibre opre difficilement pour plusieurs raisons dont les
principales sont le vieillissement des vhicules et des engins de manutentions, le non
suivi des plans de maintenance pour absence de pices de rechange ;

ES

o le transport du coton par les privs nest pas aussi avantageux que le transport effectu
par la COTONTCHAD elle-mme, les prix pratiqus par le priv sont de 63% plus

AG

lev que les cots de la COTONTCHAD ;


o une situation comptitive trs dfavorable marque par :

-B

Une baisse gnrale des volumes de production et des ventes enregistres au cours

IB

des annes 2003/2004 2007/2008 ;

O
LI

Une dgradation acclre de la sant financire de la socit qui au cours des


cinq dernires campagnes enregistrait respectivement des rsultats dficitaires ;

TH

fourni il y a plus de 30 ans par COTONFRAN ;

o au niveau des ressources humaines :

EQ

o un fort taux (92%) de vtust et dobsolescence de loutil industriel de production

personnel vieillissant, 80% des agents permanents ont un ge compris entre 36 et


55 ans, dont 19.48% de plus de 45 ans, 11.82% de plus de 50 ans et 12.48% de
plus de 55 ans ;

une gestion du personnel inoprante, la participation du personnel la cration de


la valeur ajoute est gale la rmunration moyenne paye par la
COTONTCHAD ;

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Page 74

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o Sur le plan financier, conomique et juridique :


-

non-conformit aux articles 665 et 666 de lacte uniforme OHADA qui veulent
que lorsque les capitaux propres de la socit deviennent infrieurs la moiti du
capital social, ayant fait apparaitre cette perte de convoquer lAssemble Gnrale
extraordinaire leffet de dcider si la dissolution anticipe de la socit a lieu. Si
la dissolution nest pas prononce, la socit est tenue au plus tard la clture du
deuxime exercice suivant celui au cours duquel la constatation est intervenue, de
rduire son capital, dun montant au moins gal celui des pertes qui nont pas pu
tre imputes sur les rserves si, dans ce dlai, les capitaux propres nont pas t
reconstitus concurrence dune valeur au moins gale la moiti du capital

social.

ES

partir de la fin de la campagne 2003/2004 la perte de lexercice tait 7 983

AG

millions de FCFA contre un capital social de 4 256millions de FCFA.


Une rentabilit conomique et financire tendance gnrale ngative ;

une structure financire dsquilibre et en constante dgradation, le fonds de

-B

roulement est ngatif sur trois exercices : - 1 140 millions de FCFA en 2006,

IB

6 493 millions en 2007 et -5 967 millions en 2008 ;

O
LI

ratios de performances conomiques et financires dfavorables ;

des difficults permanentes de trsorerie pouvant tout moment entrainer une


cessation de paiements.

EQ

o Sur le plan organisationnel :

TH

dispersion des fonctions maintenance et entretien entre plusieurs services de la


Direction Technique des usines, entrainant linefficacit dans lexcution des
tches,

la fonction de gestion et de suivi de la qualit est inexistante : le contrle de la


qualit se limite au classement de la fibre par standard et par soie,

le manuel des procdures est caduc, il date des annes 1990 et aucune mise jour
na t faite.

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Page 75

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

6.2. Elaboration du plan dapproche


Ltablissement du plan dapproche nous a permis dorganiser la prparation de la mission et
de nous orienter vers :
o la consultation des donnes de bases ;
o lidentification des mthodes de gestion ;
o la consultation de rapports de contrle de gestion et daudit interne ;
o lanalyse des lments probants qui peut faciliter la recherche.
Nous avons tabli trois documents principaux, savoir :

o le tableau des forces et faiblesses apparentes ;

ES

o le rapport dorientation ;

AG

o et le plan de vrification.

-B

6.2.1. Tableau des forces et faiblesses apparentes

TH

6.2.2. Rapport dorientation

O
LI

faiblesses (voir annexe page 105 119).

IB

Nous nous sommes servis de cet outil pour rcapituler les principales forces thoriques et

EQ

Lobjectif principal assign la mission daudit stratgique de la COTONTACHAD SN est


de procder un diagnostic de son environnement, dvaluer les indicateurs de performance

et les rapprocher aux choix stratgiques du plan daffaires. De faon spcifique, il sagit de:

E
o auditer tout le processus dlaboration du business plan et sa mise en uvre;
o identifier les risques de non atteinte des objectifs dfinis ;
o et proposer des solutions damlioration.
La mission sattlera faire:
o le diagnostic stratgique de lenvironnement qui permettra de dgager dune part les
forces et faiblesses et dautre part les opportunits et les menaces ;
o laudit du niveau de la dfinition des points stratgiques du plan daffaires, de leurs
mise en uvre et de jauger le systme de suivi ;

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Page 76

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

o laudit du systme de la gouvernance ;


o laudit de la performance organisationnelle ;
o laudit de conformit et defficacit de lensemble du systme dexploitation ;
o lidentification des indicateurs de performance ;
o lvaluation des indicateurs de performance ;
o le rapprochement des indicateurs de performance rels, la prvision du plan
daffaires ;
o lanalyse du rapport de contrle budgtaire par rapport la premire anne de
lancement du plan daffaires ;
o les recommandations et les perspectives de mise en uvre.

6.2.3. Plan de mission

ES

Le programme de travail touchera toutes les directions (services centraux et les usines), les

AG

documents de travail relatifs llaboration du plan daffaires. La mission va faire

-B

successivement :

IB

o la prparation de la mission : confection des outils et entretien avec la PDG;

O
LI

o lanalyse des rapports des consultants sur le diagnostic stratgique de lenvironnement


de la COTONTCHAD ;

lanalyse des documents de travail de la mission en charge dlaborer le plan


daffaires ;

o lanalyse des rapports antrieurs daudit interne ;

o lentretien avec le personnel des services centraux ;

o lentretien avec les directeurs oprationnels ;

EQ

TH

o lentretien avec le personnel des usines ;


o la vrification des documents de travail des services centraux et des usines ;
o la synthse des travaux ;
o la finalisation de TF fA ;
o la confection des FAR ;
o ltablissement de cahier de recommandations ;
o les perspectives de mise en uvre.

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Page 77

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6.3. Programme de vrification


La phase de vrification a commenc aprs les entretiens tenus avec les diffrents
responsables dans les Directions oprationnelles. Ces entretiens ont permis danalyser les
processus dexploitation, de rapporter les ralisations aux prvisions du plan daffaire et en fin
dapprcier les indicateurs de performances.
6.3.1. Processus dexploitation
Lactivit de la COTONTCHAD SN stale de la manire suivante :
o La commercialisation : achat de coton graine ;

o La production de coton fibre ;

ES

o Lexportation de coton fibre ;

AG

o La production et la vente dhuile de graine de coton.

mise en uvre du plan daffaire.

IB

-B

Lanalyse de gap issu de budget- ralisation nous a permis de jauger la premire anne de la

Unit

Plan daffaire

2012

2012

ralisation

ha
ha
ha
kg

163 976
44 768
208 744
378

116.36%
139.72%
120.69%
68.73%

Tonne
Tonne
Kg
%
Tonne
Tonne
Tonne

70 214
28 788
1 000
40%
3 766
684
11 258

78 897
31 956
1 011
40.51%
5 011
735
12 637

112.37%
111%
100%
101.28%
133.06%
107.46%
112.25%

TH

Ralisation

EQ

Indicateurs

O
LI

Tableau 18: Tableau comparatif des indicateurs de performance

Production coton graine


Production fibres
Prix de vente moyen fibre export
Rendement lgrenage
Production huile neutre
Production huile raffin
Production tourteaux

140 920
32 041
172 961
550

Surfaces cultives en traditionnelle


Surface cultives productivit
Total surfaces cultives
Rendement moyen

Source : DCGAI et Direction huilerie (11 octobre 2012)


Lobjectif de production cotonnire de 2012, est largement atteint mais il faut prendre des
dispositions avec les agronomes pour corriger le rendement moyen de la production

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Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

lhectare ; car pour un objectif fix pour 2012 de 550 kg lhectare, il y a une ralisation de
378 kg, soit un pourcentage de ralisation de 68.73%.
Le pourcentage de la ralisation de la production fibre lgrenage de 101.28%, montre bien
latteinte de lobjectifs fix par le plan daffaires pour 2012.
6.3.2. Analyse du droulement des Achats coton graine
Tableau 19: Achat coton graine 2012
Usines

Prvision
annuelle
C/G (en tonnes)

% Ralis

80,21%
111,76%
0,00%
106,74%
118,70%
0,00%
124,75%
128,79%
0,00%
112,71%

Figure 8: Proportion de coton achet par usine

AG

10 619
12 969
0
9 286
14 001
0
10 624
12 501
0
70 000

Rel (en t)

8 518
14 494
0
9 912
16 619
0
13 254
16 100
0
78 896

ES

-B

IB

Jours de
campagne
150
177
0
160
179
0
181
180
0
181
173

O
LI

10 619
12 969
0
9 286
14 001
0
10 624
12 501
0
70 000

Prvu (en t)

TH

Lr
Pala
Gaya
Klo
Moundou
Doba
Koumra
Sarh
Kyab
Total
Dure moyenne

Entre C/G fin mai 2012

Apport-jour
(tonne/jour)
Prvu
Rel
86
103
0
98
144
0
98
86
0
615

57
82
0
62
93
0
73
89
0
456

EQ
Source des donnes relles: programme suivi-exploitation usines et droulement campagne
D.T.U 2012

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Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

La Direction de la Production Cotonnire (DPC) a totalis 256 821 ha dont 70 000 ha cultivs
en productivit et 186 821 ha cultivs en traditionnelle pour un objectif fix par le plan
daffaires en 2013 de 80 000 ha en productivit et 120 000 ha en traditionnelle .
Lcart dfavorable de 10 000 ha cultivs en productivit (prvu par le plan daffaires
80 000 ha et rel 70 000 ha); a pour origine le retard dapprovisionnement des intrants. Ce
problme diagnostiqu constitue toujours un obstacle pour la production de coton graine. La
prvision de coton graine relative ces surfaces ensemences est value par la DPC
107 000 tonnes pour 102 000 tonnes estimes par le plan daffaires pour 2013.
78 896 tonnes de coton graine sont achetes auprs des planteurs pour une valeur de plus de

16 952.60 millions de FCFA environ, soit un pourcentage de ralisation de 112.72% par

AG

ES

rapport aux 70 000 tonnes prvues pour la campagne.


Lapport-jour de coton graine dans les usines est prvu 615 tonnes mais le rel est de 456
tonnes, un cart dfavorable de 159 tonnes par jour. Ce rsultat confirme que le problme de

IB

-B

transport diagnostiqu persiste.

6.3.3. Analyse de lgrenage Coton graine

4 333
5 297
0
3 793
5 721
0
4 342
5 105
0
28 591

3 449
5 819
0
4 029
6 788
0
5 385
6 486
0
31 956

79,59%
109,85%
0,00%
106,23%
118,64%
0,00%
124,02%
127,05%
0,00%
111,77%

8 510
14 494
0
9 912
16 619
0
13 254
16 100
0
78 888

10 619
12 969
0
9 286
14 001
0
10 624
12 501
0
70 000

Production Fibre (tonne)


Prvu
Rel
% Ralis

EQ

Lr
Pala
Gaya
Klo
Moundou
Doba
Koumra
Sarh
Kyab
Total

Tonnage Egren
Prvu
Rel

TH

Usines

O
LI

Tableau 20: Production fibre 2012

Rendement
Prvu
Rel
40,80%
40,84%
0,00%
40,85%
40,86%
0,00%
40,87%
40,84%
0,00%
40,84%

40,52%
40,15%
0,00%
40,65%
40,84%
0,00%
40,63%
40,29%
0,00%
40,51%

Source : Rapport de contrle budgtaire (DCGAI) fin campagne 2011-2012


78 888 tonnes de coton graine sont grenes entrainant une production fibre de 31 956 tonnes,
pour 141 798 balles de 200 kg et une production graine de 44 037 tonnes. Par rapport aux

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Page 80

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

objectifs budgtaires de la campagne, nous totalisons un rendement de la production fibre de


40.51% pour une prvision de 40.84%.
6.3.4. Analyse des moyens mettre en uvre
Les moyens mettre en uvre sont les moyens humains et financiers.
1. Moyen humain : le recrutement de 100 agents cotonniers de terrain prvu par le plan
est partiellement ralis.
2. Moyen financier : pour une subvention dinvestissement de 7,625 milliards prvue
par le plan daffaires en 2012, 3,022 milliards est effectivement encaiss (source
DFC).

ES

3. La remise niveau de loutil industriel : le rglement des dettes fournisseurs avec la


subvention ntait pas effectif et constitue un obstacle pour la COTONTCHAD SN.

AG

4. La prise en charge du passif social par lEtat : aprs une anne lEtat na pas
honor son engagement.

IB

-B
O
LI
E

EQ

TH

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Page 81

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

6.3.5. Feuilles de rvlation des risques


FEUILLE DE REVELATION DES RISQUES (FAR)
COTONTCHAD-SN

Exercice : 2012

Objet : Audit stratgique de la COTONTCHAD-

FAR N : 1/10

SN
Insuffisance dinformation susceptible dorienter la mission sur certains

Risque

aspects de problmes importants connus par les agents de maitrise et


employs
Constats

Non valuation des procdures de travail antrieures ;

Labsence de la direction du contrle de gestion dans le processus

ES

Dfaillance du systme dinformation et de communication interne.

Dlais dexcution des travaux relativement courts ;

Absence de la direction de contrle de gestion face sa

AG

IB

-B

Causes

dlaboration du plan daffaires ;

responsabilit ;

O
LI

Absence de travail effectu par la mission dlaboration du plan


daffaires avec les agents de maitrise et employs.
Tous les problmes rels qui ont entrain la faillite de la

EQ

TH

Consquences

COTONTCHAD ne sont pas pris en compte.

Veiller,

Inefficacit du plan daffaires.

Recommandation

organiser

une

Priorit

daction :

sensibilisation sur le plan daffaires

Veiller, actualiser

tous les niveaux (mme les

le business plan ;

usines) ;

Veiller, organiser une mission


daudit

defficacit

performance

et

de

la

organisationnelle

priodiquement pour relever les


insuffisances.

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Page 82

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

FEUILLE DE REVELATION DES RISQUES (FAR)


COTONTCHAD-SN

Exercice : 2012

FAR N : 2/10
Objet : Audit stratgique de la COTONTCHAD-SN
Risque
Constats

Non atteinte des objectifs

Non-respect du programme de financement par le bailleur ;

Indisponibilit au moment indiqu et insuffisance des intrants et


matriels agricoles ;

Mconnaissance des objectifs du plan daffaires par certains chefs de

ES

services et employs;

Absence dun plan oprationnel ;

Faible taux de sensibilisation ;

Difficults permanentes de trsorerie ;

Procdure dachat des intrants intgre au systme du march public.

Des actions non cadres et incohrentes des directions oprationnelles ;

Navigation vue ;

Perte de confiance par les fournisseurs.

Veiller, chercher un financement pour

IB

O
LI

Priorit

daction :

Veiller, concevoir

assurer une trsorerie permanente ;

EQ

TH

Recommandation

-B

Consquences

Absence de plan daffaires dans certains services.

AG

Causes

systme

un plan daction par

pouvant permettre le contournement du

rapport au business

march public ;

plan actualis.

Veiller,

concevoir

un

Veiller, organiser une sensibilisation


tous les niveaux de la socit sur les
objectifs du business plan.

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Page 83

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

FEUILLE DE REVELATION DES RISQUES (FAR)


COTONTCHAD-SN

Exercice : 2012

FAR N : 3/10
Objet : Audit stratgique de la COTONTCHAD-SN
Risque
Constats

Inefficacit du systme dexploitation des usines

Les fiches de postes caduques et non actualises ;

Absence dun manuel de procdure ;

Absence

des

runions

priodiques

dvaluation

et

de

suivi

dexploitation dans certaines usines ;

Absence dun systme formel de suivi des usines relatif lvaluation


priodique des usines (runions priodiques).

ES

C
Causes

La crise qua connue la socit pendant plusieurs annes ;

Absence desprit dquipe ;

Existence de mauvais comportement de routine anti recherche de

AG

Consquences

Non atteinte des objectifs par les agents ;

Dcouragement de certains agents ;

Dpart de certains agents comptents de la socit ;

Baisse de rendement.

Veiller,

O
LI

promouvoir

Veiller, dcourager les mauvaises

Priorit

daction :

Veiller, concevoir

lesprit

dquipe ;

EQ

TH

Recommandation

IB

-B

loyaut et dexcellence.

un systme formel de

pratiques facteurs dchecs ;

suivi

des

runions

Veiller, rendre comptitive loffre

priodique

des

demploi de la socit travers le

usines ;

traitement de son personnel.

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Page 84

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

FEUILLE DE REVELATION DES RISQUES (FAR)


COTONTCHAD-SN

Exercice : 2012

FAR N : 4/10
Objet : Audit stratgique de la COTONTCHAD-SN
Risque
Constats

Causes

Dgradation de lengouement des planteurs (cotonculteurs)

Absence et insuffisance des intrants temps voulu par les planteurs ;

Faible rendement ralis par hectare ;

Mise en place de semence hors zone multiplication.

Achat des intrants par le systme du march public entrainant le retard

de livraison ;
Alas climatique : retard de pluie et inondation des champs ;

Retard de paiement de coton graine.

Baisse de la production coton graine ;

Non atteinte des prvisions coton graine du plan daffaires ;

Dcouragement des planteurs.

Veiller, sortir la socit du systme de

Consquences

IB

-B
public

pour

obtenir

une

clrit dans lachat des intrants ;


Veiller,

prendre

toutes

un systme de

EQ

Priorit daction :
Veiller, concevoir

TH

marcher

O
LI

Recommandation

AG

ES

sensibilisation pour

dispositions utiles pour payer les

mettre en confiance

planteurs le jour de lentre de leur

les

les planteurs ;

dernier kg de coton lusine ;

Veiller, dmarrer lenlvement de


coton des planteurs chaque dbut
novembre.

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Page 85

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

FEUILLE DE REVELATION DES RISQUES (FAR)


COTONTCHAD-SN

Exercice : 2012

FAR N : 5/10
Objet : Audit stratgique de la COTONTCHAD-SN
Risque
Constats

Inefficacit du systme de la gestion de personnel

Manque ou insuffisance de formation priodique du personnel ;

Une prise en charge mdicale de personnel peu orthodoxe ;

Absence des actions dencouragement du personnel ;

Personnel peu motiv.

Les crises financires qua connues la socit ;

Incapacit de la STAR Nationale dassurer une couverture mdicale

AG

ES

Causes

propice ;

Inefficacit du personnel ;

Personnel mal soign ;

Non atteinte des objectifs.

Veiller, concevoir un systme de

O
LI
TH

EQ

Priorit

daction :

formation de personnel assis sur les

Veiller, revoir le

nouvelles technologies ;

contrat

concevoir

un

systme

couverture

Veiller,

IB

Recommandation

Dcouragement du personnel.

-B

Consquences

de

sanitaire

danimation et dencouragement du

sign avec la STAR

personnel

Nationale ;

en

cherchant

lax

lexcellence.

MBANASSEM Elise

la

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Page 86

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

FEUILLE DE REVELATION DES RISQUES (FAR)


COTONTCHAD-SN

Exercice : 2012

FAR N : 6/10
Objet : Audit stratgique de la COTONTCHAD-SN
Risque
Constats

La dfaillance du systme dinformation et de communication.

Tableau de bord cumulatif de fonctionnement des usines non actualis ;

Absence dun tableau de bord cumulatif des indicateurs de performance


des directions oprationnelles la direction gnrale pour le pilotage de
lensemble de lorganisation.

Causes

Sous-effectif du personnel informatique ;

ES

Manque de formation sur les technologies de linformation et de la

Inaccessibilit certaines informations importantes lies la vie ou

-B

Consquences

AG

communication (TIC) intgre linformatique.

utiles au pilotage de la socit ;

IB

Difficult de communiquer facilement avec les diffrents services de la

O
LI

socit.

TH

Recommandation

Veiller, former le personnel la maitrise Priorit daction : Veiller,

et de communication;

place un tableau de bord

Veiller, lancer un avis dappel doffre cumulatif priodique des

EQ

des nouvelles technologies dinformation concevoir et mettre en

international aux concepteurs des logiciels indicateurs

des

pour la conception dun logiciel capable performances des toutes


dintgrer

tous

les

logiciels

utiliss les

directions

(FOX.PRO, SAGE, systme de gestion oprationnelles.


budgtaire) et gnrer un tableau de bord
COTONTCHAD - SN.

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Page 87

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

FEUILLE DE REVELATION DES RISQUES (FAR)


COTONTCHAD-SN

Exercice : 2012

FAR N : 7/10
Objet : Audit stratgique de la COTONTCHAD-SN
Risque

Constats

Incertitude de respect du programme de financement par le bailleur (Etat).

Non encaissement temps voulu de subvention prvue pour la


campagne 2012 ;

Causes

Non application du plan daction qui accompagne le plan daffaires.

Lourdeur des procdures administratives au ministre de finance ;

Retard connu dans ladoption des textes et signatures des dcrets pour

ES

les diffrentes tapes du processus de cration de la COTONTCHAD-

Problme de trsorerie qui entraine lincapacit de payer les factures

-B

Consquences

AG

SN.

fournisseurs chance, de commander et disposer des pices de

IB

rechanges temps voulu.

O
LI

Crdibilit de la socit affecte.

Veiller, crer si possible un Priorit

TH

Recommandation

daction :

Veiller,

EQ

comit de suivi des dcisions de chercher instaurer un climat de


subvention;
Veiller,

prsenter

ltat membres

du

conseil

confiance avec les administrateurs

davancement dexcution du plan dadministration et anticiper


de

financement

avec

les travers eux certaines tapes pour

consquences portant atteinte aux faire aboutir le paiement


succs

du

restructuration

programme
de

la

de subvention ;

socit

cotonnire.

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Page 88

de

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

FEUILLE DE REVELATION DES RISQUES (FAR)

COTONTCHAD-SN

Exercice : 2012

FAR N : 8/10
Objet : Audit stratgique de la COTONTCHAD-SN
Risque

Mconnaissance des objectifs du business plan par certains chefs des services et
le personnel.

Constats

Indisponibilit de plan daffaires dans certains services ;

Non application du plan daction qui accompagne le plan daffaires pour


non-respect du programme de financement ;

Une gestion du personnel inoprante.

ES

C
Causes

Insuffisance de sensibilisation des cadres et employs confondus;

Impritie de certains responsables passer linformation sur le plan

AG

daffaires aux subordonns.

-B

Consquences

Le mauvais comportement de routines du personnel affectant la culture

IB

de loyaut socle de changement persiste.

O
LI

Pratiquement dans lesprit du personnel, il ny a pas un changement ; la


COTONTCHAD SN est la COTONTCHAD.
Veiller, organiser des dbats sur la Priorit daction : Veiller,

EQ

TH

Recommandation

mise en uvre du plan daffaires avec sensibiliser le personnel

restitution la base;

les chefs des services et exiger la comprendre la vision de la


socit nouvelle ;

Veiller, mettre le plan daffaires la


disposition de tous les chefs des
services (mme les usines).

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Page 89

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

FEUILLE DE REVELATION DES RISQUES (FAR)


COTONTCHAD-SN

Exercice : 2012

FAR N : 9/10
Objet : Audit stratgique de la COTONTCHAD-SN
Risque

La mconnaissance de fiche de poste par le personnel et labsence de manuel


de procdure.

Constats

Causes

Conflit relatif lapprciation de performance ;

Les objectifs mal fixs et non atteints.

Insuffisance de sensibilisation du personnel conformment la


connaissance de fiche de poste ;

Baisse de rendement ;

Dcouragement du personnel pour objectif non atteint ;

Conflit avec le personnel ;

Inefficacit de lquipe.

Veiller, actualiser et mettre en place un Priorit

AG

IB

-B

O
LI

Recommandation

ES

Consquences

Mconnaissance de la vision de la COTONTCHAD SN.

nouveau manuel de procdure ;

Veiller, actualiser les

TH

Veiller, actualiser lorganigramme en fiches


des

innovations

certaines directions.

faite

des

postes

dans sensibiliser le personnel ;

EQ

fonction

daction :

MBANASSEM Elise

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Page 90

et

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

FEUILLE DE REVELATION DES RISQUES (FAR)


COTONTCHAD-SN

Exercice : 2012
FAR N : 10/10

Objet : Audit stratgique de la COTONTCHAD-SN


Risque
Constats

Lutilisation des notes de service caduque

Procdure de paiement coton graine du 24 octobre 1996 ;

Note de service pour la gestion des activits de la commercialisation


primaire du coton graine du 18 novembre 1994 ;

Tenue des feuilles de prsence (livre dappel de main duvre) 08 aot


1994.

La dcision N 013/96/DARH-MY/MDM du 16 fvrier 1996 portant

ES

octroi de la caisse secours au personnel cadre ;

Et autres.

Non actualisation de certains textes et rglements qui rgissent le

AG

Causes

Insuffisance du systme de contrle interne ;

Evolution de la technologie (informatisation des services) ;

Insuffisance de ressources humaines spcialises en audit ;

Mconnaissance des risques et des bonnes pratiques.

Risque administratif et juridique;

Risque dimage ;

Risque de conflit.

Veiller, actualiser les notes de service de plus de dix ans incompatible

IB

O
LI

EQ

TH

Consquences

-B

fonctionnement de la socit ;

Recommandation

avec les nouvelles technologies ;

MBANASSEM Elise

DAC - 23e Promotion - ISCBF

Page 91

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

6.4. Cahier des recommandations


Les recommandations seront accompagnes par les perspectives de mise en uvre
Tableau 21: Recommandation et perspective de mise en uvre
Personne
N Rf

responsable

Recommandations ( R )

de la mise en
uvre

RI-1 : valuer le travail du cabinet et

dlaboration

concevoir un plan stratgique afin de

du plan

combler les insuffisances releves par

DCGAI

daffaires

limite de
ralisation

3 mois

ES

I) Processus

Date

rapport au processus dlaboration du

AG

plan ;

-B

RI-2 : Construire une base de donnes des

DCGAI

3 mois

Tous les
services

1 mois

DARH

1 mois

indicateurs de performance par direction

IB

RII-1 : Organiser les dbats sur les

uvre du plan

activits stratgiques de la socit en

daffaires

O
LI

II) Mise en

rapport avec le business plan ;

TH

RII-2 : Construire des indicateurs de

dvaluation.

RIII-1 : Ouverture de capital de la

plan daffaires

COTONTCHAD SN aux investisseurs

III) Suivi du

EQ

mesure de performance des cadres vecteurs

CA

1 mois

privs et prospecter dautres sources de


financement.
RIII-2 : Actualiser le plan daffaires en

DCGAI+DFC

1 mois

fonction des problmes de financements.


IV)

RIV-1 :

Evaluer

priodiquement

le

Organisation et

personnel et organiser la formation pour le

fonctionnement

renforcement de capacit ;

de

RIV-2 :

Renouveler

ladministration conformment

MBANASSEM Elise

loutil

industriel

des

nouvelles

DAC - 23e Promotion - ISCBF

DARH

DTU

2 mois

36 mois

Page 92

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

technologies

pour

chercher

la

comptitivit ;
RIV-3 : Concevoir et mettre en place un DCGAI+DCM
systme

de

gestion

de

qualit

6 mois

du

fonctionnement des diffrents services et


aussi la qualit des produits finis.
V) Le Contrle RV-1 : prendre toutes les dispositions
budgtaire

ncessaires et lancer la commande des

DPC+Magasin
gnral

6 mois

DPC

3 mois

PDG

3 mois

PDG et
DCGAI

3 mois

DCGAI

Chaque

intrants pour les rceptionner 3 mois avant


la priode de semis.
RV-2 : solutionner la baisse de rendement

ES

de la production de coton graine en


renforant les recherches agronomiques.

AG

IB

-B

FAR N1

R1-1 : Veiller, actualiser le business


plan ;
R1-2 : Veiller, remettre le plan daffaires
la direction du contrle de gestion pour
actualisation;
R1-3 : Veiller, organiser une mission
daudit defficacit et de la performance
organisationnelle priodiquement pour
relever les insuffisances.

O
LI

TH

FAR N2

mois

DCGAI

1 mois

DFC

6 mois

sensibilisation tous les niveaux de la

EQ

R2-1 : Veiller, concevoir un plan


daction par rapport au business plan qui
sera actualis ;
R2-2 : Veiller, chercher un financement
pour assurer une trsorerie permanente ;
R2-3 :
Veiller,

organiser
une

PDG

1 mois

DTU

1 mois

DARH

3 mois

DARH

1 mois

DPC

1 mois

socit sur les objectifs du business plan.


FAR N3

FAR N4

R3-1 : Veiller, concevoir un systme


formel de suivi de runions priodique des
usines ;
R3-2 : Veiller, promouvoir lesprit
dquipe ;
R3-3 : Veiller, rendre comptitive loffre
demploi de la socit travers le
traitement de son personnel.
R4-1 : Veiller, concevoir un systme de
sensibilisation pour redonner confiance
aux planteurs ;

MBANASSEM Elise

DAC - 23e Promotion - ISCBF

Page 93

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

R4-2 : Veiller, sortir la socit du


systme de marcher public ;
R4-3 : Veiller, prendre toutes les
dispositions utiles pour payer les planteurs
le jour de lentre de leur dernier kg de
coton lusine ;
R4-4 : Veiller, dmarrer lenlvement de
coton

des

planteurs

chaque

PDG

3 mois

DFC

6 mois

DPC et DTU

3 mois

DARH

1 mois

DARH

1 mois

DARH

3 mois

DCGAI

2 mois

DARH

6 mois

DG

12 mois

dbut

novembre.
FAR N5

AG

ES

R5-1 : Veiller, revoir le contrat de la


couverture sanitaire du personnel sign
avec la STAR Nationale ;
R5-2 : Veiller, concevoir un systme de
formation de personnel assis sur les
nouvelles technologies ;
R5-3 : Veiller, concevoir un systme
danimation et dencouragement du
personnel en cherchant lexcellence.
R 6-1: Veiller, concevoir et mettre la
disposition de la DG un tableau de bord

-B

cumulatif priodique des indicateurs de

IB

performances;

O
LI

R6- 2: Veiller, former le personnel


informatique maitriser les TIC ;

R6-3 : Veiller, lancer un avis dappel

TH

FAR N6

EQ

doffre international aux concepteurs des


logiciels pour la conception dun logiciel

(FOX.PRO, SAGE, systme de gestion

capable dintgrer tous les logiciels actuels

budgtaire) et de gnrer un tableau de


bord COTONTCHAD - SN.

FAR N7

R7-1 : Veiller, instaurer un climat de


confiance aux membres du conseil
dadministration et anticiper travers eux
certaines tapes pour faire aboutir, le
paiement de subvention ;
R7-2 : Veiller, crer si possible un
comit de suivi des dcisions de
subvention;
R7-3 : Veiller prsenter ltat
davancement dexcution du plan de
financement avec les consquences portant

MBANASSEM Elise

DAC - 23e Promotion - ISCBF

DG

3 mois

DG

2 mois

DG

2 mois

Page 94

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

FAR N8

FAR N9

atteinte aux succs du programme de


restructuration de la socit cotonnire
priodiquement.
R8-1 : Veiller sensibiliser le personnel
comprendre pourquoi la COTONTCHAD
est devenue COTONTCHAD SN
R8-2 : Veiller organiser des dbats sur la
mise en uvre du plan daffaires avec les
chefs des services et exiger la restitution
la base;
R8-3 : Veiller mettre le plan daffaires
la disposition de tous les chefs des services
(mme les usines).
R9-1 : Veiller, actualiser les fiches de
postes et sensibiliser le personnel ;
R9-2 : Veiller, actualiser et mettre en
place un nouveau manuel de procdure ;
R9-3 : Veiller, actualiser lorganigramme
en fonction des innovations faites dans
certaines directions.
R10-1 : Veiller, actualiser les notes de
service de plus de cinq ans incompatible
avec la nouvelle vision de la socit.

Toutes les
directions
DCGAI

DG

02 mois

01 mois

DARH

03 mois

DG

03 mois

DG

03 mois

Toutes les
directions

2 mois

AG

ES

C
FAR N10

01 mois

-B

IB

Ce chapitre nous a permis de diagnostiquer successivement le processus dlaboration du plan

O
LI

daffaires, sa mise en uvre et le suivi de cette mise en uvre ; mais aussi rapprocher les
ralisations de la premire anne aux choix stratgiques du plan.

TH

Grace ces travaux nous avons compris qu la premire anne, les objectifs de la production

EQ

sont atteints, mais le programme de financement non respect par le bailleur constitue un

obstacle majeur au succs de la planification du plan de dveloppement.

MBANASSEM Elise

DAC - 23e Promotion - ISCBF

Page 95

AG

ES

C
-B

IB

CONCLUSION GENERALE

O
LI
E

EQ

TH

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

Au terme de cette tude qui porte sur laudit stratgique de la COTONTCHAD SN , nous
avons compris lintrt que porte un business plan pour une entreprise en cration.
Dans la premire partie de notre tude, nous avons dvelopp la revue de la littrature axe
sur les diffrents concepts de base de la stratgie et de laudit stratgique. Cela nous a permis
de mettre en pratique ces thories dans la seconde partie de nos travaux et raliser la mission
daudit stratgique.
Cette tude nous a permis damliorer nos connaissances thoriques sur des notions comme la
stratgie, laudit stratgique, laudit oprationnel, le plan stratgique, le business plan et enfin
dvelopper les rflexes dauditeur. Nous avons eu beaucoup des difficults parce que les
crits sur laudit stratgique sont rares et trs limits. Nous avons ralis des entretiens et fait

ES

des analyses documentaires qui sont aussi relativement insuffisantes.

AG

Bien que notre tude ait produit des rsultats significatifs, il est important de signaler quelle
na pas t trs exhaustive. Nous navons pas approfondi un domaine aussi important de cette

-B

tude qui est le diagnostic stratgique et exploiter directement le rapport de diagnostic

IB

stratgique dj labor par un cabinet priv.

O
LI

A la fin de notre tude, nous avons relev les points de faiblesses, de forces et les risques puis
formuler les recommandations et donner les perspectives de leur mise en uvre. Nous avons

o lorganisation des activits ;

EQ

o aux objectifs du business plan ;

TH

formul les recommandations relatives :

o au systme dinformation ;
o au plan de financement ;
o et autres.

Malgr les limites et insuffisances de notre tude, nous restons convaincus que nos remarques
et recommandations seront utiles pour la vie de la COTONTCHAD SN.

MBANASSEM Elise

DAC - 23e Promotion - ISCBF

Page 97

AG
ES
C

IB
-B

ANNEXES

O
LI

E
U
EQ
TH

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

Annexe 1: Bilan prvisionnel 2012-2016


Bilan
douverture

ACTIF

2012

2013

2014

2015

2016

Immobilisations brutes
Amortissements
Valeurs
nettes
comptables

110 315
99 139

117 940
102 122

124 972
106 489

150 467
112 846

154 537
119 284

155 542
125 543

11 176

15 818

18 483

37 621

35 253

29 999

Stock
Crances
de
productivit transfres
Apport actionnaire
recevoir
Trsorerie
TOTAL ACTIF
Passif

6 000

6 317

6 720

7 255

7 945

8 809

11 735
9 307
43 177
2012

19 672
12 028
56 903
2013

29 767
13 641
88 284
2014

42 298
24 657
110 153
2015

43 771
51 829
134 408
2016

10 039
15 084
5 000

25 123
5 514
5 000

30 637
8 704
5 000

39 342
17 388
5 000

56 730
30 084
5 000

17 883

27 061

38 453

39 792

3 014
13 663
368
56 903

2 809
7 002
409
88 284

2 502

2 259

466
110 153

543
134 408

4 353
10
21 539

ES

C
10 039

AG

Fonds propres
Rsultat N
Subvention
investissement

3 316
9 400
338
43 177

O
LI

4 500
4 000
3 000
21 539

IB

Passif social
Emprunts
Autres passifs
TOTAL PASSIF

-B

Avances actionnaire

EQ

TH

MBANASSEM Elise

DAC - 23e Promotion - ISCBF

Page 99

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

Annexe 2: Compte de rsultat et cash-flow annuel (en milliard)


Elments

2012

Chiffre daffaires

46 385

Subvention exploitation
Achat CG
Charges dexploitation directe
Redevances statistiques
Frais de personnel
Autres frais gnraux
Amortissement anciennes immo
Amort des nouvelles acquisitio
Total des charges dexploitation

2013

2014

2015

CA

2016

%CA

CA

67 122

10
0

93 931

100

132 814

100

171
391

100

13 800
15 096
17 844
191
4 291
4 052
1 712
1 271
44 457

33
38
0
9
9
4
3
96

19 737
27 704
278
4 814
4 415
1 583
2 784
61 315

29
41
0
7
7
2
4
91

26 373
41 037
421
5 270
4 912
1 408
4 949
84 371

28
44
0
6
5
1
5
90

37 611
58 838
605
5 809
5 594
1 250
5 188
114 894

28
44
0
4
4
1
6
87

30
40
0
4
4
1
3
82

Rsultat dexploitation
Intrts sur emprunts
Rsultats courant
Amort anciennes immobilisation
Amort des nouvelles acquisition

15 728
643
15 084
1 712
1 271

34
1
33
4
3

5 808
294
5 514
1 583
2 784

9
0
8
2
4

9 560
856
8 704
1 408
4 949

10
1
9
1
5

17 920
532
17 388
1 250
5 188

13
1
13
1
6

52 013
69 125
849
6 358
6 511
1 138
5 121
141
115
30 275
191
30 084
1 138
5 121

Cash Flow dexploitation

18 068

39

9 881

15

15 062

16

23 826

18

36 343

21

AG

ES

10
0

IB

-B
O
LI
E

EQ

TH

MBANASSEM Elise

DAC - 23e Promotion - ISCBF

Page 100

18
0
18
1
3

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

Annexe 3: Tableau de forces et de faiblesses et les programmes de vrifications


Tableau de Forces et Faiblesses apparentes

ANNEE : 2012

MISSION : audit stratgique de la COTONTCHAD - SN


Objectifs
interne

de

contrle

Risques

Bonne pratiques

ES
C

Sassurer
que le
diagnostic
de
lenvironnement est
objectif

Perte de temps et non


atteinte des objectifs

Sassurer
de
la
capacit de lquipe
en
charge
de
llaboration du plan
daffaires

Incomptence
de
produire un travail de
qualit

Entretien
les cadres

avec

Diagnostic intgral
de lenvironnement

Respecter
le
profil,
avoir
lexprience et
bien connaitre le
domaine
dactivit

Fiabilit de
daffaires

Degr
de
confiance
Moyen

Commentaires

Lexpertise du
cabinet ACEA.
Sarl tait objectif

plan

Moyen

Les
points
stratgiques sont
pris en compte
sauf la TIC

Animer
les
responsables
tous les niveaux
vers les objectifs

Navigation vue

DAC - 23e Promotion - ISCBF

Entretien avec
les cadres et
agents
de
maitrise

Comparer
les
objectifs et la
mission de la
COTONTCHAD
SN au plan
daffaires

Page 101

Degr acceptable de
comprhension des
objectifs

Prise en compte des


aspects importants
de la mission

Prendre
les
mesures
ncessaires pour
une mise en
uvre parfaite

Moyen

U
EQ

Non prise en compte


de tous les aspects
importants relatifs la
vie de la socit

TH

MBANASSEM Elise

Opinion
Consquences

LI
IB

Sassurer que les


directions
oprationnelles ont
participes

llaboration du plan
daffaires
Sassurer que le plan
daffaire tabli est en
adquation avec la
mission
de
la
COTONTCHAD
SN

-B

F/f

AG

domaine,
processus
ou
activit
Le processus
dlaboration du
plan daffaires

Elev

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

Sassurer que tous les


points importants de
la vie de la socit
sont pris en compte
dans
le
plan
daffaires

Non
atteinte
objectifs

des

ES
C

Considrer
la
chaine de valeur
dexploitation, la
logistique et les
techniques
dinformation et
de
la
communication

Sassurer que les


principales sources
dincertitude
sont
identifies

Non
atteinte
objectifs

Sassurer de respect
du plan financier par
le bailleur (lEtat)

Problmes
trsorerie

Sassurer quil existe


un plan oprationnel
dtaill

Sassurer que les


objectifs du business
plan sont bien connus
par les diffrents
directeurs

Sassurer que les


chefs des services

Disposer
dun
systme
dinformation
stratgique
efficace

Incertitude la
ralisation
des
objectifs du plan
daffaires

de

Mise en place
dun comit de
suivi
des
dcisions

Non-respect
programme
financement
lEtat

Incohrence
des
actions et navigation
vue

Conception dun
plan
oprationnel

Non
atteinte
des
objectifs
Incohrence
des
actions par rapport
lobjectif du plan

Sensibilisation,
formations
et
dbats sur les
points saillants
du
plan
daffaires

Absence
dun
support pour le
pilotage
des
oprations
Suivi des activits
par
rapport

lobjectif du plan

Incohrence
des
actions et navigation

Sensibilisation,
formations
et

LI
IB

Modification des
points
stratgiques qui
fait
lobjet
dincertitude

du
de
par

Faible

Incertitude pour
latteinte
des
objectifs du plan
daffaires

Susceptibilit
dincohrence
des actions

Permettre

chaque Directeur
dexposer
ses
ralisations au
comit
de
direction

Mobilisation du
personnel vers

faible

Acceptable

DAC - 23e Promotion - ISCBF

U
EQ

MBANASSEM Elise

des

-B

Difficult
de
traitement,
danalyse et de
perception
dinformation et
de
communication

Faible

TH

AG

la mise en uvre
du business plan

Dfaillance
du
systme
dinformation et de
communication

Page 102

Mconnaissance des
objectifs du plan

faible

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

peroivent lobjectif
du business plan

vue

dbats sur les


points saillants
du
plan
daffaires

Sassurer que le
budget dexploitation
est en adquation
avec
le
plan
daffaires

Sassurer que le plan


daction
est
en
adquation avec le
plan daffaire
Sassurer que le plan
de financements des
activits est respect
par lEtat

Insolvabilit

Suivi,
anticipation des
dlais et activer
les rappels

Sassurer quil y a
lengouement chez
les cotonculteurs

Non
atteinte
des
objectifs
de
production de coton

Sensibiliser
sponsoriser
planteurs

Mconnaissance
objectifs du plan
Incohrences
actions
Non
atteinte
objectifs

Mconnaissance des
objectifs du plan
daffaire par les
employs

des

des

Organiser
les
discussions par
rapport

lobjectif du plan
daffaires

Facilit au niveau de
contrle de gestion

des

Difficile
dorganiser
le
travail dans les
ateliers et usines
par rapport aux
objectifs

Le
contrle
budgtaire
favorise le suivi
des activits

Une navigation
vue

Acceptable

Surveiller
les
actions
et
actualiser le plan

et
les

Incohrence
actions

des

faible

de

Faible

Le financement
des projets par le
trsor public est
plein incertitude

Motivation
des
paysans pour la
production de coton

Elev

Labsence
arrirs
planteurs

Difficults
trsorerie

DAC - 23e Promotion - ISCBF

Page 103

des

Faible

des

U
EQ

MBANASSEM Elise

des

TH

Inadquation
actions

Sensibilisation,
formations

latteinte
objectifs

LI
IB

Le suivi du plan
daffaires dans le
temps

Incohrences
actions
Non
atteinte
objectifs

des

-B

AG

ES
C

Sassurer que des


runions
de
sensibilisation et de
mobilisation
du
personnel
est
organis par les chefs
des services

daffaires

des
des
de

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

graine

graine
f

Sassurer quil existe


un
systme
de
jaugeage
de
la
comptence
du
personnel

Inefficacit
du
systme dinformation

-B
et
la
du

Mettre en place
un systme de
motivation
du
personnel

LI
IB

Dcouragement
fluidit
de
motivation
personnel

Conception dun
tableau de bord
intgrant tous les
indicateurs
de
performance

Faible

Non dtection des


problmes

Faible

Baisse de rendement
faible

U
EQ
E

MBANASSEM Elise

DAC - 23e Promotion - ISCBF

Page 104

Non dtection des


problmes

TH

Installer
les
signaux
pertinents pour
ladaptation au
plan daffaires

Sassurer quil existe


une
procdure
danalyse
des
informations
stratgique

Navigation vue

AG

ES
C

Sassurer
que
lvolution
des
activits
est
en
adquation avec le
plan
de
dveloppement

paiement
expliquent
cet
tat engouement
Les problmes
de gestion non
dtects peuvent
conduire la
drive

Incapacit
trouver
solutions
problmes

Encourager
personnel
comptent

de
les
aux

le

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

ANNEE : 2012
Programme de vrification
Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN
Objectif gnral
Le processus

Objectifs spcifiques

daffaires

Sassurer que le diagnostic de lenvironnement est objectif

Rapport de diagnostic stratgique produit par le

Temps prvu
1 heure

cabinet ACEA. Sarl

ES
C

dlaboration de plan

Contrles effectuer

Sassurer de la capacit de lquipe en charge de llaboration

Entretien avec les directeurs

30 mm

Entretien avec les directeurs

1 heure

Entretien avec les directeurs

30 mn

Analyse documentaire

1 heure

Analyse documentaire

3 heures

Entretien avec le Directeur comptable et

30mn

du plan daffaires

Sassurer que les directions oprationnelles ont particip

AG

llaboration du plan daffaires

Sassurer que le plan daffaires tabli est en adquation avec la

-B

mission de la COTONTCHAD SN

Sassurer que tous les points importants de la vie de la socit

LI
IB

sont pris en compte dans le plan daffaires

Sassurer que les principales sources dincertitude sont


identifies

Sassurer de respect du plan financier par le bailleur (lEtat)

financier

U
EQ

Sassurer quil existe un plan oprationnel dtaill

Sassurer que les objectifs du business plan sont bien connus

Entretien avec les directeurs

Entretien avec les diffrents Directeurs

30 mm

Entretien avec les chefs de service

30mm

Entretien avec le personnel

1 h 30

par les diffrents directeurs

plan

Sassurer que les chefs des services peroivent lobjectif du

30mn

la mise en uvre du business

TH

business plan

MBANASSEM Elise

Sassurer que des runions de sensibilisation et de mobilisation

DAC - 23e Promotion - ISCBF

Page 105

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

du personnel ont t organises par les chefs des services

Sassurer que le budget dexploitation est en adquation avec

Analyse des rapports de contrle budgtaire

1 h 00

Rapprocher le plan daction au plan daffaires

1 h 00

le plan daffaires

Sassurer que le plan daction est en adquation avec le plan


daffaires

Sassurer que le plan de financements des activits est respect

ES
C

Le suivi du plan daffaires

par lEtat

dans le temps

avec

le

Directeur

financier

et

30 mm

Entretien avec les agents de la direction de la

30 mm

comptable

Sassurer quil y a lengouement chez les cotonculteurs

production cotonnire

AG

Entretien

Sassurer que lvolution des activits est en adquation avec

Analyse des indicateurs de performance

30mm

le plan de dveloppement

-B

Sassurer quil existe un systme de jaugeage de la comptence


du personnel

LI
IB

1 h 00

Entretien avec la direction des ressources


humaines

TH

O
U
EQ
E

MBANASSEM Elise

DAC - 23e Promotion - ISCBF

Page 106

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

ANNEE : 2012

Tableau de Forces et Faiblesse apparente


Objectifs
interne

Absence de base
dapprciation de la
performance

les
aux
en
le

Pilotage vue

la

Inefficacit
dorganisation

Fuite
responsabilits

Inadquation
des
charges de travail
avec la structure
organisationnelle
Conflit de rle

est
et

Sassurer que les


charges de travail sont
en adquation avec la
structure
organisationnelle
Sassurer
de
lexistence
dun
manuel de procdures

MBANASSEM Elise

Succs
des
actions
entreprises

Bonne connaissance
des objectifs gnraux
par le personnel

Non
atteinte
des objectifs

Faible

Plusieurs
employs
ignorent lobjectif du
plan daffaires

Baisse
rendement

de

Faible

Inadquation
des
tches et les documents
caducs

Ignorance de
responsabilit

Faible

Bon
fonctionnemen
t des activits

Actualisation
lorganigramme

de

de

Elaboration des fiches


de poste

Harmonisation
des
charges de travail
avec
la
structure
organisationnelle

DAC - 23e Promotion - ISCBF

Elaboration
dun
manuel de procdures

Sassurer
de
lexistence des fiches
de poste

Commentaires

Mise en place de
manuel de procdure

U
EQ

Degr
de
confiance
Moyen

TH

Sassurer
que
objectifs dfinis
agents
sont
adquation avec
plan daffaires
Sassurer
que
structure
organisationnelle
formalise
actualise

Opinion
Consquences

Lorsque la mission est


bien dfinie il y a
facilit dans lexercice
des
fonctions
des
agents

des

Sassurer
que la
mission des usines est
bien dfinie

LI
IB

Rpartition
tches

audit organisationnel des usines dgrenage


Bonne pratiques
F/f

Risques

-B

Structure
organisationnelle

contrle

AG

de

ES
C

Entit, domaine,
processus
ou
activit
Missions
et
Objectifs
de
lUsine

Page 107

Confusion dans
lexcution des
tches

Faible

Faible

Conflits
responsabilit

de

Le travail de quart
lgrenage de coton
graine
est
bien
structur
les notes de service
caduc

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

Esprit dquipe

Sassurer des apports


constructifs
des
diffrents
responsables

Absence
de
contribution
des
responsables la
gestion de lusine

Sassurer
de
lexistence
des
moyens
matriels
suffisants et de bonne
qualit

Inexistence
des
moyens et outils de
travail

Sassurer
de
lexistence
dun
budget de formation
des
agents

Dprciation de la
qualit du personnel
dans le temps

AG

-B

Moyens et Outils

des

ES
C

Risque
dincohrence
actions

Elaboration
dun
manuel de procdures

Elaboration de procsverbaux des runions


Faire
des
recommandations
pour corriger les
erreurs

Formation continue
du personnel

DAC - 23e Promotion - ISCBF

du

Moyen

A lusine les tches


sont
rationnellement
reparties
sur
les
machines
Certains responsables
des usines norganisent
pas des runions avec
le personnel

efficacit
lquipe

de

efficacit
lquipe

de

Difficults
datteindre les
objectifs

Moyen

Insuffisance
des
moyens matriels de
qualit dans certaines
usines

Perte
defficacit

faible

Une
dfaillance
remarquable
en
formation du personnel

MBANASSEM Elise

Mauvaise
utilisation
personnel

LI
IB

Permettre chaque
responsable de donner
les forces et faiblesses
de
son
domaine
dactivit la runion
Mise disposition de
lusine des moyens
humains, financiers et
matriels

U
EQ

Sassurer
de
lexistence
des
runions dvaluation
des
activits
de
lusine
par
ses
responsables

Conflit de rle

TH

Sassurer que les


tches excutes sont
en adquation avec les
fiches de postes

Page 108

Acceptable

Acceptable

Lapprciation
performance est
catalyseur

de
un

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

ANNEE : 2012

Programme de vrification
MISSION : audit organisationnel des usines dgrenage
Objectif gnral
Sassurer de lefficacit et

Objectifs spcifiques

Sassurer que le systme du fonctionnement de

Temps prvu

Entretien avec les responsables ;

Observation

1 heure

Sassurer que le personnel est bien occup et motiv ;

et

entretien

avec

les

1 heure

Vrifier les fiches des entretiens de

1 heure

responsables ;

AG

ES
C

ladministration offre un service de qualit ;

lefficience de la structure
organisationnelle des usines

Contrles effectuer

Sassurer que le personnel est comptent ;

performance et

entretien

avec

les

avec

les

Sassurer quil y a rigueur dans la gestion du personnel ;

Sassurer quil y a cohrence des actions du personnel ;

Entretien avec les responsables ;

30 mm

Sassurer que le personnel est bien responsabilis et se

Entretien avec les responsables ;

1 heure

Entretien avec les responsables ;

30mm

met en valeur ;

Sassurer

que

la

socit

assure

le

et

Sassurer que le systme de communication interne est


efficient ;
Sassurer que les moyens techniques et matriels utiliss

Entretien avec les responsables ;

Observation

Sassurer du bon fonctionnement du systme comptable

30 mn

et

Entretien

avec

30 mm

les

30 mm

responsables ;

sont bien adapts;

entretien

et

responsables ;

U
EQ

panouissement du personnel ;

bien-tre

Observation

TH

LI
IB

-B

responsables ;

Entretien avec les responsables ;

30 mm

Entretien avec les responsables ;

30 mm

et financier ;

MBANASSEM Elise

Sassurer de la bonne rpartition des tches au sein de

DAC - 23e Promotion - ISCBF

Page 109

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

lusine ;

Sassurer

de

ladquation

de

la

structure

Entretien avec les responsables ;

Vrifier

1 heure

organisationnelle par rapport aux charges de travail ;

Sassurer de la formation continue du personnel ;

lexcution

de

budget

de

1 heure

responsables

et

1 heure

formation du personnel ;
Sassurer quil existe les PV des runions des

ES
C

Entretien

responsables de lusine ;

avec

vrification de PV des runions ;

Sassurer quil existe dans les PV des runions, des

Vrifier les PV des runions

AG

suggestions pour lamlioration des activits.

LI
IB

-B
TH

O
U
EQ
E

MBANASSEM Elise

les

DAC - 23e Promotion - ISCBF

Page 110

1 heure

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

ANNEE : 2012

Le Tableau des forces et des faiblesses apparentes (TF fa)


MISSION : audit de conformit des usines dgrenage
Domaines

Objectifs spcifiques

Risques

Opinion

ES
C

(commercialis
ation de coton
Sassurer

que

ltape

de

la

prparation des achats est souvent

graine

suivie par les agents cotonniers

Risque juridique

Sassurer

que

les

camions

dachats

Risque

de

dtournement

sont
la

grs

note

de

laccord

retard

douverture de march

Risque de perte
de coton graine

Bordereau de transport

dans

Risque juridique

lexcution

du

douverture

programme

de

CA

Non-respect

des

faible

problmes

DAC - 23e Promotion - ISCBF

avec

transporteurs

privs
Baisse de taux de

faible

rendement fibre

(temps de transport)

Ticket pont bascule et

bordereau de transport
Risque

de

Quelques

les

note de service N021/DP/GN/08


Sassurer que lentre du vhicule

Signature
daccord

procdures

Bordereau de transport

charg

graine se fait conformment la

MBANASSEM Elise

faible

commercialisation

service N 021/DP/GN/08
Sassurer que la pes de coton

de

Un faible % par
campagne

conformment

et

Perte de temps et

U
EQ

Sassurer que les problmes de


CA-USINE

Degr

TH

responsables des usines

trajet

Consquences

chargs sont orients par les

Vrifier le calendrier

LI
IB

de terrain

Commentaires

confiance

-B

de Coton

F/f

AG

graine)
1. Rception

Indicateur

Registre

Page 111

Non dtection des

Moyen

Quelques cas de

erreurs de poids

collusion dcels

et collusion

par le pass

Absence

de

Moyen

La note de service

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

charg

pour

enregistre

la

pes

est

administratif

denregistrement

traabilit

qui

(heure, N Veh,

organise

la

commercialisation
est

Bord, ticket PB)

caduque

(novembre 1994)
Risque juridique

Paiement

paiement et de remboursement

et risque dimage

coton graine

crdit sont tablis conformment

de la socit

ES
C

Sassurer que les bordereaux de

2.

Vrifier les liasses des

Erreurs

pices comptables

paiements

conformment

la

procdure de paie de coton

tabli

par

superviseur

de

principe

et
des

numrotes

sont
(CD

successivement
et

CR)

Erreurs

Risque dabsence
de traabilit

et

classes avec fiches de billetages.

(octobre 1996)

de

Moyen

un

atteinte limage

annuel daudit de

de la socit

conformit

la

procdure

de

paiement

et

Etablir

paiements

Vrifier le bordereau
de paiement

Perte des pices

MBANASSEM Elise

procdure de paie

bordereau de paiement

U
EQ

paiement

le

TH

responsables des AV
Sassurer que les pices de

la

programme

laccord

le

Rapprocher

LI
IB

graine ; bordereau de paiement

Risque de conflit

-B

paie

et

Actualiser

de la socit

AG

Sassurer que lAAC a prpar la

Moyen

atteinte limage

aux procdures de paiement de


coton graine

de

DAC - 23e Promotion - ISCBF

Page 112

Moyen

Utiliser les aides

et difficults de

comptables

les retrouver

le suivi

pour

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

Programme de vrification

ANNEE : 2012

MISSION : audit de conformit des usines dgrenage


Objectif gnral

Sassurer que les conditions douverture de CA sont respectes


conformment la note de service N 0021/DP/GN/OB du 18
novembre 1994
Sassurer de la bonne gestion des vhicules de transport coton
graines (COTONTCHAD et priv)

AG

Contrles effectuer

ES
C

Sassurer de la bonne
application des rgles et
procdures de lusine

Objectifs spcifiques

1 heure

Vrifier le systme de classement des pices


comptables au bureau des AAC

30 mm

Sassurer que les bordereaux rcapitulatifs de livraison coton


graine et les pices accessoires sont bien tablis
Sassurer que le paiement des AV a t prpar par lAAC par
rapport la procdure
Sassurer que le paiement de coton graine a t contrl et
ordonn par le chef dusine
Sassurer que les numros des pices (CR et CD) sont bien
ordonns
Sassurer quil existe un bon classement des pices comptables

TH

U
EQ

LI
IB

-B

Sassurer de la bonne organisation de la pes des camions au


pont bascule

MBANASSEM Elise

DAC - 23e Promotion - ISCBF

et les

Vrifier les bordereaux de transports, les tickets


pont bascules et le registre denregistrement de
pont bascule
Vrifier le fichier de transport du logiciel de
gestion des usines, les bordereaux de transport et
les poids march des AV
Vrifier les liasses des pices comptables pour le
paiement AV
Entretien avec les responsables et vrification de
liasse de pices comptables
Entretien avec les responsables et vrification de
liasse de pices comptables
Vrifier les CR et CD

Vrifier le contrat douverture de CA


calendriers dachat

Temps
prvu
1 heure

Page 113

1h30 mn

1 heure
1 heures
30 mn
30 mm

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

Annexe 4: Guide dentretien

Prise de contact et mettre laise de la personne ;

dfinir clairement : les objectifs de lentretien ;

laisser linterview sexprimer librement sur le problme pos : les faits marquants de
son activit sur lanne, les aspects positifs de son travail, les difficults rencontres,
ses propositions concernant son rle et sa fonction ;

clarifier certains points : reformuler les aspects problmatiques, demander des


exemples prcis, demander les solutions prconises par la personne ;

confronter les diffrences de perception pour parvenir une meilleure comprhension


mutuelle des situations ;

faire lvaluation sur lactivit de la personne avec lui: comptences dveloppes et

ES

rsultats atteints, bilan par rapport aux objectifs fixs lanne prcdente.
donner des informations sur les orientations du service et le projet de la socit ;

dfinir les axes prioritaires des actions mener pour lanne venir en lien avec les

AG

-B

orientations du service et les missions de linterview ;


faire avec lui le point sur les objectifs atteindre et les moyens mettre en uvre ;

faire le point sur les comptences acqurir et dvelopper pour le poste quil

IB

O
LI

occup ;

solliciter de linterview ses souhaits de carrire, de formation et de dveloppement ;

faire le point sur les comptences acqurir et dvelopper pour le projet


professionnel ;

EQ

TH

identifier avec lui les besoins de formation ;

reformuler les points-cls de lentretien et remercier la personne.

NB : le temps et la qualit de lentretien varie selon le niveau de linterview : Cadre, Agent


de maitrise ou Employ.

MBANASSEM Elise

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Page 120

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

Annexe 5 : Diagnostic stratgique


DIRECTION TECHNIQUE DES USINES
Quelles sont les forces et faiblesses du systme dorganisation et de pilotage de la DTU

FORCES

FAIBLESSES

Le systme de gouvernance de la Direction

Le systme de gouvernance de la Direction

Le systme de planification et dorganisation

Le systme de planification et dorganisation

des activits

des activits

AG

ES

C
DIRECTION TECHNIQUE DES USINES

FORCES

IB

-B

Quelles sont les forces et faiblesses des points stratgiques des usines.

les greneuses, la presses.

O
LI

centrales lectriques, armoires lectriques,

FAIBLESSES
centrales lectriques, armoires lectriques,
les greneuses, la presse.

EQ

TH
DIRECTION TECHNIQUE DES USINES
Quelles sont les forces et faiblesses de la gestion des Ressources humaines de la DTU ?

FORCES

FAIBLESSES

de la gestion des Ressources humaines ?

de la gestion des Ressources humaines ?

MBANASSEM Elise

DAC - 23e Promotion - ISCBF

Page 121

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

DIRECTION TECHNIQUE DES USINES


Quelles sont les forces et faiblesses de la communication interne et externe (avec autres
directions) de la DTU?

FORCES

FAIBLESSES

Courriers (note de service, dcisions.),

Courriers (note de service, dcisions.),

tlphone, radios, Internet, bouche

tlphone, radios, Internet, bouche

oreille..

oreille..

AG

ES

C
-B

DIRECTION TECHNIQUE DES USINES

IB

Quelles sont les forces et faiblesses de la gestion de matriels la DTU?

informatiques et autres ?

Matriels et mobiliers de bureau, Pices


dtaches usines et engins, matriels

EQ

dtaches usines et engins, matriels

FAIBLESSES

TH

Matriels et mobiliers de bureau, Pices

O
LI

FORCES

informatiques et autres ?

MBANASSEM Elise

DAC - 23e Promotion - ISCBF

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Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

DIRECTION TECHNIQUE DES USINES


Selon vous, comment les volutions technologiques (informatique, communication)
pourraient-elles affecter positivement (opportunits) et/ou ngativement (menaces)
lorganisation, le fonctionnement et les activits des usines ?

OPPORTUINITES

MENACES

Comment les volutions technologiques

Comment les volutions technologiques

pourraient elles affecter positivement les

pourraient elles affecter ngativement les

usines ?

usines ?

ES

C
DIRECTION TECHNIQUE DES USINES

AG

Selon vous, quelles sont les caractristiques de lenvironnement social et politique du


Tchad qui affecteraient positivement (opportunits) et/ou ngativement (menaces)

IB

-B

lorganisation, le fonctionnement, et les activits des usines ?

OPPORTUINITES

MENACES

O
LI

Impacts positifs de lenvironnement social et

politique national sur lorganisation, le

politique national sur lorganisation, le

fonctionnement, et les activits des usines ?

TH

Impacts positifs de lenvironnement social et

fonctionnement, et les activits des usines ?

EQ
E

DIRECTION ADMINISTRATIVE DES RESSOURCES HUMAINES


Selon vous, quelles sont les forces et faiblesses du systme dorganisation et de pilotage
de la DARH ?

FORCES

FAIBLESSES

Gestion de carrires du personnel,

Gestion de carrires du personnel,

formations, volution des diffrents mtiers,

formations, volution des diffrents mtiers,

organisation administrative

organisation administrative

MBANASSEM Elise

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Page 123

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

DIRECTION ADMINISTRATIVE DES RESSOURCES HUMAINES


Selon vous, quelles sont les forces et faiblesses de la gestion des ressources humaines
interne de la DARH ?
FORCES
de la gestion des ressources humaines interne

FAIBLESSES
de la gestion des ressources humaines interne

AG

ES

DIRECTION ADMINISTRATIVE DES RESSOURCES HUMAINES


Selon vous, quelles sont les forces et faiblesses de la communication interne et externe (avec
les autres directions)?
FAIBLESSES
Courriers (note de service, dcisions.),
tlphone, radios, Internet, bouche oreille..

IB

-B

FORCES
Courriers (note de service, dcisions.),
tlphone, radios, Internet, bouche oreille..

O
LI
TH

EQ

DIRECTION ADMINISTRATIVE DES RESSOURCES HUMAINES


Selon vous, quelles sont les caractristiques de lenvironnement social et politique du

Tchad qui affecteraient positivement (opportunits) et/ou ngativement (menaces)


lorganisation, le fonctionnement, et les activits de la DARH ?

OPPORTUINITES

MENACES

Impacts positifs de lenvironnement social et

Impacts positifs de lenvironnement social et

politique national sur lorganisation, le

politique national sur lorganisation, le

fonctionnement, et les activits des usines ?

fonctionnement, et les activits des usines ?

MBANASSEM Elise

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Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN

Annexe 6: Tableau de bord prospectif pour la COTONTCHAD - SN


Le pilotage stratgique est la mise la disposition de la direction gnrale dun nombre
dindicateurs varis, regroups dans un tableau de bord, de faon aider le comit de
direction prendre des dcisions stratgiques.
Tableau de bord prospectif pour un pilotage stratgique
Objectif

Stratgies

Indicateurs

Personnels
Disposer dun ensemble de
personnel ractif

Dvelopper des mesures de


satisfaction
Assurer la continuit de soin de
bonne qualit au personnel
Offrir une restauration de qualit
aux heures de travail et duquer le
personnel une alimentation
quilibre
Scuriser matriellement

ES

Offrir un service de qualit

Rpondre aux diffrents besoins (bien


tre et panouissement)

AG

IB

-B

O
LI

Partager des moments individuels


avec le personnel

TH

Respecter le personnel
Proposer des activits varies

Occuper et stimuler les employs

EQ

Stimuler les sens des employs

Amliorer la cohrence et la rigueur du


personnel
Responsabiliser et valoriser

MBANASSEM Elise

Evolution de poids de
personnel

Nombre de plaintes par mois


et accidents
Temps individuel consacr
(nombre des runions avec le
personnel et autre dbat)
Nombre de plaintes par mois
Nombre dactivits par type et
par mois
Nombre de sance de travail
par mois et par personne

Se doter dune quipe comptente

Absence pour cas de maladie

Apprentissage organisationnel

Rduire moins de 24 heures


le rglement de problmes au
travail
Nombre de plaintes par mois

Avoir un personnel motiv


Offrir des formations au personnel
Avoir une quipe exprimente
Avoir un nombre restreint de
supports rfrentiels et promouvoir
la consultation de ceux-ci
Satisfaire les attentes du personnel

Subsides
Nombre de formation par an
anciennet
Nombre de consultation par
personne par mois

Taux dabsentisme et nombre


de sortie

Avoir une approche participative

Nombre dentretiens
individuels par an

Favoriser la dimension individuelle

Nombre de tches
responsabilits par personne
(rle de reprsentation et
marge de manuvre
personnelle)

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Page 125

Audit stratgique de la COTONTCHAD - SN


Processus internes
Avoir un nombre restreint de
supports rfrentiels et promouvoir
la consultation de ceux-ci
Augmenter les demandes auprs
des fournisseurs probants

Amliorer la transmission dinformation


(communication) et la coordination
Se doter de moyens techniques et matriels
adapts

Nombre de consultations par


personne par semaine (plus
runions et quipe ducative)
Nombre de rponses positives
(par anne)

Financier
Avoir un niveau de subsides
maximal
Amliorer la rentabilit

Assurer la viabilit de la COTONTCHAD SN

Montant

Avoir une indpendance financire


suffisante

Rsultat dexploitation /
chiffre daffaire
Fonds de roulement et
solvabilit

Ce tableau de bord prospectif permet de :

traduire le plan daffaires en terme oprationnels,

mettre toute lorganisation en adquation avec le plan daffaires,

faire que le plan daffaires soit laffaires quotidienne de tous,

transformer le plan daffaires en un processus continu,

mobiliser le changement grce au leadership des dirigeants.

AG

ES

IB

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MBANASSEM Elise

DAC - 23e Promotion - ISCBF

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