UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE

SAN MARCOS
(Universidad del Per, DECANA DE
AMRICA)

FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
Escuela Acadmica de Administracin

Docente:

Dr. JORGE V. MAYURI BARRON

PRESENTADO POR:
CONDORI MATTUS, ROCIO
TINOCO PALACIOS, FREDY
VARGAS ALARCN, ANDREA
YAYA ESTRELLA, NAOMI
TEMA:
RESUMEN DEL LIBRO LA GUERRA DEL MARKETING

LIMA PER

2016

TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN: MERCADOTECNIA SIGNIFICA GUERRA....................2
CAPTULO 1: 2500 AOS DE GUERRA.............................................3
CAPTULO 2: EL PRINCIPIO DE LA FUERZA......................................4
CAPTULO 3: LA SUPERIORIDAD DE LA DEFENSA.............................5
CAPTULO 4: LA NUEVA ERA DE LA COMPETENCIA...........................6
CAPTULO 5: LA NATURALEZA DEL CAMPO DE BATALLA..................6
CAPTULO 6: EL CUADRO ESTRATGICO..........................................7
CAPTULO 7: PRINCIPIOS DE LA GUERRA DEFENSIVA.......................7
CAPTULO 8: PRINCIPIOS DE LA GUERRA OFENSIVA.......................10
CAPTULO 9: PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE FLANQUEO................11
CAPTULO 10: PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE GUERRILLAS............14
CAPTULO 11: LA GUERRA DE LOS REFRESCOS DE COLA................16
CAPTULO 12: LA GUERRA DE LA CERVEZA...................................17
CAPTULO 13: LA GUERRA DE LA HAMBURGUESA..........................19
CAPTULO 14: LA GUERRA DE LA COMPUTADORA..........................21
CAPTULO 15: ESTRATEGIA Y TCTICAS........................................23
CAPTULO 16: EL GENERAL DE MERCADOTECNIA...........................25

INTRODUCCIN: MERCADOTECNIA SIGNIFICA GUERRA

El libro La Guerra de la Mercadotecnia considera que el mejor libro sobre justamente
mercadotecnia; es On Warry (1832) escrito por Karl von Clausewitz.
El libro explica los principios estratgicos en todas las guerras triunfales.
A pesar de que pasa el tiempo, este libro, ha logrado permanecer y los militares
siempre lo tienen presente. Clausewitz considera que las armas con el tiempo pueden
cambiar pero hay dos caractersticas inmutables: estrategia y tcticas.
La definicin de mercadotecnia no es una sola, puesto que hay varias definiciones
pero todas van incluyendo al consumidor o mejor dicho tomndolo como un punto
clave y principal. Pues esto es un error. Realmente, de esto trata la mercadotecnia?
La definicin probablemente ms completa de la teora de las necesidades y deseos
de la mercadotecnia es: la realizacin de aquellas actividades que buscan cumplir las
metas de una organizacin, al anticiparse a los requerimientos del consumidor o
cliente y el encauzar un flujo de mercancas aptas a las necesidades y los servicios
que el productor presta al consumidor o cliente.
Esta definicin tiene punto clave las necesidades del consumidor, esto es un error. Las
mejores ideas de mercadotecnia no vinieron por centrarse en el consumidor. El Rey
consumidor est muerto, esto se refiere a que como en las pocas pasadas las
organizaciones se centraban en las necesidades; esto se debe dejar de lado ahora
centrarse en el consumidor ha causado desde traer prdidas grandes de dinero hasta
quedar fuera del mercado.
Ahora las compaas deben enfocarse a sus competidores claro sin dejar de lago otros
puntos importantes. Se debe buscar los puntos dbiles de otras compaas. Un plan
de mercadotecnia bien elaborado siempre incluye una seccin sobre la competencia.
Titulada Evaluacin de la Competencia
Gran parte del plan de mercadotecnia del futuro ser dedicada a la competencia. As
se analizar una lista de debilidades y fuerzas competitivas; tambin un plan de accin
para explotarlas y defenderse.
Esto significa que en el futuro habr una verdadera guerra de mercadotecnia.
Las compaas debern saber cmo atacar, flanquear, defenderse y; cundo y cmo
emprender la guerra de guerrillas.

CAPTULO 1: 2500 AOS DE GUERRA

Hill y Ariel Durant nos dicen que en los ltimos 3438 aos de historia, nicamente 268
han sido de paz. Veamos un recuento de guerras importantes para la milicia y la
mercadotecnia:

Batalla de Maratn: 490 a.C.

Persas vs Ateneos lucharon si bien es cierto los Persas tenan superioridad numrica,
cometieron el error de atacar cuerpo a cuerpo. Mientras los ateneos lucharon mediante
una tctica de batalla llamada, la Falange. Al mantener las fuerzas concentradas y
usar el mtodo de la falange, que consista en que cada soldado griego sostena un
escudo de manera que se superpona con la de su vecino, protegiendo la mitad
izquierda de s mismo y la mitad derecha del hombre localizado a su izquierda.

Batalla de Metauro: 207 a.C.

Anbal y Asdrbal cometieron el error de dividir fuerzas, Nern aprovech esto y dio un
ejemplo clsico del principio de mantener las fuerzas concentradas en una masa
avasalladora.
Nern se uni a los generales Poncio y Libio, quines se enfrentaban a Asdrbal. No
solo eso, sin tambin hizo uso de la estrategia de ataque lateral. Nern gan y se
hizo de una victoria casi incomparable.

Batalla de Hastings: 1066

En esta guerra Guillermo el conquistador lder de los normandos, orden un ataque

directo e inesperado al lder de sus combatientes, el rey Haroldo. Por esta razn gan
la guerra, ya que aniquil a Haroldo, siendo este un gran lder.

Batalla de Crecy: 1346

La guerra nunca es unilateral. Gracias a un invento tecnolgico llamado el arco largo

ingls, la infantera venci por primera vez a la caballera montada.
Atacar a hombre a hombre a un competidor superior Es posible? S, pero se necesita
un arco.

Batalla de Trentn: 1776

George Washington derrot a hessianos cruzando el Delaware pero no fue con

inferioridad numrica.
Los adeptos de Washington excedan a los mercenarios en 2000 contra 1500.
El principio de la fuerza, nos demuestra que no hay que subestimar y pues que la
victoria siempre la obtiene el ejrcito ms numeroso.

Batalla de Waterloo: 1815

Napolen se vio forzado a entrar en batalla cuerpo a cuerpo para que no llegaran
refuerzos de sus enemigos. Aqu se mostr claramente el segunda principio de la
guerra establecida por Clausewitz. La superioridad a la ofensiva.
Una posicin defensiva bien establecida es fuerte en extremo y muy difcil de vencer.

Batalla de Gretysburg: 1863

Robert E.Lee vs George G. Meade.

El resultado fue simple. El Norte le gan al sur por tener superioridad numrica.
Recordemos que este es el primer principio de la guerra.

Batalla de Somme: 1916

El desarrollo tecnolgico fortaleci a la defensiva. La ametralladora. Las fuerzas ingls

y francesas salieron al ataque. Mientras las tropas alemanas estaban a la defensiva.
Los alemanes ganaron la batalla.
En el futuro y hoy en da las guerras de mercadotecnia se regirn por estrategias
anlogas a las guerras militares. Se necesitar de generales como Alejandro Magno
en la planeacin, Napolen Bonaparte en maniobra y George S. Patton en la pelea.

CAPTULO 2: EL PRINCIPIO DE LA FUERZA

Las matemticas de una accin bajo fuego Es ms fcil permanecer en la cima que
llegar a ella.
A diferencia de lo que muchos piensan, es mucho ms fcil permanecer en la cima y
esto va ligado al principio de la fuerza. Simplemente usando las matemticas podemos
dar un ejemplo de colocar en un enfrentamiento a 6 personas del bando A y 9 del B.
Conforme van luchando personas van cayendo y se nos quedamos con personas en la
siguiente relacin 9 a 6, 7 a 3, 6 a 1, escuadrn B arrasado. Esto se debe a que
mientras ms grande sea una organizacin o marca. O tropa en el caso de la milicia.
Ms son las probabilidades de ganar. Las matemticas de una refriega de
mercadotecnia
En el arte de las ventas la compaa con mayor fuerza de ventas se quedar con el
segmento del mercado.
Si el mercado es dividido la compaa con mayor
participacin seguir arrebatando el negocio a la ms pequea.
La compaa ms grande puede permitirse mayor presupuesto, departamentos de
investigaciones mayores prdidas de ventas, etc.
Pero no todo est perdido para los pequeos competidores. Si bien es cierto, los ms
grandes tienen la pelota en su posesin el mayor tiempo. Hay estrategias que los
pequeos competidores pueden usar. Una tctica para estas pequeas compaas es
tener fuerzas siempre ms numerosas en el punto que va a ser atacado o defendido.

La falacia de la mejor gente y del mejor producto

Muchos lderes piensan que por tener mejor calidad de trabajadores o un producto
mejor que su competencia es suficiente o es en mayor parte lo ms importante para
sobrepasar a sus competidores. Esto no es as.
Imaginemos un equipo de ftbol, el mejor de la primera divisin del Per, juega sus
partidos con un jugador menos en el transcurso del torneo. Es probable que descienda
y pierda hasta con el colero de la liga.
Acerca del mejor producto, la caja negra es algo destacado en este tema. Cada ser
humano tiene una idea que es muy difcil de cambiar. Hacer que su producto se meta
en la mente de los consumidores, cuando ya tienen una idea o un posicionamiento de
una marca en esa gama de productos, resulta casi imposible. Las personas ven dentro
de la caja negra si es correcto o no; algn mensaje de publicidad que intenta penetrar
en su mente.
Si eres tan listo Por qu no eres rico?
Aunque tenga xito convenciendo al consumidor de que tiene el mejor producto, este
probablemente pronto cambiar de idea. Existe siempre la ilusin de que a la larga
gane el mejor producto.
Pueda que sea cierto, que los ganadores siempre tienen el mejor producto y estn ah,
dispuestos a afirmarlo.

CAPTULO 3: LA SUPERIORIDAD DE LA DEFENSA

La superioridad de la defensa implica que si una tropa es atacada, ponindose y
respondiendo a la defensiva en una guerra contra su oponente; puede salir victoriosa.
Es el segundo principio de Clausewitz.Las matemticas de una accin defensiva bajo fuego
En un campo abierto una pelea entre dos escuadras, casi siempre la ms numerosa
sale victoriosa. Pero y si una de las dos acta a la defensiva?
La relacin de una pelea de guerrillas entre dos bandos uno a la ofensiva y otro a la
defensiva va de 9 a 6, 7 a 5, 5 a 4 y despus de la tercera descarga estn a la par.
El fruto de la victoria
La forma ms fuerte en la guerra ha sido la estrategia defensiva.
No sea un hroe
Muchos mercadlogos cometen el error de querer vencer a otro competidor. E intentan
hacerlo por la manera no ms viable. La ofensiva.

En este caso su competidor tendr la posibilidad de estar a la defensiva y sacar

provecho de esta.
Pues la friccin favorece a la defensa.

CAPTULO 4: LA NUEVA ERA DE LA COMPETENCIA

El lenguaje de la mercadotecnia ha sido tomado del lenguaje militar, pero no el
pensamiento estratgico que proviene de este lenguaje.
La mercadotecnia como disciplina cientfica surgi hace menos de 100 aos. Su
pensamiento existe desde mucho tiempo atrs, pero como su teora est poco
desarrollada, la teora militar puede llenar ese vaco.
Las promesas en mercadotecnia deben ser tan vagas como las polticas, de otro modo
desgastaran la eficacia de las fuerzas.
A medida que las compaas experimentan diferentes formas de aumentar las ventas,
recurren cada vez ms a la estrategia blica.
Al final del captulo nos dice que son mucho mejores los golpes tipo relmpago.
Y que estos dependen ms del tiempo que la fuerza. (Esto es llamado Blitzkrieg para
los alemanes).
Pensar ms inteligentemente no en pensar ms.

CAPTULO 5: LA NATURALEZA DEL CAMPO DE

BATALLA
Para salir a luchar con un competidor, es til saber a dnde dirigirse.
Las batallas de mercadotecnia se libran en un lugar malo y feo, oscuro y hmedo, con
mucho territorio inexplorado y profundos peligros para atrapar al incauto. Esto significa
que las batallas de la mercadotecnia se producen dentro de la mente humana, en la
propia y en el de los clientes en perspectiva cada da de la semana: es una de las
disciplinas ms difciles de aprender.
Una forma de inspeccionar la mente humana es mediante una investigacin de
mercado, pero no de la manera tradicional, la cual consiste en preguntar a los
consumidores lo que desean comprar, eso ya pertenece al pasado.
Conocer el mapa del campo de batalla representa una enorme ventaja.

La mayora de los competidores quizs no sepan dnde se librar la batalla y esto les
genera una debilidad. Por ejemplo no podran saber en qu lugar pueden hacer uso de
una estrategia defensiva u ofensiva.
Las montaas en la mente, son como la idea que tiene una persona de determinada
marca. Pero esto se refiere a las posiciones estratgicas.
En la guerra de la mercadotecnia se refieren a las posiciones fuertes como terreno
alto.
La segmentacin desmorona el terreno, con esto se entiende que al segmentarse en
un producto en distintas partes. Como los automviles, la montaa en la mente de las
personas se desmorona en varias partes. El dueo original tiene 2 opciones
expandirse o contraerse. Al enfrentarse a un enemigo puede extender sus fuerzas
para tratar de controlar todos los segmentos. A veces se pierde todo por intentar
proteger una pequea parte de la montaa. Esto se debe a que al extenderse no
usamos la estrategia de tener superioridad numrica en un punto en especfico.

CAPTULO 6: EL CUADRO ESTRATGICO

Existen 4 formas de pelear en la guerra de mercadotecnia; la primera es conocer qu
tipo de lucha emprender. Esta tambin es la decisin ms importante que se debe
tomar.
El tipo de lucha depende la posicin que se tenga en un cuadrado estratgico, esto es
fcil de construir para cualquier industria.
En el libro se tocan las siguientes empresas de automviles: General Motors 59%,
Ford: 26%, Chrysler 13%y American Motors 2%.
Tipo de Lucha que debe sostener General Motors: Guerra defensiva ya que es la lder
en su rubro. Pero no como una operacin pasiva.
Tipo de Lucha que debe sostener Ford: Tiene recursos para lanzar ataques ofensivos.
Estos ataques deben ir dirigidos hacia su superior General Motors.
La teora del camino nos dice que es tentativo luchar contra los ms dbiles pero para
Ford algo realmente saludable sera quitarle porcentaje de venta a General Motors.
Estos puntos de General Motors reflejados en ganancias para Ford son ms notorios.
Tipo de Lucha que debe sostener Chrysler: Debe evitar la batalla entre General Motors
y Ford ya que puede ser la que se sienta ms afectada.
Debe hacer uso de sus clsicos flanqueos. Como el primer convertible, la primera
minivan y el primer carro con transmisin delantera para seis pasajeros.
Tipo de Lucha que debe sostener American Motors: Especializarse en ganar territorios
en donde las empresas superiores a esta no entraran. Es decir un segmente bastante
grande provechoso para la guerrilla pero que por lo pequeo no atraiga al lder.

CAPTULO 7: PRINCIPIOS DE LA GUERRA DEFENSIVA

En este captulo se manejan 3 principios bsicos de guerra defensiva en
mercadotecnia.

Principio defensivo nm. 1

nicamente el lder del mercado tiene la opcin de jugar a la defensiva

Este principio nos indica que existe slo un producto lder y son los consumidores
quienes lo coronan como tal. En una guerra por conseguir esta posicin de liderazgo
es muy importante que los aspirantes acepten y asimilen la situacin real de sus
compaas, como bien expresa el libro: Engaa al enemigo, no a ti mismo

Principio defensivo nm. 2

La mejor estrategia defensiva es el valor de atacarse a uno mismo

El mejor camino de defensa que puede tomar una compaa es, reforzar su posicin
mediante acciones que ataquen su propio producto. Es decir, desarrollar mejoras e
innovaciones que reemplacen a sus propios productos, reemplazndolos y de esa
manera, mantenindose vigentes en el mercado.
Un ejemplo muy representativo lo encabeza Gillette. Gillette posea el mercado de
afeitada hmeda con dos productos de hoja azul, sin embargo, Wilkinson Sword trat
de arrebatarle este mercado con su producto de hola inoxidable. La respuesta de
Gillette no se dej esperar, pues inici un proceso de ataque a s mismo. Cmo?
Innovando, lanz la propuesta de doble hoja que superaba a sus anteriores productos
bajo el lema Dos hojas son mejor que una
Seis aos despus, lanz al mercado un producto doble hoja ajustable, que le daba un
plus a todo lo desarrollado hasta el momento.
Asimismo, Gillette desarroll una estrategia de bloqueo a la propuesta de cuchillas de
afeitar desechables de bajo costo de Bic. Lanz Good News. En s, el producto no
generaba un margen de ganancia considerable para Gillette, pero definitivamente
logr su objetivo de dejar fuera de las hojas desechables a Bic.
De este caso, podemos rescatar una enseanza muy clara. El ataque a s mismo es
una estrategia que tal vez no produzca beneficios a corto plazo pero es muy
importante si es que se desea conservar una participacin notable en el mercado. Otro
punto importante, es la rapidez. Una respuesta inmediata por parte del mercado tendr
muchas ms opciones que las que tarden en estudiar el ataque de la competencia.

Principio defensivo nm. 3

Los movimientos fuertes de la competencia siempre debern ser bloqueados

El bloqueo. Es adecuado para un lder debido a la naturaleza del campo de batalla. Es
importante recordar que toda esta batalla tiene lugar dentro de la mente del

consumidor. Toma tiempo plasmar una impresin en la mente y casi siempre el lder
tiene tiempo suficiente para protegerse.
Como ejemplo se toma la industria automotriz de Estados Unidos. Cuando Ford
super en innovacin de producto a General Motors y Chrysler en innovacin
tecnolgica, ninguna de las dos empresas da partes sustanciales en la mitad del
mercado de General Motors.
Cmo se logr esto? La respuesta es la presin psicolgica de la que es vctima el
consumidor. El producto que ya ha ganado terreno en la mente del consumidor tiene la
etiqueta de ser el mejor o el de mayor calidad, es por eso que pese a que pueden
existir mejores opciones de compra, el consumidor siempre apunta hacia General
Motors por el concepto de superioridad que tiene de l.
Esto sucede porque las personas prestan ms atencin a lo que los otros digan que lo
que le dice su propio yo. Muchas veces, estn en lo correcto pero toman el camino de
lo que es aprobado por una gran masa de personas.
De igual manera, es muy importante que las compaas desarrollen una tctica de
defensa con rapidez. La sentencia Vigilemos a la competencia y veremos qu pasa
no es para nada recomendable Muchas veces, es muy tarde para reaccionar, es por
eso que lo recomendable es sobreprotegerse que quedar al descubierto.
La batalla librada en la Montaa de la Migraa
Este es el caso de Johnson & Johnson y su producto Tylenol. El Tylenol era un
medicamento muy similar a la aspirina pero con un precio 50% ms elevado. BristolMyers encontr en este precio un hueco para sacar provecho, es as que lanz al
mercado Datril, un producto con precio de venta ms econmico.
La batalla estall cuando Johnson & Johnson notific que rebajara el precio de Tylenol
hasta igualar a Datril, accin que oblig a Bristol Myers a adelantar la fecha de inicio
de sus campaas publicitarias. Es entonces que, Johnson & Johnson se quej con las
televisoras y revistas para evitar que salga la publicidad con el lema a un precio
inferior por parte de Datril, se tuvo que hacer cambios en el spot, pero todo concluy
con la negativa de los medios a pasar el spot de Datril.
De esa forma, la estrategia de Tylenol surti efecto y logr bloquear el intento de
participacin en el mercado por parte de Datril.
Estar preparado para devolver el golpe
La respuesta clsica de una compaa al recibir un ataque es esperar y ver si afecta
las ventas Nada ms errado. La clave es estar preparado. Tener un contraataque de
reserva. No existe la filosofa de vive y dejar vivir
Mantener algo en reserva
Se debe usar las estrategias de acuerdo al grade de amenaza que represente la
competencia, es decir, guardemos nuestras mejores armas para lo que realmente lo
amerite.
Las autoridades federales
Las represalias legales ya forman parte de os gastos de la compaa pero emplear
ciertas estrategias como el ataque a s mismo es legalmente ms segura
evidentemente

La paz en la mercadotecnia
Es posible tambin emplear estrategias genricas, es decir, promover el consumo de
una lnea de productos como idea general, no como el de nuestra marca.
Esta es un plan b si se quiere al pasar anteriormente por guerras de dos.

CAPTULO 8: PRINCIPIOS DE LA GUERRA OFENSIVA

Las estrategias de mercadotecnia no se definen como buenas o malas de forma
abstracta, sino ms bien, dependen de quin las utilice. Anteriormente vimos las
estrategias defensivas dirigidas a empresas lderes para contrarrestar los ataques de
las empresas segundas. Ahora toca el otro lado de la moneda, conocer las estrategias
de estas empresas para conseguir derribar al lder.

Principio ofensivo nm. 1

La principal consideracin es la fuerza de la posicin del lder

Lo que nos dice este principio es que debemos enfocarnos en el lder, en su producto,
en sus ventas, en sus precios y en su distribucin.
Como el lder es el dueo de un lugar en las mentes de los consumidores, nosotros
como empresa segunda lo que debemos hacer es suprimir esa posicin antes de
reemplazarla por la propia. Nos dan el ejemplo de un whisky escocs que se lanz al
mercado. La compaa productora solo se preocup de resaltar la calidad del producto
mas no de una estrategia para competir con el Chivas Regal o algn otro whisky de
gran aceptacin, es por eso que fracas.
La clave est en mirar al lder y preguntarse: Cmo puede disminuir su participacin
en el mercado?. Es as como van surgiendo las estrategias ofensivas efectivas.

Principio ofensivo nm. 2

Encuentre la debilidad en el punto fuerte del lder y atquelo

Se refiere a que busquemos una oportunidad de ataque en algn punto mal
desarrollado en la empresa lder que, si lo ataquemos, resulte afectado.
Por ejemplo, sabemos que el medio publicitario por excelencia es la televisin, con
unos precios elevadsimos desde luego. Por eso, una estacin radial, se vali de este
punto dbil dentro de la fortaleza de la TV para publicitarse: El bajo precio de la radio
requiere vincularse con el precio elevado de la televisin.

Principio ofensivo nm. 3

Lanzar un ataque en un frente lo ms reducido posible

Se trata de apuntar hacia un producto especfico del lder. No es recomendable
dirigirse hacia una lnea completa de productos del lder ya que uno se enfrente a
mayores probabilidades de fracasar.

Es importante saber que las estrategias ofensivas tienen tendencia a no resultar

efectivas, o por lo menos, tienen menor efectividad que las defensivas segn estudios
estadsticos.
La debilidad en la fuerza es un concepto mencionado anteriormente que ser ampliado
en esta seccin con un ejemplo. La compaa Kodak gozaba de gran xito en la
comercializacin de rollos de pelculas fotogrficas, tiene adems presencia en casi
todos los establecimientos del pas. Sin embargo, su debilidad reside en la fecha de
vencimiento de sus rollos, es a lo que se enfrenta cada da, es por eso que una
estrategia defensiva sera lanzar al mercado de rollos de pelcula refrigerados listos
para ser usados.
Los beneficios de ser mente estrecha
La mente estrecha se relaciona con la necesidad de atacar un sector especfico de la
compaa lder. Se pone el ejemplo de FedEx y su xito a partir de un cambio de
estrategia que naci del punto fuerte de los servicios de la competencia.
Atacando a un monopolio
Podremos comprender mejor con un ejemplo. Cmo realizar una estrategia ofensiva
hacia The Wall Street Journal? Se tiene en cuenta los tres principios:
La principal consideracin es la fuerza de la posicin del lder: enfocarnos en la
posicin de The Journal, no en la nuestra.
Encuentre la debilidad en el punto fuerte del lder y atquelo: la debilidad es que tiene
de todo para todos, se ve la oportunidad de un diario ms especializado.
Lanzar un ataque en un frente lo ms reducido posible: un peridico de negocios solo
atacara la mitad del frente del Journal.

CAPTULO 9: PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE

FLANQUEO
Hasta el momento hemos visto tanto estrategias defensivas como ofensivas; sin
embargo, existe una estrategia adicional: el flanqueo.
El flanqueo es un movimiento osado, una estrategia muy preparada y riesgosa pero
que al mismo tiempo puede resultar realmente efectiva.

Principio de flanqueo nm. 1

Un buen movimiento de flanqueo debe llevarse a cabo dentro de un rea no

disputada
Lo importante en este principio es saber dnde lanzar nuestra estrategia. No es
necesario que sea un producto totalmente nuevo, lo que cuenta es que sea lo
suficientemente novedoso y exclusivo como para que el cliente lo ubique en una nueva
categora.

Ejemplificamos con el caso del flanqueo por parte de Digital Equipment hacia IBM.
Lanz una computadora de tamao reducido que fue categorizada por los
consumidores como mini-computadora, al entrar en comparacin con las
computadoras de IBM.

Principio de flanqueo nm.2

La sorpresa tctica tiene que ser un elemento importante del plan

Una de las caractersticas principales de la estrategia de flanqueo es qu tan
inesperado pueda llegar a ser, es ms, el hecho de que el ataque sea sorpresa le
brinda mayores probabilidades de tener xito porque significa que le dar menos
tiempo al lder de reaccionar y contraatacar.
Lo que suele suceder con las estrategias de flanqueo de las compaas es que son
descubiertos por los lderes antes de ser lanzadas lo que provoca una reaccin
anticipada, por consiguiente, el fracaso del plan.
Por eso, una prueba de mercado es algo negativo para el flanqueo porque da a
conocer a sus competidores sus planes.

Principio de flanqueo nm. 3

La persecucin es tan crtica como el ataque en s mismo

Este principio nos habla sobre la importancia de no quedarse esttico. Existen
compaas que una vez que han ganado suficiente terreno y se sienten confiadas
dentro de su categora, dejan de generar ataques contra la competencia y eso es algo
que no debe suceder. O tambin, se enfocan en sus productos fracaso o que no han
tenido acogida tratando de reactivar el inters de los consumidores por ellos cuando
esa no es la estrategia correcta. Lo ms productivo en esos casos es, darle mayor
importancia a los productos exitosos para darle un impulso y mostrarle el camino de
xito.
Por eso se dice que el mejor momento para consolidar el posicionamiento de un
producto es cuando este est en la cima, brillando por su xito.
Tambin es importante resaltar cun decisivo es emplear la estrategia de flanqueo
siempre y cuando se tenga los recursos para mantener esa posicin de ataque
durante el tiempo que sea necesario. De igual manera, debemos saber escoger el
campo de accin que est muy relacionado a la capacidad de poder mantener el
ataque econmicamente.

Flanqueo con precios bajos

Es la forma ms obvia de flanquear al competidor ya que todos los consumidores
desean ahorrar; pero, el truco est en rebajar los costos en reas en donde no sean
notadas por los clientes, es decir, librndose de los adornos intiles.

Ejemplo:
Volt, la bebida que impulsa categora de energizantes en Per

Fuente: El Comercio
Si el gerente de Estudios Especiales de
CCR, Jos Oropeza, tuviera que sealar
un producto estrella del 2015 nombrara
a la bebida energizante Volt de Aje.
Cambi el segmento. Encontr un
nuevo
consumidor,
una
nueva
oportunidad de consumo, indic el
ejecutivo.
Segn CCR, la normalmente estable
categora de energizantes creci 16,8% solo en bodegas y supermercados. Las
ventas
deben
haber
crecido
mucho
ms,
indica
Oropeza.
Cristiano Sampaio, director ejecutivo para Sudamrica, frica, India y franquicias de
Aje, precis a El Comercio que hicieron crecer la categora cinco veces y que ellos
poseen el 89% del mercado.
Desde que se relanz Volt, hacia el segundo trimestre del 2015, las ventas crecen un
30% mensual. Sampaio indica que descubrieron una gran oportunidad en el adulto
joven y emprendedor que necesita energa extra para desafiar el da a da.
Ello, combinado con la filosofa de Aje de democratizar el consumo (S/2 vs. S/6 de la
competencia) y el reclutamiento de cruceristas (venta ambulatoria en cruces de calles
a los taxistas) hicieron disparar sus ventas. Hoy todos quieren imitarlos, acota
Oropeza.
Flanqueo con precios altos
Los precios altos son una buena herramienta para captar un sector de poblacin, la
razn es sencilla, las personas tendemos a creer que los precios altos dan la garanta
de que los productos que estamos adquiriendo son de buena calidad, cosa que
justifica lo elevado de sus precios.
Flanqueo con volumen pequeo
Esta estrategia se entiende mucho mejor con un ejemplo. Volkswagen introdujo una
lnea de automviles pequeos que logr flanquear un sector de General Motors, el
secreto era este pequeo volumen de autos con esa caracterstica en tamao. Sin
embargo, cuando Volkswagen decidi expandirse, lanzando sus modelos Wagon o
Sedan, no tuvo la misma suerte.
Por eso decimos que pensar en pequeo hizo grande a Volkswagen, mientras que
pensar en grande la hizo nuevamente pequea.
Flanqueo con la distribucin
Este tipo de flanqueo se enfoca en aprovechar las nuevas formas de distribucin y
sobretodo estudiar las debilidades de la competencia en este aspecto para darle al
consumidor lo que no encuentra en los contrincantes.

Por ejemplo, Avon fue la primera compaa que vendi cosmticos de casa en casa
rompiendo los esquemas establecidos de distribucin.
Flanqueo con la forma del producto
Se refiere a que una compaa puede efectuar su estrategia de ataque basndose en
la forma del producto, esto quiere decir que se puede mejorar lo ya existente en un
producto o fusionar todas las caractersticas en uno solo, lo cual parece ser ms
efectivo.
Flanqueo con menos caloras
El terreno de lo saludable se torna muy atractivo para desarrollar estrategias de ataque
hacia la competencia. Ofrecer salud y bienestar es una herramienta que puede
flanquear productos de los competidores.
Factores para un flanqueo exitoso
Lo que se necesita en primer lugar para desarrollar una estrategia de flanqueo es
decisin para tomar las riendas de un programa tan ambicioso como es desarrollar
planes de accin para afectar a la competencia.
Segundo est la capacidad de tomar riesgos. Porque, como se sabe, existe la
probabilidad de fracasar.
Otro factor es la cooperacin del lder del mercado. Muchas veces el lder da chance al
retador para crecer en un mercado donde cree tener el control.
Para terminar, el tiempo. Se debe tener muy en cuenta el tiempo que toma disear,
planear y llevar a cabo un plan estratgico, adems del tiempo que se emplea en la
produccin de lo que se desea lanzar.

CAPTULO 10: PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE

GUERRILLAS
Muchas veces juzgamos las guerrillas por su tamao, al ser relativamente pequeas.
Sin embargo, vindolas de otra posicin, es ms importante el tamao del rival que de
esta misma. Lo mismo se aplica en las empresas, el tamao de tu competencia es lo
que importa de tal forma en que nos podamos ajustar a esta.

Principio de la guerrilla nm. 1

Encontrar un segmento pequeo en el mercado lo suficientemente pequeo para

defenderlo.
Todo es cuestin de concentracin. Cuando eres un minorista, debes buscar un
segmento de mercado que sea pequeo y que tu tengas la conviccin de que lo
puedas defender a su totalidad.
Ahora, una guerrilla necesita reconocer su campo y tanto as el liderazgo en esta y
cuidarse de no perder la batalla en su campo.

Una guerrilla debe evitar a toda costa una posicin de flanqueo. Se refiere a
concentrarse en atacar al lder de la industria. Muchas veces una empresa ve la
posibilidad de hacerlo pero debe tener cuidado con las trampas de expansin en
lnea.
Lo recomendable es resistir a esto, y concentrarse ms en su segmento.

Principio de la guerrilla nm. 2

En el libro ponen de ejemplo la guerra de Vietnam y la posicin de Estados Unidos. De

cmo EE.UU. perdi debido a que se encarg ms en llevar soldados para suministros
y servicios que para el frente de batalla, mientras que las guerrillas se concentraron
ms en las lneas de batalla. Y por esa razn ganaron.
Es as como debe de concentrarse las empresas, en organizaciones reducidas. No
solo para centrarse en atacar, tambin en la rapidez que podrn tomar decisiones.

Principio de la guerrilla nm. 3

Las guerrillas deben sacar provecho al hecho que son organizaciones reducidas.
Este principio habla sobre la facilidad que es realizar cambios drsticos en las
empresas cuando son reducidas y la flexibilidad. Pueden moverse con mayor rapidez
a los huecos que el mercado deja cuando una compaa abandona su posicin. Estos
son atributos que deben de explotar para seguir manteniendo el liderazgo.

Guerrillas geogrficas

Una tctica clsica de las guerrillas es reducir su campo de batalla al punto que sea
ms fcil dominarlo. Se resalta como accionas de forma local y sobre todo como creas
fidelidad frente a los consumidores

Guerrillas demogrficas

Se trata de cmo te concentras en un segmento del mercado distinguindolo por las

caractersticas clsicas ya sea sexo, edad, ingresos, etc.
Guerrilla relacionada con la industria
Es concentrarse en un sector industrial especfico una estrategia conocida como
mercadotecnia vertical. La clave es para alcanzar el xito se da en
La clase del xito de una guerrilla en ese sector industrial consiste en ser limitada y
profunda, no basta y superficial.
Guerrillas relacionadas como productos
No es indispensable dirigirte a un gran mercado, basta muchas veces concentrarse en
pequeos mercados con un producto nico.
Guerrillas en el extremo superior

Buscar un sector en donde seas el primero y puedas prometer calidad y precios altos.
Ofreciendo calidad puedes dar a precios altos tu producto. Solo debes tener fe de que
tu producto pegue.

EJEMPLO: MARKETING DE GUERRILLAS: CARITA BONITA

Carita Bonita es una empresa oscense de ropa y complementos que surgi de
una ilusin convertida en marca registrada, cuya esencia es la espontaneidad y la
frescura que quedan reflejados en nuestros diseos y filosofa de empresa.
Si quieres dar a notarte, hazte con un coche clsico, pntalo de rosa y ten por seguro
que segn el modelo carita bonita no pasars desapercibido. si adems le sumas
unas quedadas, bingo. Palabra de carita bonita.
La idea que proponen desde Carita Bonita es perfectamente asequible para cualquier
comercio y el impacto est asegurado, sobre todo cuando el establecimiento est en
una ciudad pequea, como Huesca.
Abrimos la tienda en 2008, el problema era el lugar escogido. Me gustaba mucho el
local, su estructura y las posibilidades que ofreca para mi negocio, pero estaba en un
pasaje con poco trnsito comercial. Al principio no haba manera de atraer clientes.
Empec haciendo camisetas con un coche pintado con el logotipo, pero no era
suficiente as que decid pedirles a mis padres que me dejasen un Seat 600 que tenan
guardado en un garaje y pintarlo todo de rosa chicle con la imagen de Carita Bonita. El
resultado fue espectacular. Cada vez que lo aparcbamos en la entrada del pasaje, la
tienda se llenaba. Pero es que, adems, se formaban autnticas colas para hacerse
fotografas junto al coche y las chicas empezaron a colgar la imagen en sus perfiles.
As, poco a poco, me fueron dando imagen de marca y todo ello me ha servido para
crear el mundo Carita Bonita. Ahora, en Huesca, cuando alguien ve algo rosa,
enseguida lo asocia a mi marca, cuenta Eva Naval, impulsora de la marca y
propietaria de la tienda: El xito radic tanto en los colores escogidos como en la
eleccin del coche, porque a m me han parado por la calle desde gente de 80 aos
hasta nios que se piden ese coche para ellos. Incluso nos han contactado desde el
Club 600.
Es muy consciente de la importancia de las redes sociales en la difusin de su imagen
y de la necesidad de realizar acciones impactantes para conseguirlo. En esa lnea se
inscribe otra de sus iniciativas, las quedadas: reuniones en las que se junta gente
con ropa de Carita Bonita y les hacemos fotos.

CAPTULO 11: LA GUERRA DE LOS REFRESCOS DE

COLA
Este captulo abarca sobre la insercin de las bebidas cola al mercado americano.
Coca Cola se posicion para empezar como un medicamento extico, luego fue
lanzado al mercado con una presentacin singular, prctica de tener en la mano y
sobre todo muy cmoda. 6 onzas de gaseosa a solo 5 centavos de dlar. Sin embargo,
cuando la segunda guerra mundial se desat, Pepsi Cola apareci ofreciendo el doble
de onzas por el mismo precio.
Calidad y cantidad, cuando se trata de dulces siempre importa ms la cantidad.
As fue como Pepsi Cola le hizo competencia a Coca Cola. Se esper aos para poder
atacar de frente a Pepsi con una accin de tamaos. Pero Pepsicola uso otra
estrategia, el punto a favor que caracterizaba a coca cola.
Coca Cola se posiciono como una bebida tradicional y familiar, Pepsi opto por dirigirse
a los jvenes, la rebelda y la msica Y funciono, Pepsi Cola fue la bebida de la nueva
generacin.
Luego de establecer esa diferencia de edades, sali al mercado el boom de la Diet
Rite Cola, con Royal Crown sin embargo la competencia Coca Cola y Pepsi Cola no
dudaron en sacar su versin de Cola Diettica. Lstima para Royal Crown.
Finalmente sali un ltimo competidor, 7-Up con su UnCola una bebida que prometa
al mercado una gaseosa sin la cafena de la Coca-Cola. Su tctica fue dirigida a los
padres y la salud de sus hijos atestiguando que altas dosis de cafena no son muy
buenas y que mejor que una gaseosa blanca. Y peg mucho al punto que las familias
comenzaron a preocuparse por los colorantes artificiales, y sobre los qumicos que se
usa para esto.
Quedando as las tres grandes gaseosas posicionadas, Coca Cola, Pepsi Cola y 7Up.

CAPTULO 12: LA GUERRA DE LA CERVEZA

Este captulo trata sobre la guerra de las marcas de cerveza por posicionarse como el
lder en su mercado, cada marca tiene una historia diferente que contaremos a
continuacin:

La penetracin por parte de Budweiser

Despus de la Segunda Guerra Mundial, la disputa por ser lder se dio entre
Schlitz y Budweiser y as se mantuvo por varios aos consecutivos que fueron
cruciales para estas dos marcas. En estos periodos cruciales, la direccin
general tiende a preguntar en forma errnea acerca de un incremento al
presupuesto de publicidad: Cul es la recuperacin sobre la inversin? Por el
contrario, deberan preguntar: Cunto hay que invertir para asegurar la
victoria?

Luego de 5 aos aproximadamente de una constante disputa por el liderazgo,

en 1957 Budweiser logra el mando por un porcentaje de 1.5 puntos, no
volviendo a ser derrocado nunca.
Muchos atribuyeron que la derrota de Schlitz se debi por una baja en la
calidad de su cerveza, pero la verdadera razn fue que no supieron manejar
los aos cruciales, no le tomaron la verdadera importancia que tena la
publicidad en estas circunstancias.

El ataque por parte de Heineken

Heineken, la primera y principal cerveza importada que llego a Estados Unidos
despus de la guerra, estableci con facilidad una huella en el mercado. Fue
un ataque de flanqueo contra ninguna defensa, porque no tena competidores.
Sin embargo, lo ms importante de su estrategia fue:
1. Principio de flanqueo #3: La persecucin es tan crtica como el
ataque mismo.
Lowenbrau que fue la primera marca importante que robo una tajada
del mercado a Heineken, no supo atacar correctamente. Lowenbrau en
vez de lanzar una campaa equivocada comparado cerveza con
champaa debi lanzar un ataque ofensivo para asegurar el territorio.
2. Principio ofensivo #2: Hallar una debilidad en la fuerza del lder y
atacar ese punto
La competencia encontr la debilidad de Heineken en su lugar de
procedencia, Heineken se hizo conocida como marca importada pero
no de un pas conocido como smbolo para una cerveza; sino de
Holanda. Cualquier otra marca que sea importada de Alemania por
ejemplo, pudo haber sacado provecho de esto para as ganar mercado.
3. Principio ofensivo #3: Lanzar el ataque en un frente lo ms
estrecho posible.
Hay que embestir a la competencia con un ataque estrecho y enfocado
que exponga y explote su debilidad.

El contraataque de Anheuser
Luego que Miller comprara los derechos de Lowenbrau y la empezara a
producir en el pas en vez de importarla, Anheuser lo encontr como debilidad y
atac.
Anheuser saba que su verdadero dolor de cabeza, era la marca lder:
Heineken. Por ese motivo decidi lanzar la primera cerveza americana
Michelob, con la cual atacara a la primera cerveza importada cara.

El alza de Miller
Luego que Philip Morris comprara los derechos de Miller, la industria cervecera
no fue la misma. Miller descendi mucho sus ventas y su posicionamiento en el
mercado, pero contaba con una estrategia clara y consistente. Su blanco fue
Budweiser, la reina de las cervezas. La estrategia de Miller fue atacara en el
corazn del mercado de la cerveza.

El lanzamiento de Lite

En 1957, Miller introdujo la cerveza Lite. Lite fue un clsico movimiento de

flanqueo y tambin adquiri la tendencia hacia productos ms ligeros en otras
categoras. Sigui los siguientes principios de flanqueo:
1. Un rea no disputada
2. Sorpresa tctica
3. La persecucin

La industria ve la luz
Los que le siguieron los pasos a Miller con productos lite fueron Schlitz con
Schlitz Light y Anheuser-Busch con Natural Light. Coors, una marca de la
que no se oa hablar antes, gano la batalla de las cervezas ligeras pues era
elaborada con agua pura de manantial proveniente de las montaas
Rocallosas.

Colorado Kool-Aid
La presin para convertir a Coors en una marca nacional, con la ventaja de
ahorrar gastos en publicidad nacional, fue inmensa. La llegada de Lite le brindo
esta oportunidad. Coors pudo llegar hasta la cima de la raz del xito de Lite y
despus exploto una debilidad en la fuerza de ella, el principio clave de la
guerra ofensiva. Dicho de otro modo, Coors tuvo la oportunidad de pasar de
una estrategia de guerrilla a una estrategia ofensiva.

La debilidad de Lite
Contar con una cerveza Lite o Light encontr su debilidad en el hecho del
nombre, a la gente le resultaba difcil deletrearlo, pronunciarla y esto generaba
que se prefiriera la versin normal.

CAPTULO 13: LA GUERRA DE LA HAMBURGUESA

Este captulo trata como dice su ttulo de la guerra de la hamburguesa pero
especficamente entre McDonalds y Burger King.

McDonalds hace acto de presencia

McDonalds empez como un pequeo negocio familiar, una cafetera que
ofreca sndwiches, helados, hamburguesa, etc. No es hasta cuando Ray Kroc
decide lanzar un ataque ofensivo contra la cafetera local, para luego ampliar la
operacin a escala nacional. Lo que hizo Ray Kroc fue identificar que lo ms
comn que vendan las cafeteras eran las hamburguesas, seguidas por las
hamburguesas con queso. Es de este modo como nace la cadena de
hamburguesas, teniendo como competencia solo a las insignificantes
cafeteras y expandindose de una manera rpida, esta expansin temprana
fue la que aseguro el xito. McDonalds se hizo lder y a pesar que luego de un
tiempo acepto que Burger King tena una hamburguesa mejor, saba que como
lder tiene la ventaja del tiempo para poder corregir cualquier problema que
pudiese surgir.

En la guerra de la hamburguesa, como en otras guerras de mercadotecnia, el

producto es un medio para transportar la estrategia a casa. Uno no debe
pensar en funcin de perfeccionamiento, solo en funcin de diferencia.

El mtodo de Burger King

La primera cadena en aplicar una estrategia eficaz contra McDonalds fue
Burger King. McDonalds contaba con un servicio especial cuando se peda
una hamburguesa especial, la cual tomaba ms tiempo prepararla por el cual el
cliente tena que esperar mucho ms comparado con la tpica hamburguesa.
Esta debilidad fue aprovecha por Burger King con su campaa Pdela a su
gusto, la publicidad garantizaba que uno no sufrira el trato de un paria en
cado de pedir algo especial.

McDonalds recurre al pollo

Y al pescado y a las costillas asadas y a los huevos revueltos. La dcada de
los setenta fue la era de la extensin de lnea de McDonalds, cuando la
cadena busc medios para aportar nuevos clientes y elevar el importe de las
cuentas de consumo. Su mayor xito fueron las nuggets de pollo.

Yo tambin, dice Burger King

Si McDonalds hacia algo, tambin nosotros; si no lo haca, tampoco nosotros.
Burger introdujo una variedad de emparedados, desde ternera con queso
parmesano hasta carne asada, el de jamn con queso, filete de pescado,
bistec, etc. Perdimos visin de nuestra identidad declaro el mismo ejecutivo.
Hubo que descontinuar del men unos cuantos sndwiches excntricos. Sin
embargo, el mayor cambio lo experimento la publicidad.

La batalla de las hamburguesas

Burger King vuelve atacar a McDonalds con la clsica estrategia de explotar
una debilidad. El comercial ms eficaz fue uno en el que se explicaba que las
hamburguesas Burger King saban mejor porque eran asadas en parrilla, a
diferencia de las McDonalds que se frean.

Flanqueo a McDonalds
Mientras Burger King se ocupaba de lanzar ataques ofensivos, otra cadena
empleaba una estrategia de lucha de mercadotecnia diferente. Aparece
Wendys que avanzo rpidamente gracias a un movimiento de flanqueo en el
extremo o adulto del mercado de la hamburguesa. Wendys orient sus
esfuerzos a las personas mayores, centrando su atencin en las porciones
para adulto en una atmosfera agradable.

La guerrilla del extremo inferior

White Castle atraa al mercado por el lado de la nostalgia, en su lema entra el
dicho que cuando vas a White Castle puedes comer la misma hamburguesa
que comas cuando tenas cinco ya haban pasado 35 aos.
No importa cunto xito se alcance, nunca hay que actuar como el lder.
Hay varias maneras de vender una hamburguesa, siempre y cuando se emplee
la estrategia apropiada.

CAPTULO 14: LA GUERRA DE LA COMPUTADORA

La Coca- Cola en la guerra de la computadora es IBM. IBM hunde sin cesar a su
competencia en el terreno, los estudiantes de la guerra de la mercadotecnia no tiene
de que quejarse, el competidor que uno no puede aplastar por la maana,
permanecer en el campo para destrozarnos por la tarde.

Sperry Rand contra IBM

Un maestro y un estudiante crearon la primera computadora digital
electrnica llamada ENIAC despus de vender su compaa a la Sperry
Rand disearon otras mquinas entre ellas la famosa UNIVAC.
Pocos aos ms tarde, IBM se introdujo en el mercado y fue entonces
cuando se inici la batalla .Sperry tena la ventaja del liderazgo
tecnolgico y una vez que IBM llego al liderazgo permaneci all,
despus de vencer a Sperry, IBM consolido sus ganancias.

Primer round: DEC contra IBM

Una pequea compaa que iniciaba se anotaba una importante victoria
mercadotcnica en el mercado de las computadoras con un clsico
ataque de flanqueo se trataba de Digital Equipment Corporation. IBM
fabricaba computadoras grandes; DEC computadoras pequeas etc. y
en el1965, DEC introdujo la PDP-8, la primera en una lnea de
minicomputadora, fue entonces cuando IBM cometi uno de sus raros
errores: dejar de cubrir el ataque de DEC.
Principio defensivo # 3: Los movimientos competitivos enrgicos
siempre deben ser bloqueados

Segundo round: DEC contra IBM

DEC e IBM observaron desde la barrera como se desarrollaba una
industria surgida a partir del microprocesador de 8 bits, la
microcomputadora era realmente una computadora pequea para todo
tipo de propsito, en la dcada de los 70 DEC se encontraba en una
posicin excepcionalmente fuerte, DEC haba completado su maniobra
de flanqueo y debi cambiar de estrategia para defender su territorio de
computadoras.
Principio defensivo # 2: La mejor estrategia es el valor para atacarse
uno mismo.

Tercer round DEC contra IBM

El xito inmediato de la PC de IBM no sorprendi al mundo. Claro IBM
era duea de una fuerte posicin en el campo de las computadoras, en
ausencia de DEC, IBM no encontr resistencia por parte del mercado
de computadoras personales. Ya que fue a primera compaa de
computadoras de negocio introdujo una computadora personal IBM no
tuvo problema en hacerse cargo de la batalla. Si como DEC pudo
flanquear a IBM, as IBM hizo lo mismo empleando la misma estrategia,

en el 1982 DEC respondi al movimiento de IBM y ahora DEC se

encuentra en la ofensiva y tena que hallar un hueco en la lnea de IBM.
Principio ofensivo # 3: Lanzar el ataque en un frente lo ms estrecho
posible.

Todos contra IBM

La reaccin de la competencia fue casi inmediata al desacreditar a IBM,
la guerra de la computadora personal pareci sacar a la luz lo peor de
los egos corporativos: la postura machista, no solo las compaas
desconocidas sino tambin las bien acreditadas agredieron a IBM.

IBM contra IBM

Una vez que IBM logro un dominio absoluto del mercado, guardo sus
armas y procedi a emplear una clsica estrategia defensiva: atacarse
a s mismo. El conocimiento avanzado de esta tctica es lo que
realmente ha ayudado a IBM.
Ms barata y mejor que IBM, es la estrategia de IBM. Es difcil para
los competidores darle a un blanco que est en constante movimiento.

CAPTULO 15: ESTRATEGIA Y TCTICAS

La manera de desarrollar una estrategia, segn alunas compaas es concentrarse en
tres o cuatros de sus mejores empleados en un recinto hasta que den con la
respuesta.

La estrategia escolta a la tctica

As como la forma debe seguir a la funcin, la estrategia debe seguir a la

tctica. Es decir el logro de los resultados tcticos es la meta nica y
fundamental de una estrategia. La estrategia debe emerger de abajo hacia
arriba, no de arriba hacia abajo. El objetivo de una magnifica estrategia es
hacer funcionar la operacin en un nivel tctico, no tienen otro propsito,
una estrategia grandiosa puede ser aterradora, inspiradora o un total
fracaso si no coloca el lugar y tiempo precisos para efectuar el trabajo
tctico.

El oficial de artillera

El arma que asumi el papel tctico clave, la que pudo causar casi todas
las bajas, fue la artillera nadie estuvo consciente de esto que Napolen el
secreto del brillo estratgico de Napolen fue su maneja de la artillera, a
grado tal que nadie el mayor efecto a nivel tctico.

El comandante del tanque

Fue el conocimiento de Patton el uso del tanque blindado el arma tctica

clave en la segunda guerra mundial, lo que lo convirti en un gran estratega
militar.
Cuntos gerentes piensan en s mismos como estrategas de
mercadotecnia sin saber mucho acerca de televisin, internet y algunas
otras armas de mercadotecnia.

El experto en publicidad

Los tanques y la artillera de la lucha de mercadotecnia actual son la

publicidad, hasta no saber cmo emplear la publicidad a nivel tctico uno se
encuentra engrave desventaja como estratega de mercadotecnia Apple no
contrato a John Sculley porque supiese como manejar una planta
embotelladora, Apple lo contrato por su manejo de la publicidad. De ningn
modo son obsoletas las ventas personales y las dems armas de la
mercadotecnia, cada arma tiene un papel vital que desempear en una
lucha de mercadotecnia.

La estrategia tolera el empleo de una tctica mediocre

Si bien la estrategia origina un conocimiento ntimo de las tcticas, la

paradoja seala que una buena estrategia no depende de unas tcticas

extraordinarias. IBM no necesit buena publicidad para ganar la guerra de

las computadoras personales, la estrategia de IBM de ser la primera
compaa en computadoras de negocio asegur a la empresa el xito antes
de que el producto fue lanzado, fue una estrategia la que hizo que las
tcticas funcionaran en forma brillante

La estrategia dirige la tctica

Si una estrategia se concibe en forma confiable desde un punto de vista

tctico, entonces la estrategia debe dirigir la tctica una vez que la batalla
ha empezado. Un general competente tiene la capacidad de vislumbrar las
dificultades tcticas para presionar con anticipacin, con miras a lograr los
objetivos estratgicos.

Un solo puno de ataque

En algn momento dado, un objetivo debe dominar la planeacin

estratgica de una compaa, ese objetivo deber tomar en cuenta primeo
los recursos de una compaa. Este concepto podra llamarse un solo
punto de ataque, la gerencia descentralizada y la alta de una estrategia
corporativa unificada dan como resultado puntos mltiples de ataque.

Ataque y contraataque

Muchos comandantes de mercadotecnia redactan planees de batalla como

si el enemigo no fuese a responder. La probabilidad indica lo opuesto,
rebaja precios a la mitad y su competidor probablemente har lo mismo.
Una buena estrategia de mercadotecnia es aquella que se anticipa al
contraataque el competidor.
Principio ofensivo # 2: Hallar una debilidad inherente en la fuerza del lder y
atacar e ese punto.

La accin no es independiente de la estrategia

Cualquiera que sea la accin que una compaa efectu o intente

desarrollar, no puede divorciarse de la estrategia que la accin implica, la
accin es la estrategia. Por ejemplo Apple ha anunciado que ingresara en la
clasificacin de las 500 empresas de fortuna, entrar en la clasificacin es la
estrategia ya sea que la invasin tenga xito o no esto depender
principalmente de si la estrategia concede tcticas apropiadas para Apple
teniendo en cuenta la fuerza de la defensora IBM.

La estrategia no puede estar divorciada de la tctica

Si accin implica estrategia, entonces estrategia implica tctica, el

conocimiento de la tctica ayuda a desarrollar la estrategia la cual hace
posible un cierto curso en accin para la corporacin. Una vez acordada
esta accin, la estrategia se encarga de dirigir la tctica. Este es el caso de
la publicidad, el componente clave de la mayor parte de las guerras de
mercadotecnia.

CAPTULO 16: EL GENERAL DE MERCADOTECNIA

El negocio actual clama por ms mariscales de campo, ms hombres y mujeres
dispuestas a aceptar la responsabilidad de planear y dirigir todo un programa de
mercadotecnia. La diversificacin y la descentralizacin no hacen ms que empujar a
la estrategia por la escalera. Hay que hacer que el proceso suba por la escalera, no
que retroceda.

Un general de mercadotecnia debe ser flexible

La caracterstica clave de un general de mercadotecnia es la flexibilidad. No

es encantadora y no siempre se reconoce como una virtud. Un general
debe ser lo bastante flexible para ajustar la estrategia a la situacin y no
viceversa muchas posturas sin sentido persisten en la mercadotecnia
actual. Un competidor rebaja un precio y la gerencia dice: Ellos saben lo
que vale su producto un empleado sugiere atacar a un competidor y la
gerencia plantea: creemos en el enfoque positivo, en vender nuestros
productos segn sus mritos, no en denigrar los productos de nuestros
competidores. Un buen general no tiene prejuicios, escucha todos los
puntos de vista antes de tomar una decisin.

Un general de mercadotecnia debe tener valor

Un general de mercadotecnia realmente requiere de coraje. La diferencia

entre los buenos generales y los mediocres es el tipo de valor. Un general
competente tiene una reserva ilimitada de coraje para hacer frente a sus
superiores y asociados que puedan abogar por un enfoque diferente

Un general de mercadotecnia debe ser osado

Con los aos la milicia ha alabado el valor fsico y la valenta, entregando

millones de medallas en el proceso. El valor fsico es muy importante para
una fuerza combatiente, no es un atributo clave para el comandante. Un
general no es un soldado. En lugar de coraje fsico, los generales de
mercadotecnia requieren osada. Cuando la ocasin es oportuna, deben ser
capaces de atacar rpida y decididamente.
La osada se torna ms rara cuanto ms alto es el rango, seala
Clausewitz o cuanto ms cerca se est de la jubilacin, cuanto mayor es el
nmero de opciones en el plan de incentivos por medio de acciones o
bonos. La osada es un rasgo especialmente preciado cuando la marea
favorece a uno. Es entonces cuando la operacin de mercadotecnia se
beneficia en realidad de tener un comandante que sabe cmo
aprovecharla.

Un general de mercadotecnia debe conocer los hechos

Los generales generalizan. La estrategia mercadotcnica es fcil,

cualquiera puede hacerla. Cada editor de publicaciones sobre comercio
parece tener la urgencia de explicar a las corporaciones estadounidenses
como dirigir su negocio. Para cada problema de mercadotecnia hay una
respuesta fcil y obvia, la cual casi siempre es errnea. Un buen general de
mercadotecnia establece su estrategia desde la base hasta el punto ms
alto del terreno, empezando `por los detalles, cuando la estrategia se ha
completado, ser simple aunque no necesariamente ser la respuesta
obvia.

Un general de mercadotecnia requiere de buena suerte

Despus de la planeacin y ataque hay que ser afortunado. Aunque claro

cuando, cuando uno ha hecho bien su trabajo la suerte est de su parte
ninguna otra actividad humana, seala Clausewitz,est tan continua o
universalmente ligada a la suerte. La guerra se asemeja mucho a un juego
de naipes.
Cuando la suerte se agota, hay que estar preparado para reducir las
prdidas. Ningn propsito sirve cuando se gastan recursos para conservar
egos.es mejor admitir la derrota y cambiar de guerra de mercadotecnia.
Hay muchas ms batallas por libara y muchas ms victorias por obtener.

Un general de mercadotecnia debe conocer las reglas

Para jugar bien un partido, primero hay que aprender las reglas o principios
del mismo y segundo, hay que olvidarlas.es decir se debe aprender a jugar
sin pensaren las reglas. Los generales aptos deben conocer las reglas
tambin que sean capaces de olvidarlas para concentrarse en los
oponente. Como los buenos hbitos, las reglas se aprenden para olvidarlas
despus. El problema de la mercadotecnia actual no es solo la falta de
reglas. El mayor percance es no darse cuenta que, en primer lugar, uno
debe contar con reglas para corregir ese problema el mercadologo debe
empezar por examinar en forma sistemtica la historia de la mercadotecnia
y formular los principios estratgicos que gobiernen el resultado de las
batallas corporativas. Nada en la actualidad es tan importante como la
estrategia. La estrategia y el tiempo son el Himalaya de la mercadotecnia.
Todo lo dems es la sierra moderna.