Faccini MADE PDF

Universidad del Cema
Maestra en Direccin de Empresas
Tesis:
Desarrollo de una Visin Estratgica
Autores:
Adriana Lado Pose

Estela Razzano
Lorena Nerina Faccini
Florencia Tiscornia
Octubre-2001
Tesis
Indice
Pgina
1. Introduccin
03
1.1. Objetivos
06
1.2. Qu es Estrategia?
07
1.3. Desarrollo de una visin estratgica vs Planificacin
08
2. Entendimiento de la Situacin Actual
11
2.1. Entendimiento Externo
11
2.2. Entendimiento Interno
19
3. Scenario Planning
27
3.1. Oportunidades y Amenazas
29
3.2 Segmento Competitivo
32
3.3. Atractivo del Negocio
33
3.4. Fortalezas y Debilidades
40
3.5. Conclusiones Generales
46
4. Misin, Visin y Objetivos
47
5. Estrategia Competitiva
54
6. Estrategia de Crecimiento
67
6.1. Innovacin y Expansin
71
6.2 Estrategia Corporativa
74
7. Conclusiones Generales
78
8. Bibliografa
80
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1. Introduccin
Las condiciones econmicas mundiales y el marco en que se desarrollan los negocios han
cambiado dramticamente y continan cambiando, aunque en perodos de tiempo cada vez
ms cortos. Las causas que han dado origen a estos cambios en el entorno y en la frmula
de xito de los negocios no se limitan a determinados fenmenos aislados y repentinos; en
cambio, sus races subyacen en una vasta serie de cambios que se han producido a lo largo
de los ltimos 20 aos, entre los cuales podemos mencionar:
-
globalizacin de la economa e integracin de los mercados de capitales mundiales, a

travs de la disminucin de las barreras que limitan el comercio y el movimiento de
capitales, y el desarrollo de un mercado de consumo global
desarrollo de una sociedad de la informacin, caracterizada por: acceso fcil, inmediato

y a bajo costo (o casi nulo) del conocimiento / informacin, presencia virtual,
organizaciones flexibles, creatividad, movilidad continua, comunicacin constante,
procesamiento de transacciones en tiempo real
reestructuracin de las compaas a travs de la estandarizacin y simplificacin de los

procesos de negocio, el foco en la reduccin de costos y eficiencia en la utilizacin de
los recursos, la bsqueda de calidad tanto en los productos como en el servicio al
cliente, nfasis en la diferenciacin (calidad, servicio), la comprensin de las
necesidades de los consumidores y la administracin de los recursos para una adecuada
gestin de servicios, disminucin de burocracia y mayor flexibilidad, desconcentracin
de la toma de decisiones y delegacin de poder en niveles inferiores de la organizacin
aceptacin creciente de la necesidad de concentrarse en los procesos y competencias

claves del negocio (core business), y bsqueda de alternativas para delegar o separar
los procesos secundarios (non core processes), transformando as la cadena de valor
de las organizaciones
desarrollo de nuevos canales de distribucin y nuevas formas de comunicacin a travs

del creciente uso de Internet (business to business, business to consumer, etc.), entre
otros
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Avance inusitado del poder de la tecnologa y de sus distintas formas de utilizacin,

permitiendo reducir costos, aumentar velocidad de procesamiento, incrementar la
capacidad de comunicacin y la interactividad.
Estos cambios estn transformando las industrias y el rol de las empresas en las mismas, y
estn forzando a todos los jugadores a competir de maneras totalmente nuevas e
innovadoras que permitan tomar ventajas de los impactos que producen dichos cambios.
Por ejemplo, las fronteras de las industrias son cada vez ms difusas y por lo tanto la
identificacin de los competidores cercanos y lejanos se hace cada vez ms difcil y
crtico a la vez; la definicin de cliente es ahora ms flexible, en la medida que empresas,
proveedores y consumidores desempean el papel de colaboradores, competidores y
clientes en diferentes oportunidades; las alianzas y el outsourcing determinan nuevas
cadenas de valor y escenarios competitivos; los clientes son mundiales, es decir que pueden
localizarse en distintos lugares del mundo como as tambin acceder a distintos lugares del
mundo; la relacin con los clientes se hace ms interactiva, participando ahora en la
definicin de los productos y servicios; los clientes son ms inteligentes y tienen ms
poder, por lo que sus deseos y necesidades son ms complejas y demandantes.
Una de las transformaciones ms importantes, y hasta abarcadora de otras, es el desarrollo
del capital intelectual. En este mundo competitivo que hemos descripto, caracterizado
por un progreso vertiginoso en las nuevas tecnologas de la informacin y las
telecomunicaciones, los activos ms valiosos de las empresas ya no son los activos
tangibles tales como la maquinaria, los edificios, las instalaciones, los "stocks" y los
depsitos en los bancos, sino los activos intangibles que tienen su origen en los
conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que forman parte del ncleo
estable de la empresa. A estos activos intangibles se les denomina capital intelectual y
comprenden todos aquellos conocimientos tcitos o explcitos que generan valor econmico
para la empresa. Durante las ltimas dos o tres dcadas del siglo XX (y quizs ms), las
compaas se han caracterizado por poseer y desarrollar una larga base de capital fsico.
La clase de activos ha variado de acuerdo a los tipos de negocio en cuestin: sucursales de
instituciones financieras, centros de distribucin, fbricas o centros de manufactura, tiendas
de supermercados, infraestructura de telecomunicaciones, sistemas de televisin por cable y
tendido de redes, centros de entretenimiento, etc. El propsito del management era la
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efectiva administracin de dichos activos, a travs de la puesta en marcha de prcticas

innovadoras en aquellos momentos, como: integracin de las operaciones locales y
globales, consolidando el capital de modo tal de alcanzar economas de escala y alinear el
capital fsico con los mercados atendidos; disminucin del tiempo de salida de nuevos
productos;
estandarizacin y mejora de los procesos de negocio; integracin con
proveedores y redes de distribucin; formacin de centros de servicios compartidos;

implantacin de softwares que permitieran una programacin adecuada de la produccin y
determinacin de insumos necesarios; entre otros. Las empresas tambin se concentraban
en el uso eficiente del capital de trabajo con el objetivo de disminuir inventarios, reducir
prdidas por obsolescencia y aumentar la rapidez de respuesta al cliente. La atencin que se
prestaba a los recursos humanos se defina en trminos de su participacin como factores de
produccin, llamado tambin mano de obra. El trabajo desempeado por esta mano de
obra se caracterizaba por ser repetitivo y rutinario, regulado por normas y procedimientos
rgidos, y su productividad era medida en trminos de cantidad de productos elaborados.
Las inversiones en tecnologa y prcticas de gerenciamiento se orientaban a facilitar el
desarrollo de este modelo. An hoy, muchas compaas siguen trabajando en estos
aspectos. Sin embargo, desde hace unos aos, los cambios en las condiciones econmicas
mundiales y en el marco de los negocios, han obligado a las empresas a comenzar a pensar
de manera distinta de modo tal de poder crear y/o mantener negocios que creen valor para
los stakeholders (accionistas / dueos, empleados, clientes, proveedores, etc.). Aunque sin
dejar de lado las prcticas que permiten una adecuada administracin del capital fsico, el
modelo ha evolucionado hacia la administracin del capital intelectual. Con el objetivo de
mejorar el apalancamiento del capital y concentrarse en las competencias centrales (core
competences), las empresas han comenzado a transformar su modelo de negocios
tradicional en un modelo basado en la propiedad de la marca y los recursos humanos, y
en la baja dependencia de una base interna de capital fsico.
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Sales Push
Focus
Customer
Pull
Focus
BRAND
CAPITAL
Production
Focus
Customer
Focus
HUMAN
CAPITAL
High (Finished
goods)
High (Own
Production)
Low (Direct Delivery

to Markets)
WORKING
CAPITAL
PHYSICAL
CAPITAL
Traditional Business
Low
(Outsourced )
(Outsourced Network)
New Business
Meta-Capitalism. Means & Schneider. PricewaterhouseCoopers
1.1. Objetivos
Frente a estas transformaciones, las empresas se plantean interrogantes como: Cul es

nuestro negocio?, Cules son nuestras competencias clave?, Hacia dnde nos dirigimos?,
Qu queremos llegar a ser?, Cmo lo vamos a realizar?, entre otros. Se puede pensar que
estos interrogantes no necesariamente son atribuibles a la necesidad de adaptarse y obtener
ventajas de las transformaciones mencionadas; esta afirmacin es vlida. Estos
interrogantes no difieren en absoluto de aquellos inherentes a todo proceso de direccin
estratgica, pero es crtico destacar la importancia que tiene el dar respuesta, y una
respuesta correcta, a dichas cuestiones en el contexto descripto. A fin de poder llegar a dar
una respuesta correcta, es vital prestar cuidadosa atencin al proceso de direccin
estratgica que la empresa lleva adelante. Una compaa no puede formular e implantar una
estrategia inteligente que crea valor para sus stakeholders si desconoce los fenmenos
econmicos generales y particulares que impactan en su industria; si no reconoce la
magnitud de las nuevas tendencias y la influencia en el modelo de negocios; si deja de lado
el nuevo modelo de negocios basado en el capital intelectual; si no identifica a sus
competidores, las necesidades de sus clientes y las posibles alianzas con proveedores; si sus
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objetivos continan medidos en trminos de retorno sobre el capital, retorno sobre la

inversin y rotacin del capital, entre otros.
Considerando que, cuanto mejor formulada est la estrategia de una compaa y cuanto ms
impecable sea su ejecucin, mayor ser la oportunidad que tenga una organizacin de tener
xito y convertirse en una compaa lder, es importante llevar adelante un proceso de
gestin estratgica slido y conceptualmente riguroso. En este sentido, el objetivo del
presente trabajo es aplicar, en una compaa determinada, una visin integradora,
sistemtica y pragmtica de los conceptos, modelos y herramientas de gestin estratgica
como proceso de creacin de valor, desde el anlisis de la situacin actual hasta la
definicin de opciones estratgicas viables. Se utilizar como soporte fctico del desarrollo
de una visin estratgica, una empresa argentina de la industria de televisin por cable:
Cablevisin S.A.
1.2. Qu es Estrategia?
Se ha planteado como ttulo del presente trabajo el Desarrollo de una Visin Estratgica.
Pero no se ha dicho nada sobre qu es y para qu sirve la Estrategia. No existe una
definicin nica del significado de estrategia; cada autor, libro o diccionario puede
describir la estrategia de diferentes maneras. A modo de ejemplo, Thompson & Strickland
sostienen que: la estrategia de una organizacin consiste en los movimientos y enfoques
que disea la gerencia para conseguir que la organizacin tenga excelentes resultados. En
efecto, la estrategia es el plan de actuacin que tiene la direccin para el negocio. Hax &
Majluf afirman que: la estrategia se convierte en un marco fundamental a travs del cual
una organizacin puede simultneamente afirmar su continuidad vital y facilitar su
adaptacin a un medio cambiante. .En el corazn de la estrategia, existe una bsqueda
intencional para alcanzar la ventaja competitiva en cada negocio en el que la empresa est
comprometida Est compuesta por acciones y decisiones gerenciales cuando se abren
nuevas oportunidades para una rentabilidad sostenida en todos los negocios de una
empresa. Y si planteramos una definicin propia, diramos que: Estrategia es el conjunto
de decisiones con un enfoque integrador, tendiente a establecer el propsito de la
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organizacin en trminos de objetivos a largo plazo, los programas de accin para

alcanzarlos y las prioridades sobre asignacin de recursos. Estas definiciones no son en
absoluto contradictorias, sino complementarias. A modo de simplificacin y con un sentido
netamente enunciativo, podemos afirmar que estrategia implica decisiones y
movimientos que:
!"
Definen cmo alcanzar la visin
!"
Proveen una direccin o rumbo
!"
Crean un sentido nico o propsito comn
!"
Establecen objetivos de largo plazo y planes de accin
!"
Permiten comprender los drivers del cambio
!"
Explican cmo crear valor para los accionistas
!"
Permiten identificar las ventajas competitivas o capacidades diferenciadoras
!"
Sirven para aprovechar oportunidades o fortalezas
!"
Sirven para mitigar / evitar riesgos o amenazas
!"
Facilitan la focalizacin en temas prioritarios, ..
1.3. Desarrollo de una visin estratgica vs Planificacin
Se entiende como visin estratgica aquello en lo que la organizacin aspira a

transformarse o ser durante un perodo futuro (dentro de dos, tres, cinco aos). No es un
ejercicio peridico (anual) que define los inputs para el proceso de planificacin o
presupuesto y control; es el direccionamiento de la empresa en trminos de
posicionamiento competitivo, objetivos estratgicos y econmicos (o financieros),
habilidades que deben ser desarrolladas y acciones y enfoques que permitan alcanzar los
resultados buscados. La visin estratgica deja claramente expuesto el conjunto de acciones
que la empresa debe ejecutar para sostener su valor econmico en el futuro, avalando y
explorando sus ventajas competitivas.
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Estrategia
Valor Econmico
Ventaja Competitiva
La estrategia es lo que hacemos para incrementar y sostener el valor econmico de los

stakeholders (accionistas, empleados, clientes, etc.) en el futuro, el que puede crecer y ser
sostenido si la estrategia est fundamentada en las ventajas competitivas dentro del mercado.
El desarrollo de una visin estratgica (o proceso de gestin estratgica, o proceso de

direccin estratgica, o planeamiento estratgico) consta de un conjunto de actividades que
apuntan a:
Valores
Visin
Misin
Estrategia
Factores crticos de
xito
Metas
Indicadores
Plan
el desarrollo del concepto de negocio y formacin de una misin de hacia dnde se

necesita dirigir a la organizacin
la determinacin de los objetivos especficos de resultado
la especificacin completa de la estrategia de una organizacin
el desarrollo de planes de implantacin
la asignacin de responsabilidades para su ejecucin.
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Estas actividades implican un esfuerzo organizacional disciplinado, formal y bien

organizado, pero a su vez, tienden a mejorar las capacidades globales de la empresa para
que pueda operar en un medio competitivo y dinmico. El proceso de gestin estratgica no
es un ejercicio que se realiza una nica vez, desconectado de la realidad de la empresa y a
cargo de unos pocos directivos, lderes o planificadores; es un proceso que se inserta dentro
de las funciones directivas fundamentales y que forma parte de un proceso ms general al
cual se denomina crculo virtuoso de la mejora.
Planeamiento
(Formulacin)
Ejecucin
(Implantacin)
Mejora
Revisin
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2. Entendimiento de la Situacin Actual
Todo proceso de construccin de una visin estratgica debe iniciarse con un acabado
conocimiento y entendimiento del medio externo, es decir de las caractersticas
estructurales de la industria en la que opera una compaa determinada, y de la
situacin interna de la misma, englobadas en las competencias de la organizacin.
Slo una evaluacin fundamentada del entorno externo y de la situacin interna puede
construir las bases para la definicin de escenarios, determinacin de valores y objetivos, e
identificacin de los puntos de mejora. Para formular una estrategia exitosa es necesario
conocer el posicionamiento competitivo actual de la compaa y las tendencias del entorno
en el cual la compaa est inserta. No se busca en este primera etapa llegar a hacer un
anlisis del atractivo de la industria y del perfil competitivo de la compaa en cuestin. El
objetivo es identificar y comprender las caractersticas del entorno y de la propia
organizacin que afectarn sus opciones y oportunidades estratgicas.
En el entendimiento externo, se abarcarn aspectos de mercados, productos, estructura
financiera de la industria, entre otros; es decir, se necesita entender la demanda y la oferta,
la conducta de los players y el desempeo de la industria. Del lado de la demanda es
importante entender lo que influencia el crecimiento de la misma (crecimiento histrico,
segmentacin, comportamiento de los consumidores, poder de negociacin de
consumidores y proveedores, regulaciones del entorno. Del lado de la oferta, se necesita
identificar los players, su concentracin, su grado de integracin.
El entendimiento interno se concentra en aspectos ms particulares de la compaa bajo
anlisis como sus procesos, cultura, tecnologa, organizacin estructural, situacin
econmico financiera.
2.1. Entendimiento Externo
1. Como punto de partida, debe definirse la industria entendida como un conjunto de

firmas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos entre si. Que un
producto sea sustituto de otro, significa que la elasticidad cruzada de su demanda es
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elevada (en expresin tcnica: Ex,y > 0, o positiva). En otras palabras, son todos los
productos que desde el punto de vista de un consumidor cumplen la misma funcin y/o
satisfacen una misma necesidad. En nuestro caso prctico, se define la industria como la
de televisin por cable. Ahora bien, si se consideran las diferentes alternativas
tecnolgicas que un consumidor tiene a su disposicin, se tendra que ampliar la
definicin de la industria a la de televisin paga abarcando la televisin por cable y
la televisin satelital. Dado que estas dos ltimas implican el mismo servicio pero con
diferentes tecnologas, se toma en cuenta la definicin de televisin paga,
concentrando el entendimiento y anlisis en la primera de ambas.
2. Luego, se deben identificar y caracterizar los factores externos crticos del ambiente
industrial, los cuales pueden ser divididos en grandes categoras de modo tal de facilitar
la bsqueda de informacin, entre ellos:
Factores econmicos, polticos, gubernamentales y jurdicos: desde la tendencia del
#"
producto nacional, la evolucin del desempleo, tasas de inflacin, nivel de ingreso per
cpita, relaciones internacionales y acceso a otros mercados, hasta la legislacin,
regulacin gubernamental, estructura impositiva, grado de gobernabilidad y seguridad
jurdica.
Factores del mercado: tamao del mercado, tasa de crecimiento del mercado, nmero
#"
de compradores y tamao relativo, caractersticas de los productos / grado de
diferenciacin / etapa en el ciclo de vida, sensibilidad al precio, estacionalidad de la
demanda, rentabilidad de la industria, necesidades de capital, curva de aprendizaje y
experiencia, economas de escala.
Factores competitivos: cantidad de competidores y tamaos relativos, alcance de la
#"
rivalidad (nacional, regional), grado de integracin, facilidad de entrada y salida,
capacidad de utilizacin, grado de concentracin, existencia de sustitutos.
Factores tecnolgicos: existencia de patentes, grado de complejidad, nivel de
#"
requerimientos de investigacin y desarrollo, tipo de tecnologa (aumento de
eficiencia, reduccin de costos, mejor calidad, etc.) grado de madurez y prueba,
volumen de inversin en nuevas tecnologas, impacto de la introduccin de
tecnologa innovadora.
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Factores sociales, culturales, demogrficos y ambientales: crecimiento demogrfico

#"
(tasa de natalidad y mortalidad), construccin de viviendas / hogares, cambios en la
composicin demogrfica (nios, jvenes, adultos, etc.), hbitos de compra, estilos de
vida, actitud frente a la nueva tecnologa / tiempo libre / calidad del producto /
servicio al cliente, tica laboral, impactos ecolgicos, grado de sindicalizacin.
En una situacin ptima, el anlisis debera abarcar la mayor cantidad de variables. Sin
embargo, considerando la amplia variedad y cantidad de variables que se incluyen dentro
de estas categoras, algunas de las cuales no han sido mencionadas, es crtico entonces
identificar aquellas que impactan o condicionan la industria en cuestin. En nuestro caso, el
perfil de las caractersticas dominantes de la industria de televisin por cable podran ser
sintetizadas en:
Factores econmicos, polticos, gubernamentales y jurdicos

Situacin
La situacin macroeconmica del pas no presenta signos de
macroeconmica
reactivacin; el aumento de impuestos implementado en 1999 y

nuevos ajustes, como la rebaja de salarios del sector pblico con
el fin de reducir el dficit fiscal, han tenido como consecuencia
directa una baja en el consumo, no slo por la disminucin del
ingreso
disponible
de
los
contribuyentes,
sino
por
la
incertidumbre en lo referente a las decisiones de inversin y

gasto. Asimismo, el nuevo indicador utilizado por los
inversionistas y prestamistas, el ndice de riesgo pas, ha llegado
a lmites cercanos a 1.700 puntos, implicando un riesgo altsimo,
aumentos de tasas de inters a valores inusuales respecto de los
ltimos 10 aos.
Frente a esta situacin, en el ao 2000, se concret el blindaje
(importante respaldo financiero internacional por 40 mil
millones de dlares que, a pesar de su naturaleza contingente,
ofreca disponibilidad inmediata). Asimismo, se comenzaron a
tomar medidas para impulsar el gasto agregado, incentivar la
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inversin y disminuir el gasto pblico, de manera tal de emitir
signos de reactivacin econmica.
Impuesto a los
Reduccin en la alcuota del impuesto del 15% al 10% a partir
Intereses Ley 25360 del 1 de enero de 2001 y hasta el 30 de junio del mismo ao,
(Diciembre 2000)
momento a partir del cual la alcuota se reduce al 8%.
Complemento Imp.a
Extensin del cronograma de reducciones al impuesto:
los Intereses Ley
- desde el 1/10/2001 hasta el 31/12/2001:
6%
25402 (Enero 2001)
- desde el 1/01/2002 hasta el 31/03/2002:
4%
- desde el 1/04/2002 hasta el 30/06/2002:
2%
- a partir del 1/07/2002 se deroga el impuesto.

Generalizacin del
Gravamen aplicado al sector de televisin por cable con una
IVA Ley de
alcuota del 10.5%, que fue trasladado por el mercado a los
Reforma Tributaria
precios, con su impacto negativo en la demanda.
(Diciembre 1998)
Generalizacin del
Incremento en la alcuota del Impuesto al Valor Agregado del
IVA Ley 25401
10.5% al 13%, con vigencia a partir del 1 de enero de 2001.
(Enero 2001)
Impuesto s/dbitos y
crditos bancarios
Redefinicin del Plan
de Convertibilidad
(Abril 2001)
Proyecto para elevar la misma al 21%.

Aplicable a todos los movimientos realizados a travs de cuentas
corrientes bancarias.
Proyecto enviado al Congreso para lograr que la moneda del pas
no est slo sujeta al dlar estadounidense sino tambin a la
nueva moneda comn europea, el Euro. A la fecha se aplica para
los exportadores.
Proyectos legislativos
El Congreso est debatiendo propuestas que apuntan a garantizar

un acceso gratuito al correo electrnico para los ciudadanos y
para dar seguridad a las transacciones electrnicas.
Marco Regulatorio
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La instalacin y operacin de servicios de televisin por cable en
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Argentina estn reguladas por la Ley de Radiodifusin y otras
regulaciones. Se requiere una licencia no exclusiva del Comit
Federal de Radiodifusin (COMFER) para poder distribuir la
seal con la programacin. Si la licencia o su renovacin es
denegada, o si otra licencia en el rea no puede ser adquirida, la
Sociedad debe cesar la operacin del servicio en dicha rea.
Factores del mercado
Poblacin pas
36 millones de habitantes
Total de hogares
10.1 millones
Hogares con TV
9.8 millones
Hogares cableados
9.6 millones
Abonados TV x cable 5.1 millones (incluida televisin satelital)

Tasa de Penetracin
53%
de hogares cableados
Tasa de Penetracin
52 % - Argentina ocupa el primer puesto en la penetracin de la
de hogares con TV
TV por cable en Latinoamrica y el tercero en el mundo, detrs

de Estados Unidos y Canad, como consecuencia de un
crecimiento sostenido desde 1990.
Productos
Servicio de suscripcin a televisin por cable, televisin satelital

y acceso a Internet. La oferta se basa en un conjunto de seales,
que varan en un rango de 65/66 canales en la televisin por
cable hasta ms de 100 canales en la televisin satelital.
El grado de diferenciacin en el servicio bsico es bajo entre los
diferentes players. Cada compaa intenta diferenciarse por dos
factores: calidad del servicio y servicios adicionales, los cuales
pueden ser pagos o gratuitos, y estar directa o indirectamente
relacionados con el servicio bsico.
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Factores del mercado

Crecimiento estable
Las razones para esta estabilizacin radican en factores ajenos al
del mercado en el
desarrollo del propio mercado, tales como retraccin del
periodo 1999-2000
consumo, desempleo, situacin econmico-social del pas

competencia, entrada de nuevos players, generalizacin del IVA
Adquisiciones y
Orientadas a incrementar los ingresos y mejorar el margen
fusiones
operativo por abonado, como resultado de las eficiencias que

derivan de la integracin de los sistemas de cable incorporados
con la infraestructura existente.
Negocio de Internet
Las estadsticas prevn un fuerte crecimiento de personas con

acceso a Internet en los prximos dos aos (44%) en Amrica
Latina. En particular, Argentina tiene un potencial de
crecimiento superior al de los dems pases de la regin, en
funcin a los factores sociales, culturales y demogrficos
detallados ms adelante.
Adicionalmente Multicanal y Cablevisin S.A. estn creando
modelos alternativos de acceso a Internet por cable, ofreciendo
mayor capacidad de transmisin.
Proyecciones optimistas sealan que en el ao 2005 habr 7
millones de usuarios de Internet en la Argentina, lo que supondr
una tasa de penetracin del 18% de la poblacin.
Factores competitivos
Competidores
Los players de esta industria y sus respectivos market share en

Capital y Gran Buenos Aires son los siguientes:
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Multicanal
21.15%
Cablevisin
20.74%
Telecentro
8.54%
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Factores competitivos
Telered
4.64%
Direct TV
1.14%
Supercanal
0%
A nivel pas, Cablevisin S.A. es la primera empresa de

televisin por cable con un market share del 30%, seguida por
Multicanal con 25% de participacin . Ver cuadro adjunto de la
evolucin del market share 1997 / 2000 en Posicionamiento en
el mercado).
Un nuevo player en el mercado es SKY Latin America, que
ingres en el mercado argentino en el ao 2000, iniciando sus
actividades en el interior del pas y llegando a Capital Federal a
comienzos del ao 2001.
Competencia
Basada en la retencin de abonados, nuevos servicios a los
creciente
clientes, mayor afinidad con sus necesidades.
Grupos de
Cuatro empresas de comunicacin concentran hoy la produccin
comunicacin
de mensajes en la Argentina: Grupo Clarn; Telefnica; Fondo

Texano
de
inversiones
Hicks,
Muse,
Tate
and
Furst
(HMT&F); Grupo Uno

Factores tecnolgicos
Convergencia
tecnolgica
Bsqueda de un universo de hipercomunicacin que apunta a la

indiferenciacin de los medios de comunicacin.
La consolidacin de redes bajo el modelo Multi System
Operators (MSO) permitir a las empresas de televisin por
cable brindar un paquete de prestaciones integradas que incluye
telefona residencial, seal de televisin y acceso a Internet.
Se
forman
comunicacin,
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as
sistemas
de
entretenimiento
soluciones
y
alta
integradas
tecnologa
de
va
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cablemdem. La tecnologa permite implantar un servicio de

Internet de alta velocidad, televisin por cable y acceso a la Web
a travs de la pantalla del televisor.
Tecnologa de punta
A travs de nueva tecnologa digital, un MSO ofrecer un multiservicio basado en Video on Demand (VOD), Interactive
Video, Personal Video Recording, Internet, telefona, entre
otros (ver grfico de Nuevas Tecnologas). Los operadores de
cable pueden distribuir a travs de sus redes una amplia variedad
de aplicaciones interactivas. El VOD es una de las aplicaciones
de mayor valor agregado que las empresas de arquitectura
satelital no pueden ofrecer. VOD es una aplicacin que permite a
los suscriptores de cable seleccionar una pelcula de una amplia
variedad de oferta, iniciarla y detenerla en cualquier momento.
Nuevas Tecnologas: Digital Cable Architecture and Applications (750Mhz of Cable

Delivery: 100 or more Compressed Digital Channels and Digital Applications)
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Factores sociales, culturales, demogrficos y ambientales

Mercado potencial en
Argentina
Ingreso per cpita de USD 8230 (frente a un promedio de

USD 3280 en la regin)
Poblacin casi totalmente alfabetizada (96.3%)
Tasa de penetracin de tarjetas de crdito relativamente alta,

con ms de 9.7 millones de tarjetas
Iniciativas polticas que sustentan la expansin, tales como el

portal educativo Educ.ar impulsado por el Gobierno
Actitud del usuario
Planes de inversin en viviendas
Sensible al precio.
Busca calidad y diversidad al menor costo.
Se interesa en las promociones y los beneficios adicionales.
De acuerdo con un estudio de mercado de Prince & Cook,

entre los suscriptos al sistema, el 81% emplea slo el abono
bsico (sin servicios premium o adicionales). El 46% de esos
abonados, sin embargo, pagara un importe adicional por la
transmisin de pelculas y el 35% lo hara por los partidos de
ftbol. El estudio tambin afirma que las prestaciones
suplementarias ms atractivas seran las pelculas por pedido
(84%) y el correo electrnico (60%) a travs de nueva
tecnologa
2.2. Entendimiento Interno
Esta evaluacin se inicia con un conocimiento general de la situacin de la empresa desde

el punto de vista de composicin accionaria; mercados abarcados; cartera de clientes,
distribucin geogrfica y tipos de segmentos; principales proveedores y tipo de insumos o
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servicios prestados; caractersticas de los productos bsicos ofrecidos y otros productos o

servicios adicionales, y sus precios unitarios en relacin con la competencia.
Una vez contextuados, el estudio debe ampliarse hacia la determinacin e interpretacin de
informacin econmica financiera clave. Este anlisis puede derivarse, por ejemplo, de
los estados contables de la empresa y del clculo de ratios e indicadores como Market
Value, Ebitda, Enterprise Value, Price Earning, ROE (return on equity), Debt-to-Asset
ratio, Contribution, entre otros.
En el caso bajo anlisis:
a) Resea Histrica de Cablevisin S.A.

Cablevisin es la empresa ms importante de televisin por cable del pas, lder en cantidad
de abonados, tecnologa y marca. A lo largo de su historia, se destacan los siguientes
acontecimientos ms importantes:
1979
Constitucin de la Sociedad con el objeto de dedicarse a la instalacin,

operacin y explotacin de servicios complementarios de radiodifusin.
1981
Inicio de televisin paga en La Lucila.
1983
Expansin en los Partidos de Vicente Lpez, San Isidro y la zona norte de

Capital Federal.
1984
Tres canales propios: CV3, CV5 y CV6, y 6.000 clientes.
1986
Decreto del Poder Ejecutivo Nacional que legaliz la emisin y recepcin de

canales satelitales, permitiendo ampliar la oferta y variedad de programacin.
1991
Cablevisin cuenta con 18 canales y 70.000 clientes. Al crecer el mercado,

aparece el primer gran competidor: VCC. Cablevisin contina con su
poltica de expansin operacional y territorial.
1994
1997-1998
Introduccin de tecnologa de punta.

Cablevisin llev a cabo un amplio proceso de adquisicin de sociedades
dedicadas a la operacin de redes de televisin por cable en Argentina,
mediante la adquisicin, en forma directa e indirecta, de las siguientes
participaciones accionarias:
Octubre 2001
20
Tesis

-
70% de Televisora La Plata S.A.
50% de Fintelco (el 50% restante fue adquirido por Multicanal)
50% de C.V. Inversiones S.A., Inversora Multivisin S.A., Inversora

T.V.Cable
S.A.,
Compaa
Cableinversora
S.A.
Compaa
Teleinversora S.A. (Grupo UIH). El 50% restante del capital fue

adquirido por Multicanal.
-
100% de Mandeville Argentina S.A. (Grupo Mandeville)
100% de Telesat S.A., Integracable S.A., Televisin por cable Jess

Maria S.A., Antena Comunitaria TV Cosqun S.A. y Ultravisin
Teledifusora Ro III S.A. (Sistemas Crdoba).
1998
Se efectivizaron procesos de reorganizacin societaria, que incluyeron

fusiones y escisiones, por ejemplo Escisin-fusin entre Cablevisin S.A. y
Multicanal S.A. (soc.absorbentes) y Fintelco S.A., VCC S.A., CV
Inversiones S.A. y Cablevideo S.A.
b) Accionistas
-
50% Hicks Muse, Tate & Furst, Incorporated (HMTF)
50% Liberty Media International, Inc. / UnitedGlobalCom, Inc (UGC)
En los ltimos doce meses, Hicks Muse y Liberty Media / UGC han efectuado aportes de
capital por $1.0 billn en:
-
$700 millones por la adquisicin de la participacin accionaria de Telefnica
$303 millones por capitalizacin de prestamos de los accionistas y condonacin de

intereses
c) Servicios prestados por la Sociedad y fuentes de ingreso

Cablevisin ofrece una amplia variedad de seales de televisin por cable que constituyen
el servicio bsico. Estas seales abarcan canales de aire (Amrica, Azul, etc.), cine y series
(Sony, Fox, TNT, etc.), culturales (National Geographic, Film & Arts, etc.), deportes (T&C
Sports), infantiles, de inters general, internacionales, para la mujer, msica y noticias.
Octubre 2001
21
Tesis
Asimismo, Cablevisin brinda otros servicios tales como bocas adicionales y productos
premium, que incluyen estrenos recientes de la pantalla grande (a travs de HBO, Cinema y
otros), series de primera lnea y ftbol en vivo, entre otros.
La Sociedad obtiene casi la totalidad de sus ingresos a travs de abonos por servicios de
cable, cargos por instalacin del servicio, cargos por bocas adicionales y venta de servicios
premium. Otras fuentes de ingresos son las ventas de publicidad, cargos por acceso a
Internet (dial-up, cable mdem de una va y cable mdem de doble va de alta velocidad, en
las reas en que est disponible) y cargos por transmisin de datos.
Los ingresos por abonos varan, bsicamente, en funcin del nmero de abonados atendidos
por los sistemas de cable propios durante el periodo y de las variaciones en el precio
promedio del abono bsico. Los abonados son obtenidos a travs de la expansin de la red
de cable y de las acciones de marketing en los hogares pasados por la red.
d) Posicionamiento en el mercado
1997 Market
2000 Market
CableVisin
12%
Others
36%
Others
30%
CableVisin
30%
Multicanal
19%
Supercanal
7%
UIH
3%
Mandeville
9%
VCC
14%
Teledigital
3%
DBS
5%
Supercanal
7%
Multicanal
25%
Source: Company Estimates
e) Cobertura Geogrfica
Cablevisin es el operador de televisin por cable ms grande de Argentina, prestando
servicios en la Ciudad de Buenos Aires, y en las provincias de Buenos Aires, Crdoba,
Octubre 2001
22
Tesis
Santa Fe, Entre Ros, Corrientes, Misiones, Salta y Chaco. Dichas operaciones estn
agrupadas en cuatro regiones:
Capital (Capital Federal y Gran Buenos Aires)
Sur (localidades del centro y sur de la provincia de Buenos Aires)
Mediterrnea (provincias de Crdoba y Salta)
Litoral (Santa Fe, Chaco, Corrientes, Misiones y Entre Ros)
- Abonados localizados en las regiones ms ricas del pais

- Red tecnolgicamente avanzada
- Customer Service en Capital Federal 365 dias-24 horas
Capital & GBA Region

Litoral Region
Southern Region
Mediterranean Region
Total de Abonados al 31/03/01: 1.43MM
f) Hogares pasados por la red
Octubre 2001
23
Tesis
2000 Homes Passed
50%
750MHz
19%
550MHz
17%
450MHz
14%
330MHz
0%
Red de mxima calidad tcnica en

Argentina
62% de Capital Federal en 750 MHz
Habiliidad para ofrecer servicios adicionales

con altos mrgenes
80% - 90% de Capital Federal 750 MHz red

de doble via
10% 20% 30% 40% 50%
g) Comparacin a Marzo 2001: Cablevisin vs. Multicanal

Argentine
Market Share
Subscribers
1,500
1,433
1,346
1,200
50%
40%
30%
Homes Passed
at 750MHz
30%
50%
40%
31%
40%
30%
26%
20%
20%
20%
600
10%
300
0
0%
CableVisin Multicanal
40
6.0x
43
Debt
Average life
EBITDA
116
0%
0%
50
132
10%
10%
Revenues
150
32%
30%
25%
900
Churn Rate
36
5.4x
Debt/EBITDA
8.0x
4.9x
6.0x
4.0x
100
5.8x
4.9x
30
4.0x
20
2.0x
50
2.0x
10
0
0.0x
Octubre 2001
0.0x
24
Tesis
h) Anlisis de la Situacin Econmico-Financiera

Cablevisin S.A. es una compaa que responde a las caractersticas de las empresas de
capital intensivo. Su Estado Patrimonial al 31/12/00 refleja una elevada inversin en bienes
de uso y equipamiento (21%), as como tambin, un alto porcentaje de activo no corriente
(94.7%) y de endeudamiento a largo plazo (53.6%) para financiar la adquisicin de bienes
durables y activos intangibles.
Composicin de la Inversin:
-
Capital de trabajo negativo
3.6% del activo son rubros lquidos (Caja y Bancos, Inversiones, Crd. por Ventas)
94.7% de activo no corriente, del cual 70% corresponde a activos intangibles (41%
llave de negocio Grupo Mandeville; 34% llave de negocio Fintelco VCC )
Composicin de la Financiacin:
-
75% de financiacin con capital de terceros
53% prstamos a largo plazo
Patrimonio Neto:
-
Aumento de capital social de $150 millones (capitalizacin de deuda 29/12/00)
La empresa absorbi la totalidad del resultado negativo de 1999, consumiendo la

reserva legal y parte de la prima de emisin
Continuando con esta poltica, en el ao 2001 se capitalizaron $100 millones, y se

acord la condonacin de intereses devengados por un total aproximado de $53
millones.
Principales Indicadores Econmicos y Financieros:
Octubre 2001
25
Tesis
December-99
December-00
Liquidez Corriente
0.23
0.25
Liquidez Acida
0.14
0.13
Solvencia
5.76
4.67
(212,067,166)
(255,355,907)
Capital Propio
24.96%
24.91%
Inmovilizacin de Activos
0.24%
0.24%
December-99
December-00
Endeudamiento Total / Recursos Propios
3.01
3.01
Endeudamiento Total
75%
75%
Endeudamiento Financiero / Rec. Propios
2.51
2.45
Endeudamiento Financiero
63%
61%
Indices de Liquidez
Capital de Trabajo
Indices de Endeudamiento
Costo Financiero
EBITDA
Entreprice Value
17%
190,839,849.
163.284.897
1,388,420,372.
1,347,146,130.
Entreprice Value / EBITDA
7.28
8.35
Ingresos por Servicios / EBITDA
2.90
3.27
Cobertura de Intereses
1.41
0.95
Deuda financiera/EBITDA
5.22
5.92
Indices de Rentabilidad
Utilidad bruta sobre Ventas
December-99
December-00
50.06%
43.17%
ROE
-20%
-39%
ROI
-5%
-10%
ROCE
13%
11%
Octubre 2001
26
Tesis
3. Scenario Planning
El objetivo central de cualquier negocio es la creacin de valor para sus propietarios e
integrantes y que este valor supere el costo del capital inmovilizado para determinado
emprendimiento en particular. Por lo tanto, y a efectos de alcanzar este objetivo central,
todo el anlisis de situacin actual realizado hasta este punto se transforma ahora en el
input de informacin necesario para:
-
identificar los issues crticos enfrentados por la compaa y evaluar el entorno en

donde se desenvuelve,
definir las oportunidades y amenazas del negocio,
valorar el atractivo de la industria actual, y de los mercados relacionados con dicha

industria, en el cual compite la empresa,
analizar la posicin competitiva relativa de la compaa en esos mercados,
determinar las competencias claves de la empresa y sus puntos dbiles, incluyendo su

performance financiera actual,
sintetizar los impulsores internos y externos a la organizacin que permitirn su

desarrollo futuro,
identificar potenciales opciones estratgicas y su impacto en el negocio, especialmente

en el valor econmico de la compaa.
Todo el cmulo de informacin con que se cuenta debe ordenarse y procesarse

adecuadamente a fin de obtener conclusiones vlidas que permitan a los decisores de una
compaa definir una estrategia para alcanzar el objetivo central. Este es el proceso de
creacin del conocimiento.
Es usual que las compaas y los decisores claves, fallen en este proceso de creacin de
conocimiento, y sto puede responder bsicamente a tres motivos: :
-
desacuerdos acerca de los hechos actuales
desacuerdos acerca de opciones futuras
falta de compromiso o comprensin de la visin futura del negocio
Por esta razn, no slo es importante en esta etapa del Anlisis Estratgico contar con la
informacin necesaria y desarrollar una buena metodologa de trabajo, sino tambin lograr
un consenso entre todos los participantes de este proceso, eliminando los desacuerdos
Octubre 2001
27
Tesis
acerca de la situacin actual y clarificando las premisas con las cuales se trabajar para el
desarrollo de escenarios futuros.
La fase de Scenario Planning no se debe tomar como una tarea rpida y sencilla de
realizar. Existen ciertos desafos que deben enfrentarse a fin de lograr resultados positivos
de esta evaluacin, a saber:
-
mirar hacia adelante en el futuro no se trata de prediccin, sino que implica

desarrollar la habilidad de imaginar lo que puede suceder dada la informacin con la
que se dispone
la competencia en el futuro ser diferente de la actual, por lo tanto debe mantenerse una
mente amplia y abierta para no negar cualquier opcin
existen un nmero de factores visibles en la actualidad que pueden ofrecer

oportunidades a aquellos que las reconocen y las exploran, como por ejemplo el
importante cambio en la relacin entre lo fsico y lo virtual, la creciente importancia del
tiempo, la irrelevancia de las fronteras entre los pases para la competencia, etc.
As, la incapacidad de efectuar un anlisis adecuado de los aspectos mencionados, y captar

el potencial de las percepciones, puede ser una amenaza para el negocio, considerando que
por lo general lo que se piensa acerca del futuro se deriva de la interpretacin del pasado.
Cuando se evalan futuras oportunidades y acciones, en general, se utiliza el lenguaje y los
modelos mentales del pasado para reconocerlas y describirlas. Sin embargo, oportunidades
y amenazas emergentes pueden aparecer de diferentes formas y colores y de fuentes
inesperadas, convirtiendo a la experiencia y modelos pasados en intiles.
En resumen,
Octubre 2001
28
Tesis
Qu es
potencial?
Es afectado por ...
las fuerzas gravitacionales del pasado e imgenes futuras

La clave para explorar potenciales
opciones estratgicas radica en el
desarrollo de capacidades que
permitan liberarse del pasado e
incrementar la creatividad de aquellos
que participan en el proceso de
creacin de conocimiento
Imgenes Futuras
Hoy
Pasado
3.1. Oportunidades y Amenazas
Las empresas se desenvuelven dentro de un entorno competitivo bajo condiciones que

sufren cambios constantes y que agregan incertidumbre en la toma de decisiones. Esta es la
razn primordial para realizar la gestin del conocimiento, en la cual se procesa y ordena la
informacin, se elaboran escenarios futuros y se asignan probabilidades de ocurrencia a
cada evento. La evaluacin de escenarios permitir definir oportunidades y amenazas del
negocio.
Gill Ringland enumera en su libro Scenario Planning diez escuelas que desarrollaron una
metodologa para elaborar y evaluar escenarios futuros. En general todas las escuelas
persiguen el mismo objetivo, algunas se basan en matrices, modelos realizados en
computadoras, en las cuales se evalan distintos escenarios considerando el impacto de
determinados eventos, para distintas probabilidades de ocurrencia de los mismos. Otras,
basadas en mapeos, consideran un futuro contingente y los cambios estructurales que sufre
el mercado como consecuencia de la lucha de sus integrantes por lograr ventajas
Octubre 2001
29
Tesis
competitivas. Algunas escuelas se basan en el impacto de las tendencias y otras en el

anlisis de simulaciones, con fuertes fundamentos de marketing. Estas escuelas se
diferencian en la metodologa que proponen para procesar la informacin, no obstante el
objetivo que todas persiguen consiste en:
-
Recopilar informacin.
Determinar fuerzas impulsoras que afectarn el contexto en el que se desenvuelve el

negocio.
Disear escenarios basados en los impulsores definidos.
Discernir la probabilidad de ocurrencia de cada escenario futuro y el impacto de cada

uno en la perspectiva del negocio.
Este anlisis nos permitir determinar las Oportunidades y Amenazas del negocio y su
impacto en la creacin de valor econmico a futuro.
En el caso de Cablevisin, se han definido cinco escenarios posibles, los cuales se

analizan a continuacin:
ESTADOS FINALES PARA CABLEVISIN

A) Crecimiento de la Televisin Satelital u otras tecnologas
B) Concentracin del mercado de TV por cable
C) Guerra de Precios
D) Diversificacin
E) Fortalecimiento de la relacin con el cliente
Octubre 2001
30
Tesis
Eventos
Marco regulatorio
Control antimonoplico efectivo y/o
Desregulacin
Tarifas reguladas
Limitacin en el acceso a licencias de
otros servicios
Aumento de carga impositiva
Disminucin impositiva
Competencia
Nuevos players de televisin x cable
Aparicin de nuevos / ms sustitutos
competitivos
Diferenciacin de la competencia
Nuevos players en integracin horizontal
Demanda
Crecimiento de hogares con televisor
Aumento de ingreso per cpita
Nuevos mercados
Mayor preferencias de
entretenimiento va televisin
Marco Tecnolgico
Abaratamiento costos tendido de red
Desarrollo de tecnologa digital
Acceso generalizado de los players
al cablemdem
Impacto
Probabilidad %
Prob. De
Escenarios Finales
Ocurrencia
80%
-2
-5
-5
5%
-5
-3
30%
50%
50%
0
0
0
0
-2
2
-4
0
0
-3.5
-3
3
0
0
0
15%
10%
-5
-5
-4
-4
-5
-4
0
-3
4
4
20%
60%
-4.5
0
-1
0
-2.5
0
-2
-3
4
0
60%
30%
50%
0
0
0
5
5
5
2
2
2
0
5
5
4
4
4
50%
10%
100%
2
2
4
3
-4
-4
5
3
3.5
3
80%
-5
-0.5
-5
-3
3
(4.44) 4.94 (3.44) 4.59 11.0
80% 70% 30% 85% 60%
Los resultados del impacto en el negocio y su probabilidad de ocurrencia son incluidos en

la siguiente matriz, con el fin de determinar las oportunidades y amenazas que se presentan
para Cablevisin:
Octubre 2001
31
Tesis
15
Oportunidades
E
Impacto
10
5
0
0%
-5
20%
40%
60%
80%
A
100%
Amenazas
-10
En conclusin, el fortalecimiento de la relacin con el cliente (mayor impacto positivo) y la

diversificacin de la cartera de productos y negocios (mayor probabilidad e impacto
positivo medio) resultan ser los escenarios ms importantes para Cablevisin. Por otro
lado, la empresa debe tener en cuenta la amenaza potencial del crecimiento de la
televisin satelital, por lo que en la definicin posterior de su estrategia debera incluir
acciones que permitan mitigar el impacto de la misma.
3.2. Segmento Competitivo
Antes de realizar el anlisis del atractivo del negocio, se define el segmento competitivo
sobre el cual se trabajar. Esta definicin se realiza tomando tres dimensiones:
-
Producto (y Tecnologa): en este caso, el producto y la tecnologa estn ntimamente

relacionados. Tal como se ha mencionado anteriormente, la industria de televisin paga
tiene dos sub-segmentos importantes: televisin por cable y televisin satelital, los
cuales ofrecen bsicamente el mismo servicio a travs de diferentes tecnologas. Por lo
tanto se considerar la industria de televisin paga, concentrando el anlisis en la
televisin por cable.
Octubre 2001
32
Tesis
Clientes: en este caso, los clientes son denominados abonados. El segmento de

clientes que se tomar en cuenta es el de hogares o particulares, dado que el
segmento corporativo o instituciones representa una pequea proporcin.
Geografa: se abarcar todo el territorio argentino, es decir todo el pas. Aunque

actualmente la empresa bajo anlisis no ofrezca su servicios en todo el pas, se tomar
todo el territorio con el fin de analizar la competencia y evaluar la posibilidad de
expansin geogrfica.
3.3. Atractivo del Negocio
El anlisis competitivo de la industria es un proceso que intenta captar los factores

estructurales que definen las perspectivas de rentabilidad de una industria en el largo plazo,
e identificar y caracterizar la conducta de los competidores ms significativos. Diferentes
industrias logran diferentes niveles de rentabilidad promedio; por lo tanto, el atractivo de
una industria resulta fundamental para comprender el desempeo de una empresa. La
definicin del atractivo de un negocio est ntimamente relacionada con el poder de
monopolio que el mismo ostenta.
La magnitud del negocio es un indicador importante del poder de monopolio que el mismo
posee. El anlisis de los indicadores numricos debe complementa con el anlisis de otros
aspectos cualitativos como por ejemplo el anlisis estructural de Porter o modelo de cinco
fuerzas, el cual considera el entorno competitivo en el cual se desempea el negocio. En
este entorno se analizan los competidores existentes, competidores potenciales,
proveedores, clientes y sustitutos.
En el caso prctico de la industria en la cual se desenvuelve Cablevisin, este entorno
competitivo puede ser explicado a travs del diagrama de las cinco fuerzas, clasificadas
por:
Octubre 2001
33
Tesis
Nuevos
Competidores:
Regionales, Desleales
Competidores
Actuales:
Proveedores:
- De Seales
- Fibra ptica
- Tecnologa
Cablevisin
Multicanal
Telecentro
Telered
Supercanal
Clientes:
Particulares e
Instituciones
(Bibliotecas,
Universidades,
etc)
Rivalidad
Servicios Sustitutos:
Satelital (Direct TV / Sky
Latin America), Video,
Cines, TV de Aire
Cada una de estas fuerzas se define teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
$"Competidores
existentes: se considera la rivalidad que existe entre los actuales
competidores. La motivacin de los distintos competidores por alcanzar las ventajas del
entorno fomenta la rivalidad y es determinante del Poder de Monopolio que cada
participante del mercado pueda alcanzar, y depender de:
-
La cantidad de competidores existentes o el nivel de concentracin del negocio.
El grado de rivalidad que experimenta un sector en funcin del nivel de crecimiento

que alcance. En la medida en que el desarrollo sea importante, ser menor la
necesidad de competir agresivamente.
Octubre 2001
34
Tesis
Las empresas con altos costos fijos y de capital intensivo estarn inclinadas a
desarrollar economas de escala. Alcanzar altos porcentajes de participacin de
mercado ser un factor clave en la creacin de valor. La retraccin del mercado
puede representar una amenaza con impacto significativo.
La diferenciacin del producto es la estrategia que en definitiva permitir alcanzar

ms poder de monopolio, dado que esta estrategia persigue ser nicos en el mercado
a travs de algn valor o servicio que se agrega al cliente y que es valorado por este.
Costos elevados por cambiar de proveedor crean ciertas barreras y promueven la

fidelizacin del cliente.
En algunas industrias, el exceso de capacidad instalada, en relacin al volumen de la

demanda de la regin, estimula la agresividad competitiva.
El inters estratgico de una empresa sobre un determinado negocio tambin

estimula su agresividad competitiva.
Fuertes barreras de salida: cuando una organizacin debe afrontar costos altos por
abandonar un negocio, sta se ver estimulada a permanecer en esa actividad,
desarrollando acciones fuertemente competitivas.
$"Competidores
potenciales: Amenaza de nuevos players. La probabilidad de la aparicin
de nuevos players en el negocio, depender de la existencia de barreras, tales como:

-
Aquellos productos cuya rentabilidad est asociada a alcanzar economas de escala.

Es el caso de empresas de capital intensivo o con altos costos fijos. Este
requerimiento proporciona una barrera natural al ingreso.
Los productos que requieren alta diferenciacin para alcanzar niveles de

rentabilidad apropiados. El desarrollo de la diferenciacin implica incurrir en costos
elevados, produciendo una barrera al ingreso de nuevos participantes,
La necesidad de contar con canales de distribucin propios tambin inhiben el

ingreso de potenciales competidores.
Empresas con cierta antigedad que han alcanzado muy bajos niveles de costos, a
travs del tiempo y que es difcilmente alcanzable por un nuevo participante en el
Octubre 2001
35
Tesis
corto plazo. Es decir, su estructura de costos constituye una barrera de ingreso para
nuevos players.
-
Ciertos beneficios o regulaciones gubernamentales que protegen determinada regin

u organizacin.
Reaccin de los participantes actuales del mercado, que establecen acciones

competitivas agresivas, por ejemplo rebajando precios en forma extrema, para
impedir el ingreso de nuevos competidores.
La experiencia en el negocio y relacionamiento con los clientes pueden funcionar

como barreras que dificultan el ingreso de nuevos competidores.
$"Proveedores
que se integran y que pueden representar potenciales competidores:
Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los participantes de una
industria si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y
servicios que ofrecen. De ese modo, los ms poderosos reducen drsticamente la
rentabilidad en una industria incapaz de recuperar los incrementos de costos con sus
precios. Ciertos proveedores de la industria pueden integrarse verticalmente, avanzando
hacia adelante hasta llegar al cliente de su cliente, eliminando as un intermediario.
$"Clientes
y su poder de negociacin. Los clientes ejercen acciones tendientes a procurar
mejores servicios o bajas en precios estimulando la competencia de sus proveedores.

Este es el poder de monopsonio y debilita las acciones de sus proveedores cuando:
-
Estn concentrados, o el volumen de sus compras es relativamente importante en

relacin a la escala del proveedor.
Las compras representan una fraccin significativa de sus costos.
Los productos no estn diferenciados o son commodities.
Los costos de cambiar de proveedor son bajos para el cliente.
Los productos que produce o comercializa el cliente tienen baja rentabilidad
Los clientes ejercen presin por realizar una integracin hacia atrs.
Octubre 2001
36
Tesis
El cliente considera que los productos que compra aportan bajo contenido de valor a
su producto final, desde la ptica del cliente final.
El cliente tiene amplio acceso a la informacin total del mercado en el que participa
junto con sus proveedores.
$"Sustitutos
del producto: evaluacin del grado de amenaza que representan. La
competencia que enfrenta una organizacin es comprensiva del sector de la oferta que
ofrece productos sustitutos.
Los precios relativos entre productos sustitutos hacen que stos terminen siendo
competidores, estimulando la agresividad competitiva.
En la medida en que los productos son ms intercambiables, o en la medida en que los
mismos son reemplazables, el nivel de sustitucin es ms alto, estimulando en mayor
medida la competencia. Los negocios con altos mrgenes atraen el desarrollo de
sustitutos.
Es importante destacar que, no todas las fuerzas competitivas mencionadas, y los factores
que contribuyen a esas fuerzas, tienen igual peso. Puede ocurrir que muchas de las fuerzas
sean no atractivas, pero en promedio la industria sea atractiva debido al peso relativo que
tienen en el anlisis las fuerzas que se determinaron como muy atractivas. Entonces, no
slo hay que identificar las fuerzas competitivas sino tambin determinar el grado de
atractivo que tiene cada una de ellas en relacin con las dems.
La evaluacin de estos factores permite posicionar el negocio dentro de una escala que
vara entre el Poder de Monopolio Absoluto y la Competencia Perfecta.
El poder de monopolio tiene alta incidencia en la generacin de MVA. No obstante la

generacin de valor tambin depender en gran medida de otros factores:
$"La
capacidad de desarrollar activos intangibles o capital intelectual.
$"La
capacidad de reaccionar frente a las oportunidades y amenazas.
Octubre 2001
37
Tesis
$"El
desarrollo de un modelo de negocios que contemple adecuadamente las necesidades
de los accionistas y los clientes.

$"Una
adecuada estrategia competitiva y corporativa.

Poder de Monopolio
Monopolio
Competencia media
Competencia agresiva
Agresividad Competitiva
Si tomamos en cuenta los resultados que se derivan del anlisis que se detalla a
continuacin, la estructura competitiva del negocio para Cablevisin resulta ser la siguiente
(la escala se ha tomado de 0 a 5 a modo de simplificacin):
Poder de
Monopolio
MVA
5,0 Monopolio
3,0: Televisin Paga

2,5 Competencia media
Competencia agresiva
Agresividad
Competitiva
Octubre 2001
38
Tesis
Anlisis de las Fuerzas Competitivas para Cablevisin:
Octubre 2001
39
Tesis
En conclusin, se observa que Cablevisin est en una posicin competitiva entre

competencia media y oligoplica. Si consideramos solo el mercado de televisin por
cable, la posicin sera oligoplica compartida con Multicanal; si ampliamos el mercado
a la televisin paga (incluida satelital), la posicin competitiva sera competencia media.
Las principales fuerzas a travs de las cuales se vislumbra esta posicin entre competencia
media y oligopolio son:
-
las restricciones al ingreso de nuevos competidores. En este sentido, es

importante destacar que, si bien la posibilidad de ingreso de nuevos
competidores es muy baja, una preocupacin de la industria es la competencia
desleal, es decir las empresas de cable que no pagan por los derechos televisivos,
roban seales y se lanzan a campaas agresivas vendiendo por debajo del costo.
el bajo nivel de concentracin de los proveedores
el bajo inters de los proveedores de integrarse hacia adelante
el reducido poder de monopsomio de los clientes
las fuerzas de los sustitutos, entre ellos Direct TV y Sky, quienes ofrecen un
servicio satelital de fcil reemplazabilidad y con atributos que agregan valor al
cliente diferencindolos del servicio de cable, por ejemplo, el doble de la
cantidad de canales, y la calidad de audio e imagen.
3.4. Fortalezas y Debilidades

El anlisis de fortalezas y debilidades puede realizarse partiendo de la cadena de valor de la
empresa, la cual identifica las tareas primarias (o core) y las tareas de apoyo que
componen las actividades de una empresa. Las actividades primarias estn relacionadas
directamente con la ejecucin del core del negocio: movimiento fsico de materias primas
y productos terminados, produccin de bienes y servicios, comercializacin, marketing y
servicios de post-venta o atencin al cliente. Por otro lado, las tareas de apoyo son aquellas
que proporcionan soporte no slo a las actividades primarias sino entre s; est compuesta
por la estructura gerencial de la empresa, la gestin de recursos humanos, el desarrollo de
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40
Tesis
tecnologa, la administracin de recursos financieros, la gestin de aspectos legales, entre

otros. Como la cadena de valor est compuesta por el conjunto de actividades llevadas a
cabo por la empresa, proporciona una forma muy efectiva de determinar los factores
controlables por la misma empresa de modo tal de lograr la superioridad competitiva. La
industria determina los factores clave de xito que toda empresa que compite en el mercado
debe tener, de modo tal de sostenerse en la industria. La cadena de valor permite identificar
las competencias clave de una empresa que la diferencian del resto y la hacen nica en
algn aspecto. El anlisis de la cadena de valor permite identificar los factores crticos de
xito que son fundamentales para competir y comprender la forma de desarrollar las
competencias nicas que proporcionan la base de un slido liderazgo en la industria.
A fin de evaluar las Fortalezas y Debilidades de Cablevisin, se realiza el armado de un

Business System, en el cual:
-
se confecciona la Cadena de Valor de la industria, en este caso de la Televisin

Paga, la cual es muy similar a la de la industria madre que es la de
Entretenimiento
se enuncian las actividades claves que se incluyen en cada una de los procesos de
la cadena de valor
el detalle de las actividades permite simplificar la bsqueda de atributos que debe

reunir cada proceso central; esos atributos pueden calificarse como los factores
claves de xito que todo player de la industria debe tener para poder ser,
justamente, exitoso
teniendo en cuenta el anlisis de la situacin actual, se pondera cada uno de los

atributos segn su grado de importancia relativa,
y comparando por ltimo, se analiza cada uno de los atributos de la empresa y de

sus competidores. Entonces:
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Tesis
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Tesis
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Valor percibido
10
4
15,00
25,00
35,00
45,00
55,00
65,00
Precio promedio
Cablevisin
Multicanal
Telecentro
Direct TV
Sky
Este grfico permite identificar el mapa de posicionamiento competitivo de los players ms

importantes de la industria, y, asimismo, facilita la determinacin de los atributos ms
fuertes y ms dbiles, de modo tal de poder luego focalizar las posibles vas de creacin de
valor econmico. En conclusin, para Cablevisin:
%"las fortalezas son:
-
servicio de post-venta
fuerza de ventas
marca y presencia en el mercado
promociones
calidad de imagen. No obstante la ponderacin de este atributo est por debajo de

los competidores satelitales, Cablevisin es el operador de mayor calidad dentro del
segmento de televisin por cable y posee la tecnologa innovadora necesaria para
ofrecer otros servicios a travs de su misma red como ser Internet y Telefona.
&"No presenta debilidades en relacin con los competidores del segmento de televisin
por cable, aunque se observan ciertos atributos dbiles cuando se lo compara con la
televisin satelital como ser la cantidad de seales.
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45
Tesis
Asimismo, del estudio de situacin actual efectuado, surge que Cablevisin no se

caracteriza por ser lder en la gestin de recursos humanos dentro de su industria.
En trminos econmico-financieros, Cablevisin presenta una situacin de prdida
econmica durante los ltimos aos, principalmente por sus gastos de estructura altos y
el impacto de las amortizaciones como consecuencia de inversiones de capital elevadas.
3.5. Conclusiones Generales
De acuerdo con el anlisis realizado en este captulo, se puede afirmar que:

'"el segmento de negocios puede crear valor, ya que se encuentra en una situacin de
competencia media (en un nivel cercano al oligopolio), en el cual hay un reducido
poder de monopsomio de los clientes, y nuevas oportunidades derivadas de una
focalizacin en el capital intelectual
'"la empresa puede crear valor econmico porque es la compaa con un posicionamiento
competitivo ms fuerte (valor percibido alto en relacin con el costo del producto), y
porque presenta condiciones actuales presentes y futuras, internas y externas que le
permitiran ser una empresa creadora de valor. Cablevisin podr crear valor porque:
-
si potencia su capital intelectual actual, su nivel tecnolgico y las inversiones en

capital fijo que posee, y diversifica su cartera de productos, ofreciendo de esa
manera un producto / servicio al cliente que implicara una solucin nica en el
mercado (empresa proveedora de servicios integrales de televisin por cable,
telefona e internet), se posicionara como un lder del mercado, movindose a una
situacin casi monoplica en el segmento de televisin paga;
si bien la diferenciacin de producto en el negocio de televisin paga es baja,

Cablevisin por s mismo tiene la ventaja de contar con tecnologa de punta, acceso
a proveedores claves y alto valor percibido en el mercado, por lo que toda accin
tendiente a sostener su posicionamiento de marca fortalecera su situacin en el
mercado.
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46
Tesis
4. Misin, Visin y Objetivos
El paso siguiente a la clasificacin de la informacin utilizando las herramientas de

Scenario Planning, es la definicin de la Visin, Misin y Objetivos, conceptos que deben
estar orientados a crear valor econmico.
Segn Bennis, una Visin debe definir cmo ser el futuro de la organizacin, y unir el
estilo y el corazn de la gente, ya que es lo que le da razn de ser a la organizacin.
Por otra parte, Levitt plantea la definicin de Visin preguntndose en qu negocio nos
encontramos, cul es la idea de negocio que tiene la compaa, y el xito o fracaso de la
respuesta puede llevar al xito o fracaso de la organizacin.
Diferencindolo de la Visin, la Misin es considerada como un concepto ms misionario y

humanista, que traduce qu hace la Empresa por sus empleados, clientes, accionistas,
proveedores y la comunidad en que se desarrolla. La Misin:
'"representa lo que la organizacin est tratando de hacer y en lo que se quiere convertir a
largo plazo;
'"define quines somos, qu hacemos y hacia dnde nos dirigimos;
'"establece: preceptos que guiarn las futuras operaciones de la compaa, la razn por la
cual la compaa existe, las necesidades de los clientes que son satisfechas por los
productos y servicios de la empresa, el grado de especializacin, el nivel de calidad de
un producto en un mercado, el monto y tipos de diversificacin de productos / mercados
deseados, expectativas de la compaa por parte del management, tecnologas,
investigacin y desarrollo, etc.
Las declaraciones de misin se personalizan en el sentido de que diferencian a una
organizacin de otras en su industria y le proporcionan identidad propia, carcter y medios
para su desarrollo. Sin un concepto de lo que debe y no debe hacer una organizacin, ni la
visin de hacia dnde se debe dirigir, la Direccin de una compaa no puede funcionar con
eficiencia.
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Tesis
Existen tres aspectos fundamentales en la tarea de desarrollar la Misin de una compaa:

-
Entender en qu negocio se encuentra la compaa. Para ello, es necesario considerar

tres factores:
-
las necesidades del consumidor, o qu es lo que se est satisfaciendo
los grupos de consumidores, o a quin se est satisfaciendo
las tecnologas usadas y las funciones realizadas, o cmo se estn satisfaciendo las
necesidades de los consumidores
Decidir cundo cambiar la misin y alterar la direccin estratgica de la compaa: el

reto empresarial al desarrollar una misin consiste en reconocer cundo las nacientes
oportunidades y amenazas en el entorno externo hacen necesaria una revisin en la
direccin a largo plazo de la organizacin.
Comunicar la misin de manera que sea clara, emocionante y motivadora: la manera de

formular y comunicar la declaracin de misin a los directivos y empleados de niveles
inferiores es tan importante como la solidez de la misin en s. Una declaracin de
misin formulada en palabras que motiven y desafen puede obtener compromiso de los
empleados de esforzarse por ella y, consecuentemente, servir como una poderosa
herramienta de motivacin. Las empresas deben comunicar su misin en palabras que
propicien la credibilidad de los empleados y que les transmitan un sentido del propsito
de la organizacin.
Para la construccin de una Misin, se debe lograr satisfacer a los diferentes stakeholders a
largo plazo; y esto no es tan sencillo porque puede haber conflicto de intereses entre ellos.
Sin embargo no debe perderse de vista que el primer requisito de una empresa es lograr
satisfacer a sus stakeholders (proveedores, accionistas, clientes, empleados, etc.)
En ocasiones, las compaas tienden a orientar su misin en trminos de la obtencin de

beneficios. Sin embargo, es ms correcto decir que los beneficios constituyen un objetivo y
un resultado de lo que hace la compaa. Las misiones que se basan en obtener un
beneficio, son incapaces de distinguir entre un tipo de empresa que busca beneficio, y otra,
porque todas las empresas en definitiva buscan resultados.
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48
Tesis
Para que la declaracin de misin y las definiciones de negocio sean relevantes en la

direccin, deben estar suficientemente definidas para delimitar el terreno real donde se
encuentra el inters empresarial. Si nos referimos a Cablevisin y sealamos la misin de
esta empresa como telecomunicaciones no obtenemos ninguna norma prctica para
tomar decisiones que fijen la direccin; con esta definicin, la compaa podra seguir
caminos ilimitados, la mayor parte de los cuales quedara fuera de su alcance o capacidad.
Los Objetivos implican convertir la Visin y Misin en targets especficos, de corto y largo
plazo. Es necesario que los objetivos cumplan las siguientes condiciones:
-
proveer benchmarks concretos y mensurables;
dar sentido de direccin y propsito;
crear un clima orientado a resultados concretos;
definir qu entiende el management por buena performance.
Los objetivos representan un compromiso gerencial para producir resultados especficos en

un tiempo especfico. Definen cunto, qu tipo de conducta y cundo. Para que los
objetivos tengan valor como herramienta gerencial, deben formularse en trminos
cuantificables o mensurables, y deben contener un tiempo lmite para su realizacin. Esto
significa que hay que evitar declaraciones como maximizar beneficios, reducir costos,
ser ms eficientes, o aumentar las ventas, que no especifican cunto o cundo.
Existen dos tipos de objetivos: los relacionados con el resultado financiero y los
relacionados con el resultado estratgico.
Asimismo, se necesitan establecer objetivos de corto y de largo plazo:
-
los de largo plazo tienen la finalidad de establecer metas de resultados para cinco aos o
ms, e impulsan a los directivos a ponderar el impacto que tendrn las acciones de hoy
en la rentabilidad de largo plazo.
los de corto plazo definen los resultados que se lograrn inmediatamente; indican la
velocidad con la cual la direccin quiere que avance la organizacin y tambin el nivel
de resultado que se quiere lograr en los prximos dos o tres ejercicios.
Los Objetivos de la compaa deben ser desafiantes pero factibles. Tambin es necesario
contar con objetivos en todos los niveles de la organizacin; el establecimiento de los
Octubre 2001
49
Tesis
mismos debe ser un proceso de arriba hacia abajo para poder guiar a las unidades de niveles
inferiores hacia los objetivos de la compaa.
Si bien todas las empresas han tenido objetivos a corto plazo, resultados financieros y
dividendos, lo esencial de las empresas visionarias es que han tenido sobretodo objetivos a
largo plazo, para crear Capital Intelectual.
Luego de establecer los objetivos debe formularse la estrategia a fin de combinar todas las
acciones que ha emprendido la direccin y que pretende realizar para lograr los objetivos
financieros y estratgicos y luchar por la misin de la organizacin.
Aplicando los conceptos definidos anteriormente a la empresa seleccionada, se plantea

como Visin de Cablevisin:
1) Necesidades del Cliente

-
Acceder a un set de servicios integrales que cubra

necesidades de entretenimiento y de comunicacin
Disponer de una amplia variedad de contenidos
Calidad
de
los
servicios:
imagen,
contenido,
disponibilidad, velocidad, entre otros

-
Atencin rpida y confiable
Comodidad
Precio acorde con el valor del servicio y su utilizacin
2) Productos y Servicios. Beneficios.

-
Prestacin de servicio de televisin por cable:

-
bsica
paquetes premium
pay per view
digital: video on demand, interactive programme

guide, interactive Video, Personal Video Recording
Prestacin de servicios de Internet:

-
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Rapidez / Velocidad de acceso y respuesta

50
Tesis
2) Productos y Servicios. Beneficios.

-
Portal atractivo, con informacin til
Casillas de mail
Espacio en servidor para diseo de Web
Conectividad permanente
Continuidad
Liberacin de lnea telefnica
Servicios de telefona
3) Habilidades y Competencias Clave

-
Inversiones en tecnologa de punta
Personal altamente capacitado y con vocacin de

servicio
Servicio de CRM
Adaptabilidad a los cambios
Capacidad de anticiparse a las necesidades del mercado
En conclusin, la visin es: Ofrecer un servicio de prestaciones integrales que permita al

cliente aprovechar la red de televisin paga, la base de transmisin de datos a travs de la
Web y las telecomunicaciones, cubriendo de manera ptima sus expectativas de
entretenimiento y comunicacin.
Asimismo, se propone la siguiente Misin:
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Tesis

Cablevisin
Capital Financiero
MVA
Capital Intelectual
Clientes
Crear valor para el accionista como

resultado del logro de objetivos
Recursos Humanos
Procesos
Ofrecer servicios de alta
Crear un entorno de
Flexibilidad para
calidad, diferenciados y
desarrollo profesional y
adaptarse a los cambios
por un valor razonable y
personal, donde se
del entorno y mantener
adecuado.
alienten las iniciativas
una cultura de mejora
Hacerle sentir al cliente
individuales, basados en
continua.
que entendemos sus
integridad, honestidad y
Calidad del servicio y
preferencias.
tica.
eficiencia y
productividad de los
procesos.
Crecer continuamente, estando a la vanguardia tecnolgica, incorporando nuevos productos para el

cliente (a travs de la diversificacin del negocio) y expandindose geogrficamente.
Crecimiento
A partir de la Misin y Visin anteriormente desarrolladas para Cablevisin, se entiende

que los Objetivos Estratgicos y Financieros a travs de los cuales se refleja la vocacin
de la empresa son:
Estratgicos:
!"
Ofrecer la mejor tecnologa y servicios innovadores del mercado y ponerlos a

disposicin de la mayor cantidad de personas posibles.
!"
Ser un proveedor de servicios con la mejor calidad y excelencia en la atencin que

proporcionen el mximo valor al abonado.
!"
Trabajar por la satisfaccin constante de los empleados
Financieros:
!"
Incrementar los ingresos por abonado logrando una estructura de ingresos ms

diversificada.
!"
Aumentar los mrgenes de rentabilidad.
!"
Mantener en niveles mnimos las tasa de desercin de abonados.
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Tesis
!"
Optimizar la tasa de retorno de la inversin.
En conclusin, la Visin, Misin y Objetivos definidos permiten direccionar a Cablevisin

hacia la creacin de valor econmico, porque la base sobre la cual se construye el camino
de crecimiento de la empresa es la creacin de Capital Intelectual a travs de la
innovacin permanente y el liderazgo en tecnologa, la calidad en los servicios bsicos y
en los servicios adicionales que se le ofrecen al abonado, y la eficiencia de los procesos y
de la administracin de los recursos humanos.
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53
Tesis
5. Estrategia Competitiva
La formulacin de una estrategia competitiva consiste en disear la modalidad en que la

empresa va a competir en la industria, cules sern sus metas u objetivos y que tcticas se
requerirn para alcanzar esas metas (acciones). El conjunto de acciones que se definen en el
marco de una estrategia competitiva permitir guiar el comportamiento global de la
organizacin. El siguiente grfico integra los aspectos esenciales de la estrategia
competitiva, en donde los rayos de la rueda representan las polticas o tcticas y deben
conectarse entre s, o de lo contrario la rueda no girar y no se obtendrn los resultados
esperados, es decir, no se crear valor para la compaa:
Lneas de
Productos Mercados
Finanzas
Meta
y control
Marketing
METAS
Investigaci Definir Objetivos de
como la crecimiento,
n y
empresa rentabilidad
desarrollo
Ventas
market
va a
Compras
competir share,
etc.
Mano
de
Obra
Distribucin
Produccin
A efectos de iniciar la elaboracin de la estrategia competitiva deben considerarse los

factores que determinan los lmites de lo que la compaa podr lograr. Sus aspectos
dbiles y fuertes representan sus limitaciones y habilidades frente a la competencia. La
combinacin de estos factores con los valores personales y necesidades de los ejecutivos
determinarn los lmites internos de la estrategia competitiva.
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Tesis
Fuerzas y
debilidades
de la
Compaa
Factores
internos de la
compaa
Oportunidades
y riesgos:
econmicos y
tcnicos
Factores
externos de la
compaa
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
Valores
personales
de los
principales
ejecutivos
Expectativas
sociales
generales
Michael Porter, como otros autores, define tres estrategias competitivas genricas:
!"
Liderazgo global en costos
!"
Diferenciacin
!"
Enfoque o concentracin
Para cada una de las estrategias, se establecen las habilidades y recursos requeridos, y las
necesidades organizacionales.
Habilidades y recursos requeridos
Necesidades organizacionales
Estrategia genrica: Liderazgo Global en Costos

!"
Inversin sostenida de capital y acceso
!"
Riguroso control de costos
a los capitales
!"
Informes detallados y frecuentes de
!"
Habilidades de ingeniera de procesos
!"
Supervisin meticulosa de la mano de
control
!"
obra
!"
Productos diseados para facilitar la

manufactura
!"
Organizacin y responsabilidades bien

estructuradas
!"
Incentivos basados en el cumplimiento

de objetivos cuantitativos estrictos
Sistemas baratos de distribucin
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Tesis
Habilidades y recursos requeridos
Necesidades organizacionales
Estrategia genrica: Diferenciacin

Buena coordinacin entre las
!"
Slidas capacidades de marketing
!"
Ingeniera de productos
funciones de investigacin y
!"
Estilo creativo
desarrollo, de desarrollo de productos
!"
Gran capacidad de investigacin bsica
!"
Reputacin corporativa de liderazgo en

calidad
!"
!"
y de marketing
!"
Medicin de aspectos cualitativos.
!"
Acciones para atraer mano de obra
Larga tradicin en la industria o
calificada, cientficos o personas
combinacin de habilidades obtenidas
creativas
en otras industrias
!"
Cooperacin adicional de otros canales.
Estrategia genrica: Enfoque o Concentracin

!"
Combinacin de las polticas anteriores
!"
Combinacin de las polticas
dirigidas a determinado objetivo
anteriores dirigidas a determinado
estratgico.
objetivo estratgico
En este captulo, el anlisis se centrar en la definicin de la estrategia competitiva y las

acciones necesarias para implementar dicha estrategia. El anlisis de las habilidades,
recursos requeridos y necesidades organizacionales se desarrollar en el prximo captulo,
como parte de la estrategia corporativa.
No obstante las estrategias competitivas pueden segmentarse en tres tipos, como lo

establecido por M. Porter, la definicin de la estrategia competitiva de una empresa debe
realizarse en funcin de su posicionamiento en el mercado en el que se desenvuelve.
Conforme al posicionamiento particular de una empresa en el mercado podrn
recomendarse cules son las acciones ms apropiadas para definir su estrategia competitiva,
como por ejemplo:
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56
Tesis

ESTRUCTURA
Monopolio
Oligopolio
Competencia media
ESTRATEGIA
ACCIONES RECOMENDADAS
Impedir nuevos ingresos o

acomodarse
Publicidad agresiva, fuertes bajas

de precios, fidelizacin del cliente,
fuerte innovacin, etc.
Acuerdos con competidores
Para no competir en: precios,

publicidad, productos, canales , etc.
Monopolizarse
Diferenciacin, innovacin,
barreras de entrada o consolidacin
Competencia agresiva Guerra de Precios

Monopolizacin.
Standarizacin, reduccin de
costos. Generar la guerra, seguirla,
limitarla o defenderse va
diferenciacin, innovacin,
fidelizacin.
Una vez diagnosticado el posicionamiento competitivo de una organizacin en particular

deben identificarse los escenarios en los que puede desenvolverse, valorando su
probabilidad de ocurrencia e impacto en la creacin de valor. Es importante tener en cuenta
que no es necesario (o no se debera) tratar de abarcar todas las estrategias y acciones
relacionadas. Como lo indica M. Porter, las empresas que no practican una estrategia
definida, es decir las indecisas, son las que peor se desempean. Los indecisos tratan de
desempearse bien en todas las dimensiones estratgicas, pero ya que stas requieren
formas diferentes y con frecuencia inconsistentes para organizar la empresa, las compaas
terminan por no ser excelentes en nada. En particular, en una estrategia de diferenciacin,
el negocio se concentra en alcanzar un desempeo superior en algn rea importante en
beneficio del cliente, valuada por el mercado como un todo. Puede perseguir ser el lder en
servicios, en calidad, en estilo, en tecnologa, pero es poco probable que sea lder en todo.
Si aplicamos este marco terico al caso de Cablevisin, se plante en captulos anteriores

que el negocio de la televisin paga se encontraba en una situacin de dbil competencia
media, cercana al oligopolio. En este contexto, Cablevisin tiene un posicionamiento
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57
Tesis
competitivo muy fuerte (alto valor percibido) que lo diferencia del resto de sus
competidores en la industria de televisin paga, principalmente porque Cablevisin ha
logrado construir una marca que constituye su ventaja competitiva, respaldada por haber
sido la primer empresa en ingresar al mundo de la televisin por cable, por estar a la
vanguardia tecnolgica, por ofrecer un servicio bsico que satisface las necesidades del
consumidor y servicios adicionales que potencian su relacin con el mismo. Entonces,
considerando el atractivo del negocio y el posicionamiento competitivo de Cablevisin, se
concluye que esa posicin debe ser mantenida y consolidada, sobre todo si se toma en
cuenta que la nueva tecnologa, los nuevos productos, y el cambio constante en las
preferencias y exigencias de los clientes, est conduciendo a una transformacin rpida y
constante de los negocios.
En conclusin, siguiendo los tres tipos de estrategia competitiva que define M. Porter, se
sugiere una estrategia de Diferenciacin y Ofensiva para lograr el fortalecimiento de su
situacin competitiva. A su vez, esta estrategia competitiva es soportada por una serie de
estrategias particulares, o acciones estratgicas:
!"
Diferenciacin horizontal:
-
Aumentar cantidad de canales ofrecidos, alcanzando por ejemplo la cantidad

ofrecida por la televisin satelital.
Incorporar seales novedosas y atractivas para el abonado.
Brindar una programacin exclusiva, como por ejemplo transmisin de partidos de

ftbol y eventos artsticos especiales.
Mantener canales exclusivos para targets poco desarrollados (como por ejemplo el
pblico infantil, comunidades extranjeras en el pas).
Desarrollar el rea de contenidos en el interior del pas, lanzando una seal de

televisin regional.
!"
Diferenciacin vertical:
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Tesis
Sistemas de calidad asegurada, bsicamente en lo referido a imagen y ausencia de

cortes de seal.
Calidad, rapidez y seguridad en el servicio tcnico, tanto para la instalacin como

para las reparaciones.
!"
Diferenciacin por Customer Care:

-
Internet como medio para realizar pedidos y consultas.
Inversiones en remodelacin de sucursales y apertura de nuevas sucursales para

mejorar la llegada a los clientes.
!"
Publicidad e Imagen:
-
Presencia en el mercado a travs del patrocinio de equipos deportivos y eventos

masivos.
Como soporte de la Misin y Visin definidas para Cablevisin, y dando contenido

a su imagen corporativa, se considera como un punto importante en la definicin de
las acciones estratgicas, la llegada a la comunidad, a travs de, por ejemplo,
brindar el servicio gratuito a instituciones pblicas como hospitales, y realizar
donaciones a las mismas, de modo tal de poder construir y fortalecer su imagen de
estar cerca de la comunidad social en la que desarrolla sus negocios.
!"
Tying:
-
armar mayor variedad de paquetes de canales premium aprovechando la

diferenciacin horizontal, con precios que varan segn la opcin y que resultan
atractivos para el consumidor (por ej. descuentos por cantidad)
!"
paquetes de canales rmelo usted mismo
pay per view
Fidelizacin:
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Tesis
Promociones especiales para los ya abonados, por ejemplo en paquetes premium

y eventos especiales codificados.
!"
Sorteos y Entradas a recitales, cines, eventos deportivos.
Cupones de descuento para negocios adheridos
Innovacin y desarrollo:
-
Oferta de nuevos servicios asociados a la televisin por cable, basados en nueva

tecnologa como el cablemodem y la tecnologa digital (Video on Demand,
Interactive Video, Interactive Programe Guide, Personel Video Recording)
Adicionalmente a la definicin de la estrategia competitiva que la empresa debe seguir,

debe analizarse como reaccionar la competencia frente a esas acciones estratgicas, ya que
puede modificar (o no) el impacto en la creacin de valor para la compaa. Este anlisis
implica diagnosticar y conocer los componentes que se indican en el siguiente cuadro:
Qu impulsa al competidor?
Qu est haciendo el competidor y

que puede hacer?
METAS FUTURAS
ESTRATEGIA ACTUAL
En todos los niveles de la
administracin y en varias
dimensiones
Como compite actualmente la

empresa.
PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR

Est satisfecho el competidor con su
posicin actual?
Que acciones o cambios de estrategia
realizar el competidor?
Dnde es vulnerable el competidor?
Qu provocar la represalia del
Competidor?
SUPOSICIONES
Las que el competidor tiene de si
mismo y de la industria
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CAPACIDADES
Tanto fuerzas como debilidades
60
Tesis
Metas futuras: son importantes por las siguientes razones:

!"
Si conocemos sus metas futuras podremos valorar si estn satisfechos con su posicin
actual y si implementarn cambios en su estrategia actual para alcanzar las metas
establecidas.
!"
Permitir predecir como reaccionarn ante cambios en el contexto y que represalias

podran tomar.
!"
Permitir evaluar el impacto en el mercado de las iniciativas de los competidores.
La evaluacin de las metas futuras de la competencia involucra el conocimiento de las

metas financieras y de factores cualitativos tales como objetivos de liderazgo, posicin
tecnolgica o su desempeo social.
Alcanzar un conocimiento sobre los siguientes interrogantes nos permitir realizar un buen
diagnstico acerca de las metas presentes y futuras de la competencia:
!"
Cules son las metas financieras implcitas y explcitas del competidor?
!"
Cul es la actitud del competidor frente al riego?
!"
Tiene valores organizacionales, o de otra ndole, que influyan en sus metas?
!"
Quiere ser el lder del mercado?
!"
Es el lder tecnolgico?
!"
Cul es la estructura organizacional del competidor?, en qu nivel se toman las

decisiones?
!"
Qu sistemas de control e incentivos ha determinado la competencia?
!"
Qu tipo de ejecutivos conforman los niveles jerrquicos?, Existe unanimidad entre

ellos respecto del futuro de la empresa?
!"
Tiene limitaciones contractuales que puedan limitar sus opciones?
!"
Tienen restricciones regulatorias, antimonoplicas, sociales o gubernamentales?
Estrategia actual:
Consiste en considerarla como un reflejo de principales polticas operativas en las reas
funcionales y averiguar cmo trata de interrelacionar dichas funciones.
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Tesis
Suposiciones:
Las siguientes preguntas proponen descubrir las suposiciones de la competencia y las reas
donde no tiende a ser totalmente objetiva.
!"
Qu parece creer el competidor respecto a su posicin relativa en calidad, costos,

avances tecnolgicos y otros aspectos fundamentales de su negocio?, cules son para
l sus puntos dbiles y fuertes?, son correctas sus apreciaciones?
!"
Tiene el competidor una profunda identificacin histrica con determinados productos

con ciertas polticas funcionales: formas de disear los productos, diseo de una calidad
satisfactoria, mtodos de venta?
!"
Hay diferencias culturales, regionales o nacionales que incidirn en la forma en que los
competidores percibirn los eventos?
!"
Existen valores o normas organizacionales que hayan sido institucionalizados de modo

incondicional y que influyan en la forma de interpretar los acontecimientos?
!"
Qu parece pensar el competidor sobre la demanda futura del producto y sobre la

importancia de las tendencias de la industria?
!"
Qu definiciones tomar respecto de su capacidad ante la incertidumbre?
!"
Qu parece pensar el competidor en relacin con las metas y capacidades de los

rivales?
!"
Parece el competidor aceptar la sabidura popular o reglas histricas?
!"
La estrategia actual del competidor puede influir sutilmente en sus suposiciones o

reflejarse en ella?
Capacidades:
El ltimo paso consiste en diagnosticar la capacidad de cada rival. De sus fuerzas y
debilidades depender la capacidad de emprender acciones estratgicas o de reaccionar
frente a ellas. Las capacidades de los competidores pueden evaluarse en los siguientes
aspectos:
!"
Productos: su posicin en cada segmento del mercado, desde el punto de vista del
consumidor. La variedad de lneas de productos que se ofrece.
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Tesis
!"
!"
!"
Distribucin:
-
Cobertura y calidad de los canales que ofrece
Fuerza de las relaciones con los canales.
Capacidad de atender los canales
Marketing y ventas:
-
Habilidades en la mezcla de Marketing
Habilidades en la investigacin de mercado y en la fuerza de ventas
Capacitacin y habilidades de la fuerza de ventas
Operaciones:
-
Costos: economas de escala, antigedad de los equipos
Tecnologa
Procesos y marcas registradas
Calidad
Ubicacin geogrfica
Acceso a materia prima y su costo
!"
Investigacin en ingeniera
!"
Fortalezas financieras
!"
Organizacin y capacidad administrativa general
!"
Capacidad de crecer:
-
Aumentarn o disminuirn las capacidades del competidor si crece?, En qu

reas?
!"
Capacidades de crecer en lo concerniente a personal, habilidades, procesos.
Puede incrementar su participacin de mercado?
Capacidad de alcanzar buenos resultados financieros en el corto plazo.
Capacidad de respuesta rpida: a las acciones de otras empresas y de preparar la

ofensiva
!"
Capacidad de adaptarse a los cambios. Debern evaluarse los siguientes aspectos:

-
Relacin entre costos fijos y variables.
Octubre 2001
63
Tesis
Capacidad de las reas funcionales de adaptarse a situaciones cambiantes
Capacidad de adaptarse a los cambios del entorno: cambios en la economa, gustos

de los consumidores, cambios tecnolgicos, cambio de regulaciones.
Barreras de salidas que impidan la reduccin de su nivel de actividad
Ataduras a sus Casas Matrices que representan un obstculo en su rpido

desenvolvimiento.
!"
Poder de permanencia: Capacidad de sostener guerras de precios o de otros aspectos

que puedan implicar reduccin del flujo de fondos: depender de las reservas de
efectivos, estructura de costos, consistencia organizacional, de sus ejecutivos y de sus
accionistas.
La evaluacin de las capacidades del consumidor permite predecir el perfil de respuesta del
competidor en cuanto a sus acciones ofensivas y defensivas. Permite predecir qu cambios
en su estrategia puede realizar en funcin de su satisfaccin con la situacin actual y si sta
se orienta al cumplimiento de sus metas futuras. El conocimiento de las capacidades del
competidor permite evaluar qu puede alcanzar con las acciones que tome.
La capacidad defensiva del competidor estar ntimamente relacionada con los siguientes
aspectos:
!"
Vulnerabilidad: a los cambios de regulaciones, a cambios de estrategias, derivadas de

requerimientos de capital para ejercer determinadas tcticas.
!"
Provocacin: qu tcticas provocarn la represalia del competidor
!"
Eficacia de las represalias: ante qu tcticas no podr responder el competidor.
!"
En qu campo de batalla podr defenderse o reaccionar mejor o peor el competidor.

Definir el campo de batalla puede implicar la creacin de una situacin de metas mixtas
o antagnicas para la competencia. Consiste en impulsar al competidor a tomar
represalias contra determinadas situaciones, pero que al ejercer esa accin defensiva
perjudicar su situacin global.
Muchos de los aspectos que se deben evaluar en este anlisis de Metas Futuras, Estrategia
Actual, Suposiciones y Capacidades de la Competencia se van respondiendo a lo largo de
todo el anlisis estratgico. No obstante, es importante realizar una sntesis de los
Octubre 2001
64
Tesis
aspectos ms relevantes que se han detectado a lo largo de todo el desarrollo de modo tal de
poder predecir los movimientos que los competidores podran realizar si la compaa
lleva adelante las estrategias propuestas.
En el caso particular bajo anlisis, se evala la situacin de los principales competidores de

modo tal de identificar el riesgo potencial que implicara para Cablevisin un movimiento
de los mismos:
Multicanal. Principales aspectos:

!"
se encuentra en una situacin financiera crtica (prstamos bancarios elevados con

vencimientos a corto plazo),
!"
sus accionistas estn evaluando la alternativa de desprenderse de la compaa teniendo

en cuenta que dej de ser un foco estratgico del grupo inversor, y
!"
si bien ha realizado inversiones en la expansin de red e innovacin tecnolgica, no ha

logrado alcanzar el grado de desarrollo de Cablevisin, y se encuentra algunos pasos
detrs de la empresa en anlisis en lo referido a tecnologa digital.
Considerando lo expuesto, y no obstante Multicanal es uno de los dos mayores players del
mercado de televisin paga actual, se estima que no representa una fuerte amenaza para el
desarrollo de la estrategia competitiva definida para Cablevisin. Multicanal seguir siendo
un competidor fuerte de Cablevisin, pero sta ltima podr sacar ventaja del
fortalecimiento de su situacin competitiva sin que Multicanal desarrolle una estrategia
defensiva que perjudique a Cablevisin. Hasta podra considerarse la posibilidad de
fusin o adquisicin de Multicanal por parte de Cablevisin, como una estrategia de
crecimiento (y de monopolizacin) de sta ltima.
Direct TV / Sky:
Por un lado, puede existir algn tipo de amenaza para Cablevisin a raz de la fusin de
Direct TV y Sky, lo que la convierte en la empresa nmero uno de televisin satelital de
Amrica, con su impacto potencial en aumento de market share, incremento de poder de
negociacin, disminucin de costos de operacin y el traslado a reduccin de precios. Sin
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65
Tesis
embargo, el poder de mercado que lograran estos players sera bajo en relacin al de
Cablevisin, y los costos de dicho servicio todava seguiran siendo superiores a los de
televisin por cable. Adems, la televisin satelital es un producto que puede ser de inters
fundamentalmente donde los cableoperadores no tienen cobertura, o para una limitada
cantidad de clientes interesados en servicios muy especficos, que tienen la posibilidad
econmica de aprovechar estos beneficios. Las empresas de satlite tienen el beneficio del
doble de capacidad que los cables y pueden ofrecer mayor variedad de canales de
cualquier gnero. Sin embargo, esta amenaza que representa sobre la posicin de
Cablevisin, se vera mitigada con la estrategia de diferenciacin horizontal propuesta y
con la de innovacin tecnolgica (tecnologa digital).
Octubre 2001
66
Tesis
6. Estrategia de Crecimiento
La estrategia de crecimiento, que incluye estrategias de innovacin y la estrategia

corporativa, nos permitir delinear como se llevar adelante la estrategia del negocio y la
estrategia competitiva. Para cumplir con este objetivo debern definirse cules son las
habilidades requeridas y cules son las necesidades organizacionales para alcanzar estas
habilidades. Una vez definido esto puede concluirse que el objetivo ltimo de la estrategia
de crecimiento es contribuir a la creacin de valor para el accionista.
Las decisiones de crecimiento implican asumir altos riesgos en el mundo actual, como
consecuencia de la agresividad competitiva que implica la globalizacin, la rapidez de los
cambios tecnolgicos, la volatilidad de los mercados, el acortamiento de los ciclos de vida
de los productos que obliga a innovar constantemente y adems, la amenaza de que
potencialmente el producto se vuelva obsoleto antes de recuperar la inversin. En este
sentido, la estrategia de crecimiento se ocupa de definir objetivos tales como: determinar
qu servicios o unidades pueden tercerizarse, implementar sistemas de servicios
compartidos en las corporaciones, crear sistemas de unidades de negocios, definir cules de
ellas retener y en cules desinvertir, qu alianzas estratgicas pueden agregar valor, cmo
atraer nuevos clientes, cmo realizar la expansin geogrfica, entre otras.
Los planes de una empresa para sus negocios existentes le permitirn proyectar sus ventas y
su utilidad. Puede existir una brecha importante entre las metas que se fija la organizacin y
lo que realmente puede lograr con su negocio actual. Esta brecha puede cubrirse de tres
formas:
1. Identificar nuevas oportunidades dentro de los negocios actuales de la compaa.
(Crecimiento intensivo)
2. Identificar oportunidades de que le permitan adquirir o desarrollar negocios
relacionados con el negocio actual de la compaa (Crecimiento integral)
3. Identificar oportunidades que le permitan agregar negocios atractivos no relacionados
con el negocio actual de la compaa. (Crecimiento a travs de la diversificacin)
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67
Tesis
Crecimiento Intensivo. Este crecimiento se puede alcanzar a travs de:

!"
Estrategia de penetracin en el mercado. Su objetivo es incrementar la participacin en

el mercado de sus productos en sus mercados actuales. Puede lograrse va:
!"
Incrementar la participacin en las compras de los clientes existentes
!"
Desarrollar o atraer nuevos clientes, que actualmente son atendidos por la

competencia.
!"
Atraer clientes al consumo del producto de la compaa en reemplazo de un

producto sustituto.
!"
Estrategia de desarrollo del mercado. Su objetivo es el desarrollo de nuevos mercados

para sus productos actuales.
!"
!"
Desarrollo de un nuevo segmento de consumidores
!"
Desarrollo de canales de distribucin.
!"
Desarrollo geogrfico.
Estrategia de desarrollo del producto. Su objetivo es el desarrollo de nuevos productos

de inters potencial para sus mercados actuales.
Crecimiento Integral. Esta estrategia puede desarrollarse a travs de:

!"
Integracin Regresiva: adquirir uno o ms de sus proveedores
!"
Integracin Progresiva: adquirir el negocio de sus distribuidores
!"
Integracin Horizontal: adquirir el negocio de uno o ms de sus competidores.
Crecimiento a travs de la diversificacin. El crecimiento mediante la diversificacin

puede justificarse cuando se encuentran negocios atractivos fuera de los negocios actuales.
Porter indica que deben realizarse tres tests que especifican las condiciones bajo las cuales
la diversificacin realmente crear valor para los accionistas:
!"
Test del atractivo el negocio
!"
Test de costo de entrada, el que no puede superar las ganancias futuras
!"
Better off test: la unidad de negocios debe adquirir ventajas competitivas de su

relacin con la empresa madre.
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68
Tesis
Se identifican tres tipos de diversificacin:

!"
Diversificacin concntrica: la empresa podra buscar nuevos productos que tengan

sinergias de marketing o tecnolgica con los productos actuales an cuando los nuevos
productos atraigan nuevos clientes.
!"
Diversificacin horizontal: la empresa podra desarrollar nuevos productos atractivos

para sus clientes actuales aunque estos productos no estuvieran tecnolgicamente
relacionados con sus productos actuales.
!"
Diversificacin conglomerada: desarrollo de productos no relacionados con sus

productos, tecnologa, mercados, canales de distribucin o clientes actuales.
En definitiva el objetivo principal de la estrategia es disear la mejor manera de ensanchar

las operaciones de la compaa hacia nuevos mercados. Las estrategias antes definidas
pueden formalizarse a travs de diferentes modalidades:
1. Trascender fronteras geogrficas hacia otra regin o instalarse en el extranjero.
2. Adquirir competidores y otras empresas: La empresa madre provee capital y tcnicas de
gerenciamiento. Las adquisiciones persiguen adicionalmente otros objetivos adems de
la expansin del negocio. Algunas adquisiciones se basan en el criterio de
reestructuracin debido a que los negocios estn poco desarrollados, enfermos o
amenazados. Las adquisiciones tambin intentan compartir el conocimiento a travs de
las diversas actividades de la cadena de valor, la habilidad para compartir recursos y
para aprender. La implementacin de servicios compartidos corporativos persigue, a
travs de las distintas sinergias, alcanzar ventajas competitivas al reducir costos o
incrementar la diferenciacin. Los beneficios de las sinergias no siempre se alcanzan,
ser necesario analizar en detalle la cadena de valor para mensurar ventajas y
desventajas. Por otra parte, la organizacin de servicios compartidos prestados desde las
casas matrices o corporaciones puede hace perder autonoma a la empresa adquirida
incrementando su rigidez. La estrategia de adquisicin es la forma ms costosa de
incrementar el negocio o incursionar en otros negocios y est sujeta a todas las
dificultades implcitas en una adquisicin.
Octubre 2001
69
Tesis
3. Formar alianzas estratgicas y empresas conjuntas: Es menos dificultoso y mucho

menos costos que formalizar una adquisicin o desarrollar un nuevo negocio o empresa.
No obstante estas alianzas suelen tener algunas dificultades como por ejemplo:
desacuerdos entre los diferentes socios, dificultades en adaptarse a los cambios con el
ritmo que exige el mercado, barreras culturales de comunicacin y dificultades de
integrar sus sistemas contables y de informacin de las distintas empresas. Existen
cuatro tipos de alianzas:
-
Alianzas de productos y /o servicios: Pueden consistir en otorgar licencias para

fabricar sus productos, otorgar a otras empresas la comercializacin conjunta de sus
productos complementarios. Otra forma sera lograr una alianza entre una empresa
que ofrece los productos y otra los servicios complementarios. Tambin podran
lograr una alianza dos empresas que ofrecen servicios complementarios o iguales.
Alianzas promocionales: Una compaa puede promocionar un producto o servicio

de otra. Por ejemplo la compra de una coleccin de CD podra incluir cupones para
una pizzera.
Alianzas logsticas: Una empresa ofrece su servicio de logstica a otras empresas.
Colaboraciones en precios: Dos o ms empresas se unen para ofrecer precios

uniformes en le mercado.
Las alianzas en general persiguen incrementar sus ingresos por ventas o bien
reducciones de costos. El riesgo ms importante es el desacuerdo entre los socios con
las responsabilidades mutuas actuales o futuras.
Las organizaciones, en general las grandes, se desenvuelven principalmente por inercia, se
constituyen como una estructura eficiente y es muy difcil por lo general modificar una
porcin sin cambiar el resto. Sin embargo las organizaciones pueden cambiar a travs del
liderazgo anticipndose a las crisis y, efectivamente, en medio de una crisis. La clave de la
supervivencia organizacional consiste en la voluntad de la organizacin para examinar el
contexto cambiante y adoptar nuevas metas y comportamientos apropiados. Las
organizaciones adaptables son las que hacen un seguimiento continuo de su mbito e
intentan, a travs de la planeacin estratgica flexible, mantener una adaptacin viable en
un entorno que evoluciona.
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70
Tesis
El diseo de una estrategia de crecimiento debe hacer nfasis en desarrollar las reas que
permiten construir el capital intelectual orientado a la creacin de valor econmico.
6.1. Estrategias de Crecimiento. Innovacin y Expansin.
Conjuntamente con la focalizacin de recursos e inversiones en las reas que son Core
Business para Cablevisin, sera conveniente implementar una estrategia de crecimiento a
travs de la innovacin y expansin que contemple los tres horizontes: corto, mediano y
largo plazo, a travs de distintas etapas evolutivas, que constituyen la denominada escalera
del crecimiento de una compaa. La estrategia de crecimiento propuesta para Cablevisin
consiste en una combinacin de los siguientes drivers de crecimiento:
'"Nuevos negocios: a travs del ingreso de la compaa en el mercado de Telefona y una
mayor expansin en el segmento de Internet, a fin de optimizar sus redes (economas de
escala) aplicndolas a la prestacin de un multiservicio que incluye servicios
diversificados y complementarios: servicio de Internet de alta velocidad, televisin por
cable y acceso a la Web a travs de la pantalla del televisor. El sistema de acceso a
Internet a travs del televisor permitira a los usuarios utilizar el monitor para navegar,
enviar y recibir e-mails y hasta chatear por la Web. Esta estrategia estara aprovechando
el potencial de demanda en el mercado, donde el 68% de los abonados a la televisin
paga (cable) estara dispuesto a acceder a la Red desde la TV. Esta incursin en Internet
estara facilitada por la fibra ptica y el cablemdem con el cual se accede a Internet y a
contenidos multimediticos a velocidades muy superiores a las de una conexin
tradicional de acceso telefnico, y adems, al no usar la lnea telefnica, implica un
ahorro en esta tarifa, proposicin de valor adicional para el cliente. Con inversiones
para la actualizacin de toda la red actual, se podra llegar a la base de abonados
actuales de Cablevisin, con esta nueva tecnologa, un nuevo multiservicio y la
novedad de la doble va, que permite compras on line.
Esta incursin en nuevos negocios, debera ser soportada por estrategias comerciales
claramente definidas que permitan llegar al cliente como ofertas por combo (internet
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71
Tesis
por computadora ms televisin por cable), ofertas segn tipo de tecnologa,

acuerdos con empresas de informtica para la venta de PC con cablemodem.
'"Adquisiciones: perfeccionadas por medio de la compra de empresas de cable del interior
del pas, con el objeto de expandirse hacia reas explotadas por players locales evitando
los costos iniciales de tendido de red, que podran ser una barrera de entrada difcil de
vencer. Tambin podra considerarse la posibilidad de adquisiciones de players que hoy
compiten en los mismos territorios a fin de aumentar el poder monoplico.
'"Innovacin de productos y servicios: reflejada en la adquisicin y desarrollo de seales
nuevas, de contenido exclusivo y de alta calidad. En este sentido, deberan preverse
inversiones en la ampliacin de la red hacia anchos de banda ms elevados que
permitan transmitir a la totalidad de sus abonados una cantidad de canales superior
(similar a la televisin satelital), adems de llegar a todos ellos con servicios de Internet
y poder soportar telefona.
'"Expansin geogrfica: hacia zonas del interior del pas an no explotadas, tales como el
sur, norte y oeste (Ver Mapa de Cobertura geogrfica en el Captulo 1). Esta expansin
geogrfica podra realizarse a travs de la compra de operadores del interior o de la
expansin fsica de la red troncal actual.
Otra forma de lograr la expansin geogrfica y la captura de nuevos clientes es estar
detrs de cualquier desarrollo inmobiliario que le permita a Cablevisin ser el nico
operador de cable dentro de este mini territorio.
'"Concentracin en Core Business: en este sentido, una posibilidad de crecimiento es a
travs de la apuesta a sucursales de atencin al cliente, a pesar del auge que estn
teniendo los servicios va Internet, dado que sto permitira estar cerca de potenciales
clientes y de abonados actuales, muchos de los cuales hoy no pueden acceder a travs
de Internet.
Octubre 2001
72
Tesis
En sntesis, se propone la siguiente Escalera de crecimiento para Cablevisin,

considerando lo expuesto en Estrategia de Crecimiento, y lo detallado en el captulo de
Estrategia Competitiva:
Clientes
actuales
Negocio
Actual
Geografa
actual
Contexto
Competitivo
actual
versus
versus
Expansin
Geografica
Cadena de
Valor
actual
Productos y
Servicios
versus
Maximizacin
clientes actuales
Innovacin en Nuevos clientes
versus
Productos y
Servicios
Concentracin
versus
en
Adquisiciones Core Business
dentro de la
Industria actual
Estructura
actual de
la Industria
versus
Nuevos
Negocios
Nuevos
Negocios
Expansin
Geografica
Extensin
Extensindede
reas
Cablevisin
Cablevisin redes
redeshacia
hacia
reas
geogrficas
proyecta
ingresar
proyecta ingresar geogrficasno
no
explotadas
en
enelelnegocio
negocio
explotadas
(Ver
de
detelefonia
telefonia
(VerMapa
Mapade
de
Cobertura
Cobertura
Geogr
Geogrfica
fica
Geogr
fica) )
Octubre 2001
Maximizacin
clientes actuales
Innovacin en Nuevos clientes
Productos y
Concentracin
Servicios
en
Adquisiciones Core Business
dentro de la
Industria actual
Adquisicin
Adquisicinyy
Compra
Comprade
de
Focalizacin
en
desarrollo
Focalizacin en
desarrollode
de
empresas
empresasde
de las reasde mayor sealesnuevas,
las reasde mayor sealesnuevas,
cable
del
cable del
generaci
nnde
de
generaci
de
dealta
altacalidad
calidad
interior
interiordel
delpais
pais
Valor
yycontenido
Valor
contenido
original
original
Oferta
Ofertade
deservicios
servicios
integrales
integralesque
que
cubran
cubranuna
unaamplia
amplia
gama
gamade
de
necesidades
necesidadesde
de
los
losclientes
clientesactuales
actuales
yypotenciales
potenciales
73
Tesis
6.2. Estrategias de Crecimiento. Estrategia Corporativa.
La definicin de la Estrategia Corporativa de Cablevisin puede realizarse a partir de su

Cadena de Valor actual, identificando aquellos eslabones claves que permiten construir
capital intelectual y que constituyen una fuente de generacin de valor econmico. Esta
estrategia corporativa debe soportar la estrategia de innovacin y expansin definida
anteriormente.
Cadena de Valor de Cablevisin en la actualidad:
Adquirir y
Almace-
desarrollar
namiento
Programa
-cin
Marketing
Distribu-
Servicio
y Ventas
cin
Post-Venta
contenidos"
"
Definicin del Core Business:

Las reas ms importantes de la compaa - Core Business - en las cuales deberan
concentrarse las futuras inversiones, considerando su potencial de crear valor econmico,
son las siguientes:
'"Adquisicin y desarrollo de contenidos: Las seales, tanto propias como adquiridas,
constituyen un factor clave para el xito de la compaa, que se ve fortalecido no slo
por la diversidad de oferta sino por la habilidad de Cablevisin de identificar las
preferencias del cliente y brindarle aquellas seales que cubren sus expectativas de
manera ampliamente satisfactoria. A tal efecto, la compaa debera:
-
Continuar su poltica de adquisicin y creacin de seales de alta calidad y

contenido exclusivo, como la creacin de seales regionales que transmitan
programas especficos segn los intereses de ciudades y pueblos del interior del
pas. Adems podra formar alianzas / convenios con proveedores de seales y de
contenidos de modo tal de poder garantizar la exclusividad de los mismos. De la
misma manera podra formar alianzas / concretar convenios con entidades claves
Octubre 2001
74
Tesis
como Asociaciones de Deportes o de Cultura que facilite la programacin de

eventos exclusivos.
-
Monitorear en forma continua los contenidos de mayor valoracin para el cliente (a

travs de encuestas de satisfaccin, mediciones de audiencia, etc.)
Anticiparse a los requerimientos de los abonados, a travs de encuestas a los

clientes y manteniendo contacto permanente con proveedores de tecnologa de
punta.
'"Marketing y Ventas y Servicio Post-Venta: Estas reas representan el nexo con el

cliente y el canal a travs del cual se puede lograr la fidelizacin de los abonados
actuales y la captura de nuevos clientes, en base a un profundo conocimiento de sus
necesidades y preferencias. A fin de lograr niveles de excelencia en estas reas,
Cablevisin debera:
-
Ofrecer promociones atractivas a los clientes, como los paquetes de canales

premium y programas de fidelizacin
Capacitar a la fuerza de ventas y a la fuerza del centro de atencin al cliente,

para optimizar la atencin a los abonados en lo que respecta a calidad del
servicio y a la velocidad de respuesta a las inquietudes o consultas de los
abonados.
Implementar una poltica de incentivos que contribuya a la motivacin de los

representantes de ventas y a la consecuente mejora en la calidad de servicio al
cliente.
Definicin de reas a tercerizar:
Considerando que el negocio en el que se desenvuelve Cablevisin es altamente

especializado y particular, tanto por el tipo de servicios que ofrece como por los exigentes
requerimientos tcnicos y profesionales necesarios para una ptima instalacin, conexin y
tendido de cables, entre otros, no se identifican dentro de la Cadena de Valor de la
compaa reas commodity susceptibles de tercerizacin. Todos los eslabones de la
cadena tienen capacidad de acumular conocimiento, en mayor o menor medida. Sin
Octubre 2001
75
Tesis
embargo, la compaa debera concentrar sus esfuerzos y recursos en las reas definidas
como Core Business, dado que son las mayores generadoras de Valor Econmico.
Como una alternativa a analizar, podra considerarsee en la tercerizacin de ciertas
actividades incluidas en la Distribucin como el tendido de red (no la conexin a
usuarios finales), a travs de empresas especializadas en tendidos de red de cualquier tipo,
pero con recursos tcnicos altamente capacitados. Esta opcin estara sujeta a la
posibilidad de nuevas inversiones y tendido de red.
Cadena de Valor propuesta

Adquirir y
Almace-
desarrollar
namiento
Programa
-cin
Marketing
Distribu-
Servicio
y Ventas
cin
Post-Venta
contenidos"
"
Core
Core
Con
potencial de
tercerizar
Core
Nueva Cadena de Valor Completa
Como ya se ha mencionado, una de las opciones estratgicas incluidas en el portafolio de

escenarios es la oportunidad de la diversificacin en nuevos negocios que permitan
aprovechar las inversiones ya realizadas, el conocimiento acumulado y el potencial del
mercado (Televisin por cable, Internet y Telefona). Frente a esta opcin de mediano /
largo plazo, se considera prioritaria la necesidad de redefinir la cadena de valor del negocio
y evaluar distintos modelos de funcionamiento que incluyan opciones de administracin de
los diferentes productos como un nico negocio, bien mantener unidades de negocios
separadas
previendo
mecanismos
para
aprovechar
las
conexiones
sinergias
correspondientes. No obstante, en cualquier escenario, la clave est en no olvidar que el

foco es el cliente y que el mismo debe ser considerado como un nico cliente y no como
un cliente individual para cada negocio; de otra manera, se perderan los beneficios y
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76
Tesis
ventajas de este multiservicio. Esta nueva cadena de valor de Cablevisin como una
empresa que ofrece servicios variados a un mismo cliente puede ser sintetizada en:
Televisin
Paga
Adquirir y
desarrollar
contenidos
Almacenamiento
o Network
Delivery
Programacin
Marketing y
Ventas
Distribucin
o
Transporte
Servicio
Post-Venta
Comunicaciones
Esta cadena refleja el hecho de que muchos de los recursos humanos y el conocimiento son
aprovechados a lo largo de todas las actividades de cualquiera de los diferentes productos,
potenciando as las sinergias econmicas (tangibles) y la fidelizacin del cliente.
Octubre 2001
77
Tesis
7. Conclusiones Generales
Para saber qu estrategia funciona mejor en el negocio de una compaa hemos analizado el
entorno industrial en el que compite y la situacin de la Compaa.
Aplicando las diversas herramientas de gestin estratgica (escenarios, misin, visin,

estrategia competitiva, estrategia corporativa), podemos observar que Cablevisin tiene
ptimas oportunidades para crear valor econmico.
Evaluamos el sector externo, el atractivo del negocio, las oportunidades y amenazas y el

poder de monopolio que tiene Cablevisin, y en virtud de dicho poder hemos advertido que
esta empresa se encuentra en una posicin competitiva oligoplica en la industria del cable.
La visin, misin y objetivos definidos para Cablevisin le permitirn direccionar sus

esfuerzos hacia la creacin de valor, ya que su base se encuentra en crear Capital Intelectual
a travs de la innovacin permanente, liderazgo en tecnologa, calidad en los servicios y
procesos e importante inversin en la administracin de los recursos humanos.
En virtud del posicionamiento de Cablevisin en el anlisis de la estrategia competitiva

hemos considerado conveniente la estrategia de diferenciacin, a fin de otorgarle a la
Compaa una ventaja competitiva duradera, a travs de una mejor posicin frente a sus
rivales para asegurarse los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas.
La diferenciacin se alcanzar a travs de su lnea de variaciones de productos, creando

valor para los compradores, comunicando de manera verosmil los puntos de diferencia,
insistiendo en la mejora constante, empleando la innovacin para mantenerse a la
vanguardia de los competidores imitadores; todo ello permitir absorber mayor market
share y obtener una mayor lealtad de los abonados por la marca, logrando como
consecuencia una mayor rentabilidad.
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Tesis
La estrategia de diferenciacin permitir a Cablevisin erigir barreras de entrada en forma

de lealtad de los clientes y originalidad que los recin llegados encontrarn difcil de
vencer, al mismo tiempo que le permitir defenderse de los sustitutos y le otorgar a
Cablevisin mayor poder de monopolio.
La estrategia de crecimiento elegida para Cablevisin ha sido la diversificacin a travs de

los nuevos negocios de Internet y Telefona, que le permitirn ofrecer al abonado servicios
adicionales a un precio menor del que le ofrecera la competencia vendindole los servicios
en forma separada.
Cabe destacar que la estrategia de diversificacin le permitir obtener un mayor

rendimiento del negocio, tener una mejor estructura de costos, pudiendo otorgar al abonado
servicios adicionales que actualmente no puede ofrecer ninguno de sus competidores.
La diferenciacin le permitir un fortalecimiento de la relacin con el cliente, la cual

posibilitar ptimos resultados para sus negocios adicionales a travs de la diversificacin.
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79
Tesis
8. Bibliografa
En el desarrollo del presente trabajo se consult la siguiente bibliografa:

1. Meta-Capitalism. The E-Business Revolution and The Design of 21st Century
Companies and Markets. Grady Means and David Schneider. PricewaterhouseCoopers.
2. Estrategia para el Liderazgo Competitivo. Arnoldo Hax y Nicolas Majluf. Editorial
Granica.
3. Estrategia Competitiva: Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la
competencia. Michael Porter.
4. Gestin Estratgica Moderna. Juan Pablo Stegmann.
5. Direccin y Administracin Estratgica. Arthur Thompson.
6. Direccin de Mercadotecnia. Philip Kotler.
7. Artculos periodsticos extrados de diarios nacionales, revistas y publicaciones:
-
La Nacin, Clarn, Buenos Aires Econmico, El Cronista Comercial, Pgina 12
Mercado, Negocios, Noticias
8. Forrester Research Reports
Octubre 2001
80

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Universidad del Cema

Maestra en Direccin de Empresas

Adriana Lado Pose

Desarrollo de una Visin Estratgica

1.3. Desarrollo de una visin estratgica vs Planificacin

2. Entendimiento de la Situacin Actual

2.1. Entendimiento Externo

2.2. Entendimiento Interno

3.1. Oportunidades y Amenazas

3.2 Segmento Competitivo

3.3. Atractivo del Negocio

3.4. Fortalezas y Debilidades

3.5. Conclusiones Generales

4. Misin, Visin y Objetivos

6.1. Innovacin y Expansin

6.2 Estrategia Corporativa

Desarrollo de una Visin Estratgica

globalizacin de la economa e integracin de los mercados de capitales mundiales, a

desarrollo de una sociedad de la informacin, caracterizada por: acceso fcil, inmediato

reestructuracin de las compaas a travs de la estandarizacin y simplificacin de los

aceptacin creciente de la necesidad de concentrarse en los procesos y competencias

desarrollo de nuevos canales de distribucin y nuevas formas de comunicacin a travs

Desarrollo de una Visin Estratgica

Avance inusitado del poder de la tecnologa y de sus distintas formas de utilizacin,

Desarrollo de una Visin Estratgica

efectiva administracin de dichos activos, a travs de la puesta en marcha de prcticas

estandarizacin y mejora de los procesos de negocio; integracin con

proveedores y redes de distribucin; formacin de centros de servicios compartidos;

Desarrollo de una Visin Estratgica

Low (Direct Delivery

Meta-Capitalism. Means & Schneider. PricewaterhouseCoopers

Frente a estas transformaciones, las empresas se plantean interrogantes como: Cul es

Desarrollo de una Visin Estratgica

objetivos continan medidos en trminos de retorno sobre el capital, retorno sobre la

Desarrollo de una Visin Estratgica

organizacin en trminos de objetivos a largo plazo, los programas de accin para

Definen cmo alcanzar la visin

Proveen una direccin o rumbo

Crean un sentido nico o propsito comn

Establecen objetivos de largo plazo y planes de accin

Permiten comprender los drivers del cambio

Explican cmo crear valor para los accionistas

Permiten identificar las ventajas competitivas o capacidades diferenciadoras

Sirven para aprovechar oportunidades o fortalezas

Sirven para mitigar / evitar riesgos o amenazas

Facilitan la focalizacin en temas prioritarios, ..

1.3. Desarrollo de una visin estratgica vs Planificacin

Se entiende como visin estratgica aquello en lo que la organizacin aspira a

Desarrollo de una Visin Estratgica

La estrategia es lo que hacemos para incrementar y sostener el valor econmico de los

El desarrollo de una visin estratgica (o proceso de gestin estratgica, o proceso de

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