Sistema Integral de Indicadores de Gestion y Resultados 2014

DISEO DE UNA HERRAMIENTA ADMINISTRATIVA INTEGRAL DE
INDICADORES DE GESTIN, FINANCIEROS Y DE CONTROL, COMO

NUEVO PRODUCTO DEL PORTAFOLIO DE SERVICIOS DE FINANCE
VIZCAYA LTDA.
SANDRA XIMENA TRUJILLO MORENO
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

FACULTAD DE INGENIERA
PROGRAMA INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOT DC.
2014
DISEO DE UNA HERRAMIENTA ADMINISTRATIVA INTEGRAL DE

INDICADORES DE GESTIN, FINANCIEROS Y DE CONTROL, COMO
NUEVO PRODUCTO DEL PORTAFOLIO DE SERVICIOS DE FINANCE
VIZCAYA LTDA.
SANDRA XIMENA TRUJILLO MORENO
Presentacin Opcin de grado.

Desarrollo Tecnolgico.
Presentado a.
Comit de Opcin de grado.
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

FACULTAD DE INGENIERA
PROGRAMA INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOT DC.
2014
CONTENIDO
RESUMEN
INTRODUCCIN
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1.
Identificacin del problema ....................................................................... ..1
1.2.
Descripcin .................................................................................................3
1.3.
Planteamiento.............................................................................................3
2. OBJETIVOS
3.1. Objetivo General .............................................................................................4
3.2. Objetivos Especficos .....................................................................................4
3. ANTECEDENTES
3.1.
Internos ......................................................................................................5
3.2.
Externos .....................................................................................................5
4. JUSTIFICACIN
4.1.
La empresa, FINANCE VIZCAYA LTDA. ....................................................7
4.2.
El Estudiante de Ingeniera Industrial..........................................................7
4.3.
La universidad, Universidad Militar Nueva Granada ...................................7
4.4.
Empresa, donde se desarrollar y aplicar el modelo. ................................8
5. MARCO REFERENCIAL
5.1.
MARCO TERICO .....................................................................................8
5.1.1.
Teora de indicadores. .................................................................................. 8
5.1.2.
Indicadores de gestin .................................................................................. 9
5.1.3.
Control de gestin ....................................................................................... 10
5.1.4.
TQM Administracin de Calidad Total. .................................................... 10
5.1.5.
Balanced Scorecard .................................................................................... 11
5.2.
MARCO CONCEPTUAL ........................................................................... 13
5.2.1.
Indicadores ................................................................................................... 13
5.2.2.
Control ........................................................................................................... 14
5.2.3.
Cuadros de mando..................................................................................... 15
5.3.
MARCO INSTITUCIONAL ........................................................................ 16
5.4.
MARCO LEGAL ........................................................................................ 17
5.4.1. Legislacin Comercial Colombiana ........................................................... 17

5.4.2. Estatuto Tributario .................................................................................... 18
5.4.3. Normas de Impuestos Departamentales ................................................... 18
5.5.
MARCO HISTRICO ............................................................................... 19
6. EVALUACIN PRELIMINAR DE LA SITUACIN ACTUAL, DEL

PORTAFOLIO DE SERVICIOS DE FINANCE VIZCAYA LTDA.
6.1.
FINANCE VIZCAYA INVERSIONES......................................................... 20
6.1.1.
Asesoras Financieras para Consecucin de Crdito ............................ 20
6.1.2.
Estructuracin de Proyectos de Inversin y Financiacin Proyecciones
Financieras .................................................................................................................... 21
6.1.3.
Asesoras Financieras con enfoque en Estructuracin de Proyectos
Inmobiliarios y de Construccin ................................................................................. 21
6.1.4.
6.2.
Asesoras Contables y Tributarias. ........................................................... 22
FINANCE VIZCAYA ARQUITECTURA ..................................................... 23
7. ORGANIZACIN DE INDICADORES DE GESTIN Y FINANCIEROS .......... 24

7.1.
Identificacin reas Funcionales Empresariales ....................................... 24
7.1.1.
rea Gestin: Para conducir el negocio .................................................. 24
7.1.2.
rea de Recursos Humanos: Para contratar y administrar el personal24
7.1.3.
rea Comercializacin (Marketing): Para decidir qu vender y cmo
hacerlo ...................................................................................................................... 25
7.1.4.
rea Contabilidad y Finanzas: Para registrar y controlar...................... 25
7.1.5.
rea Produccin: para elaborar productos y/o prestar servicios ......... 25
7.1.6.
rea administracin: para controlar toda la documentacin................. 25
7.1.7.
rea Aspectos Legales: para formalizar el negocio ............................... 26
7.2.
Tipo de Indicadores para cada rea ......................................................... 26
7.2.1.
Indicadores de Eficacia............................................................................... 27
7.2.2.
Indicadores de Eficiencia ........................................................................... 27
7.2.3.
Indicadores de Efectividad ......................................................................... 28
7.3 Clasificacin y Subclasificacin de los Indicadores. ....................................... 28

7.3.1. Clasificacin y Subclasificacin de Indicadores de Gestin. ..................... 28
7.3.2. Clasificacin y Subclasificacin de Indicadores Financieros ..................... 49

8. ELABORACIN DE LA HERRAMIENTA SISTEMA INTEGRAL DE
INDICADORES DE GESTIN Y RESULTADOS
8.2. Presentacin en Excel de SIIGR................................................................... 62
8.3 Contenido SIIGR para Indicadores de Gestin. ............................................. 63
8.4. Contenido del SIIGR para Indicadores Financieros. ..................................... 64
8.5. Ficha Tcnica para Indicadores establecida en el SIIGR .............................. 65
8.5.1. Organizacin del Indicador. ............................................................................. 66
8.5.2. Nombre del Indicador ....................................................................................... 66
8.5.3. Clculo ............................................................................................................... 66
8.5.4. Funcin ............................................................................................................... 67
8.5.5. Meta .................................................................................................................... 67
8.5.6. Rango.................................................................................................................. 67
8.5.7. Medicin ............................................................................................................. 67
8.5.8. Periocidad o Frecuencia .................................................................................. 67
8.5.9. Responsable de la Informacin ...................................................................... 67
8.5.10. Evolucin histrica del indicador .................................................................. 68
8.5.11. Anlisis de la Informacin .............................................................................. 68
8.5.12. Fecha de Revisin .......................................................................................... 68
8.5.13. Revisado por .................................................................................................... 68
8.5.14. Aprobado por ................................................................................................... 69
8.6. Anexos de Medicin del Indicador ................................................................ 70
8.7. Anexos para Anlisis de la Informacin. ....................................................... 71
9. RESULTADOS FINALES ................................................................................ 72
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA
RESUMEN
El proyecto de Desarrollo tecnolgico tiene como objetivo principal,

adicionar al portafolio de servicios de FINANCE VIZCAYA LTDA, un nuevo
producto basado en una herramienta administrativa que permita medir de
manera cuantitativa y cualitativa todos los procesos de cualquier empresa
comercial o industrial del sector PYMES, mediante indicadores de gestin,
financieros y de control.
Es de gran importancia la aplicacin esta herramienta para obtener un buen
sistema de gestin de indicadores que no solo le permita a las empresas
mejorar la satisfaccin y fidelizacin de cliente, la competitividad y reduccin
de costos; sino tambin, medir el desempeo global de la empresa,
productividad y rentabilidad internamente y con respecto a otras empresas
de su sector.
"Las cinco habilidades empresariales esenciales para el xito son la

concentracin, el buen criterio, la organizacin, la innovacin y la
comunicacin".
Michael Faraday
INTRODUCCIN
Durante muchos aos de estudio sobre la administracin y gestin de

empresas, recientemente se ha podido comprobar la confusin que se crea
entre los administradores y gestores a la hora de fijar indicadores de gestin
ya sea para cumplir con las normas correspondientes al control de calidad o
para el desarrollo de todas las actividades que se llevan a cabo en la
empresa.
Es fundamental que comprendamos que los indicadores son reflectores de
resultados que dan las acciones pasadas y a su vez, describen el
desempeo que detalla cmo fueron realizadas esas acciones. Tanto los
indicadores de gestin de resultados como los de desempeo, conforman
una cadena en donde los resultados que se den en un nivel inferior, pueden
resultar ser parte del desempeo de un nivel superior.
A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn
experimentando un proceso de cambios importantes e impredecibles en
muchos casos, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos
abiertos altamente competitivos. La naturaleza de la competencia
empresarial propia de la era industrial, donde la incorporacin de alta
tecnologa ha sido lo ms importante, se est transformando rpidamente.
El logro de la competitividad de la organizacin debe estar referido al
correspondiente plan, el cual fija la visin, misin, objetivos y estrategias
corporativas con base en el adecuado diagnstico situacional, mientras que
el control de este plan se enmarca en una serie de acciones orientadas a
medir, evaluar, ajustar y regular las actividades planteadas en l.
En esta medicin, los indicadores de gestin se convierten en los signos
vitales de la organizacin, y su continuo monitoreo permite establecer los
condiciones e identificar los diversos sntomas que se derivan del desarrollo
normal de las actividades. En una organizacin se debe contar con el mnimo
nmero posible de indicadores que nos garanticen contar con informacin
constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia,
eficacia, productividad, calidad, la ejecucin presupuestal, la incidencia de la
gestin, todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la
organizacin.
La gestin moderna de la empresa y la teora de la organizacin tienden a
estudiar el microclima social de las empresas ms que los factores
econmicos tradicionales: el comportamiento de los individuos dentro de una
estructura organizativa es tan importante como la propia estructura. As,

aunque el pago por ejecucin y otros incentivos siguen siendo factores clave
para lograr mayores beneficios y cuotas de mercado, otras medidas, como el
control de calidad y la gestin de recursos humanos se emplean al margen
de las estrategias tradicionales.
La planeacin estratgica no puede quedarse slo en planes. Estos tienen
que ejecutarse y causar impacto ante el mercado y el cliente. Sus resultados
tienen que evaluarse y medirse. La implementacin y el control estratgico
es, entonces, una competencia bsica de toda organizacin de clase
mundial.
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1.
Identificacin del problema
La importancia que hoy en da tiene los indicadores de gestin dentro de una

organizacin est dada a comunicar estrategias, comunicar meta, identificar
problemas y oportunidades, entender procesos, definir responsabilidades,
mejorar el control de la empresa, identificar iniciativas y acciones necesarias,
medir comportamientos y facilitar delegacin en las personas.
Es indispensable tener un flujo de informacin en tiempo real en la empresa.
Se tiene como necesidad realizar una cuantificacin de las actividades
administrativas, de gestin, financieras y de control, bajo un grupo de
indicadores que me permita medir y evaluar los procesos que se llevan a
cabo dentro de empresas industriales y/o comerciales.
Aunque existen programas y software sofisticados, son de alto costo y por
tanto solamente son adquiridos por las grandes organizaciones. Las PYMES
no tienen acceso y medios para estos software y se quedan sin herramientas
para optimizar los resultados de rentabilidad de la empresa.
1.1.1. Diagrama Ishikawa.
NECESIDAD DE TENER
FLUJO DE INFORMACIN
EN TIEMPO REAL
FALTA DE COMUNICACIN
DE LAS ESTRATEGAS
No comunicar Meta
No identificar problemas y
oportunidades
No entender los procesos
No identificar iniciativas ni
acciones
No medir los comportamientos
No se llevan registros de los

movimientos de la empresa
Los programas para el control y
mando administrativo no est en
el presupuesto de pequeas y
medianas empresas
Falta Cuantificar las actividades

No se compara un histrico de las
situaciones de la empresa
No se lleva registro, ni un anlisis
objetivo para determinar las
falencias.
Aplican conceptos no
congruentes administrativos
Toma de malas decisiones
No se tienen procesos en forma
continua
SOFTWARE
ESPECIALIZADOS DE ALTO
COSTO
ADMINISTRACIN
LLEVADA POR LA
EXPERIENCIA
Figura 1. Diagrama Iskikawa. Identificacin de la problemtica actual. Autor.
INEFICIENCIA EN MANEJO
ADMINISTRATIVO Y
FINANCIERO DE LAS
EMPRESAS
1.2.
Descripcin
Dentro de las consultaras y asesoras que realiza FINANCE VIZCAYA LTDA, se

ha detectado la gran cantidad de empresas del sector PYMES que ejercen una
administracin sin herramientas tcnicas donde se pueda cuantificar y evaluar las
actividades y resultados de la empresa, mediante indicadores de gestin,
financieros y de control; Utilizan sistemas administrativos llevados por la
experiencia adquirida y aplican conceptos no congruentes, ni de forma continua,
generando problemas de control, cumplimiento y de gestin que finalmente
influyen negativamente en los resultados de rentabilidad de la empresa, cuyo
objetivo es primordial para el inversionista propietario de este.
Entonces, ante esta problemtica detectada por FINANCE VIZCAYA LTDA, se ha
encontrado un campo de accin para disear y satisfacer la necesidad de sus
clientes, con un nuevo producto consistente en una herramienta administrativa
integral de indicadores de gestin, financieros y de control, se integrar a su
portafolio de servicios y se ofrecer como una innovacin tecnolgica
administrativa, denominada Sistema Integral de Indicadores de Gestin y
Resultados.
Es muy importante que en las empresas industriales y comerciales se implemente
un buen sistema de gestin de indicadores que no solo le permita mejorar la
satisfaccin y fidelizacin del cliente, la competitividad, y reduccin de costos;
sino tambin, medir el desempeo global de la empresa, productividad y
rentabilidad internamente y con respecto a otras empresas de su sector.
1.3.
Planteamiento
Es posible disear una herramienta administrativa integral de indicadores para

ofrecerse como un nuevo servicio de FINANCE VIZCAYA LTDA?
2. OBJETIVOS
3.1. Objetivo General

Disear una herramienta administrativa, de gestin, financiera y control, con el fin
de medir en empresas industriales y/o comerciales, las actividades de estas en
trminos de su visin, programacin y estrategia, para proporcionar a la gerencia y
directivos un desarrollo global del desempeo del negocio.
Esta herramienta har parte como nuevo producto del portafolio de servicios de
FINANCE VIZCAYA LTDA.
3.2. Objetivos Especficos

Realizar una evaluacin preliminar de la situacin actual, del portafolio de
servicios de FINANCE VIZCAYA LTDA.
Diagnosticar requerimientos de la empresa cliente.
Determinar una clasificacin funcional de los indicadores.
Disear, formular y definir para qu sirve cada indicador y su impacto, con
su respectiva aplicacin e interpretacin de sus resultados, en cada grupo de
indicadores.
Complementar la herramienta de indicadores con bases soportes para el
debido seguimiento de los indicadores.
3. ANTECEDENTES
3.1.
Internos
FINANCE VIZCAYA LTDA, dentro de sus asesoras tiene algunos clientes

permanentes que tienen vinculacin con la empresa desde hace cinco aos o
ms, que por la necesidad en el manejo gerencial de sus empresas y estas han
obtenido resultados con la aplicacin de algunos indicadores de estructura
financiera y otros pocos de desarrollo operativo, tales como , el margen bruto
operacional, el costo de venta porcentual y el margen neto operacional, esos
indicadores en el rea financiera y adicional a ellos se aplican indicadores
operativos como, ndice de cumplimiento de venta por almacenes, y el ndice de
gestin compra. Produciendo mejoramiento en los resultados econmicos y
deducindose que con la implementacin de ms indicadores de las tres reas
objetivo de esta investigacin, manejados de forma integral y basado en
herramientas administrativas como el Balanced Scorecard y otros que se
investigarn en diferentes bibliografas, se tendr un cuadro de mando gerencial
de la empresa.
3.2.
Externos
La evolucin y el desarrollo que ha tenido el mundo de los negocios en las ltimas

dcadas han sumido a las empresas en el logro consistente y el mejoramiento
sostenido de los estndares de desempeo tanto a nivel operacional como
financiero. Esto ha llevado a las organizaciones a la bsqueda y aplicacin de
nuevas y ms efectivas tcnicas gerenciales especialmente en el campo de la
planificacin y del monitoreo de la gestin del negocio. El reto fundamental ha
consistido en articular adecuadamente el esfuerzo de todas las reas del negocio
a la estrategia organizacional y sta a las cambiantes y cada vez ms exigentes
necesidades del mercado. Adicionalmente, la Ingeniera Industrial ha venido
ampliando su mbito de aplicacin a sectores no tradicionales de la ingeniera
llevando sus tcnicas y metodologas a constituirse en factores clave del
mejoramiento de la gestin en organizaciones de diversa ndole.
En Colombia uno de los casos mas reconocidos de aplicacin del Balanced
Scorecard la TERMINAL DE TRANSPORTE S.A. de Bogot, que hoy cuenta con
modernas instalaciones, adecuadas tanto a nivel de infraestructura como de
tecnologa y el acierto en su gestin la han hecho merecedora de mltiples
reconocimientos.
Un factor de xito del proyecto de implantacin del Balance Scorecard en la

Terminal de Transporte S.A. es la cultura de la planeacin y el control, motivados
por la urgencia de enfocar la terminal en el cumplimiento de su propsito, ya que
la situacin en este sentido era bastante precaria, por una parte no contaba con un
direccionamiento claro, la infraestructura de servicios estaba altamente
deteriorada, no haba un rea de servicio, la seguridad en la terminal estaba entre
dicho, y la empresa adoleca de una imagen altamente negativa ante la
ciudadana.
Se encontr en Colombia creaciones de manuales de indicadores de gestin muy
completos para entidades pblicas como El instituto Tecnolgico Metropolitano,
que diseo e implement tableros de gestin de control, clasificando los
indicadores en cuatro grupos funcionales, en procesos estratgicos, procesos
misionales, procesos de apoyo y procesos de evaluacin.
As mismo existe aplicaciones de indicadores financieros en una gran cantidad de
empresas industriales y comerciales de Colombia, y a su vez existen compaas
prestadoras de servicios financieros como PYMES FUTURO, ubicada en la ciudad
de Bogot, presta servicios de consultora y asesora financiera para PYMES, sin
herramientas tecnolgicas.
Se tendrn en cuenta publicaciones de Tesis Universitarias en cul se expusieron
como tema central, Indicadores de Gestin entre estos trabajos se encuentran:
Gestin estratgica en las Organizaciones y Mtodos Cualitativos Aplicados a las
Ciencias Administrativas Realizado por Francisca Guanare de la Universidad del
Oriente de la Repblica Bolivariana de Venezuela.
Modelo para un diseo de Control de Gestin Acadmico Administrativa
Presentado por Katherine Palacio. Universidad del Norte, Barranquilla, Colombia.
2006.
Determinacin del grado de calidad de una empresa a partir de los indicadores de
gestin. Elaborado por Marcelo Pelayo. Tesis de Maestra en Calidad Industrial.
Para la elaboracin de la herramienta propuesta en este trabajo, se considerar
como aporte al trabajo Gua para la construccin de indicadores de Gestin,
publicada por el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica (DAFP) y su
directora Elizabeth Rodrguez en Bogot, D.C., Octubre 2012.
4. JUSTIFICACIN
Los efectos de la globalizacin conducen a las empresas a buscar Sistemas de

indicadores de Gestin de mejora continua de las polticas, los procedimientos y
procesos de la organizacin, que enfoquen su plan estratgico para eliminar o
compensar la competencia global sobre sus rendimientos.
Los agentes implicados en el diseo y la aplicacin del Sistema Integral de
Indicadores y Resultados son:
4.1.
La empresa, FINANCE VIZCAYA LTDA.
Se justifica, por ser una herramienta administrativa tcnica para el mando

gerencial, para la toma de decisiones de la alta gerencia y direccin tcnica de
empresa. Es un modelo de aplicacin que enriquece, el rea administrativa y de
gestin gerencial, de la pequea y mediana empresa PYME que tendran un
recurso y modelo de ms fcil implementacin y menos costos que los programas
sofisticados de Balanced Scorecard.
FINANCE VIZCAYA LTDA, Se beneficia directamente, al tener un nuevo producto
en su portafolio de servicios, con lo cual, enriquece ms la consultora y asesora
global para sus clientes actuales y futuro, y para la aplicacin de si mismo dentro
de la organizacin.
4.2.
El Estudiante de Ingeniera Industrial
El desarrollo del proyecto, genera al estudiante la experiencia de trabajar en un

capo de aplicacin real, adems adquiere y profundiza en conocimientos de la
carrera, durante el tiempo de la realizacin y aplicacin de la opcin de grado
Desarrollo Tecnolgico.
Forma al estudiante como futuro Ingeniero industrial, profesional y tico.
4.3.
La universidad, Universidad Militar Nueva Granada
La Universidad hace reconocimiento de su nombre y de los profesionales

formados y egresados de la misma. Adems adquiere una herramienta de
consulta para los estudiantes de futuras generaciones, de la aplicacin del tema

propuesto.
4.4.
Empresa cliente, que aplicar el modelo en futura ocasin.
Se beneficiar porque todos sus procesos, gestiones y controles se podrn medir,

mediante la herramienta diseada, elaborada y presentada por el estudiante, para
que esta empresa logre optimizar su rentabilidad econmica.
5. MARCO REFERENCIAL
5.1.
MARCO TERICO
5.1.1. Teora de indicadores.

Se afirma que, los indicadores son necesarios para poder mejorar, lo que no se
mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.
Antes de entrar en materia, hay que puntualizar que debemos de saber discernir
entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de eficiencia, de eficacia e
indicadores de gestin.
Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la
conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con
los ratios que nos indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc..
Indicadores de evaluacin: Teniendo en cuenta que evaluacin tiene que ver con
el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de
evaluacin estn relacionados con los ratios y/o los mtodos que nos ayudan a
identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo:
evaluacin del proceso de Gestin de pedidos siguiendo las directrices del modelo
Reder de EFQM.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la
actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo
gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con los ratios
que nos indican el tiempo invertido en la consecucin de tareas y/o trabajos.
Ejemplo: Tiempo fabricacin de un producto, Periodo de maduracin de un

producto, ratio de piezas / hora, rotacin del material, etc.
Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer
efectivo un intento o propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con
los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos.
Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o
trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin estn
relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso.
Ejemplo: administracin y/o gestin de los "buffer" de fabricacin y de los cuellos
de botella (Ver teora de las limitaciones TOC).1
5.1.2. Indicadores de gestin

Como se puede comprobar los indicadores de gestin son claves para el pilotaje
de los procesos relacionados. Cualquiera de los OTROS indicadores citados sirve
para ver la evolucin del proceso de GESTIN DE PEDIDOS. Pero los
indicadores que realmente sirven para pilotar el mismo son los indicadores de
gestin. En este caso, la gestin del buffer, es el verdadero artfice que nos
permite ver la situacin del proceso en todo momento y administrar los recursos
necesarios para prevenir y cumplir realmente con los pedidos de los clientes y
optimizar esos cuellos de botella que nos estn limitando y/o que hemos
considerados como lmites.
Es muy frecuente en las organizaciones establecer indicadores de eficacia y de
eficiencia y esperar los resultados de los mismos para tomar acciones. Pero es
ms que evidente que con esto solo conseguiremos establecer acciones para el
futuro, dejando el presente a las inclemencias de los elementos. Que para el caso
que nos ocupa siempre estarn basados en esas leyes de Murphy, cuyo mximo
exponente es que si algo puede salir mal estemos seguros que as ser. Seguro
que ahora mismos se os estn ocurriendo algunos ejemplos.
Los ejemplos ms grficos los encontramos en las medidas de satisfaccin de los
clientes y en el "time to market" de nuevos productos. El primero de ellos est
relacionado con todas esas encuestas, ms o menos complejas, a las que
sometemos y/o nos vemos sometidos. Y el segundo est relacionado con la
necesidad de saber el tiempo que nos cuesta lanzar los nuevos productos.
Excelencia Empresarial [en lnea]. Memoria Resumen de Actividades y Resultados de la

Prctica de Gestin presentada por Derprosa al VI Premio Andaluz a la Excelencia (2005).
Es evidente que los indicadores aludidos siempre se referirn a comportamientos

pasados. Esto est bien, pero estaris conmigo que son del todo insuficientes para
gestionar el da a da de los procesos de una empresa o una organizacin. 2
5.1.3. Control de gestin

De acuerdo con un estudio sobre el tema, que realiz ICONTEC, se dice que el
Control de Gestin es una herramienta para evaluar las estrategias
implementadas
El control de gestin se centra en la identificacin de los factores claves de xito
de cada proceso. Esto implica que sus miembros identifiquen con claridad, lo que
sus clientes, ya sean internos o externos, esperan de ellos.
Oportunidad
Calidad
Cumplimiento, etc.
Papel de la alta direccin en el control de gestin
Apoyo equipo de control de gestin en la implementacin.
Participacin intensa y contina.
Favorecer la participacin de todos los niveles.
Eleccin del estilo para el proceso de control de gestin.3
5.1.4. TQM Administracin de Calidad Total.

La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca
mejorar la calidad y desempeo, de forma de ajustarse o superar las expectativas
del cliente. Afirma el autor del blog www.blog-emprendedor.info. Esto puede ser
logrado integrando todas las funciones y procesos relacionados con la calidad en
una compaa. Mejora de la calidad y aseguramiento de la misma. Toma en
cuenta todas las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a todos los
empleados.
El TQM vigila todas las medidas de calidad usadas por una empresa, incluyendo
la calidad de gestin y desarrollo, control de calidad de control y mantenimiento,
Excelencia Empresarial [en lnea]. Memoria Resumen de Actividades y Resultados de la Prctica

de Gestin presentada por Derprosa al VI Premio Andaluz a la Excelencia (2005).
3
Indicadores de Gestin. [en lnea]. Normas INCOTEC. Institucin Universitaria Pascual Bravo.
Antioquia Colombia. (2011)
10
TQM puede ser definido como la administracin de iniciativas y procedimientos

enfocados a lograr la entrega de productos y servicios de calidad. Muchos
principios pueden ser identificados, los que incluyen:
Executive Management: La administracin principal debe actuar como el

conductor principal de TQM y crear un ambiente que asegure su xito.
Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los

mtodos y conceptos de calidad.
Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberan mejorar la satisfaccin

del cliente.
Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en

base a mediciones.
Metodologa y herramientas: El uso de metodologas y herramientas aseguran

que los no cumplimientos de calidad son identificados, medidos y
respondidos.
Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar

la manufactura y los procedimientos de calidad.
Cultura organizacional: La cultura de la empresa debera estar enfocada en

desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar juntos para as mejorar
la calidad.
Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser

proactivos en identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la
calidad.4
.
5.1.5. Balanced Scorecard

Segn Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representacin en una
estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente
encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al
logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto
4
Emprendedores [en lnea]. Administracin de Calidad Total TQM.
11
de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scorecard debe contar la historia de

sus estrategias, es decir, debe reflejar la estrategia del negocio.Con ello se quiere
destacar que el BSC es ms que una lista de indicadores de cualquier ndole.5
5.1.5.1.
Componentes bsicos de un BSC (Kaplan y Norton):
Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hiptesis

de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante
indicadores de desempeo.
Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus

respectivos indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia,
a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y
Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros
financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por el negocio para
sus accionistas.
Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guas: Fuera de los

indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto
de indicadores que muestren las cosas que se necesita hacer bien para cumplir
con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que
propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y
esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medicin motiva

determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin
de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De all que un
componente fundamental es el de definir indicadores que generen los
comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la
organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado
cambio.
Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a travs de los Objetivos

Estratgicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse
directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos
objetivos expresado a travs de sus indicadores.
Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organizacin: El BSC, es el

resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar
Gerencie [en lnea]. Kaplan Robert, Norton David. Balanced Score Card Editorial Gestin (2000)
12
la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cmo medir y respaldar lo que es

importante para el logro de dicha estrategia.6
5.2.
MARCO CONCEPTUAL
5.2.1. Indicadores
Un indicador es una expresin cualitativa o cuantitativa observable, que permite
describir caractersticas, comportamientos, o fenmenos de la realidad, a travs
de la evolucin de una variable, o el establecimiento, de una relacin entre
variables, la que comparada con periodos anteriores, productos similares, una
meta o compromiso, permite evaluar su desempeo y su evolucin en el tiempo.
Por lo general, son fciles de recopilar, altamente relacionados, por lo general son
fciles de recopilar, altamente relacionados con otros datos de los cuales se
pueden sacar rpidamente conclusiones tiles. Hector Maldonado Gomez.
Director de Regulacin, Planeacin Estandarizacin y Normalizacin, del DANE.
Gua Para Diseo, Construccin E Interpretacin De Indicadores. 7
Los indicadores pueden ser Valores, Unidades, ndices, Series estadsticas, etc.
Los indicadores son factores que permiten establecer el logro y el cumplimiento de
las Misin, Objetivos y Metas de un determinado Proceso.
En el diseo de indicadores es importante tener en cuenta los conceptos de
Actualidad, Capacidad y Potencialidad:
Actualidad: Valor fluctuante, basado en la medicin acerca de lo que se

hace en el presente con los recursos y restricciones existentes.
Capacidad: Es un valor fijo, significa lo mximo que se podra hacerse con

los recursos existentes y bajos las restricciones presentes. Es importante
hacer explcitos los recursos y restricciones que se relacionan con la
capacidad mxima
Potencialidad: Es lo mximo que se puede obtener si se desarrollan los

recursos y se remueven los cuellos de botella para mejorar la capacidad.
Teoras de Kaplan y Norton, expuestas en www,gerencie.com
HECTOR MALDONADO GOMEZ. Director de Regulacin, Planeacin Estandarizacin y

Normalizacin, del DANE. GUA PARA DISEO, CONSTRUCCIN E INTERPRETACION DE
INDICADORES.
13
Los anteriores conceptos son bsicos para obtener indicadores, ya que ayudan a
observar el comportamiento en el corto, mediano y largo plazo, permitiendo
visualizar qu sucede en el tiempo bajo ciertas circunstancias si se mejora el
comportamiento actual bajo restricciones particulares.8
5.2.2. Control
El control es una de las principales actividades administrativas dentro de las

organizaciones.
El control es el proceso de verificar el desempeo de distintas reas o funciones
de una organizacin. Usualmente implica una comparacin entre un rendimiento
esperado y un rendimiento observado, para verificar si se estn cumpliendo los
objetivos de forma eficiente y eficaz y tomar acciones correctivas cuando sea
necesario.
La funcin de control se relaciona con la funcin de planificacin, porque el control
busca que el desempeo se ajuste a los planes. El proceso administrativo, desde
el punto de vista tradicional, es un proceso circular que se retroalimenta. Es por
esto que en la gestin, el control permite tomar medidas correctivas.9
Control es medir y corregir las actividades de subordinados para asegurarse que
los eventos se ajustan a los planes. Koontz y O'Donnel.10
Control es el proceso de verificar para determinar si se estn cumpliendo los
planes o no, si existe un progreso hacia los objetivos y metas. El control es
necesario para corregir cualquier desviacin.11
Gerencia Indicadores. [en lnea]. Indicadores. 2007
Zona Econmica. [en lnea] Control. 2010
10
Zona Econmica. [en lnea]. Koontz y O'Donnel. 2010
11
Zona Econmica. [en lnea] .Theo Haimann . 2010
14
5.2.3. Cuadros de mando.
Los cuadros de mando son herramientas de gestin del rendimiento que se

presentan ante los usuarios como una visualizacin de los indicadores
empresariales. Permiten monitorizar, controlar y gestionar los procesos de una
organizacin a travs de cdigos semafricos que establecen alertas con las que
disponer de una visin completa del rendimiento de la compaa.
Los cuadros de mando de gestin, con sus capacidades de alerta, proporcionan
una gran ventaja y muchos beneficios. Los indicadores de cumplimiento,
evaluacin, eficiencia y eficacia contenidos en ellos ofrecen una visin completa
de la organizacin y su rendimiento, permitiendo comprobar, por ejemplo, si la
actividad diaria est alineada con la estrategia corporativa o interpretar lo que est
ocurriendo y saber si debemos tomar medidas de mejora.
5.2.3.1.
Clasificacin Cuadros de Mando
Segn su funcin se pueden clasificar en:
Cuadro de mando operacional: cuadro de mando que nos ayuda en la

ejecucin de procesos.
Cuadro de mando tctico: nos muestra informacin que ayuda a controlar
procesos.
Cuadro de mando estratgico: consideramos estratgico al cuadro de
mando que intervenga en la gestin del proceso para la consecucin final
de objetivos.12
Se establecen cuatro clasificaciones en funcin de su contenido:

Business Activity Monitoring (BAM): muestra en tiempo real informacin de
carcter operacional y tctico, utiliza los KPI (Key Performance Indicator), estn
orientados a la monitorizacin, dan soporte a la toma de decisiones a muy corto
plazo y no necesitan de trazabilidad decisional.
Dashboarding: se conocen as los cuadros de mando que muestran informacin
sin compararla con objetivos propuestos. Es decir, con ellos nicamente se
pueden visualizar los KPI (Key Performance Indicator).
12
ABAST [en lnea]. Cuadros de mando (Dashboards y Scorecards).
15
Scorecarding: muestran informacin estratgica y estn orientados a mostrar

objetivos, por lo tanto, adems de ofrecer los indicadores KPI, permiten almacenar
en el sistema los KGI (Key Goal Indicador).
Balanced Scorecard: constituyen una metodologa de gestin estratgica
totalmente independiente.13
5.3.
MARCO INSTITUCIONAL
FINANCE VIZCAYA LTDA, es una empresa prestadora de servicios en consultora

financiera, administrativa y contable, en forma directa e indirecta cuenta con
profesionales con Maestra en Organizacin de Empresas y Mercadotecnia,
Gestin de Organizaciones, Gerencia Estratgica, con especializacin en
Gerencia de proyectos.
FINANCE VIZCAYA LTDA, es una organizacin que ofrece a las empresas una
alternativa estratgica en consultora financiera especializada para el desarrollo de
proyectos de inversin. Posee el conocimiento y la experiencia en asesora y
estructuracin de proyectos de inversin de pequea, mediana y gran escala en
Colombia, lo cual otorga el respaldo para los clientes e inversionistas.14
FINANCE VIZCAYA LTDA, cuenta actualmente con un portafolio de servicios

financieros tales como:
13
14
Asesoras financieras para consecucin de crdito, acorde la situacin

financiera y patrimonial de la empresa, sea de produccin construccin o de
servicios.
Estructuracin de proyectos de inversin y financiacin, determinando la

mejor lnea de crdito que se ajuste a las necesidades del cliente, con la
revisin contable, bajo anlisis histrico de los Estados Financieros,
elaborando las proyecciones financieras con indicadores financieros, entre
ellos, la rentabilidad del proyecto y de la empresa.
Asesoras administrativas, contables, tributarias y de mercadeo, prestando

asesoras en el rea administrativa en diagnstico y mejoramiento de
procesos, implementacin y asistencia contable permanente en algunas
empresas, manejo tributario referente a renta y complementario, impuestos
de industria y comercio, informacin exgena, impuestos de IVA y otros
aspectos tributarios; As mismo ha elaborado y ofrece en su portafolio,
ABAST [en lnea]. Cuadros de mando (Dashboards y Scorecards).

Finance Vizcaya [en lnea]. 2013.
16
estudios de mercado y presta asesoras permanente en Mercadeo en

productos en estas empresas.
Asesoras financieras de proyectos inmobiliarios y de construccin, con la

gestin para la consecucin de recursos provenientes de Entidades
Financieras o a travs de Inversin privada.
Los principales clientes de FINANCE VIZCAYA LTDA son:
5.4.
Universidad de Pamplona
Construir S.A.
Licores del Oriente.
Frutiverduras La Colina.
Universidad Libre.
Hotel Hocaritama.
Ladrillera Ccuta S.A.
Cermica Italia.
Reforestadora Pinatar.
Servimercados El Mortio.
Carbonorte S.A.
Hotel Chicamocha.
Gobernacin de Cundinamarca.
Mercados Blanco Torres.
Inversuarez Rios. LTDA.
Multivivienda LTDA.15
MARCO LEGAL
5.4.1. Legislacin Comercial Colombiana

El cdigo de comercio colombiano se puede consultar completamente en Internet
desde la pgina Web de la secretara del senado, entidad encargada
precisamente de legislar, por lo que es la ms autorizada sobre estos temas.
Cmo todos los cdigos y estatutos publicados en el sitio Web de la secretara del
senado, el cdigo de comercio est permanentemente actualizado, presenta
derogatorias, vigencias, concordancias y jurisprudencia, lo que lo convierte en
una herramienta de gran utilidad para la consulta de la normatividad mercantil.
15
17
Los comerciantes y los asuntos mercantiles se regirn por las disposiciones de la

ley comercial, y los casos no regulados expresamente en ella sern decididos por
analoga de sus normas.
En las cuestiones comerciales que no pudieren regularse conforme a la regla
anterior, se aplicarn las disposiciones de la legislacin civil. La costumbre
mercantil tendr la misma autoridad que la ley comercial, siempre que no la
contrare manifiesta o tcitamente y que los hechos constitutivos de la misma sean
pblicos, uniformes y reiterados en el lugar donde hayan de cumplirse las
prestaciones o surgido las relaciones que deban regularse por ella. En defecto de
costumbre local se tendr en cuenta la general del pas, siempre que rena los
requisitos exigidos en el inciso anterior.16
5.4.2. Estatuto Tributario
El estatuto tributario es algo que no le debe faltar a un contador pblico, a un
auxiliar contable o al mismo empresario, toda vez que las normas fiscales tienen
un gran efecto sobre cualquier actividad econmica que se ejerza.
Anteriormente haba que andar con el estatuto tributario debajo del brazo; hoy no,
puesto que con los avances logrados con el Internet, se tiene acceso a l en lnea
en cualquier momento y caso dese cualquier parte.
Es as como la secretara del senado, en su pgina Web ha habilitado el Estatuto
tributario, donde se puede consultar fcilmente, y donde se presenta con
vigencias, derogatorias, concordancias y hasta jurisprudencia.17
5.4.3. Normas de Impuestos Departamentales

Como sucede con todo tributo, los del orden departamental deben estar previstos
en normas legalmente expedidas, que para el caso se denominan ordenanzas que
son expedidas por las asambleas departamentales por iniciativa del gobierno local,
y en ellas debe contenerse la denominacin de los sujetos de la obligacin
tributaria, hechos generadores, bases gravables y tarifas de la misma.
Con la reforma de 1968 fueron fortalecidos los fiscos departamentales, y se les
asign algunas rentas y se cre el "situado fiscal", participacin en los ingresos
corrientes de la Nacin que tena por objeto la atencin de la salud y la educacin.
Posteriormente, la ley 3 de 1986 reestructur administrativamente a los
departamentos y permiti, en ejercicio de las facultades precisas y pro tempore
16
17
Cmara de Comercio [en lnea]. Cdigo de Comercio Colombiano.

Secretaria del Senado [en lnea]. Estatuto Tributario.
18
otorgadas al gobierno, codificar las normas sobre stas. De esta manera se

expidi el decreto ley 1222 de 1986, Cdigo de Rgimen Departamental.18
5.5.
MARCO HISTRICO
La empresa fue creada y transformada, hace ms de 10 aos por RODRIGO

TRUJILLO VIZCAYA, Economista con Maestra en Economa con especializacin
en Administracin Financiera y Maestra en Gerencia de Empresas con
Especializacin en Mercadeo. Consultor FONADE, especialista en evaluacin de
proyectos del Departamento Nacional de Planeacin (DNP) y convenio con la
Organizacin de los Estados Americanos (OEA).
FINANCE VIZCAYA LTDA, fue creada inicialmente por la razn social FINANCE
CONSULTORIA EMPRESARIAL E.U. en el ao 2001 entre su portafolio de
servicios se realizaba nicamente, proyectos y estudios para crditos solicitados
por PYMES.
En el ao 2009 se transform a FINANCE VIZCAYA LTDA, por motivos de ampliar
su portafolio de servicios y acogerse a la ley comercial de transformar las
Empresas Unipersonales a otro tipo de sociedad.
En el ao 2011 fue creada la divisin de Arquitectura e Inmobiliaria como una

unidad de negocio, especializada en prestar servicios en Desarrollo de Proyectos
Inmobiliarios y de Construccin integrado a la divisin Financiera y con el objetivo
principal de viabilizar y elaborar planes de inversin y financiacin de sector
construccin.19
18
19
Impuestos Colombia [en lnea]. Cdigo de Rgimen Departamental.

Informacin de Finance Vizcaya, extrada de www.financevizcaya.com
19
6. EVALUACIN PRELIMINAR DE LA SITUACIN ACTUAL, DEL

PORTAFOLIO DE SERVICIOS DE FINANCE VIZCAYA LTDA.
6.1.
FINANCE VIZCAYA INVERSIONES
La divisin INVERSIONES de FINANCE VIZCAYA LTDA, es la unidad de negocio

con la que se fund la empresa. Esta cuenta con el siguiente portafolio de
servicios financieros especializados integrado a los portafolios de las otras dos
unidades de negocio.
6.1.1. Asesoras Financieras para Consecucin de Crdito

De acuerdo la situacin financiera y patrimonial de la empresa, sea de produccin,
construccin, comercio, agropecuaria y de servicios.
Este servicio de FINANCE VIZCAYA LTDA cuenta con El proyecto y Estudio de
Crdito que contiene:
Descripcin de la empresa.
Estructuracin de las bases financieras de las proyecciones o sea
Balances y Estados de Prdidas y Ganancias.
Proyeccin de la empresa en situacin actual
Proyecciones de los Estados de prdidas y ganancias a largo plazo.
Proyecciones del Activo, Pasivo y Patrimonio, a largo plazo.
Proyeccin del flujo de caja de a largo plazo.
Anlisis financieros mediantes ndices de los estados financieros al corte
del ao.
Descripcin y localizacin del proyecto.
Plan de inversin y financiacin del proyecto.
Proyecciones de los Estados de prdidas y Ganancias a largo plazo del
proyecto.
Liquidacin y amortizacin e intereses del nuevo crdito.
Proyeccin del flujo de caja del proyecto a largo plazo.
Anlisis financieros mediantes ndices de los estados financieros
proyectados del proyecto a largo plazo.
Punto de equilibrio.
Alistamiento de toda la documentacin solicitada por los Bancos, prestacin
y sustentacin ante las entidades Bancarias, tanto de las bases financieras
como de las proyecciones y del contenido global del proyecto.
20
6.1.2. Estructuracin de Proyectos de Inversin y Financiacin Proyecciones

Financieras
Determinando la mejor lnea de crdito que se ajuste a las necesidades del cliente,
con la revisin contable bajo anlisis histrico de los Estados Financieros,
elaborando las con los indicadores financieros entre ellos la rentabilidad del
proyecto y de la empresa.
Descripcin de la empresa
Estructuracin de las bases financieras de las proyecciones o sea
Balances y Estados de Prdidas y Ganancias.
Proyeccin de la empresa en situacin actual
Proyecciones de los Estados de prdidas y ganancias a largo plazo.
Proyeccin del flujo de caja de a largo plazo.
Anlisis financiero mediante ndice de los estados financieros al corte del
ao.
Descripcin y localizacin del proyecto.
Plan de inversin y financiacin del proyecto.
Proyecciones de los Estados de prdidas y Ganancias a largo plazo del
proyecto.
Liquidacin y amortizacin e intereses del nuevo crdito.
Proyeccin del flujo de caja del proyecto a largo plazo.
Anlisis financiero mediante ndice de los estados financieros proyectados
del proyecto a largo plazo.
Punto de equilibrio.
Este servicio, varia del anterior, en que no se gestiona la solicitud de crdito ante
una entidad bancaria, no se necesita recursos de crdito porque son recursos
propios de socios e inversionistas.
6.1.3. Asesoras Financieras con enfoque en Estructuracin de Proyectos

Inmobiliarios y de Construccin
Con la gestin para la consecucin de Recursos provenientes de Entidades

Financieras o a travs de Inversin Privada.
Planos de Localizacin.
Esquema bsico de la edificacin con cuadro de reas.
21
Planos de planta del stano o semistano.

Planos de planta de los cuatro pisos.
Planos de fachadas principal y posterior.
Modelo de Factibilidad Financiera del proyecto.
Tres alternativas de factibilidad del proyecto, para seleccionar
conjuntamente la mejor.
Planos de Localizacin.
Esquema bsico de la edificacin con cuadro de reas.
Planos de planta del semistano o stano.
Planos de las plantas de cada uno de los pisos.
Planos de fachadas.
Planos firmados por los correspondientes profesionales intervinientes en
los diseos y clculos estructurales y estudio de suelo, debidamente
achurados como exige la curadura, con el fin de obtener la licencia de
construccin:
Planos de fachadas
Planos de cubiertas.
Diseos
hidrulicos con planos de suministro y Desages de aguas
residuales y agua lluvia
Vista en 3d (Render) mostrando las fachadas y volumetra del proyecto
Planos de planta de los cuatro pisos
Presupuesto de obra ajustado, con destino a la Curadura para efectos de
impuesto de licencia
Planos estructurales, memorias de clculo y su correspondiente estudio de
suelos
Radicacin y gestin de la solicitud de expedicin de la licencia de
construccin.
Cronograma de construccin.
Proyecciones de los ingresos de este proyecto.
Flujo de caja proyectado al plazo estimado necesario para cubrir los
crditos del proyecto
Proyeccin de los ingresos de otras actividades actuales.
Flujo de caja proyectado de los ingresos del proyecto, de los ingresos
actuales y amortizaciones de crditos actuales.
6.1.4. Asesoras Contables y Tributarias.

Cuenta con:
Direccin contable enfocada a la consistencia de los ajustes a balance

fiscal y estado de resultado fiscal con proyeccin de la utilidad para el pago
de impuestos de renta y complementarios.
22
Direccin de la digitacin aclarando a la digitadora las dudas que tenga,

creando nuevas cuentas, en manejo de programas de control fiscal como
Helisa y control del costo de ventas mediante ndices de margen bruto y
margen neto, ajustes de la parametrizacin de cuentas
Control, digitacin, revisin y ajustes del ICA, presentando una consistencia

tributaria.
Control y direccin a la Digitadora de la informacin contable fiscal en

HELISA GW.
Control y direccin en Excel del movimiento contable auxiliar. del almacn.
Conciliaciones bancarias Con sus anexos de saldos, gastos bancarios, y

retenciones.
Estado de resultados para presentacin mensual.
Elaboracin de la declaracin de ICA.
Informacin exgena anualizada.
Control sobre el Ordenamiento del archivo de los soportes contables.
Control de los soportes para empaste.
Elaboracin de los certificados de Retencin en la fuente.
Presentacin de informes mensuales en reunin presencial y un informe a

mediados de mes en forma analtica escrito para indicar el comportamiento
de los indicadores.
6.2.
FINANCE VIZCAYA ARQUITECTURA
Unidad de negocio especializada en prestar servicios en Desarrollo de Proyectos

Inmobiliarios y de Construccin. Cuenta con recurso humano, integrado por
Arquitectos especialistas en Gerencia de Proyectos, con experiencia en
Estructuracin de Proyectos Inmobiliarios, Diseo Arquitectnico y en
Construccin, asesorados por Economistas, Mercadotecnistas y Administradores
de Empresas.20
20
23
7. ORGANIZACIN DE INDICADORES DE GESTIN Y FINANCIEROS
Entre su portafolio de productos y servicios de FINANCE VIZCAYA LTDA se

proyecta adicionar un nuevo producto SISTEMA INTEGRAL DE INDICADORES
DE GESTIN Y RESULTADOS la cual se ha definido y ampliado el concepto en
el Objetivo General de este trabajo. Para eso se debe tener claro la el rea
funcional, tipo, clasificacin y subclasificacin de indicadores de Gestin y
Financieros.
A continuacin se plantea el siguiente orden de agrupaciones de indicadores:
7.1.
Identificacin reas Funcionales Empresariales
Para comenzar la elaboracin de la herramienta SISTEMA INTEGRAL DE

INDICADORES DE GESTIN Y RESULTADOS se clasific en principio por reas
funcionales para cualquier empresa comercial o industrial de la siguiente manera:
7.1.1. rea Gestin: Para conducir el negocio

El rea de gestin tiene por funcin la direccin de la empresa por la cual una o
varias personas tratan de lograr los objetivos que la organizacin se ha marcado.
Es la prctica que permite tener el control de la empresa utilizando informacin
precisa y relevante de las distintas reas y tomando acciones adecuadas segn la
estrategia y objetivos de la empresa. Las tareas propias de la direccin son la
planificacin, la organizacin, la coordinacin y el control.
7.1.2. rea de Recursos Humanos: Para contratar y administrar el personal

Es el rea encargada de seleccionar, contratar, remunerar, capacitar, etc., al
personal de la empresa. La actividad humana es un elemento del que no se puede
prescindir en el mundo de la empresa. El inters de las empresas por sus
trabajadores ha ido evolucionando a lo largo de la historia. En la actualidad,
numerosas organizaciones empresariales consideran a sus trabajadores como la
base de su xito, por lo que en muchas de ellas se han creado los departamentos
de Recursos Humanos.
24
7.1.3. rea Comercializacin (Marketing): Para decidir qu vender y cmo

hacerlo
La funcin comercial engloba un amplio grupo de actividades, que podemos dividir

en dos:
Las actividades de venta del producto o servicio que se realiza.

Las actividades de compra de los materiales necesarios para la produccin
del bien o servicio en cuestin.
Dentro de esta rea se incluyen las actividades de marketing para conocer las
necesidades del mercado, determinar productos y servicios que satisfacen las
necesidades de los consumidores potenciales, fijar precios, promover y distribuir.
7.1.4. rea Contabilidad y Finanzas: Para registrar y controlar
La contabilidad y finanzas son un conjunto de tcnicas que se utilizan para
registrar la informacin cuantitativa expresada en unidades monetarias (pesos,
dlares, o cualquier moneda) de las transacciones que realiza una entidad
econmica, con objeto de facilitar a los diversos interesados el tomar decisiones
en relacin con dicha entidad econmica.
7.1.5. rea Produccin: para elaborar productos y/o prestar servicios

La Produccin es el conjunto de acciones que transforman insumos o materia
prima en bienes o servicios, a travs de recursos humanos, fsicos y tcnicos. Esta
funcin es conocida tambin como funcin tcnica. Incluye todo el conjunto de
actividades a travs de las cuales la empresa crea los productos o presta los
servicios que son el objeto de su actividad. Las empresas deben ocuparse de la
Investigacin, el desarrollo y la innovacin, producir o prestar el servicio inherente
a su propia actividad y realizar los correspondientes controles de calidad
necesarios para comprobar que sus productos o servicios llegan al mercado en
ptimas condiciones.
7.1.6. rea administracin: para controlar toda la documentacin

El rea de administracin se encarga de controlar toda la documentacin de la
empresa. Es una funcin importante que tambin engloba un conjunto amplio de
actividades que suelen desarrollarse dentro del campo de la gestin de
documentacin y de los trmites burocrticos.
25
7.1.7. rea Aspectos Legales: para formalizar el negocio

Es el marco que regula las acciones de las empresas, tales como contratos y otras
exigencias legales y establece los impuestos que stas deben pagar al estado.21
7.2.
Tipo de Indicadores para cada rea
Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de un

proyecto o una organizacin. Los indicadores de gestin suelen establecerse por
los lderes del proyecto u organizacin, y son posteriormente utilizados
continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeo y los
resultados.
Existen
diversas
clasificaciones
de
los
indicadores
de
gestin.
Segn los expertos en Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores de

gestin se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de desempeo
financiero, de flexibilidad, de utilizacin de recursos, de calidad de servicio y de
innovacin. Los dos primeros son de "resultados", y los otros cuatros tienen que
ver
con
los
"medios"
para
lograr
esos
resultados.
Otros los clasifican en tres dimensiones: econmicos (obtencin de recursos),
eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los recursos disponibles) y
efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u objetivos).
Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestin es el Balanced
Scorecard, que plantea la necesidad de hacer seguimiento, adems de los
tradicionales indicadores financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente,
perspectiva de los procesos y perspectiva de mejora continua.
Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeo basndose
exclusivamente en indicadores financieros clsicos (aumento de ventas,
disminucin de costos, etc.). La gerencia moderna, sin embargo, exige al gerente
realizar un seguimiento mucho ms amplio, que incluya otras variables de inters
para la organizacin.
Los indicadores son un punto de referencia que permite observar y medir el
avance en el logro de una meta esperada. Es una representacin cuantitativa o
21
BELTRN J, Jess Mauricio. Indicadores de Gestin. Gua prctica para estructurar

acertadamente esta herramienta clave para el logro de la competitividad. 3R Editores, 1998.
26
cualitativa, verificable objetivamente, que refleja la situacin de un aspecto de la

realidad y el estado de cumplimiento de un objetivo, actividad o producto deseado
en un momento del tiempo, permitiendo observar la situacin y las tendencias de
cambio generadas en la institucin, en relacin con el logro de los objetivos y
metas previstas.
La valoracin global del resultado asociado a un objetivo requiere disear
indicadores relativos a aspectos de eficacia, eficiencia y calidad. As mismo, con el
objeto de conocer el impacto real de la gestin, se introduce el concepto de
efectividad. 22
7.2.1. Indicadores de Eficacia
Se considera como eficacia el nivel de consecucin de los objetivos establecidos,

a travs de los productos o resultados obtenidos, sin referencia alguna a la
utilizacin de los recursos necesarios para la consecucin de los citados objetivos.
En este caso los indicadores ms frecuentemente utilizados son los de producto
que proporciona informacin sobre los bienes producidos y servicios prestados.
7.2.2. Indicadores de Eficiencia
Se entiende por eficiencia la ptima utilizacin de los recursos disponibles en la

consecucin de un logro.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se
concentran en el cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso.
En el caso de los indicadores de eficiencia se debe dejar claro que la eficiencia es
inherente a la organizacin.
Para el clculo de la eficiencia es necesario realizar una comparacin a travs de
niveles de referencia o estndares de comparacin, ya sean histricos, tericos o
presupuestados.
22

27
7.2.3. Indicadores de Efectividad
La efectividad es la relacin entre los recursos utilizados y el impacto obtenido. La

mayor efectividad se alcanza al hacer un uso ptimo de los recursos disponibles,
alcanzando los impactos esperados
Este concepto integra la eficacia y la eficiencia. Por tanto, los Indicadores de
Efectividad miden la satisfaccin de las necesidades del proceso.
Los siguientes indicadores son considerados como medida del impacto de una
gestin:
Rendimiento
Crecimiento
Competitividad
Productividad
Participacin
Adaptacin
Cobertura
7.3 Clasificacin y subclasificacin de los Indicadores.

Se tiene dos grandes grupos para la clasificacin de los Indicadores:
7.3.1. Clasificacin y Subclasificacin de Indicadores de Gestin.
Esta clasificacin est basada bajo el modelo de diseo organizacional que lider
en el mundo la General Motors y es un claro ejemplo de un sistema de control
eminentemente funcional y jerrquico que an sigue imponindose en la
generalidad de las empresas. Este Modelo clasifica los indicadores de Gestin en
perspectivas
Las perspectivas son las dimensiones que se seleccionan para monitorear el
desempeo organizacional. El modelo aqu presentado lo integran la perspectiva
externa, la competitiva, la de referenciamiento competitivo, la de mercado y
cliente, la interna, la de capital intelectual y organizacional, la de responsabilidad
social y la financiera. Sin embargo, stas no son las nicas perspectivas del
modelo. Cada organizacin define las perspectivas que ms se ajustan a las
caractersticas de su negocio.23
23
SERNA G, Humberto. ndices de Gestin. Bogot: 3R Editores, 2005.
28
7.3.1.1 Perspectiva Interna

La perspectiva interna tiene relacin con la eficiencia y eficacia con que la
organizacin maneja los procesos internos que le generan valor agregado, tanto a
los clientes internos como a los externos. Tienen relacin directa
fundamentalmente con tiempos de respuesta y los costos.
Es necesario que la organizacin establezca un mapa de procesos, de sus
actividades y as mismo clasificar los indicadores de gestin tiles y necesarios
para el control y mejoramiento de los procesos.
Figura 2: Direccionamiento Estratgico. Perspectiva interna. Autor
7.3.1.1.1 Mapa de Procesos

Un proceso es un conjunto de actividades que tienen un punto de inicio y un punto
final, regularmente un cliente (lmites del proceso). Esto implica, por tanto, que el
anlisis de un proceso requiere la definicin de sus lmites; por ejemplo: proceso
logstico. El lmite el proceso logstico se inicia en la planeacin de las ventas
hasta la entrega de productos terminados al cliente.24
24

29
Figura 3: Mapa de procesos. Autor.

El Mapa de procesos establece los lmites de los proceso. En primer lugar, se
establece cules son los procesos de una organizacin y luego se clasifican. Los
procesos organizacionales pueden clasificarse en dos grandes categoras a saber:
7.3.1.1.2. Procesos Gerenciales

Los procesos gerenciales son aquellos relacionados con la gestin empresarial
dirigidos al logro de sus objetivos. Son procesos gerenciales:
El direccionamiento estratgico.
La toma de decisiones.
La asignacin de recursos (presupuestario).
La inversin de capital.
El control de gestin.
Sobre cada uno de estos procesos deben disearse indicadores, definirse ndices
y establecer parmetros de desempeo.
7.3.1.1.3. Procesos Operativos

Los procesos operativos son aquellos que soportan y facilitan el logro de los
objetivos organizacionales. Son procesos organizacionales:
El proceso logstico, externo e interno.

El proceso produccin.
El proceso operativo.
El proceso de comercializacin.
La gestin de infraestructura.
30
Sobre estos tambin hay que disear indicadores, ndices y estndares, tal como
se ha indicado anteriormente.
7.3.1.1.4. Indicadores e ndices de gestin por proceso

Dentro de esta clasificacin, que puede variar, como ya se mencion, de una a
otra empresa, dependiendo lgicamente de los productos o servicios que ofrezcan
al mercado y a los clientes, se elabora el mapa de procesos.
Estndares de desempeo de cada proceso
Elaborado el mapa de procesos e identificados sus lmites, mediante el anlisis de
las actividades de cada subproceso o proceso, se definen sus estndares de
desempeo.
7.3.1.1.4.1. Proceso Logstico
ndice de cumplimiento del plan de aprovisionamiento de materia prima:
ICA
Entrada de Proveedores
Pedidos realizados a Proveedores
=1
ndice de cumplimiento de aprovisionamiento de producto terminado a centros de

distribucin:
ICCD
Entrada Plantas
=1
Pedidos realizados Plantas
ndice de Cumplimiento de Despachos y entregas prometidas completas:

IDC
Nmero de Pedidos entregados a tiempo y completos = 1

Total de Pedidos
ndice de cumplimiento de niveles de stock de producto terminado:

Niveles de Stock de Almacenamiento = Nmero de veces fuera de niveles de
inventario
31
Nmero de mediciones de inventario
Otros indicadores logsticos:
Cantidad de incidentes por mes.

Exactitud en manejo de inventarios.
% neto de inventario.
Tiempo de demora para entrega.
Alcance de la meta financiera.
Satisfaccin del cliente con la entrega.
Calidad de la entrega.
7.3.1.1.4.2. Proceso de produccin

ndice Produccin
Total Produccin realizada

Total produccin planeada
ndice Desperdicios =
Total desperdicios
Total produccin
ndice Devolucin
Total unidades devueltas Y

Total unidades despachadas X
ndice Costo Beneficio =
Total costos produccin

Total costos produccin planeada
ndice Costo Mano de Obra =
Costo real por periodo de produccin

Costo planeado por periodo de produccin
7.3.1.1.4.3. Proceso Reclamos

ndice de Reclamos:
IR
Nmero reclamos Perodo actual

Nmero de Reclamos perodo anterior
32
=1
7.3.1.1.4.4. Proceso de Actividades

Controlar la desviacin de tiempo entre la fecha preparada para realizar una
actividad y su ejecucin.
Control de cronograma. Barras de Gantt
Nmero comits realizados
Comits planeados
Nmero de sesiones realizadas

Sesiones planeadas
Nmero de eventos realizados

Nmero de eventos planeados
7.3.1.1.4.5. Proceso Referenciamiento Competitivo

ndices de referenciamiento competitivo por procesos, de acuerdo con las
caractersticas de cada organizacin. Cada empresa debe definir sus procesos y
obtener ndices de referenciamiento para cada uno de ellos. Existen bases de
datos de ndices de referenciamiento, los cuales cada empresa debe seleccionar.
Los ndices de referenciamiento competitivo jalonan la consolidacin de una
empresa de clase mundial.
7.3.1.2. Perspectiva de mercado y cliente

El desempeo frente al mercado y al cliente son los que determinan el xito de
una compaa. Si no hay mercado ni clientes, no hay utilidad.
Por ello, las compaas deben medir peridicamente su desempeo en sus
segmentos de mercado y clientes.
Con el nimo de establecer una diferencia y una ventaja sobre la competencia,
debe seguirse el ejemplo de exitosas compaas que han aplicado este tipo de
teoras enfocadas al consumidor. Indagar sobre sus intereses, preferencias y
necesidades es algo fundamental para satisfacer a los clientes. Se deben disear,
por tanto, estrategias para escuchar, en una forma metdica y sistemtica, la
evaluacin que un cliente hace de la calidad y los niveles de satisfaccin del
33
servicio que recibe, dentro de los estndares de excelencia previamente

acordados y definidos. Los clientes satisfechos solidifican y acrecientan las
utilidades de una compaa.
Cada compaa debe identificar los segmentos de mercado y los tipos de clientes
a los que desea llegar para lograr un desempeo competitivo. Estos sern factores
indispensables que ayudarn a generar las utilidades esperadas segn los
objetivos financieros. El propsito principal es poder medir elementos
fundamentales como la satisfaccin, lealtad, incorporacin y re-tencin de clientes,
el nivel de beneficio y valor agregado proporcionado por cada uno de ellos.25
7.3.1.2.1. Segmentacin del mercado

En el conjunto de posibles consumidores se encuentran grandes diferencias. No
existe una homogeneidad entre stos, lo cual refleja una gran variabilidad en los
gustos y la valoracin de productos y servicios. Una empresa debe realizar una
investigacin de sus mercados objetivos en la cual se identifiquen las preferencias
de cada segmento respecto al precio, calidad, funcionalidad, imagen, reputacin,
relacin y servicio, para as lograr crear estrategias que satisfagan las preferencias
del consumidor y optimicen el des-empeo de la institucin.
Para un mejor resultado, este estudio debe realizarse nicamente con los
segmentos objetivo, ya que al abrirse a todo el mercado pueden descuidarse los
intereses principales de satisfacer a un mercado potencial que proporcione
mejores rendimientos. Es decir, en la escogencia de los posibles segmentos del
mercado a los que se podra llegar, deben elegirse los que produzcan una mayor
rentabilidad y trabajar en stos para sacarles el mayor provecho.
Una vez se han encontrado los segmentos objetivos de mercado se debe
comenzar a hacer las mediciones necesarias que constituirn los ndices de
gestin necesarios para desarrollar nuevas estrategias. La mayora de las
compaas seleccionan dos diferentes tipos de mediciones para la perspectiva de
clientes: Mediciones sobre los clientes y mediciones para los clientes.
7.3.1.2.2. Mediciones sobre los clientes

Las mediciones sobre los clientes son mediciones generales que giran en torno a
seis aspectos principales:
25
34
Participacin del mercado.

Profundidad de lnea. Retencin de clientes.
Incorporacin de clientes.
Reincorporacin de clientes.
Beneficio o rentabilidad por cliente.
Figura 4: Indicadores de cliente. Humberto Serna Gmez.26
7.3.1.2.2.1. Participacin del mercado

Esta medicin refleja la participacin que logra vender una unidad administrativa
en un determinado segmento. Las oportunidades se pueden dar en trminos de
dinero, nmero de clientes o volumen vendido. Es decir, cunto dinero logr con
las ventas, a cuntos clientes les vendi o qu volumen vendi en relacin con el
tamao de un determinado segmento.
26
35
Participacin del mercado = Nmero de clientes actuales del segmento

Poblacin del segmento
Es importante tener presente los volmenes de ventas por cliente versus el

volumen total o sobre el volumen del mercado nacional total.
La proporcin del mercado sirve para crear estrategias que proporcionen un
balance sobre una mala situacin financiera o de cualquier tipo, aprovechando el
segmento ms productivo y explotndolo eficientemente. Es ah donde se ve el
importante papel de un sistema integrado de medicin de gestin que combina
diferentes perspectivas y busca el balance y la eficiencia deseados.
7.3.1.2.2.2 Profundidad de lnea
La profundidad de lnea mide la relacin de los productos por cliente.
Profundidad de lnea = Nmero de productos

Total de productos
7.3.1.2.2.3. Retencin de Clientes
El deseo de toda compaa en mantener o incrementar la proporcin de mercado
en un determinado segmento va ligado con una retencin de los clientes actuales.
Es una medicin que muestra el nivel de lealtad que hay entre los clientes y la
empresa. Esta medicin puede hacer alusin al nivel de conformidad que tiene
cada cliente. Si la proporcin se mantiene constante, quiere decir que los clientes
estn conformes con el servicio prestado. Si la proporcin baja, se debe buscar la
raz del problema que est ocasionando la desercin de sus clientes y aplicar una
solucin lo antes posible para no incurrir en esa prdida de consumidores
potenciales que se constituyen como el factor de alimentacin del negocio.
Retencin de clientes = (Clientes iniciales Clientes que desertan)
Clientes iniciales
7.3.1.2.2.4. Incorporacin de clientes
Esta medida refleja la proporcin de los nuevos clientes en un determinado
segmento. Normalmente, una compaa en busca de expansin va a desear que
esta proporcin sea ms alta y se incremente con el tiempo. Tanto la retencin
36
como la adquisicin de clientes son mediciones que sirven para encontrar la

necesidad real de los consumidores. Cuando la proporcin de adquisicin es
buena y se mantiene constante o crece con el tiempo, se puede concluir que la
compaa va progresando satisfactoriamente. Si esta proporcin baja, deben
comenzarse a aplicar estrategias de mercadeo y publicidad para alcanzar y
sobrepasar el nivel actual.
Se podra sealar que las compaas tpicas en donde se necesita un crecimiento
continuo de la proporcin de adquisicin de clientes son las pro-veedoras de
tarjetas de crdito, suscripcin de revistas, televisin por cable, servicios
financieros. Normalmente, estas compaas debern emplear un mayor esfuerzo
en la aplicacin de estrategias de marketing y al mismo tiempo incurrirn en
mayores costos sobre este parmetro.
Adquisicin de clientes = (Clientes al final Clientes iniciales)
Clientes iniciales
7.3.1.2.2.5. Reincorporacin de clientes
Entendido como el nmero de clientes desertores confrontados con los clientes
nuevamente reincorporados.
Incorporacin de clientes =
Clientes reincorporados
Total clientes desertores
7.3.1.2.2.6. Beneficio o rentabilidad por cliente

Este ndice mide el beneficio que la empresa puede obtener por un cliente o un
mercado especfico, teniendo en cuenta el nivel de ventas al que alcanza y el nivel
de gastos que se requieren para mantenerlo. Puede darse el caso en que las
cuatro mediciones anteriores tengan buenos resultados, pero que el beneficio o
rentabilidad por cliente o por segmento no sea el ptimo.
Una empresa puede estar subiendo los niveles de ventas y satisfaccin al cliente
al aplicar unas estrategias de costos bajos, pero no est obteniendo el mismo
beneficio por unidad que podra esperar. Una compaa no debe esperar
nicamente que sus consumidores estn felices. Debe tambin esperar que stos
le produzcan algo. El ndice de beneficio por cliente ayuda a crear un balance para
evitar que una compaa errneamente se incline demasiado hacia sus clientes
descuidando sus intereses financieros.
37
Nuevos clientes y segmentos pueden resultar en un principio poco beneficiosos,

pero esto no debe preocupar. Pueden estar sujetos a un crecimiento potencial con
el tiempo. En cambio, los antiguos clientes o segmentos que sean poco
beneficiosos se deben desechar. La medicin del beneficio por cliente se usa para
aprovechar a cabalidad a los clientes que proporcionen un beneficio ptimo y
cultivar a los que en un futuro lo harn.
Beneficio por cliente =
(VPA- CPA)
BT
Donde VPA son las ventas realizadas a los clientes en el periodo actual, CPA son
los costos sobre las VPA y BT es el beneficio total del segmento.
7.3.1.2.3. Mediciones para los clientes
Las mediciones para los clientes son las que responden a la pregunta qu debe
darles la compaa a sus consumidores para lograr incrementar la satisfaccin,
retencin, adquisicin y proporcin del mercado? Son ndices que determinan las
proposiciones de valor. Esto se refiere a las mediciones que guan el mejor
proceso de ejecucin de una empresa para lograr sus intereses con los
consumidores y segmentos objetivos.
Las proposiciones de valor son los atributos que una empresa provee a travs de
sus productos y servicios para atraer la lealtad y satisfaccin de sus
consumidores. Estas proposiciones pueden variar dependiendo del tipo de
industria, pero existen tres de stas que se acomodan a un esquema
generalizado:
Atributos de producto-servicio: entre los atributos de producto-servicio

deben identificarse el precio, el tiempo y la funcionalidad del producto. La
funcionalidad se refiere al grado en que el producto puede satisfacer la
necesidad del cliente. Esto involucra tambin una calidad determinada por
la cual se debe cobrar un precio justo, tanto para el consumidor como para
la empresa. Siendo ste de buena calidad, no se puede cobrar un precio
que no logre las expectativas financieras de la empresa, pero tampoco se
puede cobrar un precio que no est equilibrado con la calidad del producto.
Todo gira alrededor del segmento objetivo de mercado al que est
refirindose. Esto es, que si tenemos un segmento que no exige un nivel de
calidad excepcional, el precio debe bajar hasta el balance precio-calidad. Lo
mismo en caso contrario.
Relacin con los clientes: comienza desde el momento en que empiezan a

interactuar los consumidores con la empresa. Desde all comienza una
38
percepcin general y poco a poco van crendose otras en relacin con la

necesidad especfica del cliente. La percepcin del producto o servicio es
un factor que la empresa puede llegar a enfocar. Pueden desarrollarse
estrategias de mercadeo en las cuales se muestre el producto, de tal forma
que llegue ms fcilmente a acoplarse a las preferencias del consumidor.
Imagen y reputacin: posicionamiento de la empresa en la percepcin del

cliente. Nivel de recordacin sobre los atributos de una empresa.
Calificacin del cliente sobre el valor agregado que le genera la empresa.
7.3.1.2.4. Satisfaccin del cliente

La satisfaccin se da en cada uno de los instantes en los cuales un cliente entra
en contacto con la organizacin. Es el nivel al cual se llenan las expectativas del
consumidor. Cada cliente se enfrenta con diferentes situaciones en las etapas de
prevena, venta y posventa, las cuales crean una determinada impresin e
imagen. Esta impresin se convierte en un elemento subjetivo que influye
directamente en el nivel de satisfaccin del cliente.
La medicin de la satisfaccin est ligada con la retencin, adquisicin y beneficio
por cliente. Mide en forma indirecta el desempeo de una compaa, ya que es
necesaria para crear estrategias que fortalezcan la materia esencial para la
generacin de utilidades. Si la satisfaccin del consumidor es ptima, habr una
excelente lealtad y retencin de los clientes, y la proporcin de adquisicin y
beneficio irn incrementndose.
La satisfaccin del cliente se mide mediante monitoreos continuos que indagan
sobre la opinin de stos respecto al servicio prestado o el bien vendido. Estos
monitoreos deben ser desarrollados por personas calificadas en el rea de
psicologa, investigacin de mercados, estadstica y de experiencia en tcnicas de
entrevista y sistemas computacionales.
7.3.1.2.5. Otros ndices de la perspectiva de Mercado y Cliente.

El referenciamiento competitivo indica que las compaas deben mantener
informacin permanente y confiable que le permita responder anticipada-mente al
mercado y al cliente en cuatro dimensiones fundamentales, a saber:
El mercado.
El cliente.
La comercializacin.
La competencia.
39
7.3.1.2.5.1. ndices de Medicin

Dentro de esta clasificacin, veamos algunos ndices complementarios:
Participacin total en el mercado
Este ndice mide el tamao de la empresa en su entorno competitivo, dentro de
una categora de productos especficos.
PTM =
Ventas totales de la empresa en la categora

Ventas totales de la competencia y la empresa en la categora
Participacin en el mercado por segmentos

Mide la participacin de la empresa frente a sus competidores frente a un grupo
especfico de consumidores.
PMS =
Ventas totales de la empresa en la categora por segmento

Ventas totales de la competencia y la empresa en la categora por segmento
Niveles de Penetracin de Marca

Indica la cobertura de distribucin de una marca, alcanzada en ventas. Por tanto
se refiere a la presencia/disponibilidad de una determinada marca a nivel
establecimiento susceptible de vender un producto.
Penetracin de Marca =
Nmero de establecimientos con marca

Total de establecimientos susceptibles
Top of Mind
Indicador de recordacin espontnea del consumidor con respecto a una marca.
Top of mind =
Nmero de Menciones de Marca

Total de Entrevistados
7.3.1.2.5.2. ndices de Clientes

ndice de Satisfaccin de Clientes
40
Busca determinar los niveles de satisfaccin real y perceptiva de los clientes con
el servicio, el producto y el valor agregado que reciben de la compaa.
Valor agregado: mide el ndice de percepcin global sobre el servicio que realice,
en trminos de valor agregado.
VA =
Calidad del Producto + Calidad del Servicio

Precio Competitivo + entrega completa oportuna + Posventa
ndice de Retencin
Relacin entre los clientes actuales y la rotacin que generan.
IRC
Total clientes periodo I + 1

Total Clientes Periodo I
ndice de Lealtad
Parmetro de referencia de la preferencia del cliente hacia nuestros productos con
respecto a la competencia.
IL =
Nmero Compras de Productos a la empresa

Nmero de compras a la competencia
7.3.1.2.5.3. ndices de Comercializacin

Medida de la capacidad competitiva y productiva de la actividad comercial de la
organizacin.
Efectividad Comercial
Mide el cumplimiento presupuestal de la actividad de ventas.
Pc =
Ventas Ejecutadas
Ventas Presupuestadas
41
Productividad Comercial
Pc =
Ventas Netas
Ventas Presupuestadas
Devoluciones =
Total devoluciones
Total ventas
Eficacia en Ventas Distribucin

Mide la cobertura alcanzada por la fuerza de ventas dentro de sus mercados
objetivos.
Eficiencia =
Clientes en Cartera
Total clientes del mercado objetivo
Eficacia en Ventas
Este ndice refleja los clientes que compran a la empresa en forma peridica,
como clientes activos de la compaa.
Eficiencia =
Clientes Activos
Clientes en Cartera
7.3.1.2.5.4. ndices de Competencia

Participacin de mercados de la competencia:
Mercado de la competencia
Total mercado
Adems de los ndices anteriores dentro de la perspectiva del cliente del mercado
se utilizan los siguientes indicadores:
ndice de retencin de clientes
ndice de incorporacin de
nuevos clientes
Clientes Totales - Desertores

Clientes Totales
Clientes Nuevos
Clientes Totales
42
ndice de desercin
Clientes Desertores
Clientes Totales
ndice de reincorporacin
de clientes
Clientes reincorporados
Clientes desertores
ndice de profundidad de lnea
Productos X Cliente
Total producto
ndice de participacin en el
mercado volumen pesos
Mercado de la empresa
Mercado total
ndices de participacin total

en el mercado
Ventas totales en la categora

Ventas totales competencia
ndice de participacin en el
mercado por segmentos
ndice de niveles de penetracin
de marca
ndice de Top of Mind
ndice de satisfaccin
de clientes
post.
ndice de retencin
ndice de lealtad
Ventas totales en la categora por seg.

Ventas totales competencia y empresa
Nmero establecimientos con marca
Total establecimientos susceptibles
Nmero menciones de marca

Total de entrevistados
Calidad producto + calidad servicio

Precio competitivo + entrega comp. Apor +
Total cliente perodo I + 1

Total clientes perodo I
Nmero compras productos empresa
Nmero compras competencia
27
27
43
7.3.1.3 Perspectiva capital intelectual y organizacional

Uno de los grandes retos que enfrentan las organizaciones hacia el futuro es
comenzar a medir en trminos cuantificables los resultados de los procesos de
innovacin y aprendizaje de la empresa. Esta es una tarea que se debe iniciar as
sea por ndices muy elementales al principio, que luego pueden irse
perfeccionando, con el mismo aprendizaje institucional.
Las reas muy importantes han venido siendo sujetos de medicin:
Los procesos de participacin de los colaboradores.

Medir y cuantificar los efectos de los programas de participacin
sugerencias.
Medir el costo / beneficio de los programas de educacin y desarrollo.
ndices de referenciamiento competitivo. Benchmarking.
ISO: ndice de satisfaccin del colaborador interno.
IIC: ndice de incorporacin de cultura.
PSCI: Perfil de satisfaccin del colaborador interno.
7.3.3.3.1. Caractersticas de esta perspectiva
Esta perspectiva conjuntamente con la del cliente, identifica los parmetros

que la empresa considera ms importantes para el xito competitivo.
Los objetivos a
continuamente.
La capacidad de una empresa para innovar, cambiar e incorporar

aprendizaje se relaciona directamente con el valor de la empresa.
nicamente a travs de la capacidad de aprender de su propio actuar, de

lanzar nuevos productos y servicios, crear ms valor para los clientes y
mejorar la eficiencia operativa continuamente puede una empresa penetrar
nuevos mercados e incrementar las ventas y sus mrgenes, crecer y sobre
todo, crear valor para sus accionistas, sus clientes inter-nos y el consumidor
final.
El aprendizaje organizacional se convierte en una ventaja competitiva y se

integra al mejoramiento continuo de la empresa.
lograr
para
alcanzar
44
el
xito
estn
cambiando
El aprendizaje es corporativo y tiene que ser de los equipos y de los

individuos. Las que aprenden son las personas.
Figura 5: Indicadores Clave. Capital Intelectual.28
7.3.1.3.2. Indicadores de la Perspectiva Capital Intelectual y Organizacional

7.3.1.3.2.1. Medicin Recursos humanos:
28
Amplitud y seguimiento sobre Seguridad e Higiene.

Beneficio por empleado.
45
Cambios de responsabilidades, frecuencia y tiempo promedio. Clima

laboral.
Compensacin total de la compaa por empleado.
Costo del absentismo.
Costo por contratacin.
Costo unitario de las horas de formacin.
Desviacin media entre competencias disponibles e ideales.
EVA.
Gasto medio de seleccin externa (por proceso). Gastos en I+D / gastos de
produccin.
Incremento de clientes en el segmento relacionado como objetivo.
ndice de-mejora de competencias.
ndice de determinacin de capacidades directivas.
Nivel de satisfaccin de los empleados, en relacin a los jefes que les
dirigen.
Nmero de reclamaciones recibidas / Volumen de negocio que representan.
Nmero de personas que slo pueden ocupar la posicin actual.
Nmero de promociones realizadas por empleado.
Porcentaje de personas con nivel significativamente inferior al deseado en
competencias clave.
Presupuesto del departamento de personal como porcentaje de ventas.
7.3.1.3.2.2. Medicin satisfaccin de empleados:
Participacin en decisiones.
Reconocimiento.
Acceso a informacin para su trabajo.
Clima organizacional.
Habilidades gerenciales.
Estilo de liderazgo.
Desarrollo de competencias morales.
Conflictos internos y familiares.
Capital social.
Participacin cvica.
Confianza institucional.
Solidaridad y mutualidad. Relaciones horizontales.
Jerarqua o articulacin vertical. Control social.
Republicanismo cvico.
Participacin poltica.
Informacin y transparencia.
Medios.
Soporte de los jefes y staff.
46
Satisfaccin general con la compaa (clima).

Productividad de empleados:
Relacionar los resultados producidos por los empleados con el nmero de
empleados utilizados para producirlo.
Utilidades por empleado ($ utilidades/ # empleados).
Ventas por empleado.
Motivacin, empoderamiento y alineacin estratgica:
Sugerencias por empleado.
Sugerencias implementadas.
(Publicacin de sugerencias implementadas, ilustracin de los beneficios logrados

y comunicacin de un sistema de reconocimiento por las sugerencias
implementadas).
Entregas a destiempo, nmero de defectos, desperdicios, absentismo.

Porcentajes de:
Altos ejecutivos expuestos a BSC.
Personal de Staff expuesto a BSC.
Directivos con metas personales alineadas a BSC.
Empleados de Staff con metas alineadas a BSC.
Empleados que logran sus metas personales.
ndices de Referenciamiento Competitivo

Un ndice de aprendizaje muy importante es introducir estndares a nivel
internacional para lograr comparaciones con los mejores de su clase. El
aprendizaje organizacional se consolida cuando la organizacin enfrenta su
desarrollo teniendo como patrones de comparacin estndares internacionales. Es
el proceso que se denomina referenciamiento competitivo.
Este se mide con dos indicadores fundamentalmente a saber:
IRCG =
ndices de desempeo de mi empresa por indicador

Estndares de desempeo de los mejores de mi clase por indicador
ndice de Referenciamiento Competitivo Global

IRCG =
Estndares de desempeo globales de mi compaa

Estndares globales de los mejores de mi clase
En resumen, a manera de ejemplo, los siguientes podran ser indicadores de esta

perspectiva:
47
ndice de Satisfaccin del colaborador > 100

ndice de participacin =
ndice de innovacin =
Total sugerencias recibidas

Total de empleados
Total convertidos productos o servicios

Total sugerencias aceptadas
ndice de contribucin
=
Bruta de la participacin
Ingresos generados
Total de sugerencias
ndice de contribucin
neta a la participacin
Ingresos totales - Gastos totales

Total de sugerencias
ndice de Referenciamiento =
competitivo
Estndares de desempeo de los mejores

Desempeo de empresa por indicador
7.3.1.3.2.3. Medicin de la cultura organizacional

Una de las variables ms importante dentro de la perspectiva del capital intelectual
son los ndices que miden el proceso de incorporacin de la cultura organizacional
como una de las dimensiones ms determinantes del aprendizaje organizacional.
Lograr una visin compartida es la tarea de aprendizaje ms retadora e importante
de una organizacin. Cada vez ms la gerencia ser de cultura y no de estructuras
organizacionales.
La competencia bsica (Core Competence) fundamental de una empresa ser su
cultura. Esto le asegurar permanencia y posicionamiento competitivo duradero en
el tiempo.
Son muy conocidos las metodologas e instrumentos para la medicin del clima
organizacional. Sin embargo, la medicin de cultura ha sido menos frecuente, a
pesar de la importancia que sta tiene dentro de la perspectiva del capital
intelectual.
48
Por ello, consideramos de especial relevancia que las organizaciones empiecen a

generar ndices relacionados con la incorporacin de cultura como parte de su
aprendizaje organizacional.
7.3.2. Clasificacin y Subclasificacin de Indicadores Financieros

Las razones financieras son indicadores utilizados en el mundo de las finanzas
para medir o cuantificar la realidad econmica y financiera de una empresa o
unidad evaluada, y su capacidad para asumir las diferentes obligaciones a que se
haga cargo para poder desarrollar su objeto social.
La informacin que genera la contabilidad y que se resume en los estados
financieros, debe ser interpretada y analizada para poder comprender el estado de
la empresa al momento de generar dicha informacin, y una forma de hacerlo es
mediante una serie de indicadores que permiten analizar las partes que componen
la estructura financiera de la empresa.
Las razones financieras permiten hacer comparativas entre los diferentes periodos
contables o econmicos de la empresa para conocer cul ha sido el
comportamiento de esta durante el tiempo y as poder hacer por ejemplo
proyecciones a corto, mediano y largo plazo, simplemente hacer evaluaciones
sobre resultados pasados para tomar correctivos si a ello hubiere lugar.
Al comparar dos elementos financieros podemos buscar dos tipos de valoraciones
diferentes. Por un lado podemos estudiar la proporcin existente entre dos
valores, lo que nos lleva a planteo estructural, por otro podemos comprobar su
evolucin en el tiempo, lo que nos lleva a una evaluacin del propio activo de la
empresa.
En el caso de los llamados ndices estructurales, nos encontramos con un anlisis
esttico, mientras que los ndices de anlisis del activo tienen un carcter
dinmico.
Para desarrollar este tipo de anlisis, tomaremos un esquema que permita
estudiar la rentabilidad global de la empresa y tambin su solvencia y capacidad
de evolucin.
Para ello agruparemos los diferentes ndices en una cantidad de apartados
homogneos segn el grfico
49
Figura 6: Anlisis Indicadores Financieros. Autor.
7.3.2.1. Anlisis De La Rentabilidad

Este tipo de anlisis pretende determinar cul cual es el marco en que la empresa
se encuentra para enfrentar el futuro. Una buena situacin de rentabilidad puede
ser una garanta de futuras solvencias, ms significativa an que una buena
situacin de solvencia actual. Si una empresa no tiene una adecuada rentabilidad,
una adecuada solvencia puede deteriorarse con el transcurso del tiempo. Por el
contrario, si existe una buena rentabilidad, puede equilibrar situaciones de
deficiencia financiera.
Al estudiar la rentabilidad, lo hacemos siempre desde dos puntos de vista; por un
lado, la relacionamos con los fondos propios de la empresa, que nos vincular con
la retribucin al capital invertido, y por otro, al total del activo que establece la
rentabilidad global de la empresa, que indica la remuneracin media de todo el
activo. Esto permite llegar a la conclusin de si conviene utilizar los fondos propios
50
o buscar capitales ajenos. Si consideramos la rentabilidad global como la tasa de

remuneracin media de todo el activo, si el costo de los capitales ajenos es inferior
a la rentabilidad global de la empresa, conviene recurrir a ellos. Por el contrario,
cuando los costos del capital ajeno son superiores a la rentabilidad, no es
conveniente recurrir a ellos aunque mejoren la liquidez, ya que su utilizacin
empeorar la rentabilidad global.29
Los ndices que utilizaremos para evaluar la rentabilidad sern los siguientes:
Rentabilidad de los fondos propios =
100

Este ndice nos indica la tasa de rendimiento final de los capitales y beneficios no
distribuidos que mantiene la empresa.
Rentabilidad del capital accionarial =
100

Obteniendo la tasa de rendimiento sobre el capital realmente invertido por los

accionistas.
Recuperacin del Capital Invertido
Este denominador tambin se llama cash flow, es decir, la generacin neta de

recursos por parte de la empresa y nos permite determinar en qu medida los
beneficios implican una recuperacin de los capitales invertidos en los activos.
7.3.2.2. Anlisis de la rentabilidad de los activos totales
Rentabilidad sobre el activo total =
100

29
NAVARRO, Juaqun. Organizacin, Administracin y Gestin de la Pequea y Mediana

Empresa. OCEANO CENTRUM Editorial. 2000.
51
sta es la tasa de rentabilidad global de la empresa.
Margen de beneficios sobre las ventas =
100
Es el margen directo sobre las ventas.
Rotacin del activo total =
Que nos indica cuntas veces al ao se ha hecho girar el activo.

Existen dos ndices combinados que permiten un anlisis interesante al comparar
dos circunstancias, una de rentabilidad y otra de rotacin.
Si pensamos en una rentabilidad final, tal como hemos visto, el ndice ser:
Rentabilidad Final =
Pero si una empresa tiene una rentabilidad dada, sta puede provenir de que
mantiene un adecuado nivel de rentabilidad sobre ventas o bien porque con una
rentabilidad ms pequea se ha dado un elevado nmero de veces la vuelta o
rotacin al capital o a los activos totales.
As, se puede plantear la ecuacin de la siguiente forma:
Beneficios netos operativos =

Fondos propios
Beneficios netos operativos

Ventas
52
Ventas
fondos propios
Una empresa puede aumentar su rentabilidad, ya sea vendiendo la misma

cantidad con un mejor margen de beneficios o bien manteniendo los mismos
mrgenes, pero aumentando el volumen de ventas.
Dentro de estos parmetros pueden darse las ms diversas combinaciones, pero
es evidente que segn sea el tipo de mercado en el que se mueva la empresa
existen soluciones alternativas. Llevar a cabo una poltica de precios agresiva con
la competencia, reduciendo mrgenes y aumentando el volumen; reducir costos
para mejorar mrgenes aunque no se aumenten las ventas; o una serie de
combinaciones entre estas posibilidades y para cada producto.
7.3.2.3. Anlisis de la autonoma financiera

El nivel de autonoma financiera se determina mediante la siguiente ecuacin:
Nivel de autonoma financiera =
x 100
ste nos indica la cantidad de activos de la empresa que quedan cubiertos con los
fondos propios, marcando de este modo el grado en que la sociedad es autnoma
en su funcionamiento y en qu medida depende de la financiacin externa.
Llegados a este punto tambin es importante analizar en qu medida los capitales
permanentes, es decir los fondos propios y las deudas a largo plazo, estn
equilibrados.
En la medida en que este ratio sea superior, se equilibra la autonoma de la
empresa.30
30

53
7.3.2.4. Anlisis de la solvencia
Figura 7: Anlisis de la estructura financiera. Indicadores de Solvencia. Autor
Este tipo de anlisis es de gran valor, ya que tanto los proveedores como las
entidades crediticias lo toman como base de la fiabilidad de la empresa. Para
desarrollar este anlisis tenemos una serie de ratios o ndices que profundizan
sobre diferentes grados de la solvencia.
Solvencia total =
Es un primer paso para determinar la solvencia: si la totalidad de los activos

alcanzan para cubrir todas las deudas. Si este ndice es superior a uno, los
acreedores encuentran que sus saldos estn totalmente garantizados con el activo
total de la empresa. Si es igual a uno, los acreedores pueden considerarse
54
garantizados de un modo muy justo, ya que cualquier pequeo desequilibrio les

hara perder una parte de sus saldos. Si este ratio es inferior a uno, es una
situacin de quiebra de la empresa, es decir que con la totalidad de sus bienes no
alcanza a cubrir sus deudas.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que aunque este ndice sea superior a uno,
no es una garanta completa para los acreedores. Puede darse el caso de que si
bien la empresa cubre en exceso sus deudas con sus bienes, ello no significa que
en el momento del vencimiento de sus obligaciones disponga de la liquidez
suficiente para hacerles frente. Es por este motivo que un ndice ms ajustado es
el de la:
Solvencia tcnica =
Este tipo de ratio ya da una visin ms aproximada de la capacidad de la empresa

de hacer frente a sus compromisos. Aqu conviene aclarar que los ciclos de
maduracin de los activos y los pasivos no tienen que ser necesariamente
homogneos. Por ello hay que tener en cuenta los plazos medios de cobro de
cuentas de clientes y los de pago a proveedores. As mismo, hay-que analizar las
rotaciones de las existencias para saber el tiempo que tardan en ser vendidas.
Inicialmente diremos que este ndice debera situarse, para brindar una situacin
de solvencia adecuada, entre 1,5 y 2.
Para llegar a un anlisis ms objetivo y ajustado es conveniente separar, dentro
del activo corriente, todas las partidas de existencias y llegar al ndice de tesorera
ms ajustado.
ndice de tesorera o Prueba cida =
De esta manera se obtiene la comparacin entre los activo; lquidos de la empresa

y los de rpida realizacin con sus compromisos a corto plazo. Un ndice de uno
se considera aceptable, y; que indica que se tienen, con una cierta rapidez, los
recursos: necesarios para cubrir todas las deudas a corto plazo.31
31

55
Un ltimo ndice es el de liquidez. ste constituye la expresin ms dura de este

anlisis.
ndice de Liquidez =
Indica las deudas a corto plazo que se pueden pagar con el dinero disponible; los
valores aceptados como adecuados se encuentran entre el 0,10 y el 0,25.
Este ndice no es de igual aplicacin a todo tipo de actividad empresarial.
7.3.2.5. Estudio del activo circulante o corriente

Es de vital importancia mantener un adecuado control de estos activos, ya que en
definitiva renen los elementos que son la base operativa de la empresa, y que
por lo general siempre se mantienen en valores elevados.
La poltica de inventarios, con sus existencias mnimas, los plazos de produccin,
en su caso, las condiciones de venta y financiacin a los clientes, condicionan los
volmenes de esta partida y en muchos casos, el costo financiero de su
mantenimiento.
Para efectuar un anlisis pormenorizado nos valdremos de una serie de ratios que
miden tanto su situacin global como la de sus componentes.
ndice general =
Este primer ndice nos destaca la importancia relativa de los activos corrientes y
marca la mayor o menor necesidad de efectuar estudios ms profundos mediante
ndices de rotacin de cada partida. Si analizamos la secuencia con que se
producen las actividades de una empresa, veremos que son una sucesin de
ciclos. En la medida en que algunas de las etapas de dichos ciclos tienen perodos
56
de duracin sensiblemente diferentes a los otros, alteran las ecuaciones de

disponibilidad, rapidez de realizacin y como consecuencia, capacidad de pago.32
Figura 8: Ciclo Financiero de la Empresa.
En una empresa industrial habra que aadir los procesos de fabricacin y de

existencias de productos terminados.
Si vemos la incidencia e interrelacin dinmica de estas etapas en cada uno de los
ciclos, advertiremos la importancia del factor tiempo en todo el esquema.
Para continuar con el anlisis, avanzaremos tratando de determinar la importancia
del activo corriente con relacin a las ventas totales de la empresa.
Rotacin del activo corriente o circulante =
32

57
Al analizar la situacin de una empresa podemos hacerlo por mtodos diferentes,

aunque se parta de la misma informacin El mtodo esttico nos sita en un
momento determinado, el dinmico lo analiza a lo largo del tiempo.
Figura 9: Mtodos para analizar la situacin de una empresa. 33
33

58
7.3.2.6. Anlisis de la gestin financiera y de inversiones

Como hemos comentado en puntos precedentes, para el logro de sus objetivos, la
empresa necesita disponer de inmovilizaciones en activos fijos. En el transcurso
de su vida se suceden las ampliaciones, las renovaciones v la adecuacin
tecnolgica. Esto implica que existe una constante de inversin que debe ser
evaluada.
Para ello comenzaremos con un ratio que mide la incidencia de las
inmovilizaciones en activo fijo en comparacin con los activos totales de la
empresa.
ndice de activo fijo =
100
Este ndice tiene un valor especfico en funcin del tipo de actividad de la

empresa. Se mueve en un cierto sentido segn sean empresas industriales,
comerciales o de servicios.
Un ndice complementario al expuesto es el de rotacin latente del activo fijo. ste
nos orienta hacia la vida til pendiente del inmovilizado de la empresa.
Rotacin del inmovilizado =
El resultado, como dijimos con anterioridad, indica los aos de vida til del
inmovilizado al ritmo de amortizacin anual que aplica la empresa.
Este tipo de ratio puede hacerse por cada tipo de inmovilizado, es decir, el
material, el inmaterial o el financiero. Tambin, y para un mayor grado de anlisis,
y en funcin de la importancia del inmovilizado, puede hacerse con las partidas
ms significativas, lo que nos puede dar una primera pauta del grado de
envejecimiento de los activos fijos.
59
Por ltimo, consideraremos la situacin de endeudamiento global de la empresa

como una medida de su capacidad de obtencin de fondos en casos de
emergencia o de su excesiva dependencia de los fondos de terceros.
Endeudamiento total =
( )

x 100
Si bien el valor recomendable es alrededor de uno, si esta relacin fuera superior,

estaramos frente a una situacin de dificultades para la obtencin de nuevas
fuentes.
7.3.2.7. Anlisis econmico

El anlisis econmico se basa en la evolucin de las relaciones entre las ventas,
sus costos y el resto de gastos de la sociedad.
Margen porcentual
El resto de partidas que conforman la cuenta de prdidas y ganancias deben

compararse siempre con las ventas. Algunas de ellas pueden tener una relacin
directa, casi variable, como pueden ser los transportes de ventas, las comisiones
sobre ventas, los gastos financieros vinculados al ciclo comercial, etctera. Otros,
si bien forman parte de los gastos necesarios para el funcionamiento de la
empresa, no ofrecen este grado de relacin directa o variable.
Debemos tomar en cuenta estos ltimos slo por su significatividad en relacin al
volumen de actividad de la empresa y, en su caso, por el hecho de si son
imprescindibles o no, por lo menos en cuanto al volumen que alcanzan. 34
34

60
La tesorera de la empresa se alimenta de los capitales propios, de los capitales

ajenos y de los beneficios generados
Figura 10: Mtodos para analizar la situacin de una empresa.35
35

61
8. ELABORACIN DE LA HERRAMIENTA SISTEMA INTEGRAL DE

INDICADORES DE GESTIN Y RESULTADOS
Para la elaboracin del SIIGR, se dise un programa en Excel, de fcil uso donde
el usuario organiza, digitaliza y controla los procesos de su organizacin, mediante
los indicadores presentados por FINANCE VIZCAYA LTDA.
Esta herramienta est diseada de manera que sea un Manual de Indicadores
prctico que aportar al cliente un gran beneficio administrativo y gerencial.
8.2. Presentacin en Excel de SIIGR
Figura 11: Formato de ingreso de Informacin de la Empresa Cliente.36

Autor.
36
Sistema Integral de Indicadores de Gestin y Resultados Excel. TRUJILLO MORENO SANDRA

XIMENA. 2014.
62
El Sistema Integral de Indicadores de Gestin y Resultados, inicia con un formato

de identificacin de la empresa cliente, el usuario digitaliza la informacin de sus
datos de identificacin para ser registrado.
8.3 Contenido SIIGR para Indicadores de Gestin.

En el Sistema Integral de Indicadores de Gestin y Resultados, se clasific en tres
grupos:
Perspectiva Interna.
Perspectiva de Mercado y Cliente.
Perspectiva Capital intelectual y organizacional.
Figura 12: Contenido Global de los Indicadores de Gestin.37

Autor.
37

XIMENA. 2014.
63
8.4. Contenido del SIIGR para Indicadores Financieros.

En el Sistema Integral de Indicadores de Gestin y Resultados, se clasific en
siete grupos de Anlisis de indicadores Financieros.
Figura 13: Contenido Global de los Indicadores Financieros.38

Autor.
38

XIMENA. 2014.
64
8.5. Ficha Tcnica para Indicadores establecida en el SIIGR

El SIIGR diseado en Excel, presenta la siguiente ficha tcnica donde el usuario
digitaliza la informacin solicitada, necesaria para establecer un Manual de
Indicadores funcional y ordenado.
Figura 14: Ficha Tcnica. 39

Autor.
39

XIMENA. 2014.
65
8.5.1. Organizacin del Indicador.
En el Captulo 7 del trabajo se expuso la Organizacin de los Indicadores, en

reas funcionales, tipo de indicador, clasificacin y subclasificacin. Esta
Organizacin ser registrada en sus respectivos recuadros del formato, nmerales
1,2,3 y 4.
8.5.2. Nombre del Indicador
El nombre expresa la denominacin precisa con la que se distingue al

indicador, no repite al objetivo.
El nombre debe ser corto y claro como un telegrama.
El nombre del indicador es nico, por lo que no se debe repetir si tiene
diferente mtodo de clculo.
No contiene el mtodo de clculo, pero debe ser consistente con el mismo.
Un indicador no realiza ninguna accin, es decir, no lleva verbos.
Debe expresar una medida o relacin entre variables.
8.5.3. Clculo
El mtodo de clculo se refiere a la descripcin algebraica del algoritmo; es

decir del procedimiento de clculo.
El mtodo de clculo debe reflejar el cumplimiento del objetivo al que hace

referencia.
Deber estar relacionado directamente con el objetivo del nivel del resumen
narrativo al que pretende medir.
Debe expresar, de manera sencilla mediante un texto, la metodologa de

clculo las variables que intervienen en el indicador y su relacin
aritmtica.
66
8.5.4. Funcin
Se refiere al objetivo general estratgico medioambiental que se persigue y sobre
el cual este indicador es capaz de suministrar informacin. El objetivo operacional
se especifica en el cuadro como definicin en el caso de que no sea suficiente con
la propia denominacin.
8.5.5. Meta
Un indicador puede adoptar diversos valores a lo largo del tiempo.
El valor esperado del indicador al final de un ciclo se llama meta.
Valor porcentual de la mejor situacin posible.
8.5.6. Rango
Espacio comprendido entre los valores mnimo y mximo que el indicador puede
tomar. Establecer, para este indicador un rango de comportamiento que nos
permita hacerle el seguimiento.
8.5.7. Medicin
Efectuar el clculo planteado.
8.5.8. Periocidad o Frecuencia

El periodo de tiempo en que se esta midiendo el indicador. Indique el perodo de
tiempo en el cual va a medir.
8.5.9. Responsable de la Informacin

Persona que aport informacin para la recopilacin de los datos.
67
8.5.10. Evolucin histrica del indicador
Nos muestra el comportamiento del indicador a lo largo de un ciclo (rumbo y

ritmo)
Permite comparar los avances reales vs el comportamiento programado.
Nos muestra las desviaciones y su magnitud.
8.5.11. Anlisis de la Informacin

Es importante precisar que los indicadores pueden ser utilizados para diferentes
propsitos, dependiendo del objetivo de la evaluacin, el mbito en que se realiza
y los usuarios a los que se dirige, por lo que para la comunicacin de los
resultados es necesario tener en cuenta que los indicadores no siempre podrn
dar cuenta en forma integral del desempeo institucional, requirindose de otros
antecedentes complementarios para esto, lo que refuerza un uso prudente de esta
informacin, razn por la cual se hace necesario trabajar bateras de indicadores,
que permitan desde diferentes puntos de vista el anlisis de la situacin y las
medidas correctivas de ser necesario.
As mismo enfocar la comunicacin de acuerdo a los interesados, si los resultados
estn orientados a la rendicin de cuentas a la ciudadana, su presentacin exige
en lo posible un componente educativo, un lenguaje sencillo y entendible, para
que puedan cumplirse con las expectativas de dichos usuarios frente a la
informacin suministrada.
Por su parte los informes para la Alta Direccin o Gerencia, requiere una
periodicidad frente a la presentacin de informes, de modo tal que pueda dar una
lnea base para el anlisis o una continuidad de los procesos, para efectos de una
acertada toma de decisiones.
8.5.12. Fecha de Revisin

Fecha de la ltima revisin de la ficha tcnica.
68
8.5.13. Revisado por

Nombre y firma de la persona encargada de diligenciar y verificar la informacin de
la ficha tcnica.
8.5.14. Aprobado por

Nombre y firma de personal Gerencial, que apruebe la informacin diligenciada.
Figura 15: Ficha Tcnica. 40

Autor
40

XIMENA. 2014.
69
8.6. Anexos de Medicin del Indicador

Para realizar la medicin de cada Indicador, es necesario tener un archivo soporte
de la informacin con los datos que se van a cuantificar.
Figura 16: Anexo de Medicin SIIGR. 41

Autor.
41

XIMENA. 2014.
70
8.7. Anexos para Anlisis de la Informacin.
Estos anexos indican el comportamiento del indicador a lo largo de un ciclo su

evolucn histrica mediante grficas que permite comparar los avances reales vs
el comportamiento programado de dos o ms periodos de tiempo.
Figura 17: Anexo de Evolucin Histrica SIIGR. 42

Autor.
42

XIMENA. 2014.
71
9. RESULTADOS FINALES
Se dise una herramienta en Excel, de fcil uso, y completa, donde de manera

global se mide cada rea funcional de cualquier empresa comercial o industrial
que quiera implementar el Sistema Integral de Indicadores de Gestin y
Resultados
Para efecto de dar a entender el Sistema Integral de Indicadores de Gestin y
Resultados se cre un Manual de Indicadores, con datos y valores ejemplos para
cada uno de los indicadores propuestos por el SIIGR.
El resultado final, fue un nuevo producto administrativo para el portafolio de
servicios de FINANCE VIZCAYA.
72
CONCLUSIONES
El Sistema Integral de Indicadores de Gestin y Resultados es una herramienta

que puede adaptarse en cualquier tipo de entidad, que ayuda a la administracin
de las empresas a evaluar un sistema, un proceso o subproceso obteniendo
resultados que promueven la reduccin de costos y la simplificacin de tareas
innecesarias u obsoletas.
Los indicadores de gestin son instrumentos que reflejan los resultados de una
actuacin pasada, el cumplimiento de metas y objetivos, los mismo que permiten
implementar estrategias o correctivas de mejora.
La planeacin estratgica no puede quedarse slo en planes. Estos tienen que
ejecutarse y causar impacto ante el mercado y el cliente. Sus resultados tienen
que evaluarse y medirse.
La falta de seguimiento y medicin del desempeo organizacional hace que se
pierda credibilidad en las formulaciones estratgicas.
Se logr integrar el direccionamiento estratgico de la organizacin al establecer y
disear un sistema que permiti monitorear el desempeo de la organizacin,
estableciendo una estrategia de seguimiento del desempeo organizacional.
73
RECOMENDACIONES
Como parte de la herramienta Sistema Integral de Indicadores de Gestin Y

Resultados se recomienda a toda entidad que la adquiera que se realice
planificaciones y programas de auditora de gestin que permitan evaluar los
procesos y procedimientos de cada rea de manera peridica, con la finalidad de
establecer estrategias y mejoras.
Cada empresa es libre de aplicar los indicadores que vea necesarios para el
enriquecimiento de los procesos de su organizacin, as mismo la meta y el rango
propuesto en el SIIGR es nicamente una gua, ya que este valor es
independiente a los requerimientos de la Compaa.
74
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http://www.abast.es/dashboards.shtml
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http://www.itm.edu.co/Data/Sites/1/SharedFiles/CalidadManuales/Manual%20Indic
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76

Sistema Integral de Indicadores de Gestion y Resultados 2014

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DISEO DE UNA HERRAMIENTA ADMINISTRATIVA INTEGRAL DE

INDICADORES DE GESTIN, FINANCIEROS Y DE CONTROL, COMO

SANDRA XIMENA TRUJILLO MORENO

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

DISEO DE UNA HERRAMIENTA ADMINISTRATIVA INTEGRAL DE

SANDRA XIMENA TRUJILLO MORENO

Presentacin Opcin de grado.

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

Identificacin del problema ....................................................................... ..1

La empresa, FINANCE VIZCAYA LTDA. ....................................................7

El Estudiante de Ingeniera Industrial..........................................................7

La universidad, Universidad Militar Nueva Granada ...................................7

Empresa, donde se desarrollar y aplicar el modelo. ................................8

MARCO TERICO .....................................................................................8

Teora de indicadores. .................................................................................. 8

Indicadores de gestin .................................................................................. 9

Control de gestin ....................................................................................... 10

TQM Administracin de Calidad Total. .................................................... 10

Balanced Scorecard .................................................................................... 11

MARCO CONCEPTUAL ........................................................................... 13

MARCO INSTITUCIONAL ........................................................................ 16

MARCO LEGAL ........................................................................................ 17

5.4.1. Legislacin Comercial Colombiana ........................................................... 17

MARCO HISTRICO ............................................................................... 19

6. EVALUACIN PRELIMINAR DE LA SITUACIN ACTUAL, DEL

FINANCE VIZCAYA INVERSIONES......................................................... 20

Asesoras Financieras para Consecucin de Crdito ............................ 20

Asesoras Contables y Tributarias. ........................................................... 22

FINANCE VIZCAYA ARQUITECTURA ..................................................... 23

7. ORGANIZACIN DE INDICADORES DE GESTIN Y FINANCIEROS .......... 24

Identificacin reas Funcionales Empresariales ....................................... 24

rea Gestin: Para conducir el negocio .................................................. 24

rea de Recursos Humanos: Para contratar y administrar el personal24

rea Contabilidad y Finanzas: Para registrar y controlar...................... 25

rea Produccin: para elaborar productos y/o prestar servicios ......... 25

rea administracin: para controlar toda la documentacin................. 25

rea Aspectos Legales: para formalizar el negocio ............................... 26

Tipo de Indicadores para cada rea ......................................................... 26

Indicadores de Eficiencia ........................................................................... 27

Indicadores de Efectividad ......................................................................... 28

7.3 Clasificacin y Subclasificacin de los Indicadores. ....................................... 28

7.3.2. Clasificacin y Subclasificacin de Indicadores Financieros ..................... 49

El proyecto de Desarrollo tecnolgico tiene como objetivo principal,

"Las cinco habilidades empresariales esenciales para el xito son la

Durante muchos aos de estudio sobre la administracin y gestin de

estructura organizativa es tan importante como la propia estructura. As,

Identificacin del problema

La importancia que hoy en da tiene los indicadores de gestin dentro de una

1.1.1. Diagrama Ishikawa.

No se llevan registros de los

Falta Cuantificar las actividades

Figura 1. Diagrama Iskikawa. Identificacin de la problemtica actual. Autor.

Dentro de las consultaras y asesoras que realiza FINANCE VIZCAYA LTDA, se

Es posible disear una herramienta administrativa integral de indicadores para

3.1. Objetivo General

3.2. Objetivos Especficos

FINANCE VIZCAYA LTDA, dentro de sus asesoras tiene algunos clientes

La evolucin y el desarrollo que ha tenido el mundo de los negocios en las ltimas

Un factor de xito del proyecto de implantacin del Balance Scorecard en la

Los efectos de la globalizacin conducen a las empresas a buscar Sistemas de

La empresa, FINANCE VIZCAYA LTDA.

Se justifica, por ser una herramienta administrativa tcnica para el mando

El Estudiante de Ingeniera Industrial

El desarrollo del proyecto, genera al estudiante la experiencia de trabajar en un