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Strategic Sourcing
UNIESP
Pesquisa e Extenso
So Paulo - SP
Cadernos do Professor
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Revista Tcnico-Cientfica da UNIESP- Faculdade de So Paulo
volume 2, nmero 8, maro de 2012
Conselho Editorial
Jorge Freneda(UNIESP), Lilian Ribeiro (UNIESP), Meire Mathias
(UEM- Paran),Paulo Cunha (UNESP- Marlia), Roberto Bassi Ribeiro
Soares (Uninove/ USP),Rosa Maria Valente Fernandes
(Universidade Catlica de Santos), Sueli Salles(UNIESP)
Vlademir Yrigoein(UNIESP),Zenaide Bassi Soares (UNIESP).
Editor Responsvel:
Zenaide Bassi Ribeiro Soares. Mtb 8607
Capa:
Criao original de Joanes Lessa
adaptao: Mariana Bassi
Strategic Sourcing
Carla Cristina Pasquale
Editorao Eletrnica:
Soraia Riche Pedro
Edio: Ncleo de Pesquisa e Extenso
UNIESP - S. Paulo
Pesquisa e Extenso
Rua Alvares Penteado, 184, 3 andar, salas 302 e 303
Centro - So Paulo
www.uniesp.edu.br
pesquisaeextensao@uniesp.edu.br
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SUMRIO
Introduo
Definio de Strategic Sourcing
Implantao e seus desafios
Vantagens da implantao
do Strategic Sourcing
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Definio do fornecedor
vencedor
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Contratao
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Gesto de contratos
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Fale conosco
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Introduo
ntigamente, at por volta dos anos 1970, as empresas tinham a mentalidade de que
quanto mais produzissem, mais venderiam e melhor atenderiam as necessidades de
seus clientes. Portanto, produziam mais do que o necessrio. Havia empresas que
se preocupavam em produzir um nico produto em grandes quantidades, e empresas que
se preocupavam em oferecer aos seus clientes uma ampla variedade de bens e servios, a
fim de poder atend-los, quaisquer que fossem suas necessidades. Este modelo segue os
princpios apresentados pelo sistema Just in Case, cujo significado pode ser traduzido para
em caso de. No entanto, estas empresas comearam a perceber que esse procedimento
exigia estoques considerveis, fazendo com que muitas mercadorias ficassem paradas, o que
gerava custos de armazenamento, energia,transporte,segurana,manuteno, terminando
com a depreciao dessas mercadorias.
A partir destas percepes, as empresas passaram a adotar outras formas de gerenciar
sua produo. Passaram a adotar o conceito Just in Time, que consistia numa forma de
organizao da produo que obedecia demanda de seus clientes. A cada nova solicitao
dos clientes, produziam-se as mercadorias, de modo a no gerar estoques, minimizando,
assim, os custos de produo. A produo passou a ser sincronizada de acordo com a nova
necessidade do cliente.
De acordo com o Sistema Japons de Qualidade, Just in time significa na hora certa,
s em caso de necessidade, no momento exato.Segundo Katsuaki Watanabe, da Toyota
Motor Corporation, a produo deve seguir os seguintes pilares: estoque zero, melhoria
contnua e qualidade na fabricao (Sistema Toyota de fabricao).1
A partir destas mudanas, que inicialmente foram implementadas por empresas
japonesas que conseguiram no apenas economizar fantsticas quantias, mas tambm
proporcionar aos seus produtos e servios um avanado nvel de competitividade, houve
uma evoluo geral no mercado com relao a tudo que fosse referente reduo de custos
e maior qualidade.
Os novos modelos de produo, por conseqncia, implicaram em novos modelos
de administrao e de gesto dos negcios. Em um ambiente em que a nica constante a
mudana, as empresas precisam se adaptar para sobreviver e crescer.
Diante de um cenrio extremamente dinmico, marcado por incessantes mudanas, que se
apresentam nas mais diversas formas, surgiram algumas prticas que buscam uma maior
reduo de custos, e uma dessas prticas dentro da rea de compras comprar de forma
planejada e estratgica.
Assim, o objetivo central deste curso fazer uma breve apresentao de como o
processo de Strategic Sourcing vem sendo estruturado por organizaes em todo o mundo,
bem como apresentar as vantagens decorrentes da aplicao dessa metodologia em
compras.
Vantagens da implantao do
Strategic Sourcing
A seguir, apresentamos algumas da principais vantagens de se implantar a metodologia
do Strategic Sourcing para as organizaes.
1) Centraliza as compras, evitando redundncias;
2) Traz maior poder de negociao;
3) Estabelece contratos de longo prazo;
4) Harmoniza especificaes;
5) Busca oportunidades;
6) Possibilita a obteno de benefcios;
7) Trs instrumentos para oxigenar as bases de dados de fornecedores, bem como
reduzi-las;
8) Os fornecedores competem em condies de igualdade, uns com os outros;
9) Promove um relacionamento mais estratgico com as demais reas internas, ou
promove sinergia.
No entanto, a implementao de um sistema inovador como o Strategic Sourcing
no uma tarefa fcil. Em momentos como este, comum, em praticamente todas as
reas e nveis da empresa, identificarmos pontos de resistncia aplicao dessa nova
metodologia. Dessa forma, sua implantao oferece grandes desafios, dentre os quais, os
mais comuns so apresentados a seguir.
Para minimizar as dificuldades da implantao do mtodo, as empresas esto
capacitando seus profissionais de compras para que se tornem conhecedores altura de
seus usurrios, de modo que alguns compradores tornem-se especialistas em algumas
categorias.
Quando as categorias so muito complexas, forma-se um comit para que as
especificaes sejam entendidas.
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de fornecedores. Quanto mais fornecedores, maior o trabalho para administr-los; por outro
lado, o ideal que no haja concentrao, ou seja, um nico fornecedor. Caso ele deixe de
existir, a empresa ficar sem o servio, ou o contrrio, se o cliente sair e o fornecedor tiver
dependncia financeira deste, pode ocorrer uma falncia.
Concludas todas as etapas, comea o trabalho. Como vamos execut-lo?
Obs: O comprador passa a gerenciar o projeto, com incio, meio e fim, e isto no significa
necessariamente que ele precise ser um tcnico. Ele tem o objetivo de organizar o
trabalho, dividi-lo em frentes.
Primeiramente, o comprador dever debruar e analisar todos os contratos j
existentes, entender os nveis de servios contratados, saber quantos fornecedores existem
em suas bases, como esto os acordos atuais, entrevistar os fornecedores atuais, analisar
o relacionamento cooperativo, avaliar como est o desempenho de seus fornecedores,
vnculos e cumprimento de SLA Service Level Agreement.
Outra importante funo do comprador analisar junto com o time, qual o nmero
ideal de fornecedores. Quanto mais fornecedores, maior o trabalho para administr-los; por
outro lado, o ideal que no haja concentrao, ou seja, um nico fornecedor. Caso ele deixe
de existir, a empresa ficar sem o servio, ou o contrrio, se o cliente sair e o fornecedor tiver
dependncia financeira deste, pode ocorrer uma falncia.
O ideal que o servio seja distribudo entre alguns fornecedores, de modo que haja
uma pulverizao, sem dependncia de nenhuma das partes. A troca de fornecedor tambm
deve ser analisada, bem como avaliar quais os impactos, caso seja necessria a mudana.
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Due Dilligence
Due Dilligence um verbete financeiro, que no possui uma traduo especfica. No
entanto, uma anlise que envolve uma investigao profunda sobre o potencial fornecedor.
Nesta tarefa, so analisadas as informaes cadastrais do fornecedor, sade financeira,
riscos, scoring, rating, tendncias setoriais e sua reputao no mercado.
Para esta anlise, existem ferramentas especficas no mercado que oferecem
subsdios para uma anlise de sade financeira, como por exemplo os relatrios de empresas
de informaes cadastrais.
Aps a anlise cadastral, fiscal, jurdica e financeira da empresa candidata, o
comprador escolhe algumas destas empresas para que sejam as participantes do processo,
a ele obtm uma lista menor do que a primeira, ele trabalhar com uma short-list, uma lista
mais curta.
Feita esta seleo, o comprador definir junto com o time multifuncional, quais sero as
empresas que faro parte do processo.
A partir deste ponto, o comprador elabora um documento colocando sua necessidade,
com especificao tcnica, prazos, exigncias, enfim, quanto mais clara for esta requisio,
mais subsdios o potencial fornecedor ter para elaborar sua proposta de fornecimento.
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As propostas de preo, normalmente so equalizadas numa planilha de Excel, item a
tem, considerando sua composio de custo, insumos, mo de obra, margem de lucro, entre
outros. Todos os fornecedores precisam considerar os mesmos itens.
A anlise de preo tambm feita em conjunto. importante ressaltar que no processo
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Cenrios
Aps cumprir todas as etapas, entender o mercado, saber quais so as empresas do
segmento que se busca, entender quais so as empresas lderes de mercado, conhecer suas
competncias tcnicas, reputao, como atuam no mercado, seus pontos fortes e fracos,
entre outros critrios de avaliao, feita a seleo e chega-se ao fornecedor vencedor, que
pode ser um nico, ou vrios fornecedores aprovados, esta escolha depender do que foi
determinado com o time, portanto so desenhados cenrios de contratao.
Estes cenrios tm como objetivo mostrar de forma analtica todas as concluses
a respeito dos fornecedores que chegaram etapa final, ressaltando seus pontos fortes,
fracos, contingncia, benefcios de sua contratao, vantagens e desvantagens.
Caso a empresa entenda que precise naquele momento de mais de um fornecedor,
ela poder contratar um ou mais fornecedores.
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Portanto, terminado o processo, o comprador, junto com o time, faz uma recomendao de
contratao para apresentar ao o time decisor.
Contratao
Finalizadas as etapas do Strategic Sourcing, feita a comunicao para o fornecedor
(es) vencedor (es), inicia-se a etapa contratual, onde so estabelecidas as condies de
fornecimento, os nveis de servio, penalidades, multas e condies comerciais.
Gesto de contratos
A gesto de contratos feita por uma equipe especializada que administra tudo o que
foi contratado versus o que est sendo entregue pelo fornecedor.
Esta equipe analisa se os prazos esto sendo cumpridos, caso no sejam, so aplicadas
multas e penalidades que podem variar em valores altssimos bem como a suspenso do
servio por um determinado prazo.
Estes contratos so revistos anualmente, so reajustados, e em cada renovao,
o usurio do servio consultado, interrogado para informar sobre o desempenho do
fornecedor em sua prestao de servio.
Inicia-se ento um relacionamento contnuo e de longa durao entre cliente e
fornecedor.
Bibliografia
KOTLER, Philip. Administrao de marketing. So Paulo: Pearson
Prentice Hall. 2006.
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