Organizacin es un trmino que se utiliza en diferentes sentidos y

campos, por ejemplo, para referirnos a las actividades que va a realizar

un grupo de personas. Pero a nosotros nos interesa el significado de esta
palabra en trminos administrativos. As, organizacin, segn la mayora
de los estudiosos de la administracin, es una estructura formalizada de
funciones y puestos diseados de antemano.
4.1 conceptos e importancias de la organizacin.
El concepto de la organizacin tiene diversas versiones, ms para
efectos prcticos podemos definirlo como un proceso que parte la
especializacin y divisin del trabajo para agrupar y asignar funciones a
unidades especficas e interrelacionadas por lneas de mando,
comunicacin y jerarqua con el fin de contribuir al logro de objetivos
comunes a un grupo de personas.
La organizacin es una estructura que identifica las relaciones que
existen entre las actividades, deberes y puestos, de los compuestos
tanto como humanos o materiales de un organismo. Con el propsito de
alcanzar los niveles ms altos de recursos e intereses del grupo.
En este trmino, hay otros conceptos implcitos: los de divisin de
trabajo, rangos o jerarquas, autoridad, reglas y normas, que especifican
como deben comportarse los individuos en cada posicin.
Existe una serie de factores fuertemente ligados a la estructura
organizacional. Por eso, conviene analizarlos para conocer en qu
medidas impactan a la organizacin.
Las personas que tienen actividades en comn deben desempear y
cumplir actividades comunes. Estas deben disear lo mejor posible para
que su ejecucin sea adecuada. De este modo, cada empleado cumplir
con sus funciones, pero sin perder de vista el objetivo del grupo. Por lo
tanto la estructura organizacional cumple con tres funciones bsicas: 1.
Producir resultados y objetivos, 2. Superar las diferencias individuales;
es decir, hacer que las personas se adapten a las exigencias que les
impone la organizacin. 3. Ser medio para ejercer el poder.
4.2 Principios de la organizacin.
Al dividir el trabajo, las personas se vuelven especialistas en las
funciones que realizan. Y la especializacin es necesaria porque
mediante esta hay mayor rendimiento del personal: pero llevada al
extremo, el trabajo se vuelve demasiado mecanizado. Por eso, es
importante que el personal conozca un poco de las funciones que
realizan sus compaeros; de lo contrario, se corre el riesgo de no
visualizar las importancia que tiene dentro del objetivo general.

4.2.2 departamentalizacin.
Es el agrupamiento de las actividades similares en unidades pequeas y
especficas. Se logra mediante una divisin orgnica que permita a la
unidad desempear eficientemente sus funciones.
4.2.3 Jerarquizacin.
Consiste en una cadena de mando. Es la disposicin de las funciones de
una organizacin por orden de rango, grado o importancia. Los niveles
jerrquicos estn determinados por el grado de autoridad y
responsabilidad que poseen, independientemente de la tarea que
realicen.
4.2.4 Lnea de mando o autoridad.
Se da cuando un superior ejerce supervisin directa sobre un
subordinado. Aqu, autoridad y actividades estn de una sola mano,
quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del
mando.
4.2.5 Autoridad funcional.
Es el derecho que se delega a un individuo o departamento para
controlar procesos, prcticas o polticas u otros asuntos relativos a las
actividades que emprenden miembros de otros departamentos. Se
concibe como una pequea parte de la autoridad de un superior de
lnea. Pero en ocasiones, los administradores de lnea se ven privados de
cierta autoridad, ya que esta es delegada por el superior comn a un
especialista de staff o al administrador de otro departamento.
4.2.6 Unidad de mando.
Un solo jefe para un solo subordinado. Para evitar confundirnos, es
indispensable que todo subordinado este obligado a un solo superior. La
autoridad sobre ciertas actividades solo es ejercida por los superiores de
lnea, es decir, por un centro de autoridad y decisin.
4.2.7 Autoridad.
Es el derecho de hacer obedecer, es dar instrucciones que otros deben
acatar. Las autoridad es un derecho conferido para tomar decisiones que
produzcan efectos y resultados en las organizaciones. Asimismo, los
tipos de autoridad son: lineal o militar, funcional o de Taylor, lineofuncional y staff.
4.2.8 Responsabilidad.
Es el compromiso que tiene un subordinado para ejecutar tareas que le
han sido asignadas o delegadas por un superior. Toda persona que ocupa
un puesto en la organizacin contrae obligaciones: se comprometen a
realizar sus operaciones poniendo lo mejor de su parte.
4.2.9 Tramo de control.
Se refiere al nmero de subordinados que debe supervisar un superior.
Es decir, hay un lmite en cuanto a la cantidad de subordinados que
deben reportar a un ejecutivo, para que este pueda realizar todas sus

funciones eficientemente. Este principio sugiere que el mximo nmero

de subordinados debe ser seis.
4.2.10 Coordinacin.
La coordinacin nace de la necesidad de sincronizar y armonizar
esfuerzos para realizar eficientemente una tarea. Por otro lado, la
divisin del trabajo debe complementarse con la coordinacin.
4.2.11 Comunicacin.
Es el proceso a travs del cual se trasmite y recibe informacin en un
grupo social, o bien es un proceso mediante el cual se introduce e
intercambian ideas. Abarca desde una simple conversacin hasta
sistemas de informacin ms complejos, la comunicacin est
condicionada y definida por la autoridad. Y su importancia radica en la
vinculacin que establece entre organizaciones
y personas.
4.2.12 Delegacin
Se refiere a la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar. Es
la asignacin de responsabilidad o autoridad para cumplir con un trabajo
que se da a un subordinado. Pero debemos advertir que se debe delegar
la autoridad teniendo siempre control sobre ella.
4.2.13 Centralizacin, descentralizacin, desconcentracin.
Centralizacin. Sistema de organizacin en el que las decisiones ms
importantes las toman los niveles ms altos. Cuando la administracin
es centralizada, se delega poco.
Descentralizacin. Sistema organizacional en el que parte de la
autoridad direccional descansa en los niveles bajos de la jerarqua. Se
delega ms.
Desconcentracin. Benjamn franklin la define as se considera como
un recurso intermedio de descentralizacin, una forma limitada de la
misma, ya que es una forma de organizacin administrativa por la cual
se transfieren funciones de ejecucin y operacin, a la vez que se delega
facultades de decisin en una unidad-tcnico-administrativa, con mbito
territorial determinado, mientras los rganos centrales se reservan la
funciones normativas de la planeacin, coordinacin y control genrico,
mantenindose la relacin jerrquica
Precisamente, la naturaleza de la organizacin est definida por las
funciones que sus integrantes llevan a cabo. Es decir, toda empresa
debe sujetarse a las funciones administrativas (planear, organizar, dirigir
y controlar) que le disea y proporciona una estructura adecuada, en
donde el personal conoce y cumple sus responsabilidades. De este
modo, cada empleado realizara sus actividades sin interferir en las de
los dems; cosa que no implica desconocer las funciones de los otro,
pues las acciones se interrelacionan y encamina al objetivo comn que
se ha trazado la entidad en la planeacin.

Segn Munch Galindo, son nueve, los cuales a su vez mas adelante
vemos inmersos o resumidos en la divisin del trabajo, en la
departamentalizacin y en la jerarquizacin.
1. Del objetivo. Todos y cada una de las actividades establecidas
en las organizaciones deben relacionarse con los objetivos y
propsitos de la empresa.
2. Especializacin. El trabajo de una persona debe limitarse hasta
donde sea posible a la ejecucin de una sola actividad.
3. Jerarqua. Es necesario establecer centro de autoridad de la que
emane la comunicacin necesaria para lograr los planes en los
cuales la autoridad y responsabilidad fluya en una lnea clara
interrumpida.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de
responsabilidad conferido, debe de corresponder el grado de
autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
5. Unidad de mando. Al determinar un centro de autoridad y
decisin para cada funcin, debe un solo jefe, y que los
subordinados no debern reportar a ms de un supervisor.
6. Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las
organizaciones de cada puesto que cubre responsabilidad y
autoridad, deben publicarse y ponerse por escrito a disposicin
de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin
con la mismas.
7. Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero
de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal
manera que este pueda realizar todas las funciones
eficientemente.
8. Coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre
debern mantenerse en equilibrio.
9. Continuidad. Una vez que se ha establecido la estructura
organizacional.
4.3. Sistemas organizacionales.
1.
Organizacin lineal o militar. La autoridad y responsabilidad se
concentra en una sola persona, es decir cada persona tiene un solo jefe
(unidad de mando). Las decisiones son tomadas por un solo gerente, y
las comunica a un subordinado, quien a su vez tambin toma decisiones
y las comunica al siguiente nivel, y as sucesivamente hasta llegar al
ltimo nivel en una sola lnea. Asimismo este gerente es el encargado de
distribuir las funciones a realizar. Recomendable para empresas
pequeas. De igual forma carece de la especializacin.

2.
Funcional o de Taylor. Fue Taylor al darse cuenta que la
organizacin lineal impeda la especializacin, busco otra forma de
organizacin. Buscaba reducir el mnimo de actividades o funciones a
realizar ya sea por gerente, supervisor o trabajador, con el fin de hacer
una divisin del trabajo y as conseguir la especializacin. Normalmente
encontramos a un gerente general, del cual dependen un grupo de
gerentes medios, cada uno tiene asignada una funcin en particular.
Este tipo de organizacin es recomendable para organizaciones
medianas y organizacin grandes
3.
Organizacin lineo-funcional. En este tipo de organizacin se
combinan los tipos de organizacin de lnea y funcional, con la intencin
de aprovechar las ventajas que ofrece tanto una como la otra, por
ejemplo en la lnea, se ve muy claro la lnea de mando (principios de
unidad de mando), pero de la funcional podemos rescatar precisamente
es divisin del trabajo que nos lleva justamente a la especializacin.
4.
Organizacin staff. A medida que las actividades dentro de las
organizaciones se van haciendo ms complejas, y que en la actualidad
ya la tecnologa nos rebasa, se requiere contar con expertos y
especialistas que sin tener una autoridad directa.
5.
dentro de la organizacin, sobre los subordinados, aconsejan de
acuerdo a sus conocimientos, habilidades y experiencias a los gerentes o
encargados de los departamentos para que estos tomen las decisiones
que se considere son las ms adecuadas. Por los regular estos tipos de
expertos estn muy cerca de los directivos generales.
6.
Organizacin por comit. Se da cuando se decide asignar los
asuntos de carcter administrativo a un grupo de personas, quienes a su
vez se encargaran de resolver diversos asuntos o problemas que se
presenten dentro de la organizacin, formando a si grupos de comit.
Estos comits pueden ser a nivel directivo, consultivo, de vigilancia o
deliberativo.
4.5.1 organigramas.
4.5.1 conceptos.
Son sistemas de organizacin que se representan con objetividad la
estructura interna de una organizacin. Tambin son llamadas cartas o
graficas de organizacin. En un organigrama se representa los niveles
jerrquicos, las lneas de autoridad, la responsabilidad, la comunicacin
etc. Consisten en un diagrama en el que cada cuadro representa un
nombre de quien lo representa a travs, de la unin de los cuadros
mediante lneas.

Sirven para: representar la divisin que existe entre las funciones.

Representar los niveles jerrquicos, representar las lneas de autoridad y
responsabilidad. Representar los canales formales de comunicacin.
Representar la naturaleza ya sea lineal o staff del departamento.
Representar los jefes de cada grupo de empleado, trabajadores, etc.
Representar las relaciones existentes entre los diversos puestos de la
empresa a lo largo y ancho en cada departamento o seccin. Son fuente
oficial de consulta.
Cuando se trata de representar la autoridad de lnea o de staff, esta se
indica a travs de distintos colores, y distinto gruesos de lnea que
establece la comunicacin, aunque los ms usual es utilizar lneas
continuas para marcar la autoridad lineal, y la staff con lneas punteada.
Todos los organigramas deben llevar ttulos, fechas de formulacin,
actualizacin, nombre de quien lo elaboro, aprobacin y la explicacin
de algunos smbolos o lneas que se consideren especiales.
Las formas en que se pueden representar son:
Verticales. Son la forma ms comn de presentar un organigrama de un
organismo social, se comienza con los niveles de mayor jerarqua hasta
descender a los niveles inferiores. Cada puesto se representa por un
cuadro, aadido a este, se representa los cuadros de un nivel inferior, a
travs de lneas que representan la comunicacin y autoridad.
Horizontales. Los niveles jerrquicos comienzan representndose de
izquierda a derecha, representan los mismos elementos del vertical. El
representar los organigramas de esta forma facilita su lectura, se reduce
el tamao del mismo, se aprecian mejor las lneas de autoridad formal
por las que pasan los niveles jerrquicos, aunque no son muy usados en
prcticas.
Circulares. En este tipo de organigrama los niveles jerrquicos quedan
representados desde el hacia afuera. El nivel jerrquico mayor en el
centro.np son muy utilizados, adems de resultan confusos u difciles de
leer.
Mixto. Se representa una combinacin de un organigrama vertical con
uno horizontal en uno solo. Se hace as, por cuestiones de espacio., es
decir se busca la optimizacin del espacio en el que se encuentran
trabajando.
Bloque. Tambin pueden establecerse organigramas por bloques. En
estos se pueden juntar los departamentos de cada rea en un solo
bloque.

4.5.2 Diagrama de distribucin de trabajo.

Tambin llamado cuadro de distribucin del trabajo, es un cuadro que
contiene el conjunto de labores que realiza un grupo de empleados, los
cuales conforman una unidad administrativa, que revela al analista gran
parte de lo que necesita saber a cerca de la divisin del trabajo en esa
unidad.
El diagrama debe cubrir un grupo de empleados que realicen actividades
homogneas, con una presentacin lgica y ordenada para facilitar su
anlisis.
Preparacin del diagrama de distribucin:
El primer paso se hace con base en textos escritos y no en smbolos, se
registran los datos relacionados con todas las personas que hacen parte
de una unidad funcional, dicha descripcin se realiza mediante dos
listas:
Lista de tareas: todos los empleados preparan una lista de sus tareas y
el supervisor las verifica, en esta lista se describe las tareas o deberes
asignados a cada empleado. Esta descripcin debe ser detallada, clara y
debe ir acompaada del tiempo que se dedica semanalmente a cada
una de ellas.
Debe contar con el encabezado (empresa, nombre del funcionario,
cargo, unidad, fecha, etc.), y tres columnas bautizadas con los nombres:
nmeros de tareas, descripcin y por ultimo horas por semana, al final
de la primera columna se conocer cuantas tareas realiza el empleado y
al final deber sumar las horas y se conocer cuantas horas trabaja por
semana.
La forma ms recomendable para hacer l descripcin de tareas es
comenzar por las tareas o deberes principales o esenciales y seguir con
aquellas que se realizan espordicamente, o de vez en cuando, pero que
no constituyen tareas bsicas para alcanzar el objetivo fundamental de
la unidad; esta pueden ser denominadas tareas espordicas.
Lista de actividades: es uno inventario de actividades realizadas por la
unidad que se estudia, all se identifica las funciones principales de las
cuales justifica su existencia.
Mediante un anlisis se puede establecer fcilmente una relacin lgica
entre las funciones principales de la unidad las cuales justifican su
existencia.
Debe contar con encabezado (empresa, unidad, fecha, etc.), y dos
columnas bautizadas con los nombres: nmeros de actividad y
descripcin de columnas bautizadas con el nombre: nmero de

actividades y descripciones de las actividades, al final la primera

columna se conocer cuantas actividades se realizan en la unidad.
Formato propuesto: con base en la informacin recolectada mediante las
dos listas antes mencionadas se hace el cuadro de distribucin de
trabajo, para ello se recomienda el siguiente formato:
Filas.
En la primera fila, debe contar el encabezado (nombre del cuadro,
empresa, preparado por, aprobado por, unidad, fecha, actual,
propuesto.).
Segunda columna, debe contener en primer lugar el ttulo de la primera
columna actividades, luego el ttulo de la segunda columna total de
horas, a continuacin tendr el nombre de cada uno de los empleados.
Tercera fila, debe contener debajo del nombre de cada empleado dos
informaciones, el cargo del empleado y el ttulo de horas semanales.
Luego cada actividad de la unidad debe contar con una fila.
Al final, la ltima columna debe contener los totales de las columnas en
las que se registraron las horas semanales.
Columnas.
En la primera columna se registran las actividades realizadas por la
unidad en estudio.
En la segunda se registra el nmero de horas frente a cada actividad.
De la tercera columna en adelante se registran los nombre de los
empleados, debajo sus cargos y debajo de los cargos, frente a cada
actividad, las tareas que ellos realizan relacionadas con las actividad.
La cuarta columna corresponde a la cantidad de horas dedicadas por
cada empleado a las tareas que se registraron frente a las actividades
correspondientes.
4.5.3. Diagrama de flujo.
Son una manera de representar visualmente el flujo de datos a travs de
sistemas de tratamiento de informacin. Los diagramas de flujos
describen que operaciones y en que secuencia se requieren para
solucionar un problema dado. Los diagramas de flujos se dibujan
generalmente antes de comenzar a programar el cdigo frente a la
computadora. Los diagramas de flujo facilitan la comunicacin entre los
programadores y la gente del negocio. Estos diagramas de flujo
desempean un papel vital en la programacin de un problema y
facilitan la compresin de los problemas complicados y sobre todo muy
largos. Una vez que se dibuja, llega a ser ms fcil escribir el programa
en cualquier idioma de alto nivel.
Los diagramas de flujo se dibujan generalmente usando algunos
smbolos estndares; sin embargo, algunos smbolos especiales pueden
tambin ser desarrollados cuando sean requeridos. Algunos smbolos

estndares, que se requieren con frecuencia para diagramar programas

de computadora se muestran a continuacin:
Inicio o fin del programa.
Pasos, procesos o lneas de
instruccin de programa de computo .
Operaciones de entrada y salida.
Toma de decisiones y ramificacin.
Conector para unir el flujo a otra parte del diagrama.
Cinta magntica.
Disco magntico.
Conector de pgina.
Lneas de flujo.

Anotacin.
Display, para mostrar datos.
Enva datos a la impresora.
Dentro de los smbolos fundamentales para la creacin de diagrama de
flujo, los smbolos grficos son utilizados especficamente para
operaciones aritmticas y relaciones condicionales. La siguiente es una
lista de los smbolos ms comnmente utilizados: + suma. restar. *
multiplicar. /divisin.
Ms o menos.= equivalente a. > mayor que. <
Menor que. 3 mayor o igual que. E menor o igual que. 1,0,
diferente
de. Si. No. True. False.
Reglas para la creacin de diagramas.
1. Los Diagramas de flujo deben escribirse de arriba hacia abajo, y/o de
izquierda a derecha.

2. Los smbolos se unen con lneas, las cuales tienen en la punta una
flecha que indica la direccin que fluye la informacin procesos, se
deben de utilizar solamente lneas de flujo horizontal o verticales (nunca
diagonales).
3. Se debe evitar el cruce de lneas, para lo cual se quisiera separar el
flujo del diagrama a un sitio distinto, se pudiera realizar utilizando los
conectores. Se debe tener en cuenta que solo se van a utilizar
conectores cuando sea estrictamente necesario.
4. No deben quedar lneas de flujo sin conectar
5. Todo texto escrito dentro de un smbolo debe ser legible, preciso,
evitando el uso de muchas palabras.
6. Todos los smbolos pueden tener ms de una lnea de entrada, a
excepcin del smbolo final.
7. solo los smbolos de decisin pueden y deben tener ms de una lnea
de flujo de salida.
4.5.4. Anlisis de puesto.
Proceso para obtener informacin acerca de los puestos mediante la
determinacin de los deberes, las tareas o las actividades de los
mismos, (Bohlander y Snell, 2008).
El anlisis de puestos da como resultado una descripcin escrita de las
actividades que abarca un puesto, determinando la relacin que tiene
con otros y definiendo los conocimientos, habilidades y capacidades que
necesita un empleado para realizar su trabajo, generando un informe de
20 o 30 actividades del puesto. El objetivo primordial del anlisis de
puestos es mejorar el desempeo y productividad de la organizacin; as
como ayudar y adaptar las capacidades humanas a los requisitos del
puesto.
Robbins (1994), seala los siguientes mtodos para el anlisis de
puestos:
Mtodo de observacin: Un analista observa a los empleados, de manera
directa o analiza pelculas de los empleados trabajando.
Mtodo de entrevista personal: Los ocupantes de algunos puestos son
entrevistados de manera exhaustiva y los resultados de algunas
entrevistas se combinan en un solo anlisis del puesto.
Mtodo de entrevista en grupo: Es igual que el anterior, pero se
entrevista de forma simultnea, a varios titulares del puesto.

Mtodo del cuestionario estructurado: Los trabajadores sealan o

califican las actividades que realizan en su trabajo en una larga lista de
actividades posibles.
Mtodo de conferencia tcnica: Se obtienen las caractersticas
especficas de los puestos por medio de expertos, que suelen ser
supervisores que conocen el tema a profundidad.
Mtodo de diario: Los titulares de los puestos anotan en un diario las
actividades cotidianas.
La informacin reunida, usando uno o varios mtodos para el anlisis de
puestos, permite a la organizacin elaborar una descripcin del puesto y
una especificacin del puesto.
Descripcin de puestos:
Es una descripcin escrita de lo que debe hacer la persona que ocupe el
puesto, cmo lo debe hacer y por qu se hace.
Especificacin de puestos:
Establece las calificaciones mnimas aceptables que debe tener el
empleado para realizar un trabajo dado con xito.
La descripcin y especificacin de los puestos sirven de gua en el
proceso de Seleccin, ya que la descripcin del puesto puede servir para
describir el trabajo a los posibles candidatos y las especificaciones
ayudan a decidir si los candidatos estn calificados o no.
4.5.5 Manuales administrativos
El Manual administrativo es el conjunto autorizado de los procesos y las
reglas administrativas del negocio.
Las normas, procesos y otros datos en los manuales administrativos son
extrados de fuentes tales como los resultados y los resultados de la
Junta de Gobernadores, necesidades y estudios de procesos, estudio de
responsabilidades organizativas, los requisitos legales y normas de
funcionamiento.
Los procesos y las polticas en este manual son acordados para su
publicacin por los ejecutivos responsables, que cuidan de la financiera,
acadmica, y asuntos de negocios de la empresa.
El Manual de administracin es la fuente aprobada de procesos
administrativos oficiales, polticas y formas de los negocios y
directrices.

El Manual de administracin es un socio para el manual financiero y

legal de la empresa que es igual a la fuente aprobada de las polticas y
normas.
Los manuales administrativos en la inclusin de negocio:
Detalles de los negocios:
Empezar el manual administrativo poniendo abajo detalles del negocio,
nombre, nombres comerciales, nmeros de negocios, nmero de
archivo de impuestos, mensajes de correo electrnico, direccin postal,
nmero de fax, internet sitios, sitios Web y contraseas.
Se puede dar el tipo de su negocio, ya sea solo o nico negocio, en
asociacin con una persona o empresa. Los detalles de los
administradores tambin pueden ir en el manual.
Instruccin de asignacin:
Puede incluir a la misin de su negocio y lo que esperas de ella.
El negocio significa para ganar dinero y tambin dar beneficio a los
dems.
Esta es la clave para el xito empresarial.
La informacin y respuestas en el manual deben ser correcta y
especfica con los problemas y sus soluciones.
Los servicios o productos que ofrecer a sus clientes.
Objetivos:
El manual puede contener los objetivos de su negocio.
Debe ser muy especfico acerca de sus pensamientos.
Debe mencionar si los objetivos son alcanzables y prctico.
Tambin se pueden mencionar el plazo de su proyecto y el lder del
proyecto.

Bibliografas.
Areta andreani, Adolfo y Luciano furlanetto, organizacin liviana, un modelo de
excelencia empresarial, McGraw-chile, 2001.

Albert Mohrman, Susan y Thomas G. Cummings, Self Designing Organizations:

learring How to Create High performance, Addison Wesley, Massachusetts,
1989.
Bennis, W. G. Changing Organization, McGraw-Hill, Nueva York, 1966.
Carrasco Belinchon, Julin, Manual de organizacin y mtodos. Funciones
directivas, instrumento de Estudio de la Administracin Local, Madrid, 1973.
Presidencia de la Republica, Coordinacin General de Estudios Administrativos,
Anlisis, diseo y control de formas. Gua para su elaboracin, Coleccin Gua
Tcnicas, Serie Organizacin y Mtodos, nm. 5, Mxico, 1978.