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Planification et Pilotage

des Projets

C 2008 - Tous droits de reproduction rservs par Alain AMGHAR CONSULTANTS

Cration et structure

AAC (Alain Amghar Consultants) a t cr le 15 janvier 1988 en France et


comprend 11 consultants internationaux;
notre activit est lie la formation et laccompagnement dans les diffrents
thmes de la stratgie, du management et de la gestion de/par projets : vision et
stratgie, leadership, participation, management des Hommes, conduite de
changements, management de projets, techniques de ngociation, gestion de
projets, planification et suivi de projets, analyse des risques, prparation
la certification en gestion de projets PMI, Microsoft Project, ...
Toutes nos prestations, formations et accompagnements, peuvent tre ralises en
franais ou en anglais.
Lensemble de nos activits est list sur notre site http://www.projet.net

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Formations
Dsignation de nos formations standards

http://www.projet.net

Dure

Workshop : Vision, Valeurs & Stratgie

35
jours

Analyse Stratgique et Prospective

4 jours

Leadership

3 jours

Responsabilit Morale du Manager

3 jours

Participation

2 jours

Conduite de Changement

4 jours

Culture Projets : Enjeux et Mise en


uvre

1 jour

Gestion Oprationnelle des Projets :


Bases Essentielles du Mtier

4 jours

Analyse des Risques dans les Projets.

3 jours

Manager une Equipe de Projets : Du


Savoir Faire au Savoir Faire Faire

Dsignation de nos formations standards

Dure

Manager une Equipe Distance

2 jours

Gestion du Temps et des Priorits Projet

2 jours

Grer un Projet dans le cadre des Bailleurs


des Fonds

5 jours

Techniques de Ngociation

3 jours

Conduite de runions

2 jours

Prparation Certification en Gestion de


Projets : Connaissance Gnrale des Projets

3 jours

Prparation Certification en Gestion de


Projets : Planification Oprationnelle

3 jours

Prparation Certification en Gestion de


Projets : Cotenance

2 jours

4 jours
3 jours

Prparation Certification en Gestion de


Projets : Estimation

2 jours

Analyse de la Valeur : Mise en uvre


Conduite de Projets : Mise en Pratique
dun cas Rel

3 jours

Planification et Pilotage de Projets :


Techniques, Dmarches et Outils

3 jours

Projets Internationaux : Passeport


International

3 jours

Qualit, Scurit & Environnement dans


un projet

3 jours

Microsoft Project

3 jours

PSN

3 jours

Primavera

5 jours

Ringenierie des processus

3 jours

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Web : www.lavoisier.fr
Pour les pro formas : magasin@lavoisier.fr
Pour confirmer les pro formas : toublant@lavoisier.fr
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OBJECTIFS

Identifier les outils mthodes dans le management et la conduite de projets.


Identifier et formaliser la mission et les rsultats attendus d'un projet.
Savoir structurer, planifier, analyser les risques, superviser, contrler et
coordonner les diffrents acteurs.
Piloter "Suivre" un projet.

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Chapitre I : Introduction et terminologie

 Dfinitions & Terminologie


 Exemples de projets
 Difficults rencontres

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Chapitre I : Introduction et terminologie

Quest ce quun projet ?

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Chapitre I : Introduction et terminologie

Dfinition PMI Guide PMBOK, 4 me. dition, 2008 :


Un projet est un effort temporaire exerc dans le but de crer un produit, un service ou
un rsultat unique.

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Chapitre I : Introduction et terminologie

Dfinition :
Un projet est la ralisation d'un objet physique ou d'une prestation intellectuelle
correspondant une expression d'un besoin.
Cette ralisation doit se faire au moindre cot (moyens), selon la qualit requise
(satisfaction du besoin exprim) et dans les dlais (JAT).

Caractristiques des actions (tches) dans un projet :


Les tches des ressources dans un projet correspondent des efforts uniques (actions
non-redondantes) contrairement aux efforts continus (actions redondantes).
Dans l'entreprise, les deux efforts sont complmentaires.
Exemples : - raliser un logiciel est un projet,
- grer le compte d'un client n'est pas un projet.

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Chapitre I : Introduction et terminologie


Dlais, Dure, Charge, Cots
Les dlais correspondent aux dates de ralisation. Ne pas confondre dlais et dures
To To+2s

Ce qui a t
propos

Ce qui a t dcid

Tf

Tf+???

Temps

La drive
de la date
de fin n'est
pas forcment
gale 2 semaines

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Chapitre I : Introduction et terminologie


Exemples de projets ?
Lancement d'un nouveau produit.
Evolution d'un produit.
Projet Infogrance.
Mettre en place les notions de gestion de projet.
Certification ISO 900x.
Construction d'un chantier.
Changement de stratgie dans une entreprise.
Informatisation d'un service ou d'une entreprise.
Audit et mise en place d'un plan d'action.
Schma directeur
Autres.
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Chapitre I : Introduction et terminologie


Management de projet ?
PMBOK, 4me dition, 2008 :
Le management de projet est lapplication de connaissances, de comptences, doutils et de
techniques aux activits dun projet afin den satisfaire les exigences.
Le management de projet est effectu en appliquant et en intgrant de manire approprie
les 5 groupes de processus :
1. Dmarrage
2. Planification
3. Excution
4. Contrle
5. Clture

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Chapitre I : Introduction et terminologie


Management de projet, management de programme et management du portefeuille ?

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Chapitre I : Introduction et terminologie


Management de projet, management de programme et management du portefeuille ?

Planification d'Initiatives Stratgiques

Formulations
Stratgiques

Plans
Stratgiques

Plans
Tactiques

Mission
&
Objectifs

Actualisation,
Priorits

Autorisation

Plans Stratgiques

PROJETS

Excution,
Evaluation,
Actualisation

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Chapitre I : Introduction et terminologie


Bureau des Projets Projects Management Office PMO

Le bureau des projets est une unit organisationnelle ou une entit charge de
diverses responsabilits lies au management centralis et coordonn des projets
qui relvent de son domaine.
Ces responsabilits peuvent aller de la fourniture de fonctions de soutien pour le
management de projet jusqu la responsabilit du management direct dun projet.

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Difficults Rencontres

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Chapitre II : Outils de conduite de projets

Outils d'amlioration continue


Outils pour fixer des objectifs
Outils pour identifier et dcider
Outils pour rechercher et analyser les points bloquants
Outils pour imaginer et choisir des solutions
Outils pour planifier et mettre en oeuvre

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Outils de conduite de projets


Outils d'amlioration continue
Le cycle d'amlioration continue
Finalit : permet d'imaginer d'une faon simple le processus d'amlioration continue
qui consiste travailler en boucle ferme.

Cycle de DEMING (plan do check act)

1. Prvoir

3. Vrifier

4. Ragir

2. Agir

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Outils de conduite de projets


Outils d'amlioration continue

Le travail en groupe
Finalit : permet d'tablir des communications, d'instaurer un climat participatif,
d'tre gnrateur d'innovation par complmentarit, de favoriser le choix de
solutions tournes vers un objectif commun : la satisfaction du client.

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Outils de conduite de projets


Outils pour fixer des objectifs
Choix d'un objectif
Finalit : permet d'identifier la cible d'amlioration et d'orienter les efforts de chacun
dans la mme direction.
Il contribue consolider le travail en groupe.

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Outils de conduite de projets


Outils pour fixer des objectifs

Benchmarking
Finalit : outil de comparaison de nos modes de fonctionnement et de nos processus
avec ce qui se fait de mieux.
Le but tant de trouver des modes de fonctionnement qui nous donneront un
avantage sur ..

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Outils de conduite de projets


Outils pour identifier et dcider

Fiche dfaillance/Remde
Finalit : A pour but de faire remonter des situations dfaillantes, de les prendre en
compte, d'y apporter remde, d'en assurer le suivi et d'informer les intervenants.

Feuille de relev des donnes


Finalit : permet de collecter des donnes bases sur l'observation d'une manire
claire et rapide, le but tant de pouvoir vrifier des suppositions faites sur les
causes d'un problme ou sur l'efficacit des solutions.

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Outils de conduite de projets


Outils pour identifier et dcider

Loi de Pareto
Finalit : permet de classer entre eux des objets ou des vnements diffrents en
fonction d'un critre (nombre, taille, cot, dure,...).

Valeurs

4 6 grandeurs comparer

Evnements

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Outils de conduite de projets


Outils pour rechercher et analyser les points bloquants
Diagramme Cause-Effet
Finalit : A pour but d'aider un groupe trouver et exposer toutes les causes
possibles d'une situation ou d'un problme prcis.
5M : Milieu, Matire, Main d'oeuvre, Matriel, Mthode.
Artes de poisson ou Ishikawa

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Outils de conduite de projets


Outils pour imaginer et choisir des solutions
Brainstorming
Finalit : Cet outil de crativit est utilis pour la recherche de solutions, de causes
de problmes...
Il aide le groupe produire le plus grand nombre d'ides en un temps aussi court
que possible.
Les rgles fondamentales sont :
ne pas critiquer
l'imagination la plus folle est la bienvenue
chercher le plus grand nombre d'ides
enchaner des combinaisons d'ides
Utilisation des stimulateurs :
A quelle ide ce mot "...." vous fait-il penser ?
Si on inversait la question ?
Et s'il n'y avait aucune contrainte ?
Conditions de russite :
pas plus de 12 participants,
dure = 2 heures.
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Outils de conduite de projets


Outils pour planifier et mettre en oeuvre

Diagramme de Gantt
Finalit : C'est un outil qui permet de visualiser trs rapidement un plan d'action.

N Nom de la tche
1 Dbut opration

1
Jui

Ralisation dossier tudes

Analyse de la situation du march

Analyse de la situation interne

Runion d'information de l'ensemble

Dbut de ralisation

Spcifications de chaque ensemble

Analyse dtaille

Tri 3, 2001
Tri 4, 2001
Jul Ao Sep Oct Nov

13/06

23/08

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Chapitre III : Chef de Projet et Projets

Fonction de chef de projet


 Produit

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Chef de Projet

Mission du chef de projet :


- Dfinition de la mission d'un chef de projet
dans notre entreprise,
- Moyens ncessaires pour mener bien un projet,
- Limites dans l'exercice de la fonction (EST/N'EST PAS).

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Chef de Projet
"Il n'y a pas de vent favorable pour qui ne connat pas son port..." Snque

Mission
Moyens

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Chef de Projet : mtier


Stratgie

Interactions du chef de projet

Structure

Culture

Direction Gnrale
Sous-traitants
Achats
Finances

Fournisseurs

Personnel
Client
Informatique
Qualit
Equipe Projet

Met de l'huile dans les rouages.

.....

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Chef de Projet : mtier

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Le Produit : Gnralits
C'est quoi le produit ?

Euros

Profits
RDV
Temps
Investissements
Efforts continus
Efforts uniques

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Le Produit : Gnralits
C'est quoi le produit ?
Expression des besoins

Satisfaction des besoins

Temps

Efforts uniques

Moyens

Contraintes

Humains
Matriels
Matires
Services

Qualit
Dlais
Cots

Temps
Obstacles
Moyens
Processus de
dcision
Evolutions du
march
Matrise du projet
Autres

Chaos & Challenges


International
National
Entreprise
Individu

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Le Produit : Gnralits

Jalons du projet ?

Moyens
Humains
Matriels
Matires
Services

Contraintes
Qualit
Dlais
Cots

Temps
Obstacles
Moyens
Processus de
dcision
Evolutions du
march
Matrise du projet
Autres

Chaos & Challenges


International
National
Entreprise
Individu

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Le Produit : Gnralits

Moyens
Humains
Matriels
Matires
Services

Contraintes
Qualit
Dlais
Cots

Temps
Etudes
Ralisation

Essais

Mise en Oeuvre

Cycle de vie ou tapes de la mthode de conception

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Le Produit : Mthode de production


Schma directeur

Etude pralable

Merise
Etude dtaille

Etude technique

Production

Mise en oeuvre

Maintenance

Gnralisation

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Cycle de vie dun projet Banque Mondiale


Identification

Prparation

Evaluation

Banque
Mondiale

Approbation

Implmentation

Clture

Evaluation

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Le Produit : Mthode de production


Cycle en V

Initialisation

Recette

Spcification

Qualification

Conception

Intgration

Ralisation

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Le Produit : Mthode de production


Ingnierie Simultane
Dfinition
Approche systmatique pour la dfinition d'un produit consistant prendre en compte tous
les lments du cycle de vie du produit depuis sa conception jusqu' sa mise disposition.
C'est un processus simultan, opposer un processus squentiel.
Buts de l'ingnierie simultane
Amliorer la qualit,
Rduire les dlais de dveloppement,
Rduire les cots.
Comment ?
Avec des quipes pluridisciplinaires, pouvant inclure clients, fournisseurs, sous-traitants,
En crant des conditions pour un change spontan et au plus tt des informations ncessaires,
Avec un comportement orient projet (ouverture & coresponsabilit),
En simplifiant et paralllisant des travaux,
En adoptant des outils et des mthodes pour travailler plus vite et mieux,
Avec une planification rigoureuse et transparente.

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Le Produit : Mthode de production


Ingnierie Simultane

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Chapitre IV : Mission & Objectifs du Projet

 Formalisation de la mission
 Formalisation des objectifs
 Rle des acteurs
 Analyse des risques

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Mission et objectifs du projet

Pour tout projet, dfinir :


la mission,
les objectifs,
la stratgie mise en place,
les plans tactiques.

Chacun des objectifs peut devenir une mission, qui se dcompose


son tour en objectifs, en plans stratgiques et plans tactiques.

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Mission et objectifs du projet

Formulations
Stratgiques

Mission
&
Objectifs

Plans Stratgiques
Mission
&
Objectifs

Mission
&
Objectifs

Plans Stratgiques

Plans Stratgiques

Mission
&
Objectifs

PROJETS

PROJETS

Plans Stratgiques

PROJETS

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Mission et objectifs du projet

Dfinir le rsultat final du projet,


ainsi que les objectifs du projet.
La mission et les objectifs sont des jalons qui comprennent :
- le rsultat,
- l'chancier,
- le ou les responsables.

Pour chaque objectif, identifier :


la preuve qui marque l'accomplissement,
la priode de temps
les contraintes,
les responsables.
Identifier les fournitures intermdiaires.
Formaliser ces objectifs et les fournitures par un document crit et les faire
valider "Contrat".

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Mission et objectifs du projet

Dfinition de la mission
Primtre
Qui valide

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Mission et objectifs du projet

Liste des objectifs


Responsable
Echancier

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Rles et engagement de chaque acteur : Matre d'ouvrage

Assurer le bon dmarrage et le bon droulement du projet,


Prsider le comit de pilotage,
Tenir compte des orientations stratgiques de l'tablissement,
Faire respecter les conditions initiales du projet (objectifs, priorits, budget, planning, ...).

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Rles et engagement de chaque acteur : Matre d'oeuvre

Faire des propositions techniques et organisationnelles,


Raliser et mettre en place la solution retenue,
Diriger et animer l'quipe de projet.

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Rles et engagement de chaque acteur : Bureau des Projets

Fournit :
les services de support administratif, tels que politiques, mthodologies et modles
La formation et/ou le coaching au chefs de projet
Le support dans lutilisation des outils

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Analyse des risques

Dfinition :
Le risque est la possibilit qu'un projet ne s'excute pas conformment aux prvisions
de Date d'achvement, de Cot et de Spcifications, ces carts par rapport aux
prvisions tant considrs comme difficilement acceptables, voire inacceptables.

Un risque ne mrite d'tre considr que s'il a une possibilit de consquence.


Une consquence ne sera considre que si elle risque de se prsenter sur le
projet.

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Divers risques
Risque acceptable, admissible
Risque alimentaire
Risque bancaire
Risque conjoncturel, fonctionnel
Risque client
Risque collectif
Risque commercial
Risque conomique
Risque diffus
Risque dentreprise
Risque estim
Risque financier
Risque fournisseur
Risques gnriques
Risque global
Risque hospitalier, iatrogne
Risque indirect
Risque individuel
Risque intrinsque, structurel
Risque dinscurit
Risque juridique
Risque majeur

Risque de management
Risque mdiatique
Risque moyen
Risque naturel
Risque oprationnel
Risque politique
Risque produit
Risques professionnels
Risque projet
Risque spculatif
Risque rsiduel
Risque sanitaire
Risque social
Risque stratgique
Risque des systmes dinformations
Risque technique
Risque technologique
Risque tolrable

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Types de Risques Entreprise

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Analyse des risques


Etapes PMI
Le PMI donne les 6 principaux processus dans la gestion des risques

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Analyse des risques


Analyser les risques la fin de chaque phase de prparation
Enregistrer les questions souleves dans toutes les tapes de validation et
identifier les rponses et solutions (pensez-vous que cela va vraiment se produire ?
si cela se produit, quelles seront les consquences ?)
Utiliser un questionnaire
Hirarchiser les risques
Etablir un plan des risques contenant les risques et les actions mettre en application
pour liminer le risque.
(comment l'empcher ? comment attnuer les consquences ? qui peut tre responsable ?)
Identifier tous les risques associs aux objectifs (jalons principaux).

Exemples de risques :

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Analyse des risques

Liste des risques


N

Risques potentiels

Causes ventuelles Elment ou jalons


du plan affects

Hirarchisation
Proba. Grav. Degr
A

Brevet non accord

Retard dans la disponibilit


du microprocesseur ZL2

Rejet par le service qualit


du prototype

Non livraison des applications retard du


par le fournisseur UTEC
fournisseur
temps

AxB

Mise sur le march

Concepteur

Disponibilit du
prototype

Non respect des


normes qualit

phase pr-srie

12

Disponibilit des
applications sur
prototype

Quantification : 1=risque faible, 2=risque sensible, 3=risque fort, 4=risque majeur

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Analyse des risques


Plan d'action
N

Risques potentiels

Degr Actions prventives Actions de secours Surveil. Pers.


du plan

Brevet non accord

Piloter l'action ds Verrouillage noyau 12/01/09 A.M.


le 01/12/08 par A.M. du systme
M.D.

Retard dans la disponibilit


du microprocesseur ZL2

Garder en stock le
circuit de
remplacement

Rejet par le service qualit


du prototype

Non livraison des applications


par le fournisseur UTEC
temps

12

Carte avec le
circuit de
remplacement

20/02/09 F.D.

W.A.

Contrler le bon
respect des normes
du plan qualit

20/10/08 S.M

Contrler le
droulement

15/11/08 S.M.

Quantification : 1=risque faible, 2=risque sensible, 3=risque fort, 4=risque majeur

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Analyse des risques

Probabilit

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Analyse des risques

Evaluer pour chaque plan d'action, les consquences sur la qualit, les dlais et les cots.

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Chapitre V : Planification du projet


Structuration du projet : WBS, OBS, RBS,
Tri 3, 1995

Identification des tches


Rseaux PERT, Gantt

Nom
Affermissement Tranche Conditionnelle1 (T0)

Jul

Ao

Tri 4, 1995

Sep Oct Nov Dc

Tri 1, 1996
Jan

Fv Mar

Tri 2, 1996
Avr

Mai

Jui

Tri 3, 1996
Jul

Ao

Tri

Sep Oct

19/10

Tranche Conditionnelle
Spcif. Tranche conditionnelle1 - Lot
1
Impacts
Livraison doc. Tableaux de bord
Spcif. Lot 9 - Tableaux de bord
Livraison logiciel ARPEGE

Chemin critique

Spcif. Lot 6 - Interfaces Budget


Ralisation Tranche Conditionnelle1 Lot2 - sous-lot 2.1

Estimations
Equilibrage & rsolution de conflits de charge
Ngociation des moyens
Gestion des cots
Mise en place du processus d'analyse de l'avancement du projet
Validation du planning de rfrence

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Introduction la Planification de Projet


Pourquoi planifier ?
Anticiper sur le droulement du projet

Structurer

Communiquer .

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30

Structuration du projet
Dfinition :
Reprsentation schmatique de l'organisation d'un projet, faisant apparatre
les spcificits choisies (travaux, responsables, etc.).

Intrts :
.

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Structuration du projet

Dmarche structure :
Dcomposition descendante en partant du gnral
Le module infrieur est un lment de "dtail" du niveau suprieur
Le niveau le plus bas, tant le dtail le plus acceptable (regroupement
d'un nombre de tches suprieur ou gal 5 tches)

Bien qu'il faille garder une cohrence hirarchique, cette dcomposition n'est
pas restreinte au PBS, WBS, OBS ou RBS, mais peut trs bien comprendre
dans un mme organigramme une partie technique,une partie fonctionnelle, etc.

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Structuration du projet
Organigramme des Tches - "Work Breakdown Structure"

Projet XL50

Etudes

Ralisation

Tests

Installation

Mise en route

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Structuration du projet
Organigramme Fonctionnel - "Organization Breakdown Structure"

Projet XL50

Laboratoire

B.E.

Mthodes

Montage

Commerciale

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Structuration du projet
Organigramme par Mtier - Resource Breakdown Structure"

Projet XL50

Etudes

Mcaniciens

Testeurs

Electronicens

Informaticiens

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Structuration du projet
Autres types

Projet XL50

Projet XL50

Projet XL50

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Identification des tches

Dfinition de la tche "Dictionnaire de management de projet, AFNOR/AFITEP :


Action d'une ampleur limite, la tche appartient un mtier donn et correspond gnralement une division
de l'Activit; ses caractristiques, en particulier quantitatives (cot et dure), peuvent faire l'objet de sries
statistiques qui donnent lieu un calcul de probabilits.
C'est l'lment le plus fin d'un Planning de Ralisation.

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Identification des tches

Dmarche
Lister pour chaque module (phase ou lot) du niveau le plus bas :
les tches,
les flux (entres/sorties),
les liaisons.
AAC

CAT - XL50

Responsabilit de la Direction

Etudes

Sp cifications
Fonctionnelles

Analyse
D taill e

R alisation
et Essais

Mise en Oeuvre

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Identification des tches

Dmarche
Une fois les flux des travaux des modules de niveau infrieur obtenus, tablir
les liaisons externes entre ces modules
Etablir les flux des tches du module immdiatement suprieur
Refaire les deux oprations pour lesAACmodules suivants.

CAT - XL50

Responsabilit de la Direction

Etudes

Sp cifications
Fonctionnelles

Analyse
D taill e

R alisation
et Essais

Mise en Oeuvre

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Identification des tches


Lister les tches, ainsi que les prsances.

Fin Dbut

Dbut Dbut
Fin Fin

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Identification des tches


Dans le processus de dfinition des tches :
Identifier les rsultats dsirs
Dfinir la sortie qui marquera l'accomplissement du rsultat dsir
s'assurer que cet objectif est mesurable
Indiquer une dure raliste.

Dans le processus de dfinition des travaux et des liaisons :


Le travail doit se faire sans contrainte, ni pression
Etablir le planning des tches (ne pas rsoudre les conflits de charge).

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Identification des tches

Dfinition de la tche "Dictionnaire de management de projet, AFNOR/AFITEP,


2me dition, 1992" :
Action d'une ampleur limite, la tche appartient un mtier donn et correspond
gnralement une division de l'activit; ces caractristiques, en particulier
quantitatives (cot et dure), peuvent faire l'objet de sries statistiques qui donnent lieu
un calcul de probabilits.
C'est l'lment le plus fin d'un Planning de Ralisation.

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36

P.E.R.T.
PERT "Program Evaluation Review Technique", la mthode PERT fut mise au point en
1957, l'occasion du projet Polaris par des spcialistes de l'US Navy Special Projects
Office et de la division Missiles Systems de la Lockheed Aircraft Company.
En France, la mme priode, on utilisait le Systme des potentiels pour construire le
paquebot France.

Avantage du PERT ou du Systme des potentiels :


Visualisation des interdpendances
Inconvnient :
Manque l'chelle de temps.

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Diagramme de Gantt
Avantage :
Reprsentation de l'excution des tches dans le temps.
Inconvnient :
?

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37

Estimations

Les origines des informations qui alimentent la banque de donnes sont :

Fichier
fournisseur

Offres
fournisseurs

Exprience
de
lestimateur

Lestimation

Analyse des
commandes
passes

Contrle des
cots

Banque de
donnes

Donnes
internes
Donnes
externes

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Estimations

Rserves
Cot de la qualit
Risques
Autres

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38

Marges

Fin. au
plus tt
de 1

Fin. au
plus tard
de 1

temps

Marge
Libre

1
Marge libre :
Dure dont une activit peut tre retarde sans affecter
le dbut au plus tt de l'activit suivante.

2
Dbut. au
plus tt
de 2

Marge totale d'une activit :


Dure dont une activit peut tre retarde sans affecter
le dbut au plus tard de l'activit suivante.

Fin. au
plus tt
de 1

Fin. au
plus tard
de 1

Marge
Totale
de 1

temps

Dbut. au
plus tard
de 2

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Marges

Marge ngative :
Dans un rseau, on trouve des marges ngatives lorsque les dates issues du
calcul au plus tt sont postrieures aux dates issues du calcul au plus tard.
C'est la constatation d'un retard !

Fin. au
plus tard

temps

Marge
Ngative
d'une
activit

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39

Marges

Marge totale du projet :


Dure dont une activit peut tre retarde sans affecter la date d'achvement
du projet.
La marge totale du projet est gale la date au plus tard d'achvement du projet
moins la date au plus tt d'achvement de l'activit.

Marge pour alas "Management reserve" :


Marge que la Direction de projet se rserve pour se garantir contre des incidents
imprvisibles pouvant compromettre le dlai global.
Marge rserve "Pad" :
Marge dcide et gre par la Direction de projet pour se garder d'alas
gnraux.

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Chemin Critique
Dfinition du chemin critique "Dictionnaire de management de projet, AFNOR/AFITEP,
2me dition, 1992" :
Chemin allant du dbut la fin d'un Graphe et tel que sa dure soit plus grande que tout
autre chemin : c'est le temps minimum pour aboutir l'vnement final, compte tenu des
hypothses prises. C'est le chemin de marge totale la plus faible.
Remarque :
Tout chemin reliant une activit de dbut une activit de fin, et dont tous les vnements
ou activits ont une marge ngative ou nulle, est ncessairement un chemin critique.

Chemin
critique

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40

Dlais du projet
A ce stade, le chemin critique nous permet d'identifier les dlais
du projet.
Ces dlais sont confirmer en fonction de la disponibilit des
moyens (ressources).
Les dates contractuelles sont saisir.

Des hypothses de travail peuvent tre envisages :


Calcul au plus tard, calcul rebours "Backward Pass"

Calcul au plus tt, calcul progressif "Forward Pass"

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Equilibrage
RESSOURCES ?

Dfinition "Dictionnaire de management de projet, AFNOR/AFITEP, 2me dition,


1992" :
Ce qui est ncessaire l'activit. Comprend des matriaux ou matires (passif) et des
Moyens (actif).
Le Moyen est un lment actif utilis pour la ralisation d'une Action, il comprend :
l'acteur : personne physique, groupe de personnes, ou personne morale;
l'agent : outil, instrument, matriel, progiciel, quipements.
C'est donc le couple de notions homme-machine ou socit-quipements.

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41

Equilibrage

Une ressource peut tre :


humaine (nominative ou gnrique)
matriel
matire
service

Les informations prendre en compte au niveau des ressources :


calendrier,
taux de disponibilit,
cots (forfait, rgie, heures supplmentaires, etc.)
code budget,
autres.

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Equilibrage

Affecter les ressources aux diverses tches :


temps plein
temps partiel
Vrifier la charge
Corriger la sur-utilisation et la sous-utilisation
Ngocier la sur-utilisation et la sous-utilisation.

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42

Equilibrage

Charge des ressources par semaine


Sur-utilisation

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

Nom de la ressource
Daniel DELVALLEE
Jean Louis PIGEON
P-L. VERGNAUD
C. DELPIERRE
B. DUPREY
Le Bourgeois
J.P. CROCQ
D. DUGUER
Luc PINCHON
P. BOULLAIS
P. RABIOT
B. PETITBOIS
T. LAVOUX
B. MILLORET

Septembre 2001
Octobre 2001
No
03/09 10/09 17/09 24/09 01/10 08/10 15/10 22/10 29/10 05/11
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
10j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
2j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
2j
2j
5j
5j
5j
5j
5j
5j
2j
2j
5j
5j
2j
5j
5j
2j

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Equilibrage

Taux d'utilisation des ressources

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

Nom de la ressource
Daniel DELVALLEE
Jean Louis PIGEON
P-L. VERGNAUD
C. DELPIERRE
B. DUPREY
Le Bourgeois
J.P. CROCQ
D. DUGUER
Luc PINCHON
P. BOULLAIS
P. RABIOT
B. PETITBOIS
T. LAVOUX
B. MILLORET

Septembre 2001
Octobre 2001
No
03/09 10/09 17/09 24/09 01/10 08/10 15/10 22/10 29/10 05/11
100
100
100
100
100
100
100
100
100
200
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
40
100
100
100
100
100
100
40
40
100
100
100
100
100
100
40
40
100
100
40
100
100
40

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43

Equilibrage

Le cot des ressources

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

Nom de la ressource
Daniel DELVALLEE
Jean Louis PIGEON
P-L. VERGNAUD
C. DELPIERRE
B. DUPREY
Le Bourgeois
J.P. CROCQ
D. DUGUER
Luc PINCHON
P. BOULLAIS
P. RABIOT
B. PETITBOIS
T. LAVOUX
B. MILLORET

2001
17/09
3 640 Euros
3 640 Euros
3 640 Euros
3 640 Euros
3 640 Euros

24/09
3 640 Euros
3 640 Euros
3 640 Euros
3 640 Euros
3 640 Euros

01/10
3 640 Euros
3 640 Euros
3 640 Euros
3 640 Euros
3 640 Euros

Oc
08/10
3 640 Euros
3 640 Euros
3 640 Euros
3 640 Euros
3 640 Euros

3 640 Euros

3 640 Euros

3 640 Euros

3 640 Euros

3 640 Euros

3 640 Euros

3 640 Euros

3 640 Euros

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Equilibrage

Plan de charge d'une ressource sur-utilise


27/08

Septembre 2001
03/09 10/09 17/09

24/09

01/10

5j

5j

Octobre 2001
08/10 15/10 22/10

29/10

10j
9j
8j
7j
6j
5j
4j
3j
2j
1j
Travail:

5j

5j

5j

5j

Daniel DELVALLEE

10j

En sur-utilisation:

5j

5j

5j

Utilis:

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44

Equilibrage

Plan de charge des ressources par semaine.

Plan de charge des ressources par mois.

Septembre 2001
Octobre 2001
27/08 03/09 10/09 17/09 24/09 01/10 08/10 15/10 22/10 29/10
120j

600j

100j

500j

80j

Tri 3, 2001
Aot 2001

Septembre 2001

Octobre 2001

105j

140j

170j

Tri 4, 2001
Novembre 2001

400j

60j

300j

40j

200j

20j

100j
Travail:

35j

35j

35j

35j

Ressources filtres

35j

35j

50j

En sur-utilisation:

15j

49j
Utilis:

35j

Travail:

Ressources filtres

En sur-utilisation:

224j
Utilis:

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Equilibrage

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45

Equilibrage

Quelques exemples pour rsoudre les conflits de charges :


- modifier les affectations en remplaant les ressources sur-utilises par celles
qui sont disponibles ( comptence gale),
- modifier le taux d'intervention des ressources sur les tches,
- former les ressources sous-utilises pour prendre en charge les tches
sur lesquelles se trouvent les conflits,
- ngocier avec un rapport prcis sur les comptences et les charges associes,
- utiliser votre logiciel de planification en utilisant le lissage puis le nivellement.

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Equilibrage : Cots

En plus des cots des ressources, il faut tenir compte de :


l'inflation,
des cots cachs,
des taux de change,
des marges,
de l'assurance dans les zones risque.

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46

Equilibrage : Cots
Cot de chaque tche.

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Equilibrage : Cots
Cot de chaque ressource

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47

Equilibrage : Cots

Courbe en S ou volution prvisionnelle des dpenses

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Prparation de la phase de ralisation

Dans cette tape, il faut :


1. Mettre en place les procdures de pilotage de projet :
- contrles de la qualit, des dlais, des cots, du respect de la SSE
- prise de dcision.
2. Crer trois types de rapports :
- informations,
- contrles,
- prises de dcision.

Nous sommes plus enclins faire ce qui sera vrifi plutt que ce qui est
simplement demand.

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48

Prparation de la phase de ralisation

Organisation de l'valuation de l'avancement :


Opration rgulire et systmatique de constat d'avancement du projet, en tenant compte
des quatre dimensions (Qualit, Dlais, SSE et Cots)
Opration de vrification de l'excution des tches prvues dans la tranche de temps
dtermin
Moyens (documents de contrle de la qualit, des dlais, de la SSE et des cots)
Descriptif des tches excuter pour chaque ressource ou groupe de ressources.

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Prparation de la phase de ralisation


Contrle de la qualit

Qualit et Classe sont deux notions diffrentes

Qualit : cest le degr auquel un ensemble de caractristiques satisfait des exigences


Classe : cest une catgorie attribue aux produits et aux services ayant la mme utilisation
fonctionnelle

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49

Prparation de la phase de ralisation


Contrle de la qualit
Grce aux moyens dj mis en place dans l'entreprise ou ceux pouvant tre
exigs par le client.

Manuel Qualit
Procdures de contrle

Audits

Revues

Corrections

Runions de
validation

Acceptation

Conformit

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Prparation de la phase de ralisation


Contrle SSE

Politique de SSE de lentreprise


Rle de la SSE
Spcificit du projet

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50

Prparation de la phase de ralisation


Contrle des dlais
Prparer les moyens de contrle : tches par ressource,
Priodicits de contrles
Elments contrls (charge de travail, dure, dates, etc...)
N Nom de la tche
1 Dbut opration

Dbut
13/08/01

Fin

Observations
13/08/01

Ralisation dossier tudes

13/08/01

12/10/01

Analyse de la situation du march

08/10/01

19/10/01

Analyse de la situation interne

08/10/01

19/10/01

Runion d'information de l'ensemble

22/10/01

23/10/01

Dbut de ralisation

23/10/01

23/10/01

Spcifications de chaque ensemble

24/10/01

27/11/01

Analyse dtaille

14/11/01

08/01/02

Ralisation

02/01/02

12/03/02

10 Essais unitaires

11/03/02

26/03/02

11 Montage et Assemblage

27/03/02

02/04/02

12 Essais Globaux

03/04/02

16/04/02

13 Essais environnement

17/04/02

30/04/02

14 Qualification interne

01/05/02

21/05/02

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Prparation de la phase de ralisation


Contrle des Cots
Echances de contrle suffisamment rapproches.

Evolution prvisionnelle des cots cumuls

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51

Gestion de la configuration

La gestion de configuration consiste grer la description technique d'un systme (et de


ses divers composants), ainsi qu' grer l'ensemble des modifications apportes au cours
de l'volution du systme.

1.
2.
3.
4.
5.

Identification des articles de la configuration


Matrise de la configuration
Comit de Maitrise de la configuration
Enregistrement des tats de la configuration
Audit et revue

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Planning contractuel
Dfinir le planning de rfrence.
Dans cette tape, nous allons :
Communiquer les rapports l'ensemble des personnes concernes,
leur demander leur accord sur le planning, celui ci pourra tre modifi
suite leurs demandes, si ncessaire.
A prsent, nous pouvons mettre jour le planning de rfrence qui reprsente le
contrat de l'ensemble des intervenants.

Intrts :
Identifier les objectifs du projet par l'ensemble des personnes impliques,
Limiter les demandes de modifications ultrieures,
Sauvegarder cette base, qui constitue le contrat,
Mettre jour la base de connaissance,
Autres

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52

Synthse

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Chapitre VI : Pilotage du projet

Suivre

Piloter

Procdures d'avancement du projet


Acquisition des donnes, mises jour
Contrle de la qualit, des dlais, de la SSE et des cots
Prises de dcision lors des conflits
Rles du comit de pilotage
Communication
Tableaux de bord
Capitaliser l'exprience

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53

Pilotage du projet

1. Acquisition des donnes


2. Analyse
3. Proposition des solutions
4. Dcision officialise par le comit de pilotage
5. Mise en oeuvre

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Pilotage du projet
Structures dacquisition des donnes

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54

Pilotage du projet

Rapport d'information sur


l'avancement du projet

Acquisition des donnes


N
1

Nom de la tche
Dbut opration

Ralisation dossier tudes

13/08/01

19/10/01

100%

Analyse de la situation du march

15/10/01

NC

33%

Analyse de la situation interne

NC

NC

0%

Runion d'information de l'ensemble

NC

NC

0%

Dbut de ralisation

NC

NC

0%

Spcifications de chaque ensemble

NC

NC

0%

Analyse dtaille

NC

NC

0%

Ralisation

NC

NC

0%

N
1

Nom de la tche
Dbut opration

Ralisation dossier tudes

Analyse de la situation du march

Dbut rel Fin relle % achev


13/08/01
13/08/01
100%

Charge Consomme
0j

Observations

RAF % achev
0j
100%

350j

0j

100%

35j

70j

33%

Analyse de la situation interne

0j

10j

0%

Runion d'information de l'ensemble

0j

28j

0%

Dbut de ralisation

0j

0j

0%

Spcifications de chaque ensemble

0j

175j

0%

Analyse dtaille

0j

480j

0%

Ralisation

0j

250j

0%

Observations

Rapport diffuser aux ressources pour qu'elles saisissent la charge consomme et le reste faire.
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Pilotage du projet
Analyse des dlais

N Nom de la tche
1 Dbut opration

Ao 01 Sep 01 Oct 01

Ralisation dossier tudes

Analyse de la situation du march

Analyse de la situation interne

Runion d'information de l'ensemble

Dbut de ralisation

Spcifications de chaque ensemble

Analyse dtaille

Ralisation

Nov 01 Dc 01

Jan 02

13/08
100%
25%
20%
0%
13/11
0%

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55

Pilotage du projet
Contrle de la SSE

Politique de SSE de lentreprise


Rle de la SSE
Spcificit du projet
Visite du site (signalisation, protection)
Environnement (air, eau, sous sol, bruit, nature, animaux)
Personnel (protection, sant, )

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Pilotage du projet
Analyse des cots
N Nom de la tche
1 Dbut opration
2 Ralisation dossier tudes

Cot total
0 Euros

Planifi
0 Euros

Variation
0 Euros

Rel
0 Euros

1 692 600 Euros 1 680 000 Euros 12 600 Euros 1 692 600 Euros

3 Analyse de la situation du march 105 560 Euros

Restant
0 Euros
0 Euros

101 920 Euros

3 640 Euros

25 480 Euros

7 280 Euros

7 280 Euros

0 Euros

1 456 Euros

5 824 Euros

5 Runion d'information de l'ensemble20 384 Euros

20 384 Euros

0 Euros

0 Euros

20 384 Euros

4 Analyse de la situation interne

6 Dbut de ralisation

80 080 Euros

0 Euros

0 Euros

0 Euros

0 Euros

0 Euros

7 Spcifications de chaque ensemble127 400 Euros

127 400 Euros

0 Euros

0 Euros

127 400 Euros

8 Analyse dtaille

349 440 Euros

349 440 Euros

0 Euros

0 Euros

349 440 Euros

9 Ralisation

182 000 Euros

182 000 Euros

0 Euros

0 Euros

182 000 Euros

17 472 Euros

17 472 Euros

0 Euros

0 Euros

17 472 Euros

7 280 Euros

7 280 Euros

0 Euros

0 Euros

7 280 Euros

12 Essais Globaux

14 560 Euros

14 560 Euros

0 Euros

0 Euros

14 560 Euros

13 Essais environnement

14 560 Euros

14 560 Euros

0 Euros

0 Euros

14 560 Euros

10 Essais unitaires
11 Montage et Assemblage

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56

Pilotage du projet
Analyse des cots

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

Nom de la ressource
Daniel DELVALLEE
Jean Louis PIGEON
P-L. VERGNAUD
C. DELPIERRE
B. DUPREY
Le Bourgeois
J.P. CROCQ
D. DUGUER
Luc PINCHON
P. BOULLAIS
P. RABIOT
B. PETITBOIS
T. LAVOUX
B. MILLORET

Cot
483 392 Euros
476 112 Euros
117 936 Euros
456 456 Euros
147 056 Euros
85 176 Euros
85 176 Euros
30 576 Euros
85 176 Euros
430 976 Euros
139 776 Euros
66 976 Euros
48 776 Euros
45 136 Euros

Cot planifi
359 392 Euros
352 112 Euros
303 336 Euros
332 456 Euros
332 456 Euros
85 176 Euros
85 176 Euros
30 576 Euros
270 576 Euros
66 976 Euros
306 976 Euros
66 976 Euros
45 136 Euros
45 136 Euros

Variation
124 000 Euros
124 000 Euros
(185 400 Euros)
124 000 Euros
(185 400 Euros)
0 Euros
0 Euros
0 Euros
(185 400 Euros)
364 000 Euros
(167 200 Euros)
0 Euros
3 640 Euros
0 Euros

Cot rel
369 096 Euros
367 640 Euros
58 240 Euros
367 640 Euros
58 240 Euros
0 Euros
0 Euros
0 Euros
54 600 Euros
364 000 Euros
72 800 Euros
0 Euros
3 640 Euros
3 640 Euros

Restant
114 296 Euros
108 472 Euros
59 696 Euros
88 816 Euros
88 816 Euros
85 176 Euros
85 176 Euros
30 576 Euros
30 576 Euros
66 976 Euros
66 976 Euros
66 976 Euros
45 136 Euros
41 496 Euros

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Pilotage du projet
Analyse de la qualit

Grce aux moyens dj mis en place dans l'entreprise ou ceux pouvant tre
exigs par le client.

Manuel Qualit
Procdures de contrle

Audits

Revues

Corrections

Runions de
validation

Acceptation

Conformit

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57

Pilotage du projet
Tableaux de bord

Administration Gestion
4%
16%

Production
34%

Marketing et
Ventes
22%

Recherche et
Dveloppement
Distribution
15%
9%

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Pilotage du projet
Le comit de pilotage est le groupe du niveau le plus lev directement
concern par la conduite d'un projet.
Il est compos par le matre d'ouvrage, du matre d'oeuvre et de l'utilisateur.
Il peut ventuellement tre modifi, lors d'un changement d'tape.
Son rle :
Il suit l'avancement du projet, en particulier l'tat d'avancement des groupes de
travail,
Il valide les propositions faites par l'quipe de projet,
Il dcide de la solution mettre en oeuvre,
Il tranche lorsqu'il y a problmes,
Il transmet au comit de direction les lments de dcision lorsqu'il ne peut pas
prendre la dcision.
Le comit de pilotage se runit sous forme de runion de dcision des
moments cls du projet. C'est le chef de projet, en accord avec le matre
d'ouvrage, qui est l'initiateur de ces runions.
Le chef de projet et les membres de l'quipe de projet sont les rapporteurs
des rsultats au comit de pilotage.
Le chef de projet anime le comit de pilotage, le matre d'ouvrage le prside
et dsigne en dbut de runion qui sera le rdacteur du compte rendu.

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58

Chapitre VIII : Logiciels de gestion de projets

AAC

les cots
& les dlais

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Logiciels de planification de projet


Liste des logiciels :

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59

Logiciels de planification de projet


Apports des logiciels de planification et de pilotage de projet
Phase Prvisionnelle :
mise jour du calendrier du projet,
saisie de l'organisation, des tches, des dures & des liaisons,
saisie de la date de dbut ou de fin de projet,
visualisation des informations : PERT, Gantt, Tableaux,
visualisation du chemin critique,
saisie des dates contractuelles,
saisie des ressources : noms, cots, calendriers,
affectation des ressources,
visualisation de l'utilisation des ressources,
aide la ngociation des ressources supplmentaires,
aide la rsolution de conflits de charge,
communication travers divers rapports,
cration du planning de rfrence.
Phase excution :
saisie de l'avancement,
analyse de l'avancement,
aide la cration des solutions.
Contexte multiprojets :
consolidation des projets,
partage des ressources.
Base de connaissance :
aide la mise en place de la base de connaissance.
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Logiciels de planification de projet

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60

Etablir
Etablir
l'Organisation
l'Organisation
du Projet
du Projet

Environnement gnral
Environnement gnral

Etablir les
Etablir les
plans
plans

Calendrier du projet
Calendrier du projet
Saisir les donnes du projet :
Saisir les donnes du projet :
Organisation,
Organisation,
tches, dures, liens
tches, dures, liens

Equilibrage
Equilibrage
du cot, des
du cot, des
dlais et de
dlais et de
la qualit
la qualit

Saisir les ressources, les cots


Saisir les ressources, les cots
Affectation des ressources
Affectation des ressources
et quilibrage (cots, dlais
et quilibrage (cots, dlais
qualit)
qualit)

Procdures
Procdures
d'valuation
d'valuation
d'analyse de
d'analyse de
l'avancement
l'avancement

Mettre jour les rapports


Mettre jour les rapports
du projet
du projet

Validation &
Validation &
Planning de
Planning de
rfrence
rfrence

Ngocier
Ngocier
Mettre jour le planning
Mettre jour le planning
de rfrence
de rfrence

Pilotage
Pilotage
Cots,
Cots,
Dlais
Dlais
Qualit
Qualit
Bilan &
Bilan &
Mise jour
Mise jour
de la base
de la base
d'exprience
d'exprience

Piloter le projet
Piloter le projet

Archiver les fichiers


Archiver les fichiers
de donnes
de donnes

Bilan
Bilan

Dmarche d'utilisation d'un logiciel de planification de projets

Dmarche de planification & de pilotage de projets

Fixer la mission
Fixer la mission
et les objectifs
et les objectifs

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