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SOMMAIRE
Prface
Introduction
LE COST HOUSE CONCEPT
La rduction des cots, ou comment maintenir et dvelopper son activit
Un mal ncessaire ? ou une nouvelle faon dentreprendre ? Dmarche
et organisation de louvrage Un guide pratique de rduction des cots : pour
qui ? Pour quels secteurs conomiques ? Pour quelles entreprises ? Pour
quels acteurs ? Les cots : quest-ce que cest ? Les bases Quest-ce que cest ?
Que veut-on faire ? La comptabilit gnrale La comptabilit analytique
classique Lapproche ABC (Activity Based Costing) Le Cost House Concept
Primtre et philosophie dutilisation du modle Cost House Concept Structure dtaille Cost House Concept : la dmarche Structuration de linformation
Les projets
Chapitre 1
COST HOUSE CONCEPT : DCLINAISON EN PROJET OU EN PROCESSUS
Introduction Projet ou processus Dfinition Laxe produit Laxe
transverse Les acteurs mobiliser : quelques recettes De bonnes doses
de comptences internes Un zeste de consultants Faire monter avec les
fournisseurs Garder au chaud, en maintenant la pression Prsenter au client,
si ncessaire Une dmarche structure Lapproche projet Lapproche
processus La phase de structuration La phase danalyse La phase de
recherche de pistes La phase de mise en uvre Ordres de grandeur de dure
des projets et du cycle des processus
Chapitre 2
SAVEZ-VOUS RDUIRE LES COTS ? LAPPROCHE PRODUIT
Le cycle de vie du produit Rduction des cots et cycle de vie du produit
Une approche adapte pour chaque phase Cycle de vie produit et Cost House
Concept Les outils adapts chaque phase Comment structurer un projet
produit Pour commencer : comprendre et regarder autrement Premier niveau
danalyse : dfinition de la rfrence conomique Le retour aux fondamentaux : le client
Analyser autrement un produit : bote outils Pour agir : chercher dautres
voies Diagramme cinmatique valoris Diagrammes darchitecture Quelques
mthodes de crativit Mise en place dun codveloppement fournisseur Les
brevets : protger sa matire grise Industrialisation du produit
Chapitre 3
LA SOLUTION EST CHEZ LE FOURNISSEUR LAXE ACHAT
De limportance des gains de type achat Le rle de lacheteur dans lentreprise
moderne Make or buy : lorsque lacheteur se substitue au producteur La
relation client-fournisseur : quelle ralit ? Les techniques dachat Prix et
cot Les outils de chiffrage Revenir aux bases : vrifier le contrat Donner un
prix objectif La ngociation Leffet volume Planification des achats Le produit
standard La gestion du panel Le niveau de dtail communiqu au fournisseur
La runion technico-conomique Intgrer la productivit dans les contrats
Il ny a pas que les cots dans lachat : le choix du fournisseur Les nouvelles
technologies
7
9
27
37
73
Chapitre 4
LA SOLUTION EST DANS LATELIER LAXE PROCESS
Introduction Les gains process sont-ils rels ? Le cot du process La
productivit dans lusine Le Cost House Concept On organise la gestion de
production Des contextes varis, des solutions diffrentes Les flux dans lusine
La planification Limplantation des postes de travail La gestion des stocks
Quand la ralit dpasse les documents : cart de gamme et surconsommation
Rduire les taux Les postes techniques Les postes lis lorganisation
Utiliser des ateliers protgs/sous-traitance Gagner sur la cadence Introduction
La cadence machine Le nombre doprateurs Conclusion Amliorer
lefficience Introduction Identifier et rsoudre les problmes : les outils qualit
Perdre moins de temps : le SMED Si on rangeait : les 5S Le progrs continu,
le Kazen Organiser le support : TPM Synthse efficience Les autres ides
On ny pense jamais assez : les emballages Du ct de la benne : lanalyse des
rebuts
Chapitre 5
SAVEZ-VOUS RDUIRE LES COTS LES INDIRECTS
Linvestissement industriel Gnralits Avant-projet tude gnrale
tude dtaille Les frais gnraux De quoi parle-t-on ? Les enjeux Les
prcautions dusage : quand et comment procder ? Une approche adapte pour
chaque sujet Les diffrentes approches Synthse gnrale Les systmes
dinformations Aborder linformatique autrement Les cots de dveloppement
informatique Les achats de prestations Les cots dexploitation Microinformatique, rseaux et infrastructure Conclusion Ce quil faut retenir en trois
points Qualit et performance conomique Votre entreprise est ISO9000 :
pourquoi et comment ? Du nouveau dans lISO Qualit : lart et la manire
Les frais commerciaux et marketing Avant de dpenser, y penser deux fois
Communiquer en conomisant La principale source dconomie : lachat
despaces Pour naviguer vue : valuation des ngociations Quelques conseils
supplmentaires
Chapitre 6
METTRE EN PRATIQUE
Le plus dur reste faire: mettre en pratique La gestion du projet : redonner
de llan Valider les gains Les (mauvaises) surprises de la fin de projet
prendre en compte au dbut Les obsoltes Les contrats fournisseurs existants
Les impondrables La gestion du client : en parler ou pas ? Un client industriel
Le client final Cest fini, au prochain Clore un projet a doit marcher pour
les autres : les limites des ides transverses
105
159
225
Conclusion
231
Annexes
Les cots de structure Prsentation dtaille Exemple de plan de spcifications
fonctionnelles
233
Index
237
PRFACE
Lexpression rduire les cots est aujourdhui largement vhicule :
elle est mme utilise lenvi dans le quotidien sportif Lquipe tant
propos de la sant de clubs de football, de la construction dun voilier
hauturier que de lorganisation de coupes du monde varies et festives.
Leur point commun : des enjeux financiers considrables.
Bien sr, le domaine privilgi dune telle dmarche se trouve dans lentreprise
(et devrait se trouver galement dans les administrations !). Tel Monsieur
Jourdain, chacun sans le savoir fait son niveau le ncessaire pour trouver
un optimum entre cots salariaux, frais fixes, achats et ventes. Mais lge
dor de lconomie parat tre derrire nous. Lpoque o lon dpensait
sans compter, o lon embauchait facilement et o lon facturait sans
vergogne est rvolue. La mondialisation entrane une comptition froce
et lexigence de performance est devenue un dfi et un devoir incontournables
pour chaque entreprise. On est pri de gagner plus en dpensant moins
ou mieux, cest la raison dtre de la rduction des cots.
Comment sy prendre, lorsque lon est une entreprise aux mthodes rodes,
aux fournisseurs fidles, aux clients dont on est lcoute, pour entreprendre
une telle dmarche ? Appeler des consultants extrieurs? Cest effectivement
une solution, qui est cependant conomiquement inaccessible beaucoup
dentreprises, trop petites pour pouvoir supporter ce type de dpenses.
Une autre voie consiste adopter une mthodologie stricte, remettre en
cause les fournisseurs, les processus de conception et de production, mieux
apprhender la place et le rle de chacun dans lentreprise. Bref, aller sur
le terrain et essayer de comprendre les aspects techniques (et pas
seulement conomiques ou organisationnels) qui ont un effet sur les cots.
Ce qui est plus facile dire qu faire car en interne, on manque de recul,
de cette facult se remettre en cause.
Cest lun des mrites de cet ouvrage que de donner tout responsable
des outils qui lui permettront dentreprendre une dmarche, dune part,
mthodique, dautre part, innovante (penser et agir autrement ), pour
son secteur de responsabilit.
En parallle dune dmarche de rduction des cots, il faut savoir renforcer
ses investissements (formation, systme dinformation, marque,
GUIDE
INTRODUCTION
LE COST HOUSE
CONCEPT
1 La rduction des cots, ou comment
maintenir et dvelopper son activit
1.1 Un mal ncessaire ?
Attention ! Un cost killer est annonc dans les couloirs de lentreprise. Tout
le monde aux abris ! peine le mot est-il prononc que la rumeur enfle : rduction
deffectifs, licenciements, baisse de la qualit, design dgrad, rgressions
technologiques, pression sur les fournisseurs, baisse de performance, etc.
Lombre du prdateur plane dj au-dessus de la tte des salaris comme une
menace mconnue, mais absolue.
10
GUIDE
INTRODUCTION :
11
12
GUIDE
90 %
80 %
70 %
Part MOD
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
13
INTRODUCTION :
Le produit gagne tous les jours en complexit et lon constate que la part
immatrielle des produits est croissante. La marque est aujourdhui une
valeur aussi importante et coteuse que le cot de production. Or on amortit
les investissements industriels, pas le cot de la communication. La frontire
entre les offres de service et les offres de produit se brouille de plus en plus :
on souscrit une ligne de tlphone portable (offre de service) et via ce contrat,
on vous donne un tlphone. De mme, on achte une voiture avec un systme
GPS de cartographie et vous bnficiez du service tout au long de la vie du
produit. La valorisation de la part immatrielle dun produit est souvent
difficile tablir (publicit, design, informatique embarque, etc.). Cest
autour de ces trois tendances que les nouvelles dmarches doivent se structurer,
pour coller au plus prs des ralits industrielles.
14
GUIDE
Vision flux
le compte de rsultat
le bilan
CAPITAUX
CHARGES
101
Capital
60
Achats
106
Rserves
61
Services extrieurs
11
Report nouveau
62
12
63
Impts
14
Provisions rglementes
64
Charges de personnel
15
66
Charges financires
16
67
Charges exceptionnelles
IMMOBILISATIONS
68
20
Immobilisations incorporelles
691
21
Immobilisations corporelles
695
280
PRODUITS
281
70
Ventes
71
Production stocke
31
Matires premires
72
Production immobilise
34
76
Produits financiers
TIERS
77
Produits exceptionnels
40
Fournisseurs
41
Clients
42
Personnel
43
44
45
COMPTES FINANCIERS
51
Banque
Soldes intermdiaires
de gestion
Marge commerciale
Production de lexercice
Valeur ajoute
Excdent brut dexploitation
Rsultat dexploitation
Rsultat courant avant impts
Rsultat de lexercice
Cest bien
Obligation lgale
Outil de pilotage de la valeur globale de lentreprise vis-vis de lextrieur (Bourse, tat)
Mais
Nest pas adapt au pilotage oprationnel
EN SAVOIR PLUS
Comptabilit financire,
Serge Launois,
ditions Gestion PUF,
1991, 208 pages.
INTRODUCTION :
15
Composant
VA
Cots indirects
Centres auxiliaires
Centres principaux
16
GUIDE
par cl des cots des centres auxiliaires et principaux ne permet pas de segmenter
les diffrences de traitement entre divers processus et peut fausser la dcision.
Considrons une usine compose de deux ateliers.
Atelier A
Atelier B
Produit 1000 A
Produit 1000 B
En 500 heures
En 500 heures
Produit A
Produit B
Composants : 10
Composants : 15
VA directe : 10
VA directe : 10
Frais fixes : 5
Frais fixes : 5
Total :
Total :
25
30
Atelier B
Produit 1000 A
Produit 1000 B
En 250 heures
En 500 heures
Produit A
Produit B
Composants : 10
Composants : 15
VA directe : 5
VA directe : 10
Frais fixes : 5
Frais fixes : 10
Total :
Total :
20
35
Le produit B voit son cot augmenter de 16 %, sans que rien nait chang dans
son mode de production et de consommation. Il prend sa charge les frais fixes
du produit A.
Cest bien
Facilit de mise en uvre
Compatibilit avec la comptabilit gnrale
Mais
Peut conduire des dcisions discutables
Donne une vision tronque de la ralit
INTRODUCTION :
17
Activits
Objets de cot
Cette approche est applique aux cots indirects pour dfinir leur mode
dimputation sur les produits et services de lentreprise (rintgration avec les
cots directs pour obtenir le cot complet). Elle parat la plus sduisante, ce
(1) Attention ne pas confondre cette approche Activity Based Costing avec les notions danalyse ABC de type Pareto.
18
GUIDE
Cots de lentreprise
VA
Cots indirects
Processus
Composant
Cest bien
Affectation relle des cots sur le produit
Mais
Mise en uvre difficile
EN SAVOIR PLUS
Johnson H. Thomas,
Kaplan Robert S.,
Relevance lost - The rise
and fall of Management
Accounting, Harvard
Business School Press,
Boston, 1987, 269 p.
INTRODUCTION :
19
Structure
Valeur ajoute
Achats
Produit
20
GUIDE
Informatique
Gestion produit
La valeur ajoute
La valeur ajoute est compose des charges directes du personnel productif
sur la ligne, ainsi que des cots machine (amortissement et consommables de
production). La partie valeur ajoute peut prendre des formes trs variables
dans lentreprise : on peut passer dun mode de type grande srie , o
lensemble des moyens est organis sous forme de lignes pratiquement ddies
aux produits, des ateliers qui le sont plus ou moins, pour arriver des postes
INTRODUCTION :
21
Moyen
Moyen
Moyen
Moyen
Moyen
Moyen
Moyen
Moyen
Moyen
Moyen
Moyen
Moyen
Moyen
Moyen
Moyen
Atelier
IV
Atelier
III
Moyen
Atelier
II
Atelier
I
Ligne C
Ligne B
Ligne A
Les achats
La part achats nest constitue que des cots directs de produits et services
achets. Les cots de fonctionnement du service achat, des approvisionnements
et de lensemble de la supply chain (notamment la gestion du stockage) ne
sont pas repris ici, mais font partie de la structure et doivent tre tudis
en tant que tels. On distingue sur le diagramme qui suit plusieurs types dachats :
ceux de composants standard ou de matires premires, qui ne sont pas ddis
un produit donn et qui feront donc lobjet dune approche de type horizontal
(approche globale entreAchats
Achats
Achats
Achats
Achats
prise, contrat-cadre,
spcifiques
spcifiques
spcifiques
spcifiques
spcifiques
sourcing groupe, etc.).
produits
produits
produits
produits
produits
loppos, des achats
Achats
Achats
Achats
Achats
Achats
de composants ou de
spcifiques
spcifiques
spcifiques
spcifiques
spcifiques
produits
produits
produits
produits
produits
sous-ensembles spciAchats
Achats
Achats
Achats
Achats
fiques devront tre
spcifiques
spcifiques
spcifiques
spcifiques
spcifiques
produits
produits
produits
produits
produits
abords uniquement
Achats composants &
Achats composants &
dans une approche de
sous-ensembles communs
sous-ensembles communs
type produit (donc
Achats composants &
Achats composants &
verticale).
sous-ensembles communs
sous-ensembles communs
Achats composants gnriques & matires - Famille C
Achats composants gnriques & matires - Famille B
Achats composants gnriques & matires - Famille A
GUIDE
22
Vision flux
le compte de rsultat
le bilan
1
CAPITAUX
Soldes intermdiaire de
gestion
CHARGES
101 Capital
60
Achats
106 Rserves
61
Services extrieurs
11
Report nouveau
62
12
63
Impts
14
Provisions rglementes
64
Charges de personnel
Rsultat dexploitation
66
Charges financires
15
16
67
Charges exceptionnelles
IMMOBILISATIONS
68
20
Immobilisations incorporelles
691
visions
21
Immobilisations corporelles
695
70
PRODUITS
71
Ventes
31
Matires premires
72
Production stocke
34
76
production immobilise
TIERS
77
Produits financiers
40
Fournisseurs
41
Clients
42
Personnel
43
44
45
COMPTES FINANCIERS
51
Banque
Marge commerciale
Production de lexercice
Valeur ajoute
Excdent brut dexploitation
Nomenclatures
Familles dachats
Familles de produits
Enjeux par atelier
Cots indirects et frais gnraux
Cette phase permet de visualiser les enjeux sur lesquels travailler quils soient
transverses (les frais gnraux, les familles dachats) ou produits (Pareto des
produits). La structuration se fait avec les informations disponibles. Lorsque
lon cherche des enjeux et des premires pistes de travail, le niveau de prcision
nest pas trs important. On utilise les informations des achats pour structurer
les familles de produits, les nomenclatures et les volumes annuels, pour valuer
les enjeux produits, les budgets des services et des ateliers pour la valeur ajoute
et les indirects.
Au-del des ides rapides mettre en uvre, dj identifies et ne ncessitant
que peu dinvestissement, toutes les dmarches doptimisation demandent un
engagement du mme ordre de grandeur. Dailleurs, pass six mois, tout projet
sessouffle. Il faut donc se concentrer sur les enjeux les plus significatifs.
Lidentification des masses est le premier lment de dcision. Les masses
induisent le sujet traiter. Il faut rester trs simple sur ce sujet : retenez que
sur la masse des enjeux, les premires ides sont les bonnes. Sur un sujet donn,
ltude qui suivra fera apparatre des ides et pistes complmentaires.
INTRODUCTION :
23
Au-del de lanalyse par enjeux conomiques, laccessibilit des sujets doit tre
value. Cette dimension est compltement subjective et dpend de la capacit
du chef dentreprise grer le changement. Par exemple, pour un directeur
dusine nayant ni tude ni achats propres, les dmarches de type produit sont
difficiles mettre en uvre, puisque la remise en cause du produit nest pas
de son ressort. De mme, une ligne compltement automatise, qui vient dtre
quilibre et dont lefficience est juge bonne, fera difficilement lobjet dune
optimisation complmentaire. En revanche, le chef dentreprise ayant les moyens
de travailler sur tous les postes conception/achat/process aura un large choix
de sujets potentiels. La combinaison des enjeux et de laccessibilit des sujets
permet de construire un plan de marche : les sujets facilement ralisables
( quick wins ), puis les sujets forts enjeux, et enfin les autres.
Accessibilit
Sujet A
Sujet B
Sujet C
D
A
Sujet D
Sujet E
Sujet F
F
3
C
Enjeux ()
Ordre de
traitement
des sujets
24
GUIDE
Vous devrez vous concentrer sur les projets ayant des enjeux suffisants et
ralisables. Ces projets demandent des ressources, de lnergie et le facteur
daccessibilit devient critique. Au-del de six mois, le projet doit se trouver
dans sa phase dimplantation. Il faudra viter les grands projets aux enjeux
normes, mais tellement difficiles mettre en uvre quils ne peuvent tre que
des demi-succs. la fin de cette phase, vous serez en possession dune bonne
vision des enjeux accessibles dans lentreprise, ainsi que de projets ambitieux
et ralisables. Ces deux axes sont dynamiques : les enjeux financiers voluent
avec le temps, laccessibilit peut changer avec lexprience des quipes ou sil
y a des rorganisations internes.
INTRODUCTION :
25
26
GUIDE
enchre ;
consultation prix objectif.
Entre les diffrentes approches
Les approches se superposent et peuvent se combiner. Cest au responsable
de choisir et de mettre en uvre les outils les mieux adapts en fonction de son
besoin. En voici quelques exemples.
Dans le cas dune tude de dveloppement de produit nouveau, suite une
dmarche de type analyse de la valeur approche produit , lquipe projet
travaille avec les achats sur la gestion du panel fournisseurs approche transverse.
La mise en place dune dmarche Kazen approche transverse site de
production peut tre dclenche par une analyse de prix de revient, dans le
cadre dune action doptimisation de produit existant.
Certaines de ces approches bnficient dj dune littrature toffe, nous ny
reviendrons que rapidement travers des fiches. Dautres dmarches mritent
dtre exposes et feront lobjet de dveloppements spcifiques.
Dmarches mettre en uvre (exemple)
Sujet : optimisation
dun produit existant
5S sur latelier
Le Cost House Concept permet de visualiser sur quel aspect du cot les efforts
portent et quels sont les enjeux associs.
Cest bien
Outil de pilotage de projet de rduction de cot dans
lentreprise
EN SAVOIR PLUS
Mais
Nest pas une nouvelle comptabilit et ne peut servir pour
le contrle de gestion
1
27
CHAPITRE
COST HOUSE
CONCEPT :
DCLINAISON EN PROJET
OU EN PROCESSUS
1 Introduction
Au-del de la vision purement comptable
des lments financiers de lentreprise
(vision compte dexploitation et vision
bilan abordes dans lintroduction), la
prise en compte des lments statiques
et dynamiques des cots dune entreprise
est indispensable, mais doit intgrer une
dimension technique et industrielle. Pour
tre plus prcis, il faudrait parler non pas
dlments statiques, mais dlments
conomiques qui varient peu en fonction
de lenvironnement immdiat de lentreprise. Les deux principaux axes danalyse
du Cost House Concept refltent ces deux
approches.
Structure
Production
Achats
Vision dynamique
Vision
statique
28
GUIDE
2 Projet ou processus
2.1 Dfinition
La mise en mouvement de lentreprise peut prendre deux visages : elle peut
avoir lieu de faon cible et ponctuelle, ou bien tre engage sur un primtre
large et sur une chelle de temps relativement longue (parlons de deux trois
ans, ce qui, dans le contexte de lentreprise, est une dure considre comme
longue). La mise en uvre dun projet suppose un primtre bien dfini (un
produit, un investissement), un pilote (ou chef de projet) et une dure de
ralisation (plus prcisment un planning de ralisation, qui comporte plusieurs
tapes successives non rcurrentes). Le processus continu est plus difficile
dlimiter. Le primtre daction est souvent large et concerne des primtres
de responsabilit varis. Les actions sont parses et doivent tre sans cesse
remises sur louvrage.
(1) Make or buy : faire ou acheter , dsigne la dmarche darbitrage entre les activits traites directement par
lentreprise et celles qui sont sous-traites.
30
GUIDE
32
GUIDE
Analyse
Recherche pistes
Mise en uvre
Rduction
de cots venir
(nouveau produit,
investissement,
dveloppement
informatique)
Rduction
de cots existants
(produit actuel, frais
gnraux, informatique)
Temps
Cot
Structuration
Mise en
uvre
Analyse
Analyse
Recherche
pistes
Recherche
pistes
Mise en
uvre
Analyse
Recherche
pistes
Recherche
pistes
Mise en
uvre
Mise en
uvre
Objectif
annuel
Temps
34
GUIDE
PHASE
PROJET
PROCESSUS
Structuration
Analyse
Recherche
de pistes
Mise en
uvre
36
GUIDE
3 mois
6 mois
9 mois
12 mois 15 mois
18 mois
Analyse
Recherche de pistes
Mise en uvre
0 sem.
1 sem.
2 sem.
3 sem.
4 sem.
5 sem.
6 sem.
7 sem.
Temps
CHAPITRE
SAVEZ-VOUS
RDUIRE LES COTS ?
LAPPROCHE PRODUIT
1 Le cycle de vie du produit
La diversit des marchs, des environnements techniques et des milieux industriels
influence significativement la vie dun produit. Cette diversit nempche pas de
dgager un profil commun de cycle de vie produit (diagramme trs largement
diffus). Il est alors intressant de prciser, pour chaque phase, quels sont les outils
danalyse des cots et damlioration des performances conomiques. Les quatre
principales phases sontles suivantes.
Le dveloppement:sur la base de spcifications marketing (faisant gnralement
suite des tudes de march), les quipes techniques dfinissent larchitecture,
puis les composants et enfin les moyens industriels (moyens propres de lentreprise
et tissus fournisseur sollicit) ncessaires la ralisation du produit. Des maquettes
(1) ou des prototypes (2) peuvent tre utiliss pour valider les choix du projet
(design, validation dune technologie, choix dune architecture). Les aspects de
proprit industrielle (modles, brevets, enveloppes Soleau) sont abords ce
moment prcis, tant en termes de protection (dpt) que danalyse dantriorit.
Le lancement en srie:une fois le produit valid (y compris les aspects industriels),
lentreprise engage linvestissement des moyens industriels (locaux, outillages,
(1) Maquette : ralisation dune pice, dun sous-ensemble ou dun produit o laspect est globalement respect, mais o
les fonctions ne sont pas assures (par exemple, reprsentation dun vrin avec un cylindre en carton).
(2) Prototype : ralisation dune pice, dun sous-ensemble ou dun produit o laspect nest pas forcment respect, mais
o la fonction est ralise afin de valider son bon fonctionnement.
38
GUIDE
machines) et choisit ses fournisseurs. Viennent ensuite la ralisation des prsries, des E. I.(3), puis le lancement effectif de la production (chez les fournisseurs
etdans lusine). Le produit connat alors une priode de stabilisation industrielle
o les diffrents problmes (qualit, logistique, capacit de production, etc.) sont
tour tour rsolus.
Vie srie: lorsque la production est stabilise dans des conditions conomiques
acceptables, les volumes sont encore suffisants pour permettre des volutions
de produits et amortir des modifications doutillages. Le produit est suffisamment
connu pour faire voluer les spcifications initiales. Les traumatismes du lancement
srie ont t dpasss, le besoin financier est rel.
Fin de vie: les volumes de production et le reste produire se rduisent, ne
laissant que peu de libert. Lobjectif est alors de matriser les cots (action
continue) et de prparer la nouvelle gnration.
(3) E. I. : chantillons Initiaux, pices ralises avec des moyens industriels dfinitifs, reprsentatifs de la vie srie, en vue de la
validation dfinitive des fournitures avant lancement de la production.
Quantit
Lancement
Vie srie
Fin de vie
Stabilisation
Cost killing
Amlioration
continue
- 10 %
- 15 %
-3%
Dveloppement
Design
to cost
- 30 %
Temps
par an
40
GUIDE
Quantits
Lancement
Dveloppement
Fin de vie
Vie srie
!
Temps
Structure
Structure
Structure
Structure
Production
Production
Production
Production
Achats
Achats
Achats
Achats
Dveloppement produit
Lorsque le produit est en dveloppement, il napparat pas dans la structure de cot
de lentreprise. La vision voulue par le projet est celle qui correspondra celle de
la vie srie . On cherche donc se projeter dans cette situation future, en termes
conomiques, techniques et industriels. Cette approche est principalement verticale
sur le diagramme Cost House Concept. Cependant, cest bien la dmarche de
conception produit qui va induire sur les cots. On trouve donc dans la bote
outils des mthodes ddies la conception du produit, compltes avec des
approches classiques horizontales. Dans une dmarche classique, le dveloppement
suit un schma squentiel:
Analyse
march
Spcifications
marketing
tude
technique
Chiffrage
Fournisseurs
Concurrence
Besoins
clients
PRIX
march
COT
Actionnaires
(niveau marge)
CHOIX
techniques
INDUST.
Produit
Investissements
(4) On se concentrera ici sur loptimisation des cots du produit, et non sur son cot de dveloppement (voir la partie consacre
aux investissements, p. 159).
42
GUIDE
Action
Composant : nomenclature
finalise
Comparer les pices avec les plans et les contrats (matires, poids, etc.)
Investissements
Process interne
Comparer le process cible avec celui qui est ralis, analyser les plans
daction entrepris et les mises jour des gammes
Qualit
Capacit de production
44
GUIDE
Produit
Achat
62
53
58
57
52
53
60, 75
48, 79
31
52
66
70
64
53
154
108
108
79
82
Amlioration
continue
Nom de loutil
Vie srie
rfrence
(p.)
Lancement
Type doutil
Design to cost
rfrence
(p.)
82
83
84
85
86
90
91
91
96
97
98
109
128
131
135
137
Nom de loutil
141
143
142
145
147
148
149
153
Frais
gnraux
173
179
180
181
182
Investissements
159
159
Process
139
Amlioration
continue
Type doutil
Vie srie
Lancement
GUIDE
Design to cost
46
Gamme
valorise
Focus group
tudes terrain
Analyse
fonctionnelle
Analyse
concurrentielle
Analyse
fonctionnelle
Analyse
concurrentielle
Conception
Nomenclature
valorise
Industrialisation
Technique
conomique
Vision client
Rfrentiel
conomique
Nous vous proposons donc une dmarche structure, qui peut tre adapte
un nouveau produit ( design to cost ) ou un produit existant. Quel que soit
le scnario, certaines tapes sont incontournables : tablir une rfrence
conomique fiable, revenir aux besoins du client, trouver la solution technique
(conception et industrialisation) adquate. Le diagramme ci-dessous prsente
visuellement lenchanement des tapes qui sont proposes ci-aprs.
Diagramme
cinmatique
Diagramme
darchitecture
Crativit
Codveloppement
Investissement
Sourcing
48
GUIDE
Nomenclature valorise
La nomenclature regroupe lensemble des postes de cots affects un produit.
Lapproche Cost House Concept repose sur une analyse des cots directs,
puisque les cots indirects sont traits notamment travers des approches
dites transverses . On spare donc ce que lon peut directement affecter au
produit du reste des lments de dpense de lentreprise.
Concernant les lignes de matire et de composants, la nomenclature doit faire
apparatre le cot dachat rendu usine (cest--dire comprenant les cots de
transport entre le fournisseur et le lieu dutilisation de la ressource). Le prix
dachat idal est le dernier prix achet au fournisseur. Il faut clairement viter
tout prix calcul sur des moyennes (prix moyen glissant sur un an, valorisation
du stock ou prix budget). De mme, les ventuels effets dun taux de change
(par exemple, achat de marchandise en dollars amricains dans la zone euro)
doivent tre neutraliss le temps du projet. La matrise du risque de change est
clairement affecte la direction financire.
En complment du cot dachat direct, il faut faire figurer le cot des rebuts
(les rebuts dutilisation du composant, pas le rebut chez le fournisseur). Le calcul
du rebut doit tre clairement expliqu et dcompos dans un document annexe
(voir p. 154).
Cest bien
Travail incontournable
Mais
Il ne faut pas se limiter la simple collecte des informations,
mais sinterroger sur lensemble des lignes
La gamme valorise
La gamme valorise est aux oprations ce que reprsente la nomenclature pour
les articles matires et composants. On doit retrouver ici lensemble des oprations,
hirarchises, avec des temps et deux principales ressources :
les oprateurs ;
les machines.
Les diffrentes natures de cots prises en compte sont les suivantes.
Volume horaire : volume thorique dheures utilisables.
Cot main-duvre directe : cots des salaires et charges associs aux
oprateurs directement affects sur poste de travail.
Amortissement : valeur comptable du primtre travaill (machine, ligne de
production, ligne), qui peut tre compt soit de faon linaire (un investissement
de 1M sur cinq ans samortit hauteur de 20 % par an, soit 200 k par an),
soit de faon dgressive (le montant de lamortissement dcrot avec les
annes). On peut ventuellement scarter des rgles comptables pour adopter
des valeurs plus industrielles comme lamortissement technique.
50
GUIDE
Cot total
Cest bien
Incontournable
Mais
Risque de divergence avec le suivi de gestion
52
GUIDE
Cest bien
Cot de mise en uvre rduit
Dlai de mise en uvre rduit
Bonne reprsentation des ractions client
Mais
Pas dapproche statistique
Plutt adapt aux produits grand public
EN SAVOIR PLUS
Dictionnaire du
marketing, Olivier Badot,
Dagmar Legrand,
Emmanuel Renaud,
Annick Rihn, Anne-Marie
Schlosser, MarieCatherine Weil, ditions
Hatier, 415 pages, 1998.
Cest bien
Sort du cadre de rflexion de lentreprise
Ncessite un faible cot de mise en uvre
Mais
Peut savrer difficile raliser, notamment dans du business
to business
54
GUIDE
56
GUIDE
Fonction F1
Sous-fonction F1.1
Sous-fonction F1.2
Sous-fonction F1.3
Fonction F2
Sous-fonction F2.1
Sous-fonction F2.2
Sous-fonction F2.3
Mesure de performance
Fonction
Unit
de mesure
Moyens
de test
Conditions
de test
F1
Fonction F3
Critre
Sous-fonction F3.1
Sous-fonction F3.2
Sous-fonction F3.3
F2
F3
Niveau de travail
Fonction
A
Cot
-
0
0
0
0
0
0
0
0
0
%
%
%
%
%
%
%
%
%
0%
Fonction
B
0
0
0
0
0
0
0
0
0
%
%
%
%
%
%
%
%
%
0%
Fonction
C
0
0
0
0
0
0
0
0
0
%
%
%
%
%
%
%
%
%
0%
Fonction
D
0
0
0
0
0
0
0
0
0
%
%
%
%
%
%
%
%
%
0%
Hypothses
retenues
Analyse de la valeur
Nous disposons prsent dune vision de la structure de cot du produit qui permet
de gnrer de premires ides (on peut tre surpris par le niveau de cot de telle
ou telle fonction). Pour une analyse complte, il faut intgrer la notion de valeur
par fonction. Cet exercice est extrmement dlicat, car la mesure dune valeur est
essentiellement subjective. Il ne faut donc pas donner plus dimportance quil ne
le faut cette approche. Elle ne peut elle seule tre le support du projet. Dautres
approches, comme lanalyse de la concurrence, sont des supports plus oprationnels.
Une approche qui permet
Fonction Fonction Fonction Fonction Fonction Fonction
A
B
C
D
E
F
daider la valorisation
Fonction
X
++
0
+
0
++
des fonctions consiste
A
Fonction
effectuer une compa
X
++
B
raison croise de la valeur
Fonction
0
+
X
+
0
+
C
de chaque fonction: on
Fonction
++
les compare une une
D
Fonction
(en parcourant toutes les
0
+
0
+
X
++
E
combinaisons possibles)
Fonction
X
F
en indiquant chaque fois
Total
x 1 point
2
1
0
1
1
0
dans le binme laquelle
Total
est la plus importante.
x 2 points
1
0
3
0
2
0
On peut synthtiser le
Total
x 3 points
2
1
2
1
2
0
0
rsultat de ces compaTotal
x 4 points
0
2
0
3
0
1
+
raisons dans le tableau
Total
x 5 points
0
1
0
0
0
4
ci-contre.
++
Fonction
B
Fonction
C
Fonction
D
Fonction
E
Fonction
F
TOTAL
Note
10 pts
17 pts
12 pts
16 pts
11 pts
24 pts
90 pts
11 %
19 %
13 %
18 %
12 %
27 %
100 %
Valeur
1,67
2,83
2,00
2,67
1,83
4,00
15,00
Cot
2,23
4,10
1,10
2,37
2,10
3,10
15,00
58
GUIDE
Analyse de la valeur
Fonction F
Fonction E
Cot
Valeur
Fonction D
Fonction C
Fonction B
Fonction A
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Cest bien
Aide prendre du recul par rapport aux solutions techniques
Permet dintgrer une vision client
Mais
Attention au risque de vouloir appliquer la mthode la
lettre : on peut alors y passer beaucoup de temps pour peu
de rsultats. Il faut savoir rester pragmatique.
EN SAVOIR PLUS
LAnalyse de la valeur,
Jacques Lachnitt,
collection Que saisje ? , Presses
universitaires de France,
127 pages, 1994.
Photographie de la pice.
Matire utilise: les contraintes de recyclage facilitent la dtermination des
matires employes, puisque lon doit inscrire sur les pices plastiques la
nature du composant. Pour une approche plus avance, des analyses laboratoire
peuvent tre effectues.
Dimensionnel de la pice: dans le cas de pices plates, les paisseurs sont
souvent un sujet de discussion.
Poids de la pice: le poids induit directement le cot de la matire engage.
Dans certains cas (par exemple, les secteurs aronautique, automobile, nautique),
la rduction du poids des composants est un enjeu en lui-mme porteur de
performance du produit.
Mode de fabrication: par exemple, lutilisation dune machine numrique ou
dun outillage classique peut tre constate par les traces laisses sur la surface
de la pice.
Fournisseur: pour les composants intgrs dans les produits, quand cela est
possible, il est important de rechercher les fournisseurs utiliss par les
concurrents. Nous obtiendrons ainsi des indications sur les performances des
fournisseurs concerns et viterons les problmes vidents de confidentialit.
Architecture technique
Analyse fonctionnelle
Une comparaison des cots par fonction: lanalyse fonctionnelle est trs utile
dans le cas de solutions techniques trs diffrentes pour remplir les mmes
fonctions. Dans ce cas, on ne peut pas clairement comparer les pices entre elles
et le passage par les fonctions permet dvaluer le niveau de performance de
telle ou telle architecture. Cela peut aussi servir de base la construction dune
solution hybride empruntant
Fonction
Fonction
les points forts des deux
A
A
solutions, au regard de
Fonction
Fonction
B
B
lanalyse fonctionnelle. Cette
Fonction
Fonction
C
C
dmarche est consommatrice
Fonction
Fonction
en temps (il faut faire le travail
D
D
de reverse engineering sur
PRIX
les pices concurrentes, puis
Matire
Dimensionnel
la ventilation fonctionnelle
Produit A
Produit B
Poids
des cots; soit environ une
Mode de
journe de travail par produit).
fabrication
Fournisseur
60
GUIDE
Cest bien
Dmarche incontournable. Qui peut parler de comptitivit
sans se positionner par rapport la concurrence ?
Mais
Attention se concentrer sur lutile : lobjectif nest pas
daccumuler une masse importante dinformations, mais
bien dtre en mesure de se comparer
Prix fournisseur
Prix de revient global
Le recours au fournisseur ne
Prix fournisseur
Le recours au fournisseur
Cot direct
Prix fournisseur
cots de structure)
Scnario 1
Scnario 2
Scnario 3
62
GUIDE
Cest bien
Rflexion incontournable dans lenvironnement mondial
actuel
Mais
Ne pas limiter la dcision laspect conomique court
terme
La comparaison cot interne/prix externe ne peut pas tre
exacte (hypothses dactivit et de contexte industriel
ncessaires)
Cet outil danalyse est simple mettre en uvre; par contre, il ne constitue quun
indicateur. Il ne peut servir lui seul de support une ngociation de prix interne
ou externe.
Pice
Matire
Levier
Manette
Couvercle
Axe
Capot
Prix au kilo
matire
PP
PP
PP
Acier
PP
0,84
0,84
0,84
0,53
0,84
/kg
/kg
/kg
/kg
/kg
Prix
pice
Poids
pice
0,23
1,20
1,90
0,15
1,14
100
400
800
100
380
g
g
g
g
g
Prix au kilo
pice
2,30
3,00
2,38
1,50
3,00
Ratio
de valeur
ajoute
x
x
x
x
x
2,7
3,6
2,8
2,8
3,6
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
Levier
Manette
Couvercle
Axe
Capot
Le graphique et le
tableau montrent, sur
cet exemple fictif, que
le prix de la manette
nest pas correct ; on
peut imaginer par
contre que le prix du
capot est d laspect
esthtique (niveau de
finition, dcoration).
Lanalyse du prix au kilo des pices est facilite si la nomenclature est organise
avec un champ du type domaine technique qui permet de rassembler des pices
cohrentes (pour lanalyse fine).
Cest bien
Rapide, simple, efficace
Mais
Peu prcis, manier prudemment
Adapt aux pices mcaniques simples
64
GUIDE
Valorisation
xxx
xxx
xxx
xxx
Etc.
Hypothses de chiffrage
Archit.
Rf.
Fonction F1
Archit.
A
Archit.
B
Archit.
C
Ok
OK
OK
Ok
OK
Estimation conomique
12
Prconisation
Architecture B
66
GUIDE
Cest bien
Permet dobtenir rapidement un consensus (une demijourne)
Crativit contrle
Mais
Logistique lourde (salle permettant lutilisation de nombreux
panneaux, fourniture des fiches et des panneaux papier)
Adapt des groupes nombreux (au moins 5 participants)
Ne permet pas de provoquer des ruptures fortes
Ncessite un animateur form la mthode
EN SAVOIR PLUS
Internet : www.metaplan.fr
Courrier: Metaplan training,
11, av. dEpresnil
78401 Chatou Cedex
Le brainstorming
Littralement la tempte dans les cerveaux . Comme on peut limaginer, cela
peut tout et ne rien dire. Pratiquement, voici ce que lon entend couramment
par sance de brainstorming. On runit pendant une dure suffisamment
longue (au minimum une demi-journe, idalement une journe complte) un
groupe de personnes dhorizons volontairement varis. On prendra soin de ne
pas mettre en prsence des responsables hirarchiques et leurs quipes, afin
dviter tout bridage au niveau de lexpression de chacun. La sance est
organise autour de la recherche dune solution nouvelle un problme donn,
technique ou non.
Lanimateur commence par noncer les rgles du jeu :
tout le monde doit sexprimer ;
aucune ide nest mauvaise, ridicule, interdite, impossible ;
on doit oublier, le temps de la sance, sa fonction dans lentreprise, sa position
hirarchique, sa formation, etc. Tout le monde peut parler de tout, librement.
Le thme est alors expos par lanimateur et une synthse est crite au tableau.
Les lments cls du problme ont t prpars. Dbute alors la phase de
rflexion personnelle. On fait le silence pendant environ une demi-heure et lon
note tout ce qui vient lesprit. Il est important de se donner le temps de rflexion
et de laisser une sorte de stress cratif se mettre en place chez les participants.
On peut ensuite laisser chacun sexprimer, sans ordre tabli. Lanimateur doit
noter toutes les ides et inciter les participants rebondir sur les ides des
autres. On peut, aprs un premier change, renouveler une priode de recherche
dides en silence.
Si lon remarque que certains participants ne sexpriment pas, on peut organiser
des tours de table successifs (chaque participant doit apporter une ide par
tour). Reste alors la charge de lanimateur de faire une synthse des ides
exprimes.
Cest bien
Crativit forte Solutions innovantes
Sapplique tout domaine (technique, organisation,
communication, etc.)
Mais
Risque de gnrer de nombreuses ides irralistes
Consommateur en temps
EN SAVOIR PLUS
Brainstorming, Clarck C.,
Rona G., Patrel P.,Dunod, 1971 ;
LImagination constructive :
Crativit et brainstorming,
Osborn Alex F., Rona G.,
Dupont P., Dunod, 1976,
366 p.
68
GUIDE
Le sminaire miroir
Moyen de valider les choix dune quipe projet, dapporter de nouvelles ides
et de matriser les risques, ce type de dmarche est idal au moment o il faut
figer larchitecture technique dun nouveau produit (lancement de prototypes,
doutillages, dtudes lourdes).
Le principe est le suivant : on regroupe en sminaire, durant une deux journes,
selon la complexit du sujet, lquipe projet et un ensemble de personnes
extrieures au sujet, expertes dans les diffrents process ou technologies utiliss
pour le produit. Ces experts jouent le rle de miroir . Dans un premier temps,
lensemble de lquipe projet expose de faon dtaille les choix qui ont t
retenus. Aprs cet expos, les participants identifient les thmes qui paraissent
importants traiter (on peut utiliser un mini-Metaplan ). Pour chaque thme,
on forme un groupe de travail constitu dexperts et dau moins un membre de
lquipe projet, charg dexpliquer les choix adopts. Pour chaque groupe, un
leader est dsign parmi les experts. Il sera charg de garantir lavance
des travaux et la prsentation finale en sance plnire. Les groupes se sparent
alors pour travailler sur les thmes suivants : pertinence des choix de lquipe,
proposition dalternatives, identification des risques, proposition de plans
daction concrets (soit pour mettre en uvre une autre solution, soit pour matriser
les risques lis aux choix effectus).
Proposition dalternative :
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Risques identifis :
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Gravit :
Probabilit :
Trs grave
Grave
Majeur
Mineur
Frquent
Peu frquent
Rare
Improbable
Qui ?
Quand ?
Quoi ?
Chaque leader synthtise les points cls dans une fiche (voir modle en illustration).
Ceux-ci seront prsents lensemble des participants en fin de sminaire.
Cest bien
Scurise la dmarche dun projet de conception produit
Permet de disposer ds la fin du sminaire dun document
prcis et directement utilisable par lquipe
Mais
Ncessite du temps (souvent deux journes) et un lieu
suffisamment spacieux pour permettre de faire travailler des
groupes sparment
Mobilise un nombre trs important de participants (quatre
personnes par groupe)
EN SAVOIR PLUS
Contacter un cabinet de
conseil spcialis.
70
GUIDE
Cest bien
Crativit forte Solutions innovantes
Ralisme des solutions proposes (dj prouv dans un
autre contexte)
EN
Mais
Ne sapplique qu des sujets bien cerns et gnralement
techniques
SAVOIR PLUS
AUJOURDHUI
Fabriquant
Fabriquant
Conception gnrale
Assemblage final
Conception sousensembles
Fabrication sous-
Conception gnrale
ensembles
quipement
Rang 1
Assemblage final
Conception sous-ensembles /
fonctions
Fabrication pices et sousensembles
Sous-traitant
Rang 1
Fabrication pices
Sous-traitant
Rang 2
Sous-traitant
Rang 2
Fabrication pices
Fabrication pices
Sous-traitant
Rang 3
Sous-traitant
Rang 3
Fabrication pices
cest suivre une chelle moindre le modle adopt dans le secteur automobile.
Cette approche peut tre conduite pour des produits plus simples avec de bons
rsultats. Les gains potentiels sont de diffrentes natures.
Meilleure prise en compte des contraintes technologiques de la pice: par exemple,
le design dune pice plastique doit tre adapt au procd dinjection, afin de
garantir le temps de cycle et la qualit, notamment daspect, de la pice.
Reprise dides de solutions prouves pour dautres produits: un fournisseur
travaille avec dautres clients, venant dautres secteurs dactivit. Il peut reproduire
telle ou telle solution sur le design dun nouveau produit.
Choix des matires: notamment dans la plasturgie, la matire est un inducteur
de cot et de performance fort. De nombreux produits voient le jour tous les ans.
Il est important davoir accs cette information.
Utilisation dautres procds: le fournisseur est mme de choisir le bon procd
pour la ralisation dune pice. Si lon prend lexemple dune petite pice mcanique
en aluminium (cot de matire lev), le passage dune solution tout usine
un matriage suivi dune reprise en usinage peut faire gagner 50 % sur la part
matire dune pice, et peut-tre 25 % du cot total.
Gain de temps de dveloppement: la paralllisation des tches permet de relcher
les contraintes sur le chemin critique du projet. Il ne faut cependant pas ngliger
le temps consacrer au suivi des travaux et la synchronisation.
Gain sur le cot de dveloppement: outre le fait que les fournisseurs peuvent
avoir une structure plus lgre (donc un taux horaire plus faible), ils peuvent
optimiser le cot des outillages.
Gain sur les cots dapprovisionnement: il est frquent quun fournisseur bnficie
de meilleures conditions dachats que lentreprise elle-mme. Cest particulirement
vrai dans le domaine de llectronique, mais aussi dans les secteurs de
transformations classiques.
Le codveloppement avec un fournisseur exige un minimum de formalisme. Cela
permet de garantir la bonne relation contractuelle entre client et fournisseur, mais
oblige aussi lentreprise se poser les bonnes questions quant aux besoins
(fonctionnels) exprims. Les lments cls que lon doit trouver dans un cahier des
charges sont donns en Annexe B.
72
GUIDE
3
73
CHAPITRE
LA SOLUTION
EST CHEZ LE
FOURNISSEUR
LAXE ACHAT
1 De limportance des gains de type achat
Revenons aux bases de la finance. Prenons par exemple la socit Dupondt SA,
entreprise industrielle.
Actif (M)
Son bilan
Son compte
dexploitation
Passif (M)
Immobilisation
Stocks
Crances clients
20,0
50,0
30,0
Fonds propres
Dettes financires
Dettes fournisseurs
75,0
40,0
10,0
Total actif
125
Total passif
125
3,0
15,0
10,1
8,4 %
10,4 %
13,4 %
74
GUIDE
Actif (M)
Immobilisation
Stocks
Crances clients
Total actif
Le compte
dexploitation
(lanne suivante)
Passif (M)
20,0
47,5
30,0
122,5
Fonds propres
Dettes financires
Dettes fournisseurs
Total passif
72,5
40,0
10,0
122,5
3,0
19,0
12,7
10,6 %
12,8 %
17,6 %
LA
75
76
GUIDE
LA
77
4 La relation client-fournisseur :
quelle ralit ?
En guise dintroduction, nous vous proposons une histoire de dupes, entendue
chez un quipementier automobile : Cest lhistoire dune poule ambitieuse
qui veut russir dans les affaires. Elle a une grande ide. Elle contacte son ami
le cochon et lui propose un partenariat. Le cochon, intress, lui demande quel
sera lobjet de cette association. Une grande entreprise de production dufbacon, lui rpond la poule.
Ce point est primordial : la relation client-fournisseur doit tre une relation
gagnant-gagnant, mme si la perception dune possibilit de gain ne peut pas
tre la mme entre les deux parties. En effet, le client et le fournisseur ont des
objectifs antagonistes : le client, via son acheteur, cherche optimiser (pour ne
pas dire rduire) le prix de ses composants ou services. Le fournisseur cherche
gagner le march, tout en ayant le prix le plus important possible. Un euro
gagn par le client est un euro perdu par le fournisseur. Cet euro peut tre
gagn (ou perdu) sur les achats, sur loptimisation du process du fournisseur,
mais ne doit pas, dans la mesure du possible, affecter la marge.
Cest le rapport de force qui permet aux deux partenaires de se dvelopper. La
relation de long terme dpend gnralement de la dure de lacheteur son
poste. Le fournisseur a besoin du client pour lui vendre ses produits, comme
rfrence pour des marchs futurs. Le client a besoin du fournisseur pour ses
bas cots, ses technologies propres, sa chane logistique, ou tout au moins un
compromis entre ces lments.
78
GUIDE
Gestion du panel
Ngociation
Globalisation et effet volume
Type de contrat
Chiffrage
Runion technico-conomique
Cahier des charges fonctionnel
Prix cible
Planification des achats
Prix march
Prix = cots + %
Prix de revient
complet
Prix de vente
LA
79
Lexprience
Pour les produits ou les technologies simples, il est possible destimer la
louche le prix des composants. On peut comparer avec un prix connu de
composants similaires ou faire jouer lexprience. Par exemple, pour une pice
plastique technologie dinjection :
peser la pice ;
valuer le type de matire (linformation est visible sur la pice) ;
estimer la part matire ;
pour le prix total, multiplier par deux ou trois en fonction du volume produire.
La modlisation
Les modles de prix de revient sont simples : une part matire, une valeur
ajoute base sur un taux horaire et une cadence de production et des pourcentages
pour les indirects. Les fournisseurs nutilisent pas un modle plus compliqu.
Il faut garder lesprit que lon ne peut pas estimer dans le dtail la part indirecte
du cot, et que lon doit donc rester trs prudent. On ne modlise que la part
directe du cot.
Dmarche type
laboration de la nomenclature (nombre de composants, poids unitaire).
laboration de la gamme type (oprations, traitements de surface).
Pour chaque composant, peser la matire nette.
Estimer la part matire en envisageant une perte en fonction des technologies
(dcoupe, emboutissage).
80
GUIDE
Sur la base des informations runies par les achats (cadence, part VA) lors
de llaboration du contrat, reconstituer la part de valeur ajoute. Si les
informations ne sont pas disponibles, on se base sur dautres pices similaires.
Exemple de grille de chiffrage intgrant des pices de type injection
Fiche dcomposition de cot
Primtre
Sous-ensemble
Pice
Achats
Pice
Commentaires
Commentaires
Quantit
Prix brut
Moulage
Pice
Nombre
empreintes
Gamme montage/usinage
Opration
Temps
Frais (%)
Cot
Commentaires
Frais
Prix au kilo
Admin.
Cot
Temps cycle
Rebut Presse
Taux horaire
presse
Taux horaire
MO
Cot
Nombre
oprateurs
Taux horaire
oprateur
Taux horaire
machine
Efficience
Cot
Commentaires
Divers
Commentaires
Taux
Cot
Total
Ltude statistique
Les nouveaux systmes dinformation (voir le point sur le e bidding p. 98)
permettent dlaborer des bases de prix, les tudes statistiques de corrler les
lments de prix avec les lments techniques, et ainsi de reconstituer les
structures de cots et leur fonctionnement.
Dmarche type
Runir une population dappel doffres suffisante. On y trouve les lments
de prix (prix complet, dcomposition, investissement) et les lments techniques
(dimensionnement, matire, transport).
tablir entre les divers lments disponibles un modle de cot. Compte tenu
de lexprience que lon a de cette technologie, tablir les relations de premier
LA
81
ordre : par exemple, dans le domaine du soufflage, pour une gamme de tailles
de bouteille, le nombre dempreintes dans un moule est fonction du nombre
de pices raliser et du parc industriel du fournisseur. Le poids, la part de
colorant, nont que peu dimpact.
Valider le modle sur la base de la population choisie.
En tirer un modle de prix exploitable.
Cet outil sapplique aux domaines o lacheteur peut runir un nombre consquent
dinformations traiter.
Conclusion
Il est difficile une entreprise de connatre son propre prix de revient : les
gammes ne sont pas toujours respectes, les nomenclatures ne sont pas toujours
jour. valuer avec prcision un cot dans une autre socit sans en matriser
les process est donc illusoire. Le chiffrage est un outil ncessaire, mais dont il
faut connatre les limites. Le seul prix rel est celui donn par le fournisseur
dans la demande de cotation. Toutes les autres estimations nont aucune valeur
contractuelle.
Cest bien
Ncessaire dans tous les cas, comme base de discussion ou
comme prvaluation en dveloppement
Mais
Nidentifie que la part directe du cot de production
82
GUIDE
Cest bien
Petite opration qui en gnral rapporte beaucoup
Permet davoir un produit propre pour la suite de lanalyse
Si lopration est ralise en dbut de vie du produit, le gain
se cumule durant le temps de production complet
Mais
Peut signifier des hausses de prix
Le fournisseur peut refuser
LA
83
on ne sait jamais si lon est au bon prix . Par contre, si lon cherche gagner
10 %, et que la mthode le permet, il faut lutiliser. Si en fait, il tait possible de
gagner 15 %, les 5 % supplmentaires seront acquis via une autre approche.
Le succs des enchres en ligne montre quel point il est important de donner
des ordres de grandeur des prix atteindre ses fournisseurs. Les enchres
en ligne consistent partager en temps rel le meilleur prix ; cest un prix
objectif dynamique partag. De mme, lorsque lon achte dans les pays
mergents, les commerciaux extrapolent un prix occidental et essaient de sy
coller. Il faut leur donner un prix cible pour leur permettre de positionner leur
offre correctement.
Cest bien
Donne un niveau de prix au fournisseur, ce qui lui permet
de mieux positionner son offre
Mais
Difficult pour lacheteur de dterminer son prix cible
5.5 La ngociation
Les mthodes de ngociation sont connues, aussi bien par les acheteurs que
par les commerciaux. Malheureusement, ces derniers sont souvent plus agressifs.
Ils sont pays directement selon le rsultat de la ngociation, qui se dcompose
en trois phases :
la prise de rendez-vous ;
la prparation ;
la runion.
La prise de rendez-vous
Quelques remarques lmentaires : contrairement la runion technicoconomique, il faut organiser la ngociation chez soi. On y est en position de
force et lon rduit les fatigues du transport. De mme, on doit se rserver du
temps pour la prparer. Nen prvoyez pas dautres aprs. Il ne faut pas que
vous soyez contraint par le temps.
84
GUIDE
La prparation
La ngociation se gagne lors de la prparation. Lacheteur doit dcider des
points ngocier (par exemple, le prix, les conditions de livraison, les contrats
de service particulier). Pour chaque point, il dfinit les objectifs atteindre et
labore une stratgie et un argumentaire spcifiques. Il se laisse une marge de
manuvre en dcidant des clauses qui pourront tre ngocies.
La runion
Elle sorganise ainsi : accueil du vendeur, prsentation des clauses ngocier
et ngociation part entire. Une synthse en fin de runion permet de faire
ltat des lieux final.
EN SAVOIR PLUS
Le Guide de lacheteur, Patrick Caverivire, ditions Demos, 2002 ;
La Ngociation acheteur, vendeur Comment structurer et mener une
transaction commerciale, Yves Lellouche, Florence Piquet, Dunod,
1998 ;
Vaincre les objections du client techniques de rfutations et rponses
aux 50 objections les plus frquentes, Michael Aguilar, Dunod, 1999.
LA
85
Cest bien
Permet de cumuler un effet technique (optimiser les quantits
de lancement, les transports et les conditionnements, absorber
les frais fixes) et un levier de ngociation (combien me
donnez-vous si jaugmente les volumes de x % ?)
Mais
A des effets de paliers sur les lments techniques
Risque dtre trop reprsent chez un fournisseur donn
86
GUIDE
informations ne sont pas des commandes, mais des indications. Les risques
sont pris par le fournisseur hauteur du partage des gains.
Cest bien
Intgration du fournisseur dans la chane logistique du client
Mais
Il faut se mettre daccord sur les termes, lorsque les volumes
ont volu
Rpercuter toutes les variations de volume vers le fournisseur
peut complexifier le systme ; quelquun doit lisser les volumes
Cest bien
Joue sur les effets de volume chez le fournisseur
Rduit (lgrement) les besoins de dveloppement dans les
bureaux dtudes
Mais
Il peut tre ncessaire deffectuer une contre-cotation auprs
dun autre fournisseur pour vrifier lintrt conomique
Peut faire lobjet de blocage de la part des bureaux dtudes
LA
87
Proposition de dmarche
En fonction du march, on peut utiliser deux approches. Lapproche technique
consiste analyser son pool de produits, identifier les besoins techniques ou
logistiques (un moyen industriel particulier, un temps de raction) et construire
un panel type. Lapproche achat consiste analyser le pool fournisseurs, pour
vrifier que chaque entreprise a au moins deux concurrents rels.
Approche technique
Analyse de la famille dachat. On diffrencie gnralement selon les volumes,
la diversit, la complexit technique.
Ex. : les pices plastique pour un quipementier automobile ; dans
cette famille dachat, on trouve les pices banales, faites avec des
matires de base (PP, PE), les pices techniques, les pices ncessitant
des technologies particulires.
Sur chaque ensemble, on vrifie que la masse financire permettra de faire
travailler entre deux et quatre fournisseurs. partir dun certain volume dactivit,
les effets de masse nont plus un impact prioritaire sur le fournisseur. Mais
reprsenter une activit trop importante pour un fournisseur est un risque.
Positionnement des fournisseurs actuels dans la grille danalyse.
Dans les zones o il ny a quun ou deux fournisseurs, chercher de nouvelles
alternatives.
88
GUIDE
Approche achat
Analyse du panel fournisseurs sur la famille dachat. On diffrencie selon des
critres de prix, de qualit, de flexibilit. On retrouve de manire classique le
fournisseur spcialis dans les gros volumes, aux dpens de sa flexibilit, le
fournisseur bas cot mais incapable de dvelopper un produit, la grande
entreprise internationale, forte de ses tudes mais devant payer sa structure, et
toutes les socits situes entre ces archtypes
Valider la ncessit de la niche : si la stratgie de lentreprise est de faire faire le
dveloppement en externe, a-t-on besoin du fournisseur produisant dans son
garage ? Si lon a des quipes de dveloppement suffisantes, a-t-on besoin de
payer le bureau dtudes du fournisseur ?
Lorsque le besoin est valid, vrifier que lon a plus dune alternative, et que,
dans une mme niche, les fournisseurs peuvent raliser les mmes produits.
Dans les zones o il ny a quun ou deux fournisseurs, chercher de nouvelles
alternatives.
Les deux approches ne sont pas contradictoires. Lobjectif est de crer une
vritable concurrence.
LA
89
La ralit est quen gnral, personne ne veut aller chercher ces productivits :
problme de communication, les acheteurs ne parlant pas tous langlais ;
problme de risque projet : quel chef de produit acceptera de courir un risque
avec de nouveaux fournisseurs lointains ?
problme de logistique : la tenue de juste--temps en provenance de Chine
pour une livraison Bourg-en-Bresse est utopique.
Il est toujours intressant de constater que lorsquun chef de projet possde
une exprience russie de ce genre de fournisseurs, toutes les barrires
prcdentes se lvent comme par enchantement.
Le processus dintgration du fournisseur est galement particulier :
estimer et intgrer des frais logistiques ;
runir lensemble des informations disponibles sur le fournisseur (lments
financiers, liste des machines, rfrences clients). En fonction de ces informations,
prslectionner les fournisseurs rencontrer ;
auditer la capacit technique relle du fournisseur. Cet audit doit permettre de
prendre contact personnellement avec les quipes dirigeantes du fournisseur ;
obtenir des chantillons tester en interne ;
mettre en place un plan daction qualit ;
finaliser le choix du fournisseur ;
contractualiser la relation avec le fournisseur. Ce nest pas un recours rel
en cas de problme grave, mais cela reste ncessaire ;
lancer la phase industrielle.
Travailler avec de tels fournisseurs oblige un investissement humain important,
et prsente un intrt conomique certain. Il faut considrer un gain conomique
de lordre de 15 % pour justifier une telle participation.
90
GUIDE
Le panel idal
Pour chaque niche de produits ou de fournisseurs, il existe gnralement trois
cinq fournisseurs principaux qui se partagent 90 % de lactivit du secteur.
Un challenger peut tre intgr aux phases de cotation. Il se partagera avec un
ancien fournisseur principal les 10 % restants. Dans une situation idale, le
client reprsente de 10 15 % du chiffre daffaires du fournisseur. Suffisamment
pour tre en position de force sans tre une menace en cas de dsengagement.
LA
91
92
GUIDE
Les participants
Cette runion est une sance de travail multicomptences.
Il faut pouvoir y parler argent : lacheteur et le commercial sont indispensables
pour chiffrer rapidement les pistes de travail.
Il faut pouvoir parler technique : les techniciens des deux parties sont
ncessaires pour trouver les pistes et rapidement en valuer la faisabilit.
Il faut pouvoir faire parler la technique et lachat : il faut un chef de projet ou
un consultant pour animer la runion et viter quelle ne soit quune runion
purement technique ou une ngociation commerciale de plus.
Le chef de projet doit tre linitiateur de la dmarche travers le service achat.
Le droulement de la runion
La runion se droule dans les locaux du fournisseur de manire pouvoir
visiter loutil industriel.
LA
PRPARATION
LA
93
RGLES DU JEU
Les deux parties doivent accepter de travailler avec les mmes rgles qui sont
les suivantes.
Les gains sont partager.
On ne travaille et ne parle que des cots directs des produits : achats,
production, transports.
Lobjectif est ambitieux, donc tout doit tre remis en cause.
Les deux parties sengagent rpondre rapidement aux questions poses
ou aux actions en cours (maximum : un mois). La dynamique est importante.
Les deux parties doivent rester honntes : informations correctes du ct
fournisseur, cest--dire suffisamment crdibles pour permettre de lancer
des ides. Lacheteur nutilisera pas ces lments lors de ngociations
futures, en particulier les gains partags. Les ides ne doivent pas se
traduire par un dplacement de la production vers un autre fournisseur,
mme si les tudes de validation sont payes. La raison dtre dun
fournisseur industriel est de raliser sa marge sur la production, pas de
vendre de ltude. Le produit travaill doit tre sanctuaris.
LA
SANCE DE TRAVAIL
Le chef de projet dirige la sance. Aprs les salutations dusage, il rappelle les
rgles du jeu et de partage de gains. Lobjectif de rduction de cot doit tre
donn tous les participants. Cest en gnral lobjectif de lensemble du projet.
Le composant est dcompos dans sa matire premire et sa valeur ajoute.
La dmarche est similaire celle utilise lors de lanalyse en interne du composant.
Et lon part du principe quil ny a pas de dcalage entre le produit tudi et sa
description dans le contrat dachat (voir chapitre 3, p. 73).
94
GUIDE
TYPE DE MATIRE
POIDS BRUT
ENGAG
POIDS NET
LES REBUTS
LA
VALEUR AJOUTE
Description des diffrents postes de production ; pour chaque poste, on
prcise le nombre doprateurs, la cadence de production, la part VA.
NOMBRE
DOPRATEURS
CADENCE
MACHINE
PROCESS GLOBAL
GLOBAL PRODUIT
CONCEPTION
GNRALE
LA CONCURRENCE
CIBLE 30 %
95
96
GUIDE
Chaque ide fait lobjet dun plan daction de type chiffrage prcis-validation
technique-validation client-planning dimplantation. Une synthse est prsente
par lanimateur en fin de runion et valide par les diffrents participants. Une
date de runion est prvue pour un dbriefing et pour garder le rythme de mise
en uvre. Un compte rendu est ralis et si possible distribu en fin de runion.
APRS
LA SANCE DE TRAVAIL
Cest bien
Dmarche structure permettant de mieux comprendre les
leviers de cot des produits
Dmarche multicomptences permettant dintgrer les
fournisseurs dans lquipe projet
Ncessaire pour atteindre des baisses de prix significatives
Peu douloureux pour le fournisseur
Base de runion de type partenarial
Mais
Suppose une grande transparence de part et dautre
Moyens engager importants
Ncessite un bon modrateur pour animer la sance
LA
97
98
GUIDE
Le-procurement
Il se dfinit ainsi : simplifier le mode de commande des composants via un achat
sur catalogue. Le- procurement recouvre la mise en place dun catalogue dachat
dans lequel lutilisateur va directement commander ses pices. Les oprations
administratives sont alors rduites, puisque la commande va gnrer les
facturations, les livraisons et toutes les oprations administratives intermdiaires.
Deux logiques de fonctionnement coexistent :
site ddi au client final : le client gre le rfrencement et choisit chez
plusieurs fournisseurs ses composants ;
site du fournisseur : le fournisseur ouvre son catalogue. Une option consiste
rduire le choix en fonction du besoin (un type de stylo par rapport un
choix plus large). Changer de fournisseur peut savrer plus difficile (les
utilisateurs shabituent une interface particulire).
Cet outil permet galement de rationaliser et de mieux matriser des types de
produits souvent peu intgrs aux achats.
Loutil est adapt un nombre important dutilisateurs, pour un nombre darticles
a priori rduit, par exemple, les fournitures gnrales (bureau, entretien,
laboratoire). Cela sapplique des valeurs dachat faibles et quand lutilisateur
du systme est le client final.
Le gain se fait sur le process gnral, sans intermdiaire dachat et de facturation,
cest un gain administratif. Le gain pice peut se faire via des effets de volume
et la matrise de sources dapprovisionnement (lutilisateur ne dcide plus o
acheter !). Il permet la rduction des achats dissidents non matriss.
Cest bien
Simplification du processus dachat, lacheteur disparat du
systme
Permet dintgrer les achats dissidents difficilement matrisables
Mais
Suppose la rduction du nombre de fournisseurs et donc
moins de concurrence
Le-bidding
La majorit des appels doffres ( request for quotation ) se fait encore avec
Word, Excel et un fax parfois un e-mail. Lacheteur continue passer un temps
important dans la gestion de lappel doffres. Le-bidding correspond
lautomatisation des oprations sans valeur ajoute (voir schma suivant) :
LA
99
crire les
Dfinir les
spcifications fournitures
Qui ?
Marketing
Technique
Envoyer les
spcifications
Rpondre
loffre
Comparer
les offres
Ngociation
Choix du
fournisseur
Archivage
des offres
Mise jour
ERP
Acheteur
Acheteur
Acheteur
Fournisseur
Acheteur
Acheteur
Acheteur
Acheteur
Acheteur
Acheteur
Acheteur
Systme
Fournisseur
Systme
Acheteur
Acheteur
Systme
Systme
Futur
Opration automatisable
Cest bien
Simplification du processus dachat les tches administratives
sont simplifies
Permet de se crer une base dappels doffres rellement
utilisable
Mais
Peu doffres logicielles actuellement sur le march. Ce service
est intgr des solutions beaucoup plus lourdes (enchres,
etc.) des tarifs prohibitifs
La place de march
La place de march est la version ouverte de le-bidding. Le process reste
identique, de linformatisation de la spcification la ngociation. Mais le panel
fournisseurs est beaucoup plus large. La gestion de ce panel fournisseurs est
en elle-mme un travail lourd. Trouver de nouveaux fournisseurs, les former,
les encourager rpondre une offre, ncessitent des ressources ddies. On
fera alors appel des socits extrieures charges de grer le site, danimer
les fournisseurs et de vrifier le rfrencement des offres. Deux types de places
de march coexistent : les solutions verticales, spcialises dans les achats de
production et ddies un secteur dactivit (automobile, grande consommation),
et les solutions horizontales, gnralistes sur des activits de consommables.
Les achats
Achats de fonctionnement
Gros volume dachats
(entre 50 et 80 %)
Grand nombre de commandes
Faible partie du CA achats
(moins de 20 %)
Grand nombre de fournisseurs
Achats stratgiques
Achats stratgiques
Volume dachats
Solutions verticales :
Covisint, CPGMarket
Solutions horizontales :
Answork, Hubwoo
Source : Cigref
Achats de production
LA
101
Aronautique
Places
de march
Adresse Internet
Principaux
partenaires
Nombre de
fournisseurs
AeroXchange
www.aeroxchange.com
KLM, Lufthansa
Cordiem
www.cordiem.com
Covisint
www.covisint.com
SupplyOn
www.supplyon.com
Bosch, Siemens
600
lectricit
PowerNext
www.powernext.fr
24
Alimentaire
Tomatoland
www.tomatoland.com
2 500
Agribuys
www.agribuys.com
Capital Group
2 300
Food Ingredients
Online
www.foodingredientsonline.com
VerticalNet
518
Pescadis
www.pescadis.com
NC
NC
PEFA
www.pefa.com
300
GNX
www.gnx.com
20 000
Transora
www.transora.com
WWRE
www.worldwideretailexchange.org
CPG Market
www.journaldunet.com
3 650
NC
Automobile
Grande
distribution
Plusieurs
centaines
12
2 000
600
100 000
Sidrurgie
Steel 24-7
Textile
TexYard
www.texyard.com
NC
Tlcoms
PhoneTrade
www.phonetrade.com
NC
80
TradingCom
www.tradingcomeurope.com
Pluri-industriel
Goodex. com
www.goodex.com
2 000
NC
Places de
march
horizontales
Avisium
www.avisium.com
1 000
BravoSolution
www.bravosolution.fr
1 400
Hubwoo
www.hubwoo.fr
680
SynerDeal
www.synerdeal.com
3-5 000
FreeMarkets
www.freemarkets.com
21 000
SourcingParts
www.sourcingparts.com
37 000
EXApro
www.exapro.com
NC
Secteurs
Depuis trois ans, tous les domaines dactivit ont vu le dveloppement dau
moins une place de march ddie places de marchs dites verticales , les
gnralistes intgrant les niches subsistantes.
Cet outil est adapt toutes les pices, si le client joue le jeu de louverture de
son panel et de lintgration de nouveaux fournisseurs.
Le gain se fait sur le prix des pices via louverture du panel de nouveaux
fournisseurs.
Cest bien
Ouverture du panel et plus grande comptition
Gain sur le prix des composants
Mais
La difficult est dintgrer les nouveaux fournisseurs, pas
de les trouver !
Les enchres
L encore, la technologie met en uvre une mthode ancestrale : runir des
fournisseurs potentiels ; sur un site Internet, leur faire miroiter des lots attrayants
notion de volume en jouant sur le temps suivi des prix en temps rels
pour optimiser le prix final. Les premiers rsultats sont intressants et ont
permis de russir de substantielles baisses de prix. Pourra-t-on atteindre de
nouveaux gains une seconde fois ? La question reste pose.
Cela montre surtout que les commerciaux nont pas les nerfs suffisamment solides
ou pas lhabitude de ce mode de ngociation, ou que les acheteurs ne faisaient
pas tourner loffre auparavant, ou que changer de systme rapporte toujours.
Lenchre fait partie des services proposs par les places de march, et nous
vous invitons utiliser la liste donne en page prcdente.
Cet outil est adapt des pices dont la dfinition est fige, ou des standards,
avec un volume financier suffisant. Le gain se fait sur le prix des pices.
Cest bien
Autre mthode de ngociation avec les fournisseurs
gnralisable de nombreux types de produits, du service
aux consommables, etc.
Mais
Il faut patienter pour voir comment les commerciaux
apprendront grer ce nouvel outil
LA
103
Conclusion
Ouvrir sa chane logistique aux fournisseurs exotiques, appliquer le systme
denchre tous les produits, sont des opportunits peu compatibles avec des
systmes qualit lourds, des comportements de type partenarial dans le
dveloppement. Les investissements demands pour chacun de ces outils se
chiffrent en centaines de milliers deuros. Ces outils doivent tre intgrs aux
stratgies achats, car le retour sur investissement est des plus hypothtiques.
De plus, les places de march et les enchres ne sont pas adaptes des
stratgies de type partenarial, trop portes sur la pure mise en concurrence.
Mais comme pour tous les nouveaux outils, il faut se donner du temps et prendre
du recul pour saisir les implications dans la relation client-fournisseur et dans
le mtier de lachat.
En synthse
Outil
Principe
Gains obtenus
Adapt
E-procurement
Catalogue informatis
Process administratif
Rduction des achats
dissidents
Indirect, laboratoire,
maintenance, support
E-bidding
Composant spcifique
technique
Place de march
Ouverture du panel de
fournisseurs + gestion
informatise des appels
doffres
Dpend de lentreprise
Enchres
Mode de ngociation
informatis
Produit standard
EN SAVOIR PLUS
E-procurement, dans le
commerce B2B, le client
redevient roi, 2e dition,
Eberhard Aust, Christophe
Baron, Wolfe Diener,
ditions Luth Oliver
Purchasing and Supply
Management, Michiel
R. Leenders, P. Fraser
Johnson, Anna E. Flynn,
ditions McGraw-Hill/Irwin
Le Guide de lacheteur,
Patrick Caverivire,
ditions Demos
4
105
CHAPITRE
LA SOLUTION EST
DANS LATELIER
LAXE PROCESS
1. Introduction
1.1 Les gains process sont-ils rels ?
Quelques remarques de bon sens
En introduction ce chapitre, surtout consacr aux pistes process, nous voudrions
revenir sur des remarques souvent entendues en usine. la prsentation dides
portant sur des gains sur ligne, il est object que :
Les investissements tant dj raliss, que va-t-on faire des machines ?
Lorsque la charge de travail nest pas suffisante, le problme est plus
doccuper le personnel que daugmenter lefficience de ligne.
Seul le gain dun oprateur complet sur une ligne a un sens pour raliser
le gain.
La productivit na de sens que lorsque le carnet de commandes est plein
et que lon recherche de la capacit.
Gagner sur une machine na de sens que si lon gagne sur lensemble de
la ligne (capacit/cadence) ou si la machine est un goulot. Etc.
Ces remarques sont pleines de bon sens. Elles traduisent lcart entre lanalyse
dune ligne de produits/production spcifique et la vision globale du chef
dentreprise. Dun ct, nous travaillons sur une gamme de production ; de
lautre, sur un bilan et un compte de rsultat.
Ce cot suppose que lon ralise lopration sur le moyen en gnral le plus
productif (pas de problme de capacit, dimprvus). Le chapitre sarticule
autour de ce modle de cot :
Lorganisation
Les taux
La cadence
Lefficience
LA
107
Les taux
La cadence
Les emballages
La surconsommation
La logistique
p. 109
La production
p. 107
Lefficience
Sujets
accessibles
UNIT
La logistique
Le niveau de stock
Les emballages secondaires
Les transports
La production
Par ensemble de production (ligne, atelier, etc.) en fonction de la
cohrence et de la structure : cots variables de production
Les rebuts
Valeur
Valeur
Valeur
Valeur
Valeur
()
()
()
()
()
109
Varit
Projet
la commande
Par lot
En ligne
Continu
1 - 100
100 - 1000
1000 - 10 000
Volumes
LA
Une mauvaise organisation a des impacts sur le cot. Trois cas de figure se
prsentent.
Efficience rduite : les arrts machines se multiplient, car on ne trouve plus
les pices ou elles ne sont pas prtes.
Stock plthorique : les stocks intermdiaires saccumulent, la valeur augmente
dautant.
Oprateur : les manipulations impliquent du personnel supplmentaire.
Les flux de pices sont contrls au niveau dune unit de production (poste,
ligne, atelier) : ils sont caractriss par une entre de pices et une sortie de
produits plus ou moins finis. Quel que soit le processus de gestion, les mouvements
peuvent tre multiples (une pice est utilise pour plusieurs produits finis), non
simultans (une pice peut tre utilise diffrents moments).
Atelier A
Atelier B
Stocks
Produits finis
Magasin intermdiaire
LA
111
MRP2
Plan stratgique
Plan industriel et
commercial
Plan directeur de
production
Nomenclature
tat des stocks
actuel-encours
dapprovisionnement
Propositions dordre
de lancement
Gamme de
fabrication
Propositions dordre
dapprovisionnement
Pilotage de latelier
Bon de sortie
des composants
C et D
Mise jour
des stocks
composants
Lapproche MRP est cohrente avec une gestion en magasin ferm : les pices
sorties sont considres comme consommes. La difficult et la force de cette
approche tiennent sa dualit : dun ct, un systme informatique ralisant
les calculs de besoins et pilotant les approvisionnements, de lautre, des ralits
de production, de stocks. Il faut que les donnes statiques (nomenclature,
gamme) et dynamiques (stock, rebut, production) soient exactes. Tout cart
entre la ralit et linformatique provoque des dysfonctionnements : manque
de composants lorsque les stocks sont faux, problme de gestion de personnel
par rapport un plan de production initial. En revanche, le systme calcule
toujours de manire juste, mais encore faut-il quil ait les bonnes informations.
Systme de gestion
Flux dinformations
Ordre de
fabrication
Dclaration de
production
Poste A
Ordre de
fabrication
Stock
dencours
Dclaration de
production
Poste B
Ordre de
fabrication
Stock
dencours
Dclaration de
production
Poste C
Flux physique
Le flux dinformations entre les ateliers nest pas direct ; il doit passer par le
systme de gestion. Compte tenu du mode de dclaration de production lot
de production complet ce systme cre des stocks dencours importants. Ce
systme de gestion pilote aujourdhui la majorit des systmes de gestion. Il
est simple informatiser et permet de prendre en compte facilement les donnes
comptables (valorisation des stocks, calcul de prix de revient). Cest le principe
de flux pouss.
Le flux tir : le juste--temps
Le juste--temps est une philosophie de production ayant pour objectif
llimination des gaspillages (Muda). Ses crateurs ont dfini sept grandes
catgories que lentreprise doit liminer.
Lexcs de production : il faut produire ce que le client commande.
Lattente : elle gnre des encours non productifs ; les supprimer permet de
se concentrer sur la vritable valeur ajoute.
Le transport : cest un autre temps sans valeur ajoute, quil faut rduire.
Le process en lui-mme : comment, dans la conception de la pice, supprimer
le besoin de valeur ajoute ?
Les stocks : la scurit quils apportent est trompeuse et empche damliorer
notre process.
La manutention : toute opration sans valeur ajoute sur le produit nengendre
que des cots.
La non-qualit : le mauvais produit doit tre limin.
LA
113
La production est donc organise pour produire au plus juste la quantit exacte
demande par le client. Cet objectif de rduction des Muda a des consquences
fortes sur le mode de gestion des flux. Il a gnr les outils damlioration que
nous connaissons aujourdhui :
5S : on ne peut identifier les gaspillages que dans un environnement rang.
SMED : il faut tre flexible pour produire juste ce quil faut, et donc pouvoir
changer rapidement doutillage.
TQM (Total Quality Management) : disposer des outils danalyse et daction
ncessaires la rsolution des problmes.
Kazen : rechercher lamlioration continue.
Organisation en cellules : rduire les manipulations et les stocks.
Le kanban : comme mode de gestion des flux.
EXEMPLE DAPPLICATION
Ordre de
fabrication
Dclaration de
production
Poste A
tiquette
Kanban
Ordre de
fabrication
Dclaration de
production
Poste B
Poste C
Flux physique
Cest bien
Des gains rels dans la baisse des stocks dencours
Une simplification des flux
Ce principe est lorigine des gains de productivit des
annes 1980-1990
Peut se combiner avec le MRP pour la gestion globale de
lusine
Mais
Le kanban nest adapt quaux flux stables et rptitifs
EN SAVOIR PLUS
Matrise de la production et
mthode Kanban, Shigeo
Shingo, ditions
dOrganisation, 1983.
Guide du kanban, M. Greif,
C. Moisy et E. Pesnel, au CIPE,
1984.
Des outils pour la GPI,
J.L. Brissard et M. Polizzi,
ditions AFNOR Gestion, 1990.
DFINITIONS
LA
115
En pratique
Ces nouvelles rgles vont lencontre des modes de gestion classiques: tailles
des lots variables, concentration sur les goulots. Surtout, ne pas chercher
utiliser au mieux les moyens industriels et nutiliser 100 % que les goulots.
Ce concept permet de se reconcentrer sur la finalit de lentreprise : cela ne
consiste pas servir au mieux son client, raliser des produits de qualit, qui
ne sont que des moyens mais pas le but. Lobjectif est bien de faire du profit
de manire durable.
Ces apports thoriques ont du mal se traduire dans la ralit. La modlisation
du systme est difficile, car le goulot est dynamique et peut varier dun produit
lautre. Organiser la production selon les principes des contraintes demande
une flexibilit humaine et industrielle. La thorie des contraintes na pas eu le
retentissement du juste--temps et nest pas un principe aussi appliqu que le
MRP, mais elle est un des dveloppements thoriques les plus intressants de
ces dernires annes. Avec le temps, lon verra mieux les effets de cette thorie
sur les ateliers de production.
Cest bien
Une nouvelle manire de penser la production
Prsentation et apport intellectuel trs sduisants
Mais
Difficile mettre en uvre (modlisation complexe, les
goulets sont dynamiques)
Va lencontre des modes de production habituels
EN SAVOIR PLUS
Le But, lexcellence en
production, M. Goldratt et
Jeff Cox, AFNOR Gestion,
1986.
The Race, le management
par les contraintes en
gestion industrielle, Philip
Marris, ditions
dOrganisation.
2.3 La planification
Planification moyen et long termes
La planification moyen et long termes a pour objectif le pilotage de la production
au niveau de lusine, en tenant compte des contraintes internes (capacits
disponibles machines et main-duvre) et externes (approvisionnement
LA
117
Demande client
Rgles de
gestion
Plan de
production
futur
Approvisionnements
Systme de
gestion
Plan de production
en cours
Plan de production
dtaill
Implantation
Contexte
Linaire
En U
Kawasaki
Production
System
En cercle
Espace rduit.
Distances courtes.
Idal pour nombre doprateurs rduit.
En serpentin
Espace rduit.
Sparation claire de lentre et de la sortie.
LA
119
EN SAVOIR PLUS
Production, P. Baranger et G. Huguel, Vuibert, 1981.
Fabriquer, P. Deherripon, ditions dOrganisation, 1987.
Prcis dorganisation et de gestion de la production, L. Boyer, M. Poire
et E. Salin, ditions dOrganisation, 1986.
Des outils pour la GPI,
J.L. Brissard et M. Polizzi, ditions AFNOR Gestion, 1990.
Entre :
commande
Niveau de stock
Sortie :
consommation spcifique
hors flux
Flux
entre
Niveau de stock
Flux
sortie
Flux
entre
Niveau de stock
Flux
sortie
Entre encours :
Production machine
Dysfonctionnement production
Regroupement de lots
LA
121
Variable
Fixe
Rapprovisionnement fixe
Point de commande
Stock scurit
Variable
Mthode de recompltement
Commande
En fonction des besoins de production, le systme passe la commande
de ce qui est ncessaire
LA
123
Il ne faut pas que le gain soit absorb par des pertes defficience dues des
manques de matires. De plus, ce calcul est moduler si la socit ne travaille
quen interne ; les frais de stockage sont intgrer dans les frais fixes de
lentreprise, plus difficiles rduire.
Dpt
Emplacement
Article
Quantit
Dure
HR1
HR1
HR1
HR1
HR1
BA192
BA232
BA112
BA112
BA162
XXXX
YYYY
YYYY
YYYY
YYYY
25
50
25
25
25
60
192
32
32
42
Phase danalyse
Cartographie des stocks
En utilisant le systme de gestion du stock, on extrait chaque emplacement
le code article de la pice entrepose, la date de dernier mouvement, la
quantit stocke sur la palette.
Les informations sont transfres sur un tableur (par exemple Excel). On utilisera
des fonctions de type tableau dynamique pour trier les informations par
code article.
Code article
Nombre de
palettes
Quantit
Premier
mouvement
Dernier
mouvement
Anciennet
moyenne
XXXXXX
YYYYYY
XX
YY
XXX. XX
YYY. YYY
XXX
YYY
XX
YY
XX
YY
Somme - Mouvement
Moyenne - Stock
120 000
100 000
80 000
60 000
40 000
20 000
Camion : 27 216
3
03
03 2400000
03
Jour de production:
20
20
2
20
4.
.0
03
20 000
4.
.0
04
4.
.0
07
03
03
03
03
03
03
03
03
03
03
03
03
03
03
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
4.
4.
4.
4.
4.
4.
4.
4.
4.
4.
4.
4.
4.
4.
4.
.0
.0
.0
.0
.0
.0
.0
.0
.0
.0
.0
.0
.0
.0
.0
08
09
10
11
14
15
16
17
22
25
28
29
23
24
30
40 000
25 000
20 000
15 000
10 000
5 000
03
03
03
03
03
03
03
03
03
03
03
03
03
03
03
03
03
03
03
03
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
4.
20
4.
4.
4.
4.
4.
4.
4.
4.
4.
4.
4.
4.
4.
4.
4.
4.
4.
4.
.0
4.
.0
.0
.0
.0
.0
.0
.0
.0
.0
.0
.0
.0
.0
.0
.0
.0
.0
.0
.0
01
02
03
04
07
08
09
14
15
10
17
16
23
11
22
24
25
30
28
29
LA
125
Phase danalyse
Action spcifique de nettoyage des stocks dobsoltes, comptablement et
physiquement.
tablissement dun niveau de stock cible en fonction des flux et des
contraintes logistiques (distance, flexibilit du fournisseur). Le calcul de
stock cible se fait par les techniques classiques (par exemple, rpartition
de Gauss des besoins, tirage crois).
Actions de viabilisation du flux sur les produits A et B :
Chez le fournisseur
fiabiliser les livraisons la bonne date avec les bons volumes ;
rduire les problmes qualit ;
simplifier le flux dinformations avec le fournisseur (mise en place de
planning prvisionnel/fixe).
Chez le transporteur
impliquer des approvisionneurs ou ngociation via les achats pour livrer
en camions complets ;
organiser des quais pour viter les engorgements (planning darrive
envoy par le magasin ou heure de dchargement ngocie avec le
fournisseur) ;
optimiser les dchargements directs en racks de rangement (viter les
oprations de reprise de palettes) ;
suivre les temps de dchargement (un camion de 33 euro-palette en
moins de 35 minutes).
LA
Machine,
oprateurs et
consommations
Gamme et
nomenclature
Spcification
tudes
127
Mthode
Production
Ralit
cart
Contre-mesure
cart oprateur
Rebut
Efficience relle/thorique
Surconsommation
Voir ci-dessous
La surconsommation
Ce sujet est sensible, car la surconsommation est souvent confondue avec le
rebut.
Le rebut correspond aux composants ou matires premires qui sont consomms
par le process, mais qui napparaissent pas dans le produit final : par exemple,
matires de purge entre deux productions, produits mauvais sur ligne, etc.
La surconsommation correspond, dans le produit fini, aux carts entre la
dfinition et la ralit. Cest principalement vrai dans les industries de
transformation de matires premires : cblage, batterie, colorant. La matire
premire disparat dans le produit fini.
Ces deux pertes se traduisent par un cart de consommation de la matire
premire, mais seul le rebut est suivi ; la surconsommation passe souvent en
cart comptable en fin danne.
La surconsommation trouve gnralement son origine dans le manque de contact
entre les quipes tude/mthodes de production. Les mesures de performance
permettent de valider le produit final. Elles se traduisent par des valeurs
minimales atteindre. Si les performances ne sont pas atteintes, le produit
passe dans la case rebut , avec toutes les implications associes : dclarations
complmentaires, indicateur montant en flche. Les oprateurs de ligne ont
depuis longtemps trouv les rglages permettant de limiter les problmes : on
sautorise une marge de scurit pour viter de sortir des tolrances.
LA
129
Cest bien
Remise plat des gammes et des nomenclatures sur des
bases relles
Mais
La solution est difficile mettre en uvre
Remet en cause les petits arrangements du terrain
les postes techniques: les fluides et les nergies, les petits outillages, les
quipements de maintenance, les amortissements de la ligne de production ;
les postes dorganisation : lencadrement de production, lensemble des
productifs affects la ligne mais qui ne sont pas intgrs la gamme, les
quipes de support de la production (mthode, logistique, qualit, tudes)
directement affectes cette ligne spcifique.
LA
131
Stock
Quantit
Cadence
Stock
Quantit
Cadence
Produits
entrants
Machine
Lors de la phase danalyse de ligne, il faut comprendre quelles sont les machines
critiques. On dcomposera la ligne entre les oprations de valeur ajoute (usinage,
emboutissage, mais galement contrle qualit, etc.), de transport (convoyage
dun point A un point B) et de stockage (poste dattente entre machines).
La machine critique doit correspondre la machine la plus coteuse pour
optimiser le capital investi.
Il faut bien vrifier que les limites de cadence ne sont pas dans les oprations
de transport ou dattente au poste !
LA
133
4.4 Conclusion
La rduction des cots applique aux cadences est un sujet trs technique.
Lorsque lon parle dun temps de cycle, on intgre la fois la cadence thorique
du moyen et lefficience de la ligne. Il faut bien sparer les deux pour travailler
efficacement sur chaque sujet. On travaille avec des quipes mthodes et des
fabricants de machine.
Mais cest galement un sujet de gestion dhomme, car cest sur la ligne que
les effets de la rduction des cots seront les plus visibles. Le travail consiste
alors aussi bien analyser un process qu russir changer un mode de travail.
5 Amliorer lefficience
5.1 Introduction
Le moment est venu daborder les diffrentes mthodes permettant de gagner
sur lefficience du process. Mais, avant tout, revenons sur la dfinition de
lefficience. Celle dun poste, dun atelier ou dune ligne de production se dfinit
par le ratio suivant :
Temps productif
Efficience =
Temps total
La mesure de lefficience est effectue sur une priode donne (rfrence pour
temps total ). Le temps productif correspond la somme des dures o
lon produit la cadence nominale du moyen industriel. Certains outils proposent
des dfinitions plus pousses : taux de rendement synthtique (TRS) ou autres
indicateurs de performance spcifiques. Ils intgrent les rebuts, la qualit des
produits, etc.
Les pertes defficience sont de natures varies.
Les arrts techniques : les changements de
produits sur la ligne ncessitent des
changements doutillages ; les machines
doivent avoir une maintenance prventive,
permettant de dcouvrir des consommables
changer ou des composants charger. Ce
sont des oprations valeur ajoute, qui sont
ncessaires pour le fonctionnement, mais
supposent un arrt plus ou moins important
de la ligne.
Arrts techniques
Dysfonctionnements
Non-palpable
Quantit
thorique
Quantit
relle
LA
135
Efficience
Environ 5 %
30 %
50 %
80 % 95 %
Suprieure 98 %
arrts de plus dune minute. Ils effectuent galement un suivi des cadences du
poste priode fixe. Les feuilles de relev reprennent les faits, sans recherche
dexplication ou tentative dinterprtation. Sur une ligne de remplissage de
bouteilles, par exemple, le responsable de ligne doit noter chaque arrt :
Nom
duresponsable
responsable:: Mme
Dupont
Nomdu
Mme Dupont
Nombre doprateurs
sur ligne : sur
Nombre doprateurs
4 ligne : 4
Date
Date: :
20.04.2003
Ligne :
Produit
Produit: :
45 429
92340
45 92340 429
92340
puis430
45 92340 430
45 puis
Ligne
: 401.34
401.34
Matin
Poste
Heure
Aprs-midi X
Cause
Nuit
Dure
13 h
13 h 13
Dbut de poste
Bourrage convoyeur
14 h 00
14 h 24
14 h 35
Relev de production
Changement de rouleau dtiquettes
Nettoyage de tte de ltiqueteuse
5
13
15
15
15
15
15
15
00
16
34
37
40
45
Relev de production
Bourrage convoyeur
Bourrage convoyeur
Bourrage convoyeur
Bourrage convoyeur
Intervention rgleur
1
1
1
1
15
16 h 00
16 h 30
Relev de production
Pause
20
17 h 00
Relev de production
18 h 00
18 h 45
Relev de production
Arrt du produit A - Changement de format
19 h 00
19 h 45
19 h 45
Relev de production
Lancement du produit B
Manque composant
15
20 h 00
20 h 45
Relev de production
Maintenance fin de poste
15
21 h 00
Relev de production
h
h
h
h
h
h
Quantit
8 700
6 200
5 500
6 000
9 000
60
6 750
4 500
LA
137
Cest bien
La base de toutes les analyses ultrieures
Permet de remonter les vritables problmes avec des
informations quantitatives
Mais
Travail administratif astreignant
Tout dpend de la qualit de loprateur
Suite la mise en place de fiches de relev sur la ligne, les quipes ont trouv
les rsultats suivants (une journe-moyenne sur deux semaines) :
Problmes
Nombre
darrts
25
65
2
15
21
154
10
12
4
5
13
40
2
1
10
23
3
1
8
4
1
1
2
1
1
1
2
1
1
1
Arrt convoyeur
Arrt tiqueteuse
Arrt palettiseur
Arrt remplisseuse
Changement de consommable
Changement de format
Maintenance programme
Manque composant
Manque matire
Mauvais composant sur ligne
Nettoyage/maintenance prventive
Pause
Produit dfectueux
Retard de lancement
Runion dquipe
%
darrts
%
cumul
154
65
40
25
21
15
13
12
10
10
5
4
2
2
1
41 %
17 %
11 %
7%
6%
4%
3%
3%
3%
3%
1%
1%
1%
1%
0%
41 %
58 %
68 %
75 %
80 %
84 %
88 %
91 %
94 %
96 %
98 %
99 %
99 %
100 %
100 %
LA
139
Cest bien
Une mthode de hirarchisation des problmes rsoudre
pour obtenir une efficacit maximale
Sapplique de nombreux sujets
Mais
Ncessite une base danalyse suffisamment importante et
un dcoupage de linformation adapt
Nest quune tape dans la rsolution des problmes
Risque de faire passer ct des quick win les gains
simples mettre en uvre pour un rsultat modeste
Certaines distributions ne sont pas des modles 80/20
Milieu
Moyens
Effets
Mthode
Matire
LA
141
dcrochage des
anciens rouleaux
oprateur non form
temps de chargement
des nouveaux rouleaux
matriel vtuste
procdures non
respectes
drglement de
lautomate suite
un orage
manque
de stabilit
du support
Milieu
Main-duvre
Mthode
encrassement
des convoyeurs
Moyens
Matire
Arrt de
ltiqueteuse
pas de nettoyage
des ttes de pose
mauvaise dfinition
de ltiquette
mauvaise qualit du
support de ltiquette
Cest bien
Une mthode danalyse de la relation entre un problme et
sa cause
Sapplique de nombreux sujets
Mais
Pas de hirarchisation sur une base quantitative des causes
De quoi sagit-il ?
Qui est concern ?
Dans quel lieu, quelle distance ?
Quelle frquence, quel moment, quelle occasion ?
Comment cela se passe-t-il ? Quel mode opratoire ?
Pour quelle raison cela se passe-t-il ?
Les 5 pourquoi
On enchane les questions pour aller la vritable cause du dysfonctionnement.
Un seul pourquoi nest pas suffisant pour bien comprendre le problme. La
comprhension du sujet permet de lancer des plans daction adapts.
Cest bien
Mthode de travail de groupe
Bonne structuration dun sujet
Mais
Nest quune mthode danalyse
LAMDEC
LAMDEC est lacronyme dAnalyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets
et de leur Criticit.
Cest une technique spcifique la sret de fonctionnement. Issue du milieu
aronautique, elle est utilise aujourdhui dans tous les domaines industriels.
Mais elle est lourde mettre en place et ne doit sevir que pour les problmes
complexes et coteux. Son objectif est doptimiser un systme ou un processus,
en laborant des plans de progrs quant aux risques identifis et ainsi de
minimiser les risques de fonctionnement. LAMDEC se fait sur un systme dj
connu et analys (par exemple, par une analyse fonctionnelle).
Fonctionnement prvu
La dmarche gnrale
valuation des
dfaillances
Dfaillances
critiques
Dfaillances
non critiques
Plan daction
Maintient en tat
Fonctionnement
optimis
LA
143
Gravit
Frquence
Dtection
Aucune
Jamais
Toujours
Moyenne
Souvent
Incertaine
15
Critique
Toujours
Impossible
Cest bien
Une mthode doptimisation de systme
Sapplique de nombreux sujets, aussi bien en conception
quen production
Mais
Action lourde, peu adapte une recherche rapide de
productivit
Valeur
moyenne
68,3 %
+0
+2
+3
: cart type
95,5 %
99,7 %
Mesure
Dans le cas des gaussiennes, lcart type donne une information sur la rpartition
dune caractristique. 99,7 % des rsultats sont compris entre 3 x s et + 3 x s.
Les indicateurs suivre sont :
Cp indicateur de capabilit,
Cp = Intervalle de tolrance/dispersion du procd.
On retient 1,33 comme limite de capabilit. Si Cp > 1,33, le procd est considr
comme capable.
Dans le cas dun procd drgl par rapport la moyenne, on utilise lindicateur
Cpk.
Le procd sera capable si Cpk > 1,33.
LA
145
Valeur
moyenne
Limite suprieure
de contrle
Limite infrieure
de contrle
Zone dalarme
Non-conformit
Zone de
fonctionnement
normal
Non-conformit
Mesure
Intervalle de tolrance
Dispersion
Cest bien
Mthode mathmatique de suivi et de matrise de processus
Sapplique de nombreux sujets, aussi bien en conception
quen production
Mais
Action lourde, peu adapte une recherche rapide de
productivit
EN SAVOIR PLUS
Matrise statistique des
processus, Maurice Pillet,
ditions dOrganisation,
2003.
Synthse
En accompagnant la mise en place des systmes de juste--temps dans les
usines, ces mthodes ont fait la preuve de leur efficacit et sont dsormais des
outils classiques de la gestion de production.
La dmarche
Le changement correspond au temps entre la dernire pice du produit A et la
premire bonne pice B la cadence optimale.
Production
Changement
Dmontage
Montage
Rglage
Essai
Production
Lquipe projet intgre les oprateurs qui connaissent bien leur machine et qui
devront changer leur mode de travail la fin de laction.
Lanalyse porte de manire exhaustive sur chaque phase : identification et
chronomtrage des oprations ; en fonction des oprations, recherche en groupe
de travail de solutions concrtes (intgrer les oprations en temps masqu,
rationaliser les oprations non masquables, rduire les alas et les causes
derreur en lancement) ; enfin, mise en uvre et nouveau mode opratoire.
Tous les moyens sont mobiliss pour gagner du temps douverture ; par exemple :
prparation des outils au poste ;
analyse des oprations pouvant tre ralises en temps masqu : rglages,
prchauffage des moules ;
remplacement des vissages par des brides, pour viter de visser ;
rglages crants sur machines ;
LA
147
Cest bien
Approche pratique pour changer plus vite de produit, intgrant
les oprateurs de ligne
Rel gain defficience sur ligne
EN SAVOIR PLUS
Mais
Doit se concentrer sur les postes critiques, sinon, il ny a pas
de gains
Un groupe projet de plus dans latelier
Investissement de ligne important en moyens humains
La bible : Le Systme
SMED, une rvolution en
gestion de production,
Shigeo Shingo, ditions
dOrganisation, 1987,
348 p.
La dmarche
Formation de lencadrement.
Mise en place effective des 5S dans latelier.
On suit lordre Sensi/Seiton/Seiso/Seiketsu/Shitsuke.
Lopration se fait dans le temps, de manire graduelle, visible et concrte.
Elle sapplique tous les services.
Laudit 5S sintgre dans le travail de tous les jours de lentreprise.
Cest bien
Implication/motivation du personnel
Amlioration des conditions de travail et de scurit
Des rsultats visibles dans latelier (bonne image pour les
visiteurs)
Mais
Limplication doit tre totale et avoir lappui de la direction ;
toute entorse dcrdibilise la mthode
Difficile dy associer des gains directs sur ligne
Les moyens mettre en uvre sont importants et il faut
trouver une limite (cest la diffrence entre la cuisine range
et fonctionnelle et la cuisine du maniaque de la propret)
EN SAVOIR PLUS
Les 5S, premire pratique
de la qualit totale,
T. Osaka, Dunod.
LA
149
Cest bien
Projet dentreprise
Trs participatif
Mais
Cette philosophie est en opposition avec la recherche
dinnovation et du bond en avant
Difficult de chiffrer un gain sur un produit
EN SAVOIR PLUS
Kazen, la cl de la
comptitivit japonaise,
M. Imai, Eyrolles, 1992
Arrts machines
(programms, pannes, etc.)
Pertes
cadences
Temps utile
Pertes
qualit
LA
151
Chaque taux doit faire lobjet dune analyse spcifique. Lanalyse dtaille du
TRS permet didentifier les causes darrt principales et de mettre en uvre
des plans daction adapts. Le TRS est donc un outil de diagnostic de performance
de la ligne.
Lautomaintenance
Une des ides fortes de la TPM est limplication du personnel de ligne, en
particulier dans certaines oprations de maintenance lgre. Loprateur nest
plus seulement responsable du nombre de produits sortis de la ligne, mais il
est dsormais intgr dans les oprations de support. Une partie des responsabilits
de la maintenance est ddie la production. Les tches dautomaintenance
sont intgres aux gammes opratoires et prsentes sur ligne.
La maintenance prventive
La maintenance devient prventive, avec lobjectif de supprimer la maintenance
curative. Des plages horaires sont intgres dans le temps douverture des
lignes pour travailler sur les machines. Les oprations de maintenance prventive
sont prises en charge par les quipes de maintenance classiques. Elles sorganisent
autour des oprations de nettoyage/graissage.
Diagnostic : les pices dusure sont vrifies, les faiblesses sont identifies.
Rparation : les petites oprations sont faites dans la foule ou planifies avec
les quipes de production.
Conclusion : le principe de la TPM roriente le centre de gravit de lusine de
lhomme vers la machine. Ce sont les quipes matrisant la technique cest-dire la maintenance qui viennent au premier plan dans lorganisation. Le
mot dordre nest pas de produire plus mais de produire mieux, le temps pass
chaque jour soccuper des machines devenant payant sur le long terme.
Cest bien
Dmarche analytique de lamlioration de la disponibilit
des moyens techniques
Redistribution des tches de maintenance
Mais
Programme lourd mettre en uvre
Dans sa volont globalisante, tend oublier que lobjet
dune usine de production reste la ralisation de produits
finis
EN SAVOIR PLUS
Des outils pour la GPI,
J.L. Brissard et M. Polizzi,
ditions AFNOR Gestion,
1990
LA
Cause
153
Outils
SMED
SMED
TPM
Manque de matire
Cest bien
Effet de levier sur lensemble de la production
Mais
Impact rduit sur un produit donn
Transport
Protection (calage)
Identification
Palette europenne
Carton moul
tiquette
Carton alvol
Jet dencre
Carton
Carton
Carton primprim
Mousse
Film rtractable
Polystyrne
Sachet dair
Caisse bois
Film bull
LA
Dsignation
Matire
Poigne suprieure
Socle infrieur
Embase rservoir
Axe
Ressort
Poinon
Rservoir
Rglette
Acier
Acier
Acier
Acier
Acier
Acier
PP
PP
Qt
peint
peint
peint
inox
Cot direct
1
1
1
1
2
2
1
1
inox
0,56
0,64
0,62
0,13
0,22
0,35
0,24
0,18
155
Cot total
TOTAL
0,56
0,64
0,62
0,13
0,44
0,70
0,24
0,18
3,51
La gamme opratoire :
POIGNE SUPRIEURE
Opration
Efficience de
Cadence Taux horaire
lignes
(pices/heure) machine
Emboutissage
Grenaillage
Peinture
75 %
75 %
75 %
4 800
4 800
9 600
60 /h
90 /h
Nombre
doprateurs
3
2
-
Taux
horaire
30 /h
30 /h
Cot
opration
0,0417
0,0417
Pice intgre
Poigne suprieure
-
Cot
pice
0,06
-
Cot total
opration
hors rebuts
0,0977
0,0417
SOCLE INFRIEUR
Opration
Efficience
Emboutissage
Grenaillage
Peinture
75 %
75 %
75 %
60 /h
90 /h
Nombre
doprateurs
3
2
-
Taux
horaire
30 /h
30 /h
Cot
opration
0,0417
0,0417
Pice intgre
Socle infrieur
-
Cot
pice
0,06
-
Cot total
opration
hors rebuts
0,1057
0,0417
EMBASE RSERVOIR
Opration
Emboutissage
Grenaillage
Peinture
Efficience
75 %
75 %
75 %
60 /h
90 /h
Nombre
doprateurs
3
2
-
Taux
horaire
30 /h
30 /h
Cot
opration
0,0417
0,0417
Pice intgre
Embase rservoir
-
Cot
pice
0,06
-
Cot total
opration
hors rebuts
0,1037
0,0417
AXE
Opration
Dcoupe
Efficience
75 %
60 /h
Nombre
doprateurs
1,5
Taux
horaire
30 /h
Cot
opration
0,05837
Pice intgre
Axe
Cot
pice
0,04
Cot total
opration
hors rebuts
0,1013
POINON
Opration
Dcoupe
Usinage
Efficience
75 %
75 %
60 /h
Nombre
doprateurs
3
1,7
Taux
horaire
30 /h
Cot
opration
0,0417
Pice intgre
Poinon
-
Cot
pice
0,23
Cot total
opration
hors rebuts
0,2717
Efficience
75 %
75 %
75 %
75 %
75 %
75 %
75 %
75 %
14 400
4 800
4 800
4 800
4 800
24 000
4 800
4 800
Nombre
doprateurs
60 /h
0 /h
0 /h
0 /h
0 /h
40 /h
0 /h
1,7
3
3
2
2
1
2
2
Taux
horaire
30 /h
30 /h
30 /h
30 /h
30 /h
30 /h
30 /h
Cot
opration
0,0917
0,0250
0,0250
0,0167
0,0167
0,0972
0,0167
Cot
pice
Pice intgre
Socle et embase
Ressorts
Poinons
Axe
Poigne suprieure
Rservoir
Rglette
0,41
0,26
0,37
0,10
0,20
-
0,18
Cot total
opration
hors rebuts
0,5004
0,2850
0,3938
0,1190
0,2137
0,0972
0,1967
Pour une bonne analyse des cots des rebuts, il faut prendre en compte le taux
de rebut chaque opration et ne valoriser le cot du rebut quen fonction du
cumul des cots dcrits ci-avant. Le premier constat dune telle dmarche est
que 5 % de rebuts sur 100 articles 10 euros ne reprsentent pas un montant
de 50 euros, mais un montant bien infrieur. En effet, les pices rebutes en
dbut dassemblage ne supportent pas le cot des oprations suivantes et de
pices non encore montes. Ensuite, lorsquil sagit de rechercher des plans
daction correctifs, on les slectionne en fonction des enjeux conomiques rels
de chaque nature de rebut.
Le tableau ci-aprs reprend notre exemple de perforeuse de bureau et illustre
la valorisation du cot des rebuts :
tape
Poigne suprieure
Poigne suprieure
Poigne suprieure
Socle infrieur
Socle infrieur
Socle infrieur
Embase rservoir
Embase rservoir
Embase rservoir
Axe
Poinon
Poinon
Assemblage final
Assemblage final
Assemblage final
Assemblage final
Assemblage final
Assemblage final
Assemblage final
Assemblage final
Opration
Emboutissage
Grenaillage
Peinture
Emboutissage
Grenaillage
Peinture
Emboutissage
Grenaillage
Peinture
Dcoupe
Dcoupe
Usinage
Assemblage en force
Pose ressorts
Pose poinons
Enfilage axe
Montage poigne
Emboutissage axe
Pose rservoir
Pose rglette
Taux rebuts
opration
2
0
3
2
0
3
%
%
%
%
%
%
2
0
3
1
2
0
5
0
0
0
0
3
0
0
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
Cot
rebuts
0,0020
0,0057
0,0021
0,0060
0,0021
0,0059
0,0010
0,0054
0,0250
0,0490
0,1043
Enjeux
rebuts
2%
6%
2%
6%
2%
6%
1%
5%
24 %
47 %
Cot total
opration
avec rebuts
0,0996
0,0417
0,0557
0,1078
0,0417
0,0560
0,1057
0,0417
0,0559
0,1023
0,2771
0,0917
0,5254
0,2850
0,3938
0,1190
0,2137
0,1462
0,1967
0,1367
Cot cumul
avec rebuts
0,0996
0,1413
0,1970
0,1078
0,1494
0,2054
0,1057
0,1474
0,2033
0,1023
0,2771
0,3688
0,5254
0,8104
1,2042
1,3232
1,5369
1,6832
1,8798
2,0165
2,0165
LA
157
0,0600
0,0500
2,0000
0,0400
1,5000
0,0300
1,0000
0,0200
0,5000
0,0100
Em
bou
tiss
a
Gre ge
nai
llag
e
Pe
Em intur
bou e
tiss
a
Gre ge
nai
llag
e
Pe
Em intur
bou e
tiss
Gre age
nai
llag
e
Pei
ntu
re
D
cou
pe
D
cou
pe
Ass
em Usi
bla nag
ge
e
en
Po force
se
re
Po ssorts
se
poi
n
En on
Mo filage s
nta
ge axe
po
Em ign
bou e
t
Po issag
se e
rg
let
te
Po
se
rg
let
te
EN SAVOIR PLUS
Gestion de production, A. Courtois, C. Martin-Bonnefous,
M. Pillet, ditions dOrganisation, 2002
Gestion de production, P. Baranger, Vuibert, 1987
Le Systme qui va changer le monde, J. P. Womack, D. T. Jones,
D. Roos, Dunod, 1992
tudes de cas et exercices corrigs en gestion de production,
J. Benichou, Maihlet, ditions dOrganisation, 1991
5
159
CHAPITRE
SAVEZ-VOUS
RDUIRE LES COTS ?
LES INDIRECTS
1 Linvestissement industriel
1.1 Gnralits
Linvestissement est utilis par lentreprise pour augmenter ses capacits de
production ou la productivit de ses installations. Il peut galement tre impos
lentreprise du fait de la prise en compte de nouvelles normes ou rglementations
(scurit au poste de travail, pollution de lenvironnement par les rejets, recyclage).
En fonction du type dindustrie, le cot de linvestissement retombe de faon
plus ou moins fine sur la structure de cot du produit. En particulier, la part
damortissement rintgre dans le prix dun produit peut constituer, sur certains
marchs, lunique facteur de diffrentiation avec la concurrence. Par exemple,
les process chimiques lorsque les cours des matires premires sont uniformes
sur des marchs organiss ou monopolistiques.
Structure de cot produit
Main-duvre
Masse accessible rduite
Rduction du cot via les investissements (automatisation et optimisation maintenance)
Matires premires
March international
Marge de manuvre de lordre
de 5 10 %
Levier investissement
lasticit du cot dinvestissement (chercher
du -30 % sur les cots dinvestissement est
possible)
Agit sur les cots de main-duvre
dexploitation et de maintenance
Permet ventuellement daugmenter les
volumes, et donc de jouer sur la marge totale
de lactivit
Investissement industriel
tude
gnrale
tude
dtaille
Consultation
Ralisation
Dmarrage
1.2 Avant-projet
La dcision dinvestissement sappuie sur un avant-projet, qui doit prciser de
faon globale les besoins couvrir, lenveloppe dinvestissement prvoir, les
risques majeurs, le retour sur investissements. cette tape, une dmarche
danalyse de la valeur gnrale est mener sur chaque brique de
linvestissement : les choix sont du type faire ou hors primtre . Le
travail raliser comprend les lments suivants.
SAVEZ-VOUS
Poste dinvestissement
Cot
tudes
xxx k
quipements
xxx k
Fournitures
xxx k
Chantier
xxx k
Divers
xxx k
Fonction A
? LES
Fonction B
INDIRECTS
161
Fonction C
yy %
(1) Ce cas est thorique. Les prix des quipements ne sont pas rels et ne constituent pas des rfrences conomiques.
Domaine
tude
tude
tude
tude
tude
quipements
quipements
quipements
quipements
quipements
quipements
quipements
Fournitures
Fournitures
Fournitures
Fournitures
Fournitures
Chantier
Chantier
Chantier
Chantier
Chantier
Chantier
Chantier
Chantier
Chantier
Chantier
Chantier
Chantier
Chantier
Chantier
Divers
Divers
Divers
Cot
tude gnrale
tude dtaille
tude lectricit/instrumentation
tude scurit
tudes structure & gnie civil
Ensemble climatisation
Systme de convoyage des pices
Systme alimentation automatique peinture
Armoire distribution lectrique
Armoire automatisme
Centrale de grenaillage
Cabine de peinture
Scurit & accs locaux
Cbles
clairage
Informatique pilotage
Tuyauterie incendie
Dmolition anciennes units
Gnie civil dalle de bton
Charpente local technique
Charpente local groupe froid
Charpente atelier
Protection incendie btiment
Chantier bardages local technique
Chantier bardages local groupe froid
Chantier bardages atelier
Chantier lectricit
Chantier clairage
Chantier raccordement bassin de rtention
Peinture protection quipements
Peinture btiments
Mobilier contrle
Divers non dcrits
Alas 5 %
TOTAL
61
145
61
15
30
18
53
18
24
20
183
351
53
11
8
21
8
23
20
30
18
122
107
24
15
98
38
5
11
5
35
4
8
82
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
1 724 k
700 k
600 k
500 k
400 k
Exemple investissements :
300 k
Fou
rni
tur
es
tu
des
Div
ers
qu
ipe
me
nts
0 k
Ch
ant
ier
domaine de dpense
SAVEZ-VOUS
? LES
INDIRECTS
163
Cot
61
145
61
15
30
18
53
18
24
20
183
351
53
11
8
21
8
23
20
30
18
122
107
24
15
98
38
5
11
5
35
4
8
82 k
Alas 5 %
TOTAL
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
1 724 k
F1
55
55
80
50
%
%
%
%
F2
F3
F4
15 %
15 %
20 %
20 %
10 %
10 %
20 %
50 %
100 %
100 %
70 %
30 %
100 %
100 %
70 %
100 %
100 %
60 %
100 %
30 %
40 %
100 %
100 %
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
60 %
5%
30 %
5%
946 k
53 k
626 k
98 k
1 724 k
2 554 k
0,7 anne
SAVEZ-VOUS
? LES
INDIRECTS
165
Si lon utilise la ventilation fonctionnelle des cots, on peut donc comparer les
gains attendus par fonction et prendre des dcisions sur le primtre
dinvestissement :
Fonction
Cot
Gain annuel
F1
F2
F3
F4
946 k
53 k
626 k
98 k
2 500 k
Obligatoire
Pas de gain avant 3 ans
54 k
Objectif
xxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxx
yy %
yy' %
yy'' %
yy''' %
yy'''' %
TOTAL PROJET
xx %
Pilote
Leviers/plan daction
Consultation fournisseurs
Investissements :
organisation classique dun projet
dinvestissement
Choix fournisseur
SAVEZ-VOUS
? LES
INDIRECTS
167
SAVEZ-VOUS
? LES
INDIRECTS
169
Prix objectif
Proposition
scnario A
Proposition
scnario B
Proposition
scnario C
Commentaires
SAVEZ-VOUS
? LES
INDIRECTS
171
Frais de sites
Nettoyage
Maintenance
Gardiennage
Dmnagement
Impts, taxes
et cotisations
Taxe foncire
Taxe professionnelle
Taxe handicap
Cotisations assurances
Cotisations professionnelles
Prestations industrielles
Dchets
Transports de marchandises
Emballage
Location chariots lvateurs
Petit outillage
Vtements de travail et scurit
Prestations gnrales
Frais dintrim
Transports de personnel
Formation
Protection de linnovation
Honoraire
Archivage documentaire
Location tlphone et fax
Courrier
conomie et consommation
Location vhicules longue dure
Location vhicules courte dure
Abonnements
titre indicatif, les enjeux par domaine sont repris dans le graphique qui suit.
Ces donnes correspondent une entreprise type . On vitera de le prendre
pour un modle cible, car chaque entreprise, en fonction de la nature de son
activit, de sa localisation gographique, de son rattachement ventuel un
groupe, supportera une structure de cot de frais gnraux propre.
SAVEZ-VOUS
? LES
INDIRECTS
173
Prestations gnrales
25 %
Prestations industrielles
15 %
Frais de sites
10 %
nergie et fluides
10 %
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
40 %
Cette rpartition des enjeux ne doit pas cacher le fait que certains sujets sont
plus faciles aborder que dautres : typiquement, le poste nergie et fluides
peut tre examin sur trois postes de facturation, ce qui facilite grandement
son traitement.
Comment le faire ?
Il convient alors de prendre un certain nombre de prcautions et dadopter une
ligne de conduite pour lensemble des acteurs de lentreprise. Le premier point
concerne la ncessit dune communication forte envers lensemble du personnel.
On doit clairement prciser :
la raison de la dmarche (justification conomique) ;
lobjectif recherch ;
le primtre trait (liste des thmes qui sont choisis) ;
le processus de dcision (validation des plans daction) ;
les acteurs (quipe projet, personnes sollicites).
Quand le faire ?
Plus encore quune autre action de rduction des cots, laction sur les frais
gnraux doit tre entreprise avec anticipation. En effet, on constate couramment
que les plans daction de rduction des frais gnraux interviennent lorsque
lentreprise connat une activit basse, faisant porter les frais fixes de faon
lourde sur les cots globaux de lentreprise.
Frais gnraux : les enjeux par domaine
ce stade, le rflexe
classique consiste vouloir
sattaquer aux frais fixes
Trs bonne
activit
Bonne
activit
Activit
moyenne
Activit
mdiocre
Activit
fiable
SAVEZ-VOUS
? LES
INDIRECTS
175
Cependant, la masse accessible lie aux frais gnraux (voir p. 174) ne permet
en aucun cas de redresser la situation de lentreprise lorsquelle traverse une
telle crise. Elle doit ce stade concentrer son nergie sur une dmarche
commerciale agressive et prparer des plans de productivit sur des cots
dachats et de production, de faon reprendre des parts de march et relancer
son activit. Si, au lieu de cette dmarche positive de conqute de nouveaux
business, on met en place un plan de rduction des frais gnraux qui va
fortement perturber le personnel, on peut dclencher une dmobilisation
importante, contraire lintrt moyen terme de lentreprise. Cest donc,
paradoxalement, dans les priodes prospres quil faut matriser ses frais
gnraux, afin danticiper les priodes faible charge et dtre en mesure
de les traverser dans de bonnes conditions conomiques.
Cot total
Unit duvre
Consommation
Ratio cot/
consommation
xxx k
xxx k
kWh
m3
xxx
xxx
xxx /kWh
xxx /m3
Prestations gnrales
Prestations industrielles
.
On notera quil est intressant deffectuer une analyse sur les valeurs suivantes :
cot total ;
consommation totale ;
ratio cot/units duvre de consommation.
En effet, la matrise des frais gnraux peut passer soit :
par la matrise de la consommation ;
par la matrise du cot.
Les axes danalyse peuvent tre mens par anne (volution des valeurs au fil
des annes du niveau de consommation ou du prix) et, quand cela est possible,
entre les sites dun mme groupe. Les comparaisons brutes des valeurs doivent
tre reprises en prenant en compte les contextes particuliers.
SAVEZ-VOUS
? LES
INDIRECTS
177
Primtre
(Trait/non
trait)
Objectif
conomique
Charge
Retour sur
investissement
Approche
(Trait/non
trait)
J/h
Mois
Voir synthse
gnrale
Frais de site
Prestations gnrales
Prestations industrielles
SAVEZ-VOUS
? LES
INDIRECTS
179
Frais gnraux :
exemple du suivi de la consommation mensuelle en photocopies
9 000
Lancement projet
Quantits mensuelles
Nombre copies/mois
8 000
Tend
ance
7 000
Objectif
6 000
5 000
4 000
3 000
2 000
1 000
Ao
t
Se
pt
em
br
e
O
ct
ob
re
No
ve
m
br
e
D
ce
m
br
e
Ju
ille
t
Ju
in
M
ai
Av
ril
M
ar
s
F
vr
ie
r
Ja
nv
ie
r
On fait alors appel la seule bonne volont des personnels. Le systme nest
pas coercitif. La difficult consiste maintenir la pression conomique dans le
temps. Dans notre exemple, on peut, une fois que le niveau de photocopies a
clairement diminu, supprimer un ou plusieurs photocopieurs.
Cest bien
Simple et peu coteux mettre en uvre
Mais
Suppose une bonne adhsion du personnel
Cest bien
Permet didentifier et de chiffrer des potentiels rapidement
Mais
Ne donne pas la solution au problme : une fois le constat
tabli, il faut analyser finement le problme pour construire
un plan daction
Ncessite de disposer dun rfrentiel ou dlments de
comparaison
Action achats
Le levier prix est naturellement celui qui semble le plus simple actionner. Il
ne perturbe en rien lentreprise et permet de dgager rapidement des gains.
Concernant les frais gnraux, la dmarche achats est cependant dlicate. De
nombreux postes de dpense sont difficiles quantifier (par exemple, lentretien
des bureaux). Le panel fournisseurs est souvent clat, ce qui ne facilite pas
une dmarche de ngociation commerciale.
Plusieurs approches peuvent cependant tre entreprises. Concernant les postes
de dpenses principaux (nergie, tlcoms, transports), on peut engager une
ngociation sur chaque sujet, avec la cl un enjeu conomique apprciable.
Il faut noter que, dans lensemble de ces secteurs, louverture des marchs
(tlcoms et nergie) ainsi que les changes, avec notamment de nouvelles
zones conomiques (Europe de lEst), modifient de faon structurelle les prix
de march des prestations. Il ne faut pas hsiter, dans ces priodes de transition,
faire jouer la concurrence, et ce de faon priodique (rengociation annuelle).
Linstabilit des prix sur ces marchs doit interdire tout engagement moyen
terme sur des prix avec un fournisseur.
SAVEZ-VOUS
? LES
INDIRECTS
181
Pour des postes de plus petits enjeux, des centrales dachats se sont
constitues pour faciliter la tche des entreprises et permettre daccder des
conditions de prix plus favorables. Cela concerne notamment lensemble des
fournitures de bureau, le mobilier et le petit matriel. Gnralement axes sur
un mode de vente distance (catalogue ou Internet), ces entreprises permettent
de gagner sur le prix, mais aussi sur le cot administratif du traitement des
commandes associes (mode de commande directe par les utilisateurs dans un
catalogue dfini pour lentreprise). Ces socits offrent couramment un reporting
priodique, avec des analyses des consommations effectues dans lentreprise,
y compris avec des dcoupages par service ou section analytique. Il faut cependant
tre trs prudent lorsque lon met en place un tel mode de fonctionnement. Ces
entreprises ralisent une grande partie de leur marge sur des produits
priphriques leur offre, produits qui sont proposs dans le catalogue
standard, profitant des ventuels carts des utilisateurs. Il faut donc se
garantir de limiter au juste ncessaire la liste des produits accessibles aux
salaris.
Cest bien
Ne perturbe pas lentreprise
Dgage des gains immdiats
Mais
Ne permet pas de jouer sur le principal inducteur de cot :
la consommation
Le passage par des grossistes doit tre contrl
EN SAVOIR PLUS
Se reporter au paragraphe
sur le-sourcing (cf. p. 98)
pour les rfrences de
sites
Analyse technique
Certains sujets mritent une analyse fine et complte. Cela suppose que le
montant global soit suffisant et que le sujet se prte une approche technique .
On se propose de suivre la dmarche travers deux exemples diffrents : la
consommation dnergie dans une usine et les dpenses logistiques de transports
en expdition et livraison.
Approche
Exemples
La consommation dnergie
dans une usine
Lister lensemble des postes de Liste des machines, des halls Liste des diffrents trajets sur
pour lclairage, des systmes
une carte avec les
consommation
de chauffage ou de
priodicits et les taux de
climatisation
remplissage des camions,
ainsi que les fournisseurs
utiliss
Cest bien
Permet de traiter finement un sujet
Permet de construire des plans daction prcis et durables
dans le temps
Mais
Ncessite du temps pour le traitement complet du sujet
SAVEZ-VOUS
? LES
INDIRECTS
183
exemple, les tlcoms). Ainsi, des socits de services ont dvelopp des offres
de prestation de rduction des cots spcialises sur un domaine donn. Le
cadre contractuel repose gnralement sur une rmunration du prestataire
sur les gains effectivement dgags. Il ne faut jamais accepter un contrat
suprieur 50 % des gains annuels rcurrents, car, dans ce cas, le retour sur
investissement est forcment suprieur un an. Lintervention dun cabinet
extrieur mobilise les quipes internes et gnre donc des cots quil faut
prendre en compte dans le calcul. On peut considrer que chaque journe passe
par un consultant dans lentreprise mobilise au moins une journe dun employ.
Sur des sujets gros enjeux, un taux de rmunration variant entre 10 et 20 %
est correct.
Cest bien
Permet de traiter des sujets non accessibles par les quipes
internes
La rmunration variable limite le risque financier
Mais
Ne concerne que quelques sujets bien prcis
Suivi objectif
clairage
Ratio
Achats
Technique
Cabinet conseil
Consommation
domestique
(kWh/pers.)
Prix kWh
Ouverture du
march
Alternative gaz
Cognration
Investissement
nouvelles
machines
OUI
Gaz
NON
Prix kWh
Ouverture du
march
Cognration
Investissement
nouveaux
quipements
NON
Eau
NON
Consommation
domestique
(m3/pers.)
Prix m3
Ngociation/
Autorits locales
Optimisation des
vacuations pour
viter de payer le
traitement deau
propre
Mise en boucle
ferme de circuit
de refroidissement
NON
Suivi objectif
Ratio
Achats
Technique
Cabinet conseil
Taxe foncire
NON
NON
NON
NON
OUI
Taxe
professionnelle
NON
NON
NON
Inventaire des
outillages & des
machines, rebuter les matriels
non utiliss
OUI
Taxe handicap
NON
NON
NON
Utilisation de
centres daide au
travail
NON
Cotisations
assurances
NON
NON
Difficile
NON
NON
Cotisations
professionnelles
NON
NON
NON
NON
NON
Suivi objectif
Ratio
Achats
Technique
Cabinet conseil
Nettoyage
NON
/employ
dmnage
Maintenance
NON
Gardiennage
Dmnagements
Frais de sites
Ouverture panel
(ne pas ngliger
de petits acteurs
locaux)
Prcision sur le
cahier des
charges
/m2
Idem nettoyage
Maintenance
prventive
NON
/gardien
Ngociation prix
Installation dun
systme
dalarme pour la
protection des
locaux
Mutualisation
avec laccueil/
secrtariat
OUI
/personne
Ngociation prix
NON
SAVEZ-VOUS
Prestations
industrielles
Dchets
Suivi objectif
Objectifs qualit
de rduction des
rebuts
Ratio
Achats
Ngociation prix
Contrle des prix
au kilo de rebuts :
Mtaux recycls :
0,20 /kg
Papier : vendu
0,0047 /kg
Bois : cots
logistiques sup.
valorisation
Polystyrne : cot
de 1 /kg
Dchets
incinrer : cot
de 0,20 /kg
Huiles & solvants:
1,20 /kg
? LES
INDIRECTS
Technique
Cabinet conseil
Rduction des
rebuts
Optimisation des
process
industriels
Transports de
marchandises
NON
NON
Ngociation
contrats-cadres
Emballage
NON
NON
Ngociation des
prix sur les
diffrents
emballages
Rationalisation
pour augmenter
les volumes par
rfrence
Utilisation
demballages
standard non
personnaliss
Prfrence pour
du blister
plastique/carton
Location chariots
lvateurs
NON
Petit outillage
Vtements de
travail & scurit
Responsabilisation
directe des acteurs
pour viter les
pertes & vols
NON
Achats
doutillage
standard, sans
marque
particulire
NON
NON
Ngociation
prestation
complte
location
+ entretien
185
Rationalisation
du parc
(diminution du
nombre de
machines)
NON
NON
NON
tudier les
solutions les plus
conomiques
(ex. : prfrer
une combinaison
1 pice un
ensemble
pantalon
+ veste)
NON
Prestations
gnrales
Suivi objectif
Ratio
% de frais
Achats
Mise en
concurrence/
utilisation
dagences
locales
Technique
Cabinet conseil
NON
NON
Frais dintrim
NON
Transports de
personnel
NON
NON
OUI
NON
NON
Formation
Implication des
employs sur le
taux de
prsence en
formation
NON
Ngociation de
formations sur
mesure mais
plus courtes (le
cot complet
prestation
+ temps pass
doit tre pris en
compte)
NON
NON
Protection de
linnovation
Sensibiliser les
acteurs de
lentreprise
limportance des
brevets
NON
NON
NON
Impliquer
systmatiquement les achats
Obtenir des
contrats-cadres
Mettre en
concurrence
mme sur des
activits
rserves
(certification
ISO notamment)
NON
Honoraires
NON
Archivage
documentaire
NON
NON
Location
photocopieurs
Rduction du
nombre de copies
papier
NON
Courrier
Conseil en
protection de
linnovation
NON
Externaliser la
fonction
Utiliser des
systmes
darchivage
lectronique
NON
Pages/employ/an
Ngociation de
forfait global
photocopies
+ impression
Suppression des
imprimantes
individuelles,
mutualisation
sur des copieurs
multifonctions
NON
Taux de rduction
tarif poste
Externaliser les
productions de
papiers
rcurrents
(commandes,
Mise en place
de systme de
type
ditique
en sortie des
NON
SAVEZ-VOUS
Prestations
gnrales
Suivi objectif
Ratio
Achats
factures, paie,
etc.) lorsque les
volumes sont
importants :
gain en cot
ddition, de
papier et remise
postale
suprieure
conomat &
consommables
OUI
Location
vhicules longue
dure
NON
Location
vhicules courte
dure
Charte sur
lutilisation des
moyens de
transports
(prconisation
dun transport
spcifique)
/personne
NON
? LES
Technique
INDIRECTS
187
Cabinet conseil
systmes de
gestion pour
envoi de
fichiers vers les
sous-traitants
faonniers
Ngociation
contrat
dabonnement
une centrale
Ngociation sur
le tarif et
surtout sur les
services
complmentaires : mise
disposition,
transferts,
annulations
NON
NON
NON
NON
Part de linformatique
dans linvestissement des entreprises
% du CA ddi
linformatique
4%
25 %
Informatique
75 %
Autres
investissements
1,2 %
0,5 %
Mini
Moyenne
Maxi
Daprs Jean-Louis Peaucelle, LInformatique rentable
et mesure des gains, ditions Herms
(3) Les ERP sont des logiciels qui intgrent un large primtre fonctionnel de lentreprise (comptabilit, finances, stocks,
production, facturation, base clients, achats, logistiques, ressources humaines) dans un outil unique. Les plus connus sont
SAP, Peoplesoft et BAAN.
SAVEZ-VOUS
? LES
INDIRECTS
189
Linformatique autrement
Ce constat invite acclrer la mutation de lapproche de linformatique dans
lentreprise. Il faut traiter les dpenses informatiques avec le mme type de
dmarche que pour un autre investissement, en objectivant les cots et les plusvalues attendues. Nous allons aborder quelques pistes pratiques qui permettent
de raliser les premiers pas.
SAVEZ-VOUS
? LES
INDIRECTS
191
Utilisation de
technologies
nouvelles
Analyste-programmeur
Chef de projets
Responsable de projets
Directeur de projets
Il faut donc basculer sur un mode o lon valorise les quipes de dveloppement
informatique sur :
la relle valeur ajoute pour lentreprise des systmes mis en uvre ;
les conomies effectues sur les cots de dveloppement et dexploitation
des applications dveloppes.
Cette dmarche doit tre aussi applique la relation avec les fournisseurs de
prestations qui fonctionnent avec les mmes standards : une socit de
prestation de services, y compris intgrant une branche conseil forte, na aucun
intrt la rduction des cots effective chez ses clients.
Il faut assortir cette dmarche dun processus danalyse de la valeur qui permette
de dboucher sur un calcul de retours sur investissement. Dans cette approche,
il est important dobjectiver et dadopter des estimations prudentes des gains
induits par la mise en uvre dun systme informatique :
suppression relle doprations manuelles et libration des personnels
correspondants ;
absorption dune augmentation de charge de travail attendue ;
gain rel sur le dlai dun processus de lentreprise (dlai de livraison un
client).
Pour viter de tomber dans le biais dune approche approximative et trop
gnrale, il est important de dcouper finement par fonction le systme (cela
est gnralement effectu dans les prtudes dans les mthodologies courantes)
et de travailler fonction par fonction, en formalisant les gains attendus dune
part, les cots de dveloppement dautre part.
Runion
de lancement :
prsentation de la dmarche
Estimation
de la valeur
des fonctions
Estimation des
cots des fonctions
Comparaison
valeur/cot
Redfinition du primtre ou
du lotissement du projet
SAVEZ-VOUS
? LES
INDIRECTS
193
Risque de drapage
en dlai
Risque
Entre 6 mois et un an de retard
100 %
Risque
2 mois de retard
50 %
Risque
1 semaine de retard
10 %
Taille du projet
0%
< 200 j/h
Petit projet
3 mois
3 personnes
15 k
300 k
Risque financier
(valorisation des j/h supplmentaires
1 000 k
EB
ANA
C
DEV
INT
REC
MEP
Une tude plus approfondie du processus projet montre que lorsque lon constate
un problme sur ltape N, ce nest pas d une erreur ltape N-1, mais
ltape correspondante dans le cycle dit en V :
EB
REC et MEP
ANA
INT
TEST
C
DEV
(7) Les dsignations des diffrentes tapes peuvent varier dun environnement un autre, mais les concepts sont gnralement semblables.
SAVEZ-VOUS
? LES
INDIRECTS
195
On voit ainsi que, plus on avance dans le projet et plus la charge de travail
supplmentaire due un problme rencontr est importante (on doit reparcourir
lensemble du V). Ce phnomne est accentu mathmatiquement avec la taille
dun projet informatique. La rduction de la taille des projets est donc un facteur
cl de matrise des cots et des dlais de dveloppement. Deux moyens permettent
pratiquement dagir sur ce levier :
limiter, par lanalyse de la valeur en dbut de projet, le primtre fonctionnel
traiter ;
lotir le projet, cest--dire dcomposer le projet en sous-projets, qui feront
chacun lobjet dune livraison intermdiaire.
Ce second point est primordial et autorise rebondir sur le premier : le lotissement
peut permettre en cours de projet de remettre en cause le primtre fonctionnel
mettre en uvre. Le cas dcole donn en exemple le montre.
CAS DCOLE
Un service facturation dans une entreprise doit traiter les tches suivantes :
calcul des factures lies aux commandes et dition des documents papier ;
Tches
Charge de
travail
10 %
15 %
30 %
5%
10 %
10 %
10 %
10 %
Cot de dveloppement
informatique
10
25
10
10
25
10
10
%
%
%
%
%
%
%
30 %
Cot de dveloppement
informatique, automatisation
25 %
20 %
15 %
10 %
5%
0%
Gestion
des commandes
Calcul
des factures
dition
des documents
papier
Inscription
en comptabilit
factures
Traitement
bancaire
des paiements
Inscription
en comptabilit
des paiements
Relance
des clients
SAVEZ-VOUS
? LES
INDIRECTS
197
Lot 1
Lot 2
Lot 3
Lot 4
1
1
1
1
1
1
1
20 %
44 %
44 %
1
1
20 %
22 %
67 %
1
1
35 %
28 %
94 %
1
1
1
1
1
1
1
25 %
6%
100 %
x 2,2
x 1,1
x 0,8
x 0,2
EB
ANA
MEP
REC
DEV
INT
SAVEZ-VOUS
INDIRECTS
199
Cot global
Utilisation doutil
micro-informatique
(Access, Excel)
? LES
Utilisation progiciel
type PME
(stock, facturation, paie, etc.)
Dveloppement
spcifique utilisant des
briques mtiers (objet) et
des outils daide au
dveloppement (IHM)
Dveloppement
spcifique
en programmation
classique (langage C, C ++,
base de donnes)
Complexit solution
Progiciel type
PME
Dveloppement
spcifique type
brique mtier
Dveloppement
spcifique
classique
< 1 mois
Entre 1 et 3 mois
Entre 3 et 6 mois
Entre 6 mois
et 1 an
1 an
400 /jour
500 /jour
550 /jour
500 /jour
1 000 /jour
Cots dexploitation
Nuls
Faible
Moyens
Moyens
Forts
Aise
Complexe
intgrer dans la
conception
intgrer dans la
conception
Complexe
Forte
Faible
Correcte
Moyenne
Faible
Trs faible
Faible
Moyenne
Moyenne
Correcte
Nul
Correct
Correct
Correct
Fort
Faible
Moyenne
Forte
Forte
Forte
Temps de dveloppement
Cot ressources ncessaires
Approche outils
ERP
(8) Socit de service qui paramtre et met en uvre le progiciel ERP pour ses clients.
SAVEZ-VOUS
? LES
INDIRECTS
201
SAVEZ-VOUS
? LES
INDIRECTS
203
(9) Les prix indiqus correspondent ceux qui taient pratiqus avant la crise qui touche le secteur depuis 2001. La ngociation de ces tarifs peut atteindre couramment 50 % de rduction sur le prix du jour/homme.
(10) La crise affecte moins les tarifs, notamment sur les profils classiques de type analyste-programmeur ou chef de projet.
Les indpendants
Les indpendants sont nombreux en informatique. Ils reprsentent une
population professionnelle de qualit. Cependant, la gestion dune multitude
dinterlocuteurs est dlicate. Il vaut mieux alors passer, comme cest souvent
le cas, par des intermdiaires.
Les prix pratiqus :
Compter un gain de lordre de 20 % par rapport aux grandes structures.
SAVEZ-VOUS
? LES
INDIRECTS
205
Le forfait
Le forfait est utilis couramment dans le cadre de projets ou sous-projets
complets, sur lesquels il y a un engagement de rsultat de la part du prestataire.
Il faut tre trs prcis sur les modalits contractuelles (formalisation des
engagements, instances de suivi et de pilotage, pnalits financires en cas
de non-atteinte des objectifs). On saperoit ainsi que le cot de la prestation
ne se limite pas au seul cot du forfait. Il faut intgrer, en fonction du degr
dengagement du prestataire, les cots de suivi, de pilotage et ventuellement
dtudes parallles (tudes techniques sur les plates-formes dexploitation
notamment).
Il faut oser construire des contrats avec une partie variable indexe sur un
ou plusieurs axes quantitatifs du projet :
le dlai (gain de xx k par semaine davance de livraison) ;
les performances techniques (10 % de ristourne sur les gains obtenus sur
la configuration hardware) ;
les performances fonctionnelles (gain de xx k par millier doprations
traites supplmentaires dans le premier trimestre dexploitation du
systme).
Approche offshore
On entend par ces termes lutilisation de socit de services qui sappuient sur
des centres de dveloppement ou dexploitation dans des pays faible cot de
main-duvre (Europe de lEst, Inde, Chine). Le montage classique consiste
passer par un intermdiaire local, qui se charge de grer la relation contractuelle
et technique avec les plates-formes distantes. Ce genre de dmarche est
clairement adapt la ralisation de prestations bien dfinies, avec un niveau
de formalisation du besoin suffisamment fin pour pouvoir grer une relation
contractuelle plus risque.
Matriel
35 %
Licences
10 %
SAVEZ-VOUS
? LES
INDIRECTS
207
Microsoft Office
Kit
dveloppement
Java
Antivirus
25 postes
Gestion de projet
(Gantt, Pert, etc)
Gestionnaire fax
pour PC
5 postes
800
2 600
1 550
730
560
Sources : www.kelkoo.com
Rseaux
15 %
Logiciels
8%
Matriel
30 %
Infrastructure
21 %
Support utilisateur
26 %
SAVEZ-VOUS
? LES
INDIRECTS
209
50 / mgabits / mois
0 / mgabits / mois
1999
2000
2001
2002
2003
Cette courbe ne doit pas masquer que la consommation suit la mme tendance,
mais linverse ; si bien que la facture tlcoms des entreprises est au mieux
stable, sinon en lgre croissance. Il sagit alors de bien prendre en compte les
enjeux ds la conception des systmes et limiter les transferts inutiles, dautant
que le cot des transferts dinformations ne se limite pas aux seuls cots tlcoms,
mais doit tre augment de ladministration technique de ces changes.
SAVEZ-VOUS
? LES
INDIRECTS
211
SAVEZ-VOUS
? LES
INDIRECTS
213
Cest bien
Accder de nouveaux marchs
Clarifier son organisation (grands groupes)
Prparer son entreprise une croissance forte (petites
entreprises)
Les nouvelles approches (version 2000 et ISO9004) apportent
du contenu la dmarche en terme de gestion du progrs
et de la performance
EN SAVOIR PLUS
Mais
Attention la drive normative
Le cot de mise en uvre (prestation et mobilisation des
quipes) important
Accompagner humainement la dmarche
Internet :
www.iso.ch
www.afnor.fr
www.afaq.org
www.asq.org/9000
www.qs-9000.org
SAVEZ-VOUS
? LES
INDIRECTS
215
vous avez remarques au cours des derniers mois : dans la marge en hauteur
se trouve la signature de lagence qui les a ralises. Vous naurez plus qu
aller sur Internet pour trouver ses coordonnes. Si vous tes en province,
privilgiez lagence locale, proche de votre sige, ce qui sera commode en cas
de reporting hebdomadaire ou de coup de feu . Travailler avec une agence
de publicit doit tre un partenariat et un plaisir partag ; cela commence par
la proximit. Enfin, existent galement des cabinets de consultants indpendants,
spcialiss dans le choix des agences, qui dterminent pour lannonceur les
critres de slection, effectuent les prslections, dfinissent le cahier des
charges et la grille de notation. Leurs cordonnes sont sur le Net.
Lorsque votre choix sera arrt, posez-vous tout de mme des questions basiques :
quel poids spcifique allez-vous reprsenter pour lagence ? Si votre budget est
de 150 000 euros/an et que vous vous retrouvez chez lun des mastodontes de
la publicit, du type Publicis ou Euro RSCG, vous risquez fort dtre du, car
leur prestation sera au niveau de votre investissement et cela est comprhensible.
Aprs tout, vous ne demandez pas larchitecte du Louvre de dessiner les plans
de votre maison de campagne ! Il existe en revanche des centaines de petites
agences cratives, prsentant des services simplifis, mais complets et souvent
suffisants, qui seront ravies de se dcarcasser sur votre budget et de grandir
avec vous. Enfin, veillez attentivement ce quaucun de vos concurrents ne
soit client chez elle ; la dontologie sinon les textes linterdit ; mais rien ne
vous empche de choisir lagence de votre adversaire, si aucun lien conomique
nexiste plus entre eux. Vous bnficierez alors de son exprience de votre
march de la part des diffrentes quipes, ce qui vous fera gagner du temps et
vitera les piges de la dcouverte.
Premire source de rduction des cots, la rmunration. Lagence que vous
aurez choisie vous proposera deux formes de facturation : les honoraires mensuels
ou le pourcentage. Les deux solutions offrent autant davantages que
dinconvnients.
Les honoraires
Ils sont par nature forfaitaires et calculs en fonction de votre budget. Exemple :
vous allez investir 150 000 euros/an, lagence prendra environ 23 000 euros/an
(15 %). Pour les budgets plus consquents, attendez-vous une discussion
SAVEZ-VOUS
? LES
INDIRECTS
217
Le pourcentage
La solution de facilit, qui requiert de vous une extrme vigilance ; elle consiste
prlever sur lensemble des prix obtenus (imprimerie, espace, prestataires
extrieurs, etc.) un pourcentage, gnralement de 15 %, couvrant les frais de
fonctionnement et le talent de lagence. Si votre budget est infrieur
200 000 euros/an, privilgiez cette solution, mais soyez vigilant sur les facturations ;
vous devez tre assur que lagence se met en quatre pour obtenir les meilleurs
prix des fournisseurs extrieurs, en demandant plusieurs fois par an des devis
croiss. La tentation est grande pour elle de ne pas se battre sur ce point, ce
qui augmente dautant le montant de sa rmunration : 15 % sur 100 000 euros
est plus gratifiant que sur 75 000
Paradoxalement, les principales sources dconomie ne se situent pas ces
deux niveaux : si lagence perd de largent sur votre budget, parce que vous
exigez delle trop de temps ou trop dengagement de ses collaborateurs, elle
vous fournira un travail imparfait et cest sa prestation, donc votre produit, qui
en ptiront. Rduire les cots ne signifie pas baisser de gamme.
SAVEZ-VOUS
? LES
INDIRECTS
219
sauteront aux yeux. Si vous persistez, bonne chance, mais il est probable
que les erreurs que vous commettrez vous coteront plus cher que les
conomies que vous pensiez raliser.
la loi Sapin, qui a simplement chang dans les faits la mthode de ngociation
et apport davantage de lisibilit. Si votre clientle tait attendue par le titre
parce que votre cible est commune (captive), comme la revue Neptune pour
une marque de bateaux, LSA pour lalimentaire ou Onze Mondial pour des
ballons de football et si vous y passez avec frquence, le support sera enclin
vous concder des conditions tarifaires prfrentielles.
Mais, quel que soit le poids de votre budget, vous serez des annes-lumire
de celui des centrales dachat ; aussi ne vous attendez pas trop des priorits
sur les emplacements (2e, 3e et 4e de couverture ou rectos de rigueur), qui sont
rservs aux clients privilgis ou ceux des fameuses centrales. Enfin, tout
ce que vous venez de lire est rigoureusement exact, sauf cas spcifique. Ainsi,
certains groupes de presse, tels Prisma Presse ou Lquipe, se refusent
catgoriquement ngocier. Ils semblent ne pas sen porter plus mal. Leurs
annonceurs non plus !
Quelques trucs : passez un accord avec une petite agence de publicit, accrdite
comme telle par les mdias, elle achtera pour votre compte et bnficiera
alors des 15 % de commission. vous de vous en faire reverser une partie (de
10 13 %), ainsi que les ngociations quelle pourra ventuellement obtenir.
Et puis examinez soigneusement la sant du titre et profitez des opportunits ;
sil perd des lecteurs ou de laudience, votre marge de ngociation sera encore
plus importante. Enfin, ayez toujours des annonces prtes en cas de bouclage :
la dernire minute, parce quil lui manque une publicit avant dimprimer et
quil ne peut se permettre de paratre avec une page blanche, le support vous
lchera une remise exceptionnelle, de lordre de 75 %, si vous tes dj annonceur
chez lui.
SAVEZ-VOUS
? LES
INDIRECTS
221
une dizaine, dont les plus importantes sont Carat, Mdia Planning (ex MPG) et
Initiative Mdia.
Il est de votre intrt bien compris de rduire vos cots en utilisant leur formule,
qui a le mrite de la simplicit et de la transparence. Par leur intervention, vous
obtiendrez les meilleures conditions du march, grce leur volume dachat et
leur savoir-faire. Vous connatrez au centime prs le montant exact de la
facturation, dont vous recevrez un double, et bnficierez de lensemble des
rabais auxquels, si vous agissiez en solitaire, vous nauriez pu prtendre, comme
la ngociation particulire des emplacements ou des situations qualitatives, du
type ttes dcran en tlvision (le premier ou le dernier spot de la srie avant
lmission choisie). Les prix obtenus, nets-nets, nont videmment rien voir
avec les tarifs faciaux annoncs par les supports.
Naturellement, la centrale ne travaille pas pour le roi de Prusse. Si vous reprsentez
pour elle un gros budget, elle percevra des honoraires relativement peu levs
(2 3 %), qui peuvent grimper trs vite (8 10 %) si les sommes que vous lui
allouez sont peu significatives pour elle (pas pour vous, bien sr). Et en fin
danne, la centrale fera un rcapitulatif des avantages obtenus, soit la diffrence
entre les conditions tarifaires officielles et les facturations effectives. Une partie
de cette diffrence, lincentive , lui servira de rmunration suppltive, en
accord avec vous.
En tlvision
galement accessible, quoique un peu plus difficile ngocier. Le taux tourne
aux environs de 30 %. Si les tarifs des six chanes gnralistes vous rebutent,
jetez un il sur les thmatiques (cble, satellite), aux prix plus abordables. Le
hic : leur audience, souvent extrmement confidentielle, donc non adapte
un lancement de produit. L aussi, mediametrie.fr est incontournable. Et gratuit.
En presse
Lunivers de la presse est immense : journaux nationaux, rgionaux, presse
professionnelle, magazines (hebdomadaires, mensuels, trimestriels), etc. Cette
disparit fait que nous trouverons sous cette rubrique des taux allant de 15 %,
cest--dire uniquement la remise professionnelle, 70 % Il vous faudra donc
travailler au cas par cas et laisser jouer la concurrence.
En affichage
L encore, une forte distorsion : de 15 % sur le mobilier urbain de J.-C. Decaux
(Abribus, sucettes) 80 % si vous savez profiter de semaines basses (par
exemple, aprs les ftes de fin danne), de prolongations gratuites, de rseaux
secondaires.
SAVEZ-VOUS
? LES
INDIRECTS
223
6
225
CHAPITRE
METTRE EN PRATIQUE
1 Le plus durreste faire: mettre en pratique
a y est, le comit de pilotage a valid vos ides, il ne reste plus qu les mettre
en pratique. Cette phase est critique, car cest la seule qui rapporte rellement.
La facilit de cette phase est trompeuse. Elle suit une phase euphorisante de
crativit. Le projet revient dans la structure mtier plus classique. Il risque
alors de sembourber dans la ralit de lentreprise. Cest une phase difficile,
coteuse en ressources et longue par rapport aux phases initiales. Cest une
phase sans gloire, ni analyse intelligente ou ide brillante, puisquil faut se
concentrer sur des ides dj acceptes et les raliser. Les ressources de type
conseil sont en gnral supprimes, car trop coteuses. Les consultants ne
cherchent pas vendre cette phase. On ny communique que de mauvaises
nouvelles (drives des plannings, chiffrages diffrents) et lon doit se battre
avec les mtiers pour faire avancer le projet, en plus du quotidien.
Les principaux risques sont les suivants.
Perte de motivation de lquipe : les choses ne vont plus aussi vite que dans
la phase initiale. Le projet est entr dans une phase de routine : on suit
lavancement du projet.
Rduction des ressources. Il est plus simple de garder une ou deux personnes
plein temps pendant quelques mois que quelques heures par jour. Ds
linstant o lon ne peut plus justifier dune charge suffisante, le chef de
service cherchera vous rcuprer. Le projet devient une tche parmi dautres,
pas toujours place en haut de la liste.
Ide ou chiffrage initial revoir (souvent malheureusement la baisse). Les
paris techniques ou achats ne portent pas toujours leurs fruits. Malgr toutes
les prcautions de prsentation dont vous avez fait preuve en chiffrant des
hypothses, lunique chiffre que gardera en tte la direction sera toujours le
plus bnfique. Il faut alors se justifier auprs du donneur dordre. Cela peut
prendre du temps.
Rapparition des freins. Dans lallant du projet, les difficults taient aplanies.
Au premier problme reviennent les classiques Je vous lavais bien dit ,
qui napportent pas grand-chose et dmotivent le chef de projet le plus pointu.
Il faut donc une rigueur accrue et une motivation sans faille pour porter le projet
son terme.
# action 1
Avancement 0 %
Responsable
Gain potentiel
Description technique
Risque lever
Hypothse de chiffrage
Plan daction
Date de mise jour
n
action
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Avancement
Resp.
XXX
St
Situation / Remarques
Faire monter protos
25
%
50
%
75 100
% %
METTRE
EN PRATIQUE
227
METTRE
EN PRATIQUE
229
231
CONCLUSION
Cest bien
Vous avez lu lensemble de louvrage de rfrence sur la
rduction des cots
EN SAVOIR PLUS
Mais
Le plus difficile commence : la mise en pratique
233
ANNEXE
Stratgie
Ressources humaines
Imputables groupe
Prsidence
Direction oprationnelle
Secrtariat la direction
Recrutement
Gestion des carrires
Paie
Formation
Gestion financire
Comptabilit
Finance
Contrle de gestion
Comptabilit gnrale
Comptabilit client (facturation, encaissement)
Comptabilit fournisseur (commandes, rceptions)
Comptabilit analytique
Trsorerie
Couverture (changes, matires premires)
Financement des investissements
Procdures oprationnelles
Mesure des cots/axe danalyse
Reporting oprationnel & direction
Charges fiscales
Impts
Taxes
Cotisations diverses
Gestion client
Commercial
Service client
Devis
quipes de vente
Support client
Service aprs-vente
Tarification
Devis & estimations
Frais gnraux
Informatique
Frais de sites
Nettoyage
Maintenance
Gardiennage
Dmnagements
Prestations gnrales
Frais dintrim
Transports de personnel
Protection de linnovation
Honoraires
Archivage documentaire
Location petit matriel (copieurs)
Courrier
conomat et consommables
Location vhicules (courte et longue distance)
Prestations industrielles
Dchets
Emballage
Location chariots lvateurs
Petit outillage
Vtements de travail et scurit
nergies et fluides
ANNEXE A
235
Gestion de loffre
Marketing
Marketing offre
Marketing produit
Supply chain
Achats
Approvisionnements
Qualit fournisseurs
Transports
Gestion des stocks
Support production
Mthodes
Industrialisation
Encadrement production
Qualit oprationnelle
Maintenance matriel de production
tudes et dveloppement
Gestion du produit
La valeur ajoute
Main-duvre
Matriel
Amortissement du matriel
Consommables de production (nergie, huile, eau)
Maintenance de loutil de production
Les achats
Transport
Composants et matires
ANNEXE
DESCRIPTION GNRALE
1.2
1.3
DOCUMENTS DE RFRENCE
2.1.1 Fonction A
2.1.2 Fonction B
2.1.3 Fonction C
2.2
2.3.1 Mcaniques
2.3.2 Thermiques
2.3.4 tanchit
2.3.5 CEM
2.3.6 Dure de vie
2.3.7 Esthtique
2.3.8 Stockage
2.3.9. Etc.
2.4
2.5
2.5.1 Test A
2.5.2 Test B
2.6
2.6.1 Test A
2.6.2 Test B
2.7
237
INDEX
5S, 25, 26, 29, 44, 46, 113,
147, 148, 153
Achats, 10, 12, 14, 19-24, 26,
27, 30, 31, 39, 40, 43, 44,
46, 50, 60, 61, 70, 71, 73,
74, 78, 80, 82, 85, 93, 97100, 103, 125, 126, 165, 171,
175, 178, 180, 181, 183-186,
201-203, 209, 223, 235
AMDEC, 46, 135, 139, 142
Analyse de la concurrence,
25, 55, 57, 58
Analyse de la valeur, 9, 2426, 45, 53, 57, 58, 160, 191193, 195
Analyse fonctionnelle, 25,
39, 45, 53, 55, 59, 65, 92,
160
Approche ABC, 17
Approche transverse,24, 25,
43, 44
Brevets, 36, 72
Cadence, 44, 50, 51, 79, 80,
95, 105-108, 130-134, 136,
140, 146, 150, 153, 155, 156
Capabilit,139, 143,144,153
Chef de projet, 13, 28, 89,
92, 93, 127, 165, 171, 190,
201, 203
Chiffrage, 40, 42, 45, 64, 65,
78-82, 92, 96, 108,126, 127,
160, 165, 170, 171
Client, 10, 14, 20, 22, 31, 4143, 45, 47, 52,53, 55, 58, 71,
73, 74, 77, 78, 81, 84-86, 8994, 96, 98, 102-104, 106,
112, 113, 115-117, 119-121,
126, 127, 167, 189-192, 195,
196, 204, 209, 211, 212, 215,
216, 220, 234
Comptabilit analytique,15,
19
Conception, 10, 23, 40, 41,
43, 45, 47, 64, 69, 70, 72,
78, 95, 112, 143, 145, 194,
197, 198, 210
Concurrent, 11, 29, 41, 43,
58, 59, 72, 75, 78, 87, 214,
216
Consultant, 30, 92, 96, 97,
183, 203, 213, 216
Cost House Concept, 9, 10,
13, 18, 19, 22, 26, 27, 31-33,
39, 40, 43, 44, 47, 48, 61,
107
Cot de structure,19, annexe
A
Cots, 10, 12, 13, 15-20, 25,
26, 31, 40-44, 47-55, 57-62,
65, 70, 71, 74, 76, 78, 79,
ditions Demos
Les ditions Demos, en crant des collections destines tous ceux qui sont impliqus dans la vie
professionnelle, prolongent les activits du groupe Demos, dont le savoir-faire en formation est
reconnu depuis 30 annes avec plus de 200 000 personnes formes ce jour.
MANAGEMENT/
RESSOURCES HUMAINES
Comment devenir formateur occasionnel,
Batrice Dameron
Comment russir les entretiens annuels
dvaluation, Patricia Joly-Pierrefeu
Les Outils du manager, Bertrand Poulet
Comment russir son plan de formation,
Annick Saint-Sauveur
Savoir former, bilan et perspectives des
recherches sur lacquisition et la transmission
des savoirs, Collectif
La Communication applique aux organisations et la formation, Collectif
Le Management aujourdhui, Collectif
La Conduite de runion, Bertrand Poulet
La Conduite humaine du changement,
Thierry Chavel
Savoirs et comptences en ducation, formation et organisation, Collectif
Comment manager un projet, Jean-Jacques
Nr
Changement et innovation en formation et
organisation, Collectif
Comptences et performances : une alliance
russie, Claude Flck
Le Coaching dmystifi, Thierry Chavel
Devenir Manager, Jean-Jacques Nr
Profession : coach, Thierry Chavel
Administrateur : un mtier, des risques, un
savoir-faire, Franois Haffen
Le Management de la communication
globale, Dominique Scalia et Patrick
Duncombe
LAventure de la cration dentreprise,
Philippe Bonnamy
Profession : formateur, Jocelyne Lotrian
Capitaine
Transmettre en ducation, formation et
organisation, Collectif
MARKETING/ACTION COMMERCIALE
Comment russir vos mailings, Xavier Lucron
Savoir ngocier pour mieux vendre, Hassan
Souni
Le Marketing-Prix, Michel Hugues
COMMUNICATION
Matriser ses crits professionnels,
Dominique Berthod et Andre Plot
Savoir lire, vite, bien, avec plaisir, Pauline
Bel
Se prparer au secrtariat de demain,
A. Broilliard, P. Clairay et P. Joly-Pierrefeu
Les Relations presse, Jean-Nel Nouteau
Entre management et marketing :
la communication interne, Pierre-Andr
Lestocart et Jean-Pierre Beal
La Communication de crise, Vronique Sartre
COMPTABILIT ET FINANCES
Gestion financire : analyse et dcisions,
Alain Coulaud
Matriser les rglements lexport, Jean
Hesbert
Les Comptes consolids, Benot Lebrun
SANT
Vers une sant citoyenne, Claire Brossier
QUALIT
Russir le passage la version 2000 de la
norme ISO 9001, Henri Mitonneau
DEmarche QUAlit pour un Projet
dEntreprise, Daniel Fromentin et
Jean-Arthur Pinon
ACHATS
Le Guide de lacheteur, Patrick Caverivire
COLLECTIVITS TERRITORIALES
Dcisions administratives : voies de recours et
droits du citoyen, Laurent Pascal
lus et marchs publics, Valrie Fvre-Pele
de Saint Maurice
ENVIRONNEMENT
Pollution de lenvironnement, risques et
responsabilits, Solange Viger
DVELOPPEMENT PERSONNEL
Le Stress intelligent, Christiane Donati
Le Management de soi, Sylvie Lain
Vivre mieux plus longtemps, GabrielleJacqueline Amel
Le Sommeil rpar, Docteur Max Fleury
DES FICHES POUR AGIR
LAccrditation hospitalire, Daniel
Fromentin et Laurent Benaoun
Le Best of du secrtariat, Anne Broilliard,
Karine David, Florence Farelle
INNOVATION ET NOUVELLES
TECHNOLOGIES
La Matrise de linnovation technologique,
Michel Mabile
LES PRATIQUES DEMOS
Vivre leuro, Benot Lebrun
Se rconcilier avec lorthographe, Bernard
Fripiat