ANALISIS DEL ENTORNO

Docente:
Edgar Cceres

Tema:
5 Fuerzas de Porter

Pertenece a:
Juan Chong

8-795-2119

Daphne Sandoya

8-834-2189

Leandro Meira

FC 244908

Fecha:
03/05/2016

Introduccin

Las 5 fuerzas de Porter fue creado a finales de los aos 70 por el profesor de Harvard
Michael Porter, desarrollado para analizar un entorno empresarial competitivo,

teniendo en cuenta las cinco fuerzas que permite una amplia vista de la competencia,
al ser una herramienta ptima para la toma de negocio eleccin de la forma de entrar
en el mercado y el posicionamiento de las competencias, proveedores y clientes, y un
diferencial.
Hoy en da se conoce la gerencia estratgica por medio de la cual se desarrollan una
serie de ventajas para que cualquier negocio sea competitivo.
Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por
medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia,
cualquiera que sea el giro de la empresa.
La dinmica interna de la empresa y la rapidez y forma en que se mueve el entorno,
tienen que ser tratados como un todo a la hora de realizar anlisis de los cuales se
desprendern las estrategias a seguir para lograr ser competitivos en un mercado
cada vez ms convulso, y con las difciles exigencias de satisfacer las siempre
crecientes expectativas de los clientes y minimizando cada vez ms los recursos
desembolsados, en aras de maximizar los beneficios. Para esto es indispensable tener
en cuenta que los resultados internos de la empresa dependen, en un alto porcentaje,
de las caractersticas del entorno en que se mueve y de la capacidad que tiene sta de
asimilar este entorno y de administrarlo eficientemente.
Solo una mirada del entorno actual de las empresas es suficiente para comprender
que este no se rige nicamente por variables cuantitativas fcilmente manipulables a
travs de modelos econmicos y matemticos, con los cuales se puede hacer un
pronstico de la situacin y tomar decisiones. Por el contrario, las fuerzas motrices de
la dinmica del entorno las componen aspectos de tipo cualitativo (relaciones de
intereses econmicos y de poder, relaciones de influencia, diferenciacin estructural
de las empresas, etc.) que hacen complejo el esquema de funcionamiento de las
mismas. Segn Porter (1982), la esencia de la formulacin de una estrategia
competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente.

Las Cinco Fuerzas de Porter componen un modelo holstico que permite analizar
cualquier industria en trminos de rentabilidad. Tambin llamado Modelo de
Competitividad Ampliada de Porter, ya que explica mejor de qu se trata el modelo
y para qu sirve, constituye una herramienta de gestin que permite realizar un

anlisis externo de una empresa a travs del anlisis de la industria o sector a la que
pertenece.
Propuesto por Michael Porter en 1979, este modelo perfila un esquema simple y
prctico para poder formular un anlisis de cada sector industrial.
A partir del mismo la empresa puede determinar su posicin actual para seleccionar
las estrategias a seguir. Segn este enfoque sera ideal competir en un mercado
atractivo, con altas barreras de entrada, proveedores dbiles, clientes atomizados,
pocos competidores y sin sustitutos importantes.
Al desarrollar la estratgica de Porter se comienza desarrollando la visin de la
empresa, donde la visin debe estar enfocada en el futuro, lo que hace que una
empresa se comience a descubrir a s misma y sepa que es lo que quiere lograr.
Contempla a quien va dirigido, que necesidades llena y para que cliente es.
Al haber desarrollado la visin, se establece despus la estratgia necesaria para
cumplirla, es decir, se establece la misin de la empresa.
La misin es una de las cosas ms importantes y por eso va en primer segundo lugar,
se debe saber cul es la misin por medio de la razn de ser la empresa. Esta debe
ser a su vez independiente, en otras palabras a dnde queremos ir y que esperamos.
Se deben tener en cuenta los valores ya que por medio de los valores les dices a los
dems cules son tus prioridades y cules son los puntos ms importantes de tu
empresa. Los valores son postulados que no cambian, son reglas de oro, la esencia
en s de la empresa.
Segn Porter, al desarrollar estos 3 puntos es que se puede comenzar a formular una
estrategia ya que nos da una ventaja competitiva en el mercado de los negocios pues
nos permite dirigir esfuerzos y comenzar siempre con un fin en la mente.
Cmo logramos ventajas competitivas en el mercado?

Liderazgo de costos: es mucho ms fcil cuando se trabaja con una economa

de grandes volmenes a bajos costos por eso es esencial conocer el costo de
la competencia.
La diferenciacin: esta atrae a los clientes casi por completo y te distingue de
cualquier otra empresa del mercado. Con esto se logra un concepto
personalizado en la creacin de la imagen de la empresa.
El enfoque del negocio: se debe tener en cuenta cuales son las bases de la
empresa, ya que se debe enfocar toda la energa en la venta de un solo
producto en vez de intentar vender varios.

Las 5 Fuerzas de Porter

Las 5 fuerzas de Porter nos hablan de cmo usar la estrategia competitiva y adems
determinan la rentabilidad que se pueden tener en el mercado a largo plazo. Las
primeras 4 de estas fuerzas van combinadas con otras cuestiones antes nombradas y
que dan origen a la quinta.

Amenaza de la entrada de los nuevos competidores.

El mercado siempre ofrece nuevas condiciones para los productos innovadores de

desarrollo y por lo que siempre empresas sufren amenazas por parte de sus
competidores o nueva que desea entrar en el mercado. Se usa en la industria para
detectar empresas con las mismas caractersticas econmicas o con productos
similares en el mercado. Aunque depende de la barrera de entrada de la existencia,
as como las empresas que ya estn en este mercado. Barreras de entradas, tales
como, la economa de escalas, la diferenciacin, el requerimiento de capital, el acceso
a canales de distribucin o as ventajas de los costos independientes. Esta barrera es
uno de los factores que dificulta la aparicin de nuevos operadores en el mercado.
Con esto, tenemos una economa de escala para el capital necesario y la dificultad de
acceso a los canales de distribucin.
Las economas de escala: se relaciona con la produccin de la competencia, lo que
puede reducir el costo y el valor del producto y con ello ganar competitividad con un
comienzo en el mercado. Con el objetivo de rendimiento mximo con el fin de reducir
los costos de produccin y el aumento de bienes y servicios.
Curva de experiencia: Abarca el know how acumulado por una empresa en el
desarrollo de una actividad durante un perodo de tiempo prolongado. Se refiere al
conjunto de actividades de la empresa, abarcando todos los aspectos de la
organizacin: gestin, tecnologa de productos, procesos, etc.
Capital necesario: el capital de trabajo que una empresa necesita para operar, por
ejemplo, una empresa nueva en el mercado con capital de trabajo limitado en
comparacin con una empresa lder en el segmento.
Los canales de distribucin: son los centros de distribucin de una empresa, por
ejemplo, una empresa que se inicia en el segmento, debe adoptar una estructura de
distribucin de una manera racional, donde los costos tienen que ser compatibles con
la necesidad de cubrir el mercado y obtener retroalimentacin.
Identificacin de marca: Barrera relacionada con la imagen, credibilidad, seriedad y
fiabilidad que la empresa tiene en el mercado como consecuencia de una forma de
actuar y de las caractersticas de su producto, que puede llevar al comprador a
identificar el producto con la marca. Como ejemplo de esto se tiene la identificacin
por parte de muchos consumidores del refresco de cola tan solo con la Coca Cola.
Barreras gubernamentales: Son las impuestas por los gobiernos y organismos
superiores, y se relacionan con la obtencin de licencias expedidas por autoridades
pblicas, patentes, copyright, requisitos relacionados con el medio ambiente, la
seguridad, etc. Ejemplos de esto son los taxis y televisiones (licencias), los trabajos de
investigacin (patentes). Pueden ser tambin subvenciones a ciertos grupos, creacin
de monopolios estatales; por ejemplo, en Europa los Gobiernos de distintos pases
subvencionan y estimulan a las empresas que incursionan en la generacin de energa
a partir de fuentes renovables. Estas barreras, que cada vez son mayores sobre todo
en lo relacionado con calidad y medio ambiente, suponen costos importantes para la
entrada de nuevas empresas.
Represalias: Referidas a las represalias que pudieran tomar las empresas ya
existentes en el sector segn interpreten la entrada de la nueva empresa. Estas
represalias podran consistir en campaas de publicidad agresivas o bruscas bajadas
de precios hasta asfixiar a la nueva empresa, cuyo margen de beneficios es inferior
porque est empezando. Esta ltima medida conllevara a la ruina de la empresa

nueva. En funcin de la reaccin de las empresas establecidas, entrarn ms o menos

empresas nuevas.

Poder de negociacin de los compradores

Es el poder de negociacin del cliente con sus proveedores en un mercado
determinado. El precio y la calidad de los productos interfieren con la toma de
decisiones de los compradores que pueden forzar el precio hacia abajo o para
determinar una mejor calidad del producto.
Por ejemplo, el empresario que tiene pocos proveedores por lo general se encuentra
totalmente entregado a ellos. Cunto, cuando la entrega con la que la calidad; todas
estas cuestiones se deciden por los proveedores, y eso no es bueno para los
negocios. Especialmente si el vendedor decide vender a un competidor - o peor, slo
para l.

Poder de negociacin de los proveedores

Es el poder de negociacin de los proveedores con los clientes, con un enfoque en los
insumos y proveedores de servicios de la compaa. Cuando amenazan con subir los
precios de los productos o cualidad, la industria tiene poco poder de negociacin de
los proveedores pueden aumentar, especialmente si el monopolio exclusivo o
suministro.
Los vendedores pueden desarrollar barreras a la entrada, la creacin de patentes,
marcas comerciales y registradas fuertes o exclusivos acuerdos dificultar o incluso
impedir la entrada de nuevos competidores en su territorio.
Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos
Una empresa comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los
productos comienzan a ser reales, eficaces y ms baratos que el que vende la
empresa inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su precio, lo que lleva
una reduccin de ingresos en la empresa.
Son por lo general estos productos no son los mismos productos, pero eso a satisfacer
las necesidades de los clientes. Otro ejemplo, los productos que establecer un lmite a
los precios y tiene otros bienes y servicios que tienen un propsito similar a la suya o
satisfacen las mismas necesidades. Con el tiempo el producto puede ser obsoleta
para evitar que las empresas deben invertir en tecnologa e investigacin.
Rivalidad entre competidores
En primer lugar la empresa debe identificar el mercado que es su competidor directo
en el momento de realizar el anlisis. Sin embargo, no es frecuente que una empresa
que vende el mismo producto que usted es un competidor: puede ser que el inters
pblico son diferentes.
Se caracteriza por que los competidores estn enfrentados y que ambos usen grandes
estrategias de negocios. Adems, por la intensidad de la empresa para llevar a cabo
sus proyectos y la forma en la que emplea su imaginacin por poder superar lo que

hagan los dems empresas a su alrededor, destacando con sus productos por encima
de las dems.

Para determinar la intensidad de la competencia hay que considerar la influencia de

los siguientes factores:
Concentracin:
Se trata de identificar si son pocas empresas las que dominan el mercado o si por el
contrario se da un fenmeno de atomizacin; as como el tamao de las mismas. Se
plantea que hay una relacin entre el nmero de empresas existentes y el precio de
sus productos. En mercados de dominio de una empresa (como Microsoft en sistemas
operativos para PCs), la empresa dominante tiene libertad para la fijacin de precios.
En el caso de oligopolios (mercado liderado por un pequeo grupo de empresas) la
competencia en precios queda limitada a acuerdos de precios paralelos entre estas
empresas. En mercados en los que dominan claramente dos empresas, como el caso
de Coca Cola y Pepsi, la competencia no se da en precios, ya que son similares, sino
en campaas de publicidad y promocin.
Diversidad de competidores:
Diferencia en cuanto a los orgenes, objetivos, costos y estrategias de las empresas.
Hace algunas dcadas, las empresas que competan dentro de un mercado tenan
caractersticas muy similares en cuanto a su estructura organizativa, costos e incluso
objetivos; eso provocaba menor rivalidad al tener un funcionamiento tan similar. Con la
globalizacin y la apertura de fronteras, la competencia ha crecido enormemente as
como las condiciones en la que se compite, puesto que las empresas han cambiado y
tienden a la deslocalizacin. Las que an no se han deslocalizado tienen orgenes,
estructuras, costos y objetivos distintos, pero un solo mercado de actuacin.
Condiciones de los costos:
Si los costos fijos son elevados respecto al valor de los productos o servicios, las
empresas se vern forzadas a mantener altas cifras de negocios.
Un exceso de capacidad obliga a bajar los precios. Hasta dnde puede llegar una
empresa en la bajada de precios depender de la estructura de sus costos. Como
norma general, la empresa ha de cubrir siempre sus costos fijos y variables.
Diferenciacin del producto:
Son las caractersticas del producto que lo hacen diferente, incluso hasta ser percibido
como nico en el mercado por su uso o aplicacin. Puede ser por caractersticas
propias del diseo, de la presentacin, del servicio al cliente, etc. La tendencia por
parte de los consumidores a sustituir un producto por otro ser mayor cuanto ms se
parezcan los productos que ofertan las empresas, esto obliga a reducir los precios de
los mismos con el fin de incrementar las ventas.
Costos de cambio:
Cuando los costos de cambio de unos productos a otros son bajos se fomenta la lucha
interna dentro del sector.
Grupos empresariales:

La rivalidad aumenta cuando potentes grupos empresariales compran pequeas

empresas del sector para relanzarlas y entrar en ese mercado.
Efectos de demostracin:
Necesidad de triunfar en los mercados ms importantes para poder introducirse con
mayor facilidad en los dems.
Barreras de salida:
La rivalidad ser alta s los costos para abandonar la empresa son superiores a los
costos para mantenerse en el mercado y competir, o si hay factores que restringen la
salida de las empresas de una industria, como por ejemplo:
Recursos duraderos y especializados: existencia de activos especializados, lo cual
implica un reducido valor de liquidacin o costos elevados de conversin si se quisiera
cambiar de actividad.
Barreras emocionales: La resistencia a liquidar o salir del negocio generada por
compromisos de carcter afectivo del empresario.
Restricciones gubernamentales o contractuales: Limitaciones que impone el gobierno
para liquidar un negocio, o la proteccin contractual de los empleados en caso de
despido.
El hecho de que las barreras de salida sean muy elevadas contribuye enormemente al
deterioro del atractivo de la industria en los mercados maduros y declinantes.

Conclusin

Las empresas deben utilizar las 5 fuerzas de Porter para llevar a cabo su anlisis la
obtencin de informacin clave para la toma de decisiones y el desarrollo de la
planificacin estratgica de un producto o servicio.
Para una empresa para desarrollar un plan de estratgico tiene que considerar el
entorno interno y externo, los puntos fuertes y dbiles de la empresa, por lo que se
puede conocer la posicin de la empresa en el mercado.
Las empresas, que pueden potenciar sus ventajas antes de la competencia, el control
y la optimizacin de sus fuerzas su competitividad en el mercado.
Si no se cuenta con un plan elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los
negocios de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una estrategia
competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia sino que adems
tambin te da acceso a un puesto importante dentro de una empresa y acercarte a
conseguir todo lo que soaste.
El funcionamiento interno de una empresa se encuentra en gran medida determinado
por su entorno, el cual incide directamente en sus estrategias y, por lo tanto, en sus
resultados. Es por este motivo que se hace altamente necesario comprender el
funcionamiento de este entorno, as como la medida en que sus fuerzas se relacionan
con la empresa y afectan su forma de operar.
La aplicacin del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter al sector de la industria
donde se trabaje permite comparar las estrategias y ventajas competitivas con las de
otras empresas rivales mediante el anlisis de la rivalidad entre competidores;
permitiendo de ese modo saber si es preciso mejorar o redisear las estrategias
existentes.
El anlisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores permite establecer
barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la
bsqueda de economas de escala o la obtencin de tecnologas y conocimientos
especializados; o, en todo caso, permite disear estrategias que hagan frente a las de
dichos competidores.